GESTIÓN

POR
PROCESOS

Ing https://www.dropbox.com/s/v0n6q66mv1rzyg5/Video%201%20GP%20Zaragoza.mp4
Ing.. Percrcyy MaríMarín
n Lira
ira - 2015 Gráfico de Con
UPCtro
CEP
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 Introducción
Modelo en las Organizaciones
Resumen Evolución Histórica de la Gestión por Procesos:
• Modelo Artesanal – Siglo XIX • Frederick Taylor (~1900) y Henry Ford (~1910)
• Utilización de la estadística (~1920) • Producción en masa Post 2daGM
• Control de la calidad total–Japón • Visión global de los procesos
• Estandarización de Procesos en la ISO 9001 y modelos de excelencia

Organización: Entidad en la que a través de la administración de

los recursos disponibles se producen o intercambian bienes y/o servicios
con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Existen dos enfoques o modelos de representación de una empresa:
https://www.youtube.com/watch?v=1bYKXghNAco
MODELO DE MODELO DE
F
ORGANIZACIÓN U
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL N POR PROCESOS
C
I
O
N
PROCESOS
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E Gráfico de Con
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S
 Introducción
Modelo en las Organizaciones
Transición de la organización de un modelo vertical a la horizontal
Organización Organización Organización por
Funcional Matricial Procesos

Cliente

Foco en las Estructura Funcional y Foco en

Funciones. gestión por Procesos. los Procesos.
Las funciones Procesos reconocidos, Los procesos
conducen el negocio predominan funciones conducen el negocio
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 Introducción
Diferencias relevantes por enfoque organizacional

Orientación por Funciones vs Orientación por Procesos

Cliente Cliente

Cadena de valor Cadena de

funcional valor orientada
al Cliente
Liderazgo Liderazgo por
funcional proceso

Organización Organización
funcional orientada a
procesos

Administración de Administración
funciones de procesos

Tecnología de Tecnología de
información información

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 Introducción
Función
Diferencia de sintaxisvs. Proceso
.
Función: Identificada por un verbo. Denota continuidad
✓ Comercializar
✓ Fabricar
✓ Vender
✓ Expedir
✓ Comprar

Actividad: Identificado por verbo+sustantivo. Denota un inicio y un fin. No es continuo

Verbo en infinitivo
✓ Tomar un pedido
✓ Ensamblar un pieza
✓ Facturar a un cliente
✓ Solicitar materiales
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Verbo en 3ra persona, singular, tiempo presente
o Toma un pedido
o Ensambla una pieza
o Factura a un cliente
o Solicita materiales
Gráfico de Con
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 Diferencias de enfoque
FUNCIONES
FUNCIONES

FUNCIONES
FUNCIONES PROCESOS
Enfatiza la "jerarquía" de las Enfatiza la "interdependencia" de
áreas o puestos las áreas o puestos

El trabajo se enfoca a la El trabajo se enfoca a la

satisfacción del jefe satisfacción del cliente

Enfatiza el trabajo y logro Prioriza el logro organizacional o

personal grupal antes que el personal

Útil para administrar una

Útil para optimizar una empresa
empresa

Se concentra solo en las Resalta la importancia y

actividades "dentro de las 4 relaciones de Proveedores y
paredes" de la empresa Clientes

Se representa a través de un Se representa a través de un

Organigrama Mapa de Procesos
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 ¿Qué es un proceso?

Secuencia de actividades interrelacionadas

orientadas a generar valor agregado partiendo de uno
o más inputs (entradas), los cuales transforma
generando outputs (salidas) que satisfagan los
requerimientos del Cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo

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 Esquema de un Proceso

Mecanismos de
Stakeholders
(todos los interesados
Control
Políticas, Reglas de Neg., Indicadores,
Int./Externos al proceso)
KPIs, Procedimientos, Formatos

Plan Comunic.

Requisitos
Propietario Proceso Requisitos

Proveedor Entradas Actividad Actividad Actividad

Salidas
Cliente
Cliente
1 2 3

Proveed. Internos / Externos Generación de Valor al Cliente P/S Clientes Internos / Externos

Inicio ALCANCE Fin

Feedback Feedback
Recursos y
Personas
Infraestructura, Equipos, Hw, Ppto,
Roles internos/externos a la org.

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 Elementos de un Proceso

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 Satisfacción del Cliente
Análisis GAP
El análisis del GAP, o brecha entre percepción y expectativas de calidad (Modelo
del GAP), es un enfoque frecuentemente utilizado para mejorar la satisfacción del
cliente. La diferencia entre percepción y
expectativas nos indicará los
déficits de calidad cuando la
puntuación de expectativas
supere a la de percepción.

Fuente: AITECO Co. SL - CP: 18003 - GRANADA (España)

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 Cambios de comportamiento
MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Orientacion interna hacia el producto
Departamentos y Jefes
Autoridad jerarquica funcional
Directivos controladores
Personal controlado
Departamentos especializados
Organizacion por departamentos
Jefes funcionales
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MODELO DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Orientacion externa hacia el Cliente
Procesos y Lideres
Participacion y apoyo
Directivos Lideres y Entrenadores
Empowerment
Equipos y procesos transfuncionales
Forma natural de organizar el trabajo
Responsables de los procesos
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 Conclusiones

• La Gestión por Procesos es una manera de

administrar una organización usando un enfoque
multi-departamental, en vez de un enfoque funcional.
• La estrategia de implementación de la Gestión por
IProcesos
Ing en
ng.. Percrcyy MaríMarín iuna
n Lira organización, debe ser gradual.
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 Conclusiones
Desarrollar y asimilar nuevas habilidades y recursos
útiles para mejorar su desempeño continuamente

Aprender
• El entorno es cambiante
Desaprender
• Las organizaciones no deben orientarse
Reaprender
internamente hacia el producto
• Deben orientarse externamente hacia el
mercado; hacia el Cliente
• La Organización debe adquirir expertise
Transformar Percibir en: crear, adquirir, transmitir
estructuras Asimilar conocimiento, y en modificar su
mentales conducta para adaptarse a esas nuevas
Descubrir bases
ideas y conocimientos.

Liderazgo, Cultura, Estrategia, Diseño Aprender de las experiencias el pasado, de los clientes
Organizacional, Información compartida. internos y externos, igualmente de los proveedores

“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios

Ing
Ing.. Percrcyy MaríMarín fuera,
ira - 2015 el final está cerca” (Jack Welch, CEO General Electric 1981-2001) Gráfico de Con
n Lira UPCtro
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 Diferencia entre Gestión por Procesos y
Gestión de Procesos o BPM

• Elegir un modelo de gestión bajo el cual una organización debe trabajar, es un dilema. Disyuntiva:
decidir entre un modelo de gestión de procesos o de gestión por procesos.
• Tradicionalmente las organizaciones se rigen bajo la gestión de procesos, es decir que
agrupan actividades relacionadas entre sí, en áreas o Dptos., establecen una jerarquía organizativa
designando funciones por Dptos., reflejándose ello en Organigramas con estructuras piramidales
(ORGANIZACIÓN FUNCIONAL).
• Si bien los cargos en la organización quedan claros, los aspectos clave y las relaciones con los
clientes, no se ven reflejados con absoluta claridad y fluidez, siendo fuente de problemas y debates
debido a:
• Dispersión de actividades que no aportan valor al cliente
• Fallos en la gestión por duplicidad o vacíos (no visibilidad del E2E)
• Incoherencia entre objetivos de c/Dpto., en ocasiones alejados de los objetivos globales
• Estilo autoritario de dirección, provocando falta de motivación e involucramiento
• Por ello, muchas organizaciones vienen cambiado el enfoque, a fin de cumplir con su misión/visión
corporativos, y están implementando la gestión por procesos como una estrategia de mejora de la
gestión para todo tipo de organización.
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 Diferencia entre Gestión por Procesos y
Gestión de Procesos o BPM
• Gestión por Procesos consiste en dotar a la organización una estructura horizontal, siguiendo los
procesos inter-funcionales y con una clara visión de orientación al cliente final.

• Los procesos requieren estar perfectamente

definidos, documentados, liderados; tener un
equipo de trabajo, recursos y objetivos que
administrar.

• En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinario que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relación con
el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del personal de la
organización.

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 Gestión por Procesos:
Este tipo de enfoque concentra su atención en…

• La comprensión y el cumplimiento
de los requisitos de los clientes
de cada proceso.
• La necesidad de considerar y de
planificar los procesos en términos
que aporten valor (el cliente no
debe pagar por algo que no le
aporte valor).

• El control, la medición, la obtención de resultados y de la

eficacia de los procesos.

• El alineamiento de los objetivos de los procesos a la mejora en la

operativa estratégica del negocio.

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 Beneficios que se derivan de una adecuada
aplicación de la Gestión por Procesos
Materiales, personas, dinero,
(1) mano de obra, etc..
A nivel de
actividades
Disminución
de • La continua aplicación de la estrategia de
Recursos Gestión por Procesos produce grandes
(5) (2)
beneficios para los clientes.
Visión Aumento
Sistemática • La organización por su parte, adquiere
de la de la una mayor sensibilidad para detectar
organización Eficiencia
oportunidades y aumentar la eficiencia.

• Los trabajadores aumentan su

capacidad, su motivación y la satisfacción
(4) (3)
por el trabajo realizado.
Disminución Disminución
de de
Errores Tiempos
Ayudando a Aumento de la
prevenirlos productividad
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS FODA
 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Estratégicas Estrategias
Oportunidades ofensivas adaptativas

Estrategias Estrategias
Amenazas reactivas defensivas
BALANCED SCORECARD: KAPLAN & NORTON (1992)
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPORCIONA
ESTRUCTURA
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL