Diseno e Implantacion de Un Sistema de C

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA

GESTION DE LA CASA DE POSTRES GARBER LTDA
MIGUEL ANDRÉS GARCÍA BERNAL

CÓDIGO 971 4665
PAULA ANDREA PEREZ MACHADO

CÓDIGO 971 3397
DIRECTORA
MARIA MARGARITA CERVANTES
Proyecto de grado para optar el título de Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMÚN
CHÍA, CUNDINAMARCA
NOVIEMBRE DE 2003
2
CONTENIDO GENERAL
CONTENIDO GENERAL ...........................................................................................................2

ÍNDICE DE TABLAS..................................................................................................................4
ÍNDICE DE GRÁFICAS..............................................................................................................5
ABSTRACT................................................................................................................................6
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................7
Objetivo del proyecto .................................................................................................. 8
Objetivos específicos .................................................................................................. 8
Alcance del proyecto................................................................................................... 8
Capítulo 1 ........................................................................................................................9
MARCO TEÓRICO.....................................................................................................................9
1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 9
1.2. MISIÓN............................................................................................................. 10
1.3. VISIÓN ............................................................................................................. 11
1.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...................................................................... 11
1.4.1. Diagnóstico Interno.................................................................................12
1.4.2. Diagnóstico Externo ...............................................................................12
1.5. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA)......................................................................................... 13
1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS........................................................................ 14
1.7. ESTRATEGIA CORPORATIVA ........................................................................ 14
1.8. BALANCED SCORECARD (BSC).................................................................... 15
1.8.1. Perspectiva Financiera ...........................................................................16
1.8.2. Perspectiva del Cliente ...........................................................................17
1.8.3. Perspectiva del Proceso Interno.............................................................17
1.8.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento ...............................................17
1.8.5. Cadena de Relaciones Causa-Efecto.....................................................17
1.8.6. Indicadores e Inductores de la Actuación ...............................................18
1.8.7. Temas Estratégicos................................................................................18
1.8.8. Proposición de valor para el cliente........................................................19
1.9. INDICADORES DE GESTIÓN.......................................................................... 20
3
Capítulo 2 ......................................................................................................................21
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO .........................................................21
2.1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO ................................................................... 21
2.2. EXPERIMENTACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 22
2.2.1. Cultura Organizacional ...........................................................................22
2.2.2. Misión o Propósitos de la Organización .................................................23
2.2.3. Visión Corporativa ..................................................................................26
2.2.4. Diagnóstico Estratégico ..........................................................................26
2.2.5. Análisis DOFA ........................................................................................31
2.2.6. Objetivos Corporativos ...........................................................................31
2.3. CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 32
2.3.1. Estrategia Corporativa............................................................................32
2.3.2. Balanced Scorecard (BSC).....................................................................33
2.4. ENTREGA DEL PROYECTO ........................................................................... 36
Capítulo 3 ......................................................................................................................37
RESULTADOS DEL PROYECTO ...........................................................................................37
3.1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO ................................................................... 37
3.1.1. Antecedentes Históricos .........................................................................37
3.1.2. Constitución Formal de la Empresa........................................................38
3.2. EXPERIMENTACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 39
3.2.1. Cultura Organizacional ...........................................................................39
3.2.2. Misión o Propósitos de la Organización .................................................44
3.2.3. Visión Corporativa ..................................................................................55
3.2.4. Diagnóstico Estratégico ..........................................................................57
3.2.5. Análisis DOFA ........................................................................................71
3.2.6. Objetivos Corporativos ...........................................................................74
3.3. CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 78
3.3.1. Estrategia Corporativa............................................................................78
3.3.2. Balanced Scorecard (BSC).....................................................................90
3.4. ENTREGA DEL PROYECTO ........................................................................... 98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................................................99
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................101
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. Valores personales Directivos de la

Empresa..........................................................40
Tabla No. 2. Valores de la empresa Casa de Postres Garber Ltda. ..........................................43
Tabla No. 3. Definiciones de los Directivos sobre los valores de la Empresa.............................43
Tabla No. 4. Producción y ventas de postres a base de leche en Colombia al año 2000...........65
Tabla No. 5. Producción estimada de postres hechos a base de leche en Colombia para
los años 2001 y 2002. ......................................................................................... 65
Tabla No. 6. Ventas estimadas para el año 2001 y 2002 de postres hechos a base de leche
en Colombia. ....................................................................................................... 65
Tabla No. 7. Participación de Bogotá en el total de la producción nacional en el sector de

alimentos entre los años 1977 y 1999................................................................. 66
Tabla No. 8. Estimación de la participación de Bogotá en el total de la producción nacional

en el sector de alimentos entre los años 2000 y 2002. ....................................... 66
Tabla No. 9. Factores claves para el éxito o fracaso de la empresa...........................................72
Tabla No. 10. Evaluación de las definiciones de los objetivos corporativos................................76
Tabla No. 11. Matriz de relación objetivos, indicadores, inductores e iniciativas. .......................96
5
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfico No. 1. Estructura de un Balanced ScoreCard. ................................................................16

Gráfico No. 2. Enfoque Metodológico del Proyecto.....................................................................21
Gráfica No. 2. Participación de Bogotá en la producción del sector de alimentos 1977 -
1999 y pronóstico 2000 - 2002.......................................................................... 66
Gráfica No. 3. Cadena de valor representativa de la compañía..................................................79
Gráfica No. 4. Mapa funcional de relaciones entre áreas............................................................80
Gráfica No. 5. Actividades área de Mercadeo. ............................................................................81
Gráfica No. 8. Actividades área de Ventas..................................................................................84
Gráfica No. 9. Actividades área de Distribución. .........................................................................84
Gráfica No. 10. Actividades área de Distribución. .......................................................................85
Gráfica No. 11. Actividades área de Distribución. .......................................................................85
Gráfica No. 12. Actividades área de Manufactura. ......................................................................86
Gráfica No. 13. Actividades área de Manufactura. ......................................................................86
Gráfica No. 14. Actividades área de Compras. ...........................................................................87
Gráfica No. 15. Actividades área de Compras. ...........................................................................87
Gráfica No. 16. Actividades área de Contabilidad. ......................................................................88
Gráfica No. 17. Actividades área de Tesorería............................................................................88
Gráfica No. 18. Actividades área de Tesorería............................................................................89
Gráfico No. 19. Mapa estratégico de la estrategia de la empresa...............................................94
6
ABSTRACT
Based on the strategic planning an analysis and internal and external knowledge of the
organization was the developed, with the purpose of evaluating the present situation of
the company, taking into account the direction of same towards the future.
The future behavior of the company in the market was defined, establishing a
corporative mission, vision, objectives and a strategy as well as different alternatives
that the company should implement in order to accomplish its goals.
It the strategy and the vision of the company was translated in an ample set of
measures of performance, that provided the necessary structure for the implantation of
the management system, based in the model of the Balanced Scorecard.
In a parallel form, an implementation plan was developed including the form in which the
indicators were tie to the information systems, reaching this way a final consensus on
the vision, objectives and developed measurements to validate the proposed goals in
the implantation plan.
An executive summary was given as well as a tool to allow the rest of the employees
have knowledge and understand the strategy the objectives and the form to controlling
in case the strategy is generating the expected results in order to accomplish the vision
of the company.
_______________________________________________________________
Basados en la planeación estratégica se realizó la obtención, análisis y conocimiento
interno y externo de la organización, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, y realizar el direccionamiento de esta hacia el futuro.
Se definió el comportamiento futuro de la empresa en el mercado, estableciendo la
misión, la visión, los objetivos corporativos y la estrategia para identificar las alternativas
que tiene la empresa para lograr sus metas.
Se tradujo la estrategia y la visión de la empresa en un amplio conjunto de medidas de
actuación, que proporcionaron la estructura necesaria para la implantación del sistema
de gestión, basados en el modelo del Balanced Scorecard.
Paralelamente se desarrolló un plan de implementación que incluyó la forma en que los
indicadores fueron vinculados con los sistemas de información, llegando así a un
consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones desarrolladas para validar las
metas propuestas en plan de implantación.
Se entregó un resumen ejecutivo y una herramienta para capacitar al resto de los
empleados en el conocimiento y entendimiento de la estrategia, sus objetivos y la forma
de controlar si la estrategia esta generando los resultados esperados para lograr
alcanzar la visión de la empresa.
7
INTRODUCCIÓN
Actualmente, un alto porcentaje de las empresas en Colombia están constituidas por las
micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes), las cuales son de gran aporte para
el desarrollo económico y social del país. La falta de gestión es una de las principales
barreras para el desarrollo de las MiPymes, ya que muchas de éstas no tienen un
proceso formal de planificación, y si hay visión de planificación, ésta tiende a ser de
corto plazo. El diseño e implantación de un sistema de control de gestión, que integre
las necesidades específicas de la organización, a su estilo de liderazgo, a la naturaleza
de sus operaciones, al tipo de personal envuelto y a las coyunturas presentes, y
además, que permita incorporar la visión del largo plazo e implantar unos inductores de
actuación para materializar esta visión, es lo que se va a tratar en los diferentes
capítulos del este proyecto.
Este proyecto se realizo por medio de actividades y reuniones con la gerente de la
empresa quien es la persona que tiene el Know-How de ésta, tanto a nivel gerencial
como operativo, contando con la colaboración de la junta de socios de la empresa en
las actividades que así lo ameritaron.
El horizonte de planeación definido para este proyecto fue de 3 años y la validación de
los resultados se propuso que fuese anual debido a la coyuntura actual del país y el
constante cambio del entorno en el que la empresa se mueve.
8
OBJETIVO DEL PROYECTO
Diseñar e implantar un sistema de control de gestión que defina un estilo de dirección

específico, capaz de asegurar la efectividad en el empleo de los recursos de la empresa
Casa de Postres Garber Ltda.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un Diagnóstico Funcional de la empresa basado en un análisis externo e

interno de la compañía estableciendo sus debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas (DOFA).
Definir la estructura del Sistema de Control cimentado en el modelo de Balanced
Scorecard (BSC).
Realizar el Direccionamiento Estratégico de la empresa estableciendo los
objetivos corporativos, la misión, la visión, su cultura organizacional y la
estrategia a seguir para el desarrollo de sus actividades..
Desarrollar e implantar el Balanced ScoreCard en el Sistema de Control de
Gestión.
ALCANCE DEL PROYECTO
Mediante la realización del Diagnóstico Funcional de la empresa basado en un análisis

externo e interno de la compañía, estableciendo sus debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA), junto con el Direccionamiento Estratégico de la
empresa, estableciendo sus objetivos corporativos, su misión, su visión, su cultura
organizacional y la estrategia a seguir para el desarrollo de sus actividades, se
definieron las bases del Sistema de Control de Gestión y basados en esta información,
se diseñó la estructura del sistema de control, cimentada en el modelo del Balanced
ScoreCard (BSC). Este proyecto culmina con la entrega del diseño del Sistema de
Control de Gestión a la Gerente de la empresa y la comunicación de éste sus
empleados.
9
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
Establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y suministrar
el patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones, son los objetivos de un
proceso de planeación estratégica1. Para esto es necesario tener presentes los
siguientes conceptos: 1) una organización que no planea, es una organización que se
encuentra a la deriva, sin un rumbo establecido, 2) una organización que no conoce el
entorno donde se mueve ni se conoce a sí misma, es una organización que no conoce
sus oportunidades y sus amenazas ni sus fortalezas y debilidades y 3) una organización
que no sabe como hacer las cosas claramente, es una organización que no utiliza
eficientemente sus esfuerzos en el logro de sus objetivos.
Por lo tanto para iniciar un proceso como este es necesario la formulación de tres
preguntas básicas: primero, ¿hacia donde vamos?, segundo, ¿en cuál medio nos
movemos?, y tercero, ¿cómo vamos a hacer para lograrlo?. En este capítulo se
expondrá de manera clara la planeación estratégica base de este proyecto, buscando
las respuestas a cada una de estas preguntas de manera veraz.
1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS?, ¿CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES?, ¿QUÉ

ES IMPORTANTE PARA LA EMPRESA?
La cultura empresarial es la identidad de la organización, lo que incluye los valores,
creencias y comportamientos que acompañan y se fortalecen durante toda la vida de la
empresa. Estos factores junto con el estilo de liderazgo de la alta gerencia, las normas,
procedimientos y perfiles generales de los miembros de ésta, conforman lo que
llamamos cultura organizacional de una empresa. Este conjunto de factores son
determinantes para el desarrollo de la organización y deben ser coherentes con la
visión estratégica de la misma.
¿QUÉ INSPIRARÁ Y REGULARÁ LA VIDA EN LA EMPRESA?
1
Planeación estratégica aplicada; Goodstein, Nolan, Pfeiffer.
Marco Teórico 10
“Cualquier ser humano, para serlo plenamente, debería ser libre y aspirar a la igualdad
entre los hombres, ser solidario y respetar activamente su propia persona y a las demás
personas, trabajar por la paz y por el desarrollo de los pueblos, conservar el medio
ambiente y entregarlo a las generaciones futuras no peor de lo que lo hemos recibido,
hacerse responsable de aquellos que le han sido encomendados y estar dispuesto a
resolver mediante el diálogo los problemas que puedan surgir con aquellos que
comparten con él el mundo y la vida”2.
Existe una cantidad inmensa de valores que están en permanente transformación. Sin
embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación,
siempre y en todas partes. Existen valores biológicos, sensibles, económicos, estéticos,
intelectuales, religiosos y morales3. De los anteriores valores, los más importantes, ya
que son estos los que dan méritos a los demás, son los valores morales. Los valores
morales son los que orientan nuestra conducta, con base en ellos se decide como
actuar ante las diferentes situaciones que plantea la vida; tienen que ver principalmente
con los efectos que tiene lo que una persona hace sobre otra persona, en la sociedad o
en el medio ambiente en general.
En el ámbito empresarial, también tienen que existir y ponerse en práctica de tal
manera que se conviertan en parte fundamental de la cultura de una empresa. Estos
valores, mediante un liderazgo efectivo, harán parte de ésta cuando esas creencias las
compartan todos en la organización desde el de la posición más alta hasta el de la
posición más baja. Los valores morales con los que fue educado el dueño de una
empresa y que son traducidos a normas y reglas de juego con las que su gente se
deberá identificar, son la guía para visualizar cómo querrá él que su empresa se vea en
el futuro, qué es lo que se debe y no se debe hacer en su organización y que tipo de
estrategia se deberá ejecutar.
En resumen, los valores morales son las creencias fundamentales sobre las que se
soportan la visión, la misión, las metas, los objetivos y la estrategia de una empresa.
1.2. MISIÓN
Para determinar el futuro deseado de la empresa, es decir, “qué productos o servicios

desea suministrar, a quiénes se dirigen estos productos o servicios, y cómo se
fabricarán y distribuirán, todo con base en sus ventajas competitivas”4, es necesario la
formulación de la misión de la empresa.
La misión de la empresa debe ser un enunciado compuesto por varias partes: la
descripción de la compañía, sus objetivos y sus principios operativos. Esta formulación
debe comenzar con una descripción del negocio resumida en una o dos frases. Luego,
se deben formular los principios operativos de la compañía, su visión a futuro y su
2
Adela Cortina, El mundo de los valores, 2000.
3
Editorial El Tiempo, El libro de los valores, 2002.
4
Humberto Serna Gómez, Gerencia estratégica, 1997.
Marco Teórico 11
filosofía. Es aquí donde se hace más evidente la individualidad de cada compañía,

razón por la cual es la sección del enunciado que más cuidadosamente debe ser
redactada.
Se hace necesario nombrar algunos de los elementos más importantes con los que
debe contar el enunciado de la misión de una empresa: las relaciones con los
empleados y los clientes, la actitud frente a la competencia, la responsabilidad ante los
accionistas, las relaciones con los intermediarios y el comercio, la participación en
asuntos públicos y la ética.
Cabe resaltar que el enunciado de la misión de la empresa no debe ser muy extenso,
mientras más claro sea el enfoque, mayor será la facilidad de comprometerse con la
misión de la compañía.
Ya que el futuro es un objetivo en constante movimiento, es recomendable retomar de
manera regular la declaración de la misión de la empresa y modificarla cuando sea
apropiado. Esto debido a un cambio significativo en el entorno y ante la modificación de
las ventajas competitivas con las que opera la empresa a fin de reflejar cómo desea
reposicionarse la compañía y responder a estos cambios.
1.3. VISIÓN
Imaginarse en forma positiva e inspiradora cómo deseamos que sea la organización en

el futuro y definir un periodo de tiempo en el que esperamos que estas ideas se vuelvan
realidad, es establecer la visión que se tiene de la empresa; luego, junto con ese
conjunto de ideas, “expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en un
horizonte de tiempo definido, es lo que se llama la visión corporativa de una empresa”5.
Esta visión debe ser formulada para los líderes de la organización, apoyada y
compartida por todos los colaboradores de la empresa, además de ser lo más concreta
y realista posible.
La visión corporativa requiere de una administración comprometida, que no le tema al
cambio y motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de los
objetivos y metas propuestas. Los gerentes deben motivar al talento humano, mediante
un liderazgo que le permita a la empresa crecer y desarrollarse en el futuro.
1.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Un aspecto muy importante dentro de la planeación estratégica es el análisis de las

fortalezas y debilidades internas de la empresa así como las amenazas y oportunidades
que ésta enfrenta en su entorno. Este análisis se realiza para evaluar la situación
5
Humberto Serna Gómez, Gerencia estratégica, 1997.
Marco Teórico 12
presente y el entorno actual donde se mueve la compañía con el objetivo de tener las
bases para desarrollar sus estrategias.
1.4.1. Diagnóstico Interno
El diagnóstico interno de la empresa es la primera parte del diagnóstico estratégico.

Uno de los métodos para realizar este análisis es el método del Perfil de Capacidades
Internas (PCI), el cual involucra todos los factores que afectan las operaciones diarias
de la empresa. El PCI, puntualmente examina la capacidad directiva, competitiva,
financiera, de producción y del talento humano con la que cuenta la organización.
La capacidad directiva son todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan
que ver con el proceso administrativo (planeación, organización dirección y
control).
La capacidad competitiva son todos aquellos aspectos relacionados con el área
comercial tales como: calidad del producto, exclusividad de los productos,
portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución,
investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad del
servicio al cliente.
La capacidad financiera son todos aquellos aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras tales como: nivel de endeudamiento,
disponibilidad de líneas de crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, estabilidad de los costos,
elasticidad de la demanda.
La capacidad de producción son todos aquellos aspectos relacionados con el
proceso de producción tales como infraestructura tecnológica (hardware),
exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos de
producción, ubicación física, acceso a servicios públicos, intensidad en el uso de
mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software.
La capacidad de talento humano son el conjunto fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso tales como nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, nivel de capacitación,
motivación, pertenencia.
1.4.2. Diagnóstico Externo
La segunda parte del diagnóstico estratégico es la realización del Diagnóstico Externo

de la empresa. Un método para realizar este diagnóstico es el Perfil de Oportunidades y
Amenazas en el Medio (POAM), en el cual se analizan los factores económicos,
políticos, sociales, tecnológicos y geográficos que pueden llegar a afectar a la
organización. En cada uno de estos factores se analizan un conjunto de variables con el
objetivo de determinar si ofrecen una amenaza o una oportunidad para la empresa en el
futuro.
Marco Teórico 13
Las Oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones que surgen desde

fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y
acciones internas, así como sus actividades y desarrollo, convirtiéndose en
sucesos potencialmente favorables para la empresa. Puede consistir en una
necesidad del mercado aún insatisfecha o en una tendencia en el entorno que
permitiría mejorar la posición de la organización, siendo aspectos que pueden
ser aprovechados por la empresa muy ventajosamente.
Por otro lado las amenazas son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la empresa, es decir, que pueden afectar negativamente la
marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento
oportuno. Si no se toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia
desfavorable que proviene del entorno, puede llevar a la empresa a su
estancamiento o incluso su desaparición.
1.5. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (DOFA)
El análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) de la

empresa es la tercera parte de este diagnóstico estratégico. Después de identificar las
oportunidades y amenazas externas de la empresa, al igual que sus fortalezas y
debilidades internas, es necesario analizar lo que éstas significan. Es decir, hacer un
balance de las fortalezas y las debilidades frente a las oportunidades y las amenazas:
¿La compañía se encuentra en una fuerte posición competitiva?, ¿qué puede hacer la
empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades?, ¿puede desarrollar nuevas estrategias para lograr un cambio?, esto
suministra un breve resumen de la condición de la compañía, puesto que un buen
análisis DOFA es la clave para todos los estudios que siguen de aquí en adelante en la
Gestión Estratégica.
Con el DOFA se conforma un cuadro de análisis de la situación actual de la empresa
completamente ajustado a la realidad, que permite formular estrategias para aprovechar
sus fortalezas (estrategias FO), prevenir el efecto de sus debilidades (estrategias DO),
aprovechar a tiempo sus oportunidades (estrategias DA) y anticiparse al efecto de sus
amenazas (estrategias FA), para aumentar las posibilidades de éxito de la compañía en
el medio.
Al realizar este análisis hay que enfocarse en los aspectos determinantes de la
organización, lo que debe incluir los factores claves de éxito o fracaso de la misma en
cuanto a los mercados, la competencia, la organización, la infraestructura, el recurso
humano y financiero, la investigación y desarrollo, el sistema de distribución y mercadeo
y todas las tendencias y variables de competitividad que puedan afectar a la
organización. Estos factores claves de éxito o fracaso se deben priorizar en términos
de su importancia o impacto en la organización, con el fin de centralizar el análisis y no
complicarse con demasiadas variables.
Marco Teórico 14
Una vez terminado este análisis, se tendrá una completa ilustración de la forma como
la compañía opera y se estará en capacidad de plantearse unos objetivos y estrategias
acordes a la realidad empresarial.
1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS
Para seguir en el proceso de la planeación estratégica se plantean los objetivos

globales que la organización espera alcanzar en el largo plazo. Los objetivos están
basados en la misión y la visión ya planteada y deben ser consecuentes con el
panorama que ofrece el análisis DOFA, concentrándose en los factores de éxito.
Los objetivos corporativos son globales y deben cubrir todas las áreas de la
organización deben ser concretados a través de estrategias que describan las acciones
a seguir para alcanzarlos, además de ser medibles y evaluables debido a la
retroalimentación que deben proporcionar a la empresa, por lo tanto es conviene
aplicarles una auditoria mediante indicadores de gestión.
Para lograr la cobertura total de la empresa que deben abarcar los objetivos
corporativos es conveniente que se extiendan a las áreas de: crecimiento, rentabilidad,
desarrollo y modernización tecnológica, mercado, servicio al cliente, gestión, calidad y
talento humano.
Al establecer los objetivos, hay que asegurarse de no exceder los recursos disponibles
de la organización. Es importante plantear objetivos visualizando que no se desborden
de la capacidad de la empresa.
Por los resultados que se pueden llegar a alcanzar en el largo plazo es ideal plantear
una formulación estratégica para cada objetivo, debido a que la integración de ambos
concentrará los esfuerzos de la organización sin desviarse de su rumbo.
1.7. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Una posición estratégica esta conformada por el conjunto de respuestas dadas a las
siguientes preguntas: ¿A quienes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o
servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto?; esto quiere decir elegir los
clientes que debe buscar y los que no debo buscar, los productos o servicios que les
ofrecerá y los que no les ofrecerá y a que actividades se dedicara para venderles a sus
clientes escogidos sus productos escogidos y aquellas a que no se dedicará. El éxito
está en elegir una posición distinta a la de todos sus competidores, aunque ninguna
posición puede ser totalmente diferente a las demás, pero la idea es crear la mayor
diferencia posible.
Marco Teórico 15
“En toda industria hay varias posiciones viables que una compañía puede ocupar. La
esencia de la estrategia, por tanto, consiste en elegir la que su compañía pueda
reclamar como suya”6.
Una posición estratégica no es atractiva para siempre, pues será imitada y
posiblemente superada por competidores agresivos o, simplemente, por el cambio de
necesidades del consumidor o por la misma evolución de las capacidades de la
empresa. Una nueva posición estratégica es una nueva combinación viable del quién /
qué / cómo, posiblemente un nuevo segmento de clientes (un nuevo quien), una nueva
proposición de valor (un nuevo qué), o una nueva manera de distribuir o de fabricar un
producto (un nuevo cómo).
El inicio de este proceso de la búsqueda de una posición estratégica es la respuesta
explícita al interrogante: ¿en que negocio estamos?, porque el concepto que la
compañía se forme del negocio condiciona todo cuanto ve o hace, es decir, qué
aprovechar y qué desechar según la aplicabilidad que tenga en el negocio. Definir cual
es el negocio de la compañía implica conocer quienes son sus clientes, quienes sus
competidores, cuáles son sus ventajas competitivas, qué factores determinan las claves
de éxito, en conclusión, cómo va a planear y ejecutar su estrategia.
Este proceso continua con la clara definición de a quienes se van a buscar como
clientes, qué se les debe ofrecer y cómo hacer esto en una forma eficiente. La base
para responder el quién y el qué son las circunstancias económicas del negocio y las
capacidades de la compañía. Responder el cómo implica tomar decisiones referentes a
la manera de configurar la cadena de valor, qué tecnología adoptar, qué actividades a
emprender dentro de la compañía y cuáles subcontratar, qué políticas funcionales
seguir (compras, manufactura, marketing, contabilidad y demás), como organizarse
internamente, entre otras.
Todas estas actividades deben ser combinadas en un sistema capaz de crear un ajuste
entre lo que el ambiente organizacional exige y lo que la compañía hace. El
establecimiento de este sistema es el paso a seguir en el proceso de identificación de
una posición estratégica; esto significa desarrollar las competencias necesarias y el
ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones que se han tomado.
Por ambiente organizacional se entiende: la cultura de la compañía, sus incentivos, su
estructura y su personal. La actividad final de este proceso es juntar todos los
conceptos definidos en cada una de las etapas de este proceso, en forma tal, que se
apoyen y se complementen al mismo tiempo que colectivamente promuevan y
sostengan la estrategia elegida.
1.8. BALANCED SCORECARD (BSC)
Balanced ScoreCard (BCS) es un sistema de gestión cuyo objetivo es proporcionar la

forma de traducir la visión y la estrategia de la empresa en un conjunto de mediciones
6
Constantinos C. Markides, “En la estrategia está éxito”, 2000.
Marco Teórico 16
de las causantes del éxito actual y futuro de la organización, con las cuales se puedan
canalizar las energías, capacidades y el conocimiento de todas los miembros de la
empresa en la consecución de los resultados esperados.
Al ser éste un sistema de gestión, debe ser utilizado como medio de comunicación, de
información y de formación y no como un sistema de control, pues éstos obligan a los
miembros de la organización en los diferentes niveles, a seguir un plan preestablecido
sin comprender las consecuencias de sus acciones.
El BSC es un sistema que permite ver la empresa, a través de unos indicadores de
resultados –de los esfuerzos pasados- y unos inductores de la actuación futura de la
empresa, desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y formación
y crecimiento (Gráfico No. 1).
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Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Balanced ScoreCard”, Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona 1997.
Gráfico No. 1. Estructura de un Balanced ScoreCard.
1.8.1. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera contiene los indicadores financieros, los cuales permiten

resumir las consecuencias económicas de acciones ya realizadas y mostrar si la
estrategia de la empresa, su puesta en marcha y ejecución, está contribuyendo a la
consecución de los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
Marco Teórico 17
1.8.2. Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente identifica los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación en esos segmentos
seleccionados. Las medidas de actuación fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del
cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Además, debe incluir
los indicadores que representan los factores críticos para que los clientes cambien, o
sigan siendo fieles a sus proveedores. Estos indicadores dan valor agregado a la
empresa para los clientes de segmentos específicos, por ejemplo, tiempos de espera
cortos y una entrega puntual, o una constante innovación de productos y servicios. Esta
perspectiva permite generar un valor agregado a la empresa en el mercado con lo que
se generará unos mayores rendimientos financieros futuros.
1.8.3. Perspectiva del Proceso Interno
La perspectiva del proceso interno, se enfoca en la identificación e incorporación de

procesos innovadores que permitan penetrar en segmentos del mercado donde la
empresa actualmente no tiene participación, con base en la satisfacción de las nuevas
necesidades de los clientes actuales y futuros, generando un mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la
organización, más que en gestionar las operaciones ya existentes en una forma
eficiente. No obstante, incluye objetivos y medidas para ambos enfoques.
1.8.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento
La perspectiva de formación y crecimiento identifica las tecnologías y capacidades que

la empresa debe ir adquiriendo para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización son las fuentes
principales de formación y crecimiento. Los objetivos financieros, de clientes y de
procesos internos revelarán los vacíos existentes entre las capacidades de las fuentes
de formación y crecimiento, mostrando las necesidades actuales en las que hay que
invertir, para mejorar las capacidades de generación de valor de la empresa a sus
clientes y accionistas.
1.8.5. Cadena de Relaciones Causa-Efecto
El BSC convierte la estrategia corporativa en conjunto de medidas financieras y no

financieras vinculadas entre sí por una cadena de relaciones causa-efecto para cada
perspectiva, que definen tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los
mecanismos para alcanzarlos.
Esta cadena de relaciones causa-efecto debe establecer de forma explícita, cómo los
objetivos de la perspectiva financiera llegarán a ser cumplidos por la actuación en la
perspectiva de clientes, en qué procesos internos es requerido sobresalir para asegurar
Marco Teórico 18
los resultados de esta actuación y cuál debe ser el entrenamiento y las mejoras
necesarias para optimizar estos procesos.
1.8.6. Indicadores e Inductores de la Actuación
Las medidas financieras que el BSC plantea son las medidas de resultados y las
medidas no financieras son los inductores de la actuación.
1.8.6.1. Inductores de la actuación
Los inductores de la actuación comunican la forma en la que hay que conseguir los
resultados y si la estrategia se lleva a cabo con éxito; son acontecimientos o variables
que si se producen, pueden influir para ayudar a obtener el logro de la meta fijada en el
indicador de resultado, actuando como estímulo y logrando un efecto positivo sobre
éste.
1.8.6.2. Indicadores de resultados
Las medidas de resultados muestran si las mejoras en la perspectiva de procesos

internos han sido transformadas en la captación de nuevos clientes y en la permanencia
de los actuales, así como en la consecución de los objetivos financieros. Estos son los
indicadores que tienden a ser efectos como rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción
del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.
Un buen Balanced ScoreCard debe poseer la combinación de indicadores que
muestren los resultados e indicadores que comuniquen la forma como se conseguirán
estos resultados y que identifiquen si una estrategia se esta poniendo en práctica con
éxito.
1.8.7. Temas Estratégicos
Los temas estratégicos reflejan la visión de los directivos de lo que debe hacerse
internamente para alcanzar los resultados estratégicos y proporcionan la forma de
clasificar las propuestas de valor para el cliente escogido a largo, mediano y corto
plazo. Esta clasificación muestra la estrategia de los procesos internos en varias
categorías generales:
Construir la franquicia: son los temas que hacen referencia a la creación del valor
a largo plazo para los clientes escogidos.
Incrementar el valor del cliente: son los temas que expanden, profundizan y
redefinen las relaciones con los clientes a un mediano plazo.
Alcanzar excelencia operativa: son los temas que permiten que las
organizaciones tengan una producción eficaz, puntual y de cero defectos para la
creación de valor a corto plazo.
Marco Teórico 19
Cada tema estratégico contiene su propia hipótesis estratégica, su propio conjunto de

relaciones causa efecto.
1.8.8. Proposición de valor para el cliente.
La proposición de valor que la empresa le hace a sus clientes es la parte más

importante de la estrategia; esta proposición de valor es la que conecta los procesos
internos con los resultados que se quieren obtener de los clientes. La proposición de
valor define la forma como la empresa se diferencia de la competencia en los
segmentos escogidos7:
Liderazgo de producto: “una empresa líder de un producto lo lleva al reino de lo
desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable”.
Intimidad de los clientes: “una empresa que valora la intimidad con los clientes
crea vínculos con ellos; conoce a las personas a las que vende así como los
productos y servicios que necesitan”.
Excelencia operativa: “las empresas que operan de forma excelente
proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie
puede igualar”.
Las empresas se deben destacar en una de estas tres dimensiones y mantener unos
“estándares mínimos” en los otros dos para tener éxito.
Para las empresas que optan por diferenciarse por su excelencia operativa deben tener,
como atributos del producto o servicio, precio, calidad, tiempo de servicio y entrega
puntual como factor diferenciador. Las empresas que optan por diferenciarse por el
mejor producto se deben destacar en funcionalidad, características y resultados del
producto y servicio. Las empresas que optan por diferenciarse por la intimidad del
cliente deben enfocar su esfuerzo en la calidad de las relaciones con sus clientes y en
que las soluciones que se les ofrecen sean completas.
El BSC puede ser construido para toda la empresa como una plantilla corporativa sobre
los temas y puntos de vista sobre los que debe trabajar la organización, aunque si ésta
consta de más de una Unidad Estratégica de Negocio (UEN)8, puede llegar a ser difícil
definir una estrategia coherente e integrada y en lugar de esto, los objetivos y medidas
del BSC pueden llegar a ser un promedio o una mezcla de varias estrategias distintas.
Razón por la cual, el BSC está mejor definido para cada UEN individual.
Para detectar la necesidad de desarrollar un BSC es preciso establecer si la unidad de
la organización para la que se va a desarrollar el BSC, tiene (o debería tener) una
7
Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, 2000.
8
Se entiende como Unidad Estratégica de Negocios a un área organizacional que tiene vida por sí
misma; un producto (o servicio específico) o una línea de productos que se quiere administrar e impulsar
como si se tratara de una empresa particular, ó se puede pensar también en un nicho específico de los
varios que la empresa atiende.
Marco Teórico 20
misión, una estrategia, unos clientes (internos o externos) y unos procesos internos que
le permitan realizar su misión y estrategia.
1.9. INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador es una relación de variables que permite observar una situación en

particular y las tendencias de cambio generadas por ésta con respecto a un objetivo
específico9. Un indicador puede ser un valor, un índice, una serie estadística, etc. Un
indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características: nombre, forma
de cálculo, la manera como se expresa el valor determinado (unidades) y su respectiva
documentación, es decir, la especificación precisa de los factores que se relacionan en
su cálculo; según su naturaleza, se clasifican en indicadores de eficacia, de eficiencia,
de productividad. Adicional a sus características y su naturaleza, un indicador debe
constar de un estado inicial o valor actual, el valor que se requiere lograr o mantener, su
un rango de gestión, es decir, el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que éste pueda tomar y la definición si el valor del indicador conviene que
aumente o disminuya. Como último ingrediente de un indicador, se debe determinar la
fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo, la frecuencia con la que
se “recogerá” la información, la forma en la que se presentará la información y la
asignación de los responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de
la información.
Los indicadores son parte fundamental para la gerencia de organizaciones, en cuyo
caso, se conocen como indicadores de gestión. Los indicadores de gestión no sólo son
datos, son información y, por lo tanto, agregan valor. Una manera de identificar si un
indicador de gestión genera valor o no, está en la relación directa con la calidad y
oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la información que éste
brinda.
9
Jesús M. Beltrán, Indicadores de Gestión ,1999.
21
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO
El objetivo primordial de este capítulo es exponer la metodología con la cual se llevó a

cabo la consecución del objetivo de este proyecto, con el fin de mostrar paso a paso el
trabajo realizado y las diferentes herramientas que se utilizaron.
La metodología de desarrollo de este proyecto se fundamenta en 4 fases:
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

OBJETIVO DEL
ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
PROYECTO
GESTION DE LA CASA DE POSTRES GARBER LTDA
FASE IV. ENTREGA Capacitación Manejo Software Carga de Datos
Implementación del Sistema en la Empresa Entrega Documento Presentación Resultados
Inductores e Iniciativas Estratégicas Metas

FASE III. CONSTRUCCIÓN Relaciones Causa – Efecto Indicadores
Estructuración del Sistema Estrategia corporativa Definición UEN Mapa Estratégico
Mapa de relaciones entre áreas Análisis cadena de valor
FASE II. EXPERIMENTACIÓN Diagnóstico Estratégico Análisis DOFA Objetivos Corporativos
Orientación Estratégica del Negocio Cultura Organizacional Misión Visión
FASE I. LANZAMIENTO
Antecedentes Históricos Constitución Formal de la Empresa
Conocimiento del Negocio
Gráfico No. 2. Enfoque Metodológico del Proyecto
2.1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO
El objetivo de esta fase fue lograr un primer acercamiento a la empresa por parte de los
ejecutores de este proyecto y de la empresa al proyecto, por medio de una reunión
informal con el gerente de la empresa en la cual se establecieron los hechos más
representativos de la compañía desde su creación hasta lo que es hoy en día, entre los
que se incluyen: la actividad de la empresa, su organización, sus principales clientes, la
gama de productos y servicios que ofrece, los rasgos que más valoran sus clientes de
ésta, sus principales competidores, su participación en el mercado, los canales de venta
Metodología de desarrollo del Proyecto __ 22
que utiliza, las variables económicas que más incidencia tienen en la marcha de la
empresa, el nivel de industrialización de la empresa. Además, se conocieron las
instalaciones de la empresa, su recurso humano y su punto de venta. Esto quedará
plasmado en los antecedentes históricos.
Posteriormente, se definió un calendario de reuniones con las actividades a desarrollar
en cada reunión a lo largo del proceso y las personas que participarían en esas
reuniones, tanto por parte de la empresa como por parte de los ejecutores del proyecto.
Adicionalmente, se definió que la asignación de los recursos necesarios para el
desarrollo de este proyecto serían proporcionados en su totalidad por los ejecutores del
proyecto; se estableció que el lugar de trabajo para las reuniones y talleres serían las
instalaciones de la empresa y que la toma de datos y presentación de la información
obtenida será bajo el formato que los ejecutores del proyecto establezcan.
2.2. EXPERIMENTACIÓN DEL PROYECTO
El objetivo de esta fase fue realizar el levantamiento de la información base para el

establecimiento de la estrategia y la construcción del Balanced Scorecard. En esta
etapa, se realizaron las entrevistas y talleres de trabajo necesarios para identificar la
cultura organizacional de la empresa, su visión, su misión y sus objetivos corporativos.
A continuación, se detallan los pasos que se siguieron y las herramientas que se
utilizaron para la obtención de esta información:
2.2.1. Cultura Organizacional
Como se mencionó en el capítulo 1, los principios y los valores corporativos son la base
de la cultura organizacional de una empresa y la cultura organizacional es la base del
comportamiento de las personas en una organización; para obtener la información
necesaria para la definición de los valores y los principios corporativos de la empresa
Casa de Postres GARBER Ltda., se siguió la siguiente metodología:
Se identificaron los valores personales de cada uno de los directivos de la
empresa por medio de la Guía para Identificar Valores Personales (anexo no. 1),
la cual fue desarrollada por los ejecutores de este proyecto.
Se seleccionaron los valores que se esperaría que tuvieran cada uno de los
empleados de la empresa, basados en los resultados del punto anterior.
Se definieron cada uno de estos valores individualmente por parte de cada
directivo y con base en estas definiciones se llegó a un consenso sobre lo que se
quería transmitir por parte de estos a los miembros de la organización.
Se tradujeron cada uno de estos valores en convicciones sobre lo que es
apropiado y no lo es para la organización, como guía para las acciones y la
conducta de los miembros de la organización, es decir, se definieron los
principios organizacionales de la empresa. Esto por medio del análisis que
introduce las siguientes cuestiones: ejemplo: “Honestidad” ¿Qué cosas deben

ocurrir para que “la honestidad” sea una realidad en la organización? ¿Qué tiene
que hacer la gente?
Al término de esta fase se obtuvieron los valores y los principios organizacionales de la
empresa.
2.2.2. Misión o Propósitos de la Organización
Con el objetivo de definir el enunciado de la misión de la empresa, se realizó un taller

con la gerente de ésta, el cual consistió en formular unas preguntas claves para
ahondar en los temas que deben quedar precisados en el enunciado de la misión según
lo establecido en el capítulo 1 del presente proyecto y permitir tomar nota de lo que se
quiere que en la empresa se entendiera como el propósito de la organización durante
los siguientes 3 años. La dinámica del taller se describe a continuación:
1. Se realizó una actividad introductoria sobre cómo los modelos mentales pueden
crear un pensamiento pasivo o que tienda a rechazar toda nueva información
que contradiga lo que se cree10, la cual se encuentra descrita en el anexo no. 2.
Lo anterior con el propósito de desarrollar en la mente de la gerente de la
empresa, una mayor creatividad y objetividad al responder las preguntas guía
que nos servirían para definir el enunciado de la misión.
2. Luego, se quiso establecer la siguiente información:
a. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?, (respuesta

esperada: motivos que explican la existencia de su compañía).
b. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?, (respuesta

esperada: compromiso con la rentabilidad de la empresa).
3. Con el objetivo de definir ¿en qué negocio estamos?, se hizo una lista con todas
las definiciones posibles, incluyendo definiciones basadas en el producto, en el
cliente y en las capacidades de la empresa. Luego, para la evaluación de cada
definición se tuvieron en cuenta los siguientes criterios11: ¿Cuáles serán los
factores claves de éxito de este negocio?, ¿Quiénes son mis competidores?,
¿Estoy en capacidad de conservar una ventaja competitiva?, ¿Es mi definición
del mercado atractiva, (es decir, me ofrece posibilidades de crecer en el futuro,
protegido por barreras)?, ¿Esa definición me permite a mí satisfacer mis
objetivos personales para la compañía?. El paso siguiente fue elegir una
10
El concepto de modelo mental se muestra en detalle en el libro “En la Estrategia está el éxito”
Constantino C. Markides, editorial Norma, pág. 32 - 40.
11
Una larga lista de criterios para evaluar alternativas de definiciones de negocios se encuentran en
Abell, “Defining the Business”, 179-184.
definición, teniendo en cuenta que hacer una elección significa hacer unas cosas
y otras no.
4. Con el objetivo de decidir ¿cuáles son los mercados presentes y futuros?,

(respuesta esperada: grupos de clientes actuales y potenciales), se hizo el
siguiente planteamiento: “partiendo del supuesto que la empresa no cuente con
recursos ilimitados (dinero, tiempo gerencial, experiencia, etc), para atender a
todo el mundo, se debe concentrar en los pocos que tiene”. Con base en lo
anterior, se formularon dos cuestiones: ¿quiénes son los clientes posibles a
quienes podría vender? y de todos estos clientes en potencia ¿a qué segmentos
de clientes se debe realmente atender?. Para generar un mayor acercamiento a
las respuestas, se propuso lo siguiente: identificar a qué región geográfica se
debe servir, identificar grupos específicos de clientes (según su poder
adquisitivo, clientes corporativos grandes o pequeños, con alta o baja
tecnología); con el objetivo de aumentar la creatividad en la búsqueda de
respuestas, se sugirió tener en cuenta que las compañías de más rápido
crecimiento en cualquier negocio, son las que encuentran un segmento de
clientes no explotado y que para esto hay que abandonar las ideas
preconcebidas sobre quienes son sus clientes y experimentar con nuevos
segmentos. También se sugirió tener en cuenta, que la selección de los posibles
clientes depende directamente de los productos que se están ofreciendo y que
para esto habría que cuestionarse sobre ¿Qué necesidades del cliente satisface
nuestro producto? y con base en estas respuestas se propuso que se
establecieran los clientes que no se está sirviendo y que tienen necesidades
parecidas.
De lo anterior se obtuvo un listado de los posibles clientes a los que la empresa
podría venderles; acto seguido, se identificaron los criterios de selección de los
clientes que más les convenía a la empresa atender. Para esto, se sugirió tener
en cuenta que los clientes más rentables, los que pagan a tiempo, los más leales
y los que están dispuestos a pagar un precio alto por sus productos, serían los
que todo el mundo quisiera tener como clientes y debido a la necesidad de un
alto capital para poder enfrentar a los competidores, nos podríamos enfocar en
los clientes que aprecien lo que la empresa puede fabricar y maximizar el
impacto de las capacidades de la empresa, ya que los productos que la empresa
comercializa son exclusivos de ésta según lo descrito en el capítulo 1 del
presente trabajo.
Del análisis de esta premisa por parte de la gerente de la empresa, se
establecieron los criterios de selección de los clientes que son “buenos” para la
empresa y los que son “malos” para la empresa. Luego, se procedió a definir un
enunciado sobre los clientes que son “buenos” para la empresa con base en
estos criterios de selección de clientes; se sugirió, que todos los esfuerzos de
marketing y de ventas de la empresa se podrían focalizar en los posibles clientes
que contemplen esta definición.
Adicionalmente, se propuso establecer como criterio de selección de clientes
cuanto le cuesta a la empresa, en tiempo y dinero, satisfacer las necesidades de
un cliente en particular, es decir, el costo de oportunidad del cliente, como

argumento complementario a la hora de escoger cuales clientes no se debe
atender; al mismo tiempo, se propuso evaluar el potencial de crecimiento de los
clientes, ya que un cliente que hoy no sea rentable para la empresa, puede llegar
a serlo o sencillamente, puede ser “estratégico” conservarlo.
5. A continuación se procedió a establecer ¿qué se le está ofreciendo a los clientes

y qué podría ofrecerse en un futuro?. Aunque la empresa ya tenía definido
claramente lo que puede ofrecer al mercado, se pensó que al realizar un ejercicio
de identificación de nuevos productos y servicios, se podrían explotar nuevas
capacidades de la empresa, que posiblemente en la actualidad no se conocen, y
así, ofrecer nuevos productos o servicios en el mercado actual o encontrar
nuevos mercados que se puedan satisfacer.
Este ejercicio comenzó con la identificación de los productos que actualmente

tiene la compañía. Luego, se plantearon diversas formas para identificar nuevos
productos o servicios: preguntarle a los clientes, conocer el negocio de los
clientes, pedir consejo a externos, experimentar con ideas de nuevos productos,
cimentar capacidades para el desarrollo de nuevos productos que sorprendan al
cliente, lluvia de ideas entre todos los miembros de la organización, visita a la
competencia y análisis de los productos que están ofreciendo; esto con el
objetivo de proporcionar marco de selección de la estrategia que la gerente de la
empresa viera como la más viable según los recursos con lo que la empresa
dispone. Una vez seleccionada la táctica de identificación de los productos se
procedió a ejecutarla.
Después, se identificaron los criterios de selección de ideas para la creación de

nuevos productos. Se propuso que lo ideal para la empresa sería concentrarse
en los productos que fueran muy rentables y los que dejan un alto margen de
utilidad, pero que estos son justamente los que los competidores también
querrán ofrecer y posiblemente no serán productos cuya rentabilidad sea alta por
mucho tiempo; razón por la cual, se propuso determinar los criterios de selección
de productos nuevos con base en los activos y las capacidades únicas de la
compañía, es decir, aprovechando las ventajas competitivas de la empresa para
ofrecer un determinado producto a los clientes.
Debido a la necesidad de definir los factores diferenciales de la compañía se

procedió a establecerlos; para la identificación de éstos se utilizó el siguiente
criterio de selección: “las capacidades valiosas para la compañía serían las que
ésta tiene y que no están disponibles para los competidores, además, que no
fuesen fácil de imitar ni de reemplazar por otras cuya función sea sustituta”.
Con base en este criterio, se realizó una lista con las capacidades que la gerente
propuso como estratégicas. Con base en estas capacidades, se procedió a
definir los productos que serían ofrecidos a los clientes.
Una vez definidos los productos, se especificaron los canales de distribución con
los cuales la empresa hace llegar éstos a los consumidores finales. Con base en
el análisis de la información expuesta en el anexo no. 3 y los Criterios de
Selección de Clientes definidos anteriormente, se establecieron los canales de
distribución futuros de la empresa.
6. Finalmente, se estableció el compromiso social de la empresa con el medio,

entendiendo el medio como sus clientes, colaboradores, proveedores,
accionistas y el estado, esto por medio de la siguiente pregunta: ¿cuál es el
compromiso con los clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y el estado
por parte de la empresa?
Una vez se obtuvo un concepto claro sobre los anteriores temas, se procedió a
establecer, en un párrafo no mayor a cinco renglones, el enunciado de la misión de la
Casa de Postres Garber Ltda., el cual debería reflejar los propósitos que la gerente de
la empresa quería institucionalizar como organizacionales, es decir, como guía de
trabajo para los próximos 3 años.
El resultado de esta fase fue la definición del enunciado de la misión de la empresa.
2.2.3. Visión Corporativa
La identificación de la ideas que los directivos de la empresa tienen sobre el futuro de la

empresa por medio del análisis de los siguientes temas, fue la metodología empleada
para definir la visión corporativa:
• ¿Si todo tuviera éxito, cómo sería su empresa dentro de 3 años?
• ¿Qué logros le gustaría recordar dentro de 5 años?
• ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa, unidad estratégica o área?
• ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
• ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los
productos o servicios que su empresa ofrece dentro de 3 a 5 años?
• ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su empresa dentro de 3 a
5 años?
Una vez se obtuvo un concepto claro sobre los anteriores temas, se procedió a
establecer, en un párrafo no mayor a cinco renglones, el enunciado de la visión de la
Casa de Postres Garber como resultado de esta fase.
2.2.4. Diagnóstico Estratégico
Con el objetivo de obtener la información necesaria para realizar un análisis DOFA a la

empresa, se realizó un taller con la gerente de la empresa, cuyo objetivo fue identificar
la forma de operación interna de la compañía en cuanto a sus actividades macro de

administración, manufactura y comercialización e identificar el conocimiento que se
tiene con respecto a las variables del entorno que pueden llegar a afectar la toma de
decisiones en la empresa; para esto, se realizó una documentación del perfil del
negocio de la empresa con base en los tópicos que se hace referencia a continuación,
los cuales fueron obtenidos del análisis de las preguntas claves diseñadas por el Sr.
Humberto Serna Gómez12 y el estudio de los conceptos a los que hacen referencia los
señores Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro “Cómo utilizar el Cuadro de
Mando Integral”, capítulo 3:
2.2.4.1. Diagnóstico Interno
Capacidad Directiva
1. ¿Qué ve la compañía como su misión?
2. ¿Cuál de las tres disciplinas de valor (intimidad con el cliente, excelencia
operacional, o liderazgo de producto) es el énfasis de la compañía?
3. ¿Cuáles son los objetivos primarios de la empresa?
4. ¿Cuáles estrategias esta empleando la empresa para alcanzar sus objetivos?
5. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar los objetivos de la
empresa?
6. ¿Cuál es la forma de medir el trabajo que al empresa utiliza?
Capacidad Competitiva
1. ¿El negocio tiene varios segmentos con diferencias significantes en productos,
servicios, clientes y procesos?
2. ¿Cuál es el tamaño, crecimiento e importancia relativa de los diferentes
segmentos?
3. ¿Hay alguna característica que sobresalga como rentabilidad, normatividad,
competencia, o condiciones de la industria que forjen a la empresa a cambiar en
segmentos particulares del negocio?
4. ¿Hay algún factor crítico forzando el cambio del negocio en un segmento en
particular como un el incremento en la competencia debido a nuevos
competidores?
Capacidad de Producción
12
Doctor en Derecho y Ciencias Políticas, Universidad de Antioquia; M.A. en Administración Educativa, Universidad de Standford;
Ed.D. en Administración, Planeación y política Social, Universidad de Harvard; Decano facultad de Administración de la Universidad
de los Andes y Director del ICFES; Asesor en Planeación Estratégica, Gerencia del servicio y Reingeniería Organizacional de
importantes empresas y entidades en Colombia y en el Exterior. Fuente: Gerencia estratégica, Humberto Serna Gómez, Séptima
Edición.
1. ¿Hay diferentes categorías de productos o servicios con diferencias

representativas en cuanto a clientes, valores de los clientes, necesidades de los
clientes, procesos o formas de administración?
2. ¿Cuál es el tamaño, crecimiento e importancia relativa de las diferentes
categorías?
3. ¿Qué característica principal diferencia a una categoría de otra y da muestras de
tener necesidades exclusivas?
4. ¿Hay alguna característica diferencial de los productos o servicios, como
rentabilidad, madurez o contenido del producto, que forjen cambios en el
desarrollo, producción, despacho de éstos?
5. ¿Hay algún desempeño crítico relacionado particularmente con alguna categoría
de productos o servicios?. Ejemplo: incremento en el número de variedades o la
rata innovación de productos.
6. ¿Hay algún trato crítico relacionado con algunos tipos de clientes en particular?
7. ¿Cuál es el poder relativo del negocio versus el de sus clientes?, ¿Tiene la
compañía el poder de imponer cambios en el negocio sobre sus clientes?,
¿Tienen algunos clientes el poder para imponer cambios en los procesos en la
compañía?.
8. ¿Cómo es de cercana la relación entre los clientes y la empresa?, ¿Es esta
relación caracterizada por la colaboración estratégica, por una prudente distancia
o por una relación formal?.
9. ¿Formalmente la compañía comparte alguna infraestructura con sus clientes?.
Ejemplo: ¿esta la compañía actualmente usando el intercambio electrónico de
datos con ciertos clientes?
Proveedores
1. ¿Cuáles son los tipos de productos que en su mayoría son suministrados por
proveedores? Ejemplo: materias primas, productos terminados, semi-
terminados, suministros.
2. ¿Hay categorías particulares de proveedores requiriendo significantes
cambios en los procesos o motivando métodos de administración únicos?
3. ¿Hay alguna característica diferencial de los proveedores, como precio,
estabilidad, calidad de servicio o calidad del producto, que estén forzando la
selección de proveedores particulares?
4. ¿Hay algún tema crítico que sobresalga en la relación con los proveedores?
5. ¿Cuáles es el poder relativo que tienen los proveedores sobre el negocio?,
¿Tiene la compañía el poder de imponer cambios en los procesos de los
proveedores?, ¿Tienen los proveedores el poder para imponer cambios en
los procesos en la compañía?.
6. ¿Cómo es de cercana la relación entre los proveedores y la empresa?, ¿Es
esta relación caracterizada por la colaboración estratégica, por una prudente
distancia o por una relación formal?.
7. ¿Formalmente la compañía comparte alguna infraestructura con sus

proveedores?. Ejemplo: ¿esta la compañía actualmente usando el
intercambio electrónico de datos con ciertos clientes?
Capacidad Financiera
1. ¿Cuál es la rentabilidad del negocio?, ¿Cuáles son los prospectos de rentabilidad
a largo plazo?.
2. ¿Cuál es la estructura general de costos de la empresa?, ¿Son altos o bajos los
gastos administrativos relacionados con los costos operacionales de la empresa?
3. ¿Cuáles son las restricciones o necesidades impuestas a la empresa por los
dueños, inversionistas, instituciones financieras o los inversionistas en general?
4. ¿Cuáles son las expectativas internas de la administración financiera sobre las
inversiones realizadas?, ¿Cómo se evalúan las inversiones? (Análisis del flujo de
caja, retorno sobre la inversión, retorno sobre el capital). De ser así, ¿existen
factores preestablecidas usados para el análisis de éstas?
2.2.4.2. Diagnóstico Externo
Competidores
1. ¿Quiénes son los competidores?, según su tamaño, alcance o disciplina de
valor (intimidad con los clientes, excelencia operativa, liderazgo de
productos), ¿cómo son categorizados estos competidores?
2. ¿Cuál es la posición relativa en el mercado de la compañía con respecto a
sus competidores?, ¿Cómo esta ésta cambiando?
3. ¿Cuáles son las principales características que diferencian la empresa de sus
competidores?
4. ¿Cuáles son los factores críticos que afectan la habilidad para competir de la
compañía con sus principales competidores?
5. ¿Qué tipo de cooperación existe entre los principales competidores y la
empresa?
6. ¿Cuáles estándares de la industria existentes podrían restringir o inhabilitar
cambios la empresa?. Ejemplo: el uso del código de barras o restricciones
sanitarias, etc.
7. ¿Cuáles son las barreras de entrada para nuevos competidores?
Fuerzas Regulatorias
1. ¿Qué exigencias o restricciones son impuestas a la empresa por entidades
gubernamentales como leyes específicas, acuerdos, etc?
Otras Fuerzas
2. ¿Qué otras fuerzas o restricciones impactan a la empresa?. Incluyen: la
economía del país, la madurez de los productos, el decline de la industria, la
globalización, acontecimientos públicos, el ambiente.
Luego, se establecieron las debilidades y las fortalezas internas de la empresa así

como sus oportunidades y sus amenazas externas, con base en las siguientes
definiciones13:
Objetivos de la empresa: Resultados a largo plazo que una organización espera
lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de negocio.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen
y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o
dificultan el éxito de una empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización
que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Una vez establecidas las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la

empresa, se seleccionaron cuáles de éstas serían los factores claves de éxito FCE de
la empresa, es decir, los factores fundamentales para el éxito o fracaso de la empresa;
para esto se procedió a definir el concepto que tiene la gerente de la empresa sobre los
siguientes aspectos:
1. ¿Cómo se definiría el éxito de la organización?
2. ¿Qué (factores) se tendría en cuenta para decidir que la organización ha tenido
éxito?
3. ¿Cuáles son las metas (cuantificables) que se tienen sobre cada uno de los
factores que se definieron para decidir que la organización ha tenido éxito?
Con la definición de estos conceptos, se procedió a seleccionar los factores claves de
éxito por medio del análisis de las siguientes preguntas:
4. ¿Cuáles amenazas se deberían convertir en oportunidades para evitar el fracaso
de la organización?
5. ¿Cuáles fortalezas se podrían aprovechar para genera ventajas competitivas a la
organización?
6. ¿Cuáles amenazas deben ser contrarrestadas para evitar el fracaso de la
organización?
7. ¿Cuáles debilidades no permiten alcanzar éxito de la organización?
Una vez seleccionados los factores fundamentales para el éxito o fracaso de la

empresa, se realizó el análisis DOFA.
13
Gerencia estratégica, Humberto Serna Gómez, Séptima Edición.
2.2.5. Análisis DOFA
Con el objetivo de definir las estrategias FO - FA - DO - DA, con las cuales se obtuvo la
información base para la definición de los objetivos corporativos de la empresa, se
procedió a realizar el análisis DOFA.
Este análisis consistió en confrontar los Factores Claves de Éxito de la organización y
determinar la forma de convertir las amenazas en oportunidades, aprovechar las
fortalezas para sacar ventajas competitivas, anticipar el efecto de las amenazas y
prevenir el efecto de las debilidades.
2.2.6. Objetivos Corporativos
Con el objetivo de establecer los resultados globales concretos que la empresa espera
alcanzar para hacer realidad el enunciado de la visión, se procedió a definir los
objetivos corporativos.
Se propusieron los temas para los que la empresa debería formular un objetivo
específico, medible y verificable:
La rentabilidad y utilidades expresada en porcentaje sobre ventas.
Las ventas en dinero o en unidades que se quieren alcanzar.
Participación en el mercado.
El número de productos desarrollados nuevos y puestos en el mercado-
innovación.
La imagen esperada de la empresa en el mercado.
Políticas de servicio al cliente.
Resultados para los accionistas.
Calidad del producto
Relaciones con las personas, internas o externas, que suministran bienes y
servicios (proveedores, trabajadores, gobierno, medio ambiente, comunidad).
Desarrollo de las habilidades y conocimientos de los empleados: clima laboral,
capacitaciones, etc.
Productividad.
Para establecer estos objetivos, se tomó como base lo definido en el diagnóstico
estratégico como lo que significaría el éxito de la organización, los factores que
mostrarían que la organización ha tenido éxito, las metas que se tienen sobre cada uno
de estos factores y las estrategias FO - FA - DO - DA generadas por el análisis DOFA,
con el objetivo de definirles puntualmente un objetivo que garantizara su ejecución, ya
que éstas fueron obtenidas como resultado del análisis de lo que la empresa debería
hacer para garantizar el no fracaso de la compañía.
El procedimiento seguido para el establecimiento de los objetivos fue el siguiente:
1. Se realizó una primera reunión con la gerente de la empresa con la cual se quería
establecer una primera idea de lo que se pensaba con respecto a cada uno de los
temas anteriormente mencionados. De esta reunión, se obtuvo una propuesta
inicial de lo que serían los objetivos corporativos de la empresa. Con el enunciado
propuesto sobre cada tema, se procedió a verificar que cada objetivo fuera
medible mediante el siguiente análisis: ¿cómo se puede saber al final del periodo
si el objetivo se cumplió?, ¿qué es exactamente lo que se va a hacer?, ¿cuándo
exactamente se va a hacer?; este proceso de verificación del enunciado de los
objetivos corporativos de la empresa se repitió hasta lograr un consenso sobre la
claridad de éstos.
2. En una segunda reunión, en la cual participaron los 3 socios restantes, se
presentaron los enunciados de los objetivos corporativos de la empresa obtenidos
en la primera reunión con la gerente de la empresa y con base en el análisis
hecho por los participantes sobre éstos, se definieron los enunciados concretos
de cada uno de éstos, siguiendo la misma metodología enunciada anteriormente.
2.3. CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO
Esta etapa del proyecto se definió explícitamente la estrategia de la empresa y se

diseñó la estructura del sistema de control de gestión mediante la creación y
estructuración del Balanced Scorecard.
2.3.1. Estrategia Corporativa
Con base en los resultados de los objetivos corporativos se procedió a definir qué
actividades se deben ejecutar para lograr cumplir de manera coherente con dichos
objetivos, lo cual se realizo por medio del análisis de la cadena de valor de la empresa,
de la siguiente forma:
Se tomó como punto de partida la cadena de valor representativa de una compañía14.
Se hizo una revisión inicial de las áreas funcionales de este modelo con la gerente de
la empresa, para identificar cuales deberían ser excluidas según el alcance de este
proyecto.
Luego, se construyó un mapa funcional de relaciones entre áreas, con el propósito de
determinar las actividades que se deberían realizar para cumplir con los objetivos
corporativos de la empresa; dichas conexiones son las ocurrencias que existen entre un
área y otra a través de la cadena de valor. El establecimiento de estas relaciones se
planteó siguiendo la ocurrencia lógica de los eventos que suceden desde que se genera
una orden de compra hasta que se recibe el efectivo generado por la venta de un
14
Administración estratégica, Thompson Strickland, Mc. Graw Hill,1999, Pags. 123-124
producto, contemplando todas las posibles relaciones entre cada una de las áreas
funcionales de la empresa.
Una vez establecidas estas relaciones, se analizaron las actividades que se deberían
realizar en cada una de las áreas funcionales para la consecución de los objetivos. Este
análisis consistió en tomar las ocurrencias de entrada de cada área (evento) e
identificar que actividades se deben realizar para convertir esta entrada en una salida
(resultado). Con lo cual se determinaron las actividades realizadas en cada una de las
áreas.
Como resultado de esta fase se obtuvo el esbozo de la estructura de la estrategia de la
empresa.
2.3.2. Balanced Scorecard (BSC)
El objetivo de esta etapa del proyecto fue diseñar la estructura del sistema de control de
gestión, con la cual, la estrategia de la empresa estaría reflejada en un amplio conjunto
de medidas de actuación relacionados entre sí, con el propósito de enfocar la ejecución
diaria de las actividades realizadas por cada miembro de la compañía, según la
estrategia establecida y orientadas por la visión de la empresa. Lo anterior se consiguió
mediante el siguiente procedimiento:
2.3.2.1. Definición Unidad Estratégica de Negocio
Primero, se definió claramente la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) para la cual

sería adecuada la implementación de un Cuadro de Mando. El objetivo de esta fase fue
identificar la UEN que contara con sus propios productos y clientes, canales de
distribución e instalaciones de producción, ya que ésta sería donde se implementaría el
BSC.
2.3.2.2. Creación Mapa Estratégico
Se clasificaron los objetivos corporativos de la empresa según la perspectiva a la que

hicieran referencia con base en la formulación de las siguientes preguntas:
Perspectiva financiera: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas
para tener éxito financiero?
Perspectiva clientes: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visión?
Perspectiva de procesos internos: ¿en qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar
nuestra visión?
Los objetivos de la perspectiva financiera fueron clasificados según fueran para:

incrementar los ingresos o para aumentar la productividad de la empresa; esta
clasificación define las estrategias que componen lo que la empresa busca en su
perspectiva financiera.
El criterio con el cual se definieron los objetivos que compondrían la estrategia de
incrementar los ingresos de la empresa fue: ¿cuáles objetivos buscan el crecimiento de
la empresa?. Aquellos objetivos cuyo enunciado respondiera esta pregunta se
definieron como los objetivos que componen la estrategia de crecimiento de los
ingresos de la empresa.
El criterio con el cual se definieron los objetivos que compondrían la estrategia de
productividad de la empresa fue: ¿cuáles objetivos buscan mejorar la estructura de
costos de la empresa y su utilización de activos?. Aquellos objetivos cuyo enunciado
respondiera a esta pregunta, se definieron como los objetivos que componen la
estrategia de productividad de la empresa.
Con base en la visión de la empresa y analizando los atributos de los productos, las
relaciones con los clientes y la imagen actual de la empresa, se estableció la propuesta
de valor que la empresa ofrecería a sus clientes. Después, se clasificaron los objetivos
de esta perspectiva según apoyaran la estrategia de productividad o la estrategia de
incremento de los ingresos de la empresa con base en el siguiente criterio: los objetivos
que buscaran crear nuevas fuentes de ingresos en nuevos mercados o buscaran crear
nuevos productos o nuevos clientes, apoyan la estrategia de crecimiento de los
ingresos y los objetivos que buscaran reducir los costos o una mejor utilización de los
activos, apoyan la estrategia de productividad de la empresa.
Después, se clasificaron los objetivos de la perspectiva de procesos internos en temas
estratégicos según el valor que generan para el cliente a largo, mediano o corto plazo,
con el objetivo de establecer cuales objetivos son estratégicos para lograr cumplir con la
proposición de valor para los clientes y cuales son de apoyo. Esta clasificación se utiliza
para definir cuales objetivos requieren de una gestión excelente en los procesos que
soportan su respectiva consecución y para que los indicadores que se establezcan en
esta perspectiva estén conectados con la estrategia.
En seguida, se definieron las relaciones de causa-efecto del mapa estratégico, lo cual
significó realizar un análisis “si /entonces” partiendo de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento y terminando en la perspectiva financiera, es decir, realizar el siguiente
análisis: ¿qué objetivo se estaría beneficiando, en la perspectiva de procesos internos,
si se cumplieran con cada uno de los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento?; luego identificar: ¿qué objetivo se estaría beneficiando, en la perspectiva
de clientes, si se cumplieran con cada uno de los objetivos de la perspectiva de
procesos internos?; y por último identificar: ¿qué objetivo se estaría beneficiando, en la
perspectiva financiera, si se cumplieran con cada uno de los objetivos de clientes?; esto
hasta encontrar todas las relaciones existentes para cada objetivo de cada perspectiva,
terminando con la relación entre los objetivos de la perspectiva financiera y la estrategia
corporativa.
2.3.2.3. Establecimiento de Indicadores
Se definieron los indicadores de resultado para cada uno de los objetivos específicos de
cada perspectiva, así como los responsables del cumplimiento de cada uno de estos.
Para esto, se seleccionaron algunos de los indicadores propuestos por Norton y Kaplan
en su libro “Cuadro de Mando Integral”, capítulos del 3 al 6 que estuvieran alineados
con los objetivos de la organización, los cuales, como en éste se explica, son de uso
general casi para todas las organizaciones. El resto de indicadores que muestra el
diseño del BSC de la empresa, fueron establecidos con base en los requerimientos
puntuales de cada objetivo siguiendo la metodología planteada por el Sr. Jesús
Mauricio Beltrán en su libro “Indicadores de Gestión – Herramientas para lograr la
competitividad”, capítulo 3, descrita en el marco teórico de este proyecto.
2.3.2.4. Establecimiento de Inductores de la actuación e Iniciativas Estratégicas
Los inductores de la actuación y las iniciativas estratégicas se definieron con base en

las actividades establecidas en el análisis de la cadena de valor de la empresa según el
objetivo que se estuviera analizando. Las actividades que permitieran cumplir con los
objetivos, se establecieron como sus inductores y los programas o planes que
permitieran lograr la consecución de los inductores, se establecieron como las
iniciativas estratégicas.
2.3.2.5. Establecimiento de metas
Como último paso en la construcción del Balanced ScoreCard, se establecieron las

metas para los indicadores de resultados y los inductores de actuación.
Para esto, se realizó una primera reunión con la gerente de la empresa en la cual se le
pidió que de acuerdo a lo que ya estaba planteado en el mapa estratégico, los
indicadores y las iniciativas estratégicas y conforme al criterio que ella maneja en la
empresa por su conocimiento del negocio, planteara unas metas ambiciosas para cada
objetivo, teniendo en cuenta las relaciones existentes entre los indicadores y los
inductores.
En una segunda reunión la gerente expuso las metas con los márgenes que deberían
quedar según su criterio como límites de control. Quedaron planteadas metas para cada
una de las etapas que indican una señal en el comportamiento de los inductores e
indicadores, estas son: alarma (señal roja), precaución (señal amarilla) y
cumplimiento (señal verde).
La señal de alarma (señal roja) indica que el valor máximo o mínimo (según sea el
caso) que puede tener el indicador se sobrepasó y que para lograr cumplir con el
objetivo en las condiciones previstas es necesario revisar lo que se esta ejecutando,
qué esta causando los actuales resultados y cuál es el plan de acción para rectificar el
rumbo.
La señal de precaución (señal amarilla) indica el valor máximo o mínimo (según sea el
caso) que puede tener el indicador para lograr cumplir el objetivo en las condiciones
previstas y que las actividades ejecutadas para lograr el objetivo tienen una gestión
apenas aceptable; estar en esta zona indica que se debe realizar un análisis de la forma
como se están ejecutando las actividades actualmente con el propósito de evitar que el
indicador pase a zona roja (alarma).
La señal de cumplimiento (señal verde) indica que se está logrando alcanzar el
objetivo que se planteó inicialmente. Estar en esta zona indica que la gestión realizada
para alcanzar las metas propuestas es eficaz e implica estar a la vanguardia de los
posible ajustes que se tengan que realizar para reducir el riesgo de pasar a zona de
precaución (amarilla).
Para dejar las metas completamente establecidas se acordó entre los ejecutores del
proyecto y la gerente de la empresa quienes deberían ser los responsables de llevar a
cabo la recolección de los datos de cada indicador, de acuerdo a la función que
desempeñan en la empresa y cual sería la fuente de la que se obtendrían estos datos.
Como resultado de esta etapa se obtuvo la estructura del sistema de control de gestión
de la empresa basado en el modelo del Balanced ScoreCard, mostrando
detalladamente cada uno de los componentes anteriormente mencionados.
2.4. ENTREGA DEL PROYECTO
En esta última etapa del proyecto se realizó una reunión con los directivos de la
empresa para mostrarles de manera detallada las herramientas que quedarían a su
disposición para realizar el control de la gestión de la empresa. Esta entrega se realizó
en tres partes:
Documentación: en esta fase se entregó todo el documento de resultados del
diagnostico estratégico y del sistema de control de gestión. En esta etapa
también se expuso el planteamiento de la estrategia corporativa (misión,
objetivos estratégicos, estrategias especificas, factores claves de éxito y temas
críticos del negocio).
Archivos magnéticos: el Balanced Scorecard se montó en un software en el que
se ve aplicado todo el desarrollo del sistema de control de gestión, con los
objetivos estratégicos, sus indicadores de actuación y de resultados, sus
iniciativas, sus responsables y las fuentes de toma de datos, lo que se entregó
en medio magnético a los directivos de la organización para su uso y aplicación.
Capacitación: en esta etapa se capacitó a los directivos de la empresa en el
manejo del software del Balanced Scorecard, la forma de ingresar los datos para
mantener actualizados los indicadores y la forma como se puede modificar la
información allí establecida. Esta capacitación deberá ser divulgada por los
directivos a los empleados de la organización responsables de ingresar los datos
de los indicadores al software.
37
CAPÍTULO 3
RESULTADOS DEL PROYECTO
3.1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO
La fase inicial de este proyecto es la presentación de los antecedentes históricos y la

constitución formal de la empresa, tal como se enuncio en el Capítulo 2.
3.1.1. Antecedentes Históricos
La Casa de Postres Garber Ltda. es una microempresa colombiana fundada en la

ciudad de Bogotá en el año 1997. El objeto social de esta empresa es la fabricación y
comercialización de productos de repostería y pastelería. La empresa comenzó sus
operaciones con la distribución de productos en hojaldre (pasteles de pollo y gloria) y
galletería a algunos colegios de la ciudad, época en la cual no contaba con ningún
punto de venta y la fabricación de sus productos se realizaba en forma casera, según
libros de recetas que poco a poco fueron mejoradas por su fundadora. Unos meses
después de haber iniciado operaciones, se vio la necesidad de buscar un lugar más
grande y adecuado para la fabricación de éstos, debido que el lugar donde se comenzó
(cocina casera) ya no daba abasto. En el intento de darle solución a esta limitante, se
encontró un establecimiento en un centro comercial de Bogotá, actual punto de venta, el
cual en un principio no estaba abierto al publico pues solo se había destinado para la
elaboración de los productos de la empresa, los cuales eran fabricados a mano sin la
utilización de un equipo especializado en el proceso.
El único punto de venta que posee la empresa hasta el momento, ubicado al norte de
Bogotá, empezó a ser conocido por el público por recomendación de sus primeros
clientes, los vecinos del sector, “pues nos recomendaban ya que no podían creer que
hubiera una empresa de postres en la ciudad donde todos sus productos costaran $500
y fueran de tan excelente calidad y cantidad, comparados con el rango de precios de
estos productos hace 5 años el cual oscilaba entre $1.300 y $2.000”15. Ante la
15
Fuente: Gerente General de Casa de Postres Garber Ltda
Resultados 38
sensación que ocasionó en el sector este establecimiento, nuevos clientes llegaban

todos los días y se vio la oportunidad de ofrecer mas productos que los existentes en
ese entonces, conservando el mismo lema “Todo a $500”. En el afán de ofrecer a los
clientes más y más productos y capturar nuevos clientes, la Gerente General, dueña en
parte de la empresa, empezó a crear nuevos postres que ningún otro establecimiento
en Bogotá los tuviera, pues eran la mezcla de muchas recetas que se tenían, y que
luego de la aprobación por parte de sus hijos, salían al mercado. En la actualidad, Casa
de Postres Garber Ltda., “tiene clientes en todos los extremos de la ciudad, inclusive, ha
venido gente extranjera recomendada por familiares colombianos a comprar postres
unas horas antes de su viaje de regreso, con el objetivo de mostrar a sus familiares con
lo que los colombianos cuentan a cualquier hora del día para su deleite”, comenta la
Gerente de la empresa.
Los postres son la base del negocio, entre éstos se encuentran: la seda de chocolate, el
postre inglés, el hawaiano, el divorcio, el chocoflan, los cheesecake de mora, de agraz,
de arequipe con chocolate y de uchuva, entre otros, pues hasta el momento tienen 18
variedades de postres en su portafolio de productos. Adicionalmente, se presta el
servicio de elaboración de postres bajo pedido, según tamaños y sabores que el cliente
escoja.
En un principio el punto de venta lo atendían los miembros de la familia de su
fundadora, siendo su primera experiencia en ventas. Actualmente, la empresa tiene en
su estructura 3 empleados de planta (2 en la fábrica y 1 en el punto de venta), 2
empleados temporales para atender el punto de venta los domingos y días de fiesta, ya
que éste se encuentra abierto todos los días de la semana de 9:00 a.m. a 7:00 p.m., 1
contador, 1 secretaria, el gerente general y la junta de socios. Ver Organigrama ( Anexo
no. 4).
Además, se tiene un colaborador capacitado en la fabricación de estos productos para
fechas especiales, pues la rotación de productos terminados en estos periodos así lo
demanda.
Los rasgos que más valoran los clientes de la empresa Casa de Postres Garber Ltda.
son: la calidad de sus productos, la cantidad en sus porciones, el sabor hogareño y los
precios económicos. El único medio de distribución de sus productos con el que cuenta
la empresa es el punto de venta.
Los principales competidores de La Casa de Postres Garber Ltda. son: Endulza tu
Paseo, Todo Rico, Coockie Company y Miriam De Camhi.
Actualmente se llevan estadísticas de las ventas acumuladas de la empresa durante los
últimos tres años, mas sin embargo, no se conoce ni el tamaño del mercado ni la
participación que la empresa tenga en éste.
3.1.2. Constitución Formal de la Empresa
Aunque La Casa de Postres Garber Ltda. inició sus operaciones en el año 1997, se
constituyó legalmente bajo escritura pública No.0001559 de la notaría Octava de
Resultados 39
Bogotá D.C., el 4 de Julio de 2002 y registrada en la Cámara de Comercio de Bogotá el

9 de Julio de 2002 siendo su número de matrícula 01193622.
La actividad económica de la Casa de Postres Garber Ltda. se centra en “la fabricación
y venta al por mayor y detal de toda clase de postres; compra y venta a terceros de
productos de panadería, pastelería, repostería, heladería, bebidas y comercialización de
otros productos de terceros”16.
La Casa de Postres Garber Ltda. desde el momento de su registro en la Cámara de
Comercio de Bogotá se constituyó como una sociedad de responsabilidad limitada, de
carácter familiar, pues sus seis socios presentan vínculos de consanguinidad y la
afinidad.
El capital autorizado de la sociedad asciende a cuatro millones de pesos ($4´000.000),
dividido en 4.000 cuotas con valor nominal de $1.000 cada una y distribuidas entre seis
socios, dos de los cuales poseen el 60% (30% cada uno) y 40% repartidos en partes
iguales para los otros cuatro miembros.
El Representante Legal de la sociedad es el Gerente, quien a su vez es propietario, con
el 30% de participación en el capital social.
La fábrica de La Casa de Postres Garber Ltda. actualmente se encuentra localizada en
el barrio Canódromo de Bogotá, específicamente en la calle 126ª No. 37 – 37. La
sociedad cuenta con un establecimiento de comercio matriculado en la Cámara de
Comercio de Bogotá con el nombre de “Postres Carmiñita” el cual se encuentra abierto
al público todos los días de la semana de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. y ubicado en el barrio la
Alhambra de la ciudad de Bogotá.
Para efecto de este proyecto, se consideran los directivos de la empresa como la junta
de socios, actuando en representación de los dos socios menores de edad, los socios
cuya participación individual en la sociedad es del 30%.
3.2. EXPERIMENTACIÓN DEL PROYECTO
La cultura organizacional, la misión, la visión, el diagnóstico estratégico y los objetivos

corporativos de la empresa Casa de Postres Garber Ltda., son los resultados de la
segunda fase de este proyecto.
3.2.1. Cultura Organizacional
Los resultados de los valores personales de los Directivos, los valores y los principios
organizacionales de la empresa componen lo que se definió como la cultura corporativa
de la organización.
16
idem, Gerente General Casa de Postres Garber Ltda.
Resultados 40
3.2.1.1. Valores personales de los Directivos
Los resultados de la encuesta que se le realizó a los directivos de la empresa se

muestran en la tabla no. 1. Los puntajes que se muestran en esta tabla, reflejan el
pensamiento de los Directivos referente a la creencia que ellos tienen, expresada en
porcentaje, sobre los enunciados expuestos en la tabla para cada valor. Con base en
estos puntajes se determinaron los valores personales de cada uno de ellos, teniendo
como criterio de selección que un puntaje promedio igual o superior a un 80% nos
indica que la persona tiene como creencia principal ese valor.
Directivo
1 2 3 4
La mentira es como una bola de nieve: cuantos más vueltas
80% 100% 100% 100%
Honestidad
da, mayor se hace.

Más rápido cae un mentiroso que un cojo. 100% 100% 100% 80%
Los que creen que el dinero lo hace todo, suelen hacer
80% 80% 100% 60%
cualquier cosa por dinero.
Promedio por Directivo 87% 93% 100% 80%
No comparto lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu

40% 60% 80% 100%
Tolerancia
derecho a decirlo.
Lo cortés no quita lo valiente. 60% 100% 100% 80%
Entre gustos no hay disgustos. 100% 80% 100% 60%
Si confieres un beneficio, nunca lo recuerdes; si lo recibes,

80% 80% 80% 100%
Agradecimiento
nunca lo olvides.
Si yo pudiera enumerar cuanto debo a mis antecesores y
20% 60% 60% 60%
contemporáneos, no me quedaría gran cosa en propiedad.
No hay deber más necesario que el de dar las gracias. 80% 100% 80% 80%
Llevadera es la labor cuando muchos comparten la fatiga. 40% 80% 100% 100%
Solidaridad
Unos para todos y todos para uno. 40% 80% 100% 60%
No te quejes de sufrir, que así aprendes a socorrer. 40% 60% 100% 80%
El mundo es amigable para las personas que también lo son. 60% 40% 100% 80%
Bondad
La bondad es la única inversión que nunca falla. 80% 80% 80% 60%
La mejor vida no es la más larga sino la más rica en buenas

60% 100% 100% 100%
acciones.
Tabla No. 1. Valores personales Directivos de la Empresa.

Resultados 41
Directivo
1 2 3 4
Nunca dejes algo para hacer mañana o pasado mañana. 40% 80% 100% 80%
Responsabilidad
Es irresponsable dar las cosas por hechas. 100% 80% 80% 60%
Para ser grande hace falta un 99% de disciplina, un 99% de

60% 80% 40% 40%
talento y un 99% de trabajo.
Las amistades deben ser inmortales; las enemistades mortales. 60% 80% 80% 80%
Amistad
El victorioso tiene muchos amigos; el vencido buenos amigos. 80% 100% 40% 60%
Al amigo y al caballo no hay que cansarlos. 80% 80% 40% 100%

Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso;
80% 80% 80% 80%
trabajar juntos es el éxito.
Lealtad
Donde va el mar van sus arenas. 60% 60% 80% 60%
Los caminos de lealtad son siempre rectos 60% 100% 100% 100%
Nadie es lo suficiente pequeño o pobre para ser ignorado. 100% 80% 100% 80%
Respeto
Siempre es más valioso tener el respeto que la admiración de

100% 100% 80% 100%
las personas.
Solo podemos dominar a la naturaleza si la obedecemos. 80% 40% 100% 60%
Más se estima lo que con más trabajo se gana. 80% 100% 100% 100%
Laboriosidad
Ningún día es demasiado largo para el que trabaja. 40% 80% 100% 80%
El perezoso trabaja doble. 80% 100% 100% 60%

Muchos habrían podido llegar a la sabiduría si no se hubiesen
80% 80% 100% 100%
creído demasiado sabios.
Humildad
No seas jamás humilde con los soberbios, ni soberbio con los

60% 80% 100% 80%
humildes.
Para ser humilde se necesita grandeza 80% 40% 100% 60%
Tabla No. 1 (Continuación). Valores personales Directivos de la Empresa.

Resultados 42
Directivo
1 2 3 4
La constancia vence lo que la dicha no alcanza. 60% 100% 80% 100%

Perseverancia
Hay hombre que luchan un día y son buenos, hay otros que
40% 100% 40% 80%
luchan un año y son mejores, hay otros que luchan muchos años
Sin prisa pero sin descanso 40% 60% 100% 40%
Por el camino del medio irás siempre muy seguro. 60% 60% 40% 80%
Prudencia
Es mejor volver atrás que perderse en el camino. 80% 60% 20% 60%
El que tenga rabo de paja no se arrime a la candela. 80% 100% 80% 80%
Tabla No. 1 (Continuación). Valores personales Directivos de la Empresa.
3.2.1.2. Valores de la empresa Casa de Postres Garber Ltda.
Con base en la información de tabla no. 1 se obtuvo el promedio general de cada uno
de los valores, con el cual se determinaron cuales serían los valores de la organización,
siguiendo el mismo criterio de selección que se utilizo para establecer los valores
personales de los directivos de la organización. Estos resultados se muestran en la
tabla no. 2. Las definiciones dadas por parte de los directivos a cada uno de los valores
se muestran en la tabla no. 3.
El consenso al cual se llego por medio de estas definiciones sobre los valores de la
empresa Casa de Postres Garber Ltda. fue el siguiente:
Humildad
Aceptar con sencillez que todos somos personas con posibilidad de
equivocarnos y aprender a reconocer cuando esto suceda.
Respeto
Aprender y aceptar nuevas ideas valorando tanto cualidades como defectos de
quienes nos rodean.
Laboriosidad
Trabajar para ser los mejores como medio para el surgimiento personal y de la
empresa.
Honestidad
Decir la verdad y ser siempre recto en pensamientos palabras y hechos.
Tolerancia
Entender el punto de vista de los demás y tener paciencia en momentos de
inconformidad.
Resultados 43
Directivo
1 2 3 4 Promedio
Honestidad 87% 93% 100% 80% 90%
Respeto 93% 73% 93% 80% 85%
Laboriosidad 67% 93% 100% 80% 85%
Tolerancia 67% 80% 93% 80% 80%
Humildad 73% 67% 100% 80% 80%
Bondad 67% 73% 93% 80% 78%
Lealtad 67% 80% 87% 80% 78%
Agradecimiento 60% 80% 73% 80% 73%
Solidaridad 40% 73% 100% 80% 73%
Amistad 73% 87% 53% 80% 73%
Responsabilidad 67% 80% 73% 60% 70%
Perseverancia 47% 87% 73% 73% 70%
Prudencia 73% 73% 47% 73% 67%
Tabla No. 2. Valores de la empresa Casa de Postres Garber Ltda.
Valor Directivo 1 Directivo 2 Directivo 3 Directivo 4

Ser correcto en
Estar con la Decir siempre Ser siempre pensamientos,
Honestidad
verdad. la verdad. recto. palabras y
hechos.
Entender a las
Saber Saber tener
personas que no
comprender los paciencia en Tener
Tolerancia comparten
puntos de vista de momentos de paciencia.
nuestras
los demas. inconformidad.
opiniones.
Valorar
Aprender de la
cualidades y
Aceptar y Saber hablar y experiencia,
Respeto defectos de
aprender. escuchar. aceptar nuevas
quienes nos
ideas.
rodean.
Surgimiento Entrega al trabajo

Aplicar Trabajar para
Laboriosidad personal y de la como medio para
conocimientos ser los mejores.
empresa. el crecimiento.
Aceptar
Reconocer que
No ser situaciones ante la
Humildad tan pequeños Sencillez
soberbio. equivocación de
somos.
otras personas.
Tabla No. 3. Definiciones de los Directivos sobre los valores de la Empresa.

Resultados 44
3.2.1.3. Principios Corporativos de la Empresa Casa de Postres Garber Ltda.
Los resultados de las convicciones sobre lo que es apropiado para la organización,

como guía para las acciones y la conducta sus miembros, se reflejan en los Principios
Corporativos de la Empresa:
HONESTIDAD
Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Lograr una relación “ganar-ganar” con todas las personas e instituciones con las
que nuestra compañía interactúa.
HUMILDAD
Reconocer los errores que cometamos y corregirlos lo más pronto posible.
Aprender a corregir y ser corregido.
RESPETO
Aprender y mejorar todos los días.
Valorar a las personas sin discriminación.
LABORIOSIDAD
Liderar el mercado en precio, calidad y cantidad, guiándonos hábilmente hacia
los cambios que exige el futuro.
TOLERANCIA
Comprometerse a trabajar en equipo, con entusiasmo, con honestidad y
responsabilidad.
3.2.2. Misión o Propósitos de la Organización
A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las etapas que
conforman el proceso para establecer el enunciado de la misión de la empresa.
3.2.2.1. Actividad sobre modelos mentales:
Al realizar esta actividad con la gerente de la empresa se obtuvieron las siguientes

respuestas:
Pregunta uno: Primero.
Pregunta dos: Último.
Pregunta tres: 5000.
Pregunta cuatro: Nunú.
Del análisis de las respuestas dadas por la Gerente de la Empresa versus las
respuestas del anexo no. 2, se observó que no se obtuvo ningún acierto, mostrándole,
Resultados 45
en forma implícita, cómo el haber procesado la información y tomado decisiones

rápidamente, bajo su modelo mental, gobernó su comportamiento a la hora de dar
respuesta a las preguntas, perdiendo objetividad al responder.
Con este ejercicio se mostró como su modelo mental para este tipo de situaciones, le
permitió procesar la información y tomar decisiones rápidamente, aunque éste mismo,
la hizo pensar en forma pasiva perdiendo objetividad en las respuestas, razón por la
cual, sería necesario abrir la mente y dejar volar la imaginación para continuar con el
taller y tratar de escapar al modelo mental actual del negocio para obtener la mayor
claridad posible sobre el enunciado de la misión de la empresa.
A continuación, se obtuvieron las respuestas a las preguntas mínimas que hay que
formularse para disponer de la información necesaria para establecer el enunciado de la
misión de la empresa:
3.2.2.2. ¿Para qué existe la empresa y cuál es su propósito básico?
El propósito básico de la creación de la empresa es contar con una fuente de ingreso de

dinero explotando uno de los pasatiempos más grandes de la gerente de la empresa
como lo es la elaboración de postres. Adicionalmente, ofrecer empleo y aprovechar el
tiempo libre que se tiene.
3.2.2.3. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Mantener un nivel de ingresos suficientes para garantizar la permanencia de la empresa

en el mercado y que permita cumplir con el propósito básico por el cual fue creada.
3.2.2.4. ¿En qué negocio estamos?
Con base en los productos: fabricación casera y venta de postres sin

preservativos, colorantes, ni endulzantez artificiales.
Con base en los clientes: venta de productos de fabricación casera que cubran
la necesidad de disfrutar de un postre, suave y a muy buen precio con garantía
de frescura, calidad y cantidad siempre.
Con base en las capacidades de la empresa: fabricación casera y
comercialización al por mayor y al detal de productos de repostería.
De las diferentes definiciones dadas sobre el negocio en el que se encuentra la

empresa, se observó que cada una aportaba un valor agregado a la definición de éste y
que se podían complementar; así mismo, se observó que cada una tenía sus propios
factores claves de éxito, los mismos competidores, el mismo atractivo de mercado y la
combinación de estas definiciones, satisfacía los objetivos personales de la Gerente de
la empresa, así como lo que se quiere para la empresa, obteniendo la siguiente
definición del negocio y su respectiva evaluación:
Resultados 46
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Venta, al por mayor y al detal, de productos de fabricación casera, con recetas propias,
sin preservativos, colorantes, ni endulzantez artificiales que cubran la necesidad de
disfrutar de un postre, de contextura suave y a muy buen precio con garantía de
frescura, calidad y cantidad.
EVALUACIÓN DE LA DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.
Factores Claves de Éxito.

Garantizar la misma calidad, frescura y cantidad al comercializar tanto al por
menor como al por mayor.
Rotación adecuada de los productos garantizando un sistema PEPS (Primero
en Entrar, Primero en Salir).
Mantener y garantizar el sabor casero como factor diferencial de los
productos.
Mantener la calidad de los productos, una cantidad generosa en las porciones
y bajos precios con relación al mercado.
Competidores.
Todas aquellas empresas que fabrican y/o comercializan postres en Bogotá,
cuya marca es reconocida en el mercado y afecta la decisión de compra de
nuestros clientes y como consecuencia, buscan satisfacer su necesidad de
disfrutar de un postre con productos distintos a los que nosotros
comercializamos.
Todas aquellas empresas que fabrican y/o comercializan postres en Bogotá y
que eleven el costo de captación de nuevos clientes para nuestra empresa.
Todas aquellas empresas que fabrican y/o comercializan postres en Bogotá
con base en la imitación de nuestros productos, imagen y nombres.
Atractivo del Mercado.

En el futuro nuestros productos pueden llegar a ser comercializados por medio
de venta directa con nuevos puntos de venta, ventas en línea (vía Internet), venta
entre empresas (cafés, restaurantes, librerías, etc), franquicias. Los postres son
un producto tradicional para después del almuerzo, de onces, de nueves o en
cualquier hora del día. Pueden cubrir las festividades y los agasajos tanto en el
ámbito empresarial como familiar. También son productos para comercializar en
basares, ferias y en general cualquier evento donde se requiera atender al
público con un producto bueno, bonito y barato.
Satisfacción de Objetivos Personales

Lograr el reconocimiento de nuestros productos como los mejores postres de
Bogotá con base en las características propias de éstos.
Resultados 47
Una vez definido el negocio en el que se encuentra la empresa, se definieron sus

clientes actuales y potenciales:
3.2.2.5. ¿Cuáles son nuestros clientes actuales y potenciales?
El 100% de los clientes actuales son los que se han obtenido por la venta al público
en el punto de venta de la Alhambra, por lo que un primer grupo de posibles clientes
son las personas a las que recomiendan los productos nuestros clientes actuales.
Los clientes potenciales de la empresa se clasificaron en dos grupos:
a. Empresas comercializadores de alimentos como son:

Los cafés de Bogotá que les interese comercializar nuestros productos como
complemento de la venta de bebidas.
Los restaurantes y salones de té de Bogotá interesados en comercializar
nuestros productos como complemento a los postres que fabrican o como
aumento en su portafolio de productos.
Terceros que les interese comercializar postres en algún otro punto de Bogotá
o sus alrededores.
b. Empresas institucionales como son:
Clubes y hoteles de la ciudad que atiendan eventos y les interese tener
nuestros productos en el menú que se le ofrecen a sus clientes.
Administraciones de conjuntos residenciales de Bogotá para bazares y
eventos de integración.
Colegios que realicen bazares y días especiales como el día de la familia, de
la madre, del padre, del profesor, semanas culturales, etc.
Ferias realizadas en Bogotá (artesanales, en centros comerciales,
universidades, etc).
Los Criterios de Selección de Clientes que permiten maximizar el impacto de las
capacidades de la empresa en el mercado son:
Clientes que valoren los productos que ofrecemos con las características
particulares que estos tienen: postres caseros, sin preservativos, ni colorantes,
fabricados diariamente, a precios muy bajos con relación al mercado y
exclusividad en recetas.
Clientes que estén dispuestos a pagar el precio que valga nuestro producto
versus su satisfacción.
Clientes que realicen el pago de contado.
Clientes que garanticen un volumen de venta mensual que amerite la
comercialización de nuestros productos.
Con base en los criterios de selección de clientes, se estableció la definición de
Buenos Clientes para la empresa:
Resultados 48
Clientes que valoren los productos que ofrecemos con las características
particulares que estos tienen, que estén dispuestos a pagar de contado el precio
de nuestros productos versus su satisfacción, garantizándonos un volumen de
ventas para que sea rentable la relación comercial.
Igualmente se estableció la definición de Malos Clientes para la empresa:
Clientes que critiquen en forma destructiva nuestros productos o empresa, que
no estén de acuerdo con nuestros valores y no permitan realizar una relación de
ganar – ganar con nuestra empresa.
Una vez establecidos los criterios de selección de clientes, se definieron los productos
que la empresa esta actualmente ofreciendo a sus clientes y los productos que podría
ofrecer en el futuro:
3.2.2.6. ¿Cuáles son los productos presentes y futuros de la empresa?
Los productos que actualmente tiene la compañía, según el nombre con el cual se les
conoce son:
• Arroz con leche.
• Cheesecake (Ciruela, agraz, uchuva, mora, arequipe con chocolate, manzana
con almendras).
• Divorcio (Natilla con dulce de mora y arequipe).
• Mousse (Maracayá, guanábana, feijoa).
• Flan de Caramelo.
• Hawaiano (Piña con coco al horno).
• Postre Inglés (Ponqué mojado en amareto y salsa inglesa).
• Leche asada.
• Merengón (De frutas).
• Muselina de Melocotón (Bizcochuelo mojado en salsa inglesa y trocitos de
melocotón).
• Postre de Natas.
• Seda de chocolate (Vainilla, caramelo y chocolate en capas con chocolate
rayado en el parte superior).
• Tarta de Selva Negra (Ponqué con salsa de cereza y frutas).
• Tiramisú (Postre de café).
• Tormento (Merengue relleno de crema de chantilly, uchuva, mora y agraz).
• Chocoflan (Brownie, flan de caramelo y arequipe).
• Napoleón (Vainilla y arequipe en capas).
• Tres Leches.
Resultados 49
La presentación de estos productos es: 1, 9, 15, 18, 20 y 30 porciones. El tamaño

de la porción es sugerida, aunque de cada tipo de presentación se pueden obtener
más o menos porciones dependiendo del corte.
Con base en lo sugerido en el capítulo 2, como método para identificar productos
nuevos, se seleccionó el análisis de los productos que está ofreciendo la
competencia.
De la visita a los principales competidores de la empresa que fabrican y
comercializan postres, según lo expuesto en los antecedentes históricos del
presente proyecto (“Endulza tu paseo”, “Todo rico”, “Myriam de Camhi”, “Cookie
Company”), se obtuvo una lista de productos (anexo no. 5) de donde se pueden
tomar varias ideas para aumentar la variedad en el portafolio de la empresa.
Esta información generó un conocimiento general sobre lo que la competencia esta
ofreciendo al público. Del análisis de esta información se observó:
Las 4 empresas tienen postres similares y solo una de ellas (Myriam de
Camhi) maneja la línea de productos dietéticos y productos congelados.
Las empresas mezclan los postres con productos complementarios como
galletas, helados, tortas y ponqués.
La presentación de los productos y los precios varían según el poder
adquisitivo mercado que atienden.
Cada una de las empresas tienen productos únicos de éstas.
La variedad de productos asciende a más de 50 clases de postres distintos
en el caso de Myriam de Camhi, 30 en el caso de Endulza tu paseo, 30 en el
caso de Cookie Company y 40 en el caso de Todorico, para un total de más
de 100 clases de postres.
Los activos y las capacidades únicas de la empresa que se establecieron como
criterios de selección de ideas para la creación de nuevos productos son:
Exclusividad en las recetas y nombres de los productos.
Biblioteca de libros y recetas de postres de todos los lugares del mundo.
Capacidad de creación de nuevos postres con base en el arte culinario de la
gerente de la empresa.
Con base en los criterios de selección de ideas para la creación de nuevos
productos y los resultados del análisis de lo que la competencia está ofreciendo al
público, se establecieron los productos a ofrecer a los clientes actuales y futuros
por parte de la empresa:
A las clientes comercializadores e institucionales se les ofrecerá una gama de
productos lo suficientemente variada con el propósito de satisfacer las
necesidades puntuales de los clientes en cuanto a variedad, cantidad,
presentación, decoración, precio y exclusividad de las recetas, con base en las
capacidades únicas que tiene la empresa.
Los clientes tendrán la posibilidad de expresar sus gustos en cuanto a las
siguientes variables:
Resultados 50
a. Variedad: son los diferentes sabores que un postre puede tomar con base
en sus ingredientes diferenciales (chocolate, vainilla, arequipe, caramelo,
fresa, mora, kiwi, agraz, etc, y sus combinaciones).
b. Cantidad: es el tamaño de las porciones que se quieren ofrecer: porción
pequeña, mediana o grande.
c. Presentación: identifica el número de unidades por envase primario que se
le pueden ofrecer a los clientes:
Molde individual (1 porción)
Molde de 4, 9, 15, 18, 25 ó 30 porciones.
d. Decoración: identifica el nivel de detalle y acabado de un producto que se
le puede ofrecer al cliente: sencilla, llamativa, elegante ó clásica.
e. Precio: es la cantidad de dinero que un cliente puede pagar para satisfacer
su necesidad.
De acuerdo a la combinación que los clientes establezcan de estas
variables, se le ofrecerá los postres que la empresa se encuentra en
capacidad de fabricar para satisfacer sus necesidades.
Los productos que se obtengan de las combinaciones que los clientes hayan
sugerido y sean de mayor rotación en cada uno de sus negocios, se lanzarán
en los puntos de venta de la empresa.
Una vez establecidos los productos a ofrecer a los clientes, se establecieron los canales
de distribución actuales de la empresa y se analizaron y propusieron cuáles podrían ser
sus futuros canales de distribución:
3.2.2.7. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros de la empresa?
El actual canal de distribución que tiene la empresa es la venta directa a través

del punto de venta ubicado en el barrio Alhambra de la ciudad de Bogotá D.C.
Análisis de los canales de distribución futuros de la empresa.
Los criterios de selección de los clientes de la empresa, definidos anteriormente
(pág. 47 del presente proyecto), muestran puntualmente lo que a la empresa le
interesa y le conviene según sus capacidades.
Debido a que un canal de distribución es el medio por el cual la empresa va a
hacer llegar sus productos a los clientes, éste adopta las características
puntuales de los clientes que lo constituyen. Con base en este criterio y la
información expuesta en el anexo no. 3, los canales de distribución que le
convienen a la empresa son aquellos donde:
a. Se puedan manejar productos sin preservativos, es decir, cuya duración
es mínima; según el conocimiento de la gerente de la empresa, los
productos debidamente refrigerados, tienen una duración máxima de 2
días para guardar sus características de frescura y suavidad, razón por la
Resultados 51
cual son productos que se tendrían que vender a los 2 días de su

fabricación como máximo.
b. Según las características de los clientes que lo componen, estén
dispuestos a pagar de contado el precio de los productos versus su
satisfacción.
c. Según las características de los clientes garanticen un volumen de venta
mensual que amerite el esfuerzo de transporte y tiempo demandado para
la comercialización de los productos.
Con base en estos factores de selección de los canales de distribución futuros de

la empresa, se establecieron las siguientes posibles alternativas para la
comercialización de los productos:
Venta a pequeños minoristas.

Este canal de distribución es viable para la empresa debido a:
o Condiciones del producto: los pequeños minoristas no exigen
demasiados cambios en el diseño del producto, ni exigen condiciones en
el producto difíciles de cumplir.
o Volumen de venta: aunque los pedidos no son representativos por cada
minorista, si existe la posibilidad de encontrar varios distribuidores
minoristas por áreas o sectores geográficos dentro de la ciudad, donde se
amerite definir una ruta que sea rentable para la empresa y así, de la
suma de los pedidos individuales de cada uno de los minoristas, se
obtenga como resultado un volumen de venta representativo por ruta.
Adicionalmente, el manejar un bajo volumen en la cantidad del pedido por
minorista, disminuye la posibilidad de devoluciones o pérdidas de producto
debido al despacho permanente de productos recién fabricados.
o Continuidad de pedido: el hecho de tener que estar constantemente
pendiente de los minoristas para que hagan sus pedidos, implicaría hacer
un esfuerzo adicional para lograr una continuidad en éstos. Aunque esto
podría significar poner a disposición recursos adicionales como un
vendedor, este gasto adicional puede ser sopesado si se le establecen
funciones de pre-venta, logrando conseguir una cuota de nuevos clientes
por mes.
o Disponibilidad y medio de pago: si bien el pago no es de contado y
pueden llegar a ser morosos por el bajo nivel de capital que se tiene, se
puede manejar un convenio de pago dejando un lapso de 1 pedido, es
decir, el primer pedido se paga cuando se reciba el segundo pedido y el
segundo pedido cuando se reciba el tercer pedido y así sucesivamente, de
tal forma que se puede vender a crédito con un periodo máximo de pago
de 2 días, tiempo estimado de duración de los productos, ya que un
criterio de selección de clientes es la continuidad en los pedidos según lo
establecido anteriormente.
Resultados 52
o Riesgo: está disperso entre todos los clientes, de tal forma que si un
cliente falla bien sea en pago o solicitud de pedido, al ser pedidos por
minorista no representativos, el impacto sobre el negocio igualmente no es
representativo, lo importante es mantener la rentabilidad del canal.
Venta en Línea (Vía Internet).

Este canal de distribución es viable en un futuro para la empresa debido a:
o Condiciones del producto: permite la comercialización de todo tipo de
producto sin restricción de duración, sin devoluciones por no-rotación, sin
reembolso de mercancía y es un sistema que se maneja bajo pedido,
donde sólo se fabrica ante la demanda puntual de un cliente. Cabe notar
que la comercialización por este canal exige un amplio conocimiento de la
técnica de vender por Internet y de las formas de realizar publicidad y
hacerse conocer a través de la red, incluida la forma de garantizarle a los
clientes sobre la seriedad y el cumplimiento de la empresa con la cual se
esta estableciendo la relación.
o Volumen de venta: cualquier cliente pueda llegar a realizar sus pedidos
por este medio y conocer tanto la empresa como sus productos,
independientemente del lugar donde se encuentre, aceptando las
condiciones de envío y pago del mismo si el producto satisface en
totalidad sus necesidades.
o Continuidad de los pedidos: dependerán pues de la rapidez en el
despacho y estado de los productos al llegar a su destino final, siendo el
despacho un factor vital en la rentabilidad del canal y en el valor agregado
que le genera en un cliente que un producto llegue al lugar indicado, a la
hora indicada, en la cantidad y presentación adecuada y por el precio
justo.
o Medio de pago: el pago es de contado, el cual se puede realizar por
convenio con un banco que maneje esta modalidad o simplemente por la
consignación bancaria.
o Disponibilidad de pago: ya que no todo el mundo accede a Internet para
comprar y solo los consumidores realmente interesados son los que hacen
uso de este medio para la comercialización de productos; aunque esta
razón desfavorece en parte al canal por la misma falta de acceso de la
gente a Internet para realizar compras, sin embargo, el perfil de los
clientes que esta buscando la empresa sopesa bastante este factor.
o Riesgo: al igual que en la venta a pequeños minoristas, esta disperso
entre todos los clientes, con la seguridad que significa un pago por
anticipado del pedido como base para la fabricación del mismo. Aunque
se requiere de una infraestructura tecnológica donde se presente la
información pertinente de cada producto y de la empresa, lo cual implica
una inversión inicial y unos costos fijos de actualización y mantenimiento
del sitio web.
Resultados 53
Aunque este es un canal viable en el futuro para la empresa, actualmente las

capacidades actuales de la empresa y la infraestructura tecnológica con la
que se cuenta, no lo permiten desarrollar; mas sin embargo, es recomendable
tener presencia en esta red mundial de comercio. Para esto se podría diseñar
una página web en la que la empresa muestre su misión, visión, objetivos,
productos y ubicación de sus puntos de venta, además de la información
necesaria para que cualquier persona que este interesada en adquirir los
productos o conocer mas de la empresa se contacte directamente.
Venta directa.
Este canal es viable para la empresa debido a:
o Condiciones del producto: acepta todo tipo de producto permitiéndose
manejar el factor duración de los productos mediante pedidos hechos con
base en el movimiento diario de ventas.
o Volumen de venta, continuidad de pedidos y disponibilidad de pago:
este es un canal que particularmente requiere de un gran esfuerzo en
marketing y ventas para consolidar el producto en el mercado debido a
que al estar la empresa vendiendo directamente al consumidor final, tanto
el volumen de venta, la continuidad de pedidos y la disponibilidad de pago
por parte del cliente dependerán directamente de la buena relación con los
clientes.
Así mismo, se requiere de investigación de mercado, publicidad y
posiblemente promoción para posicionar los diferentes puntos de venta en
la ciudad, ya que por este canal se ofrecen productos a clientes que en
primera instancia se encuentren en los alrededores del punto de venta y
son estos los que comunican y recomiendan lo que se esta ofreciendo en
su entorno social, pero es prioridad del mercadeo y la publicidad hacer
conocer la empresa y sus productos a una velocidad que minimice los
costos de mantenimiento de los punto de venta.
o Riesgo: esta concentrado en unos pocos, es decir, en cada punto de
venta, los cuales tienen su inversión inicial, sus costos fijos y sus propios
clientes, lo que implica que un cliente insatisfecho podría atacar tanto la
imagen del punto de venta, como la de la empresa en general arrastrando
consigo otros clientes y cerrando la posibilidad de aumento de clientes por
parte de sus recomendaciones. Aunque el riesgo de este canal es alto
tanto por la inversión inicial como los costos fijos en los que se incurre, los
beneficios que se obtienen al lograr posicionar varios puntos de venta en
el mercado, mejoran la imagen de la empresa y permiten llegar a nuevos
mercados creando un crecimiento representativo en ventas.
o La venta a grandes minoristas, la venta entre empresas y las

exportaciones tienen como características generales: un alto volumen de
venta versus una alta inversión y riesgo que por las características del
producto no se puede correr, una baja disponibilidad de pago en el caso
Resultados 54
de venta a grandes minoristas y venta entre empresas así como pago a

crédito, lo cual por las capacidades de la empresa no se puede permitir. El
proceso de exportación es un proceso complejo que ni el producto ni la
empresa esta preparado para emprender, además, no cuenta con los
contactos necesarios, ni con las capacidades necesarias, ni con la
solvencia económica para establecerlas. Por lo anterior, bajo las
condiciones actuales del canal, la comercialización por éste no es viable.
o Franquicia.
Este canal de distribución es una posibilidad para la empresa de
expandirse rápidamente, sin tener que invertir su propio capital y
adquiriendo mayor participación en el mercado mediante esfuerzos de
terceros. Es apropiado para la comercialización de sus productos por
copiar el formato comercial del actual punto de venta muchas veces por
toda la ciudad, en otras ciudades e inclusive en el exterior, pero para esto
se debe contar con un equipo de gestión con bastante experiencia del
negocio, tener un manual de operaciones que establezca clara y
detalladamente los procedimientos, ofrecer una marca registrada,
márgenes elevados para generar suficientes utilidades para el franquiciado
y regalías para quien otorga la franquicia y tener el concepto del negocio
protegido legalmente para dificultar a un competidor la copia directa del
producto o el competir en los mismo términos.
Razón por la cual no es viable la comercialización por este canal. Es
necesario dejar madurar el negocio para optarlo como medio de
distribución, aunque según las características de los productos y el “know-
how” que se tiene en la empresa, una vez protegido y estandarizado, se
puede llegar a emplear rentablemente.
Selección de los canales de distribución futuros de la empresa.

Con base en los factores de selección de los canales de distribución futuros de la
empresa se establecieron las siguientes posibles alternativas para la
comercialización de los productos: la venta a pequeños minoristas y la venta
directa. Se propuso que a largo plazo por las características de la empresa y sus
productos, se podría llegar a pensar en utilizar la franquicia como canal de
distribución de la empresa.
Finalmente, para completar la información necesaria para la definición del enunciado de
la misión de la empresa, se estableció el compromiso social de la empresa con su
entorno:
3.2.2.8. ¿Cuál es el compromiso con los clientes, colaboradores, proveedores,

accionistas y el estado por parte de la empresa?
Los “buenos clientes” son el sustento de la empresa, razón por la cual el compromiso
de la empresa con los clientes es garantizarles que siempre que tengan ganas de
Resultados 55
comer un postre y nos elijan como su proveedor, obtendrán una excelente atención, una
muy amplia variedad de productos de excelente calidad, precios justos, tamaño de
porciones para todo tipo de gustos, recetas exclusivas y el tradicional sabor único de
nuestro sazón.
Los colaboradores de la empresa tendrán un pago justo por su trabajo con todas las
prestaciones de ley, dispondrán de un ambiente de trabajo familiar y se les valorará
como seres humanos permitiéndoles alcanzar su desarrollo personal y espiritual como
miembros de la organización.
Los proveedores obtendrán un pago oportuno de las obligaciones que la empresa haya
adquirido con cada uno según las negociaciones establecidas y será una entidad
totalmente dispuesta a mantener una relación de ganar – ganar en todo sentido.
Los accionistas obtendrán el mejor trabajo diario que cada uno de los miembros de la
empresa este en capacidad de desarrollar, con el objetivo de cuidar e incrementar su
patrimonio y agradecer la posibilidad de trabajar y mantener a cada una de sus familias.
El estado contará con una empresa honesta dispuesta a cumplir con todas
disposiciones legales, sociales y gubernamentales que éste proponga como políticas de
economía, jurídicas, sociales y ambientales.
El resultado de esta fase fue la definición del enunciado de la misión de la empresa.
“Misión de la Compañía Casa de Postres GARBER Ltda.”
Nosotros existimos para satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado
de postres de Bogotá y las necesidades de rentabilidad de los accionistas, fabricando y
comercializando los mejores postres del mercado de forma que nos permita conservar
la posibilidad de generar empleo como compromiso con la sociedad y el estado,
manteniendo excelentes relaciones entre los miembros de la organización y con los
proveedores y conservando el medio ambiente.
3.2.3. Visión Corporativa
A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las etapas que
conforman el proceso para establecer el enunciado de la visión de la empresa.
3.2.3.1. La empresa dentro de 3 años.
Una empresa que sea conocida como una de la más representativa en el mercado por
la calidad de sus productos y al mismo nivel reconocimiento de las empresas más
importantes actualmente, que pueda ofrecer mayor posibilidad de empleo, con la
solvencia económica para seguir creciendo.
Resultados 56
3.2.3.2. Logros para recordar dentro de 5 años.
Desarrollo de nuevos canales de distribución en forma rentable.

Estandarización de la producción al por mayor.
Reconocimiento de la empresa en el mercado como la que fabrica los mejores
postres de Bogotá.
Pasar de ser una microempresa a una pequeña empresa colombiana.
Ser un lugar que todo aquel que visite Bogotá tenga que venir a conocer como
patrimonio gastronómico de la ciudad.
3.2.3.3. Innovaciones a los productos.
Desarrollar nuevas recetas.

Lanzar nuevos productos categorizados con base en las recetas de los diferentes
países.
Ampliación de las líneas de postres (bajos en azúcar, para diabéticos, de
hortalizas).
3.2.3.4. Avances tecnológicos a los productos.
Aumento de la duración de los productos sin cambiar su sabor y sus

características.
Mejora en la presentación y empaque de los productos.
Aumento de la productividad de la empresa.
3.2.3.5. Necesidades y expectativas del cliente a satisfacer dentro de 3 a 5 años.
Ampliación de las instalaciones del punto de venta para mejorar la atención de

los clientes que consumen los productos en éste.
Mejorar el sistema de devoluciones de refractarias cuando se realizan pedidos
por encargo para llevar, ya que los clientes deben regresar después a devolver
las refractarias siendo esto una incomodidad por la falta de tiempo.
3.2.3.6. Talento Humano Especializado en el Futuro.
Especializada en la construcción de franquicias.

Especializada en mercadeo y ventas para mantener y aumentar la participación
de la empresa en el mercado.
Especializada en la gestión de la venta en línea (Vía Internet).
Especializada en la estandarización y control de procesos.
El resultado de esta fase fue la definición del enunciado de la visión de la empresa.

Resultados 57
“Visión de la Compañía Casa de Postres GARBER Ltda.”

Ser la empresa fabricante de postres líder en innovación de productos en Bogotá. La
principal empresa proveedora de postres para cafés, restaurantes y salones de té de
Bogotá y la más recomendada para participar en ferias de la ciudad, eventos de
colegios, universidades y empresas cuyos clientes valoren la exclusividad de los
productos; contar con el personal más habilitado para llevar a la empresa a ser los
líderes del mercado.
3.2.4. Diagnóstico Estratégico
El resultado de esta fase fue el conocimiento detallado del perfil de la empresa y la

forma de operación interna de la compañía en cuanto a sus actividades macro de
administración, manufactura y comercialización.
3.2.4.1. Diagnóstico Interno
Capacidad Directiva
1. ¿Qué ve la compañía como su misión?
Ofrecer postres de excelente calidad, precio al mercado, elaborados con las

mejores materias primas siendo distintivos por su sabor y suavidad satisfaciendo
a clientes actuales y nuevos clientes, contribuyendo a la generación de empleo.
2. ¿Cuál de las tres disciplinas de valor (intimidad con el cliente, excelencia

operacional, o liderazgo de producto) es el énfasis de la compañía?
La compañía ha hecho énfasis en el liderazgo del producto, teniendo en cuenta
que la empresa esta continuamente innovando en las recetas de sus productos y
le da valor a la aptitud y creatividad con la que cuenta la gerente de la empresa;
resaltando la innovación en el uso de las materias primas para obtener un
producto con cualidades distintivas que lo hacen difícil de desarrollar y por lo
tanto de imitar.
3. ¿Cuáles son los objetivos primarios de la empresa?

• Mantenerse activa en el mercado con precios más bajos frente a la
competencia y un alto volumen de ventas.
• Sostener una amplia línea de productos.
• Conservar las características que diferencian a los productos en el mercado:
productos caseros, siempre frescos y de porción generosa para capturar
nuevos clientes.
Resultados 58
• Desarrollar nuevos canales de distribución que amplíen la participación en el

mercado y faciliten la llegada de los productos a nuevos clientes.
4. ¿Cuáles estrategias esta empleando la empresa para alcanzar sus objetivos?

• Extender la línea de producto (innovación), creando nuevos postres con
precios económicos.
• Optimizar y estandarizar los procesos en la línea de producción de postres,
optimizando los tiempos de elaboración y haciendo la mejor utilización posible
de la materia prima.
• Ofrecer productos de excelente calidad sin preservativos ni colorantes,
elaborados día a día, conservando la exclusividad en recetas y manteniendo
un tamaño mayor de la porción de lo que se encuentra en el mercado por el
mismo precio.
• Buscar sitios donde los productos puedan ser comercializados por terceros,
es decir vender a cafés, restaurantes, bazares, etc.
5. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar los objetivos de la
empresa?
• Recursos económicos para invertir en publicidad, tecnología y mejoramiento
de los procesos.
• Conocer la información real de la competencia, sus estrategias, sus objetivos,
sus clientes, sus fortalezas, sus debilidades, el grado de competitividad del
sector y su participación relativa en el mercado.
• Reconocimiento de marca en el mercado para llegar a clientes diferentes de
los que se manejan por el punto de venta.
6. ¿Cuál es la forma de medir el trabajo que la empresa utiliza?

El desempeño de la empresa en general no se mide, aunque se conoce por
medio de la observación permanente de la gerente de la empresa de lo que día a
día hacen los colaboradores y con base en los comentarios y las sugerencias de
los clientes sobre la calidad, variedad y frescura de los productos y la satisfacción
que éstos transmiten por el punto de venta sin contar con un medio formal de
comunicación.
Capacidad Competitiva
1. ¿El negocio tiene varios segmentos con diferencias significantes en productos,

servicios, clientes y procesos?
En cuanto a servicios que se ofrecen, el negocio se segmenta en lo que es la
elaboración de postres al detal y al por mayor; al detal, se maneja la porción
individual de las diferentes clases de postres y al por mayor, los clientes que han
conocido los productos por el punto de venta, piden por encargo los postres y
Resultados 59
compran en cantidad para ocasiones puntuales donde desean compartir los

productos con otras personas.
2. ¿Cuál es el tamaño, crecimiento e importancia relativa de los diferentes

segmentos?
El tamaño del segmento de ventas al por mayor no se conoce, pues no se llevan
un registro de los clientes que han utilizado este servicio, ni la estadística de los
clientes que se atienden por el punto de venta, por consiguiente, tampoco se
conoce el tamaño del segmento ventas al detal.
La importancia que adquiere el segmento de las ventas al por mayor se
encuentra en la oportunidad que existe de atender las necesidades de las
personas de compartir un postre en fechas especiales como año nuevo, navidad,
novenas, día del amor y la amistad, día de la madre, etc, y así aumentar el
volumen de ventas aprovechando mejor los recursos con que se cuentan y
aprovechando este medio para que nuevas personas conozcan los productos y
se conviertan en nuevos posibles clientes; mientras que la importancia del
segmento de ventas al detal, es la disponibilidad con la que cuentan los clientes
de acceder a los productos, todos los días del año al momento que deseen, ya
que para atender un pedido al por mayor, se requiere de un día de anticipación
para su elaboración.
En cuanto al crecimiento de las ventas al por mayor, se conoce que los días
especiales enunciados anteriormente, han generado un mayor volumen de
ventas de un año a otro en la presentación de moldes completos según el
conocimiento de la gerente.
3. ¿Hay alguna característica que sobresalga como rentabilidad, normatividad,

competencia, o condiciones de la industria que forjen a la empresa a cambiar en
segmentos particulares del negocio?
No se tienen datos sobre la rentabilidad del segmento del negocio de ventas al
por mayor y ni al detal. Al comercializar los productos al por mayor, se ha entrado
a competir con todas las empresas que fabrican tortas de cumpleaños pues los
clientes han optado por ofrecer nuestros productos en sus reuniones.
Cuando se venden postres por porciones, se fabrica el número de unidades que
a criterio de la gerente se venderán en ese día, pero en ocasiones puede que no
se vendan en su totalidad y queden de un día para otro, mientras que si se
venden a los clientes al por mayor o por pedido no se corre este riesgo y se esta
asegurando la venta de la totalidad de la producción sin incurrir en perdidas.
4. ¿Hay algún factor crítico forzando el cambio del negocio en un segmento en

particular como un incremento en la competencia debido a nuevos
competidores?
El número de empresas que están ofreciendo productos como los que la
empresa produce ha aumentado si se compara con las que existían hace 6 años
Resultados 60
cuando la empresa abrió sus puertas al público, según comenta la gerente de la

empresa.
Hoy en día, en toda la ciudad hay pequeños negocios que comercializan postres,
bien sea todos los días o sólo los fines de semana, razón por la cual, se disponen
de un número mayor de posibilidades de obtener productos sustitutos a los de la
empresa y se vuelve prioridad conservar las características de calidad de los
productos, la atención a los clientes, estar innovando con nuevos productos para
conservar los clientes actuales y capturar nuevos clientes y permanecer con los
precios más competitivos posibles.
Capacidad de Producción
1. ¿Hay diferentes categorías de productos o servicios con diferencias

representativas en cuanto a clientes, valores de los clientes, necesidades de los
clientes, procesos o formas de administración?
No se tienen definidas categorías según el tipo de cliente. Existen dos categorías
de productos según su forma de elaboración: productos que se hornean y
productos que no se hornean.
2. ¿Cuál es el tamaño, crecimiento e importancia relativa de las diferentes

categorías?
Los productos que pasan por horno tienen la característica de ser mas
demorados en la fabricación, mientras los que no pasan por horno tienen menor
tiempo de fabricación. No se conoce el crecimiento, ni el tamaño de cada una de
las categorías. La importancia de los productos que no se hornean esta en la
velocidad de respuesta que se tiene para satisfacer la necesidad de un cliente
que los requiera.
3. ¿Qué característica principal diferencia a una categoría de otra y da muestras de

tener necesidades exclusivas?
La necesidad de horneo y el tiempo de fabricación de los productos.
4. ¿Hay alguna característica diferencial de los productos o servicios, como

rentabilidad, madurez o contenido del producto, que forjen cambios en el
desarrollo, producción, despacho de éstos?
Existen postres que por su contextura y decoración son de mayor cuidado para
transportarlos. Un postre se diferencia de otro según los ingredientes de las
recetas que lo componen y su forma de elaboración.
La seda de chocolate es un postre que es exclusivo de la empresa, pues su
nombre y receta es invento de la gerente y es un postre que desde el inicio de la
empresa ha tenido una gran demanda, siendo hoy en día conocido en el
mercado y recomendado como el postre que ha todo el mundo de le gusta,
Resultados 61
encontrándose imitaciones por parte de la competencia en cuanto a su

prestación, según lo comenta la gerente de la empresa.
5. ¿Hay algún desempeño crítico relacionado particularmente con alguna categoría

de productos o servicios?. Ejemplo: incremento en el número de variedades o la
rata innovación de productos.
El horneo de los productos es factor critico debido a la falta de homogeneidad de
distribución de calor del horno, pues es necesario estar chequeando el tono que
toman los productos para que no se quemen por un lado y queden crudos por el
otro, razón por la cual, hay que estar rotándolos adecuada y constantemente,
actividad que se realiza por observación del color que toman los productos.
Tanto para productos que pasan por horno como los que no, es necesario
dejarlos enfriar lo suficiente para que se puedan decorar, pues de lo contrario la
presentación de éstos se ve alterada desfavorablemente.
La empresa actualmente tiene una capacidad de producción que se encuentra
subutilizada, tanto en mano de obra como en las instalaciones físicas de la
empresa; actualmente se elabora la producción diaria en 4 horas laborales con el
recurso humano disponible en la empresa, siendo los días especiales y festivos
los que requieren de las 8 horas laborales para fabricar la producción que
actualmente los clientes demandan.
6. ¿Hay algún trato crítico relacionado con algunos tipos de clientes en particular?
En algunas ocasiones los clientes solicitan el despacho de los productos hasta
lugares específicos sin recargo adicional.
Los clientes que compran postres para llevar en porción individual, exigen un
empaque que no dañen la presentación de los productos.
El fraccionamiento estándar de los productos es esencial para los clientes que
acosan por una variación en el tamaño de la porción y su nivel de satisfacción
disminuye.
7. ¿Cuál es el poder relativo del negocio versus el de sus clientes?, ¿Tiene la

compañía el poder de imponer cambios en el negocio sobre sus clientes?,
¿Tienen algunos clientes el poder para imponer cambios en los procesos en la
compañía?.
El negocio es totalmente autónomo en el desarrollo y elaboración de sus
productos, aunque se aceptan sugerencias de los clientes, estos no tienen
ningún poder de decisión que afecte el negocio.
La compañía tiene el poder de imponer cambios en sus productos, así como
tiene la autonomía de no volver a fabricar algún postre que hasta el momento se
estuviera vendiendo o de lanzar un postre con nuevos ingredientes.
Los clientes más frecuentes del punto de venta suelen hacer sugerencias que se
toman en cuenta para mejorar o reformar algún postre, sin embargo, la gerente
Resultados 62
de la empresa tiene la última palabra en si realiza o no la sugerencia

dependiendo de la complejidad o aumento en costos que este involucre.
8. ¿Cómo es de cercana la relación entre los clientes y la empresa?, ¿Es esta

relación caracterizada por la colaboración estratégica, por una prudente distancia
o por una relación formal?.
La relación entre los clientes y la empresa es manejada con una prudente
distancia, a los clientes se les trata de una forma amable y con la mayor
cordialidad por parte de las personas que están a cargo del punto de venta al
igual que a los clientes que piden sus postres por encargo, sin embargo a pesar
de tomar en cuenta sus opiniones y sugerencias se conserva una prudente
distancia.
9. ¿Formalmente la compañía comparte alguna infraestructura con sus clientes?.

Ejemplo: ¿esta la compañía actualmente usando el intercambio electrónico de
datos con ciertos clientes?
No se comparte la infraestructura con los clientes en ninguna circunstancia.
Proveedores
1. ¿Cuáles son los tipos de productos que en su mayoría son suministrados por
proveedores? Ejemplo: materias primas, productos terminados, semi-terminados,
suministros.
Para elaborar los productos de la casa de Postres Garber Ltda. se tienen
proveedores de materias primas en su mayoría, algunos proveedores de
productos terminados como los merengues y los helados y proveedores de
suministros en los que se empacan los postres (cucharas, refractarias, etc).
2. ¿Hay categorías particulares de proveedores requiriendo significantes cambios

en los procesos o motivando métodos de administración únicos?
Los proveedores con los que se deben tener excelentes relaciones son los
proveedores de materias primas específicamente los proveedores que surten los
siguientes productos debido a su importancia en la producción:
Leche Harina
Crema de leche Azúcar
Huevos Leche condensada
3. ¿Hay alguna característica diferencial de los proveedores, como precio,

estabilidad, calidad de servicio o calidad del producto, que estén forzando la
selección de proveedores particulares?
En general la selección de los proveedores se hace teniendo en cuenta los
siguientes criterios según el orden: calidad del producto, precio, calidad del
Resultados 63
servicio y garantía de los productos. En algunas ocasiones se puede dar que el

precio prime sobre la calidad del producto, cuando es un producto que ofrecen
varios proveedores. En otros casos prima la calidad del servicio sobre el precio
cuando es un caso de extrema urgencia y se somete el margen de utilidad para
cumplir con los compromisos adquiridos.
4. ¿Hay algún tema crítico que sobresalga en la relación con los proveedores?
La disponibilidad de las materias primas, el crédito que se ofrece y el
cumplimiento de los proveedores es básico, ya que de este depende el
cumplimiento que la empresa de a sus clientes.
Los acuerdos de pago entre el proveedor y La Casa de Postres Garber Ltda. son
establecidos de común acuerdo teniendo en cuenta los plazos que ellos den y
los descuentos que en ocasiones otorgan.
Capacidad Financiera17
1. ¿Cuál es la rentabilidad del negocio?, ¿Cuáles son los prospectos de rentabilidad

a largo plazo?
La rentabilidad del negocio es del 30%; el prospecto de rentabilidad a largo plazo
es lograr mantener o disminuir unos puntos el porcentaje de rentabilidad actual
en proporción a un aumento en volumen generado por las intenciones de ampliar
el mercado.
2. ¿Cuál es la estructura general de costos de la empresa?, ¿Son altos o bajos los

gastos administrativos relacionados con los costos operacionales de la empresa?
Existen tres elementos de costo que son: la materia prima (70% del costo de
ventas), los costos indirectos (25% del costo de ventas) y la mano de obra (5%
del costo de ventas). Los gastos administrativos son el 10% del costo de ventas.
3. ¿Cuáles son las restricciones o necesidades impuestas a la empresa por los

dueños, inversionistas, instituciones financieras o los inversionistas en general?
Las restricciones actuales de la empresa son financieras, por la falta de
disponibilidad de recursos para efectuar inversiones. Se necesita aumentar el
flujo de efectivo.
La empresa quiere crecer pero continuar siendo una empresa familiar, es decir,
no quieren tener socios.
4. ¿Cuáles son las expectativas internas de la administración financiera sobre las

inversiones realizadas?, ¿Cómo se evalúan las inversiones? (Análisis del flujo de
17
Datos suministrados por la empresa.
Resultados 64
caja, retorno sobre la inversión, retorno sobre el capital). De ser así, ¿existen
factores preestablecidas usados para el análisis de éstas?
Con base en la primera inversión que se hizo en la fabrica y punto de venta se
quiere mantener la operación actual de la empresa y que genere los recursos
suficientes para crecer.
La expectativa de inversión que se tiene es invertir en la compra del local del
actual punto de venta.
No se ha realizado evaluación sobre la inversión inicial, solo se evalúa el estado
de perdidas o ganancias y se maneja un flujo de caja no formal.
3.2.4.2. Diagnóstico Externo
Competidores
1. ¿Quiénes son los competidores?, según su tamaño, alcance o disciplina de valor

(intimidad con los clientes, excelencia operativa, liderazgo de productos), ¿cómo
son categorizados estos competidores?
En cuanto al tamaño y el alcance de los competidores, son aquellos que
elaboren y comercialicen postres y que influyan en la decisión de compra de los
clientes de la empresa, sea cual sea el tamaño, sin tener relevancia si tienen uno
o más puntos de venta y si llegan a uno o mas segmentos del mercado (clientes
específicos).
Con respecto a las disciplinas de valor, se podría pensar que son competencia
para la empresa, aquellas empresas que estén orientadas hacia el liderazgo de
productos y que se identifiquen en el mercado por ofrecer productos lideres que
ofrezcan valor agregado, resaltando su calidad y su innovación constante,
aprovechando el posicionamiento de la empresa entre los clientes.
2. ¿Cuál es la posición relativa en el mercado de la compañía con respecto a sus

competidores?, ¿Cómo esta ésta cambiando?
El valor de la producción y el volumen de ventas (en miles de pesos) al año 2000
en Colombia18, para los postres hechos a base de leche se muestran en la tabla
no. 4.
Con base en los datos suministrados en la tabla no. 4, se realizó un análisis de
tendencia relacionando producción vs. ventas de los años 1998, 1999 y 2000,
obteniendo como resultado la ecuación y = 2E-08x2 + 0,2306x + 6E+06, siendo
R2 = 1, donde y corresponde al estimado de ventas para una producción x con
una exactitud del 100%, con la cual se puede establecer el comportamiento de
18
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE.
Resultados 65
las ventas para los años 2001 y 2002 a nivel nacional con base en la producción
de cada año.
Producción Ventas
Año Valor Total Variación Valor Total Variación
2000 $ 29.053.682 70% $ 30.398.041 88%
1999 $ 17.073.396 28% $ 16.152.595 25%
1998 $ 13.333.488 $ 12.927.204
Tabla No. 4. Producción y ventas de postres a base de leche en Colombia al año 2000.
Con los datos de la producción al año 2000, se estimó la producción para los
años 2001 y 2002 (tabla no. 5); para esto se utilizó la media móvil a dos
períodos, debido a que la diferencia de la producción entre un año y otro
presenta variaciones aleatorias y se necesitaba que la estimación las reflejará; la
estimación de la producción de los postres hechos a base de leche para los años
2001 y 2002 es la siguiente:
Producción
Año Valor Total Variación
2002 $ 52.117.221 39%
2001 $ 37.590.380 29%
2000 $ 29.053.682 70%
1999 $ 17.073.396 28%
1998 $ 13.333.488
Tabla No. 5. Producción estimada de postres hechos a base de leche en Colombia para
los años 2001 y 2002.
Con base en la fórmula establecida anteriormente y = 2E-08x2 + 0,2306x +

6E+06 y los datos estimados de la producción para los años 2001 y 2002, se
calcularon las ventas para estos años (tabla no. 6).
Año Producción Ventas

2002 $ 52.117.221 $ 72.342.325
2001 $ 37.590.380 $ 42.929.075
2000 $ 29.053.682 $ 30.398.041
1999 $ 17.073.396 $ 16.152.595
1998 $ 13.333.488 $ 12.927.204
Tabla No. 6. Ventas estimadas para el año 2001 y 2002 de postres hechos a base de
leche en Colombia.
De acuerdo a la participación de Bogotá en el total de la producción nacional en

el sector de alimentos entre los años 1977 y 1999 (tabla no. 7), se estimó la
participación que esta ciudad tendría para los años 2000, 2001 y 2002 (tabla no.
8), con el objetivo de obtener un factor que permitiera determinar cual sería el
Resultados 66
volumen de ventas en Bogotá para estos años dentro de total nacional de ventas
de los postres hechos a base de leche.
Para esta estimación se utilizó la media móvil a dos períodos, ya que como lo
muestra el gráfico no. 2, la participación de Bogotá en el mercado de alimentos
de Colombia desde el año 1996 a 1999 tiende a ser constante entre 13.67% y
13.88% (tabla no. 7) y la estimación por este método se alinea a la tendencia.
Año 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984

Porcentaje 20,91% 20,08% 20,48% 20,65% 20,87% 21,79% 21,44% 21,96%
Año 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Porcentaje 22,02% 20,62% 20,55% 21,18% 20,44% 19,45% 18,03% 17,34%
Año 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Porcentaje 12,77% 13,92% 14,33% 13,67% 13,84% 13,73% 13,88%
Tabla No. 7. Participación de Bogotá en el total de la producción nacional en el sector
de alimentos entre los años 1977 y 1999.
Año Porcentaje
2000 13,81%
2001 13,84%
2002 13,82%
Tabla No. 8. Estimación de la participación de Bogotá en el total de la producción
nacional en el sector de alimentos entre los años 2000 y 2002.
24,00%
22,00%
20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
00
02
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
P artic ipac ión de B ogotá 2 per. m edia m óvil (P artic ipac ión de B ogotá)
Gráfica No. 2. Participación de Bogotá en la producción del sector de alimentos 1977 -

1999 y pronóstico 2000 - 2002.
Con base en el porcentaje de participación estimada de Bogotá en el total de la

producción nacional en el sector de alimentos para el año 2002 y la estimación
Resultados 67
de ventas a nivel nacional de postres hechos a base de leche para el año 2002,
se calculó el volumen de ventas en Bogotá de los postres hechos a base de
leche, de donde se obtuvo que las ventas de este sector serían de
$10.000´422.000 para el año 2002.
Las ventas de la empresa para el año 2002 ascienden a $120.000.00019, de
donde se puede calcular que la participación en el mercado de la empresa es del
1.2%.
3. ¿Cuáles son las principales características que diferencian la empresa de sus

competidores?
El precio de los postres de la empresa en relación con los de la competencia son
en promedio menores, siendo esta una de las características diferenciadoras que
más impacto tiene en el mercado.
La calidad de los postres, específicamente el sabor y la contextura es lo que los
diferencian de los demás en el mercado.
El tamaño de las porciones que se ofrecen en cada postre comparados con los
de la competencia, ofrece el concepto de valor para el cliente como característica
diferencial de la empresa.
4. ¿Cuáles son los factores críticos que afectan la habilidad para competir de la
compañía con sus principales competidores?
• La falta de información sobre la competencia en cuanto a capacidades,
estrategias, participación en el mercado, recordación en la mente de
consumidor, habilidades y costos.
• La disposición de recursos para fabricar al por mayor en forma productiva.
• La falta de conocimientos para realizar marketing.
5. ¿Qué tipo de cooperación existe entre los principales competidores y la

empresa?
Ninguna.
6. ¿Cuáles estándares de la industria existentes podrían restringir o inhabilitar

cambios la empresa?. Ejemplo: el uso del código de barras o restricciones
sanitarias, etc.
Un reglamento de higiene y seguridad que debe ser certificado por el Ministerio
del trabajo.
7. ¿Cuáles son las barreras de entrada para nuevos competidores?
19
Datos suministrados por la empresa.
Resultados 68
• El capital intelectual que se requiere es alto, pues la base del negocio es

el conocimiento y la experiencia de la gerente de la empresa en la
fabricación e innovación de los productos.
• Los bajos costos permiten precios competitivos lo cual es muy importante
en el mercado.
• La exclusividad en las recetas y en la información sobre la ubicación y la
calidad de los productos de los proveedores es de vital importancia para
el negocio.
• La ubicación de la fabrica y de los puntos de venta afectan directamente
los costos debido al transporte de los productos.
• El conocimiento del mercado sobre los productos que se ofrecen requiere
tiempo y bastantes recursos para realizar publicidad.
• La lealtad del consumidor depende en primera instancia, del precio versus
la calidad de los productos y en segunda instancia, de la tradición de los
productos y la empresa.
Fuerzas Regulatorias
8. ¿Qué exigencias o restricciones son impuestas a la empresa por entidades

gubernamentales como leyes específicas, acuerdos, etc?
• Ser una empresa cuya actividad comercial sea lícita.
• El distrito exige la licencia de funcionamiento (características de sanidad)
porque son alimentos y productos perecederos.
• El gobierno exige: cobrar y pagar el Impuesto al Valor Agregado (IVA),
pagar Retención en la Fuente, Industria y Comercio y declarar Renta.
Otras Fuerzas
9. ¿Qué otras fuerzas o restricciones impactan a la empresa?. Incluyen: la

economía del país, la madurez de los productos, el decline de la industria, la
globalización, acontecimientos públicos, el ambiente.
El ALCA puede afectar a la empresa, teniendo en cuenta la posibilidad que si
empiecen a llegar al país productos con la misma calidad pero a precios
inferiores a los que se ofrecen en La Casa de Postres Garber Ltda., se va a ver
afectado el mercado al que va dirigido. De igual forma, es una posibilidad para
aprovechar las relaciones comerciales que se establezcan con otros países para
la comercialización de los productos a largo plazo (aproximadamente 5 años).
A corto plazo, esta el acuerdo de libre comercio con Estados Unidos cuyas
negociaciones comienzan el primer trimestre del 2004 y estarían firmadas para
finales del 200420. Este tratado de libre comercio entre Colombia y Estados
20
Periódico El Tiempo, Edición no. 32.411 del año no. 93 de circulación, Sección no. 1, Página 18.
Resultados 69
Unidos puede traer oportunidades para la empresa si se tiene en cuenta que los
subsidios para la agricultura para los empresarios estadounidenses son
millonarios permitiendo sacar provecho de la competencia generada en este
sector de la industria en el país, de donde se obtienen un buen porcentaje de
materias primas para la empresa. Por otro lado, hay que estar está preparados
para competir de tú a tú con la producción de la empresa estadounidense, de
llegar a haber algún producto sustituto de los postres con las misma
características a un precio competitivo con respecto a los de la empresa, debido
al alto capital que manejan compañías estadounidenses y al poder de
penetración en el mercado que puedan tener.
Con base en la información obtenida de este diagnóstico estratégico, se encontraron las
siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:
DEBILIDADES
• Pago de contado, como única opción para el pago de los productos.
• Falta de información real de la competencia.
• Pocos canales de distribución.
• Poca información disponible sobre las necesidades de los clientes.
• Escasos recursos para impulsar la empresa por medio de publicidad y
marketing.
• No existe un control formal de costos.
• Capacidad subutilizada de la fabrica donde se elaboran los postres.
• No existe posicionamiento de la marca por lo que la imagen de la empresa no
tiene reconocimiento.
• Presentación decorativa de los productos sencilla.
• Entrenamiento no formal y esporádico a los empleados de producción.
• Fuerza de ventas no entrenada.
FORTALEZAS
• Productos con valor agregado sabor casero en sus recetas, sin preservativos,
colorantes ni endulzantes artificiales.
• Precios bajos con relación al mercado.
• Personal con alta capacidad de innovación en los productos, y con experiencia
en esta área.
• Capacidad de imitar los productos exitosos en el mercado, mejorándolos y
generando utilidad económica.
• Disposición de información valiosa como libros y recetas de postres.
• Trato personalizado con el cliente, por lo que conoce sus gustos y
necesidades.
• Buena reputación.
• Buenas relaciones con los proveedores.
Resultados 70
AMENAZAS
• La tradición en el mercado de algunos competidores.
• Comercialización de los postres por parte de otras compañías a nuestros
mismos precios.
• Aumento en los costos de la materia prima.
• Productos sustitutos, que pueden llegar a desplazar a los postres.
• Las relaciones comerciales que se establezcan mediante convenios con otros
países para la comercialización de los productos.
• No tener los estándares impuestos por la industria
• Innovación en los sistemas de venta utilizados por la competencia.
• Débiles barreras de entrada en caso del posible ingreso de competidores
potenciales.
OPORTUNIDADES
• Aumentar los canales de distribución y las categorías de la línea de productos
que se ofrecen, amplía la cobertura del mercado y la capacidad competitiva.
• Aprovechar las relaciones comerciales que se establezcan mediante convenios
con otros países para la comercialización de los productos.
• Capturar nuevos clientes combinando las variables de cantidad, presentación,
decoración y precio de los productos.
• Crear nuevas categorías de la línea de productos (Productos dietéticos, tortas
y ponqués).
Las definiciones de lo que significa el éxito de la organización, los factores a tener en

cuenta para poder decidir que la organización ha tenido éxito y las metas cuantificables
de cada uno de estos factores, según el pensamiento de la gerente de la empresa, son
las siguientes:
¿Cómo se definiría el éxito de la organización?

Contar con una fuente permanente de ingreso de dinero permitiendo ofrecer
empleo y colaborando con el desarrollo del país.
¿Qué (factores) se tendría en cuenta para decidir que la organización ha tenido

éxito?
Ser la más reconocida empresa fabricante de los mejores postres en Bogotá.
Ser la principal empresa proveedora de postres para los mejores cafés,
restaurantes y salones de té de Bogotá.
Ser la empresa mejor recomendada para participar en ferias de la ciudad,
eventos de colegios, universidades y empresas.
Cumplir con la rentabilidad esperada por los accionistas.
Resultados 71
¿Cuáles son las metas (cuantificables) que se tienen sobre cada uno de los
factores que se definieron para decidir que la organización ha tenido éxito?
Ser la opción número uno en la mente de los consumidores de postres en
Bogotá para satisfacer sus necesidades de disfrutar de un postre.
Obtener la preferencia de los clientes por los productos de la empresa sobre
los productos sustitutos de éstos en los mejores cafés, restaurantes y salones
de té de Bogotá.
Ser la opción número uno en la mente de los directivos de colegios,
universidades y empresas encargados de organizar los eventos en las
respectivas instituciones.
Manejar un margen de rentabilidad para los terceros que deseen
comercializar los productos de la empresa del 40%.
Con base en la definición de lo que sería el éxito de la empresa, los factores que
definen si ésta ha tenido éxito y las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas encontradas, se establecieron los factores claves para el éxito o
fracaso de la empresa (tabla no. 9).
Una vez seleccionados los factores fundamentales para el éxito o fracaso de la
empresa se realizó el análisis DOFA.
3.2.5. Análisis DOFA
La definición de las estrategias FA, FO, DO, DA para aprovechar las fortalezas y
oportunidades de la empresa y anticiparse al efecto de las amenazas y debilidades son:
3.2.5.1. Estrategias FA (Amenazas en Oportunidades).
Centrarse en el competidor de mayor tradición en el mercado, atacando

paulatinamente sus puntos de venta, capturando nuevos segmentos de clientes.
Ampliar los canales de distribución, mantener la exclusividad de las recetas y
aumentar la lealtad de los clientes.
Estar al día con los productos sustitutos que aparecen en el mercado, encontrar
lo que le genera satisfacción a los clientes de estos productos y desarrollar
nuevos productos competencia directa de éstos sin apartarse de la misión de la
empresa.
Incrementar el número de proveedores por materia prima principal.
Estrechar las relaciones con los clientes para aumentar la lealtad de éstos y
conocer las nuevas necesidades que éstos demanden.
Mantenerse a la vanguardia de las ofertas de las nuevas empresas que entren
en el mercado.
Resultados 72
DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de información real de la Disposición de información valiosa como
competencia. libros y recetas de postres y personal con
alta capacidad de innovación en los
No existe un control formal de costos. productos y con experiencia en esta área.
Pocos canales de distribución.

Capacidad de imitar los productos
Escasos recursos para impulsar la existentes en el mercado, mejorándolos y
empresa por medio de publicidad y generando utilidad económica.
marketing.
No existe posicionamiento de la marca por
Excelente reputación de los productos en
lo que la imagen de la empresa no tiene
el mercado.
reconocimiento.
Entrenamiento no formal y esporádico a Productos con valor agregado sabor
los empleados de producción. casero en sus recetas, sin preservativos,
Fuerza de ventas no entrenada. colorantes ni endulzantes artificiales.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Aumentar los canales de distribución,
La tradición en el mercado de algunos
amplía la cobertura del mercado y la
competidores.
capacidad competitiva.
Comercialización de los postres por parte Crear nuevas categorías de la línea de
de otras compañías a nuestros mismos productos (Productos dietéticos, tortas y
precios. ponqués).
Capturar nuevos clientes combinando las

Productos sustitutos, que pueden llegar a
variables de cantidad, presentación,
desplazar a los postres.
decoración y precio de los productos.
Aumento en los costos de la materia

prima. Las relaciones comerciales que se
establezcan mediante convenios con otros
El ingreso de nuevas empresas altamente
países para la comercialización de los
competitivas por medio del tratado de libre
productos.
comercio con Estados Unidos.
Tabla No. 9. Factores claves para el éxito o fracaso de la empresa

Resultados 73
3.2.5.2. Estrategias FO (Fortalezas en ventajas competitivas).
Lanzar al mercado productos con recetas exclusivas combinando la información

con que se cuenta en los libros de recetas de postres y la capacidad de
innovación y experiencia del personal.
Estar investigando y mantenerse siempre informado sobre los productos de la
competencia que más demanden sus clientes, para ingresarlos en el portafolio
de productos de la empresa manteniendo sus características.
Ofrecer y mantener diariamente productos frescos en los puntos de venta de
ventas controlando las pérdidas de producto por deterioro.
Mantener las características de los productos e incentivar la creación de
productos innovadores.
3.2.5.3. Estrategias DO (Como hacer que una Debilidad se convierta en una

Oportunidad).
Investigar y conocer el mercado para definir cuales son los canales de

distribución más rentables para la empresa, las nuevas líneas de productos que
el mercado demanda y cuales es la forma más adecuada de comercializar los
productos de la empresa.
Investigar sobre las relaciones que se están estableciendo con otros países, los
productos que se van a exportar e importar, quienes los van a hacer, y aumentar
la capacidad de la empresa para poder aprovechar las nuevas relaciones
comerciales.
Desarrollar una variedad de productos estándar en cuanto a precios que se
acoplen a las necesidades de los clientes dependiendo del poder adquisitivo de
éstos, con amplia variedad en cuanto a presentación y decoración, dejando como
opción para elegir el número de porciones que se quiera.
3.2.5.4. Estrategias DA (Prevenir que una debilidad se convierta en una amenaza)
Realizar investigación de mercado para conocer la competencia y las

oportunidades del entorno.
Iniciar un proceso de expansión a través de nuevos canales de distribución que
generen rentabilidad, ofreciendo productos combinando las variables de
cantidad, decoración y precio; dándole un valor agregado a los productos que se
ofrecen en este momento.
Buscar nuevos medios de financiación como el micro crédito para encontrar
nuevos recursos que le permitan a la empresa crecer.
Resultados 74
3.2.6. Objetivos Corporativos
Rentabilidad
La empresa deberá garantizar una utilidad operacional de por lo menos un 40%
y una utilidad antes de impuestos de por lo menos 30% sobre las ventas, al final
del período fiscal.
Gestión del riesgo

Disminuir el riesgo de la compañía mediante la diversificación de las fuentes de
ingreso.
Crecimiento
Incrementar las ventas en un 20 % anual.
Crear la línea de postres dietéticos logrando que tenga un 10% de la
participación de las ventas anuales de la empresa.
Crear el canal de venta a pequeños minoristas con 5 nuevos clientes
mensualmente.
Incrementar la tasa de creación de productos innovadores en un 20% anual.
Conocimiento del entorno
Identificar los productos exitosos de la competencia.
Incrementar el poder de negociación de la empresa con los proveedores de las
principales materias primas.
Orientación hacia el cliente
Aumentar el volumen de clientes cubriendo la satisfacción de las necesidades de
los clientes de la competencia.
Mejorar la experiencia de compra de los clientes en los puntos de venta.
Ampliación de la cobertura
Incrementar a cuatro el número de puntos de venta de la empresa en tres años.
Productividad
Aumentar la productividad mediante el aprovechamiento de los desperdicios.
Reducir las perdidas de producto por deterioro en los puntos de venta.
Desarrollo del talento humano
Capacitar al personal de producción en el aprovechamiento de desperdicios.
Capacitar al área de ventas en el establecimiento de pronósticos de la demanda.
Desarrollo tecnológico
Disponer de información oportuna y fiable para tomar decisiones y medir la
eficiencia en la utilización de los recursos económico-financieros.
Clima organizacional
Resultados 75
Lograr que el 100% de los empleados de la empresa se sienta identificados con

los valores y principios organizacionales.
El análisis que se le hizo a la definición de los objetivos para verificar que fueran
medibles y cuantificables se encuentra en la tabla No. 10.
Resultados 76
Cómo se puede Qué es

Cuándo
OBJETIVOS saber al final del exactamente lo
exactamente se
CORPORATIVOS período si se que se va ha
va ha hacer?
cumplio? hacer?
Disminuir el
Disminuir el riesgo de la
Número de fuentes riesgo de
compañía mediante la
de ingreso de la depender de 5 años.
diversificación de las fuentes
compañía. una sola fuente
de ingreso.
de ingreso.
La empresa deberá garantizar

Utilidad Lograr cumplir
una utilidad operacional de por
operacional mayor con la utilidad
lo menos un 40% y una
o igual al 40% y operacional y la
utilidad antes de impuestos de Cada año.
utilidad antes de utilidad antes
por lo menos 30% sobre las
impuestos mayor o de impuestos
ventas, al final del período
igual al 30%. establecida.
fiscal.
Incrementar en
Incrementar las ventas en un Incremento en
20% las ventas Anual.
20 % anual. ventas.
anualmente.
Crear la línea de postres
Participación de la
dietéticos logrando que tenga Crear la línea
línea de postres
un 10% de la participación de de postres 1 año.
dietéticos en
las ventas anuales de la dietéticos.
ventas anuales.
empresa.
Crear el canal de venta a Crear el canal
pequeños minoristas con 5 Número de clientes de venta a
Mensual.
nuevos clientes nuevos. pequeños
mensualmente. minoristas.
Incrementar la
Incrementar la tasa de Número de nuevos
tasa de
creación de productos productos creados Anual.
creación de
innovadores en un 20% anual. en el año.
productos.
Tabla No. 10. Evaluación de las definiciones de los objetivos corporativos.
Resultados 77

Cuándo
exactamente se
va ha hacer?
cumplio? hacer?
Número de
Identificar los
productos de la
Identificar los productos productos
competencia en el Trimestral.
exitosos de la competencia. exitosos de la
portafólio de
competencia.
productos.
Incrementar el
Incrementar el poder de Incremento en poder de
negociación de la empresa costos de las negociación de
Semestralmente.
con los proveedores de las principales la empresa con
principales materias primas. materias primas. principales
proveedores.
Aumentar el volumen de
clientes cubriendo la Aumentar el
Número de clientes
satisfacción de las volumen de Semestralmente.
nuevos.
necesidades de los clientes de clientes.
la competencia.
Mejorar la
Mejorar la experiencia de
experiencia de
compra de los clientes en los Lealtad del cliente. Semestralmente.
compra de los
puntos de venta.
clientes
Incrementar el
Incrementar a cuatro el Número de puntos
número de
número de puntos de venta de venta nuevos 3 años.
puntos de
de la empresa en tres años. rentables.
venta.
Aumentar en 10% semestral la
Disminución del Aumentar la
productividad mediante el
margen productividad Semestralmente.
aprovechamiento de los
operacional. en 10%.
desperdicios.
Pérdidas Reducir la
Reducir las perdidas de
generadas por pérdida de
producto por deterioro en los Mensual.
deterioro de producto
puntos de venta.
producto. terminado.
Capacitar al personal de Ingresos
producción en el generados por Capacitar al
Mensual.
aprovechamiento de aprovechamiento personal.
desperdicios. de desperdicios.
Tabla No. 10 (Continuación). Evaluación de las definiciones de los objetivos corporativos.
Resultados 78

Cuándo
exactamente se
va ha hacer?
cumplio? hacer?
Capacitar al área de ventas en
Exactitud de los Capacitar al
el establecimiento de Mensual.
pronósticos. personal.
pronósticos de la demanda.
Disponer de información Satisfacción de la
Disponer de
oportuna y fiable para tomar Gerente con la
información
decisiones y medir la disponibilidad de
económica- Mensual.
eficiencia en la utilización de información
finaciera fiable y
los recursos económico- económico-
oportuna.
financieros. financero.
Número de
Lograr que el 100% de los Lograr que el
empleados
empleados de la empresa se 100% de los
identificados con
sienta identificados con los empleados se Semestralmente.
los valores y
valores y principios identifiquen con
principios
organizacionales. la empresa.
organizacionales.
Tabla No. 10 (Continuación). Evaluación de las definiciones de los objetivos corporativos.
3.3. CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO
La definición explícita de la estrategia de la empresa y el diseño de la estructura del

sistema de control de gestión, son los resultados de esta etapa del proyecto.
3.3.1. Estrategia Corporativa
La definición clara de las actividades que se deben de ejecutar para lograr cumplir los
objetivos corporativos de la empresa y el análisis de la cadena de valor de la empresa
se ven reflejados en los siguientes resultados:
3.3.1.1. Cadena de valor representativa de una compañía.
El esquema general que representa la cadena de valor de una compañía tomada del
libro Administración Estratégica (Thompson Strickland) es:
Resultados
Suministros
Suministros
Principales Distribución
Distribución Margen
Margen
comprados
comprados Ventas
Ventasyy
actividades Operaciones
Operaciones yylogística
logística Servicio
Servicio dede
yylogística
logística Mercadotecnia
Mercadotecnia
y costos de
desalida
salida utilidad
utilidad
dedeentrada
entrada
Investigación
Investigaciónyydesarrollo
desarrollodel
delproducto,
producto,tecnología
tecnologíayydesarrollo
desarrollode sistemas
desistemas
Actividades
y costos humanos
de apoyo Administración
Administraciónde
derecusos
recusoshumanos
Administración general
Administracióngeneral
Gráfica No. 3. Cadena de valor representativa de la compañía.

79
Nuevos productos o cambio en las especificaciones
3.3.1.2.
Ideas de nuevos productos

Resultados
Resultados Orden de despacho

Investigación
Investigación
Mercadeo Manufactura
Producto
Terminado
Material de
Compromiso Ventas Materiales Requisiciones
Recepción
Confirmación Disponibilidad materiales
Clientes Pedido
Ventas Distribución Compras Proveedores
Clientes Ventas Distribución Compras Proveedores
Aprobación Orden de
Pedido compra
Transacciones
Mapa funcional de relaciones entre áreas.
Devolución de Productos de Inventario

Cuentas por
Envío de Productos pagar
Pago
Transacciones
de ventas
Contabilidad Documentos
Contabilidad Tesorería
Tesorería
Gráfica No. 4. Mapa funcional de relaciones entre áreas.

Contables
Facturación
Recaudo
80
Resultados 81
3.3.1.3. Análisis de la cadena de valor
Los resultados de cada una de las actividades que se deben ejecutar en cada área de
la empresa para lograr los objetivos corporativos, con base en el mapa funcional de
relaciones entre áreas, se especifican en esta etapa de proyecto:
Resultado Mercadeo Ideas de nuevos

investigaciones Mercadeo productos
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• •Identificar,
Identificar,conseguir
conseguiryybrindar
brindarmejor
mejorservicio
servicioalalgrupo
grupodefinido
definidode
de
clientes, entendiendo sus necesidades, percepciones,
clientes, entendiendo sus necesidades, percepciones, deseos, deseos,
preferencias
preferenciasyyhábitos
hábitosde
decompra.
compra.
• •Identificar
Identificar las necesidades de
las necesidades de los
los clientes
clientes en
en lolo que
que concierne
concierne aa
productos
productosyyservicios.
servicios.
• •Identificar
Identificar las tendencias
las tendencias del del entorno
entorno yy recomendaciones
recomendaciones del del
mercado.
mercado.
• Establecer el mix promocional para incentivar la compra en los
• Establecer el mix promocional para incentivar la compra en los
diferentes
diferentescanales.
canales.
• Establecer la estructura del mercado (tamaño, demanda, principales
• Establecer la estructura del mercado (tamaño, demanda, principales
marcas,
marcas,tendencias).
tendencias).
• Determinar y mantener la lista de competidores, la lista de grupos de
• Determinar y mantener la lista de competidores, la lista de grupos de
clientes
clientes potenciales,
potenciales, criterios,
criterios, oportunidades
oportunidades yy amenazas
amenazas del del
negocio.
negocio.
Gráfica No. 5. Actividades área de Mercadeo.

Resultados 82
Investigación
Compromiso de Mercadeo
Ventas Mercadeo
EVENTO Ideas de nuevos
productos
Actividades
Actividades RESULTADO
• •Definir
Definirlos
losobjetivos,
objetivos,retos
retosyyestrategias
estrategiasde demercadeo
mercadeoaautilizar
utilizaryydar
dar
apoyo
apoyoyyorientación
orientaciónalalárea áreadedeventas
ventasque quegenere
genereliderazgo
liderazgoen enlala
satisfacción
satisfacciónde delos
losclientes.
clientes.
• •Evaluar
Evaluar las percepcionessubjetivas
las percepciones subjetivasdeldelcliente
clientesobre
sobrelos
losproductos,
productos,
servicios, soluciones y actividades en los diferentes segmentos.
servicios, soluciones y actividades en los diferentes segmentos.
• •Crear
Crear las
las Bases
Bases de de Datos
Datos de
de clientes,
clientes, por
por segmentos
segmentos yy nichos
nichos
actualizados.
actualizados.
• •Obtener
Obtener datosdatos estructurados
estructurados del del cliente
cliente (producción,
(producción, ventas,
ventas,
empleados, volumen adquisitivo,…)
empleados, volumen adquisitivo,…)
• •Identificar
Identificar lalainformación
informacióndetallada
detalladasobre
sobreexpectativas
expectativas específicas
específicas
del grupo objetivo.
del grupo objetivo.
• Realizar los diseños de las investigaciones de mercado. (Fuentes de
• Realizar los diseños de las investigaciones de mercado. (Fuentes de
datos,
datos,metodologías,
metodologías,análisis
análisisde
decriterios).
criterios).
• Definir el presupuesto de ventas de la empresa.
• Definir el presupuesto de ventas de la empresa.
• •Realizar
Realizaranálisis
análisisde detendencias
tendenciasde deventas.
ventas.
• •Desarrollar
Desarrollar estrategias individuales paracada
estrategias individuales para cadacanal
canaldependiendo
dependiendode de
nicho del mercado al que atienda y de la rentabilidad
nicho del mercado al que atienda y de la rentabilidad esperada. esperada.

Resultados 83
Investigación
Nuevos productos
o cambios en la Mercadeo
Mercadeo
especificaciones
EVENTO Material de Ventas
Actividades
• Segmentar los clientes por potencial de negocio (por ejemplo, en A, B

• Segmentar los clientes por potencial de negocio (por ejemplo, en A, B
yyclientes
clientesC)C)para
paradesarrollar
desarrollarinvestigaciones
investigacionespuntuales.
puntuales.
• •Realizar
Realizar investigaciones enfocadas a objetivosclaros
investigaciones enfocadas a objetivos clarosyymedibles
mediblesque
que
permitan descifrar la mente del consumidor y delinear las tendencias
permitan descifrar la mente del consumidor y delinear las tendencias
del mismo.
del mismo.
• Definir el perfil del mercado.
• Definir el perfil del mercado.
• •Definir
Definir los
los canales
canales pertinentes
pertinentes para
para unauna efectiva
efectiva tarea
tarea de
de
comercialización.
comercialización.
• •Desarrollar
Desarrollarlas
laspautas
pautasde
denegociación
negociaciónconconlos
losdiferentes
diferentescanales.
canales.
• Determinar los contactos a los que se puede acudir en cada uno de
• Determinar los contactos a los que se puede acudir en cada uno de
los
loscanales
canalesescogidos.
escogidos.
• Evaluar los términos de contratación de los diferentes canales.
• Evaluar los términos de contratación de los diferentes canales.

Resultados 84
Confirmación
Pedido Ventas
Ventas
Compromiso con
EVENTO
Mercadeo
Actividades
• Desarrollar, revisar y actualizar políticas de atención al cliente.

• Desarrollar, revisar y actualizar políticas de atención al cliente.
• •Planear
Planeareeimplementar
implementarlaslaspolíticas
políticasde deatención
atenciónalalcliente.
cliente.
• Tratar quejas y reclamos de los clientes.
• Tratar quejas y reclamos de los clientes.
• Motivar y conceder autonomía a los empleados.
• Motivar y conceder autonomía a los empleados.
• •Capacitar
Capacitar aa los
los empleados
empleados en en lala elaboración
elaboración yy contenido
contenido dede los
los
productos.
productos.
• •Establecer
Establecerreuniones
reunionesperiódicas
periódicasconconmercadeo
mercadeoparaparalalaevaluación
evaluaciónde de
los perfiles de los clientes y nivel de satisfacción de los clientes.
los perfiles de los clientes y nivel de satisfacción de los clientes.
Gráfica No. 8. Actividades área de Ventas.
Envío de
Productos
Producto Distribución
Terminado Distribución
Transacciones de
EVENTO Ventas
Actividades
• •Mantener
Mantenerlalacontabilidad
contabilidadactualizada
actualizadacon
conlas
lasventas.
ventas.
• Conservar el producto en las mejores condiciones de almacenamiento.
• Conservar el producto en las mejores condiciones de almacenamiento.
• Entregar los productos utilizando los medios de empaque que se
• Entregar los productos utilizando los medios de empaque que se
acondicionen a las normas de sanidad y especificaciones del cliente.
acondicionen a las normas de sanidad y especificaciones del cliente.
• Alistar los pedidos y despacharlos en el tiempo acordado de acuerdo a
• Alistar los pedidos y despacharlos en el tiempo acordado de acuerdo a
los requerimientos del cliente.
los requerimientos del cliente.
Gráfica No. 9. Actividades área de Distribución.

Resultados 85
Aprobación de Distribución Orden de

pedido Distribución despacho
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• Identificar y ejecutar las actividades para la entrega de productos a

• Identificar y ejecutar las actividades para la entrega de productos a
satisfacción
satisfaccióndel
delcliente.
cliente.
• •Obtener
Obtener productosterminados.
productos terminados.
• Realizar control de inventarios.
• Realizar control de inventarios.
• •Despachar
Despacharaalos losclientes.
clientes.
• •Desarrollar,
Desarrollar, revisaryyactualizar
revisar actualizarcontinuamente
continuamenteun
unmodelo
modelologístico
logísticoque
que
apoye
apoyeloslosprocesos
procesosdel delárea.
área.
Devolución de Distribución Transacciones de

pedido Distribución Ventas
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• •Realizar
Realizar las
las labores
labores necesarias
necesarias por
por devoluciones
devoluciones dede suministros
suministros no
no
conformes procedentes de los clientes.
conformes procedentes de los clientes.
• Mantener estadíticas de pérdidas de producto por devolución.
• Mantener estadíticas de pérdidas de producto por devolución.
• •Minimizar
Minimizarlaslasperdidas
perdidaspor
pordevolución
devoluciónidentificando
identificandolas
lasrazones
razonespor
porlala
cual se devuelve el pedido.
cual se devuelve el pedido.

Resultados 86
Ideas de nuevos Manufactura

Manufactura Requisiciones
productos
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• Realizar pruebas para definir fórmulas de los nuevos productos.

• Realizar pruebas para definir fórmulas de los nuevos productos.
• Realizar el estudio costo / benefico de sacar el nuevo producto.
• Realizar el estudio costo / benefico de sacar el nuevo producto.
• •Determinar
Determinarcostos
costosunitarios
unitariosdel
delnuevo
nuevoproducto.
producto.
• •Estudiar
Estudiar la viabilidad de producir el nuevoproducto
la viabilidad de producir el nuevo productoen
enforma
formarentable.
rentable.
• Definir necesidades de inversión para fabricar el nuevo producto.
• Definir necesidades de inversión para fabricar el nuevo producto.
Gráfica No. 12. Actividades área de Manufactura.
Producto
terminado
Materiales Manufactura
Manufactura
Transacciones de
EVENTO Inventario
Actividades
• Desarrollar, revisar y actualizar las políticas de calidad de la empresa.

• Desarrollar, revisar y actualizar las políticas de calidad de la empresa.
• Planear la implmentación de las políticas de calidad de la empresa.
• Planear la implmentación de las políticas de calidad de la empresa.
• •Implementar
Implementarlas laspolíticas
políticasde
decalidad
calidadde
delalaempresa.
empresa.
• Definir el modelo de producción.
• Definir el modelo de producción.
• Establecer la lista de materiales de los productos.
• Establecer la lista de materiales de los productos.
• •Realizar
Realizarelelplan
planmaestro
maestrode defabricación
fabricación- -MPS
MPS
• Realizar plan de requerimientos de materiales - MRP.
• Realizar plan de requerimientos de materiales - MRP.
• Controlar el nivel de desperdicios por devoluciones.
• Controlar el nivel de desperdicios por devoluciones.
• •Establecer
Establecerelelpresupuesto
presupuestode decosto
costode
deventas.
ventas.
• Desarrollar el sistema de costos de la empresa.
• Desarrollar el sistema de costos de la empresa.
Gráfica No. 13. Actividades área de Manufactura.

Resultados 87
Requisiciones Compras
Compras Orden de Compra
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• •Crear
Crearlas
lasbases
basesdededatos
datosde
delos
losproveedores
proveedoresidetificando
idetificandoproducto
productoque
que
manejan y precios.
manejan y precios.
• Identificar, seleccionar, controlar y evalúar la gestión de los
• Identificar, seleccionar, controlar y evalúar la gestión de los
proveedores y demás fuentes de suministros.
proveedores y demás fuentes de suministros.
• Mantener cotizaciones actualizadas de los proveedores para poder
• Mantener cotizaciones actualizadas de los proveedores para poder
seleccionar al más rentable para la empresa.
seleccionar al más rentable para la empresa.
• Establecer acuerdos comerciales con los proveedores definiendo,
• Establecer acuerdos comerciales con los proveedores definiendo,
credito
credito que
que otorgan,
otorgan, plazo
plazo dede pago,
pago, disponibilidad
disponibilidad dede producto,
producto,
descuentos y precios.
descuentos y precios.
• •Establecer
Establecerelelpresupuesto
presupuestodedecompras
comprasdedelalaempresa.
empresa.
Gráfica No. 14. Actividades área de Compras.
Materiales de
Requisición
Recepción de Compras
Materiales Compras
Cuentas por pagar
EVENTO a Contabiliad
Actividades
• Realizar las labores necesarias por devoluciones a proveedores.

• Realizar las labores necesarias por devoluciones a proveedores.
• •Entregar
Entregarproductos
productosde
depedido
pedidoaamanufactura.
manufactura.
• Entregar productos para almacenamiento.
• Entregar productos para almacenamiento.
• •Realizar
Realizarcontrol
controlde
decalidad
calidadaalos
losproductos
productosque
quellegan.
llegan.
• Mantener acualizado a contabilidad por las compras realizadas.
• Mantener acualizado a contabilidad por las compras realizadas.
Gráfica No. 15. Actividades área de Compras.

Resultados 88
Contabilidad Informes
Transacciones Contabilidad Financieros
EVENTO RESULTADO
Actividades
Actividades
• •Preparar
Prepararreportes
reportesgerenciales
gerencialesyycontroles.
controles.
• Verificar la razonabilidad de las transacciones.
• Verificar la razonabilidad de las transacciones.
• •Registrar
Registraren enelelsistema
sistematodas
todaslas
lastransacciones.
transacciones.
• Verificar la veracidad de la información reportada por las diferentes
• Verificar la veracidad de la información reportada por las diferentes
áreas.
áreas.
• •Preparar
Prepararlaladeclaración
declaraciónde derenta
rentayyretención
retenciónenenlalafuente.
fuente.
• Suministrar información a las áreas que así lo requieran.
• Suministrar información a las áreas que así lo requieran.
• •Estar
Estaralaldía
díacon
conlaslasnovedades
novedadestecnocontables
tecnocontablesyynormasnormasfiscales.
fiscales.
• •Definir las políticas contables aplicables a la compañía.
Definir las políticas contables aplicables a la compañía.
• •Establecer
Establecer elel presupuesto
presupuesto dede gastos
gastos generales
generales de de lala empresa
empresa yy
validar los presupuestos de las diferentes
validar los presupuestos de las diferentes áreas.áreas.
• •Recolectar
Recolectarinformación
informaciónparapararealizar
realizarproyecciones.
proyecciones.
Gráfica No. 16. Actividades área de Contabilidad.
Facturación
Recaudos Tesorería
Tesorería
Documentos
EVENTO contables
Actividades
• Administrar el dinero recaudado de los clientes.

• Administrar el dinero recaudado de los clientes.
• •Analizar
Analizaryytomar
tomardecisiones
decisionesde deinversión.
inversión.
• Realizar los cobros pertinentes de cartera.
• Realizar los cobros pertinentes de cartera.
• •Emitir
Emitirlas
lasfacturas
facturasaalos
losclientes.
clientes.
Gráfica No. 17. Actividades área de Tesorería.
Resultados 89
Pago a
proveedores
Cuentas por pagar Tesorería

Tesorería
Documentos
EVENTO contables
Actividades
• •Verificar
Verificarvigencia
vigenciade
decuentas
cuentaspor
porpagar
pagarpara
pararealizar
realizaroportunamente
oportunamente
los pagos.
los pagos.
• Girar cheques.
• Girar cheques.
• •Decidir
Decidircon
concontabilidad
contabilidadaaquien
quienpagar
pagardedeacuerdo
acuerdoaalaladisponibilidad
disponibilidad
de efectivo.
de efectivo.
• Realizar recibos de caja y soportes contables.
• Realizar recibos de caja y soportes contables.
Gráfica No. 18. Actividades área de Tesorería.
3.3.1.4. Estrategia Corporativa de la empresa
La consolidación de lo que la empresa piensa realizar para los próximos 3 años queda
explícito en esta sección de los resultados del proyecto:
Misión
Nosotros existimos para satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado
de postres de Bogotá y las necesidades de rentabilidad de los accionistas, fabricando y
comercializando los mejores postres del mercado de forma que nos permita conservar
la posibilidad de generar empleo como compromiso con la sociedad y el estado,
manteniendo excelentes relaciones entre los miembros de la organización y con los
proveedores y conservando el medio ambiente.
Objetivos Corporativos
Disminuir el riesgo de depender de una sola fuente de ingreso.
Lograr cumplir con la utilidad operacional y la utilidad antes de impuestos
establecida.
Incrementar en 20% las ventas anualmente.
Crear la línea de postres dietéticos.
Crear el canal de venta a pequeños minoristas.
Incrementar la tasa de creación de productos.
Resultados 90

Incrementar el poder de negociación de la empresa con principales proveedores.
Aumentar el volumen de clientes por punto de venta.
Mejorar la experiencia de compra de los clientes
Incrementar el número de puntos de venta.
Aprovechar los desperdicios.
Reducir la pérdida de producto terminado.
Capacitar al personal.
Disponer de información económica-financiera fiable y oportuna.
Lograr que el 100% de los empleados se identifiquen con la empresa.
Estrategias Específicas
Mantenerse a la vanguardia de las ofertas de las actuales y nuevas empresas.
Explotar las capacidades únicas de la empresa.
Prepararse para la exportación de productos.
Ampliar el portafolio de productos.
Aumentar de la disponibilidad de Información.
Factores Claves de Éxito
Garantizar la misma calidad, frescura y cantidad al comercializar tanto al por menor
como al por mayor.
Rotación adecuada de los productos garantizando un sistema PEPS (Primero en
Entrar, Primero en Salir).
Mantener y garantizar el sabor casero como factor diferencial de los productos.
Mantener la calidad de los productos, una cantidad generosa en las porciones y
bajos precios con relación al mercado.
Temas Críticos del Negocio
No disponibilidad de recursos para posicionar la imagen de la empresa en el
mercado.
Otra compañía comercialice los postres de la misma forma nuestra, es decir,
menores precios en la competencia con las mismas características de los productos.
Productos sustitutos que pueden llegar a desplazar a los postres.
Aumento en los costos de la materia prima.
Apertura económica.
3.3.2. Balanced Scorecard (BSC)
La definición clara de la estructura del sistema de control de gestión que enfoca la

ejecución diaria de las actividades por los miembros de la organización, se ve reflejada
en los siguientes resultados:
Resultados 91
3.3.2.1. Definición Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
La empresa casa de postres Garber Ltda., actualmente consta de una sola instalación
de producción en la cual se fabrican los productos que se comercializan por el único
punto de venta, con el cual llegan éstos al mercado específico que atiende. Actualmente
la empresa posee un único negocio como lo es la fabricación y comercialización de
postres, razón por la cual el cuadro de mando que se va a diseñar en los siguientes
apartados es el cuadro de mando de la unidad de negocio y de la empresa.
3.3.2.2. Mapas Estratégicos
La clasificación de los objetivos corporativos en las respectivas perspectivas con base

en la metodología fue:
Perspectiva financiera: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas
para tener éxito financiero?
Disminuir el riesgo de depender de una sola fuente de ingreso.
Lograr cumplir con la utilidad operacional y la utilidad antes de impuestos
establecida.
Incrementar en 20% las ventas anualmente.
Perspectiva clientes: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visión?
Aumentar el volumen de clientes mediante la satisfacción de las necesidades
de los clientes de la competencia.
Mejorar la experiencia de compra de los clientes.
Incrementar el número de puntos de venta.
Crear el canal de venta a pequeños minoristas.
Perspectiva de procesos internos: ¿en qué procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Incrementar la tasa de creación de productos.
Crear la línea de postres dietéticos.
Incrementar el poder de negociación de la empresa con principales
proveedores.
Aprovechar los desperdicios.
Reducir la pérdida de producto terminado.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar
nuestra visión?
Capacitar al personal.
Disponer de información económica-financiera fiable y oportuna.
Resultados 92
Lograr que el 100% de los empleados se identifiquen con la empresa.
Se estableció el objetivo de lograr un incremento en ventas de 20 % anual como el

componente de la estrategia de incremento de los ingresos de la perspectiva
financiera y el objetivo de garantizar una utilidad operacional de por lo menos un 40% y
una utilidad antes de impuestos de por lo menos 30% sobre las ventas, al final del
período fiscal y el objetivo de diversificación de los ingresos, como los componentes de
la estrategia de productividad de la empresa.
Los elementos diferenciadores de la empresa en el mercado establecen los factores
claves de éxito de la empresa mediante la calidad, precio y funcionalidad expresada en
frescura, sabor y cantidad de las porciones de los productos y la visión de la empresa
mediante la innovación de productos. Por esta razón, se estableció el liderazgo en
producto como la proposición de valor que la empresa ofrece a los clientes.
Se estableció que los objetivos de la perspectiva de clientes que buscan crear nuevas
fuentes de ingresos en nuevos mercados son: aumentar el volumen de clientes
mediante la satisfacción de las necesidades de los clientes de la competencia,
incrementar el número de puntos de venta y crear el canal de venta a pequeños
minoristas; y como el objetivo que busca mejorar la utilización de los activos: mejorar la
experiencia de compra de los clientes. Ya que el mejorar la imagen de la empresa en el
mercado atraerá nuevos clientes aumentando la demanda y aprovechando la capacidad
de producción instalada de la empresa que actualmente se encuentra subutilizada.
Los objetivos de la perspectiva de procesos internos que generan valor a largo plazo
(5 años) para los clientes y que hacen referencia al tema estratégico de construir la
franquicia son: identificar los productos exitosos de la competencia, incrementar la tasa
de creación de productos, crear la línea de postres dietéticos, ya que por medio de
estos objetivos se pretende investigar el mercado para identificar y cultivar necesidades
emergentes de los clientes y crear productos para satisfacer las necesidades actuales
de estos, lo cual hace parte de los procesos de innovación de la perspectiva.
Los objetivos de la perspectiva de procesos internos que generan valor a corto plazo (1
año) para los clientes y que hacen referencia al tema estratégico de alcanzar la
excelencia operativa son: incrementar el poder de negociación de la empresa con
principales proveedores, aprovechar los desperdicios y reducir la pérdida de producto
terminado, ya que estos recalcan la eficiencia de los procesos operativos de la
empresa.
Puesto que la proposición de valor para los clientes que la empresa ofrece es el
liderazgo de producto, se establecieron como objetivos estratégicos los que están
clasificados dentro del tema estratégico construir la franquicia y como objetivos de
apoyo los que están clasificados dentro de los temas estratégicos incrementar el valor
del cliente y excelencia operativa.
De igual forma con base en la propuesta de valor de la empresa hacia los clientes se
establecieron los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento los
cuales se clasificaron en competencias estratégicas, tecnologías estratégicas y clima
para la acción. Los objetivos establecidos para cada uno de estos temas
respectivamente son: capacitar al personal, disponer de información económica-
Resultados 93
financiera fiable y oportuna, lograr que el 100% de los empleados se identifiquen con la
empresa.
Las relaciones causa-efecto que muestran la forma como la empresa estableció que
puede conseguir convertir sus activos intangibles en resultados financieros son (Ver
gráfico no. 18):
Hipótesis de la estrategia referente a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento:
Si se capacita al personal de producción en el aprovechamiento de
desperdicios, entonces se podrán aprovechar los desperdicios generados en
el proceso de producción y se incrementará la tasa de creación de nuevos
productos.
Si se capacita al área de ventas en el establecimiento del pronóstico de la
demanda, entonces se podrán disminuir las pérdidas por deterioro de
productos terminados en el punto de venta.
Si se dispone de información económica-financiera fiable y oportuna,
entonces se establecerán procesos para aprovechar los desperdicios de la
producción, reducir las pérdidas por deterioro de los productos en los puntos
de venta, incrementar el poder de negociación con los principales
proveedores y controlar la participación de la línea de postres dietéticos en las
ventas.
Si se logra que el 100% de los empleados se identifiquen con los valores y
principios de la empresa, entonces se podrá mejorar la experiencia de compra
de los clientes y crear conciencia para aprovechar los desperdicios generados
en el proceso de producción.
Hipótesis de la estrategia referente a la perspectiva de procesos internos:
Si se identifican los productos exitosos de la competencia, entonces se
incrementará la tasa creación de productos de la empresa.
Si se incrementa la tasa de creación de productos, entonces se aumentará el
volumen de clientes de la empresa.
Si se crea la línea de postres dietéticos, entonces se mejorará la experiencia
de compra de los clientes y se aumentará el volumen de clientes de la
empresa.
Si se incrementa el poder de negociación de la empresa con los principales
proveedores, se aprovechan los desperdicios del proceso de producción y se
reducen las pérdidas de producto terminado, entonces se cumplirá con la
utilidad operacional y la utilidad antes de impuestos establecida.
Hipótesis de la estrategia referente a la perspectiva de clientes:
Si se aumenta el volumen de clientes, entonces se incrementarán las ventas.
Mejorar valor para los accionistas
Estrategia de crecimiento de los

Estrategia de productividad
Resultados
ingresos
financiera
Perspectiva
Disminuir el riesgo de Cumplir con la utilidad
Incrementar en 20% las ventas depender de una sola operacional y la utilidad antes
anualmente. fuente de ingreso. de impuestos establecida.
Proposición de valor para el cliente Liderazgo de producto
Aumentar el volumen de clientes Incrementar el Crear el canal de Mejorar la experiencia

mediante la satisfacción de sus número de venta a pequeños de compra de los
del cliente
Perspectiva
necesidades. puntos de venta. minoristas. clientes.
PROCESOS INNOVADORES PROCESOS OPERATIVOS

Incrementar
Identificar los Incrementar Reducir la el poder de
Crear la línea Aprovechar
productos la tasa de pérdida de negociación de
de postres los
interna
exitosos de la creación de producto la empresa con
dietéticos. desperdicios.
Perspectiva
competencia. productos. terminado. los principales
proveedores.
Capacitar al personal de Capacitar al área de ventas Disponer de información Identificación del 100%
producción en el en el establecimiento de económica -financiera de los empleados con
aprovechamiento de desperdicios. pronósticos de la demanda. fiable y oportuna. la empresa.
Gráfico No. 19. Mapa estratégico de la estrategia de la empresa.

TECNOLOG
TECNOLOGÍÍAS
ACCIÓ
ESTRATÉ
COMPETENCIAS ESTRAT ÉGICAS CLIMA PARA LA ACCI ÓN
Perspectiva
ESTRATÉ
ESTRAT ÉGICAS
y crecimiento
de aprendizaje
Una fuerza laboral motivada y preparada
94
Resultados 95
Si se incrementa el número de puntos de venta, entonces se disminuirá el

riesgo de depender de una sola fuente de ingreso y se incrementarán las
ventas.
Si se crea el canal de venta a pequeños minoristas, entonces se disminuirá el
riesgo de depender de una sola fuente de ingreso y se incrementarán las
ventas.
Si se mejora la experiencia de compra de los clientes, entonces se aumentará
el volumen de clientes, se cumplirá con la utilidad operacional y la utilidad
antes de impuestos establecida y se incrementarán las ventas.
Hipótesis de la estrategia referente a la perspectiva financiera:

Si se incrementan las ventas, entonces se cumplirá con la utilidad operacional
y la utilidad antes de impuestos establecida.
Si se incrementan las ventas, se disminuye el riesgo de depender de una sola
fuente de ingresos y se cumple con la utilidad operacional y la utilidad antes
de impuestos, entonces se cumplirá con la misión y la visión de la empresa.
3.3.2.3. Establecimiento de Indicadores
Los indicadores que reflejan los resultados claves para la consecución de la estrategia y
hacen referencia al cumplimiento de cada uno de los objetivos del mapa estratégico, se
muestran en la tabla no. 11. El detalle de cada uno de los indicadores incluyendo la
fórmula para su cálculo, las unidades en las que se expresan los resultados y la
descripción de lo que evalúa se relaciona en el anexo no. 6.
3.3.2.4. Establecimiento de Inductores de la Actuación e Iniciativas Estratégicas
Los inductores de la actuación (actividades que permitan cumplir con los objetivos) y las
iniciativas estratégicas (programas, planes o iniciativas que permitan lograr la
consecución de los inductores) que se establecieron con base en las actividades
definidas en el análisis de la cadena de valor de la empresa, se esbozan en la tabla no.
11. El detalle de cada uno de los inductores, incluyendo la fórmula para su cálculo, las
unidades en las que se expresan los resultados y la descripción de lo que evalúa se
relaciona en el anexo no. 6.
3.3.2.5. Establecimiento de Metas
El planteamiento de las metas para cada uno de los inductores de actuación e

indicadores de resultados, se formularon de forma coherente con las iniciativas
estratégicas teniendo en cuenta al fijar estas metas la disposición de recursos y tiempo
para ejecutar el plan a largo plazo que esta planteado (anexo no. 6), donde se detalla el
responsable del cumplimiento de las metas propuestas y de la toma de datos, la fuente
de donde éstos se tomarían y la frecuencia con la que deberían ser tomados.
Resultados 96
Objetivos Estratégicos Indicadores Inductores Iniciativas

Ingresos Viabilidad de
compañía mediante la Buscar nichos mediante una
provenientes de acceder a nuevos
diversificación de las fuentes de investigación de mercado.
fuentes actuales. nichos de mercado.
ingreso.
La empresa deberá garantizar Utilidad Disminuir los porcentaje de
una utilidad operacional de por lo operacional. Variación costosparticipacion de los costos
menos un 40% y una utilidad Utilidad antes de directos. directos en la estructura de
antes de impuestos de por lo impuestos. costos.
Incrementar las ventas en un 20 Incremento en Ventas en nuevos Plan de ingreso a nuevos
% anual. ventas. mercados. mecados.
Crear la línea de postres Participación de la
dietéticos logrando que tenga un línea de postres Postres dietéticos Crear 3 postres dieteticos de
10% de la participación de las dietéticos en ventas existosos. prueba cada mes.
ventas anuales de la empresa. anuales.
Número de clientes
Crear el canal de venta a
nuevos del canal. Vistitas a posibles Crear base de datos de
pequeños minoristas con 5
Rentabilidad del nuevos clientes. posibles nuevos clientes.
nuevos clientes mensualmente.
canal.
Cumplimiento de
Incrementar la tasa de creación tasa de incremento
Número de nuevas Lluvia de ideas de poductos
de productos innovadores en un de creación de
recetas. nuevos
20% anual. productos
innovadores.
Incremento en el
volumen de clientes
Periodicidad de
Identificar los productos exitosos procedentes de la
visita a la Investigación de mercados.
de la competencia. introducción de los
competencia.
productos exitosos
de la competencia.
Porcentaje de
Incrementar el poder de concentración de
negociación de la empresa con compras de Costo de la Evaluar el costo de tener
los proveedores de las materias primas diversificación. mas de un proveedor.
principales materias primas. pricipales en un
solo proveedor.
Tabla No. 11. Matriz de relación objetivos, indicadores, inductores e iniciativas.
Resultados 97

Incremento en el Crear encuestas dirigidas a
Numero de
Aumentar el volumen de clientes volumen de clientes nuestros clientes para
productos de la
cubriendo la satisfacción de las procedentes de la buscar sugerencias de
competencia en el
necesidades de los clientes de la introducción de los productos que les gustaría
portafolio de
competencia. productos exitosos encontrar en el portafolio de
productos.
de la competencia. productos de la empresa.
Aplicar encuestas que
midan el nivel de
satisfaccion evaluando los
siguientes factores dentro
de los puntos de venta:
Mejorar la experiencia de compra
Satisfaccion del imagen, atencion, facilidad
de los clientes en los puntos de Lealtad del cliente.
cliente. de comunicación de los
venta.
empleados, conocimiento
del personal sobre los
productos, recordacion del
cliente, amabilidad por parte
del personal.
Cumplimiento con
Incrementar a cuatro el número Viabilidad de
el número de Buscar nichos mediante una
de puntos de venta de la empresa acceder a nuevos
puntos de venta investigación de mercado.
en tres años. nichos de mercado.
nuevos rentables.
Hacer un análisis de los
Aumentar en 10% semestral la Cumplimiento del
Incremento en la insumos que
productividad mediante el incremento en la
productividad de frecuentemente no se
aprovechamiento de los productividad de
los insumos. aprovechan en la
desperdicios. insumos.
producción.
Identificar los parámetros
Reducir las perdidas de producto Pérdidas generadas que rigen el comportamiento
Sincronía con el
por deterioro en los puntos de por deterioro de de la demanda de los
mercado.
venta. producto. productos que se ofrecen en
los puntos de venta.
Conocer el desempeño de
Capacitar al personal de Ingresos generados los empleados, mediante
producción en el por Calificación del evaluaciones que midan
aprovechamiento de aprovechamiento desempeño. con una calificacion el
desperdicios. de desperdicios. contenido de la
capacitación.
Conocer el desempeño de
los empleados, mediante
Capacitar al área de ventas en el
Exactitud de los Calificación del evaluaciones que midan
establecimiento de pronósticos
pronósticos. desempeño. con una calificacion el
de la demanda.
contenido de la
capacitación.
Tabla No. 11 (continuación). Matriz de relación objetivos, indicadores, inductores e iniciativas.
Resultados 98

Satisfacción de la
Disponer de información oportuna
Gerente con la
y fiable para tomar decisiones y Identificacion de las Análisis de la exactitud y
disponibilidad de
medir la eficiencia en la necesidades de claridad en la información
información
utilización de los recursos información. solicitada.
económico-
económico-financieros.
financero.
Número de Ejecutar actividades que
Lograr que el 100% de los
empleados promuevan la satisfaccion
empleados de la empresa se
identificados con Rotación del del personal, el clima laboral
sienta identificados con los
los valores y personal. y la participación de los
valores y principios
principios empleados en la toma de
organizacionales.
organizacionales. decisiones de la empresa.
Tabla No. 11 (continuación). Matriz de relación objetivos, indicadores, inductores e iniciativas.
3.4. ENTREGA DEL PROYECTO
Se elaboró un informe ejecutivo donde se muestran los principales resultados del

proyecto y algunas pantallas del software que se implementó para el control de la
gestión de la empresa (anexo no. 7).
Este informe y la capacitación dada a los directivos de la empresa en el manejo del
software, son las herramientas que los ejecutores del proyecto dejan a la empresa para
capacitar al resto de los empleados en el conocimiento y entendimiento de la estrategia,
sus objetivos y la forma de controlar si la estrategia esta generando los resultados
esperados para lograr alcanzar la visión de la empresa.
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el diseño del Balanced Scorecard para la microempresa Casa de Postres Garber se

observaron ventajas y desventajas; como ventajas se encontraron la facilidad de
identificar los recursos con los que la empresa cuenta y la estructuración del diseño del
BSC; mientras que como desventaja se tuvo la no posibilidad de contar con la
estructura organizacional suficientemente amplia para aprovechar las bondades que
tiene esta herramienta para encadenar estructuras de control de varias unidades
estratégicas de negocio y alinearlas con la visión de la organización.
Se diseñó el sistema de indicadores e inductores de la actuación, se definieron las
metas para cada indicador y los responsables del cumplimiento de cada objetivo, con lo
cual se construyó la estructura del sistema de control de gestión cimentado en el
modelo del Balanced Scorecard.
La implementación del Balanced Scorecard en la empresa alineó los esfuerzos de la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes y de los accionistas con
base en las capacidades de la empresa, estableciendo las habilidades de los miembros
de la organización y su compromiso con los objetivos de la organización, los cuales
fueron establecidos por ellos mismos.
La misión, la visión y los objetivos corporativos planteados para la empresa en este
proyecto fueron producto de un análisis tanto de la organización como del entorno, lo
que llevó a decir que la estrategia para la empresa es la innovación de productos y este
es el camino que seguirá en el mediano plazo, sin embargo, esta estrategia no debe ser
continuista debido al entorno cambiante actual que existe tanto de competidores como
de clientes. Con esta estrategia se deben lograr ventajas competitivas y realizarse
planes de acción radicales que se ven reflejadas en las iniciativas estrategias que se
plantean.
De acuerdo al análisis realizado en La Casa de Postres Garber Ltda. se encontraron
potenciales puntos débiles en los que la empresa podría incurrir en el desarrollo de su
direccionamiento estratégico, estos son: que la empresa solo defina la estrategia al
nivel de la alta dirección sin comunicarla a toda la organización, que no se consiga
ejecutar la estrategia y que ésta sea estática. Estos puntos se ven solucionados
contando con la herramienta del Balanced Scorecard, donde se relaciona de manera
definitiva la estrategia con su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a
las cuatro perspectivas que se explicaron en el capítulo 1.
Se obtuvo un software de distribución gratuita en Internet que permite plasmar los
resultados de este proyecto en forma gráfica y contar con una herramienta adicional
para la verificación de los resultados de la estrategia.
En la medida que los miembros de la empresa conceptualicen que el sistema de control
de gestión debe ser utilizado como medio de comunicación, de información y de
100
formación y no como un sistema de control, mejor será la utilización que se le pueden

dar a los resultados de este proyecto.
Para que una estrategia tenga éxito, todos los objetivos deben ser compartidos por
todos los miembros de la organización, es decir, debe existir el compromiso por parte
de cada uno de convertir las metas en realidad.
Se debe divulgar el plan estratégico dentro de todos los miembros de la empresa y
concientizarlos de la importancia de entender lo que se quiere lograr, como se va a
hacer y en que tiempo.
Para divulgar el plan estratégico se debe divulgar el plan de acción y desarrollar
actividades de seguimiento este plan para tomar las acciones correctivas necesarias
para lograr alcanzar los objetivos trazados en este proyecto. Se obtuvo un software
gratis en Internet que permite plasmar los resultados de este proyecto en forma gráfica
y contar con una herramienta adicional para la verificación de los resultados de la
estrategia
Se deben revisar los índices de gestión para analizar su evolución y mirar su
comportamiento durante varios periodos, con el objetivo de evaluar si hay que
ajustarlos. Por ejemplo, si siempre el indicador permanece en rojo por más de tres
periodos, se podría revisar para ver cual es la causa de su comportamiento.
Se debe medir y evaluar los resultados de la implementación del plan para decidir si las
iniciativas y los objetivos planteados continúan alineados a través del tiempo con la
visión de la empresa.
En caso que el entorno cambie y la estrategia y los planes de acción se desalineen con
lo establecido en este proyecto, es necesario tomar acciones correctivas y alinear de
nuevo la estrategia con la visión, pues el Balanced Scorecard es una herramienta que si
bien alinea específicamente los recursos para lograr la visión, si esa alineación se
desajusta de lo que el mercado demanda también puede llevar a la empresa
rápidamente a la quiebra.
Se debe mantener una continua retroalimentación para saber cuáles son los posibles
problemas que se han encontrado en el camino, de otro modo no se podrán realizar
planes o adelantar estrategias para resolverlos.
.
101
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http://www.tablero-decomando.com/
www.dialogstrategy.com
ANEXO 1
GUÍA PARA IDENTIFICAR VALORES PERSONALES
Marque con X la respuesta que mejor se adapte según su creencia personal.
Totalmente de acuerdo: TA
De acuerdo: DA
Inseguro: IN
En desacuerdo: ED
Totalmente en Desacuerdo: TD
TA DA IN ED TD
La mentira es como una bola de nieve: cuantos más

1
vueltas da, mayor se hace.
2 Más rápido cae un mentiroso que un cojo.
Los que creen que el dinero lo hace todo, suelen hacer
3
cualquier cosa por dinero.
No comparto lo que dices, pero defenderé hasta la
4
muerte tu derecho a decirlo.
5 Lo cortés no quita lo valiente.
6 Entre gustos no hay disgustos.
Si confieres un beneficio, nunca lo recuerdes; si lo
7
recibes, nunca lo olvides.
Si yo pudiera enumerar cuanto debo a mis antecesores y
8 contemporáneos, no me quedaría gran cosa en
propiedad.
9
No hay deber más necesario que el de dar las gracias.
Llevadera es la labor cuando muchos comparten la
10
fatiga.
11 Unos para todos y todos para uno.
12 No te quejes de sufrir, que así aprendes a socorrer.
TA DA IN ED TD
El mundo es amigable para las personas que también lo

13
son.
14 La bondad es la única inversión que nunca falla.
La mejor vida no es la más larga sino la más rica en
15
buenas acciones.
16
Nunca dejes algo para hacer mañana o pasado mañana.
17 Es irresponsable dar las cosas por hechas.
Para ser grande hace falta un 99% de disciplina, un 99%
18
de talento y un 99% de trabajo.
Las amistades deben ser inmortales; las enemistades
19
mortales.
El victorioso tiene muchos amigos; el vencido buenos
20
amigos.
21 Al amigo y al caballo no hay que cansarlos.
Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el
22
progreso; trabajar juntos es el éxito.
23 Donde va el mar van sus arenas.
24 Los caminos de lealtad son siempre rectos
Nadie es lo suficiente pequeño o pobre para ser
25
ignorado.
Siempre es más valioso tener el respeto que la
26
admiración de las personas.
27
Solo podemos dominar a la naturaleza si la obedecemos.
28 Más se estima lo que con más trabajo se gana.
29 Ningún día es demasiado largo para el que trabaja.
30 El perezoso trabaja doble.
31 La constancia vence lo que la dicha no alcanza.
Hay hombre que luchan un día y son buenos, hay otros

32 que luchan un año y son mejores, hay otros que luchan
muchos años y son muy buenos, pero hay quienes
luchan toda la vida, eso son imprescindibles.
33 Sin prisa pero sin descanso
Muchos habrían podido llegar a la sabiduría si no se
34
hubiesen creído demasiado sabios.
No seas jamás humilde con los soberbios, ni soberbio
35
con los humildes.
TA DA IN ED TD
36 Para ser humilde se necesita grandeza

37 Por el camino del medio irás siempre muy seguro.
38 Es mejor volver atrás que perderse en el camino.
39
El que tenga rabo de paja no se arrime a la candela.
A continuación se presentan las frases agrupadas según el valor al que hagan

referencia (tomado de “El Libro de los Valores” – El Tiempo):
Honestidad
1. La mentira es como una bola de nieve: cuantos más vueltas da, mayor se
hace. (Martín Lutero)
2. Más rápido cae un mentiroso que un cojo. (De la sabiduría popular)
3. Los que creen que el dinero lo hace todo, suelen hacer cualquier cosa por
dinero. (Voltaire)
Tolerancia
4. No comparto lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a
decirlo. (Voltaire)
5. Lo cortés no quita lo valiente. (De la sabiduría popular)
6. Entre gustos no hay disgustos. (De la sabiduría popular)
Agradecimiento
7. Si confieres un beneficio, nunca lo recuerdes; si lo recibes, nunca lo
olvides. (Quilón)
8. Si yo pudiera enumerar cuanto debo a mis antecesores y
contemporáneos, no me quedaría gran cosa en propiedad. (Goethe)
9. No hay deber más necesario que el de dar las gracias. (Marco Tulio
Cicerón)
Solidaridad
10. Llevadera es la labor cuando muchos comparten la fatiga. (Homero)
11. Unos para todos y todos para uno. (De la sabiduría popular)
12. No te quejes de sufrir, que así aprendes a socorrer. (Lao Tse)
Bondad
13. El mundo es amigable para las personas que también lo son. (William
Tackeray)
14. La bondad es la única inversión que nunca falla. (Henry David Thoreau)
15. La mejor vida no es la más larga sino la más rica en buenas acciones.
(Marie Curie)
Responsabilidad
16. Nunca dejes algo para hacer mañana o pasado mañana. (Hesiodo)
17. Es irresponsable dar las cosas por hechas. (Esopo)
18. Para ser grande hace falta un 99% de disciplina, un 99% de talento y un
99% de trabajo. (William Faulkner)
Amistad
19. Las amistades deben ser inmortales; las enemistades mortales. (Tito Livio)
20. El victorioso tiene muchos amigos; el vencido buenos amigos. (Proverbio
Mongol)
21. Al amigo y al caballo no hay que cansarlos. (De la sabiduría popular)
Lealtad
22. Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar
juntos es el éxito. (Henry Ford)
23. Donde va el mar van sus arenas. (De la sabiduría popular)
24. Los caminos de lealtad son siempre rectos. (Charles Dickens)
Respeto
25. Nadie es lo suficiente pequeño o pobre para ser ignorado. (Henry Miller)
26. Siempre es más valioso tener el respeto que la admiración de las
personas. (Jean Jacques Rousseau)
27. Solo podemos dominar a la naturaleza si la obedecemos. (Francis Bacon)
Laboriosidad
28. Más se estima lo que con más trabajo se gana. (Aristóteles)
29. Ningún día es demasiado largo para el que trabaja. (Séneca)
30. El perezoso trabaja doble. (De la sabiduría popular)
Perseverancia
31. La constancia vence lo que la dicha no alcanza. (De la sabiduría popular)
32. Hay hombre que luchan un día y son buenos, hay otros que luchan un año
y son mejores, hay otros que luchan muchos años y son muy buenos,
pero hay quienes luchan toda la vida, eso son imprescindibles. (Berthold
Bretch)
33. Sin prisa, pero sin descanso. (Johann Wolfgang von Goethe)
Humildad
34. Muchos habrían podido llegar a la sabiduría si no se hubiesen creído
demasiado sabios. (Séneca)
35. No seas jamás humilde con los soberbios, ni soberbio con los humildes.
(Anatole Fance)
36. Para ser humilde se necesita grandeza. (Ernesto Sábato)
Prudencia
37. Por el camino del medio irás siempre muy seguro. (Ovidio)
38. Es mejor volver atrás que perderse en el camino. (Proverbio Ruso)
39. El que tenga rabo de paja no se arrime a la candela. (De la sabiduría
popular)
Para definir los valores de la persona a la que se le este realizando el cuestionario,

asigne la siguiente calificación según la respuesta dada:
Creencia personal (%)

Totalmente de acuerdo: TA 100%
De acuerdo: DA 80%
Inseguro: IN 60%
En desacuerdo: ED 40%
Totalmente en Desacuerdo: TD 20%
Luego, obtenga el puntaje promedio para cada valor y organice los valores de la
persona según los puntajes obtenidos de mayor a menor.
Nota: la selección de valores que se muestran en esta guía, bajo el concepto de los
ejecutores de este proyecto, son los valores universales que se le exigiría a cualquier
persona siempre y en todas partes, aunque es libertad de cada persona el escoger los
valores que se estime conveniente para cada ejercicio de identificación de los valores
corporativos de la empresa.
ANEXO 2
ACTIVIDAD DE MODELOS MENTALES
Responder las 4 preguntas siguientes, contestarlas inmediatamente, sin tomarse tiempo

ni meditar.
Primera Pregunta:
Estás participando en una carrera. Adelantas al que va segundo. ¿En qué posición
estás ahora?
Segunda Pregunta:
En la misma (u otra) carrera, si adelantaras al que va en último lugar, entonces serías ...
Tercera pregunta:
Consiste en un poco de cálculo elemental.
Aviso: Para ser honesto/-a, tienes que hacer los cálculos mentalmente, sin papel, lápiz,
calculadora o teclado.
Tienes 1000. Ahora súmale 40. Súmale otros 1000. Y 30 más. Mas otros 1000. Más 20.
Y súmale otros 1000. Y ahora 10 más.
¿Cuánto es el total?
Cuarta Pregunta:
El padre de Rosa tiene cinco hijas, que son:
1.- Nana, 2.- Nene, 3.- Nini, 4.- Nono.
¿Cómo se llama la quinta hija?
Respuestas:
Primera:
Si adelantas a quien va segundo, te colocas en su lugar, por tanto... TÚ te quedas en la
segunda posición.
Segunda:
¿Cómo puedes adelantar al que va de ÚLTIMO?
Tercera:
La respuesta correcta son... 4100.
Cuarta:
La respuesta correcta es Rosa, pues al tener solo cinco hijos, el único nombre posible
es éste, ya que los nombres de los otros cuatro ya se conocen.
ANEXO 3
GUÍA PARA DEFINIR CANALES DE DISTRIBUCIÓN
A continuación se presenta un cuadro comparativo entre los conceptos a tener en

cuenta para seleccionar los canales de distribución de una empresa, según lo expuesto
por el Sr. Peter Hingston en su libro “Marketing Efectivo”, editorial Prentice Hall, primera
edición, 2002; clasificando los conceptos según los Criterios de Selección de Clientes
establecidos por la Gerente de la empresa en el capítulo de resultados del presente
proyecto.
Método de Condiciones Volumen de Continuidad Disponibilidad Medio de

Riesgo
Distribución del Producto Venta de Pedido de Pago Pago
Capitalización
Necesidad de escaza, morosos,
Venta a
Menos téminos Pedidos no acoso pagan precios Diverso entre
Pequeños Crédito.
y condiciones. representativos telefónico o mayores, alto varios.
Minoristas
personal. costo de
transporte.
La falta de pago
Aceptar Representa
Necesidad de es un supuesto
Venta a devoluciones y proporción
acoso bastante probable. Concentrado en
Grandes reembolso significativa de Crédito.
telefónico o Dispuesto a pagar pocos.
Minoristas completo de su movimiento
personal. poco por lo que se
mercancía. total.
ofrece.
Márgenes
Productos
Mucho mayor bastante
apropiados
Venta entre poder de compra elevados si se Restraso en los Concentrado en
para un amplio Crédito.
empresas que los suministran pagos. pocos.
número de
consumidores. sistemas
empresas.
completos.
Método de Condiciones Volumen de Continuidad Disponibilidad Medio de
Riesgo
Distribución del Producto Venta de Pedido de Pago Pago
Todo tipo de
Productos bien
producto; Productos Productos bien
vendidos:
mayor innovadores con vendidos: libros,
Venta en libros, música,
pertenencia los necesidad de música, software, Diverso entre
Línea (Vía software, Contado
productos que explicación al boletos y varios.
Internet) boletos y
no se cliente no son productos
productos
encuentren en bien vendidos. financieros.
financieros.
las tiendas.
Las diferencias
Bien El productos que
culturales Los embarques y Cartas de Proceso
establecido en está vendiendo
pueden hacer honorarios de los crédito, complejo,
el mercado se adapta mejor
Exportación que un expedidores anticipado experiencia y
local y en ciertos
producto sea elevan costos y con factura contactos
financierament mercados
poco atractivo precios. pro forma. necesarios.
e fuerte. extranjeros.
fuera.
La empresas
Un fabricante Se hacen siguen
Depende del
Todo tipo de vende mediante prosperando en
Venta Directa cliente y el Contado.
producto. directamente al contacto épocas
producto.
consumidor. personal. económicas
difíciles.
Útil para
vender a La mayor
clientes parte de los
Respuesta casi
Animará a actuales cuyos clientes no
Calidad de la lista instantanea al
Venta por Todo tipo de realizar un nombres, esperan
de direcciones en envío que
correo producto. pedido o a dirección y crédito a no
la que se basa. puede
concretar citas. preferencias de ser que sea
cuantificarse.
compra ya se un producto
tiene caro.
registrados.
El concepto del
El negocio
Permite Utiliza capital, negocio debe
Apropiado para debe tener
expander su motivación y Alto nivel de estar protegido
Franquicia servicios de elevados
negocio compromiso del inversión. legalmente para
menudeo local. márgenes y ser
rápidamente. franquiciado. dificultar la
muy lucrativo.
copia directa.
ANEXO 5
ORGANIGRAMA
Junta de Socios
Presidente
Gerente de Negocios
Gerente de Ventas Gerente de Producción Gerente de Contabilidad
Asesores Colaboradores Asistente Contable

ANEXO 6
LISTA DE PRODUCTOS DE TODORICO, MYRIAM DE

CAMHI, COOKIE COMPANY Y ENDULZA TU PASEO
TODORICO
Postres
Arroz con leche, arroz con arequipe, arroz con mora y arequipe, bavarois, bomba
(mantecada, arequipe y mora), brevas con arequipe, cheese cake, cóctel de postres,
cuajada con arequipe o mora, cuajada con melado, delicias, divorcio (natilla, mora y
arequipe), especial de limón, curuba o maracuyá, flan de la abuela, flan de leche, fresas
con crema, islas flotantes, leche asada, merengón de guanábana, milhojas, mousse de
kiwi, fresa o amareto, mora y arequipe, pie de frutas, postre de cereza, postre de limón,
postre de natas, postre tres leches, ricura de chocolate, semifrio limón, tiramisú,
todorico, tentación, repollas.
Tortas
Arequipe, chocolate y queso.
Otros
Alfajores, muffins de queso, obleas, galletas, polvorosas, mantecada, helados, palitos

de queso, pasabocas, pastel de carne, pastel de pollo, pastel de queso y bocadillo,
trufas.
COOKIE COMPANY
Tortas
Chocoagraz, choconieve, zanahoria, coco, fresa, guanábana, naranja, maní, ciruela,
manzana, chocolate.
Postres
Chocoflan, napoleón, flan de vainilla, tiramsú, romanoff, trufas, postre de deditos, arroz
con leche, milhojas, borrachos, canasta de nuez, repollas de arequipe, danesas, mi tres
hermanos.
Otros
Galletas, sandwichs, alfajores, corazones de hojaldre, pasteles, croissant, empanadas.
MYIRIAM DE CAMHI
Postres
Babarois de frambuesa y fresa; blintzes de guayaba, arequipe, queso, manzana;
brownies, canasta de chocolate rellena con mousse, creme bruleé de manzana, de
brownies; concordé de merengue con mousse de chocolate, esponjado de caramelo,
ciruela, albaricoque; flan de caramelo, queso, coco; manzanas en phillo, merengue de
albaricoque, fresa, chocolate, guanábana; mousse de amareto, maracuya, fresa, feijoa,
curuba, chocolate; postre de deditos, profiterol con helado, con crema inglesa; rollo de
guayaba y arequipe, soufflé de chocolate, strudel de manzana, de frutas secas; pate de
chocolate con salsa de pistacho, chessecakes de vainilla con agraz, mora o frutas
secas, marmolado chocolate, oreo, manzana con nuez, tres chocolates, café, spago´s
con coco, selva negra, coco, cerezas; pies (tartas) de frutas frescas, agraz, coco, limón,
maracuya, pecan pie, avellanas, chocolate, manzana francés, manzana de masa
rayada, tarte tatin, key lime con merengue, ciruela fresca, piña acaramelada, mango
brulé, albaricoque.
Tortas
Almendras blitz, almendras y chocolate, almendras y frutas secas, albaricoques,

amapola, boston cream pie, cascanueces, coffe cake, chocoflan, eleonora de chocolate,
manzana con ciruela, manzana fresca, avellanas con almíbar, nueces con mousse,
opera, selva negra, reina de chocolate, sinfonía, tulipán, toscana, valentina, zanahoria y
nueces, sacher, capas de avellana, ángel cake con freso con caramelo, duquesa de
albaricoque, maría luisa, milhojas, napoleón de arequipe, napoleón de caramelo,
sponge, sponge mármol, sponge de naranja, pan de banano, torta crocante de pistacho,
sticky de dátiles, sticky de coco, novia.
Productos Dietéticos
Palos de queso, palos de ajonjolí salado, palos de ajonjolí dulce, tostadas de ajonjolí,
galletas para paté, calados integrales, roscas de anís, roscas integrales, galletas de
uva, naranja, nuez, chocolate, ajonjolí, grisines integrales, grisines blancos.
Congelados
Philo de espinacas, philo de queso, rollos de espinaca, rollos de verdura china, kniches
de papa, pandeyucas, mini pizzas, aceitunas hojaldradas, quesaditas, quiche de
hongos, palos de queso, empanaditas de queso (borregas a la turca), canasticas de
phillo vacías (para rellenar), volovanes de hojaldres vacíos (para rellenar).
Helados
Amaretto, crocante de almendra, brownies, capuchino, pistacho, chocolate y vainilla,

cerezas negras y chocolate, heladitos en su fruta: lulo, curuba, mandarina; maracuya y
naranja, tartufos, tarta helada de nueces y caramelo, helado de bolas choco fudge,
cassatta de tres sabores.
ENDULZA TU PASEO
Dulces
Breva, cereza, papayuela, guayaba, guanábana, limón, mora, fresa, icaco, pétalos de
rosa.
Postres
Arroz con leche, postre de natas, borracho, torta de cuajada, flan de melocotón, leche
asada, natilla con mora y arequipe, esponjados, cheese cake, postre de tres leches, flan
de leche, obleas, merengues, esponjado de chocolate, guanábana, brazo de reina.
A los postres se les puede adicionar las siguientes salsas: mora, arequipe con coco,
islas flotantes, leche condensada.
ANEXO 6
INDICADORES E INDUCTORES DEL BALANCED

SCORE CARD
La nomenclatura utilizada en las fórmulas de cada uno de los indicadores e inductores

se encuentra al final del anexo en la tabla de nomenclatura.
40
OBJETIVO 1
compañía mediante la Ingresos
diversificación de las fuentes
diversificación de las fuentes provenientes Vpns
de ingreso. de fuentes
1− ∗ 100
de ingreso. VT
actuales.
100 70
Indica el riesgo que
Porcentaje se tiene de depender
(%) de la fuente de
ingresos actual de
•Valor Actual: 100 la empresa.
•Período de Medición:
Medición: Mensual
•Responsable: Gerente de Negocios
•Fuente toma datos: Reporte de Ventas
80
45
OBJETIVO 2
La emp resa deberá garantizar una

utilidad operacional de por lo
utilidadun operacional
menos 40% y una de utilidad
por lo
menosdeunimpuestos
antes 40% y de una por
utilidad
lo Utilidad
antes de impuestos de por lo
menos 30% sobre las ventas, al operacional. UO
menos 30% sobre las ventas, al *100
final del pe ríodo fiscal.
final del pe ríodo fiscal. VT
30 40
Mide el rendimiento
Porcentaje de la operación del
(%) negocio por cada
•Valor Actual: 30 $100 vendidos.
Medición: Mensual
•Fuente toma datos: Estado de
Perdidas y Ganancias
35
40
OBJETIVO 3

por lo
menosdeunimpuestos
antes 40% y de una por
utilidad
lo U aI
menos 30% sobre las ventas, al Utilidad antes de ∗100
menos 30% sobre las
final del período fiscal. ventas, al VT
final del período fiscal. impuestos.
25 30
Mide el rendimiento de
la operación del
Porcentaje negocio por cada $100
(%) vendidos mid iendo
•Valor Actual: 30 gastos financieros
Medición: Mensual y legales.
•Fuente toma datos: Estado de
Perdidas y Ganancias
28
30
OBJETIVO 4
Incrementar las ventas en un 20

Incrementar las ventas en un 20
% anual.
% anual. Vp
Incremento en −1
ventas. V pa
0 20
Mide en cuanto se
Porcentaje incrementaron las
(%) ventas de un periodo
a otro.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
•Responsable: Gerente de Ventas
•Fuente toma datos: Reporte de ventas
15
20
OBJETIVO 5

dietéticos logrando que tenga
un 10% de la participación de Participación de la
un 10%
las de laanuales
ventas participación
de lade Vpd
las ventas anuales de la línea de postres * 100
empresa.
empresa. dietéticos en VT
ventas anuales.
0 10
Mide que porcentaje
Porcentaje de ingresos son
(%) procedentes de la
línea de postres
•Valor Actual: 0 dietéticos en un
Medición: Mensual periodo.
3
10
OBJETIVO 6

nuevos clientes mensualmente. Nú mero de
clientes nuevos
N roclcm − N roclcma
del canal.
0 5
Indica el número de
Clientes clientes que
ingresaron al canal
en el mes.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
2
40
OBJETIVO 7

nuevos clientes mensualmente. Cc
Rentabilidad del 1− ∗ 100
canal. Vc
25 30
Mide el rendimiento
Clientes del canal por cada
$100 vendidos.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
•Fuente toma datos: Flujo de caja del
canal
28
110
OBJETIVO 8
Incrementar la tasa de creación

de productos innovadores en un
20% anual.
20% anual.
Cu mplimiento de
tasa de incremento ∑ TIcpr p
∗ 100
de creación de
productos ∑ TIcpe p
innovadores.
50 100
Indica el porcentaje
de cumplimiento con
Porcentaje el incremento
(%) establecido para la
•Valor Actual: 0 tasa de creación
Medición: Trimestral de productos
innovadores.
•Responsable: Gerente de Producción
•Fuente toma datos: Reporte de
producción
60
30
OBJETIVO 9
Identificar los productos Incremento en

Identificar los productos el volu men de
exitosos de la competencia.
exitosos de la competencia. clientes procedentes N rocln pc
de la introducción ∗ 100
de los productos N roTcl
exitosos de la
competencia.
5 20
Mide el volu men de
clientes nuevos que la
Porcentaje empresa adquiere por
(%) la venta de los
productos exitosos
de la co mpetencia.
•Valor Actual: 0
Medición: Trimestral
10
0
OBJETIVO 10
Incrementar el poder de
negociación de la empresa con Porcentaje de
negociación de la empresa con
los proveedores de las concentración de
los proveedores de las Cmppal pre
principales materias primas. compras de
principales materias primas. 1−
materias primas CTmp
principales en un
solo proveedor.
100 20
Evalúa en que
medida la empresa
Porcentaje concentra sus
(%) pedidos a
•Valor Actual: 90 proveedores
Medición: Mensual únicos.
Producción.
60
30
OBJETIVO 11
clientes cubriendo la Incremento
clientes cubriendo la
satisfacción de las necesidades el volumen
satisfacción de las necesidades clientes N ro cln pc
de los clientes de la
de los clientes de la de la ∗ 100
competencia. de los N roTcl
competencia.
exitosos de
5 competenci 20
Mide el volumen
clientes nuevos que
Porcentaje empresa adquiere
(%) la venta de
productos
•Valor 0 de la
A l de
•Período : Trimestral
•M di ió
Responsable: Gerente de ventas
•Fuente toma Reporte de Ventas
d
10
100
OBJETIVO 12
compra de los clientes en los
puntos de venta. Lealtad del
puntos de venta. N roclr
cliente.
N roTcl
60 90
Mide el porcentaje
de clientes que
Porcentaje regresan comprar
(%) los productos de la
empresa.
•Valor Actual: 90
Medición: Mensual
•Responsable: Gerente de ventas
70
133
OBJETIVO 13
Incrementar a cuatro el número

de puntos de venta de la
empresa en tres años. Cumplimiento
empresa en tres años.
con el número de ∑N ro
pvra
∗ 100
puntos de venta N ro pvrea año
nuevos rentables.
0 100
de cumplimiento del
Porcentaje número de puntos
(%) nuevos rentables que
•Valor Actual: 0 la empresa abre en
Medición: Anual el mercado.
•Responsable: Gerente de negocios
•Fuente toma datos: Gerente de
negocios
80
120
OBJETIVO 14

aprovechamiento de los Cumplimiento del
aprovechamiento
desperdicios.
desperdicios.
de los
incremento en la ∑ ∆T pm p
∗100
productividad de VEIp p
insumos.
0 100
de cumplimiento del
Porcentaje incremento en la
(%) productividad de
•Valor Actual: 0 los insumos
Medición: Mensual establecido para
un periodo.
•Responsable: Gerente de producción
producción
80
0
OBJETIVO 15

producto por deterioro en los Pérdidas
producto por deterioro en los
puntos de venta. generadas por
puntos de venta. N ro Ppdpv
deterioro de
producto. N ro Pf p
10 3
Evalúa el porcentaje
de unidades de
Porcentaje producto terminado
(%) que se pierden en los
puntos de venta
•Valor Actual: 5 en un periodo.
Medición: Mensual
5
150
OBJETIVO 16
Capacitar al personal de
producción en el Ingresos
producción en el
aprovechamiento de generados por
aprovechamiento de
desperdicios. aprovechamiento VPfIs
desperdicios.
de desperdicios.
0 100
Indica el volumen de
ventas que se generan
Pesos colombianos con los productos
($) fabricados con base
en insumos que se
•Valor Actual: 0 sobraban en
el proceso
Medición: Mensual productivo.
50
0
OBJETIVO 17

el establecimiento de
pronósticos de la demanda. Exactitud de los
pronósticos. Vr
1− ∗ 100
Vp
30 10
Porcentaje de exactitud entre lo
(%) pronosticado y las
ventas reales.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
20
100
OBJETIVO 18
Disponer de información
oportuna y fiable para tomar Satisfacción
oportuna y fiable para tomar
decisiones y medir la eficiencia de la Gerente con
decisiones y medir la eficiencia
en la utilización de los recursos la disponibilidad N ro RIs
en la utilización de los recursos ∗ 100
económico-financieros. de información N ro RIo
económico-
70 financiero. 90
Porcentaje de satisfacción que
se tiene con base en
(%)
la disponibilidad
•Valor Actual: 20
actual de
•Período de Medición: Mensual
información.
•Fuente toma datos: Encuesta de
disponibilidad de información
económuca--financiera.
económuca
80
100
OBJETIVO 19

empleados de la empresa se Número de
empleados de la empresa se Encuesta de
sienta identificados con los empleados
sienta identificados con los satisfacción
valores y principios identificados con
valores y principios
organizacionales. los valores y
organizacionales.
principios
70 organizacionales. 90
Indica el grado de
identificación de los
Porcentaje intereses de los
(%) empleados y su
alineamiento de
•Valor Actual: 90 objetivos con los
Medición: Trimestral de la empresa.
•Fuente toma datos: Resultados de la
encuesta de satisfaccion del empleado
80
100
OBJETIVO 1
diversificación de las fuentes de Viabilidad de N ro PNr
diversificación de las fuentes de
ingreso.
ingreso.
acceder a nuevos ∗ 100
nichos de N ro PNt
mercado.
30 80
Porcentaje de nichos que
(%) ofrecen una
rentabilidad
•Valor Actual: 90 esperada por la
Medición: Trimestral empresa.
•Fuente toma datos: Análisis de resultados
de Investigación de mercados.
50
10
OBJETIVO 2

por lo
menosdeunimpuestos
40% y de una por
utilidad Variación
antes
lo CDp
menos 30% sobre las ventas, al costos directos. *100
menos
final 30% sobre
del período fiscal.las ventas, al CDp −1
final del período fiscal.
0 8
Indica la variación
Porcentaje de los costos
(%) directos entre dos
períodos.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
producción
5
50
OBJETIVO 3
Incrementar
Incrementarlas
lasventas
ventasen
enun
un
20 % anual. Ventas en
20 % anual. nuevos Vmn
∗ 100
mercados. VT
10 40
Porcentaje de ingresos que
(%) generan los nuevos
mercados.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
20
100
OBJETIVO 4

dietéticos logrando que tenga Postres
un 10% de la participación de dietéticos
un 10% de la participación de
las ventas anuales de la N ro PDe
las ventas anuales de la exitosos. ∗ 100
empresa. N ro PDp
empresa.
20 80
Indica el número de
postres de prueba
Porcentaje que fueron de gran
(%) acogida en el
• Valor Actual: 0 mercado.
• Período de Medición:
Medición : Trimestral
• Responsable: Gerente de Producción y
Ventas
• Fuente toma datos: Reporte de Producci ón y
Ventas
50
45
OBJETIVO 5

nuevos clientes mensualmente. Vistitas a Número de
posibles nuevos visitas
clientes.
1 30
Mide el número de
Unidades posibles clientes que
se visitaron en un
período.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
•Fuente toma datos: Reporte estadistico de
visitas a futuros clientes
15
8
OBJETIVO 6

de productos innovadores en un Número de
20% anual. Número de
20% anual. recetas
nuevas recetas.
2 5
Mide el número de
Unidades recetas viables que
se desarrollan en un
período.
•Valor Actual: 2
Producción
3
4
OBJETIVO 7
Identificar los productos

Identificar los productos
exitosos de la competencia.
exitosos de la competencia. Número de
Periodicidad
de visita a la visitas a la
competencia. competencia.
1 3
Mide el número de
Unidades visitas que se
realizan a la
competencia en un
•Valor Actual: 1 período.
Medición: Mensual
•Fuente toma datos: Informe de ventas de
la competencia
2
40
OBJETIVO 8
los proveedores de las Costo de la
los proveedores de las CPe
principales materias primas. diversificación. 1− ∗ 100
principales materias primas.
C Pr
100 60
Evalúa el exceso de
Porcentaje costo por acudir a
(%) más de un
proveedor.
•Valor Actual: 0
Medición: Mensual
producción.
80
50
OBJETIVO 9
clientes cubriendo la Numero de
clientes cubriendo la
satisfacción de las necesidades productos de la
satisfacción de las necesidades
de los clientes de la competencia en N ro Pc
de los clientes de la ∗ 100
competencia. el portafolio de N ro PT
competencia.
productos.
15 40
Evalúa el porcentaje
de productos de la
Porcentaje competencia que
(%) hacen parte de
nuestro portafolio
•Valor Actual: 10 de productos.
•Fuente toma datos: Reporte de Ventas.
25
100
OBJETIVO 10
puntos de venta. Satisfacción
puntos de venta.
del cliente. N ro fcs
∗ 100
N roTf
40 70
de satisfacción del
Porcentaje cliente con respecto a
los factores que la
(%) compañía t iene en
cuenta para la
•Valor Actual: 0 experiencia de
Medición: Mensual compra de los
•Responsable: Gerente de Ventas clientes.
•Fuente toma datos: Resultados de
encuesta aplicada a clientes.
60
100
OBJETIVO 11

empresa en tres años. Viabilidad de
empresa en tres años. N ro PNr
acceder a ∗ 100
nuevos nichos N ro PNt
de mercado.
30 80
Porcentaje de nichos que
(%) ofrecen una
rentabilidad
•Valor Actual: 0 esperada por la
Medición: Trimestral empresa.
•Fuente toma datos: Analisis de resultados
de investigación de mercados.
50
1.2
OBJETIVO 12

aprovechamiento de los Incremento en
aprovechamiento de los CTp
desperdicios. la
desperdicios.
productividad CTi
de los insumos.
1.8 1.3
Indica en
porcentaje la
Porcentaje relación que existe
(%) entre los insumos y
•Valor Actual: 0 lo que cuesta la
Medición: Mensual producción de
estos.
producción
1.5
5
OBJETIVO 13
Reducir las pérdidas de

Reducir las pérdidas de
puntos de venta. Sincronía con CV
puntos de venta. 1− ∗ 100
el mercado.
CP
50 20
Mide el porcentaje
Porcentaje de productos que se
(%) pierden en un
período.
•Valor Actual: 20
Medición: Mensual
40
10
OBJETIVO 14
producción en el
producción en el
aprovechamiento de Calificación
aprovechamiento de
desperdicios. del N roed
desperdicios. ∗ 100
desempeño. N ro Pe
50 20
Porcentaje de personas que no
(%) conceptualizaron la
información.
•Valor Actual: 0
•Responsable: Gerente de Personal
•Fuente toma datos: Evaluacion del
desempeño de las capacitaciones
impartidas
30
10
OBJETIVO 15

pronósticos de la demanda. Calificación
del N roed
∗ 100
desempeño. N ro Pe
40 20
Porcentaje de personas que no
(%) conceptualizaron la
información.
•Valor Actual: 0
•Fuente toma datos: Evaluacion del
desempeño de las capacitaciones
impartidas
30
100
OBJETIVO 16
decisiones y medir la eficiencia Identificación
decisiones y medir la eficiencia N ro RIs
en la utilización de los recursos de las ∗100
en la utilización de los recursos
necesidades de N ro RIo
información.
50 80
Mide el porcentaje
Porcentaje de requerimientos
(%) de información que
es viable a obtener.
•Valor Actual: 0
Medición: Bimensual
necesidades de información económica-
económica-
financiera
60
0
OBJETIVO 17

sienta identificados con los Rotación del
sienta identificados con los
valores y principios personal. N roer
valores y principios ∗ 100
organizacionales. N roTe
organizacionales.
60 20
Porcentaje de personas que
(%) salen de la empresa
en un período.
•Valor Actual: 0
Medición: Semestral
•Fuente toma datos: Reporte de nomina
40
TABLA DE NOMENCLATURA PARA INDICADORES E INDUCTORES
Indicador Fórmula Nomenclatura

1 Vpns Vpns: Ventas provenientes de nuevos segmentos.
1− ∗ 100
VT VT: Ventas Totales.
2 UO UO: Utilidad Operacional.
* 100
3 U aI UaI: Utilidad antes de Impuestos.
∗100
4 Vp Vp: Ventas del período.
−1
V pa Vpa: Ventas del período anterior.
5 Vpd Vpd: Ventas de postres dietéticos.

* 100
ro
6 N ro clcm − N ro clcma N clc: Número de clientes del canal en el mes actual.
Nro clc: Número de clientes del canal en el mes anterior.
7 Cc Cc: Costos del canal.
1− ∗ 100
Vc Vc: Ventas del canal.
8 ∑ TIcpr p
∗ 100
Ticprp: Tasas de Incremento de creación de producto real
en el período.
∑ TIcpe p
Ticpep: Tasas de Incremento de creación de producto

estimada para el período.
9 N ro cln pc Nroclnpc: Número de clientes nuevos provenientes de la
∗100 venta de productos de la competencia.
N roTcl
NroTcl: Número Total de clientes.
10 Cmppal pre Cmmpalpre: Compras de materia prima principal a un
1−
CTmp proveedor exclusivo.
CTmp: Compras Totales de materia prima.
11 N ro cln pc Nroclnpc: Número de clientes nuevos provenientes de la
∗100 venta de productos de la competencia.
N roTcl
NroTcl: Número Total de clientes.
12 N ro clr Nroclr: Número de clientes que recompran.

N roTcl NroTcl: Número Total de clientes.
13 ∑N ro
pvra Nropvra: Número de puntos de venta nuevos rentables
∗ 100 abiertos, ( al año ).
N ro pvrea año
Nro pvr ea: Número de puntos de venta nuevos rentables
establecidos a abrir, (al año).
14 ∑ ∆T pm p
∆T pm p: Variaciones entre las tasas de productividad
∗100 mensual en un periodo.
VEIp p
VEIpp: Valor esperado del incremento en la productividad
en el final del periodo.
15 N ro Ppdpv Nro Ppdpv: Número de porciones de Postres perdidas en
N ro Pf p los puntos de venta en el periodo.
Nro Pf: Número de porciones fabricadas en el periodo.
16 VPfIs VpfIs: Ventas generadas por productos fabricados con

Insumos sobrantes del proceso productivo.
17 Vr Vr: Ventas Reales.
1− ∗100
Vp Vp: Ventas pronosticadas
18 ro
Nro Ris: Número de requerimientos de Información
N RIs solicitada.
∗100
N ro RIo
Nro Rio: Número de requerimientos de Información
obtenida.
Inductor Fórmula Nomenclatura

ro
1 N ro PNr N PNr: Número de Posibles Nichos rentables.
∗100
N ro PNt Nro PNt: Número de Posibles Nichos Totales.
2 CD p CDp: Costo Directo del periodo actual.

*100
CD p −1 CDp-1: Costo Directo del periodo anterior.
3 Vmn Vmn: Ventas en mercados nuevos.

∗100
4 N ro PDe Nro PDe : Número de Postres Dietéticos exitosos.

∗100
N ro PDp Nro PDp : Número de Postres Dietéticos de prueba.
8 CPe CPe : Compras con mas de un Proveedor al costo del
1− ∗100
C Pr mas económico.
CPr: Compras con mas de un Proveedor.
9 N ro Pc Nro Pc: Número de Productos de la competencia.
∗100
N ro PT Nro PT: Número de Productos Totales.
10 N ro fcs Nrofcs: Número de factores con los que el cliente se

∗100 siente satisfecho.
N roTf
NroTf: Número Total de factores.
11 N ro PNr Nro PNr: Número de Posibles Nichos rentables.

∗100
N ro PNt Nro PNt: Número de Posibles Nichos Totales.
12 CTp CTp: Costo Total de la producción.

CTi Cti: Costo Total de los insumos.
13 CV CV: Cantidades vendidas.

1− ∗100
CP CP: Cantidades Producidas.
14 N ro ed Nro ed: Número de evaluaciones deficientes.

∗100
N ro Pe Nro Pe: Número de Personas evaluadas.
15 N ro ed Nro ed: Número de evaluaciones deficientes.

∗100
N ro Pe Nro Pe: Número de Personas evaluadas.
16 ro
Nro Rv: Número de Requerimientos de información
N Rv viables a obtener.
∗100
N ro RT
Nro RT: Número de Requerimientos de información
Totales.
17 ro Nro er: Número de empleados retirados.
N er
∗100 Nro Te: Número Total de empleados.
N roTe
CASA DE POSTRES GARBER LTDA.
RESUMEN DE DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD
FASE I – LANZAMIENTO
ANTECEDENTES HISTORICOS
•La casa de postres Garber Ltda. es una microempresa colombiana fundada en la ciudad
de Bogotá en el año 1997, el objeto social de esta empresa es la fabricación y
comercializacion de productos de reposteria y pasteleria.
•La empresa comenzo con la distribución informal de productos en hojaldre y galleteria,
despues de unos meses se abrio al publico el actual punto de venta ubicado en un centro
comercial de Bogotá. El punto de venta comenzó a ser conocido por recomendación de
los primeros clientes con el lema “Todo a $ 500”, en el afan de ofrecer a los clientes mas
productos de excelente calidad y cantidad la gerente general, dueña en parte de la
empresa empezó a crear nuevos postres que ningun otro establecimiento en Bogota los
tuviera; logrando con esto que la casa de postres Garber Ltda. tenga hoy en día clientes
de todos los extremos de la ciudad, inclusive gente extranjera recomendada por familiares
colombianos.
•Actualmente el portafolio de productos cuenta con 18 variedades de postres que son la
base del negocio, adicionalmente se presta el servicio de elaboración de postres bajo
pedido, según tamaños y sabores que el cliente escoja.
•Los rasgos que más valoran los clientes de la empresa Casa de Postres Garber Ltda.
son: la calidad de sus productos, la cantidad en sus porciones, el sabor hogareño y los
precios económicos.
•El único medio de distribución de sus productos con el que cuenta la empresa es el punto
de venta.
•Los principales competidores de La Casa de Postres Garber Ltda. son: Endulza tu Paseo,
Todo Rico, Coockie Company y Miriam De Camhi.
FASE II – EXPERIMENTACIÓN DEL PROYECTO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores y Principios Corporativos

Honestidad HONESTIDAD
Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Lograr una relación “ganar-ganar” con todas las personas e
instituciones con las que nuestra compañía interactúa.
HUMILDAD
Humildad
Reconocer los errores que cometamos y corregirlos lo más pronto
posible.
Aprender a corregir y ser corregido.
Respeto RESPETO
Aprender y mejorar todos los días.
Valorar a las personas sin discriminación.
Laboriosidad LABORIOSIDAD
Liderar el mercado en precio, calidad y cantidad, guiándonos
hábilmente hacia los cambios que exige el futuro.
TOLERANCIA
Tolerancia
Comprometerse a trabajar en equipo, con entusiasmo, con honestidad
y responsabilidad.
“Nosotros existimos para satisfacer las necesidades de

los consumidores del mercado de postres de Bogotá y
las necesidades de rentabilidad de los accionistas,
fabricando y comercializando los mejores postres del
mercado de forma que nos permita conservar la
posibilidad de generar empleo como compromiso con la
sociedad y el estado, manteniendo excelentes
relaciones entre los miembros de la organización y con
los proveedores y conservando el medio ambiente”.
“Ser la empresa fabricante de postres líder en

innovación de productos en Bogotá. La principal
empresa proveedora de postres para cafés,
restaurantes y salones de té de Bogotá y la más
recomendada para participar en ferias de la ciudad,
eventos de colegios, universidades y empresas cuyos
clientes valoren la exclusividad de los productos; contar
con el personal más habilitado para llevar a la empresa
a ser los líderes del mercado”.
•Disminuir el riesgo de depender de una sola fuente de ingreso.

•Lograr cumplir con la utilidad operacional y la utilidad antes de impuestos establecida.
•Incrementar en 20% las ventas anualmente.
•Crear la línea de postres dietéticos.
•Crear el canal de venta a pequeños minoristas.
•Incrementar la tasa de creación de productos.
•Identificar los productos exitosos de la competencia.
•Incrementar el poder de negociación de la empresa con principales proveedores.
•Aumentar el volumen de clientes por punto de venta.
•Mejorar la experiencia de compra de los clientes
•Incrementar el número de puntos de venta.
•Aprovechar los desperdicios.
•Reducir la pérdida de producto terminado.
•Capacitar al personal.
•Disponer de información económica-financiera fiable y oportuna.
•Lograr que el 100% de los empleados se identifiquen con la
empresa.
FASE III – CONSTRUCCIÓN
MAPA FUNCIONAL DE RELACIONES ENTRE ÁREAS
Nuevos productos o cambio en las especificaciones
Ideas de nuevos productos
Resultados Orden de despacho

Investigación
Investigación
Mercadeo
Manufactura
Producto
Terminado
Material de
Compromiso Ventas Materiales Requisiciones
Recepción
Confirmación Disponibilidad materiales
Clientes
Clientes Pedido Ventas
Ventas Distribución
Distribución Compras
Compras Proveedores
Proveedores
Aprobación Orden de
Pedido compra
Transacciones
Devolución de Productos de Inventario
Cuentas por
Envío de Productos pagar
Pago
Transacciones
de ventas
Contabilidad
Contabilidad Documentos Tesorería
Contables Tesorería
Facturación
Recaudo
Mantenerse a la vanguardia de las ofertas

de las actuales y nuevas empresas.
Ampliar el portafolio de Prepararse para la

productos. exportación de productos.
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Aumentar de la disponibilidad de Explotar las capacidades únicas

Información. de la empresa.
MAPA ESTRATEGICO
Estrategia de crecimiento de los
Perspectiva
financiera
Estrategia de productividad
ingresos
Disminuir el riesgo de Cumplir con la utilidad
Incrementar en 20% las ventas depender de una sola operacional y la utilidad antes
anualmente. fuente de ingreso. de impuestos establecida.
Liderazgo de producto
Proposición de valor para el cliente
Perspectiva
del cliente
Aumentar el volumen de clientes Incrementar el Crear el canal de Mejorar la experiencia

mediante la satisfacción de sus número de venta a pequeños de compra de los
necesidades. puntos de venta. minoristas. clientes.
PROCESOS INNOVADORES PROCESOS OPERATIVOS

Incrementar
Perspectiva
Identificar los Incrementar Reducir la el poder de

interna
Crear la línea Aprovechar

productos la tasa de pérdida de negociación de
de postres los
exitosos de la creación de producto la empresa con
dietéticos. desperdicios.
competencia. productos. terminado. los principales
proveedores.
Capacitar al personal de Capacitar al área de ventas Disponer de información Identificación del 100%
de aprendizaje
y crecimiento
Perspectiva
producción en el en el establecimiento de económica -financiera de los empleados con

aprovechamiento de desperdicios. pronósticos de la demanda. fiable y oportuna. la empresa.
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉ
ESTRATÉGICAS
CLIMA PARA LA ACCIÓ
ACCIÓN
Una fuerza laboral motivada y preparada

FASE IV – ENTREGA
IMAGEN SOFTWARE DEL BALANCED SCORECARD
Introducción de Datos de los Componentes del

Balanced Scorecard (Misión, Visión,
ObjetivosCorporativos, etc)
Indicadores del Balanced Scorecard en Pantalla

FASE IV – ENTREGA
IMAGEN SOFTWARE DEL BALANCED SCORECARD
Forma de ingresar los datos de los inductores

y sus metas al software del Balanced
Scorecard
Muestra de los Indicadores del Balanced

Scorecard

Diseno e Implantacion de Un Sistema de C

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DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA

MIGUEL ANDRÉS GARCÍA BERNAL

PAULA ANDREA PEREZ MACHADO

Proyecto de grado para optar el título de Ingeniero Industrial

CONTENIDO GENERAL ...........................................................................................................2

Tabla No. 1. Valores personales Directivos de la

Tabla No. 2. Valores de la empresa Casa de Postres Garber Ltda. ..........................................43

Tabla No. 3. Definiciones de los Directivos sobre los valores de la Empresa.............................43

Tabla No. 7. Participación de Bogotá en el total de la producción nacional en el sector de

Tabla No. 8. Estimación de la participación de Bogotá en el total de la producción nacional

Tabla No. 9. Factores claves para el éxito o fracaso de la empresa...........................................72

Tabla No. 10. Evaluación de las definiciones de los objetivos corporativos................................76

Gráfico No. 1. Estructura de un Balanced ScoreCard. ................................................................16

OBJETIVO DEL PROYECTO

Diseñar e implantar un sistema de control de gestión que defina un estilo de dirección

Realizar un Diagnóstico Funcional de la empresa basado en un análisis externo e

ALCANCE DEL PROYECTO

Mediante la realización del Diagnóstico Funcional de la empresa basado en un análisis

1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS?, ¿CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES?, ¿QUÉ

Para determinar el futuro deseado de la empresa, es decir, “qué productos o servicios

filosofía. Es aquí donde se hace más evidente la individualidad de cada compañía,

Imaginarse en forma positiva e inspiradora cómo deseamos que sea la organización en

1.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Un aspecto muy importante dentro de la planeación estratégica es el análisis de las

1.4.1. Diagnóstico Interno

El diagnóstico interno de la empresa es la primera parte del diagnóstico estratégico.

1.4.2. Diagnóstico Externo

La segunda parte del diagnóstico estratégico es la realización del Diagnóstico Externo

Las Oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones que surgen desde

1.5. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

El análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) de la

1.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Para seguir en el proceso de la planeación estratégica se plantean los objetivos

1.7. ESTRATEGIA CORPORATIVA

1.8. BALANCED SCORECARD (BSC)

Balanced ScoreCard (BCS) es un sistema de gestión cuyo objetivo es proporcionar la

Clientes Procesos Internos

¿Cómo Formación y Crecimiento

Gráfico No. 1. Estructura de un Balanced ScoreCard.

1.8.1. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera contiene los indicadores financieros, los cuales permiten

1.8.2. Perspectiva del Cliente

1.8.3. Perspectiva del Proceso Interno

La perspectiva del proceso interno, se enfoca en la identificación e incorporación de

1.8.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento

La perspectiva de formación y crecimiento identifica las tecnologías y capacidades que

1.8.5. Cadena de Relaciones Causa-Efecto

El BSC convierte la estrategia corporativa en conjunto de medidas financieras y no

1.8.6. Indicadores e Inductores de la Actuación

1.8.6.1. Inductores de la actuación

1.8.6.2. Indicadores de resultados

Las medidas de resultados muestran si las mejoras en la perspectiva de procesos

1.8.7. Temas Estratégicos

Cada tema estratégico contiene su propia hipótesis estratégica, su propio conjunto de

1.8.8. Proposición de valor para el cliente.

La proposición de valor que la empresa le hace a sus clientes es la parte más

1.9. INDICADORES DE GESTIÓN

Un indicador es una relación de variables que permite observar una situación en

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO

El objetivo primordial de este capítulo es exponer la metodología con la cual se llevó a

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL