Universidad Tecnológica de León

Ingeniería en Tecnologías de la Información

Auditoria de sistemas de TI

Tarea 1.3

PRESENTA:
Luis Adrián Hernández Solis
PROFESOR:
Juan Antonio León López

Grupo: ITI-1003

LEÓN, GUANAJUATO. 22 SEPTIEMBRE DEL 2021

 INTRODUCCIÓN

Desde la revolución industrial hasta la actualidad los diferentes sistemas,

técnicas, métodos o conceptos relacionados con la gestión de empresas han
evolucionado de forma radical. Durante los últimos años la tecnología ha sido
el motor del desarrollo empresarial, dejando poco espacio a los procesos creativos.
El desarrollo organizacional vigente necesita de un significativo impulso de la
gestión administrativa, resultando esencial la toma de decisiones adecuadas que
permitan alcanzar elevados niveles de satisfacción de los clientes. En este material
se propone un procedimiento para diagnosticar organizaciones sobre la base del
análisis de los procesos que se desarrollan en las mismas, permitiendo detectar las
principales deficiencias en cada uno de ellos, con el objetivo de perfeccionar el
funcionamiento del sistema.
El capital humano

El capital humano es una medida del valor económico de las habilidades

profesionales de una persona. También hace referencia al factor de
producción del trabajo, que son las horas que dedican las personas a la producción
de bienes o servicios.

El capital humano en las empresas

Para designar el capital humano de una organización se utiliza el concepto de

recursos humanos. Las empresas dependen en absoluto de la capacidad y el talento
de sus empleados, que son claves para que la compañía logre el éxito.

Muchas veces se dice que una empresa es tan buena como buenos sean sus
empleados, y por eso los departamentos de recursos humanos ponen mucha
atención en la selección, gestión y optimización del personal.

PLANEACION DE RR. HH.

• Debe estar en concordancia con la planificación estratégica de toda la

organización
• Estimulara la adhesión a la organización: los empleados ayudan a la empresa
a llegar a donde quiere.
• Evitará las conductas reactivas: no tomar decisiones y aciones solamente
cuando sucede algo.
• Comunicará mejor los objetivos de la organización: bajan mediante acciones,
planes presupuestos, programas.
• Ayudará a ver las diferencias entre la organización donde esta y donde quiere
estar en el futuro: Selección de los RR HH más aptos par cada puesto.
• Modificará la cultura
• Permitirá tomar distancia de los problemas cotidianos.

Es poner la visión en el largo plazo y trabajar en el corto y mediano con un rumbo

fijo evitando así que las urgencias marquen el rumbo.

Para que un programa de Recursos Humanos sea efectivo los administradores que
lo tengan a su cargo deberán considerar dos importantes factores. El factor principal
es el planeamiento estratégico de la organización que define necesidades de esta
en cuanto a RR HH., las adquisiciones o fusiones que probablemente signifiquen
que la organización necesitara planear despidos. El segundo factor es el ambiente
externo futuro.

Los elementos centrales de la planeación son la previsión y auditoria de RR HH

Previsión: trata de determinar que personal necesita la organización para mantener

su crecimiento y explotar las oportunidades futuras (tipo, cualidad, número,
habilidades y conocimientos y la responsabilidad que asumirá)

Auditoria: evalúa las habilidades y el desempeño de cada individuo de la

organización y dentro de cada departamento.

RECLUTAMIENTO – BUSQUEDA

El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de

candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados
calificados que necesita. La búsqueda puede realizarse internamente (dentro de la
misma organización) o externamente (en el mercado).

La búsqueda dentro de la misma organización se produce generalmente por

ascensos, promociones y traslados. Muchas empresas tienen como política de
reclutar o promover dentro de la empresa salvo en algunas circunstancias muy
excepcionales

Esta presenta varios aspectos positivos:

• Es una motivación para los empleados, aunque en algunos casos puede esto
ser contraproducente ya que puede tender al conformismo si los empleados
piensan que la antigüedad les asegurara una promoción.
• Fomenta su adhesión y lealtad,
• Es menos costoso y
• Reduce el tiempo del proceso de socialización y adaptación a la
organización.
Aspectos negativos:

• Reduce la posibilidad de que ingresen ideas nuevas y

• Se corre el riesgo de que el trabajador ascendido no sepa manejar su nuevo
nivel de autoridad con sus anteriores pares estos riesgos se disminuyen con
capacitación.

Fuentes de búsqueda en el contexto externo

• Avisos en diarios: se debe describir los requerimientos y ofrecimientos del

puesto
• Publicaciones en revistas especializadas. Búsqueda de un profesional o
técnico.
• Recomendaciones: de los empleados o que hayan trabajado temporalmente,
• Agencias de empleos o consultoras: se contrate el servicio para que organice
la búsqueda ya que tienen mucha información de postulantes.
• Búsqueda en escuelas colegios y universidades: existen programas pero
puede resultar muy costoso y que no es raro que los egresados recién
recibidos abandonen la organización después de dos o tres años.
• Clientes: clientes satisfechos pueden recomendar personas conocidas.

Algunas compañías han incrementado el éxito de su política de reclutamiento

estableciendo una buena reputación como lugares de trabajo.

SELECCIÓN

El proceso de selección se refiere a la toma de decisiones. La organización

determina si debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atractivo que esta
debe tener. El solicitante decide si la organización y la oferta corresponden a sus
necesidades y metas. Sin embargo cuando el mercado laboral está muy deprimido
el proceso de selección será unilateral, varios candidatos solicitaran una plaza y la
empresa contratara el juzgue más idóneo, basándose para ello en una serie de
medios de selección.

Herramientas de selección:

• Entrevistas: es la herramienta más utilizada y más criticada por la

subjetividad, factores que influyen en la efectividad el tiempo en que haya
que resolver la selección, las comparaciones con otros candidatos (después
de muchos inapropiados el mediocre sobresale), las impresiones personales.
La entrevista debe ser conocida por el entrevistador y una pregunta debe
llevar a la otra. La entrevista estructurada es la más adecuada pero no la más
utilizada
 • Test de capacidad: indicadores de los conocimientos que la persona tiene.
• Test psicológicos: tratan de descubrir conductas laborales, ética,
adaptabilidad, etc.
• Pruebas toxicológicas: para conocer la situación de consumo frente a ciertas
sustancias para evitar problemas.
• Pruebas grafológicas: análisis de la escritura conocer su personalidad.

El proceso de selección variará según la empresa y también dependerá de los

niveles de una misma organización. Por ejemplo, la entrevista de selección para los
candidatos a puestos de bajo nivel puede ser muy superficial y rutinaria. Se dará
mucha importancia a la entrevista inicial y a las pruebas. En cambio, en la selección
de administradores de mandos medios o superior las entrevistas serán más
exhaustivas y quizás no haya pruebas formales o estas sean pocas. La entrevista
en profundidad es tal vez el factor más importante en la decisión de la empresa. Las
entrevistas inadecuadas pueden dar origen a decisiones poco satisfactorias de
empleo. Un defecto de la entrevista es que el candidato puede adoptar una conducta
falsa.

La probabilidad de tomar buenas decisiones sobre los candidatos mejora cuando

varios administradores entrevistas a cada candidato. La multiplicidad de puntos de
vista colabora a que no se pierda un buen candidato por prejuicios de un
entrevistador.

Los centros de evaluación son otro método eficaz a la hora de seleccionar un

ejercicio común es la solución de problemas simulación en la que el candidato debe
resolver cada asunto del modo mas apropiado, o la discusión de un grupo sin
líder en el que a los participantes se les presenta un problema que requiere la
decisión colectiva, también pueden participar en juegos administrativos adaptados
al nivel del puesto vacante. Los centros de evaluación son excelentes previsores
del potencial administrativo y además forma parte de un programa de desarrollo de
administradores.

CONTRATACION

El ingreso

Tomada la decisión se debe notificar al seleccionado y luego acordarse con él, la

fecha de ingreso. También se debe preparar la documentación legal para la
incorporación. Se arma un legajo del trabajador con todos los datos y antecedentes.
También es trabajo del área la comunicación al resto de los candidatos que la
vacante fue cubierta y cesó la búsqueda.
ORIENTACION O INDUCCION

Tienen por objeto proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a fin
de trabajar con comodidad y eficacia en la organización. Por lo general transmiten
tres tipos de información: 1- información general sobre la rutina diaria de trabajo, 2-
un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y productos y
servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades
de ella, 3- una presentación detallada y quizás un folleto, de sus políticas, reglas de
trabajo y presentaciones del personal.

Se ofrece información sobre el ambiente y los supervisores, se presenta a los

compañeros de trabajo y se les alienta a que hagan preguntas.

Es un programa diseñado para ayudar a los empelados a acoplarse con fácilmente

entro de la organización. La socialización puede ser informal, una simple charla, o
formal, tiene tres etapas información (características y objetivos de la empresa y
descripción del puesto de trabajo), orientación (políticas programas y
procedimientos propios del puesto de trabajo), asimilación (empiezan a sentirse
parte de organización).

LAS RETRIBUCIONES (O REMUNERACIONES)

• Conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su

trabajo. Tres tipos
• El salario: cantidad fija de dinero que recibe un empleado, mensual,
quincenal, semanal, diario o por tarea
• Incentivos: programas destinados a recompensar empleados con alto
rendimiento.

Prestaciones o retribuciones indirectas: programas especiales (vacaciones cochera,

alquiler, cuota, etc)

El costo de los recursos humanos es uno de los mas altos que tiene la organización.

En la relación laboral toda persona espera una compensación por su trabajo.

La estructura de las retribuciones

El sistema de remuneraciones debe ser equitativo ya que la organización busca un

mecanismo de premios y castigos y debe cumplir con los requisitos legales y de las
convenciones colectivas de trabajo. El marco legal pone el piso, el otro regulador es
el mercado, pone el techo.

La gestión de recursos humanos deberá decidir sobre los siguientes aspectos:

 • Equidad interna frente al contexto: debe tener en cuenta lo que pagan otras
empresas
• Retribución fija y/o variable:
• Planes de incentivos: cuales elegir y como asignarlos.
• Publicidad del sistema de retribuciones: todos pueden conocerlas o son
secretas.

Valoración de cargos

Los sistemas de remuneración requieren que se valoren los cargos o puestos para
intentar medir en el grado en que cada puesto contribuye a los resultados de la
empresa e intentar fijar la importancia de cada puesto.

LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO

Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño

actual en el trabajo mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las
habilidades de los trabajos futuros

Es todo proceso o actividad que lleve a cabo la organización tendiente a provocar

un cambio positivo en el nivel de conocimientos, habilidades o de actitud de su
personal.

Se aplica para proporcionar nuevas habilidades o conocimientos o corregir

deficiencias o carencias en los adquiridos. Se busca mejorar el rendimiento actual
de los empleados.

Distinto de esto es el perfeccionamiento que busca aumentar el potencial de los

recursos humanos para futuras exigencias.

Diseño y alcance del plan de capacitación

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o recientemente

promovidos es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades y como su
motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las
habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en su nuevo puesto. Por
otra parte, capacitar a empleados expertos para hacer mas eficaz su desempeño
puede resultar un tanto problemático. Sus necesidades de capacitación no son
fáciles de determinar y cuando se logra determinarlas, es posible que al individuo
no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

Objetivos:

• Transmisión de información: distribuir informaciones genéricas sobre el

trabajo, la empresa, sus productos, etc. Entre todos los interesados.
• Desarrollo de actividades: en el cargo actual o posibles ocupaciones futuras.
• Modificaciones de actitudes: cambiar actividades poco positivas en
otras más favorables.

Plan de capacitación: como primer paso se debe hacer un diagnostico que equivale
a tener un inventario de las necesidades de capacitación. Mucha información debe
ser analizada, observaciones directas, entrevistas, registros de personal, etc.

Una vez efectuado el diagnostico debe elegir los medios de capacitación para cubrir
las necesidades detectadas.

Técnicas de capacitación:

• Orientadas hacia los contenidos: están diseñadas para transmitir

conocimientos (técnica de lectura, instrucción para el uso de la maquina).
• Orientadas al proceso, diseñadas para reforzar la interacción entre los
entrenados para obtener cambio de actitud o comportamiento (simulación de
situaciones)
• Técnicas mixtas: se usan para transmitir conocimientos y a su vez alcanzar
objetivos de las técnicas orientas a los procesos (conferencia con resolución
de casos, simulaciones, juegos)
• Métodos de capacitación en el trabajo: es de los más comunes e incluyen la
rotación de puestos.
• Métodos fuera de la empresa: estas técnicas de desarrollo alejan a las
personas del estrés y de las exigencias del lugar de trabajo permitiéndoles
concentrarse por completo en la experiencia del aprendizaje. Oportunidad
para conocer personas de otros departamentos y empresas
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Es una de las actividades más importantes del administrador. No siempre es fácil

juzgar con precisión el desempeño de un subordinado y resulta más difícil
comunicarle ese juicio en forma constructiva

Consiste en la emisión de juicios sobre lo bueno y lo malo del rendimiento de un

empleado. Se realizan para mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos
administrativos o para indicar perfeccionamiento de los empleados.

Evaluaciones informales: es el proceso de retroalimentación continua a los

subordinados con información acerca de su desempeño en el trabajo. Se realiza
todos los días

Evaluaciones sistemáticas formales: se lleva a cabo cada seis meses o una vez al
año. Es un proceso formalizado de evaluación para calificar el desempeño actual
de los subordinados, identificando los aumentos o ascensos merecidos e
identificando a aquellos subordinados que necesitan mayor capacitación. Lo que se
mide es la forma en que el empleado contribuye a los resultados de la organización.

En las grandes empresas probablemente exista un área dentro de la gerencia de

R.R.H.H

Dedicadas a esta evaluación, en las pequeñas y medianas no debe dejarse de lado

como, en el caso de la capacitacion contratar a consultoras externas reducirá los
costos. Es muy importante un eficaz sistema de comunicación de sus resultados,
así como también estar acompañada del plan de capacitación correspondiente

Métodos de evaluación

• Emisión de un juicio: juicio absoluto (compara el rendimiento de un empleado

con un estándar esperado), juicio relativo (compara el rendimiento de un
empleado con el de otros que realizan el mismo trabajo)
• Evaluación de un rasgo: se emite juicios sobre características de la
personalidad del trabajador, permanentes y consistentes (confiabilidad,
lealtad, capacidad de resolución, etc.) muy criticado por ser subjetivo.
• Evaluación de una conducta: conductas como compañerismo, puntualidad,
etc. Este modelo muestra facetas del empleado y pueden elaborarse escalas
de conductas esperadas
• Evaluación de los resultados: este medio proporciona criterios claros y evita
subjetividades. Los resultados son datos objetivos. La evaluación subjetiva
debe complementarla
Problemas de evaluación

Aparte de la tendencia a juzgar a los subordinados hay otros obstáculos que el que
el administrador habrá de evitar a fin de hacer mas eficaces sus programas de
evaluación formal e informal.

Cambio de criterio: evaluar a cada subordinado con diferentes estándares y

expectativas

Prejuicio del evaluador: permitir que los prejuicios personales distorsionen las
evaluaciones que dan a los subordinados

Diferentes patrones del evaluador: diferencias de estilos al momento de evaluar. La

ausencia de criterios uniformes de juicio es injusta par los empleados que pueden
sentirse confusos respecto a sus situación.

El efecto de halo: dar una evaluación alta o baja a los subordinados en toadas las
mediadas del desempeño, basándose para ello en una característica.

Promociones o ascensos, transferencia, disciplina, degradaciones y despidoS

El movimiento del personal dentro de la organización constituye un aspecto

fundamental en la administración de los RR HH. Las decisiones reales de la persona
a quien conviene promover o despedir figuran entre las más difíciles e importantes
que necesita tomar un administrador.

Promociones: la posibilidad de progreso representa un gran incentivo para un

desempeño administrativo superior. Es importante que las proporciones sean
justas, que se basen en el merito y que en ellas no influya el favoritismo. E incluso
en los casos en que es justo provoca en muchos casos resentimiento por parte que
quien n es promovido.

Transferencias: cumplen varios propósitos, se utilizan para dar a personas

experiencias mas amplias de trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir la
vacantes a medida que se producen. Evita el estancamiento. Puede utilizarse como
castigo en los casos en que exista un mal desempeño sin llegar al despido o a
bajarle el nivel.

La evaluación es una herramienta para la toma de decisiones, sirve de guía para

asignar aumentos y promociones. Quienes mejores resultados han obtenido serán
recompensados de alguna manera (incremento en el salario en forma permanente
o en forma única), puede disponerse la promoción a un puesto superior (salario
superior y gratificación emocional).

Disciplina degradaciones y separaciones: la disciplina se administra por lo

general cuando el empleado viola las políticas de la compañía o no cumple con las
expectativas de trabajo. Normalmente la disciplina progresa a través de una serie
de pasos (advirtiendo, reprimiendo, puesta a prueba, suspensión transferencia
disciplinaria, descenso y despido) hasta solucionar o eliminar el problema.

Si el descenso o la transferencia no es factible, por lo regular la separación es mejor

que tolerar la permanencia con un desempeño deficiente en el trabajo.

Se ha vuelto cada vez más importante en las empresas establecer una política de
despidos a fin de evitar mayores consecuencias en los casos de despidos
injustificados que pueden ser muy oneroso en par a la compañía.
 PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIONES CON UN
ENFOQUE DE PROCESOS

El siguiente procedimiento está concebido para el diagnóstico de organizaciones

desde la perspectiva del enfoque de procesos, el mismo consta de cuatro fases,
cada una con diferentes pasos como se describe a continuación.

Fase I Reunión de apertura

Objetivo: Dar a conocer el objetivo del estudio y quiénes serán los participantes y
responsables en el mismo.

Paso 1 Familiarización e involucramiento

Desarrollar actividades para sensibilizar a todo el personal incluyendo la

administración de la organización en el proceso que se comienza a desarrollar.
Desde este paso se presentará el procedimiento que se seguirá para la realización
del diagnóstico.

Paso 2 Análisis de la necesidad de desarrollar el diagnóstico en la

organización

Se propiciará un debate donde los participantes expresen cuáles son las

insuficiencias que más han frenado el desarrollo de las actividades en la entidad,
dejando de esta manera en evidencia la necesidad de desarrollar un diagnóstico
en la organización. En este paso se propone analizar las principales fuerzas que
determinan el desempeño de la organización, estas fuerzas que funcionan como
gestoras de cambios se dividen en dos grandes grupos como se muestra a
continuación:

• Fuerzas internas:

• Deficiencias en el desempeño general

• Interés de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad

• Interés de certificar un Sistema de Gestión existente

• Fuerzas externas:

• Exigencias de sus clientes

• Oportunidades de nuevos mercados

• Competencia
 • Exigencias del gobierno

Para cada una de estas fuerzas se establecerá una comparación plan contra real
en iguales períodos de tiempos, tratando siempre de enfocar la comparación hacia
la satisfacción de los clientes.

Paso 3 Selección del grupo de expertos

Para la selección del grupo de expertos se recomienda el empleo del método de

Campistrous Pérez, 1998. Se debe garantizar que el grupo se conforme por
especialistas internos y externos a la organización, ya que la información a
gestionar puede estar relacionada con el modo de actuar de los administradores de
la organización, por lo que parte de la función de los especialistas externos será
garantizar la veracidad de la información.

Paso 4 Solicitud y aprobación de los recursos necesarios

Se listarán los recursos materiales necesarios para la realización del diagnóstico,

contemplando el área donde se deben disponer y el tiempo previsto que se
necesitarán los mismos. Este listado debe ser de conocimiento de
la administración de la organización para su debida aprobación.

Fase II Caracterización de la organización objeto de estudio

Objetivo: Brindar información de todos los elementos del sistema y de los procesos
que en él se llevan a cabo, caracterizando la manera en que se desarrollan
actualmente.

Paso 5 Caracterización de la organización

Se debe realizar una breve reseña histórica de la organización, objeto social, misión,
visión, ubicación geográfica de la entidad, dependencias y(o) unidades que la
conforman, estructura organizativa, definir si la organización es de producción o
de servicio y si es una empresa pública o privada, entre otros aspectos.

Paso 6 Clasificación del sistema

Sobre la base del estudio de los diferentes criterios existentes, y en dependencia

del tipo de organización que se esté analizando, si es una organización
de producción de bienes o de servicios, se propone, clasificar el sistema atendiendo
a criterios específicos planteados por Acevedo Suárez, 1989 (citado por Pérez
Campaña, 2005) y el criterio para clasificar procesos o sistema de prestación de
servicios de Schmenner, 1986.

Fase III Análisis de la situación actual de la organización

Objetivo: Esta fase tiene como objetivo valorar si la posición actual de la entidad es
favorable, sobre la base de un grupo de indicadores económicos-financieros a partir
de comparar patrones de referencias y(o) niveles planificados con los reales.

Paso 7 Análisis de la situación económica-financiera

Se determinará la posición económica de la organización, tomando

los datos del balance general y el estado de resultados, a partir de esta información
se propone calcular las razones financieras y los indicadores económicos que se
mencionan a continuación:

• Ventas: representa la fuente principal de beneficios en las operaciones de la

empresa

• Utilidad: constituye el resultado obtenido en el período, es el balance entre

los ingresos y egresos

• Margen de utilidad: mide la rentabilidad de las ventas

• Rentabilidad económica: mide el rendimiento extraído a los recursos de la

empresa

• Liquidez inmediata: mide la capacidad inmediata que tienen

los activos corrientes más líquidos para cubrir los pasivos corrientes. La
tendencia de este indicador es a uno

• Solvencia: Mide la capacidad de solventar las deudas a corto y largo plazo.

La tendencia es a dos

• La dinámica de rendimiento, constituye la posibilidad del proceso de elevar

sistemáticamente su eficiencia; se puede evaluar comprobando los
 resultados de eficiencia económica alcanzados con igual período del año
anterior, teniendo en cuenta que la tendencia debe ser a disminuir, mientras
que aquellos que caracterizan la productividad deben tender a
incrementarse. El cálculo se realiza para cada uno de los indicadores

Paso 8 Impacto al medio ambiente

Verificar si en la empresa existe personal responsable de

las acciones encaminadas al cuidado del medio ambiente y qué actividades realiza
en este sentido. Con el objetivo de evaluar cuantitativa los impactos se propone
calcular los índices siguientes (citado por Ortiz Chávez, 2012):

• Relación de los impactos

• Evaluación de los impactos

Paso 9 Medición y análisis

En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los aspectos

que se relacionan a continuación:

• Satisfacción de los trabajadores de la organización: Estudiar los mecanismos

establecidos por la organización para su evaluación. Realizar un análisis de
la satisfacción laboral

• Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la organización mide este

aspecto, las principales causas de insatisfacción de los clientes detectadas y
su verificación

• Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas

Fase IV Diagnóstico de los procesos de la organización

Objetivo: Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de
cada uno de sus procesos.

Paso 10 Caracterización de la organización como sistema y sus procesos

Atendiendo a la utilización de los enfoques de sistemas y de procesos se

caracterizará el mismo de acuerdo a sus principales elementos: entradas, procesos,
recursos y salidas.

• Entradas:

• Clientes y partes interesadas

• Proveedores, suministros fundamentales que la entidad demanda, así como

el cumplimiento del plan de insumos y la oportunidad en el arribo de estos

• Otros aspectos del macroentorno

• Procesos: Identificar los procesos que se llevan a cabo en la organización.

Distinguir los diferentes tipos de procesos:

• Procesos Estratégicos o de Dirección: Aquellos que aportan directrices a

todos los demás procesos. Contribuyen a determinar políticas y
desplegar objetivos en el organismo (elaboración de estrategias)

• Procesos Operativos: Tienen un impacto en el cliente creando valor para

este. Contribuyen a la realización de los productos desde la identificación de
las necesidades del cliente hasta su satisfacción

• Procesos de Apoyo o de Soporte: Contribuyen al desarrollo de los procesos

de realización aportándole los recursos necesarios (humanos, financieros,
instalaciones y su mantenimiento, información)

Para listar los procesos y actividades que se desarrollan en la organización se tiene

en cuenta las premisas siguientes:

• 1. El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que

conceptualmente representa o se pretende representar

• 2. La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar

incluidas en alguno de los procesos listados

• 3. Se recomiendan que el número de procesos no sea inferior a 10 ni

superior a 25. Esto sólo es una aproximación que dependerá del tipo de
empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o
 demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior
(citado por Nogueira Rivera, 2004)

• 4. La forma más sencilla de identificar los procesos propios es tomar como

referencia otras listas afines al sector en el cual se mueve la organización y
trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno

• Recursos:

• Humanos: la distribución de la fuerza laboral por edad, sexo, nivel escolar,

categoría ocupacional, entre otras

• Elementos materiales o de información que el sistema necesita

para poder generar la salida

• Infraestructura con que cuenta, estado técnico del equipamiento y de las

instalaciones

• Financieros: Fuentes de los recursos financieros, tipo de organización con

respecto a la forma de generar fondos financieros (empresa pública o
privada)

• Salidas:

• Productos y(o) servicios que oferta

• Grado de satisfacción de los clientes y partes interesadas

• Ingresos o aportes al fisco, su comportamiento

Paso 11 Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización, con el

objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el mismo el grupo
de expertos, esta evaluación estará abierta a posibles cambios y transformación
que se le puedan realizar a dicho mapa de procesos, siempre con el consentimiento
y la aprobación de la administración de la organización. En caso de que la
organización no tenga elaborado el mapa de proceso se procederá a su elaboración
teniendo presente que este es la representación de todas las actividades de la
empresa, a todos los niveles, mediante los procesos ordenados por sus jerarquías
e interrelaciones, para su aplicación se seguirá el criterio según Zaratiegui, 1999
como se muestra a continuación:

• 1. Clasificación genérica de los procesos en tres categorías: Procesos

Estratégicos, Procesos Operativos y Procesos de Apoyo
 • 2. Análisis del núcleo de actividades, identificación de procesos y colocación
en uno de los tres grupos

• 3. Relación de los procesos en secuencias ordenadas

• 4. Despliegue detallado de los procesos

Paso 12 Análisis de los procesos de la organización

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el desarrollo
del análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de procesos (anexo 1).

Pasos para la elaboración de la ficha de análisis de los procesos:

• 1. Presentación al grupo de expertos del modelo de la ficha de análisis de los

procesos

• 2. Elaborar el listado inicial de los indicadores relevantes para el diagnóstico

de los procesos. Se propone su realización siguiendo las rondas del
método Delphi (citado por Santos, 2001).

• 3. Partiendo del listado inicial de los indicadores que resulten de la aplicación

del método Delphi, se aplica el método de concordancia de Kendall para
definir los indicadores relevantes para el diagnóstico de los procesos que
conformarán la ficha de análisis y establecer el orden de prioridad de los
mismos

• 4. Completamiento de la ficha para analizar los procesos con los indicadores

relevantes seleccionados y una descripción de los elementos más
significativos que se deberán analizar en cada uno de ellos respectivamente

El diseño de las técnicas de diagnóstico dependerá de las características de la

organización y de los procesos definidos en la etapa anterior. Una vez elaborada la
ficha para analizar los procesos se procede a realizar el análisis cumpliendo las
reglas siguientes:

• 1. Se elaborarán tantas fichas de análisis como procesos estratégicos,

operativos y de apoyo se realicen en la organización, atendiendo a la relación
de los procesos identificados en el paso 10 y el mapa de proceso de la
organización definido en el paso anterior

• 2. Los expertos de conjunto en una sesión de trabajo anotarán en la ficha de

análisis de forma concisa las principales deficiencias que limitan la ejecución
de los procesos para cada indicador de medida
 • 3. Se debe reducir el listado de las deficiencias detectadas con el fin de
identificar las que se repiten en todos los procesos y tratar de reducir la lista
inicial

• 4. Se Identifican los procesos que están limitando el desarrollo de la

organización de acuerdo al número de deficiencias que presentan
estableciendo un orden de prioridad de los mismos

Paso 13 Análisis de los resultados del diagnóstico y elaboración del informe

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda utilizar la
técnica del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se construye a partir de
un listado de los principales problemas que está presentando la organización (no se
recomienda que excedan los 25 problemas) para ello se debe identificar los
problemas que son de fácil solución y no requieren recursos ni cambios importantes
para corregirlos, así como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de
profundidad en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa
– efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos las
siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de cada
situación. La aplicación de esta técnica permite conocer cuáles son las causas
raíces de un efecto dado. Finalmente con la información obtenida se prepara
el informe del diagnóstico, donde se muestra por cada proceso las deficiencias que
se presentan así como los problemas raíces detectados. El informe elaborado se
presenta a la administración de la organización para su conforme revisión.

EXPLICAR EL DIAGNÓSTICO DEL NEGOCIO U ORGANIZACIÓN.

¿Qué es un diagnóstico organizacional?

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también
las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas,
metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización
hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad
de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos
entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

¿Qué requisitos se necesitan para llevar a cabo el diagnóstico organizacional?

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en
el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
¿Cuáles son los elementos del diagnóstico organizacional?

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue
dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el
cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde
el consultor (observación).
c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de
la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves:
 ▪ El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
▪ El almacenamiento apropiado de los datos.
▪ El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los
elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
¿Cuáles son los tipos de diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

▪ Diagnóstico funcional
▪ Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la
satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi

total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de
los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

▪ Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación

y los diferentes canales de comunicación.
▪ Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,
grupal, departamental, e interdepartamental.
▪ Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
▪ Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
 ▪ Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo
en equipo.
Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de
mensajes.

Las técnicas aplicables son:

▪ Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
▪ Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.
▪ Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
▪ El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer
las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización
y la efectividad o inefectividad de las mismas.
▪ Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación
de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con
quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como
puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido
de la comunicación y la cantidad de información difundida.
▪ La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación
organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretita

▪ Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y

desarrollo de la cultura de una organización.
▪ Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado
que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
▪ Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través

de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones
culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes

categorías y elementos:

▪ Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

▪ Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
▪ Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
▪ Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a

su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de
la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

▪ Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por

convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien
por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas
que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia
interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
▪ Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre
lo que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento
de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
▪ Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.
▪ Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión
dirigida.
▪ Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
▪ Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse

para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
 Explicar el diagnóstico de la función informática de la organización.

El diagnóstico o auditoría del sistema de información gerencial (SIG) es un estudio

del sistema de información existente en una organización, que incluye el diagnóstico
del subsistema de información externa e interna, con énfasis en la determinación de
los flujos de información; el diagnóstico e inventario de la infraestructura tecnológica
y del resto de los recursos que se utilizan para la gestión de información en la
organización. Tiene como objetivo identificar los problemas y las brechas que
existen en todos los subsistemas que lo componen, llegar a conclusiones generales
y sugerir recomendaciones, que luego se plantean a modo de solución en la etapa
de diseño o perfeccionamiento del sistema.

Comprender qué se audita y por qué, según Villardefrancos, exhorta a observar a

la auditoria de la información desde dos dimensiones: una, la evaluación de los
procesos de tratamiento de la información y otra, el examen de los procesos
asociados al flujo y uso de la información en sí. Aunque dicha autora se refiere a las
organizaciones de información, en general, dicho planteamiento se cumple para
cualquier tipo de entidad (Villardefrancos Álvarez MC. Propuesta de un modelo
integral para auditar organizaciones de información en Cuba. [Tesis para optar por
el título de Doctora en Ciencias de la Información]. La Habana: Departamento de
Bibliotecología e Información Científica. Facultad de Comunicación. Universidad de
La Habana; 2005).

Un concepto de auditoria generalizado, al decir de Villardefrancos, es el

de Arens y Loebbecke, quienes la consideran como el proceso de acumular y
evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente, sobre la
información cuantificable de una entidad económica específica, con el propósito de
determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la
información cuantificable y los criterios establecidos(Villardefrancos Álvarez MC.
Propuesta de un modelo integral para auditar organizaciones de información en
Cuba. [Tesis para optar por el título de Doctora en Ciencias de la Información]. La
Habana: Departamento de Bibliotecología e Información Científica. Facultad de
Comunicación. Universidad de La Habana; 2005).

Soy enumera las características comunes que poseen las diversas auditorias de
gestión, incluida la de información, como sigue:

1. Nos referimos a funciones asociadas a activos intangibles o inmateriales que

presentan una serie de dificultades añadidas de valoración. 2. Se trata
mayoritariamente de auditorias operativas o de gestión.
3. Parten de la idea del diagnóstico.
4. Poseen un carácter preventivo y corrector.
5. Son procesos sistemáticos.
6. Cuentan con una metodología poco generalizada y estandarizada.
7. Son procesos periódicos.
8. Las realizan profesionales independientes no involucrados en las tareas objeto
de evaluación.
9. Informan a la alta dirección.1

Soy también afirma que un componente de las auditorias de información son los
estudios de satisfacción de usuarios, desde el enfoque del estudio y evaluación de
servicios de información y bibliotecas.1

Varios son los autores que han desarrollado definiciones para la auditoria de la
información, pero a los efectos de la presente contribución consideramos
especialmente integral y abarcadora la que ofrece Soy, quien plantea que la
auditoría de la información evalúa la efectividad y eficiencia del sistema de
información, las necesidades actuales de información, la efectividad del uso y la
distribución de la información; así como los usos y necesidades de información por
área funcional o departamento. También identifica las lagunas, inconsistencias y
duplicidades, recursos de información nuevos, puntos débiles y oportunidades del
sistema, y comportamiento y prácticas de los usuarios/clientes con respecto a la
información (formas de obtenerla y distribuirla).1

En un primer nivel de prioridad, el SIG debe estar dirigido a los directivos de las
organizaciones, y en un segundo nivel de prioridad, a la fuerza productiva y demás
miembros de una entidad. Debe garantizar la gestión de la información confiable y
oportuna que éstos necesitan, para facilitar el proceso de toma de decisiones y
permitir que las funciones de dirección, planeación, gestión, control y operaciones
se realicen eficazmente en la organización. De ahí que dicho estudio se enfoque
fundamentalmente hacia la detección de las fuentes, servicios y sistemas, como
recursos informativos, y de los problemas subyacentes para obtener un inventario
de los recursos, y una serie de medidas para el mejoramiento de la gestión de
información en la organización.

La presente propuesta tiene influencia de otras metodologías desarrolladas en

diversos contextos, enfocadas hacia el análisis de sistema, los estudios de
necesidades de información, los estudios de satisfacción de usuarios y los procesos
de auditoría de información en organizaciones. Dirigida fundamentalmente a la
empresa, que tenga las necesidades específicas de conocer con profundidad y
gestionar con efectividad el funcionamiento de todos los subsistemas de
información. En este sentido, la información detallada mínima que corresponde
solicitar a la organización comprende:

- Tipo de institución.
- Objeto social, misión y visión.
- Estructura de la organización: unidades organizativas en que se divide.
- Tipo y complejidad de la producción y los servicios de la organización.
- Existencia, estructura y funcionamiento de un área o departamento de
información o de informática.
- Presencia e idoneidad de los recursos humanos necesarios para el SIG.
- Disponibilidad y obsolescencia de las tecnologías de información y comunicación
(TICs) y nivel de automatización y acceso.
Las técnicas de captación de información, y herramientas de procesamiento y
análisis de información, que deben utilizarse son:

- Análisis documental.
- Realización de entrevistas.
- Observación.
- Procesamiento de entrevistas.
- Diagramación de procesos y flujos.
- Síntesis y elaboración del informe.

IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE T.I. DENTRO DE UNA

ORGANIZACIÓN.

Entender el departamento de TI como una empresa

Para lograr que el departamento de TI apoye el crecimiento y la innovación de una
organización, lo primero que debe hacerse es gestionarlo como si fuera una
empresa. Los objetivos del departamento de IT deben estar alineados con los de
la empresa y la tecnología de la empresa debe apoyar los objetivos de la
organización.

El CIO debe pensar como el CEO del departamento

La persona que lidere el departamento de TI debería pensar como el CEO de
departamento, es decir, debe gestionar al departamento y la cuenta de pérdidas y
ganancias de forma adecuada, respetando los límites del presupuesto y dando
una buena experiencia a los clientes tanto internos como externos de la
organización.

Imputación de costes
Uno de los objetivos debería ser imputar los costes a los diversos departamentos
que usan TI para poder alinear el departamento de TI con las metas de la
organización. Sin embargo, esta práctica es muy cuestionada en los negocios.

Benchmarking
Es necesario muy poco para implementar benchmarking y puede llegar a ser de
gran utilidad para identificar áreas donde pueden existir oportunidades para
mejorar y beneficiar a la organización.

Optimización de costes
Toda la empresa se debería involucrar en señalar los proyectos que se deben
realizar, los servicios que se deben prestar y los niveles de servicio al cliente que
se puede permitir la empresa.
Medición del rendimiento
Para ser eficientes los departamentos de TI no deben medir solo el hecho de que
el sistema esté disponible al cien por cien, sino que debe medir otros aspectos
como el ajuste al presupuesto, la alineación con los objetivos de la empresa o el
rendimiento operativo.

Alineación con la estrategia de la empresa

La estrategia del departamento de TI debe estar completamente alineada con los
objetivos de la empresa.

Comunicación de éxitos
Es habitual que solo se tenga en consideración al departamento de TI cuando el
sistema no funciona o lo hace de forma incorrecta de manera que incide
negativamente en la productividad de la empresa. Sin embargo, es preciso
cambiar esa visión y eso se puede lograr comunicando al resto de la empresa los
éxitos de TI.

Definición de los objetivos de TI

En general las diversas áreas de las empresas tienen procesos y formas
concretas para realizar sus funciones y el departamento de TI debe tener la misma
definición.

DESCRIBIR EL CONCEPTO DE CONTROL INTERNO, SUS FUNCIONES Y LOS

TIPOS DE CONTROL.

El control interno permite que una entidad ejecute sus operaciones de forma
eficiente, proteja sus recursos y presente información financiera oportuna
y confiable.

Para llevarlo a cabo, se debe contar con una visión integral de la compañía que
vaya más allá de las áreas de contabilidad y finanzas.

El control interno, de acuerdo con la Ley 87 de 1993, comprende el conjunto de

planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos diseñados por
una empresa para promover la eficiencia en las operaciones, salvaguardar los
recursos de la entidad y verificar la veracidad de la información financiera y
administrativa. En resumen, su propósito es estimular la observancia de las
políticas y lograr el cumplimiento de los objetivos programados.
Elementos básicos del control interno

Un sistema de control interno efectivo debería abarcar por lo menos los siguientes
puntos:

a. Un plan de organización que provea la separación apropiada de

responsabilidades.

b. Un sistema de autorización y procedimientos de registro adecuados para proveer

un control razonable.

c. Prácticas sanas para seguir en la ejecución de los deberes y funciones de cada

unidad y colaborador de la organización.

d. Políticas para verificar que la idoneidad del personal sea proporcional a sus
responsabilidades.

e. Función efectiva de auditoría interna.

Tipos de control interno

Hoy en día el control interno va más allá de los asuntos que tienen relación directa
con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas. Por ello se dice
que el control interno incluye, además de los controles financieros, los de carácter
administrativo o gerencial.

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Aunque es difícil delimitar estas áreas, es necesario comprender las diferencias

entre lo financiero y lo administrativo. A continuación, profundizamos en cada uno
de ellos:

Control interno financiero

El control interno financiero comprende el plan de la organización y las políticas y

procedimientos concernientes a la custodia de los recursos, así como la verificación
de la exactitud y confiabilidad de los registros e informes financieros. Debe estar
orientado a proporcionar una seguridad razonable de que:

1. Las operaciones y transacciones se ejecutan de acuerdo con la autorización

general o específica de la administración.
2. Las transacciones se registran de conformidad con las políticas contables de
la organización.
3. El acceso a los bienes y/o disposiciones solo se realiza con la autorización
previa de la administración.
 4. Los asientos contables se hacen para controlar la obligación de responder
por los recursos y su registro se compara periódicamente con los recursos
físicos. Por ejemplo, el inventario de mercancía.

El control interno es responsabilidad principal de la gerencia o máxima autoridad de

la empresa. Específicamente en lo relativo al control interno financiero, la
responsabilidad recae sobre el funcionario encargado de la dirección financiera ante
la máxima autoridad de la entidad, quien debe velar porque este se ejecute
correctamente.

Control interno administrativo

Comprende los planes, políticas y procedimientos concernientes a los procesos de

decisión que llevan a la autorización de las transacciones y operaciones por parte
de la gerencia. El objetivo es fomentar la eficiencia de las operaciones, la
observancia de las políticas prescritas por la gerencia y el logro de las metas
programadas.

La protección de los recursos y la revelación de errores o desviaciones de los

mismos es responsabilidad primordial de los miembros de la alta gerencia. Por eso
es necesario mantener un acertado control interno administrativo. De igual manera,
se puede decir que el control interno solo existe cuando la administración puede
confiar en una autoverificación de las operaciones y actividades sin tener que
realizar inspecciones o controles externos a las operaciones normales.

Para que una entidad pueda funcionar, además de dotarla de los recursos
necesarios (humanos, materiales y financieros), debe poseer una organización
compatible con su razón de ser, es decir, debe cumplir con el proceso administrativo
de planeamiento, organización, dirección y control.

Por ejemplo, la operación o transacción de vender conlleva los siguientes pasos:

aceptación del pedido, despacho de la mercancía, facturación y, por último,
cobranza. Esta sola operación exige que se dicten políticas para reglamentar cada
uno de estos pasos; asimismo, la autorización para llevarlos a cabo nace de la
gerencia, la cual puede ser delegada a otros funcionarios sin perder su
responsabilidad. A su vez, cada paso precisa su respectiva aprobación, la cual
indica que se han satisfecho las condiciones de la autorización para efectuarlo.
Características de los sistemas de control interno administrativo

1. De organización: control alcanzado por el modo en que la empresa asigna

responsabilidades y delega la autoridad, el cual considera dos técnicas
principales de control organizativo: estructura organizativa y delegación de
autoridad. En este sentido, debe orientar sobre temas como las relaciones
jerárquicas, las responsabilidades asignadas a cada puesto y los límites de
autoridad de los individuos clave en cada función.
2. De operación: control alcanzado mediante la observación de políticas y
procedimientos dentro de la organización. Los controles de operaciones son
los métodos mediante los cuales una organización planifica, ejecuta y
controla la marcha de sus actividades.
 CONCLUSIÓN

Las empresas conocen el concepto básico de control interno, y consideran en su

gran mayoría, que tiene control en sus organizaciones. Sin embargo, no han logrado
traducir el esfuerzo de control interno como un generador de valor. Todavía
consideran doloroso invertir en estos conceptos, ya que se siguen considerando un
gasto. Lo cual es cierto, si se considera que al no tener un control interno bajo
“mejores prácticas” no se puede lograr un retorno por el mismo (ej.
reducción/mantenimiento de costos, satisfacción del cliente, incremento de
actividades, entre otros). El procedimiento propuesto y presentado en este material
está concebido para su aplicación en sistemas de producción de bienes y(o)
prestación de servicios, el mismo dota a las administraciones de una herramienta
para la identificación de los principales problemas presentes en los procesos de las
organizaciones que limitan su desarrollo, contribuyendo a perfeccionar el
funcionamiento de las mismas, elevar el prestigio e incrementarla satisfacción de
sus clientes.
 REFERENCIAS

Reydel Ricardo Plasencia Betancourt, Monografias.com. (2013, 15 agosto).

Procedimiento para el diagnóstico de organizaciones con un enfoque de procesos
- Monografias.com. Foro.com.
https://www.monografias.com/trabajos96/procedimiento-diagnostico-
organizaciones-enfoque-procesos/procedimiento-diagnostico-organizaciones-
enfoque-procesos.shtml

RECURSOS HUMANOS. (2018, 23 febrero). economicas.unsa.

https://www.economicas.unsa.edu.ar/orgadmin/recurso.htm

Meza B., L. A. (2021, 12 mayo). El Diagnóstico Organizacional: elementos,

métodos y técnicas - Mi Espacio. Mi Espacio - Primer Sitio Colaborativo en
México. https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-organizacional-
elementos-metodos-y-tecnicas/

Orozco, C. (2021, 2 junio). Control interno: tipos de control y sus elementos

básicos. actualicese.com. https://actualicese.com/control-interno-tipos-de-control-
y-sus-elementos-basicos/