Facultad de Ciencias Económicas Y Empresariales Departamento de Economía de La Empresa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAÑOL: INCIDENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
Tesis doctoral presentada por:

Mª José Muriel de los Reyes.
Dirigida por:
Dr. Manuel Larrán Jorge.
Cádiz, 2003
A mis padres y a Juan.
En estas líneas quiero mostrar mi más sincero agradecimiento a todas
aquellas personas que, directa o indirectamente, han contribuido a la
realización de esta tesis doctoral.
En primer lugar, quiero agradecer al director Dr. Manuel Larrán Jorge la

atención y dedicación prestada en todo momento, así como la orientación y las
recomendaciones brindadas para la realización del estudio empírico. A los
compañeros del Departamento de Economía de la Empresa, al que pertenezco,
agradezco el apoyo y los consejos ofrecidos durante la realización de la misma.
A todos los que se encuentren inmersos en el proceso de realización de sus
tesis doctorales, quiero enviarles un mensaje de apoyo y muchos ánimos.
También quiero agradecer la atención prestada por el personal de los

cuatro grupos bancarios analizados al aportarme la información que he
solicitado en cada momento, a Dª Inmaculada Sancho Álvarez, de la Oficina del
Accionista de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, a D. Fernando Cejudo
Sánchez, de Relaciones con Inversores de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria y
a Dª Mercedes Pérez Huerta, del Departamento de Formación y Desarrollo,
Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual de Santander Central Hispano.
Quiero dejar constancia expresa de mi agradecimiento a los responsables de
Relaciones con Inversores D. Eduardo Suárez Álvarez-Nóvoa, de Santander
Central Hispano, D. Juan Echanojáuregui y D. Rubén Martín Sanz, de Banco
Popular, Dª. María Luisa Alonso, de Bankinter, y D. Rafael Álvarez, de Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria, sin cuyas colaboraciones el estudio empírico no
hubiera sido posible. No obstante, la responsabilidad de cuantos errores e
imprecisiones pudieran detectarse en este trabajo sólo es atribuible a mi
persona.
Por último, tengo que agradecer a mis padres y a Juan el apoyo, la

comprensión, el cariño y la confianza que me han demostrado, en todo
momento, durante estos años.
A todos, muchas gracias.

ÍNDICE Y
RELACIÓN DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.................. 5

1.1. Introducción............................................................................ 5
1.2. Concepto de globalización..................................................... 6
1.3. Factores que contribuyen a la globalización de los
mercados................................................................................ 7
1.4. Principales características de los mercados globales............ 12
1.5. Incidencia de las ventajas nacionales en los mercados
globales................................................................................... 14
1.6. Ventajas de la globalización de los mercados........................ 17
1.7. Inconvenientes de la globalización de los mercados.............. 19
1.8. Conclusiones del capítulo....................................................... 21
CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS........... 23
2.1. Introducción............................................................................ 23
2.2. Causas de la internacionalización de las empresas............... 24
2.3. Obstáculos al proceso de internacionalización de las
empresas................................................................................. 28
2.4. La entrada en los mercados exteriores................................... 30
2.5. Clasificación de las empresas según su grado de
internacionalización................................................................. 35
2.6. Teorías explicativas de la internacionalización de las
empresas................................................................................. 42
2.6.1. Teoría de la ventaja absoluta......................................... 42
2.6.2. Teoría de la ventaja comparativa................................... 43
2.6.3. Teoría de la proporción de los factores
(Modelo de Heckscher-Ohlin)......................................... 43
2.6.4.Teoría de las economías de escala................................. 44
2.6.5. Teoría de Hymer............................................................. 44
2.6.6. Teoría del ciclo de vida del producto.............................. 47
2.6.7. Modelo de Uppsala (Escuela nórdica)............................ 49
2.6.8. Teoría ecléctica de Dunning.......................................... 52
CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA

BANCARIO ESPAÑOL...................................................... 63
3.1. Introducción............................................................................ 63
3.2. Concepto y características de un sistema financiero.............. 64
3.3. Funciones de un sistema financiero....................................... 66
3.4. Estructura del sistema financiero español.............................. 69
3.5. Evolución del sistema financiero español............................... 77
3.6. El modelo de sistema financiero español............................... 87
3.7. Características del negocio bancario...................................... 92
3.8. Tendencias de los sistemas financieros................................. 94
3.8.1. Innovación financiera..................................................... 96
3.8.2. Desintermediación......................................................... 103
3.8.3. Desregulación................................................................ 108
3.8.4. Globalización de los mercados...................................... 114
3.9. La competencia en el negocio bancario................................. 119
3.10. Las economías en el negocio bancario................................ 127
3.11. La internacionalización de los servicios................................ 132
3.12. La internacionalización del sistema bancario español.......... 136
3.13. La internacionalización bancaria bajo la teoría ecléctica de
Dunning................................................................................. 143
3.14. Conclusiones del capítulo..................................................... 146
CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.................. 149
4.1. Introducción............................................................................. 149
4.2. Incidencia de los avances tecnológicos en el sistema
financiero................................................................................. 150
4.3. Las nuevas tecnologías y la estructura del sector bancario 154
4.3.1. Las nuevas tecnologías de la información y las
barreras de entrada....................................................... 155
4.3.2. Las nuevas tecnologías de la información y la
amenaza de productos sustitutivos............................... 156
4.3.3. Las nuevas tecnologías de la información y la rivalidad
interna............................................................................ 156
4.3.4. Las nuevas tecnologías de la información y el poder
negociador de proveedores y clientes........................... 157
4.4. Canales de distribución financiera.......................................... 158
4.4.1. Cajeros automáticos...................................................... 161
4.4.2. Banca a distancia.......................................................... 163
4.4.2.1. Banca telefónica............................................... 165
4.4.2.2. Banca en casa................................................. 167
4.4.2.3. Banca en Internet............................................. 168
4.4.2.4. Banca a través de la telefonía móvil y de la
televisión digital interactivas............................. 180
4.5. Riesgo tecnológico.................................................................. 185
4.6. La adquisición de las nuevas tecnologías de la información.. 187
CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO........................................................ 199

5.1. Diseño del estudio empírico.................................................... 199
5.1.1. Objetivo.......................................................................... 199
5.1.2. Metodología................................................................... 200
5.1.3. Hipótesis........................................................................ 203
5.1.4. Unidad de análisis......................................................... 204
5.1.5. Fuentes de información empleadas............................... 205
5.1.6. Estructura del estudio empírico..................................... 207
5.2. Grupo Bankinter...................................................................... 208
5.2.1. Historia........................................................................... 208
5.2.2. Resultados del Grupo. .................................................. 211
5.2.3. Política de recursos humanos........................................ 213
5.2.4. Canales de distribución.................................................. 215
5.2.5. Ebankinter.com.............................................................. 219
5.2.6. La respuesta del mercado............................................. 221
5.2.7. Discusión del caso......................................................... 224
5.3. Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria................................. 225
5.3.1. Historia........................................................................... 225
5.3.2. El Proyecto Crea............................................................ 230
5.3.3. Líneas básicas de gestión.............................................. 231
5.3.4. La internacionalización bancaria del Grupo................... 232
5.3.5. Resultados del Grupo..................................................... 235
5.3.8. Uno-e.............................................................................. 241
5.3.10. Discusión del caso....................................................... 246
5.4. Grupo Santander Central Hispano.......................................... 247
5.4.1. Historia........................................................................... 247
5.4.3. Resultados del Grupo.................................................... 255
5.4.6. Patagon.......................................................................... 263
5.4.8. Discusión del caso.......................................................... 269
5.5. Grupo Banco Popular.............................................................. 271
5.5.1. Historia........................................................................... 271
5.5.3. Resultados del Grupo.................................................... 276
5.5.6. Bancopopular-e.com...................................................... 284
5.5.8. Discusión del caso......................................................... 289
5.6. Conclusiones del estudio empírico.......................................... 290
5.6.1. Conclusiones relativas a las estrategias de
internacionalización física.............................................. 291
5.6.2. Conclusiones relativas a la puesta en marcha de los
bancos independientes por Internet en el mercado
nacional......................................................................... 298
5.6.3. Conclusiones relativas a la internacionalización a través de
la banca por Internet............................................................ 313
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE

INVESTIGACIÓN............................................................... 315
6.1. Conclusiones........................................................................... 315
6.2. Líneas futuras de investigación............................................... 320
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 325
RELACIÓN DE FIGURAS
Figura 3.1. Estructura del sistema financiero español.............................. 71

Figura 3.2. Entorno competitivo................................................................ 95
Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero....................... 95
Figura 3.4. Efectos de la desregulación................................................... 109
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.............. 124
Figura 4.1. Pasos en la decisión de outsourcing...................................... 189
Figura 5.1. Unidades de análisis.............................................................. 205
Figura 5.2. Etapas del diseño del estudio empírico.................................. 208
RELACIÓN DE TABLAS
Tabla 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

millones de euros y en porcentaje............................................ 72
Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
millones de euros y en porcentaje............................................ 73
Tabla 3.3. Número de entidades del sistema bancario............................. 74
Tabla 3.4. Número de empleados en el sistema bancario........................ 75
Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en España............... 76
Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en
porcentaje................................................................................. 77
Tabla 3.7. Márgenes y gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las
entidades de depósito residentes, en porcentaje sobre el
balance medio ajustado........................................................... 124
Tabla 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes, en
porcentaje sobre el balance medio.......................................... 125
Tabla 4.1. Número de usuarios de banca por Internet en España............ 169
Tabla 4.2. Número de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles......................................................................................... 170
Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en
2001......................................................................................... 171
Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001..................................................................... 172
Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001 172
Tabla 4.6. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones
bancarias, en 2001.................................................................. 177
Tabla 4.7. Número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa,
en miles.................................................................................... 181
Tabla 4.8. Número de clientes de la banca por televisión digital
interactiva en Europa, en miles................................................ 182
Tabla 4.9. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por
Internet, por telefonía móvil y por televisión digital interactiva,
por países y en millones de dólares......................................... 183
Tabla 4.10. Gastos en canales de distribución en millones de dólares.... 185
Tabla 4.11. Distribución del gasto europeo en tecnología de la banca
minorista, por origen y en millones de dólares...................... 192
Tabla 4.12. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por
por origen y en millones de dólares....................................... 193
Tabla 4.13. Distribución del gasto en tecnología de banca por Internet,
por telefonía móvil y por televisión digital interactiva en
España, por origen y en millones de dólares......................... 194
Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnología
de la banca minorista española, en millones de dólares....... 195
Tabla 5.1. Grado de satisfacción de los clientes por redes de distribución
en el Grupo Bankinter.............................................................. 218
Tabla 5.2. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de
negocio del Grupo BBVA en Latinoamérica............................ 233
Tabla 5.3. Distribución geográfica de los activos del Grupo BBVA.......... 235
Tabla 5.4. Distribución geográfica de los activos del Grupo SCH............ 253
Tabla 5.5. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de
negocio del Grupo SCH en Latinoamérica.............................. 254
Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones
de euros................................................................................... 257
Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros........ 257
Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos españoles en 2001.
(datos en miles de euros)......................................................... 294
Tabla 5.9. Distribución de los gastos de explotación, a 31 de diciembre,
de las entidades de depósito residentes, en porcentaje
sobre el balance medio ajustado............................................. 307
Tabla 5.10. Evolución de algunos indicadores de capital humano........... 311
RELACIÓN DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

porcentaje.............................................................................. 72
Gráfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
porcentaje.............................................................................. 73
Gráfico 3.3. Evolución del número de entidades del sistema bancario.... 74
Gráfico 3.4. Evolución del número de empleados en el sistema bancario 76
Gráfico 3.5. Evolución del número de oficinas operativas del sistema
bancario en España............................................................... 76
Gráfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.................. 77
Gráfico 3.7. Evolución de los márgenes y los gastos de explotación de las
entidades de depósito residentes.......................................... 125
Gráfico 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes.............. 126
Gráfico 4.1. Evolución del número de clientes de la banca por Internet
en Europa, en miles............................................................... 170
Gráfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares,
en 2001.................................................................................. 171
Gráfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001................................................................... 172
Gráfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001. 173
Gráfico 4.5. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones
bancarias, en 2001................................................................ 177
Gráfico 4.6. Evolución del número de clientes de la banca por telefonía
móvil en Europa, en miles..................................................... 181
Gráfico 4.7. Evolución del número de clientes de la banca por televisión
digital interactiva en Europa, en miles................................... 182
Gráfico 4.8. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por
por países y en millones de dólares....................................... 184
Gráfico 4.9. Evolución de los gastos en canales de distribución en
millones de dólares................................................................ 185
Gráfico 4.10. Evolución del gasto europeo en tecnología de la banca
minorista, por origen y en millones de dólares..................... 193
Gráfico 4.11. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por
por origen y en millones de dólares..................................... 193
Gráfico 4.12. Evolución del gasto en tecnología de banca por Internet, por
telefonía móvil y por televisión digital interactiva en España,
por origen y en millones de dólares..................................... 194
Gráfico 4.13. Evolución de los gastos en outsourcing de tecnología de la
banca minorista española, en millones de dólares.............. 195
Gráfico 5.1. Evolución de coste de captación por cliente del Grupo
Bankinter................................................................................ 213
Gráfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo
Bankinter................................................................................ 218
Gráfico 5.3. Evolución del personal promocionado y especializado
contratado en el Grupo BBVA............................................... 238
Gráfico 5.4. Evolución de las comisiones netas del Grupo SCH, en
millones de euros................................................................... 258
Gráfico 5.5. Evolución del índice de venta cruzada del Grupo Banco
Popular.................................................................................. 284
Gráfico 5.6. Evolución de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios 292
Gráfico 5.7. Evolución de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios 292
Gráfico 5.8. Evolución del número de clientes de los bancos por
Internet................................................................................... 300
Gráfico 5.9. Evolución del número de oficinas de cada grupo bancario
en España.............................................................................. 305
Gráfico 5.10. Evolución de los gastos de personal de las entidades de
depósito residentes.............................................................. 307
INTRODUCCIÓN.
INTRODUCCIÓN.
En los últimos años los términos “globalización de los mercados” e

“internacionalización de las empresas” se han convertido en expresiones
generalizadas que intentan definir el actual entorno económico.
Por globalización de los mercados se quiere dar a entender la

interdependencia que existe entre los mercados de cualquier parte del mundo,
hoy día acentuada por su carácter permanente, ya que el cruzar fronteras dejó
de ser una operación oportunista. Por su parte, la internacionalización
constituye el proceso por el que las empresas se ven obligadas a superar los
límites nacionales y buscar mercados a escala internacional para expandir su
posición competitiva.
La globalización de los mercados ha sido el fenómeno que ha acelerado

el proceso de internacionalización de las empresas, el cual, a su vez, ha
contribuido a la integración de las economías.
Los retos del entorno empresarial actual hacen de la internacionalización

de la empresa un factor estratégico crucial para la competitividad y el
crecimiento. Aunque el comercio internacional ha existido desde la antigüedad,
más recientemente ha crecido de forma espectacular y todo ello debido a una
serie de acontecimientos de índole nacional y supranacional, de naturaleza
política y económica, como la desregulación de determinadas actividades y el
incremento de la competencia internacional, cuyo efecto conjunto es el fomento
de la globalización de los mercados.
Por su parte, las mayores oportunidades tecnológicas y los beneficios

económicos derivados de su explotación han contribuido a la aceleración del
cambio tecnológico, el cual, a su vez, ha afectado significativamente a la
competencia internacional.
En palabras de Porter (1991, pp. 320 y 321), los sectores de servicios

han sido mayoritariamente de carácter doméstico. Según Canals (1994, p.
1
INTRODUCCIÓN.
102), la dificultad de trasladar físicamente un servicio de un país a otro

determina la existencia de un grado de internacionalización menor. Por ello, la
internacionalización en el sector servicios se ha estudiado muy poco, aunque
empieza a ser de creciente importancia.
Si nos centramos en el sistema financiero español, después de más de

cuatro décadas en las que el fuerte intervencionismo había sido la tónica
dominante, a finales de los años setenta se inició una tímida liberalización que
llegó a acentuarse a inicios de los ochenta. Sin embargo, el marco normativo
previsto para la creación del mercado único bancario en la Unión Europea fue
lo que obligó a las autoridades y entidades financieras a acelerar el proceso a
partir de 1986.
Desde entonces, el sistema financiero ha venido experimentando

grandes cambios continuamente, entre los que destacan la ampliación del área
geográfica de actuación de las entidades financieras y el incremento de la
competencia con las entidades no financieras, a causa de la desregulación, la
evolución de las preferencias de los consumidores y la incidencia de los
avances tecnológicos en la distribución financiera.
El proceso de internacionalización financiera, por tanto, es aquel por el

que las instituciones, que conforman el sistema financiero de un país, se ven
obligadas, si quieren defender su posición competitiva, a superar los límites
nacionales.
Por un lado, la banca de los países industrializados tiene exceso de

capital y está sometida a intensas presiones para reducir costes y afrontar
reducciones de márgenes en sus mercados, la mayoría de ellos maduros y con
poca capacidad de crecimiento. Por otro lado, la banca de los países en
desarrollo está necesitada de capital, de gestión y de recursos humanos y
materiales para hacer frente a una explosiva demanda de servicios financieros,
que se ofrecen con márgenes muy amplios.
2
INTRODUCCIÓN.
La conjunción de estas circunstancias alimenta el proceso de expansión

internacional, motivado, además, por los siguientes factores:
- la búsqueda de una dimensión mayor;
- el acercamiento a mercados expansivos;
- la explotación global de recursos, capacidades organizativas y tecnológicas;
y
- la diversificación del riesgo.
Adicionalmente, los avances en las telecomunicaciones han hecho variar

la forma en que tradicionalmente se venía operando en el negocio bancario.
Han definido un negocio financiero más complejo, mejorando la dimensión, las
infraestructuras y las características propias de los bancos. Lo que era un
negocio altamente intensivo en trabajo se ha convertido en intensivo en capital.
La implantación de las nuevas tecnologías de la información en el

sistema bancario permite mejorar los sistemas de prestación de servicios y
ahorrar costes, consiguiendo ofrecer servicios masificados a precios
competitivos. Por tanto, toda la dinámica del negocio bancario se encuentra
constantemente impulsada por la propia dinámica tecnológica, y a estos
nuevos escenarios que está configurando hay que adaptarse necesariamente
para poder ser competitivos.
Tradicionalmente, frente al importante peso de las investigaciones sobre

la internacionalización de las empresas españolas, en general, el sector
bancario ha recibido menos atención. Si es bien cierto que, sobre el sistema
bancario español, existe un buen número de trabajos de carácter descriptivo,
son menos las investigaciones de naturaleza empírica que pretenden
contrastar hipótesis de comportamiento. Y eso es lo que pretendemos en la
presente tesis doctoral: determinar la factibilidad de la internacionalización del
sistema bancario español a través de la implantación de las nuevas tecnologías
de la información en el negocio bancario.
Para ello, la hemos estructurado de la siguiente manera. En los capítulos

1 y 2 abordamos los fenómenos de la globalización de los mercados y de la
3
INTRODUCCIÓN.
internacionalización de las empresas, exponiendo las teorías, que a nuestro

entender, mejor han ido explicando, en el transcurso del tiempo, este último
fenómeno. En el capítulo 3 nos centramos en el sector objeto de estudio, el
sistema bancario español, haciendo especial hincapié en los fenómenos que
han afectado a su funcionamiento en los últimos años, como la innovación
financiera, la desintermediación, la desregulación y la globalización de los
mercados. Mención aparte merece las incidencias de los avances tecnológicos
en el negocio bancario, a lo que dedicamos el capítulo 4. En el capítulo 5, tras
justificar la idoneidad del estudio de casos como la metodología más apropiada
para el análisis que nos ocupa, desarrollamos el estudio empírico basándonos
en el análisis de los cuatro grupos bancarios nacionales, cuyas acciones están
incluidas en el Ibex 35. Por último, en el capítulo 6 exponemos las conclusiones
obtenidas y apuntamos posibles trabajos futuros de investigación.
4
CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
1.1. INTRODUCCIÓN.
Aunque el comercio internacional ha existido desde hace siglos,

tradicionalmente el ámbito de actuación de la empresa se ha circunscrito a la
zona geográfica de ubicación, en contados casos al país de origen y, en el
caso de las más arriesgadas, a algunos intercambios con los países vecinos.
Sin embargo, en los últimos años la situación ha cambiado sustancialmente.
Los mercados interiores y exteriores constituyen el marco de actuación
necesario para toda empresa que aspire a ser competitiva.
Reflejo del entorno económico actual, caracterizado por ser

extremadamente dinámico e incierto, es la utilización que del término
globalización se hace hoy en día y, en muchos casos, desde una perspectiva
muy amplia. Tal y como explica Zysman (1996), el concepto globalización se ha
generalizado, por parte de los gobiernos y empresas, para hacer referencia a
los continuos cambios que acontecen en el nuevo orden económico y a las
estrategias diseñadas para adaptarse al mismo.
En el presente capítulo, pues, vamos a detenernos en el análisis de

dicho fenómeno, y para ello, vamos, en primer lugar, a intentar definir qué se
entiende por globalización. Determinaremos, también a continuación, los
factores que, más recientemente, han dado lugar a la aceleración del mismo,
las características más determinantes de los mercados globales, cómo las
ventajas de un país pueden contribuir al éxito/fracaso de las empresas
nacionales en los mercados globales, así como las principales ventajas e
inconvenientes que ocasiona dicho fenómeno. Para finalizar, expondremos, en
forma de conclusiones, los aspectos, a nuestro entender, más relevantes
obtenidos del análisis del fenómeno.
5
1.2. CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN.
Son numerosas y diversas las definiciones que podemos encontrar de

este fenómeno, que van desde la expansión del comercio internacional,
pasando por el crecimiento de los negocios multinacionales, hasta el aumento
de joint ventures internacionales (Crook, 1992).
Otros intentos de definir el término hacen referencia a la interrelación e

interdependencia existente entre las economías nacionales o al simple hecho
de cruzar las fronteras del mercado nacional, bien sea para exportar o producir,
y operar a nivel mundial (Suárez, 1993, p. 16).
En estas aproximaciones al concepto de globalización no sólo se intenta

aclarar el mismo, sino que se confunde global con internacional y multinacional.
Intentemos, pues, y aunque sea de forma sintética, delimitar estos conceptos.
El término internacional se refiere a una actividad que tiene lugar entre países.
El término multinacional se reserva para aquella actividad que tiene lugar en
más de un país (Sánchez, 1991, p. 37). Y por último, el término global se
refiere a la operación que tiene lugar dentro de un todo integrado, sin distinguir
fronteras (Latham, 1997).
En esta misma línea, de acuerdo con Alonso (1991, p. 30) cabe entender
por globalización “el proceso por el que la producción, distribución y
comercialización de un bien o servicio por parte de un grupo empresarial se
realiza de manera integrada por encima de las fronteras nacionales”,
destacando dos rasgos imprescindibles del comportamiento global: en primer
lugar, que la empresa proyecte su actividad sobre los mercados internacionales
y no sólo sobre el mercado nacional o sobre un ámbito regional limitado; y, en
segundo lugar, que lo haga de forma integrada, bajo una estrategia común.
Rodríguez Cortezo (1994, p. 16) define globalización como “el conjunto

de condiciones bajo las cuales una parte creciente del valor y de la riqueza es
producida y distribuida sobre una base mundial por un sistema de redes de
producción, tecnológicas y comerciales interconectadas”. La existencia de
6
alianzas empresariales transfronterizas y de redes, diseñadas con el fin de

utilizar los recursos con la mayor eficiencia a escala mundial, son los rasgos
característicos de esta definición. La ventaja competitiva se desplaza, pues,
hacia la capacidad de controlar la utilización de recursos a través de las
fronteras nacionales.
Por su parte, Bueno y Morcillo (1994, p. 199) describen la globalización

de los mercados como el resultado de la “integración de la economía mundial
que ha puesto al alcance de las manos factores, recursos, conocimientos,
consumidores y otros elementos que contribuyen al desarrollo de las
empresas”. De esta forma, el mercado global permite acceder a recursos
humanos, financieros y naturales, a conocimientos y tecnologías en todo el
mundo, constituyendo el marco de referencia obligado para cualquier empresa
de cualquier sector.
Por apuntar una última definición más reciente, Bordo (2002, p. 20)
define globalización como la creciente integración internacional de los
mercados de mercancías, servicios y factores de producción, mano de obra y
capital.
La globalización, por tanto, puede entenderse como la adaptación y

transferencia multiespacial de una serie de factores, entre los que se incluyen
personas, capitales, recursos naturales, productos, servicios, tecnologías y
conocimientos, que contribuyen al desarrollo de las economías.
1.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GLOBALIZACIÓN DE LOS

MERCADOS.
Aunque han sido numerosos, y de naturaleza muy diversa, los factores

que han contribuido no sólo al desarrollo del fenómeno de la globalización de
los mercados, sino a la aceleración del mismo en los últimos años, vamos a
comentar a continuación los más relevantes.
7
- La liberalización y desregulación de los mercados. Muchos autores señalan

como causas del crecimiento de la economía global, por un lado, la
reducción de las barreras al comercio lo que se traduce en una reducción
de los costes y, suponiendo constante el margen, en la consiguiente
reducción de los precios, lo que provoca un aumento de la demanda que
origina un incremento de la producción, ayudando al descenso de los costes
unitarios de producción, reforzándose de esta forma el mecanismo; y, por
otro lado, la existencia de los acuerdos de integración económica regionales
(Harris, 1993, p. 765) que estimulan el comercio entre los países asociados
sin trabas administrativas o cualquier otro tipo de barreras.
Este fenómeno ofrece nuevas oportunidades de expansión en el exterior.

Precisamente, la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados
locales, bien vía exportaciones o inversión directa, puede tener dos efectos
sobre la posición económica de las empresas de un determinado sector.
Primero, puede significar una mayor rivalidad, con la consiguiente caída de los
precios y de los beneficios, originando un exceso de capacidad productiva, que
hace disminuir la inversión y aumentar el desempleo; o segundo, la
competencia en precios puede obligar a mejorar la calidad como fuente de
ventaja competitiva.
- La ausencia de importantes trabas al comercio internacional. En este caso

se trata de la ausencia de barreras físicas o técnicas (Häusler, 2002, p. 10),
como es el caso de sectores de actividad en los que el producto no es
perecedero y la cercanía al cliente final no es necesaria, de actividades en
las que el coste de transporte no es relativamente importante respecto al
coste total del producto o que no necesitan un servicio local.
- La aparición de nuevos espacios económicos como Japón y otros países

del sureste asiático, entre ellos, Taiwán, Hong Kong, Singapur, Thailandia,
Corea o Malasia.
- La creciente integración de los mercados financieros internacionales, como

consecuencia de la desregulación de los mismos. Entre los cambios
8
acontecidos en la regulación de los mercados financieros cabe destacar,

por un lado, el libre acceso de las empresas extranjeras a los mercados
financieros nacionales, ya que tradicionalmente el sector financiero se ha
considerado de especial interés nacional y, por ello, ha estado protegido; y,
por otro, la posibilidad que se ha presentado para ciertas instituciones
financieras de operar en otros segmentos del sector financiero con el fin de
lograr una mayor eficiencia en su gestión, una mayor competencia en
dichos mercados y, por tanto, un mejor servicio al cliente.
Estos, entre otros fenómenos como veremos en un capítulo posterior, están

conduciendo a la creación de un sistema financiero global, lo que se traduce en
una serie de ventajas de acceso de las empresas a los mercados, junto con el
nacimiento y posterior desarrollo de una serie de instrumentos financieros que
permiten realizar una gestión más eficaz de los recursos.
- La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas

hacia una expansión internacional. En este sentido, la reducción de
expectativas de crecimiento interno constituye un motivo adicional para salir
al exterior.
- La libre circulación de las personas y de los flujos de información a través

de las fronteras geográficas. En este sentido, el desarrollo de los
transportes y de las telecomunicaciones permite a los consumidores
conocer los productos y servicios que se ofrecen en cualquier parte del
mundo, cuáles son los mejores y los más baratos, acortando, de esta forma,
distancias entre las áreas geográficas (Häusler, 2002, p. 10) y
contribuyendo a implantar modelos de consumo. Ya Levitt (1983, p. 191)
afirmaba: “casi todos, y en todos los lugares del mundo, quieren las cosas
de las cuales han oído hablar, aquello que han visto o han experimentado
gracias a las nuevas tecnologías”.
- Como consecuencia de este fenómeno, son muchos los que afirman que se
ha producido una homogeneización de los gustos y preferencias de los
9
consumidores debido a la aparición de segmentos de mercado mundiales,

de diferentes tamaños, que comparten las mismas preferencias.
No obstante, es necesario precisar este concepto ya que, aunque

constantemente se proclama el final de los mercados de masas, tanto las
preferencias de cada mercado-país en cuanto a gustos y comportamientos de
los consumidores, como las barreras físicas, culturales, técnicas y socio-
políticas y las diferencias en las rentas per cápita siguen existiendo (Gupta y
Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46; Petersen, Welch y Liesch, 2002, p. 216) y,
probablemente, siempre existirán (Buzzell, 1968, p. 169). Como defiende
Ohmae (1991, p. 147), “no existe un estilo de vida universal, ni siquiera un
estilo que defina a toda una población nacional”. En este sentido, Boddewyn,
Soehl y Picard (1986, pp. 71 y 72) se plantean que si la Comunidad Europea
lleva desarrollando un mercado común desde 1958, y éste no es un campo
fértil para la homogeneización y estandarización del marketing, ¿qué parte del
mundo lo será?, ya que los consumidores europeos no han roto totalmente sus
cadenas nacionalistas. Por su parte, Bartlett y Ghoshal (1989, p. 8) afirman que
la barrera clásica a la globalización ha tenido siempre sus raíces en las
diferencias estructurales del mercado y de las preferencias del consumidor
nacional. Claramente, como Levitt argumenta, la posibilidad de viajar por el
mundo y de comunicarse ha reducido esas diferencias, de hecho a cualquier
rincón del mundo llegan las mismas noticias comerciales, culturales o sociales,
pero los gustos, hábitos y preferencias están muy lejos de homogeneizarse.
Por tanto, y en nuestra opinión, más que de homogeneización cabe hablar

de tendencia hacia la universalización de los gustos y preferencias de los
consumidores1. Este concepto alternativo viene a resumir la explicación que
Levitt (1983, pp. 195 y 196) da del fenómeno al describir como las grandes
compañías que operan en una sola nación o incluso en una sola ciudad no
estandarizan todo lo que hacen, venden o fabrican, sino que tienen líneas de
productos en lugar de una sola versión del producto, y múltiples canales de
distribución. Existen diferencias en el vecindario, locales, regionales, étnicas e
institucionales, incluso dentro de las áreas metropolitanas. Sin embargo,
10
aunque las empresas adaptan sus productos a segmentos concretos del

mercado, buscan oportunidades de venta en segmentos similares en todo el
mundo a fin de lograr la economía de escala necesaria para hacer que se
reduzcan los costes y mantenerlos a la baja, tener acceso a los proveedores de
más bajo coste y generar suficientes recursos para financiar el desarrollo y las
innovaciones que la competitividad exige. Esta búsqueda es eficaz porque un
segmento del mercado en un país rara vez es único; tiene vecinos cercanos en
todas partes, precisamente porque la tecnología ha homogeneizado al mundo.
Tal y como defiende Yip (1989, p. 777), “en una estrategia global, lo ideal es un
producto central estandarizado que requiere una mínima adaptación local. La
reducción de costos es, por lo general, el beneficio más importante de la
estandarización del producto... La diferenciación de necesidades a nivel
mundial puede ser satisfecha mediante la adaptación de un producto central
estandarizado”. En definitiva, puede existir una economía global y una
estrategia global, pero con diferencias regionales y nacionales a las que es
preciso adaptarse (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 38; Zysman, 1996).
- La aceleración de los cambios tecnológicos y sus efectos sobre la

obsolescencia de los procesos y productos obliga a las empresas a actuar
en un mercado superior al nacional para cubrir sus crecientes costes fijos.
Por un lado, la reducción del ciclo de vida de los productos conduce a las
empresas a comercializar sus productos a nivel global con el fin de
maximizar sus ventas en un tiempo récord. Por otro lado, Hout, Porter y
Rudden (1982, p. 12) defienden que “el volumen mundial es particularmente
ventajoso para soportar altos niveles de inversión para investigación y
desarrollo”. Se trata, pues, de explotar las economías de escala derivadas
de aumentos de los costes proporcionalmente inferiores a los aumentos de
la producción, lo cual da lugar a una reducción de los costes unitarios.
Pero tal y como hemos señalado, al seguir existiendo distintas preferencias

en cada mercado-país, más que economías de escala se trataría de lograr
economías de alcance, entendidas éstas como la capacidad que tienen las
plantas de producir muchas variedades de productos relativamente similares a
1
Término utilizado por López Cabarcos (1995, p. 44).
11
precios muy bajos, adaptando, prácticamente así, los productos a las

necesidades de cada comprador individual (Levitt, 1983, p. 196; Luthans, 1994,
p. 12). Siguiendo a Cantwell (1988, p. 21), “las empresas hoy se han hecho
más dependientes de economías de alcance, y menos dependientes de
economías de escala”. Según Bartlett y Ghoshal (1989, p. 90), mediante el uso
de nuevas y flexibles tecnologías de fabricación, las operaciones
especializadas pueden superar el dilema escala-flexibilidad. Se trata, pues, de
distribuir la fabricación en plantas nacionales incurriendo en un pequeño coste
adicional, respondiendo a las preferencias locales pero sin comprometer la
eficiencia económica. Esta idea es compartida por Bueno y Morcillo (1994, p.
XVIII) cuando afirman que “la innovación tecnológica cuestiona el concepto de
economías de escala al ser fuente de flexibilidad y productividad, afecta la
calidad de los productos, crea ventajas competitivas, garantiza rentas de
monopolio, permite acometer estrategias de diferenciación o iniciar una
diversificación de producto”.
1.4. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS GLOBALES.
Existe una serie de características determinantes a la hora de identificar

un mercado global.
- La existencia de un número reducido de participantes importantes en el

mercado (Solberg, 1991, p. 10; Suárez, 1993, p. 16). En este sentido, la
concentración es una de las características estructurales más destacada del
mercado global. Esto puede ser debido a la posibilidad de explotar
economías de alcance en algunas actividades de la cadena de valor, lo que
obliga a las empresas a concentrarlas y obtener una presencia mundial.
- Incluso tratándose de un mercado global, como ya hemos expuesto, es

preciso tener en cuenta las necesidades de los clientes de los distintos
mercados (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 45). Se trata de poner en
práctica el lema ”pensar globalmente, actuar localmente” (Wind, 1986, p.
26), entendido como la necesidad de diseñar una estrategia con una
perspectiva global, pero que tenga en cuenta las características de cada
12
país y las diferencias culturales de los mismos. Con esta estrategia, a

Telefónica Internacional se le ha considerado en publicaciones económicas
de prestigio como The Economist y Business Week como una multinacional
multicultural (Simancas, 1994, p. 111), al respetar al máximo la
ideosincracia de los países donde se ha establecido. En este sentido,
Ohmae (1990b, pp. 34 y 35) defiende que “ninguna empresa puede operar
eficazmente a escala global centralizando las decisiones importantes y
enviándolas después para que se lleven a cabo. Así no sale bien. Las
condiciones en cada mercado son demasiado variadas”. Integrándose en
los mercados locales, la empresa global puede lograr una situación paritaria
con los competidores locales, e incluso mejor al poder utilizar recursos más
baratos procedentes de otros mercados, lo que origina una situación
difícilmente imitable por los competidores puramente locales (Ohmae, 1991,
p. 70; Gupta y Govindarajan, 2001, pp. 45 y 46).
- La posibilidad de llevar a cabo estrategias de “subsidio cruzado” (Hamel y

Prahalad, 1985, p. 40; Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39) al poder emplear
los recursos financieros generados en un mercado para competir
agresivamente en otro. El competidor agresivo puede penetrar en mercados
extranjeros ofreciendo mejores condiciones y arriesgando sólo una parte de
sus negocios, mientras que el competidor defensivo sacrifica sus márgenes
al depender únicamente del volumen de ventas en su mercado más
importante y carecer de una presencia fuerte en cualquier otro mercado.
Ante esta situación, el competidor doméstico tiene dos alternativas. La
primera consiste en mantener el negocio amenazado, a pesar de los
márgenes decrecientes, si tuviera interdependencias con otros o si fuera
fundamental para la imagen de la empresa. La segunda opción sería
abandonar su participación en el mercado, al no tener posibilidad de
contraatacar a nivel internacional. Así pues, en un mercado global, las
acciones competitivas a llevar a cabo en los distintos mercados están
interrelacionadas, por lo que un competidor puede ser objeto de ataques en
un mercado con el fin de agotar sus recursos que pudiera destinar a otro
mercado.
13
Pero las ventajas en costes no constituyen el único indicador de la

capacidad de una empresa para llevar a cabo una estrategia de subsidio
cruzado. De forma que si un competidor global detecta una posibilidad de
crecimiento en un mercado extranjero donde las empresas domésticas no
compiten y los consumidores son insensibles al precio, la explotación de dicho
hueco de mercado le permitiría obtener el flujo de efectivo necesario para
seguir creciendo.
1.5. INCIDENCIA DE LAS VENTAJAS NACIONALES EN LOS MERCADOS

GLOBALES.
En un mercado global, las condiciones de partida del país de origen

resultan cruciales para competir en otros países. Tanto Porter como Ohmae
defienden que las condiciones existentes en el mercado nacional influyen en la
determinación del grado de competitividad de las empresas. La diferencia entre
ambos se encuentra a la hora de definir una correcta estrategia global.
Mientras que, según Ohmae, la empresa global debe deshacerse de sus
orígenes, descentralizarse y adaptarse a las necesidades y preferencias
locales, siguiendo a Porter (1990, p. 3-26; 1991, p. 751), la empresa debe
aprovechar selectivamente las ventajas de los “diamantes” de las distintas
naciones, que son las que le permite competir fuera de las fronteras con éxito y
lograr el liderazgo internacional: condiciones de los factores, condiciones de la
demanda, sectores afines y auxiliares y estrategia, estructura y rivalidad en las
empresas. Estos cuatro atributos, que constituyen el “póquer de ases” de la
ventaja nacional, crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y
aprenden a competir, de forma que, a medida que el entorno nacional presiona
a las empresas para innovar e invertir, éstas ganan ventajas competitivas e
incluso las mejoran con el tiempo.
1. En cuanto a las condiciones de los factores productivos, tales como mano

de obra especializada, infraestructuras o capacidad tecnológica, cuando la
situación nacional permite y sostiene la acumulación más rápida de estos
activos especializados, las empresas ganan ventaja competitiva. Los
factores más importantes de la producción son los que requieren una
14
inversión elevada y continua y están especializados, ya que los factores

básicos, como mano de obra o fuentes de materias primas, no constituyen
ventaja puesto que las empresas pueden acceder a ellos siguiendo una
estrategia mundial.
2. Respecto a las condiciones de la demanda, la naturaleza de la demanda

nacional condiciona los niveles de calidad y, por tanto, la actividad
económica de un país, de forma que las empresas de una nación ganan
ventaja competitiva si los compradores nacionales son los más refinados y
exigentes del mundo, ya que presionan a las empresas para que logren
satisfacer esos niveles de necesidad, estimulándolas a mejorar e innovar. Al
igual que las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda
proporcionan ventajas obligando a las empresas a responder a retos
difíciles de afrontar.
3. En relación con los sectores afines y auxiliares, las industrias

complementarias son elementos fundamentales cuando existen empresas
interconectadas en la cadena de valor añadido. La presencia de sectores
afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivos resulta
determinante de la ventaja nacional.
4. Por último, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa resultan

cruciales en la productividad de una nación al afectar a las estrategias
competitivas, dependiendo del modo en que se organizan, gestionan y
compiten las empresas en el mercado nacional. De todos los “ases del
póquer”, quizás, la rivalidad interior es el más importante debido al efecto
estimulante que ejerce sobre los demás, al crear presión en las empresas
para mejorar la calidad y el servicio, reducir los costes y crear nuevos
productos y procesos.
Estos cuatro atributos conforman un sistema, ya que el efecto de uno

suele depender de los otros. De hecho, los compradores más exigentes no
generarán con sus niveles de demandas productos avanzados si la calidad de
los recursos humanos no permite satisfacerlos. Las desventajas en los factores
15
de producción no motivarán la innovación si la rivalidad no es fuerte. En

definitiva, las debilidades en cualquier determinante limitarán las posibilidades
de progreso y mejora de un sector.
Por su parte, el gobierno debe actuar como catalizador y estimulador,

pero no debe intervenir directamente en la lucha competitiva, mientras que las
empresas deben fomentar la innovación y buscar los competidores más duros,
los proveedores más agresivos y los clientes más exigentes. Algunas de las
medidas que los gobiernos pueden adoptar para apoyar la competitividad
nacional son: centrarse en la creación de factores especializados, ya que los
factores que se traducen en ventajas competitivas son avanzados,
especializados y están ligados a sectores específicos; evitar intervenir en los
mercados, ya que en caso contrario, actuarían contra la mejora de la industria
creando unos costes más bajos o un tipo de cambio favorable; imponer fuertes
políticas antimonopolios interiores; y estrictas normas sobre los productos, la
seguridad y ambientales, ya que las regulaciones oficiales estrictas pueden
promover ventajas competitivas al estimular y mejorar la demanda interior,
como es el caso de la existencia de normas rigurosas relativas al rendimiento y
cualidades de los productos, la seguridad de uso y el efecto ambiental, las
cuales presionan a las empresas para mejorar la calidad, elevar la tecnología y
proporcionar características que respondan a las exigencias de los
consumidores y a las demandas sociales.
No obstante, aunque las condiciones del país de origen juegan un papel

esencial en el éxito internacional de las empresas de esa nación, esto no
significa que todos los sectores económicos de una nación vayan a tener éxito
en los mercados exteriores, ya que tanto las características como las
necesidades difieren ampliamente de unos sectores a otros, y además los
recursos nacionales son limitados. Incluso dentro del mismo sector, el éxito no
está asegurado porque, al fin y al cabo, son las empresas las que compiten
internacionalmente y no las naciones. Por tanto, se trata de la combinación de
dos factores que contribuyen al éxito competitivo internacional de las empresas
de un país: las favorables condiciones nacionales y la adecuada estrategia de
la empresa.
16
1.6. VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
El proceso de globalización de los mercados proporciona ventajas tanto

para los consumidores, para las empresas como para el país.
- Los consumidores se ven muy beneficiados al aumentar la oferta de bienes

y servicios que mejoran continuamente la relación precio-calidad y al
adaptarse a sus exigencias cambiantes. En este contexto, los consumidores
están cada vez mejor informados, son más exigentes y disponen de más
alternativas de elección, por lo que quieren lo mejor al mejor precio. Tal y
como defiende Wind (1986, p. 23), no existen pruebas empíricas que
indiquen que los consumidores están dispuestos a sacrificar sus
preferencias a cambio de precios inferiores. En un mercado global los
consumidores no son totalmente sensibles al precio, ya que algunos
productos considerados globales mantienen un alto precio.
- Las ventas crecen, no sólo por conseguir cuota en un mercado mayor sino
por superar a los rivales en el mercado nacional, vendiendo de esta forma
más en el propio mercado (Viladomiu, 1994, p. 17; Gupta y Govindarajan,
2001, p. 46).
- Menores costes unitarios de los productos y servicios como resultado de las

economías de alcance (Gupta y Govindarajan, 2001, p. 47). En estos
términos se expresa Buzzell (1968, p. 171) al defender que “el área más
obvia - y generalmente la más importante - para ahorros en costes es el
diseño del producto. Si se ofrece el mismo producto básico en varios
mercados, quizá con algunas variantes en sus características funcionales,
de diseño o ambas, un fabricante puede obtener períodos de producción
más largos, así como costos de investigación y desarrollo que abarquen un
mayor volumen, lo que consecuentemente reduce los costos totales de la
unidad”.
17
Aunque la ventaja en costes de mano de obra es la más visible, a corto

plazo, es preciso ser consciente de la vulnerabilidad de las ventajas
competitivas basadas en ésta (Wind, 1986, p. 24; Cobos, De Pedro, Ramos y
Padilla, 1995), ya que el coste de la mano de obra varía conforme aumenta el
grado de desarrollo de la economía y, por tanto, la localización se ha de estar
trasladando continuamente. En este sentido, Porter (1991, p. 960) defiende que
“la ventaja competitiva basada en el coste de los factores no es un objetivo
deseable a largo plazo”. Hamel y Prahalad (1985, pp. 36 y 46) afirman que “las
ventajas de costo son menos duraderas que las ventajas de marca y
distribución. Una inversión para la producción de escala mundial que no se
acompaña por una inversión en distribución global, presenta riesgos
insostenibles”. Se trata, por tanto, de alcanzar y mantener ventajas más
duraderas, como las que Porter (1991, pp. 84 y 85) denomina ventajas de
orden superior, como la tecnología de los procesos, la diferenciación del
producto, la imagen de marca basada en esfuerzos de marketing y la fidelidad
de los clientes derivada, por ejemplo, de los altos costes derivados del cambio
de proveedor. Este tipo de ventajas presenta como características la necesidad
de disponer de técnicas y capacidades más avanzadas y la realización de
inversiones arriesgadas acumuladas para lograrlas, lo que dificulta el
seguimiento de los competidores.
- Aumento del poder de negociación de la empresa al permitirle la estrategia

global cambios en su localización, lo que se traduce en un mayor poder de
negociación con los proveedores, mano de obra e incluso con el gobierno.
- Contribuye a mejorar la situación económica nacional, ya que tal y como

defiende Porter (1991, p. 30) “el proceso de incrementar las exportaciones
de los sectores más productivos, trasladando las actividades menos
productivas al exterior mediante inversiones extranjeras, e importar bienes y
servicios de aquellos sectores en los que la nación sea menos productiva,
es una práctica saludable para la prosperidad económica nacional”.
18
1.7. INCONVENIENTES DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
Pero el proceso de globalización de los mercados no sólo ocasiona

ventajas, sino que esta perspectiva del orden económico también plantea una
serie de problemas, que es preciso tener en cuenta.
- Una estrategia global basada en la participación, integración y máximo

aprovechamiento de las interrelaciones de los distintos mercados, en
ocasiones, puede dar lugar a unos elevados costes administrativos y de
supervisión como consecuencia de una excesiva coordinación e, incluso,
puede llegar a reducir la efectividad de la empresa en determinados
mercados si afecta negativamente a la motivación local. Por otro lado, los
clientes pueden sentirse distanciados.
- Para algunos productos concretos, el ciclo de vida es tan corto o los

requisitos del servicio del mercado son tan altos que las ventajas en costes
derivadas de una orientación global pueden llegar a ser anuladas por otros
costes.
- Es preciso tener en cuenta, una vez más, las diferencias en los gustos y
preferencias de los consumidores de los distintos mercados, ya que con
frecuencia se tiende a ofrecer un producto estandarizado que no satisface
totalmente a ningún cliente. En este sentido, Levitt (1983, p. 199) afirma que
“muchas compañías han tratado de estandarizar sus prácticas mundiales
exportando productos y procesos caseros sin adaptarlos o cambiarlos, y
han fracasado rotundamente”. Por tanto, constituye todo un reto evitar el
peligro de no gustar a nadie totalmente por tratar de gustar a medias a
todos. Ohmae (1990a, p. 31; 1991, p. 18) defiende que administrar en un
mundo sin fronteras no equivale a administrar a base de promedios.
Tampoco significa que todos los gustos deben amalgamarse en una masa
amorfa de atractivo mundial, o que el atractivo de operar en el ámbito
mundial elimina la obligación de adaptar los productos a las circunstancias
locales. Sin embargo, tampoco hay que caer en el extremo opuesto, que
19
sería el caso de una adaptación local total que evitaría cualquier beneficio
derivado de las economías de alcance.
- La interrelación de las acciones competitivas existentes en un mercado

global puede significar el sacrificio de los beneficios y de la posición
competitiva de la empresa en un determinado mercado para atacar a un
competidor en otro. O lo que es más, una estrategia global puede exigir,
incluso, la presencia en un mercado simplemente por cuestiones
estratégicas, de posicionamiento o de imagen y no por cuestiones de
rentabilidad.
Pero profundizando más aún en los inconvenientes de la globalización, y

a nivel macroeconómico, por muchos críticos, el fenómeno es visto como la
causa de muchos problemas en el mundo, ya que, por un lado, provoca
cambios en la estructura de las economías nacionales, aumentando, para unos
grupos de la sociedad, y reduciendo, para otros, el nivel de vida, al afectar,
básicamente, a las estructuras salariales y a las condiciones de trabajo
(Graham, 2001, pp. 23 y 24; Bordo, 2002, pp. 20 y 21; Déniz-Déniz y García-
Falcón, 2002, p. 339; Sutherland, 2002, p. 20); y, por otro, origina una
distribución desigual de la riqueza (McMurtry, 2002, p. 201), al concentrarse el
capital en las grandes compañías globales y posibilitar una especulación sin
límites (Serensen, 2002, pp. 162 y 165).
En este sentido, se manifiesta Joseph E. Stiglitz, galardonado en 2001

con el Premio Nobel de Economía, en su libro El malestar de la globalización,
cuando declara: “la globalización - la supresión de las barreras al libre comercio
y la mayor integración de las economías nacionales - puede ser una fuerza
benéfica, y su potencial es el enriquecimiento de todos, particularmente de los
pobres; pero también creo que para que esto suceda es necesario replantearse
profundamente el modo en que la globalización ha sido gestionada, incluyendo
los acuerdos comerciales internacionales que tan importante papel han
desempeñado en la eliminación de dichas barreras, y las políticas impuestas a
los países en desarrollo en el transcurso de la globalización... La política
económica es responsable de las grandes diferencias en la vida de la gente.
20
Buenas políticas económicas pueden provocar una vida mejor, malas políticas
la empeoran” (García, 2002).
1.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.
Es obvio que la globalización de los mercados, entendida como la

interrelación de los mismos y la posibilidad que ofrece de transferir recursos de
distinta naturaleza, de forma que contribuya al desarrollo económico, constituye
un fenómeno que marca el entorno económico actual y que ha de ser tenido en
cuenta, y aprovechado en la medida de sus posibilidades, por aquellas
empresas que pretendan ser competitivas en los mercados globales.
Pero debemos señalar que, por un lado, globalización de los mercados

no implica homogeneización de los gustos y preferencias de los consumidores,
sino tendencia hacia la universalización de los mismos, ya que las diferencias
seguirán existiendo; y, por tanto, la deseada reducción de costes perseguida
por las empresas globales no procederá de las economías de escala sino de
las de alcance.
Por otro lado, las condiciones de partida del país de origen resultan
cruciales para la determinación del grado de competitividad de las empresas
nacionales en los mercados globales.
No obstante, debemos ser conscientes de que la globalización de los

mercados no sólo reporta ventajas, tanto para los consumidores, para las
empresas como para el país, sino que también ocasiona una serie de
inconvenientes que es preciso sopesar.
Para adaptarse a los mercados globales, y con el fin de mejorar la

posición competitiva, muchas empresas se han visto obligadas a emprender
estrategias de internacionalización, como vamos a tener ocasión de ver en el
siguiente capítulo.
21
CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS.
CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.
2.1. INTRODUCCIÓN.
Independientemente del nivel de integración de los mercados, en el

actual entorno competitivo en el que las empresas vienen desarrollando su
actividad, el proceso de internacionalización de las mismas no sólo constituye
un estado o una situación deseable, sino una necesidad ineludible. La
proyección internacional, sea bajo la forma que sea, no sólo es necesaria para
llevar a cabo una estrategia ofensiva, de ampliación y mejora de la posición
competitiva en el exterior, sino incluso para la defensa de las posiciones
adquiridas en el propio mercado (Alonso, 1991, p. 34). Siguiendo a Alonso
(1991/1992, p. 77), “encerrarse en la protección del mercado doméstico
constituye una fuente de desventajas competitivas para la empresa y un factor
de vulnerabilidad frente al exterior”. La internacionalización, entendida como el
conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que
constituyen su entorno geográfico natural, supone, por tanto, un proceso
irreversible de adecuación de las estrategias empresariales para hacer frente a
un entorno más competitivo.
En este capítulo, por tanto, vamos a centrarnos en dicho proceso de

internacionalización emprendido por aquellas empresas que han decidido estar
presentes en mercados extranjeros, independientemente de la forma elegida.
Analizaremos, pues, las distintas causas, que en un caso u otro, lo han
motivado, los principales obstáculos presentados al iniciarlo y la forma de
entrada en los distintos mercados elegida, señalando las principales ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas. Estableceremos, también, una
clasificación de las empresas según su grado de internacionalización.
Expondremos las principales teorías que a lo largo del tiempo han venido
explicando, primero, las operaciones de comercio internacional y,
posteriormente, las decisiones de inversión directa en el exterior, y, para
terminar, las principales conclusiones obtenidas del análisis del proceso.
23
DE LAS EMPRESAS.
2.2. CAUSAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.
Los motivos que llevan a las empresas a iniciar sus procesos de

internacionalización, algunos de los cuales vamos a desarrollar a continuación,
son varios.
- Una de las primeras motivaciones que impulsaron a las empresas a salir

fuera de sus fronteras nacionales fue la necesidad de asegurarse
suministros clave, especialmente minerales, energía y materias primas
escasas, garantizando así el abastecimiento de ciertos recursos escasos
necesarios para sus actividades.
- La búsqueda de nuevos mercados, particularmente por parte de aquellas

empresas que gozan de ciertas ventajas derivadas de la utilización de
capacidad tecnológica o de la explotación de su marca. Cuando una
empresa satura el mercado nacional, la única oportunidad de crecimiento la
ofrecen los mercados exteriores donde exista demanda sin satisfacer.
- La búsqueda de la eficiencia constituye, a primera vista, un aliciente muy

atractivo en el proceso de expansión internacional de las empresas. Las
diferencias en el coste de los factores, o incluso un mejor tratamiento fiscal,
hacen que se produzcan traslados desde localizaciones de altos costes
hacia las de costes inferiores. Tal y como defienden Jarillo y Martínez
(1991, p. 137), “si alguna de las actividades de la cadena de valor
fundamentales de la empresa se puede realizar a un coste muy inferior en
algún lugar concreto del mundo, se produce una oportunidad para la
multinacionalización”.
- La búsqueda de información escasa, de nuevos conocimientos o de nueva

tecnología que permitan ofrecer productos y servicios nuevos. Una empresa
puede conseguir grandes beneficios al operar en los mercados más
avanzados en su sector aprendiendo de sus rivales, atendiendo a
demandas exigentes y aplicando los conocimientos adquiridos a otros
mercados (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, pp. 925-928). Esta presencia
24
DE LAS EMPRESAS.
internacional proporciona una gran ventaja informativa que puede

convertirse en fuente de eficiencia o traducirse en productos y servicios más
avanzados. De esta forma justifica Dunning (1979, p. 289) las inversiones
directas realizadas por empresas de países menos avanzados
tecnológicamente en mercados más avanzados con el fin de mejorar su
competitividad.
- La estrategia de seguir a clientes, o a rivales, en los mercados extranjeros

es utilizada por los proveedores, o competidores en su caso, de empresas
que operan a nivel global con el fin de defender la posición competitiva. En
el caso de empresas competidoras, la inversión directa de un competidor en
un mercado externo hace reducir la distancia cultural entre el mercado local
y el mismo (Dunning y Bansal, 1997). En la relación proveedor-cliente, la
realización de una inversión en mercados exteriores por parte de una
empresa puede conllevar a que alguno de sus proveedores significativos se
internacionalice también. Los procesos just in time han acelerado esta
tendencia. En este caso, el conocimiento recíproco y la confianza mutua
desarrollados por una larga y compleja relación comercial constituyen
capacidades que pueden tener un elevado valor competitivo para ambas
partes (Durán, 1994, p. 27).
- Los elevados costes de transporte, en el caso de productos de bajos

precios, hacen impensable su exportación, por lo que las empresas que
deseen abastecer un mercado extranjero deberán instalarse en el mismo.
- La correcta entrega del producto final puede requerir la presencia del

vendedor en el mercado de destino (Petersen, Welch y Liesch, 2002, p.
210).
- Las pautas de consumo del país extranjero pueden presentar una fuerte
propensión a consumir solamente productos nacionales por diversas causas
como sentimientos nacionalistas o imagen, lo que obliga a las empresas
que deseen suministrar a ese mercado a instalarse en él.
25
DE LAS EMPRESAS.
- El evitar obstáculos regulatorios obliga a muchas empresas a estar

presentes de forma directa en los mercados exteriores. Ante problemas
arancelarios, de cuotas de importación, de concesión de licencias, etc., la
alternativa consiste en trasladarse a los mercados extranjeros actuando en
los mismos desde el interior.
- La existencia del sentimiento “vocación internacional” en el seno de la

propia empresa.
- Diversificación del riesgo, ya que la presencia de una empresa en varios

países puede actuar como mecanismo de disminución del riesgo. Un caso
particular es el que exponen Jarillo y Martínez (1991, p. 64) al defender que
hay empresas que deciden aventurarse en los mercados exteriores sólo
como una manera de compensar las caídas del propio mercado interno, que
constituye su principal objetivo.
Según un estudio realizado por Durán (1987, pp. 77 y 78) sobre las
empresas españolas inversoras en el exterior, la razón principal apuntada es la
diversificación internacional como medio de aumentar las exportaciones,
seguida de la saturación del mercado interior y el deseo de no perder cuota de
mercado mediante las exportaciones. El aprovechamiento de la tecnología
propia es la causa que explica muchas de las inversiones realizadas en países
menos desarrollados, dado el carácter de nivel intermedio de la tecnología de
las empresas españolas. Por su parte, la necesidad de asegurar una fuente de
materias primas también explica la inversión en el exterior de algunas
empresas pertenecientes a sectores muy dependientes de la importación,
como el refino de petróleo. Por el contrario, el aprovechamiento de las ventajas
fiscales y crediticias concedidas por la Administración no constituyen un
aliciente a la hora de emprender la actividad inversora en el exterior, ya que o
bien se desconocen, son consideradas insuficientes, o bien las empresas
tienen en cuenta sus objetivos económicos y comerciales antes que las
posibles ayudas oficiales en el momento de analizar dichas inversiones.
26
DE LAS EMPRESAS.
Posteriormente, y atendiendo a los resultados obtenidos en una

investigación llevada a cabo por Jarillo y Martínez (1991, pp. 64 y 65) con 35
empresas españolas destacadas en el terreno internacional, los motivos que
llevaron a las empresas originariamente a exportar, iniciando de esta forma su
proceso de expansión internacional, eran mayoritariamente razones defensivas
del mercado interno. De hecho, los argumentos más defendidos eran seguir
creciendo en su sector, dado que el mercado interno se había quedado
pequeño, o la posibilidad de aprovechar la capacidad ociosa de fabricación. Sin
embargo, con el paso del tiempo pasan a dominar las razones que apoyan la
internacionalización como elemento central de la estrategia de la empresa,
siendo entonces las más defendidas el acceso a un mercado mayor y poder
obtener economías de escala necesarias para competir en un sector global y la
creencia de que el mercado externo es el mercado natural.
Siguiendo los resultados obtenidos a partir de un estudio preparado para

la Generalitat de Catalunya por Canals (1994, pp. 48-50), tras el análisis de una
muestra compuesta por empresas de todos los tamaños incluidas en cinco
sectores (bienes de equipo, productos metálicos, industria textil, servicios
profesionales y alimentación), cuyo porcentaje de exportación sobre las ventas
oscila entre un 25% y un 40% y con instalaciones de fabricación o distribución
propias en el exterior, las razones explicativas para exportar, jerarquizadas de
mayor a menor frecuencia, son las siguientes:
- la necesidad de diversificar mercados;
- la oportunidad de aprender de rivales extranjeros en sus propios mercados,
lo que constituye una razón fundamental en una economía global
interdependiente en la que saber lo que otras empresas pueden estar
haciendo en otros mercados es muy importante;
- aprovechar oportunidades coyunturales;
- la posibilidad de obtener economías de escala;
- imitar a otras empresas; y
- utilizar un exceso de capacidad.
La misma muestra señala como razones importantes adicionales para la

inversión directa en el exterior las siguientes:
27
DE LAS EMPRESAS.
- la capacidad de negociación con clientes multinacionales, especialmente en

el caso en que los clientes sean grandes empresas globales con la función
de compras relativamente centralizada en unos países concretos;
- competir con los rivales en su propia casa; y
- la saturación del mercado interior.
Fuera de nuestras fronteras, y en un mercado bastante distinto,

Karagozoglu y Lindell (1998) en un estudio sobre las pequeñas y medianas
empresas tecnológicas estadounidenses encuentran que la razón que más
motiva su internacionalización es la presencia de una oportunidad estratégica
en los mercados extranjeros, ya que dejarla escapar significa fertilizar un futuro
competidor. Otra de las razones apuntadas es la insuficiencia del mercado
doméstico para compensar los evidentes gastos de investigación y desarrollo
acentuados por la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos.
Como podemos comprobar, pues, los estudios empíricos confirman las

causas de la internacionalización de la empresa apuntadas por la literatura.
2.3. OBSTÁCULOS AL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS

EMPRESAS.
Existe una serie de factores a tener en cuenta asociados, muchos de

ellos, al entorno internacional que dificultan la gestión de la actividad
empresarial en los mercados exteriores y que incrementan los riesgos a los que
ésta ya se somete.
Según el estudio realizado por Durán (1987, p. 82), los principales

problemas a los que se han enfrentado las empresas españolas en sus planes
de inversión en el exterior son los financieros, los derivados de las relaciones
con la Administración extranjera y socios locales y las dificultades en la
búsqueda de personal directivo adecuado para las filiales en el exterior.
Jarillo y Martínez (1991, p. 68) señalan como obstáculos al proceso de

internacionalización los problemas culturales derivados del desconocimiento y
28
DE LAS EMPRESAS.
falta de sensibilidad a los gustos y costumbres de los distintos países1. Incluso

dentro de regiones geográficas consideradas homogéneas, los distintos países
presentan diferencias culturales que se plasman en los valores sociales y que
pueden afectar a la actividad de las empresas extranjeras. En este sentido,
Soto (1994, p. 74) señala que la elección del mercado depende de una serie de
factores, que varían según el sector, entre los cuales se encuentran la similitud
de los mercados exteriores con el mercado local, la existencia de canales de
distribución parecidos, la cercanía física, el tamaño potencial del mercado, el
grado de rivalidad existente en los mercados exteriores, el riesgo de cambio, la
estabilidad económica y política. En esta misma línea, Durán (1984, p. 15)
apunta que los costes de comunicación entre las distintas unidades nacionales
de la empresa crecen a medida que aumenta la distancia geográfica2 y social
entre ellas, detectándose así cierta preferencia por localizar actividades en
áreas con niveles de riesgos similares. Como puede comprobarse, muchos de
los factores argumentados están relacionados con el grado de familiaridad de
la empresa con el mercado exterior por lo que, en términos generales, las
empresas prefieren desarrollar sus actividades en ámbitos económicos y
culturales próximos (Arraiza y Lafuente, 1984, p. 88).
No obstante, es preciso señalar que aunque inicialmente las empresas

prefieran desarrollar sus actividades en mercados cercanos, cuando la
rentabilidad marginal es inferior a la que podrían obtener en otro ámbito más
lejano, proceden a ampliar geográficamente el ámbito de sus actividades
iniciando un proceso de internacionalización gradual basado en la experiencia
previa en mercados más próximos. Por ello, es por lo que Dunning y Bansal
(1997) afirman que la elección de la localización depende de la distancia
cultural percibida por la empresa entre los mercados de origen y el extranjero,
así como de su actitud ante el riesgo.
1
El insuficiente conocimiento del mercado extranjero es el principal problema de las empresas
exportadoras (Reid, 1984, p. 142).
2
Destacar también la importancia atribuida al factor proximidad geográfica detectada en un
estudio realizado con expertos del mundo de la política, de los negocios y académico (Czinkota
y Ronkainen, 1997).
29
DE LAS EMPRESAS.
Por su parte, Canals (1994, pp. 50-52), en el estudio realizado para la

Generalitat, recoge un conjunto de razones que las empresas apuntan como
dificultades para impulsar sus procesos de internacionalización, entre las
cuales resultan citadas en un mayor número de ocasiones:
- la calidad del producto (Soto, 1994, p. 73), lo que constituye el elemento de
partida definitivo para emprender la experiencia internacional, y para ello es
fundamental poder contar con profesionales altamente cualificados; y
- los altos costes salariales en relación a la productividad, lo que vuelve a
poner de manifiesto la importancia de la cualificación profesional.
En un estudio realizado por Camisón y Gil (1995) sobre la industria

española del mueble, estos factores apuntados como obstáculos al proceso de
internacionalización se repiten, al señalarse, como variables de las que
depende la decisión de iniciar la exportación como actividad organizada, las
siguientes: el conocimiento del mercado, de los canales de distribución, de los
trámites legales, de las fortalezas y debilidades de la propia empresa, la
definición del producto, el apoyo externo y la cooperación empresarial.
Por último, en el sector de las pequeñas y medianas empresas

tecnológicas estadounidenses (Karagozoglu y Lindell, 1998), los obstáculos a la
internacionalización de las mismas vienen a coincidir al señalar como barreras
la falta de experiencia de los directivos para explotar oportunidades
internacionales, el acceso a los canales de distribución en los mercados
extranjeros y la necesidad de adaptación a la cultura nacional.
2.4. LA ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES.
La elección de la forma de entrar en los mercados exteriores constituye

una de las decisiones estratégicas más importante en el proceso de
internacionalización de la empresa. De forma muy genérica (Cardone y
Cazorla, 2001), se pueden distinguir tres alternativas para penetrar en
mercados extranjeros: la exportación, la inversión directa y la concesión de
licencias. No obstante, tanto la exportación como la inversión directa puede
llevarla a cabo la empresa que aspira a internacionalizarse sola o en compañía
30
DE LAS EMPRESAS.
de otras, es decir en alianza, compartiendo recursos, capacidades o

actividades con el propósito mutuo de aprender y mejorar la posición
competitiva de ambas, dado el escaso conocimiento y experiencia en dichos
mercados.
Para explicar las condiciones bajo las cuales unas empresas tienden a
perseguir una estrategia de cooperación mientras que otras prefieren hacerlo
solas, Lado y Kedia (1992) han desarrollado un marco teórico integrado en el
que han identificado tres factores: la congruencia en los objetivos, la
complementariedad en los recursos y el riesgo de empresa. La congruencia de
los objetivos determina el grado en el que las metas de los futuros socios son
compatibles entre sí, de forma que, cuando los medios y los fines que emplea
una empresa para construir las competencias esenciales para sustentar la
ventaja competitiva sean compatibles con los de otra, existirá una mayor
preferencia a la alianza. La complementariedad en los recursos es la medida
en que los recursos y las capacidades de una empresa requiere los recursos y
las capacidades de otra para producir unas mercancías o servicios
determinados y/o explotar una innovación tecnológica completa. Por tanto,
cuanto mayor sea la complementariedad en los recursos, mayor será la
conveniencia de una alianza. Por último, el riesgo de empresa es considerado
como una variable bidimensional, ya que está constituido por el riesgo fiduciario
entendido éste como la posibilidad de que un futuro socio deje de desempeñar
sus responsabilidades en el acuerdo, y el riesgo ambiental o riesgo de
exposición a cambios en los recursos de una empresa en el aspecto político,
económico, cultural y tecnológico del entorno. En este sentido, cuanto más
compleja es la alianza, más alto es el riesgo fiduciario y, por tanto, más baja es
la propensión a realizarla, mientras que cuanto más alto sea el riesgo
ambiental, mayor será la tendencia para buscar un acuerdo de alianza.
Cada una de las tres modalidades de entrada señaladas inicialmente

implican un compromiso de recursos y un grado de internacionalización
diferentes. En este sentido, la exportación y la concesión de licencias son las
formas más simples. De hecho, incluso considerada como una actividad regular
y estable en la empresa y no como una opción a la que recurrir en los
31
DE LAS EMPRESAS.
momentos de debilidad de la demanda interna, excesos de producción o tras

una devaluación monetaria, la exportación suele ser considerada como la
primera fase en la estrategia de penetración en mercados externos.
Por su parte, en el caso de cesión de la ventaja competitiva, a través de

un contrato de licencia que permita usar a la empresa local independiente los
conocimientos tecnológicos y empresariales necesarios para el desarrollo de la
actividad en cuestión, es preciso también tener en cuenta que conlleva una
serie de dificultades (Durán, 1984, p. 21; Sánchez, 1991, p. 39) entre las que
destacan la determinación de un precio justo para dicho contrato, ya que es
difícil especificar en el mismo todas las posibles contingencias sobre las tareas
y controles a realizar para preservar la ventaja, y el riesgo de dilución de la
ventaja, aunque todos los conocimientos no se pueden ceder en su totalidad,
como sería el caso de la experiencia gerencial y, en general, todo el capital
humano que posee la empresa cedente.
Por tanto, entendida la empresa como un sistema que emplea inputs

heterogéneos que transforma en outputs que posteriormente comercializa,
podrá expansionar dicho proceso interno a nivel internacional a través de la
inversión directa cuando exista una demanda exterior potencial que no pueda
satisfacerse a través de las exportaciones y, además, puedan obtenerse
ventajas derivadas de la localización.
Siguiendo a Durán (1984, p. 20), en la mayoría de los países estas tres

modalidades de penetración en los mercados exteriores se distribuyen de la
siguiente manera: un 10% lo hacen a través de los contratos de licencias, un
40% a través de la inversión directa y el 50% a través de exportaciones, cifras
que parecen mantenerse, a lo largo del tiempo, al menos por parte de las
empresas españolas, pues en un estudio más reciente realizado por Galán y
González-Benito (2001, p. 276), basado en las respuestas de 103 empresas
españolas que han realizado inversión en el exterior, se concluye que la
mayoría de las empresas españolas prefieren el crecimiento interno
(expansión) al crecimiento externo (adquisición) o alianzas cuando deciden
entrar en mercados extranjeros.
32
DE LAS EMPRESAS.
Independientemente de lo que pueda parecer a priori, cada una de las

tres líneas básicas de penetración en los mercados internacionales señaladas
admiten distintos niveles, con diversas formas institucionales según el nivel de
compromiso adquirido por la empresa, susceptibles de cambio en el tiempo a
medida que la empresa afianza su presencia en el escenario internacional
(Alonso, 1991/1992, p. 78; 1994, pp. 128, 133 y 134). Así, bajo la estrategia
exportadora cabe distinguir distintas fórmulas, que implican un creciente
compromiso internacional, que van desde la exportación ocasional, realizada a
instancias del importador extranjero; a la exportación exploratoria, desarrollada
a través de canales ajenos; a la exportación sistemática, empleando redes de
distribución ajenas; y finalmente al establecimiento de redes propias o filiales
de ventas. En el caso de la inversión directa, los distintos niveles van desde las
instalaciones para el montaje, pasando por las empresas mixtas hasta llegar a
las filiales de producción. Por último, la cesión de la ventaja competitiva puede
adoptar la fórmula de licencia, cuando se limita a la transferencia de un
derecho de explotación de una patente, bien sea sobre tecnología, proceso,
producto o marca, o la fórmula de franquicia, cuando además se transfiere un
conjunto de recursos entre los que se incluye el sistema de organización de la
producción y el programa de marketing.
Todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e

inconvenientes, que serán valorados por la empresa en función de sus
objetivos, capacidades y según las características del mercado. De hecho, la
búsqueda de un mayor control sobre el mercado de destino, exigirá un mayor
compromiso de recursos, lo que originará una presencia más amplia y un mejor
conocimiento del mercado (Zahra, Ireland y Hitt, 2000, p. 931). Ello puede
hacer aumentar los resultados, pero también aumentará el nivel de riesgo y
disminuirá la flexibilidad operativa de la empresa. Además, es preciso tener en
cuenta que los recursos comprometidos constituyen una barrera de salida,
impidiendo a la empresa responder con habilidad a los cambios del entorno
(Hill, Hwang y Kim, 1990. p. 119).
33
DE LAS EMPRESAS.
Los factores que más frecuentemente influyen en la elección de la forma

de entrar en los mercados exteriores pueden agruparse en dos bloques (Soto,
1994, p. 75; López, Curras y Campos, 1995): factores internos y factores
externos a la empresa. Entre los primeros estarían incluidos los productos
ofertados, la experiencia internacional de la empresa, los recursos financieros y
humanos disponibles, la capacidad de servicio y la coordinación de sus
departamentos. Entre los factores externos se incluirían el potencial del
mercado, las características de los clientes, el grado de proteccionismo, las
posibles ayudas públicas o incentivos fiscales, los proveedores locales y la
existencia de personal cualificado.
Paralelamente, los criterios seguidos para la evaluación de las distintas

modalidades de entrada son bien distintos al criterio tradicional de la
rentabilidad, ya que las operaciones de internacionalización no suelen
presentar una rentabilidad a corto plazo, sino que a veces se adoptan estas
decisiones por razones de supervivencia o de mejora en la posición competitiva
de la empresa a medio o largo plazo. Entre estos criterios adicionales al de la
rentabilidad, Soto (1994, p. 76) señala las ventajas de actuar rápidamente, la
cuota de mercado y el grado de control a alcanzar, la diversificación del riesgo,
la flexibilidad, el volumen de recursos necesarios y el grado de aprendizaje en
la organización.
Sea cual fuera la estrategia empleada, en el caso de las empresas

españolas, se pueden señalar algunas notas que, a modo de conclusión,
permiten determinar su escaso grado de internacionalización, entre las que
destacan (Alonso, 1991, pp. 36 y 37; Feito, 1991, pp. 41-43; Ballve, 1992, p.
336; Carmona, 1994, pp. 58 y 59; Simancas, 1994, pp. 108-111; Ruiz, 1995, p.
54; Carmona, 1995, p. 49):
- la escasa valoración del “made in Spain”, denominado imagen de marca-
país;
- el escaso dinamismo empresarial necesario para asumir los riesgos
asociados a una diversificación geográfica plena;
- el reducido tamaño de la empresa exportadora española;
- la tradicional falta de apertura al exterior;
34
DE LAS EMPRESAS.
- la elevada concentración de la exportación en un pequeño número de

empresas, lo que implica un reducido grado de penetración comercial y un
menor efecto de arrastre para otros sectores y empresas no presentes;
- la alta concentración de la producción y reducido gasto de I+D;
- la escasa capacidad tecnológica de la empresa española;
- la insuficiente capacidad financiera para acometer proyectos en mercados
externos;
- la falta de recursos humanos cualificados para acometer esos proyectos,
destacando la escasez de directivos con dominio de idiomas extranjeros y
los altos costes salariales;
- la baja organización internacional de la empresa, lo que se traduce en un
escaso conocimiento del mercado exterior;
- el insuficiente desarrollo de las políticas de marketing y distribución
comercial internacional, lo que origina un escaso conocimiento de los
productos fuera de las fronteras nacionales; y
- la escasa utilización de las medidas existentes de fomento de la
internacionalización de la empresa.
Esta opinión viene a coincidir con la de Pla (2001, p. 138) cuando afirma
que aunque en nuestro país la internacionalización de la empresa tiene un
carácter tardío y un tanto pasivo, en los últimos años ha surgido un renovado
interés por el estudio del fenómeno.
2.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SU GRADO DE

INTERNACIONALIZACIÓN.
Siguiendo a Cantwell (1988, pp. 18-21), el grado de internacionalización

de una empresa puede definirse como la proporción total de sus ventas
globales debida a su producción internacional, y existen cuatro tipo de razones
por las que este grado puede aumentar. En primer lugar, cabe señalar las
ventajas en propiedad de la empresa, entendidas éstas como los factores
determinantes de la capacidad para mantener o aumentar su cuota en los
mercados en los que compite, los cuales a su vez dependen de su capacidad
de innovación. En segundo lugar, se encuentran las ventajas localizacionales
35
DE LAS EMPRESAS.
de la producción en diferentes lugares. En tercer lugar, destaca como el factor

equiparación hace aumentar el grado de internacionalización de las nuevas
empresas, cuya producción internacional es una pequeña parte de sus
operaciones, para equipararse a sus competidores más maduros establecidos
históricamente. Y, por último, señala una tendencia general hacia la
internacionalización común a las empresas de todos los países durante los
últimos años, consecuencia de la disminución de los costes de transporte y
comunicaciones.
Pero a pesar de todas las causas apuntadas anteriormente,

generalmente las empresas deciden ampliar sus mercados, a veces, por la
necesidad de atender una demanda insatisfecha y no perder posibilidades de
negocio que consoliden su competitividad, o bien, para asegurar nuevas salidas
a sus productos tradicionales defendiendo su posición.
Aunque la mayoría de las empresas se han internacionalizado

gradualmente siguiendo un proceso vinculado a los objetivos estratégicos de su
mercado doméstico (Bartlett y Ghoshal, 1989, p. 101), y en el que el grado de
compromiso, tanto en recursos humanos como financieros, ha ido creciendo
conforme se incrementa su conocimiento de los mercados externos (Jarillo y
Martínez, 1991, p. 72), es preciso hacer notar que las etapas que vamos a
señalar no conforman un proceso de internacionalización de las empresas
lineal como tampoco constituyen un camino único en dicho proceso, sino que
éste dependerá de los recursos de los que disfrute la empresa y de las
condiciones que se den en su sector, teniendo en cuenta, eso sí, que a medida
que aumenta el control de la empresa sobre las operaciones exteriores,
aumenta también el riesgo y disminuye tanto la incertidumbre sobre el
comportamiento de los mercados exteriores como la flexibilidad operativa de la
empresa. También hay que incidir sobre el hecho de que ninguno de los
modelos organizativos defendidos por los distintos autores es puro, sino que en
la realidad se encuentran mezclados. Lo más frecuente es que una empresa no
pueda ser encuadrada en una etapa concreta, sino que en su gestión incorpore
parámetros correspondientes a diferentes etapas del proceso.
36
DE LAS EMPRESAS.
Siguiendo a Ohmae (1990b, pp. 35 y 36), son cuatro los estadios previos
del proceso mediante el cual las empresas logran una operativa totalmente
global.
El primer estadio lo constituye la actividad exportadora, llevada a cabo

por empresas domésticas, restringida a los mercados más próximos y
empleando distribuidores locales. De esta forma, se va adquiriendo
conocimiento del mercado mientras que los riesgos asumidos son limitados.
Dependiendo de las circunstancias, la exportación puede ser la solución a un
mercado doméstico saturado, a la presencia de un líder en el sector que no
deja margen de maniobra, o bien, la oportunidad de acelerar el desarrollo y
mejorar la competitividad. Entre las principales causas que incitan a las
empresas a exportar cabe destacar las siguientes:
- incrementar el número de clientes,
- alargar la vida de un producto que ya ha agotado su ciclo en el mercado
doméstico, y
- reducir riesgos comerciales al distribuir la producción en distintos mercados,
lo que permite compensar las fluctuaciones que puedan sufrir las distintas
demandas.
En la segunda etapa, ya la empresa se hace cargo de las actividades de

distribución en los mercados vecinos.
En la tercera fase, la empresa desarrolla su propia fabricación y

marketing en los mercados externos.
En el cuarto estadio es cuando se adopta una posición totalmente

integrada en los mercados exteriores, desarrollando incluso actividades de
investigación y desarrollo (I+D). No obstante, incluso en esta fase, la central
doméstica sigue ejerciendo como tal, ya que en este nuevo entorno los
métodos y procesos que tenían buen resultado en el mercado interior se
exportan a los mercados exteriores.
37
DE LAS EMPRESAS.
No es hasta el quinto y último estadio, según Ohmae (1991, pp. 65 y 72),

cuando la empresa desnacionaliza sus operaciones y crea un sistema de
valores compartidos por todos los empleados, independientemente de donde
estén ubicados geográficamente, ya que casi siempre el reflejo del país de
origen, y el impulso a generalizar un ejemplo único por todo el mundo, provoca
un desperdicio de esfuerzos. Por ello, se defiende que “la empresa global
constituye el gran exponente de la racionalidad económica, al maximizar su
beneficio sin restricciones geográficas” (Oporto, 1994, p. 23). De hecho, “la
mayoría de los competidores globales exitosos dirigen sus negocios no desde
un único punto central de control, sino a través de una red de organizaciones
regionales que mantienen a los directivos cerca de los mercados y de los
clientes” (Ohmae, 1990b, p. 40). La empresa global se ha de caracterizar por
servir a todos los mercados con igual dedicación. En este sentido, los directivos
de empresas globales deben poseer el valor de la equidistancia, es decir, ver y
tratar a todos los mercados y clientes por igual, independientemente de su
situación física (Ohmae, 1990a, p. 27; 1991, p. 13; López Cabarcos, 1995, p.
44). Se trata, pues, de obtener ventajas en costes, concentrando las
actividades en países y no repitiendo cada actividad en un país. De esta forma,
mientras que, por ejemplo, la investigación se desarrolla en un país, y la
producción en otros distintos, la distribución y el servicio al cliente se llevaría a
cabo en cada país concreto (Yip, Loewe y Yoshino, 1988, p. 39).
Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 15, 22, 23, 49, 50 y 51) defienden que cada
empresa explota su capacidad estratégica clave de forma distinta para lograr
operar con éxito a nivel mundial, distinguiendo entre la empresa multinacional,
global e internacional.
De esta forma, la empresa multinacional adquiere fuerte presencia local

mediante la sensibilidad a las diferencias nacionales, descentralizando activos
y responsabilidades, empleando directivos del país foráneo (Déniz-Déniz y
García-Falcón, 2002, p. 344), quedando, pues, constituida por múltiples
estructuras nacionales autónomas y autosuficientes escasamente conectadas a
través de las fronteras cuyo objetivo estratégico es optimizar su situación en el
entorno local.
38
DE LAS EMPRESAS.
Por su parte, la empresa global adquiere ventajas comparativas en

términos de costes mediante la centralización en la matriz de activos, recursos
y responsabilidades, tratando el mercado mundial como un solo mercado, sin
diferenciaciones, reforzada por la homogeneización de las preferencias de los
consumidores y la disminución de las barreras comerciales. En este sentido,
Levitt (1983, p. 193) afirmaba: “las necesidades y los deseos mundiales se han
homogeneizado, lo que convierte a la corporación multinacional en algo
obsoleto y a la corporación global en algo absoluto”. Estas características,
propias de una mentalidad etnocéntrica, suponen adicionalmente:
- el desarrollo de las operaciones externas de la misma forma que en el
mercado de origen;
- la transmisión de información y conocimientos desde la central a las filiales
en forma de órdenes, advertencias o requisitos, y
- el mantenimiento de la identidad nacional, al ocupar la posiciones directivas
de las operaciones externas personas del país de origen de la matriz.
Por último, la empresa internacional difunde y adapta fuera de sus

fronteras el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz. Mientras que las
filiales locales gozan de cierta libertad para adaptar los productos o estrategias,
su dependencia de la empresa matriz para nuevos productos requiere una
mayor coordinación. En este caso, las filiales dependen de la matriz para la
transferencia de conocimiento e información.
El nivel en la jerarquía de autoridad en el cual una decisión necesita ser

aprobada antes de implementarse establece el grado de centralización. Si la
sede central tiene la potestad para decidir la mayoría de las acciones
estratégicas que se desarrollan en la organización, se considera que dicha
empresa está centralizada. Por el contrario, si las filiales pueden decidir
aspectos importantes, sin necesidad de consultar con la sede central, nos
encontramos frente a una organización cuyo proceso de toma de decisiones
está altamente descentralizado.
39
DE LAS EMPRESAS.
Siguiendo a Zysman (1996), las empresas internacionales venden fuera

de sus mercados nacionales, distinguiéndose de las empresas multinacionales,
las cuales producen fuera de sus mercados nacionales en distintas
localizaciones. En ambos casos, el modelo de organización de la producción
nacional se proyecta fuera de las fronteras nacionales y los otros países lo
imitan.
Sin embargo, Bartlett y Ghoshal (1989, pp. 57-59) argumentan que

muchas industrias que operaban a nivel mundial, bajo la forma multinacional,
global o internacional, han sido transformadas en la década de los ochenta. Se
trata de una nueva orientación denominada transnacional surgida como
consecuencia de las limitaciones con que se encontraban los modelos
anteriores.
Respecto a la empresa multinacional, señalan como su estructura

permite responder a las necesidades locales, pero la dispersión de los recursos
y la descentralización del proceso tienen consecuencias sobre la eficiencia.
La estrategia seguida por la empresa global permite obtener economías

de escala, pero, a la vez, las filiales no tienen capacidad para responder a las
necesidades locales. Incluso cuando la matriz tenga conocimiento de las
diversidades locales, las respuestas centrales suelen ser inapropiadas para
satisfacer todas las demandas.
La empresa internacional, por su parte, es menos eficiente que la

empresa global y menos sensible que la multinacional.
Pero la realidad es que los clientes demandan productos diferenciados

de alta calidad y bajo coste. Por tanto, la alternativa a estos tipos de
organización es la empresa transnacional, la cual centraliza algunos recursos
en el país de origen, otros en el extranjero y otros son distribuidos en
operaciones nacionales. Los activos y capacidades están distribuidos aunque
especializados y todo el sistema es integrado mediante un proceso de
coordinación flexible. En definitiva, la empresa transnacional trata de buscar
40
DE LAS EMPRESAS.
simultáneamente la eficiencia global a través de la integración global y una

escala mundial, la sensibilidad nacional mediante diferenciación local, además
de un alto grado de innovación mundial gracias a la transmisión de los
conocimientos y la experiencia, a través de la colaboración entre los directivos.
Respecto a este concepto organizativo empresarial, Bartlett y Goshal (1989, p.
212) afirman que “en el futuro, la habilidad de una compañía para desarrollar
capacidades organizativas transnacionales será el factor clave que diferencie a
los ganadores de los meros supervivientes en el entorno competitivo
internacional".
Canals (1994, pp. 106-109), por su parte, distingue cuatro tipos de

empresas en función de la etapa de internacionalización en la que se
encuentren.
El primer tipo de empresa aventurada en los mercados exteriores es la

empresa exportadora caracterizada por concentrar sus actividades en el país
de origen y exportar a algunos mercados extranjeros.
En segundo lugar, la empresa multinacional pretende explotar alguna

ventaja competitiva importante diversificando sus actividades en distintos
países a través de una adaptación local, lo que exige una elevada
descentralización. Su objetivo es la reproducción casi exacta de la matriz en
cada una de las filiales extranjeras.
Por el contrario, la empresa global se caracteriza por la concentración de

actividades, bien en el país de origen o en unos cuantos países, y la alta
coordinación de las mismas.
Sin embargo, alineándose con Bartlett y Ghoshal, destaca la importancia

de la adaptación a cada mercado, lo que da lugar a un nuevo tipo de
organización: la empresa transnacional, que combina la eficiencia económica,
la capacidad de respuesta a los mercados locales y la flexibilidad para la
transmisión de conocimientos entre los distintos países.
41
DE LAS EMPRESAS.
2.6. TEORÍAS EXPLICATIVAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS

EMPRESAS.
Desde el campo de la Economía son diversas las teorías que intentan

explicar el fenómeno de la internacionalización de la empresa. A continuación
vamos a exponerlas resumidamente ya que, aunque muchas de ellas resultan
incompletas para explicar el proceso, sin duda suponen el marco de referencia
inicial en el que se encuadran las teorías más recientes asociadas a tal
fenómeno. Empezaremos, pues, con las teorías clásicas relativas al comercio
internacional, que, aunque nunca se han llegado a desechar ni a contradecir, a
su contenido se han ido añadiendo nuevas aportaciones, y continuaremos con
las modernas teorías relativas a la inversión directa en el exterior.
2.6.1. TEORÍA DE LA VENTAJA ABSOLUTA.
El pensador escocés Adam Smith (1723-1790), padre de la doctrina del

liberalismo económico, en su obra Una investigación sobre la naturaleza y las
causas de la riqueza de las naciones (1776), considerada punto de partida de
la ciencia económica y que dio lugar a la denominada escuela clásica de
economía, propuso la teoría de la ventaja absoluta, según la cual en un mundo
sin barreras comerciales cada país se especializaría en aquellos productos en
los que tuviera una ventaja absoluta en su producción en relación con otros
países, y la producción en exceso sobre el consumo doméstico se exportaría a
otros países a cambio de bienes en los que el país tuviera una desventaja
absoluta. De esta forma todos los países podrían beneficiarse del libre
comercio.
Las hipótesis básicas del enfoque de la ventaja absoluta son las

siguientes (Durán y Lamothe, 1985, p. 18):
- existe movilidad de factores dentro de un país, pero no entre países;
- el valor de un producto se puede medir por la cantidad de trabajo
incorporado al mismo;
- los costes de producción son constantes, lo que implica que no existen
economías de escala;
42
DE LAS EMPRESAS.
- existe competencia perfecta, tanto en el mercado de factores como de

productos;
- no existen costes de transportes, seguros, aranceles, etc.; y
- la tecnología no sufrirá modificaciones.
2.6.2. TEORÍA DE LA VENTAJA COMPARATIVA.
David Ricardo (1772-1823), sucesor de Adam Smith, en su obra

Principios de economía política y tributación (1817) revisó la teoría anterior
pasando de considerar la ventaja absoluta a considerar la ventaja comparativa,
proponiendo que los recursos productivos se concentrarían en aquellos
sectores más eficientes, en los que el país dispone de ventaja comparativa
sobre otros países, especializándose cada país en la producción de cierto tipo
de bienes, tanto para su consumo propio como para la exportación, e
importaría aquellos bienes que produzca de forma menos eficiente. El comercio
internacional, basado en las diferencias en la productividad de la mano de obra
entre naciones, aumentaría de esta forma las posibilidades de consumo de
cada país.
2.6.3. TEORÍA DE LA PROPORCIÓN DE LOS FACTORES (MODELO DE

HECKSCHER-OHLIN).
Según esta teoría, iniciada con el artículo “Efectos del comercio exterior”
publicado en 1919, todas las naciones tienen una tecnología equivalente pero
difieren en sus dotaciones de factores de producción, tales como tierra, mano
de obra, recursos naturales y capital, y de ahí resulta el comercio de forma que
un país exportará aquellos bienes para cuya producción se emplee mayor
proporción del factor que dicho país posee abundancia relativa, o lo que es lo
mismo, se especializará en la producción de aquellos bienes que exijan
mayores cantidades de los factores de producción que el país posee una
abundancia relativa. La ventaja comparativa de un país se debe, pues, a la
abundancia relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su
utilización en el proceso productivo. Esta teoría supera a la anterior al
considerar más de un factor productivo.
43
DE LAS EMPRESAS.
Los supuestos básicos del modelo pueden resumirse en los siguientes

(Durán y Lamothe, 1985, pp. 23 y 24):
- las funciones de producción son tales que las intensidades de factores son
diferentes en la producción de cada bien;
- las funciones de producción son homogéneas;
- las funciones de producción difieren entre mercancías, pero, para un mismo
producto, son las mismas en cada país;
- los países tienen distinta dotación relativa de factores, y ésta es fija a corto
plazo;
- los ajustes son idénticos en los países, por lo que la demanda no es
considerada como factor determinante sino como dato de fondo;
- no existen barreras al comercio, ni costes de transporte, la balanza
comercial está en equilibrio y los gastos son idénticos en cada país.
2.6.4. TEORÍA DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA.
Los modelos explicativos del comercio internacional basados en las

economías de escala señalan que siempre se producirá comercio entre países,
incluso en el caso en que todos llegaran a tener la misma dotación de factores
productivos y fuesen empleados con la misma productividad en todos los
sectores. En definitiva, las economías de escala permiten que aquel país que
tenga una capacidad de producción superior obtenga ventajas competitivas en
la producción del bien concreto, por lo que se especializará en él.
2.6.5. TEORÍA DE HYMER.
La tesis doctoral de Stephen Herbert Hymer titulada The international

operations of national firms: a study of direct foreign investment, defendida en
1960 y publicada en 1976, constituye el trabajo pionero, a partir del cual se han
venido desarrollando las modernas teorías sobre la internacionalización de la
empresa. Con su aportación se pasa del estudio del comercio internacional al
estudio de las multinacionales en sí y la inversión directa en el exterior como
44
DE LAS EMPRESAS.
una modalidad a través de la cual pueden extender su actividad productiva

fuera de las fronteras nacionales manteniendo el control.
Hasta el momento, tres tipos de aproximaciones al fenómeno de la

inversión extranjera directa dominaban la literatura económica (Hymer, 1982,
pp. 15 y 16). La primera aproximación, planteada por Bertil Ohlin, suponía que
los movimientos internacionales de capital se debían a la diferencia entre los
tipos de interés de los países involucrados, los cuales variarían de acuerdo con
las diferencias en la dotación de factores, trabajo y capital. Esta teoría
únicamente explicaba los movimientos internacionales de capital, no la
inversión extranjera directa. La segunda explicación, generalmente atribuida a
R. Z. Aliber, planteaba la existencia de unas primas de riesgo en los mercados
internacionales de participaciones societarias, destinadas a cubrir la
incertidumbre derivada de la compra de acciones emitidas en un país con una
divisa débil. Así se quería reflejar la fuerte tendencia existente en el mercado
internacional de participaciones societarias a favorecer las acciones emitidas
en el país originario de la inversión exterior, respecto a las acciones emitidas
en el país receptor. No obstante, esta teoría tampoco proporcionaba una
adecuada explicación sobre las causas de la inversión directa extranjera. Por
último, las interpretaciones de Kindlerberger mantenían que la inversión
extranjera directa tenía su origen en la búsqueda de una expansión de los
mercados y a la utilización de los recursos autogenerados.
Por su parte, Hymer (1982, p. 405) consideraba que las tres

interpretaciones resultaban inadecuadas para explicar los movimientos
internacionales de capital, especialmente las inversiones extranjeras directas y
afirmaba: “tenemos que inventar una nueva sabiduría para una nueva era, y
mientras tanto, si queremos ir haciendo algo provechoso, tenemos que
mostrarnos heterodoxos, problemáticos, peligrosos y desobedientes ante
aquellos que nos preceden”. En su tesis demostró cómo el motivo principal
consistía en el deseo de las empresas por controlar sus operaciones en el
exterior. Y es que tal y como defienden Durán y Lamothe (1985, pp. 37 y 38), la
inversión directa exterior se puede definir como la inversión realizada en otro
país y que implica el control de la misma y de su actividad económica, a
45
DE LAS EMPRESAS.
diferencia de la inversión de cartera en otro país que no tiene como fin último
controlar una actividad económica, sino que sólo busca el lograr una adecuada
relación rentabilidad-riesgo.
Según Hymer (1968)3, la internacionalización de la empresa vía

inversión directa en el exterior es el resultado de la adaptación empresarial a
los cambios continuos del escenario económico. Ante el proceso de
crecimiento económico, el empresario basa su actividad en la modificación o
introducción de nuevos productos en el mercado a través de un continuo
proceso de innovación. Las diferentes líneas de producción requieren una
nueva estructura empresarial, lo que le permite iniciar un proceso de expansión
internacional de las actividades productivas. Con ello, algunas empresas
consiguen mejorar el aprovisionamiento de materias primas, garantizar su
permanencia en los mercados extranjeros o incluso limitar la competencia,
siendo este último incentivo el que más pesa. De esta forma, la empresa que
se internacionaliza explota ventajas y minimiza riesgos.
Realizando uno de los primeros análisis sobre la naturaleza de las

ventajas de propiedad de la empresa, Hymer postula que para que una
empresa opere en un ámbito multinacional debe poseer algún tipo de ventaja
frente a sus competidores en los mercados extranjeros. Las ventajas de
propiedad identificadas son el logro de economías de escala, mediante la
integración de las operaciones realizadas en el exterior, y el conocimiento de
las técnicas de comercialización (Graham, 1992, pp. 26 y 27).
El argumento empleado por Hymer para explicar la inversión directa

extranjera se centra en los motivos por los que las empresas prefieren
internalizar su saber hacer a través de la inversión directa más que delegarlo a
empresas independientes, cuando la concesión sería lo más lógico dada la
ventaja natural que las empresas locales poseen frente a las extranjeras debido
a los mayores conocimientos institucionales del mercado y a las menores
3
Hymer, Stephen H. (1968): “The multinational corporation: an analysis of some motives for
international business integration”, Revue Economique, Vol. XIX, Nº 6, pp. 949-973 en López
(1989, pp. 34-36).
46
DE LAS EMPRESAS.
dificultades de adaptación a los clientes nacionales. Ante esta situación, las

empresas multinacionales nacen al tratar de evitar la disipación de su base de
conocimiento, que puede ser superior al que posee las empresas locales
debido a la posesión de una determinada tecnología de producción, del know-
how gerencial y organizativo de la empresa o de la forma de acceso a los
mercados de factores (Durán y Lamothe, 1985, pp. 50 y 51; Hennart, 1991, p.
134).
No obstante, Hymer (Dunning y Rugman, 1985, pp. 229 y 230; Rugman,

1986, pp. 103 y 107) no distingue entre imperfecciones del mercado
estructurales y entre las ligadas a los costes de transacción, como hará
posteriormente Dunning. Tampoco hace referencia alguna a la teoría de Coase
sobre los costes de transacción, apuntada ya en 1937. Por último, presta muy
poca atención a la localización de las actividades en el exterior, variable
fundamental tratada posteriormente por Dunning. De esta forma, descuida la
importancia de la dimensión espacial y geográfica y la manera en la que los
factores de localización están interrelacionados con las ventajas específicas
propias de las empresas.
2.6.6. TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
De acuerdo con este enfoque, la innovación tecnológica es la causa

determinante de la estructura y desarrollo del comercio internacional, así como
en cierta medida de la distribución de la producción entre países.
A su vez, el estímulo para innovar proviene generalmente de alguna

amenaza u oportunidad en el mercado doméstico4, el cual desempeña un doble
papel. Por un lado, es la fuente de estímulo para innovar y, por otro, es la
localización preferida para desarrollar inicialmente dicha innovación.
Raymond Vernon postuló que el ciclo de un producto pasa por cuatro

etapas sucesivas. La primera, denominada Introducción, se caracteriza porque
4
Según Vernon (1979, p. 256), varios estudios empíricos demuestran que las innovaciones
que no corresponden a estímulos del mercado tienen relativamente poca probabilidad de éxito.
47
DE LAS EMPRESAS.
la innovación, la fabricación y la venta del producto se realiza inicialmente en el

mismo país donde se ha descubierto la necesidad sin satisfacer, debido a que
el proceso de producción requiere personal cualificado y suministro seguro.
Además, un nuevo producto sólo se puede desarrollar de una forma continua si
se mantiene una relación muy próxima con el cliente que permita comunicar
todas aquellas especificaciones del producto más adecuadas para satisfacer
sus deseos. Tampoco hay que olvidar que los costes de transporte en este
mercado serán mínimos. En esta primera fase, tanto los usuarios como los
competidores no suelen ejercer presión sobre los precios. Respecto a la
demanda, ésta es inelástica, bien sea por el elevado poder adquisitivo de los
consumidores, por la atracción que ejerce la diferenciación del producto, o bien
por la situación de monopolio de la que goza la empresa fabricante, ya que a
los competidores el efecto sorpresa no les ha dado tiempo para reaccionar.
Una vez que el producto se estabiliza en el mercado del país productor

aparecerán nuevos competidores y las empresas buscarán aquellos mercados
extranjeros en los que la demanda crece rápidamente. La segunda etapa,
caracterizada por el crecimiento de la demanda interior y en otros países y
denominada Crecimiento, justifica el aumento de producción. Al tiempo puede
producirse un desplazamiento de la fabricación a los países en los que la
demanda potencial sea suficientemente grande y se pueda gozar de un menor
precio relativo de los inputs, menores costes de transporte y condiciones
políticas, sociales y económicas del país receptor favorables.
La tercera etapa es la de Madurez del producto en la que se convierte en

un bien estándar debido a la ampliación de la demanda. Pero ello no quiere
decir que no exista diferenciación del producto. Como defiende Vernon (1966,
pp. 196-200), al contrario, los esfuerzos son más intensos ya que los
competidores intentan evitar la competencia en precios y, como resultado de la
especialización, aparece una mayor variedad de productos, pero la aceptación
de ciertos estándares generales aumenta. En esta etapa se produce el traslado
de la fabricación hacia países en vías de desarrollo donde la mano de obra es
abundante, lo que permite obtener ventajas en costes. Incluso, si la diferencia
en costes es lo suficientemente grande como para compensar los costes de
48
DE LAS EMPRESAS.
transportes o aranceles, puede aparecer un flujo de exportaciones con origen

en estos países y destino el que generó el producto.
Por último, durante la etapa de Declive la demanda del producto tiende a

decaer por el escaso atractivo del mismo.
Este modelo supone ciertas ventajas explicativas al considerar el efecto

de las economías de escala o la demanda como determinante de la producción
de un bien concreto. Sin embargo, no permite justificar las inversiones que
tienen lugar entre países con un nivel de desarrollo similar ni las inversiones
directas hacia países más avanzados, como tampoco contempla la existencia
bidireccional de inversiones directas ni explica expresamente por qué no se
realizan contratos de licencias en lugar de inversiones directas.
2.6.7. MODELO DE UPPSALA (ESCUELA NÓRDICA).
El estudio de una serie de multinacionales europeas, particularmente

nórdicas, llevó a algunos autores, agrupados en torno a la escuela de Uppsala,
a atribuir al proceso de internacionalización un carácter evolutivo, de forma que
la empresa asciende a niveles superiores de compromiso internacional, de
forma gradual, tras la acumulación de experiencia. La idea del modelo de
Uppsala consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su
mercado doméstico, siendo la internacionalización consecuencia de una serie
de decisiones incrementales.
Los principales obstáculos para ampliar el panorama geográfico

provienen de la escasez de recursos para afrontar el proceso, o bien, de la
carencia de información, lo que genera incertidumbre. De esta forma, la
experiencia acumulada permite una más adecuada percepción de las
oportunidades y de los riesgos. De la naturaleza gradual del proceso de
internacionalización se deriva la selección de los ámbitos geográficos
preferentes, pues tratando de eludir al máximo la incertidumbre, la empresa
tenderá a proyectarse inicialmente hacia aquellos mercados que le son más
conocidos, más próximos geográfica y culturalmente, en definitiva aquéllos que
49
DE LAS EMPRESAS.
presenten una menor “distancia psicológica” (Johanson y Wiedershein-Paul,

1975, pp. 307 y 308; Johanson y Vahlne, 1977, p. 24; 1990, p. 13; Welch y
Luostarinen, 1988, p. 40; Hill, Hwang y Kim, 1990, p. 122; Sullivan y
Bauerschmidt, 1990, p. 20; Andersen, 1993, p. 210; Alonso, 1994, pp. 130 y
131), concepto definido como el conjunto de factores que afectan al flujo de
información entre la empresa y el mercado y que incluye diferente lengua,
cultura, nivel educativo, sistema político, sistema económico, hábitos en los
negocios, clima de mercado, marco institucional o grado de desarrollo
industrial5. Sucesivamente, y tras la acumulación de experiencia, la empresa se
establecerá en nuevos mercados con mayor distancia psicológica.
No obstante, existen excepciones a este comportamiento gradual

(Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307; Johanson y Vahlne, 1990, pp. 12,
14 y 15). En primer lugar, las empresas que disponen de recursos suficientes
no se ven obligadas a seguir el proceso paso a paso. Este enfoque resulta útil
para explicar la experiencia de pequeñas y medianas empresas, o bien, para
aquéllas que se encuentran en las primeras etapas del proceso, para las que la
falta de recursos y de conocimientos del mercado son factores limitativos. Sin
embargo, en el caso de las grandes o de las altamente internacionalizadas no
es necesario tal proceso gradual. En segundo lugar, cuando las condiciones del
mercado son estables y homogéneas, el conocimiento del mismo puede
adquirirse de otra forma que no sea la experiencia. Y por último, cuando la
empresa goza de experiencia en otros mercados de condiciones similares,
puede generalizar y emplear la misma para operar en otro mercado específico.
El creciente nivel de compromiso internacional se manifiesta en las

diversas fórmulas institucionales por las que evoluciona la empresa a medida
que acumula experiencia. Según Johanson y Wiedershein-Paul (1975, p. 307),
es posible dividir el proceso de internacionalización en cuatro etapas
claramente diferenciadas: actividades no regulares de exportación, exportación
vía representantes independientes, establecimiento de subsidiarias de venta en
el exterior y unidades de producción exteriores. Estas fases constituyen lo que
5
A nuestro juicio, el concepto “distancia psicológica” incluye la distancia física o geográfica, la
distancia cultural y la distancia económica.
50
DE LAS EMPRESAS.
denominan “cadena de establecimiento”, y difieren en cuanto al compromiso de

recursos y a los requerimientos de conocimientos y experiencia del mercado
exterior. Mientras que la primera etapa no requiere compromisos de recursos
alguno ni proporciona prácticamente experiencia alguna sobre el mercado, la
segunda, por su parte, exige cierto volumen de recursos y permite obtener
cierta información superficial sobre el mismo, y las siguientes otorgan la
posibilidad de obtener información mucho más amplia.
En este modelo de internacionalización (Johanson y Vahlne, 1977, pp.

27-29), bajo el concepto de compromiso de recursos con el mercado cabe
distinguir entre la suma de recursos comprometidos, entendida por el tamaño
de la inversión realizada en el mercado, y el grado de compromiso que hace
referencia a la dificultad de encontrar un uso alternativo de dichos recursos, de
forma que cuanto más especializados sean los recursos empleados en un
mercado, mayor será el grado de compromiso con el mismo. Por otro lado, el
conocimiento derivado de la experiencia es la clase de conocimiento crítico
necesario para emprender el proceso de internacionalización, más que el
conocimiento objetivo. Adicionalmente, para emprender una actividad en un
mercado extranjero es preciso tener conocimientos generales, independientes
de la localización geográfica, y conocimientos específicos del mercado relativos
al clima de negocios, modelos culturales, estructura de mercado o
características de sus clientes, y este último puede ser obtenido principalmente
a través de la experiencia, que puede ser transferida de un mercado a otro. Por
tanto, existe una relación directa entre conocimiento y compromiso con el
mercado, ya que cuanto mayor sea el conocimiento de un mercado, mayor será
el grado de compromiso con el mismo.
Aunque estudios empíricos confirman que el compromiso, la experiencia

y la distancia psicológica son factores explicativos importantes del
comportamiento internacional de la empresa, son diversas las limitaciones
apuntadas a este enfoque sobre el proceso de internacionalización (Alonso,
1994, pp. 131 y 132). Una de las deficiencias señaladas es de carácter
operativo y hace referencia a la dificultad que surge a la hora de traducir las
relaciones a variables, como es el caso de la relación directa y bidireccional
51
DE LAS EMPRESAS.
existente entre el creciente conocimiento de los mercados y el mayor

compromiso internacional, dependiendo, a su vez ambas variables, de los
recursos desplazados a esos mercados.
Es preciso destacar también el carácter excesivamente esquemático y

lineal del proceso de internacionalización que resulta poco compatible con la
complejidad del entorno en el que la empresa actual desarrolla su actividad,
aunque Johanson y Wiedersheim-Paul (1975, p. 307) hicieron constar que las
cuatro etapas incluidas en la cadena de establecimiento eran muy exageradas
y que en la práctica no resultaba tan fácil distinguirlas.
En tercer lugar, tampoco tiene en cuenta las interdependencias que

pueden existir entre los diferentes mercados ubicados en distintos países,
tratando cada mercado de forma aislada.
Por último, apuntar que estudios han demostrado que este modelo de
internacionalización no es válido para el sector servicios. Concretamente, un
estudio realizado sobre el proceso de internacionalización de la banca sueca
sugiere que el establecimiento de sucursales en el exterior no depende de la
distancia psicológica (Johanson y Vahlne, 1990, p. 15).
2.6.8. TEORÍA ECLÉCTICA DE DUNNING.
La teoría ecléctica constituye el marco generalmente más aceptado

sobre el proceso de internacionalización de la empresa debido, básicamente, a
su carácter integrador al intentar agregar las distintas variables tenidas en
cuenta en los diversos enfoques parciales y tratar las distintas alternativas de
entrada en los mercados exteriores, ya que tal y como afirma Dunning (1988, p.
1), la inversión directa en el exterior es sólo una de ellas.
Para que una empresa emplee la inversión directa en el extranjero se

deben dar tres condiciones. Primero, debe poseer algún tipo de ventaja
específica que pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente
y el deseo de internalizar su propia ventaja. Y por último, el país
52
DE LAS EMPRESAS.
potencialmente receptor de la inversión debe ofrecer ventajas suficientes como

para que la empresa opte por instalarse en él. De forma que, cuanto mayor sea
la ventaja específica que posea la empresa, mayor será su deseo de
internalizarla, y cuanto mayor sea la atracción del mercado extranjero, mayor
será la probabilidad de que la empresa incentivada lleve a cabo la inversión
directa en él (Dunning, 1980, p. 9).
En primer lugar, la empresa debe gozar de una ventaja específica

propia, la cual, según Dunning (1988, p. 2) inicialmente, puede ser de tres
tipos. El primero corresponde a aquélla que posee incluso frente a las
empresas establecidas en el mismo país, como el acceso a determinados
recursos, a los que los competidores no llegan en igualdad de condiciones, o la
posesión de activos intangibles, entendida ésta como la ventaja neta derivada
de la propiedad de tecnología, capital humano6 o diferenciación. El segundo
tipo de ventaja es la que la empresa puede disfrutar frente a empresas de
nueva creación, al disponer ya de ciertos recursos como conocimiento del
mercado, experiencia o I+D realizada, cuya posesión le exigirá a la nueva
empresa un alto volumen de recursos y tiempo. El tercer tipo de ventaja se
deriva del grado de internacionalización de la empresa, ya que está en
condiciones de aprovechar ahorros en costes derivados de las distintas
dotaciones de factores procedentes de las diversas localizaciones y disminuir
riesgos diversificando sus inversiones. Independientemente del tipo de ventaja,
ésta debe ser al menos durante un tiempo inaccesible a los competidores
locales y, además, suficiente para compensar los costes adicionales que
supone operar en un entorno extranjero.
Siguiendo a Dunning (1980, pp. 10 y 29), la característica esencial de

este tipo de ventaja es que aunque su origen está relacionado a una
localización específica, concretamente al país de origen ya que muchas
ventajas propias son reflejo de ventajas de localización, su uso no.
6
En este sentido, Welch y Luostarinen (1988, p. 41) defienden que el éxito del proceso de
internacionalización de muchas empresas depende del tipo de persona que lo inicia y lo lleva a
cabo.
53
DE LAS EMPRESAS.
Podría afirmarse, por tanto, que los conceptos ventaja específica de la

empresa empleado por Dunning y ventaja competitiva usado por Porter son
análogos (Dunning, 1988, pp. 26 y 27; Buckley, 1990, p. 660).
En segundo lugar, la empresa debe obtener ventaja de la internalización,

es decir, debe resultarle más ventajoso explotar sus activos mediante la
producción en el extranjero que mediante las exportaciones o contratos de
licencias, lo que se cumplirá, por ejemplo, cuando existan barreras comerciales
a la importación. Siguiendo a Durán y Lamothe (1985, p. 53), la internalización
es el proceso de desarrollo de un mercado de bienes intermedios dentro de
una empresa, debido a la existencia de imperfecciones en los mercados
externos, ya que cuanto mayores sean éstas, mayores serán los costes de
transacción en los mismos. De esta forma, cuanto más imperfectos sean los
mercados externos a través de los cuales opera la empresa, mayor será el
estímulo a internalizar estos mercados, organizando internamente sus
funciones. No obstante, este impulso a crear mercados internos, también
puede aparecer cuando no existen los mercados externos necesarios. Por
tanto, la clave de la internalización la constituye las imperfecciones del
mercado, tanto estructurales o creadas por el gobierno de la nación
obstaculizando la competencia, como cognitivas que aparecen cuando la
información que debería proporcionar el mercado es insuficiente o su
adquisición resulta muy cara.
Esta ventaja subyace en la idea de que la empresa, como estructura

organizativa, nace para integrar bajo un principio jerárquico aquellas
transacciones que el mercado realiza de forma ineficiente o costosa, ya sea por
la dificultad de encontrar un precio adecuado, de definir las obligaciones
contractuales de las partes o de evaluar el riesgo que comporta su
incumplimiento. Cuando estas transacciones se realizan por encima de las
fronteras nacionales, el resultado es el proceso de expansión internacional de
la empresa que continuará mientras que los costes de transacción de esas
operaciones sean más elevados que los derivados de su integración. Ya Coase
(1992, p. 71), en 1937, en su artículo “La naturaleza de la empresa”,
propugnaba que una empresa crecería en la medida en que el empresario
54
DE LAS EMPRESAS.
organizara transacciones adicionales, hasta llegar al punto en el que los costes

de organizar una transacción más dentro de la empresa, se igualara a los
costes que implicaría realizar la transacción en el mercado abierto.
En tercer y último lugar, para explicar la inversión directa en el exterior,

la empresa debe disponer también de una ventaja de localización derivada bien
de imperfecciones del mercado estructurales, como es el caso de las
regulaciones gubernamentales, o bien de economizar costes, beneficiándose
de las oportunidades locales en cuanto a calidad y coste de los inputs, costes
de transporte y comunicación, y reducción de la distancia física, entre otros.
La combinación de las ventajas específicas propias y las ventajas de

localización debe resultarle a la empresa más rentable emplear sus activos por
sí misma mediante la inversión directa en el extranjero que ceder los derechos
para que los empleen otras empresas.
Las ventajas específicas son necesarias pero no suficientes para

explicar el fenómeno de la internacionalización de la empresa, ya que sólo
explica qué empresas están en condiciones de suministrar a un mercado
extranjero, mientras que las ventajas de localización especifican la forma en
que lo hará, distinguiendo básicamente entre exportación y producción. El por
qué la empresa elige explotar su ventaja específica ella misma en el mercado
extranjero o bien cederla a una empresa localizada en él depende de su
incentivo para internalizarla, capitalizando las imperfecciones del mercado
(Dunning, 1980, p. 11).
La existencia de estos tres tipos de ventajas dependerá de las

características estructurales de los países, sectores y empresas y, a su vez,
condicionará el grado de internacionalización de las últimas.
Por otro lado, como defiende Dunning (1979, pp. 275 y 276), las ventajas
de propiedad, internalización y localización no son estáticas, sino que pueden
cambiar a lo largo del tiempo. Su teoría de la “senda de desarrollo de la
inversión extranjera” (Campa y Guillén, 1996, pp. 235 y 242) relaciona el nivel
55
DE LAS EMPRESAS.
de desarrollo económico de un país y su saldo neto de inversión extranjera, de

forma que las ventajas que caracterizan las actividades empresariales de cara
al exterior cambian a medida que se desarrolla el país, verificándose una
pérdida de importancia de los denominados activos naturales, como mano de
obra y recursos naturales, acompañada de una acumulación progresiva de los
denominados activos creados, como tecnología, conocimientos de marketing,
mano de obra cualificada y capacidades organizativas internas, que se
convierten en los nuevos pilares del desarrollo y de la expansión internacional
del país. A medida que el país se desarrolla, la mezcla de ventajas se
transforma, evolucionando a lo largo de la senda de inversión desde una
posición de receptor neto de inversión directa extranjera a otra de remitente
neto. Por otro lado, a mayor nivel de desarrollo económico de un país, y de
avance a lo largo de la senda, mayor propensión de las empresas a explotar
sus ventajas de propiedad internamente.
En general, y en sentido amplio, según estudios teóricos y empíricos

realizados parece existir cierto consenso a la hora de fijar los determinantes de
la inversión directa en el exterior al amparo de la teoría ecléctica. En este
sentido, los factores determinantes de la decisión de inversión directa en el
exterior se pueden clasificar en (Arraiza y Lafuente, 1984, pp. 85-89; Galán y
González-Benito, 2001, pp. 273-275):
- factores relacionados con ventajas específicas poseídas por la empresa,
entre los cuales el tamaño, la diferenciación del producto, el esfuerzo en
I+D, la rentabilidad y el grado de integración vertical parecen ser los
factores explicativos más importantes;
- factores de internalización de transacciones, como la experiencia
acumulada en los mercados extranjeros a través de exportaciones, la
necesidad de controlar directamente sus recursos estratégicos, tales como
tecnología, conocimientos o imagen y la necesidad de producir cerca del
cliente, o lo que es lo mismo, la imposibilidad de exportar; y
- factores de atracción local o factores específicos relativos al ámbito que
explican en términos de costes, productividad, aranceles o política
económica, la atracción que ejerce ese ámbito sobre otros.
56
DE LAS EMPRESAS.
Según afirma Durán (1992, pp. 457 y 458), la empresa que realiza
inversión directa en el exterior posee una ventaja competitiva, que puede ser
vista como un conjunto de derechos de propiedad concretados en activos,
básicamente de carácter inmaterial, que junto a una credibilidad empresarial le
permite obtener recursos adicionales susceptibles de ser explotados a través
de las fronteras. La productividad derivada de la explotación de dichos activos
en lugares concretos dependerá de las posibles ventajas de localización que se
puedan obtener, las cuales vendrán determinadas por:
- la dotación existente de factores naturales (yacimientos de recursos,
puertos naturales, mano de obra sin cualificar, situación geográfica,
clima,...),
- los factores derivados creados (infraestructuras generales y específicas,
capital humano, tecnología, desarrollo institucional, clima político,...), y
- la existencia de lazos históricos, culturales y políticos.
De forma que el valor añadido generado vendrá dado por la combinación de los
factores movilizables internacionalmente por la empresa y las ventajas
correspondientes a las distintas localizaciones.
Si la empresa posee solamente ventaja específica, la mejor estrategia

consiste en la concesión de licencias a una empresa autónoma para que ésta
opere en el mercado extranjero. En caso de que no exista ventaja de
localización, pero la empresa posea ventaja específica y de internalización, la
presencia en el mercado extranjero se ha de mantener a través de las
exportaciones estableciendo una red de ventas propia. Tal y como defiende
Rugman (1986, p. 105), la licencia no constituye la forma de entrada más
aconsejada cuando lo que se ha internalizado es conocimiento, ya que existe el
riesgo de disipación de dicha ventaja.
Según la teoría ecléctica, y siguiendo a Durán (1990, pp. 45 y 46), la

ausencia de una de las tres variables explicativas ha de ser causante de
desinversiones y relocalización de actividades, eso sí, teniendo en cuenta las
posibles barreras de salida que pudieran existir, entre las cuales cabe destacar
la existencia de activos especializados, costes fijos, barreras de salida
57
DE LAS EMPRESAS.
gubernamentales, e incluso orgullo e imagen empresarial (Dunning, 1988, pp.

22 y 27).
No obstante, la decisión óptima para la empresa será elegir la modalidad

de entrada que maximice a largo plazo el valor de la empresa, teniendo en
cuenta todos los factores relevantes, y sea, por tanto, consistente con su
estrategia a largo plazo (Déniz-Déniz y García-Falcón, 2002, p. 351). Aunque
tal y como defienden Hill, Hwang y Kim (1990, pp. 125 y 126), como la decisión
óptima en la práctica resulta extremadamente difícil de tomar dada la
complejidad que caracteriza al mundo real y la incertidumbre sobre el futuro,
bastará, por tanto, con tomar la decisión satisfactoria para la empresa.
Comparando las dos teorías que a nuestro entender mejor explican el

proceso de internacionalización de la empresa, aunque la teoría ecléctica es
básicamente una teoría estática que investiga las razones que motivan la
inversión sin tener muy en cuenta otras alternativas intermedias de proyección
internacional, mientras que el modelo de internacionalización de la escuela de
Uppsala es dinámico y contempla más posibilidades, la principal diferencia
entre ellas radica en que la primera predice que la empresa se establecerá
donde pueda disfrutar de las ventajas apuntadas, mientras que la segunda
postula que la empresa empezará localizándose en aquellos mercados vecinos,
para ir aumentando la distancia psicológica, a medida que acumula
experiencia. En este sentido, bajo la teoría ecléctica la empresa tenderá a
optimizar, mientras que según el modelo de internacionalización no (Johanson
y Vahlne, 1990, pp. 17 y 18).
A pesar del carácter conciliador de la teoría ecléctica, son algunas las

críticas que se le han apuntado. En primer lugar, es preciso señalar que la
ventaja específica propiedad de una empresa varía de un país a otro y
depende de la forma de entrada elegida (Itaki, 1991; Rugman y Verbeke,
1992). Por tanto, en innumerables casos, la ventaja específica en términos
económicos resulta inseparable de la ventaja de localización o de
internalización. En este sentido, su propio autor Dunning propone enriquecerla
incluyendo explícitamente variables relacionadas con los aspectos culturales
58
DE LAS EMPRESAS.
del mercado en su análisis, ya que las ventajas específicas pueden disfrutarse

en un país más que en otro (Dunning y Bansal, 1997).
Por otro lado, Dunning (1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) plantea
que la ola de adelantos tecnológicos con múltiples aplicaciones y la demanda
de una producción impulsada por la innovación exige una mayor cooperación
entre los agentes económicos; de ahí la creciente importancia de las
asociaciones de empresas, surgiendo lo que denomina “capitalismo de
alianzas” basado en la necesidad por parte de las empresas de cooperar para
proteger y aumentar las ventajas específicas. Ante este panorama, es preciso
llevar a cabo una revisión de los planteamientos tradicionales para explicar el
comportamiento de la actividad empresarial internacional, por lo que sugiere
que el paradigma ecléctico, como marco explicativo, debe modificarse
destacando el papel de la innovación a la hora de mantener y aumentar las
ventajas competitivas de las empresas y de los países, y teniendo en cuenta
que muchas empresas emprenden el proceso de internacionalización para
adquirir tecnologías y aprender en los mercados extranjeros.
Tal y como supone Graham (1992, p. 44), “es probable que nunca se
desarrolle un cuerpo teórico unificado que explique todos los casos de inversión
extranjera directa”. No obstante, a nuestro entender, y a pesar de ser
conscientes de los importantes cambios, fundamentalmente tecnológicos, que
se están produciendo y que afectan a la actividad empresarial internacional y
de la necesidad de reexaminar los conceptos y teorías que tradicionalmente
han imperado en este campo, la teoría ecléctica es la que mejor puede explicar
el proceso de internacionalización de las empresas debido precisamente a su
carácter globalizador. Constituye, por tanto, el mejor marco teórico aceptado
bajo el que podemos desarrollar nuestro estudio en la presente tesis.
La internacionalización ha sido una estrategia puesta en marcha por las

empresas, bien con carácter defensivo u ofensivo, como respuesta, en muchos
casos al entorno económico en el que han venido desarrollando su actividad.
59
DE LAS EMPRESAS.
Pero iniciar este proceso no está exento de riesgos adicionales y

obstáculos, entre los que mayoritariamente se señala el desconocimiento del
nuevo mercado.
Ante este problema generalizado, existen diversas alternativas de

entrada que, de forma muy genérica, se pueden agrupar en: exportación,
inversión directa y concesión de licencias. Evidentemente, cada una de ellas
implican un grado de compromiso y de internacionalización distinto, dando
lugar a una clasificación de las empresas según dicho grado de
internacionalización.
También, todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e

inconvenientes, que deberán ser valorados por cada empresa en función de
sus capacidades y según las características del mercado, teniendo en cuenta
que las operaciones de internacionalización no siempre presentan una
rentabilidad a corto plazo.
Tradicionalmente, y desde la Economía, han ido surgiendo teorías sobre

la internacionalización de las empresas. Estas teorías, en un principio,
intentaron explicar las operaciones de comercio internacional, sin demasiado
éxito porque se trataban de teorías muy incompletas y basadas en unos
supuestos muy restrictivos. Posteriormente, y a raíz de la publicación de la
tesis doctoral de Stephen H. Hymer en 1976, se han ido desarrollando las
teorías relativas a la inversión directa en el exterior.
Pues bien, a pesar de la necesidad permanente de redefinir las teorías

como consecuencia de los continuos cambios, sobre todo tecnológicos, que
acontecen, de todas ellas, la que, a nuestro entender, mejor viene a explicar tal
proceso es la Teoría Ecléctica de Dunning, debido precisamente a su carácter
integrador, al intentar, bajo un mismo enfoque, agrupar las distintas variables
tenidas en cuenta parcialmente en otras teorías. Según la teoría ecléctica para
que una empresa opte por la inversión directa en el extranjero se deben dar
tres condiciones. Primero, debe poseer algún tipo de ventaja específica que
60
DE LAS EMPRESAS.
pueda rentabilizar. Segundo, debe tener la capacidad suficiente para

internalizarla. Y por último, el país potencialmente receptor de la inversión debe
ofrecer ventajas suficientes como para que la empresa opte por instalarse en
él.
En los siguientes capítulos, por tanto, vamos a tratar de analizar el

proceso de internacionalización del sistema bancario español, así como la
teoría al amparo de la cual mejor se puede explicar dicho proceso.
61
CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL.
CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO

ESPAÑOL.
3.1. INTRODUCCIÓN.
En el capítulo anterior hemos estado haciendo referencia a la

internacionalización de las empresas en sentido genérico, e incluso muchos de
los comentarios realizados han estado referidos implícitamente a empresas
productivas. No obstante, el sector servicios no permanece ajeno a este
fenómeno y, dentro de él, el sistema bancario también se ve afectado por la
globalización de los mercados y la internacionalización de sus entidades.
Como vamos a tener ocasión de exponer en las siguientes páginas, el

proceso generalizado de globalización de los mercados que caracteriza a la
economía en nuestros días incide directa e intensamente en la actividad
bancaria. Ello junto al proceso de desintermediación, de desregulación, la
aplicación de las tecnologías de la información en el sector bancario y la
incorporación de nuestro país a la Comunidad Europea en 1986 han
transformado su estructura, han provocado un aumento de la competencia y
una caída de los márgenes, lo que obliga a las entidades financieras a
replantear los esquemas estratégicos y organizativos con los que han venido
actuando tradicionalmente. Con el fin de asegurar su supervivencia y mejorar
su posición competitiva, las instituciones financieras se han visto obligadas a
reorientar sus estrategias, tanto en relación a la combinación productos-
clientes, como en lo relativo al ámbito geográfico de sus operaciones. En
función de sus perspectivas, se enfrentan a los cuatro siguientes retos:
- elección del ámbito funcional de actuación: especialización o diversificación;
- elección del ámbito geográfico de actuación: mercado nacional o mercado
internacional;
- búsqueda de la dimensión bancaria óptima: crecimiento interno, fusión,
adquisición o alianza; y
- distinción entre producción o distribución de servicios financieros.
63
Pero la nota más característica de esta necesaria adaptación la

constituye la velocidad con la que tienen lugar los acontecimientos y las
transformaciones, en definitiva, los acelerados cambios a los que está sujeto el
sector.
Para un adecuado análisis del sistema bancario, éste debe considerarse

integrado en un marco de referencia institucional más amplio como es el
sistema financiero. Por ello, en este capítulo vamos a empezar definiendo un
sistema financiero genérico, analizando sus características y funciones, para
pasar luego al estudio de la estructura del sistema financiero español y de los
principales cambios que ha sufrido a lo largo de su historia. Señalaremos
también las principales características del negocio bancario y los cambios
sufridos más recientemente que afectan al mismo como la innovación
financiera, la desintermediación, la desregulación y la globalización de los
mercados. Nos detendremos, también, en el análisis de la competencia y en la
obtención de economías o ahorros en costes en el negocio bancario. Por
último, trataremos la internacionalización de los servicios, más concretamente
del sistema bancario español, y la internacionalización bancaria bajo la Teoría
Ecléctica de Dunning, para terminar el presente capítulo recogiendo las
principales conclusiones obtenidas.
3.2. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA FINANCIERO.
Un sistema financiero de un país, en sentido general, se puede definir

como el conjunto de instituciones que, utilizando diversos instrumentos,
proporciona los medios de financiación que el sistema económico precisa para
la realización de las actividades que le son propias. Con esta definición queda
patente la gran trascendencia del sistema financiero y su notable influencia
sobre el funcionamiento del sector real de la economía. De hecho, puede
afirmarse que un sistema financiero surge para cubrir una demanda de dinero
con fines productivos, apoyado en un soporte institucional basado en
establecimientos especializados, cuya razón de ser consiste en dar servicio y
seguridad al ahorrador.
64
Por tanto, un sistema financiero está compuesto por el conjunto de

instituciones, medios y mercados, cuya finalidad principal es canalizar el ahorro
que generan las unidades de gasto con superávit hacia las unidades de gasto
con déficit.
Las unidades que conforman un sistema financiero son: las instituciones

o los intermediarios financieros o las entidades que intervienen en los
mercados financieros poniendo en contacto a prestamistas y prestatarios; los
instrumentos o productos financieros constituidos por las distintas formas de
instrumentar las cesiones de dinero entre prestamistas y prestatarios; y los
mercados financieros o lugares, no necesariamente físicos, donde se negocian
los productos financieros.
Los flujos de fondos desde las unidades prestamistas a las unidades

prestatarias siguen dos direcciones: financiación directa y financiación
indirecta. Mediante la primera, los prestatarios obtienen los fondos
directamente de los prestamistas en los mercados financieros a través de la
venta de instrumentos financieros, que constituyen derecho sobre los ingresos
o activos futuros del prestatario. Por otro lado, la financiación indirecta o
financiación intermediada supone la participación de intermediarios financieros
en la realización de la transferencia de recursos entre ahorradores y
prestatarios.
En una economía de mercado, el sistema financiero cumple la labor

fundamental de captar el excedente de los ahorradores y canalizarlo hacia los
prestatarios. Esta labor resulta de primordial importancia debido a la no
coincidencia de los ahorradores y los inversores, ni en personas ni en
preferencias respecto al grado de liquidez, seguridad y rentabilidad de los
activos emitidos por estos últimos. Por consiguiente, las instituciones o
intermediarios han de ejercer por un lado, una función de intermediación básica
canalizando el ahorro, y por otro, una función de transformación de los activos
financieros para hacerlos más atractivos y acordes con las preferencias y
deseos de los ahorradores.
65
El grado de eficiencia logrado en este proceso de transferencia será

mayor cuanto mayor sea el flujo de recursos de ahorro dirigido hacia la
inversión y cuanto más se adapte a las preferencias individuales.
Por tanto, el sistema financiero está integrado por los especialistas que
actúan en los mercados financieros ejerciendo las funciones y realizando las
operaciones financieras oportunas para que la mayor cantidad de ahorro esté a
disposición de la inversión en las mejores condiciones posibles para ambas
partes.
3.3. FUNCIONES DE UN SISTEMA FINANCIERO.
La función más primitiva señalada a un sistema financiero es la de

instrumentar y garantizar el funcionamiento adecuado de un sistema de pagos
que facilite el intercambio de bienes y servicios. Se trata, pues, de proveer a la
sociedad del volumen adecuado de medios de pago que permita llevar a buen
fin las operaciones reales de intercambio realizado a través de los diferentes
mercados de bienes y servicios.
Como ya hemos señalado, una función esencial de todo sistema

financiero es la de facilitar la asignación y transferencia eficiente de los
recursos financieros en el tiempo entre sectores diferentes o entre zonas
geográficas distintas. Es decir, el sistema financiero ha de proporcionar al
sistema económico los recursos financieros necesarios y apropiados no sólo en
volumen, sino en naturaleza, plazo y costes. Un sistema financiero eficiente es
capaz de captar ahorro en estimulantes condiciones de remuneración, liquidez
y seguridad, con el fin de prestarlo a los demandantes de fondos en razonables
condiciones de cantidad, precio y plazo. Por tanto, fomentar el ahorro
constituye un objetivo inherente a la intermediación, ya que no podría llevarse a
cabo sin un flujo continuo de ahorro. El fomento del ahorro se consigue
ofreciendo a las unidades excedentarias de fondos condiciones atractivas en
cuanto a retribución, liquidez, plazo de vencimiento y seguridad que induzcan a
prescindir del consumo presente. Esto se logra a través de la existencia de una
amplia gama de instrumentos financieros ofrecidos por los intermediarios,
66
adaptados a las necesidades de los ahorradores. Además, la existencia de un

mercado secundario que dote de liquidez al sistema y permita al ahorrador
recuperar sus fondos cedidos en cualquier momento es muy importante para
fomentar el ahorro.
La canalización de los fondos captados de las unidades ahorradoras

hacia las inversiones más rentables constituye un objetivo adicional del sistema
financiero, que va a condicionar su supervivencia, ya que a no ser que los
fondos captados sean invertidos en actividades rentables, las unidades
ahorradoras no prestarán su confianza a las instituciones financieras. Si éstas
prestan los fondos a unidades de gasto cuya capacidad de reembolso es
dudosa se está poniendo en peligro la recuperación de los fondos prestados
por los ahorradores.
No obstante, la eficiencia de un sistema financiero en la asignación de

recursos viene dada por una serie de aspectos a tener en cuenta.
- Primero, la intermediación propiamente dicha, en el sentido de asegurar un

flujo de recursos financieros hacia el sector real de la economía a unos
precios determinados de manera competitiva.
- Segundo, el control del riesgo en el que incurren los ahorradores. En este

sentido, el sistema financiero debe articular mecanismos para medir en
cada momento el riesgo en el que incurren para controlar su magnitud en el
caso de una acumulación excesiva y para limitar o ampliar el riesgo de un
inversor aislado.
- En tercer lugar, el sistema financiero debe permitir una adecuada

diversificación del riesgo, permitiendo que éste pase de una a otra parte,
según su capacidad y deseo de absorberlo. No basta con controlarlo, sino
que es necesario permitir que los ahorradores puedan reducir al máximo la
variabilidad de precios y rendimientos de los distintos activos financieros. En
este sentido, el sistema financiero debe ofrecer información sobre el precio
67
de los activos financieros al resto de sectores de un país, ofreciendo la

posibilidad de que los titulares de carteras puedan modificar su estructura.
El sistema financiero también debe introducir los mecanismos

necesarios para reducir el riesgo de una crisis financiera y mitigar, cuando sea
necesario, sus efectos. De hecho, otra de las funciones básicas atribuidas a un
sistema financiero es la de contribuir al logro de la estabilidad monetaria y
financiera, y permitir, a través de su estructura, el desarrollo de una política
monetaria activa por parte de la autoridad monetaria, entendiendo por
estabilidad ausencia de crisis importantes en los diversos grupos institucionales
integrantes del sistema, así como la consecución de una evolución estable de
las principales macromagnitudes monetarias y financieras.
Las distintas instituciones que intervienen en el sistema financiero deben

trabajar con márgenes de intermediación1 bajos, ya que cuanto mayor sea el
diferencial entre productos financieros y costes financieros mayor será la carga
que soportará el sector no financiero de la economía a través de unos costes
financieros elevados. Por el contrario, la existencia de un menor margen
redundará en beneficio para la economía en general.
Por último, un requisito a cumplir por el sistema financiero es el

mantenimiento de una flexibilidad elevada, entendida como la capacidad de
adaptación ante nuevas condiciones de su entorno con el fin de poder cumplir
con sus funciones propias.
Y, en este sentido, la Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de

Reforma del Sistema Financiero, conocida también como Ley Financiera, tiene
como objetivo adaptar el régimen jurídico de la prestación de servicios
financieros a la nueva realidad del mercado, ya que, de una parte, la adopción
del euro ha acelerado el ritmo de integración financiera en la Unión Europea, lo
cual implica una mayor competencia entre las industrias de los Estados, y, de
1
El margen de intermediación o margen financiero, indicador básico de la rentabilidad
proporcionada por la actividad de intermediación, se define como la diferencia entre los
productos financieros y los costes financieros. Por tanto, sus determinantes son los tipos de
interés de las operaciones activas y pasivas.
68
otra, se ha incrementado el fenómeno de la innovación financiera favorecida

por la incorporación de las nuevas tecnologías de la información a la prestación
de servicios financieros, como veremos posteriormente en este capítulo.
3.4. ESTRUCTURA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.
Una vez definido un sistema financiero y determinadas sus funciones,

vamos a centrarnos a continuación en el análisis del sistema financiero
español.
Tal y como está estructurado en la actualidad, la máxima autoridad en

materia de política financiera corresponde al Gobierno, siendo el Ministerio de
Economía el máximo responsable de los aspectos relativos al funcionamiento
de las instituciones financieras.
A su vez, el Ministerio de Economía ejerce sus funciones a través de

cuatro órganos ejecutivos:
- la Dirección General de Política Comercial e Inversiones Exteriores;
- la Dirección General de Seguros;
- la Comisión Nacional del Mercado de Valores; y
- el Banco de España.
Por su parte, la Dirección General de Seguros ejerce todas las

competencias respecto a las entidades aseguradoras y sobre las entidades
gestoras de los fondos de pensiones.
A la Comisión Nacional del Mercado de Valores se le encomienda la

supervisión e inspección del mercado de valores, encargándose de velar por la
transparencia de este mercado, de la correcta formación de los precios y de la
protección a los inversores. De ella dependen también las Sociedades y
Agencias de Valores, las instituciones de inversión colectiva tanto mobiliaria
como inmobiliaria, las sociedades gestoras de los fondos de titulización y las
entidades de capital riesgo.
69
No obstante, es al Banco de España al que corresponde las mayores

atribuciones, tanto por la magnitud de las entidades financieras bajo su control
y volumen de recursos canalizados a través de las mismas, como por ser, en el
ámbito del Sistema Europeo de Bancos Centrales, el encargado de ejecutar la
política monetaria en nuestro país, aunque las competencias en cuanto a su
definición, instrumentación y objetivos, para todos los países que han accedido
a la Unión Económica y Monetaria Europea, fueron transferidas al Banco
Central Europeo en enero de 1999.
Del Banco de España dependen, en primer lugar, las denominadas

entidades de crédito.
Dentro de este grupo se incluyen, en primer lugar, el sistema bancario, o

entidades de depósito, integrado por los bancos, tanto españoles como
extranjeros instalados en España, las cajas de ahorro y las cooperativas de
crédito.
En segundo lugar, el Instituto de Crédito Oficial (ICO), cuyo régimen

jurídico y financiero establece que sus fines son el sostenimiento y la
promoción de las actividades económicas que contribuyan al crecimiento y
mejora en la distribución de la riqueza nacional y, en especial, de aquéllas que
por su trascendencia social, cultural, innovadora o ecológica, merezcan su
fomento. Convertido básicamente en agencia financiera del Gobierno, con la
prohibición expresa de captar fondos mediante depósitos del público, sus
funciones básicas son, por un lado, contribuir a paliar los efectos económicos
producidos por situaciones de grave crisis económica, catástrofes naturales u
otros supuestos semejantes, y por otro, actuar como instrumento de ejecución
de determinadas medidas de política económica, siempre siguiendo
instrucciones del Gobierno.
En tercer y último lugar, entre las entidades de crédito, se encuentran los

establecimientos financieros de crédito (EFC), cuya actividad principal consiste
en una o varias de las siguientes: préstamos y créditos (incluyendo créditos al
consumo, hipotecarios y financiación de transacciones comerciales), factoring
70
con o sin recurso, arrendamiento financiero, emisión y gestión de tarjetas de

crédito, y concesión de avales y garantías. No obstante, con carácter accesorio
y para un mejor desempeño de su actividad principal podrán realizar otras
actividades. Entre ellos se incluyen las entidades de financiación, de factoring,
de arrendamiento financiero y de crédito hipotecario.
Finalmente, también dependen del Banco de España las Sociedades de

Garantía Recíproca y el sistema de Segundo Aval.
Además el Banco de España tiene competencias sobre algunos

mercado financieros como el interbancario, de divisas y de deuda pública
anotada, en este último junto con la Comisión Nacional del Mercado de
Valores. Por su parte, con la Dirección General de Política Comercial e
Inversiones Exteriores comparte funciones en materia de control de cambios.
Figura 3.1. Estructura del sistema financiero español.
Dirección General de
Política Comercial e
Inversiones Exteriores
Bancos
Dirección General de
Gobierno Seguros
Cajas de
Sistema Ahorro
Bancario
Comisión Nacional del
Ministerio Mercado de Valores Cooperativas
de
de Crédito
Economía
Banco de Entidades
España de Crédito Instituto de
Crédito Oficial
Establecimientos
Financieros de Crédito
Sociedades de Garantía
Recíproca y Segundo Aval
71
Pues bien, si nos centramos en las entidades de crédito, el peso

específico de cada tipo de entidad podemos observarlo analizando las cifras de
sus balances, a 31 de diciembre, para el periodo 1996-2001. Como podemos
comprobar el sistema bancario supone aproximadamente un 94,5% del balance
total de las entidades de crédito, mientras que el Instituto de Crédito Oficial
(ICO) y los establecimientos financieros de crédito (EFC) apenas suponen un
3%, respectivamente, para el periodo señalado.
Tabla 3.1. Balances de las entidades de crédito2, a 31 de diciembre, en millones de euros

y en porcentaje.
Entidades % Sistema % ICO % EFC %

de crédito bancario
1996 801.449 100% 758.934 94,70% 23.688 2,96% 18.827 2,35%
1997 856.844 100% 811.086 94,66% 26.122 3,05% 19.636 2,29%
1998 921.196 100% 872.387 94,70% 27.038 2,94% 21.772 2,36%
1999 1.018.248 100% 961.746 94,45% 29.904 2,94% 26.598 2,61%
2000 1.139.793 100% 1.077.589 94,54% 31.421 2,76% 30.763 2,70%
2001 1.265.524 100% 1.195.821 94,49% 32.914 2,60% 36.790 2,91%
Fuente: Banco de España (2003): Boletín estadístico, 21 de enero y elaboración propia.
Gráfico 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en porcentaje.
100%
Sistema bancario
50%
IC O
0% EFC
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Si profundizamos en el sistema bancario, y a pesar del crecimiento del

4%, aproximadamente, experimentado por las cajas de ahorro en detrimento de
los bancos, podemos observar como la mayor importancia relativa sigue
correspondiendo a la banca. Por su parte, las cooperativas de crédito apenas
suponen el 4% del balance consolidado del sistema bancario para el periodo
1996-2001.
2
Activo = Pasivo de las entidades de crédito.
72
Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en millones de euros y en

porcentaje.
Sistema % Bancos % Cajas de % Cooperativas %

bancario ahorro de crédito
1996 758.934 100% 469.099 61,81% 263.852 34,77% 25.983 3,42%
1997 811.086 100% 498.535 61,47% 284.000 35,01% 28.551 3,52%
1998 872.387 100% 522.435 59,89% 318.231 36,48% 31.721 3,64%
1999 961.746 100% 568.623 59,12% 358.312 37,26% 34.811 3,62%
2000 1.077.589 100% 624.126 57,92% 413.862 38,41% 39.601 3,67%
2001 1.195.821 100% 689.365 57,65% 460.387 38,50% 46.069 3,85%
Gráfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en porcentaje.
80% Bancos
60%
40% Cajas de ahorro
20%
0%
Cooperativas de
1996
1997
1998
1999
2000
2001
crédito
A la misma conclusión llegamos si analizamos, como datos

complementarios, el número de entidades que conforman el sistema bancario y
el número de empleados en el mismo durante las dos últimas décadas
pasadas: el mayor protagonismo corresponde a los bancos.
No obstante, es necesario señalar, por un lado, la fuerte concentración

sufrida por el sector. Desde 1981 el número de entidades de depósito se ha
reducido en 76. A pesar del incremento del número de bancos, debido en gran
parte a la presencia de sucursales de entidades extranjeras en España, éste no
ha sido suficiente para compensar la drástica reducción tanto del número de
cajas de ahorro, consecuencia de los procesos de fusiones llevados a cabo
fundamentalmente a partir de 1989 con el fin de aumentar el tamaño, como
posteriormente veremos, como de cooperativas de crédito desde 1982, debido
en buena parte a la absorción de un número significativo de ellas por cajas de
73
ahorro, que viene a suponer el 42,6% y el 39,4% para las cajas y las
cooperativas, respectivamente.
Tabla 3.3. Número de entidades del sistema bancario.
Bancos Cajas de ahorro Cooperativas de crédito

1981 128 82 147
1982 141 83 154
1983 140 83 153
1984 139 81 149
1985 139 79 146
1986 138 79 138
1987 138 79 129
1988 138 79 117
1989 145 78 110
1990 154 66 107
1991 160 57 106
1992 164 54 101
1993 163 52 100
1994 165 52 99
1995 170 51 97
1996 165 51 97
1997 159 51 97
1998 152 51 97
1999 146 50 94
2000 141 48 92
2001 145 47 89
Gráfico 3.3. Evolución del número de entidades del sistema bancario.
4 0 0
3 5 0
C o o p e r a t iv a s d e
3 0 0 c r é d it o
2 5 0
C a ja s d e a h o r r o
2 0 0
1 5 0
1 0 0 B an c os
5 0
0
81
84
87
90
93
96
99
19
19
19
19
19
19
19
Sin embargo, por otro lado, analizando el número de empleados se

detecta un incremento en la plantilla de estas entidades, progresivo año tras
año para las cajas, resultado coherente con el deseo de ampliar su red de
oficinas operativas, una vez desaparecidas en 1989 las limitaciones a las que
habían estado sometidas, como podemos observar en los gráficos siguientes, y
también para las cooperativas, salvo en el período 88-90 en el que estas
74
entidades la disminuyó. Mientras tanto, los bancos, a pesar de su importancia

relativa en la generación de empleo dentro del sector bancario, como estrategia
para reducir costes y aumentar la productividad, como consecuencia del
incremento de la competencia, han procedido a realizar reajustes de plantillas,
a través de planes de jubilación anticipada, bajas voluntarias incentivadas
económicamente, otras medidas encaminadas en el mismo sentido y una
política muy restringida de dotación de nuevas plazas, y a reducir el número de
oficinas operativas, reducciones motivadas también por la aparición de canales
alternativos de distribución de sus productos y servicios financieros, como
consecuencia de la aplicación de las nuevas tecnologías de la información al
negocio bancario, como tendremos ocasión de exponer en el próximo capítulo.
A pesar de ello, en nuestro país existe una amplia red de oficinas

bancarias, cuyo efecto positivo para las entidades es la importante barrera de
entrada frente a nuevos competidores, pero que tiene el inconveniente de los
elevados costes de distribución. Se trata, por tanto, de un modelo muy peculiar
de banca al por menor basado en la proximidad física al cliente, con lo que se
consigue mayor nivel de vinculación de la clientela.
Tabla 3.4. Número de empleados en el sistema bancario.

1981 179.697 62.307 10.347
1982 175.672 63.355 10.866
1983 170.512 67.085 10.880
1984 164.330 69.438 10.896
1985 161.621 71.042 10.823
1986 157.805 72.707 10.225
1987 155.334 74.530 10.153
1988 154.696 78.023 9.674
1989 155.658 83.026 9.592
1990 157.010 84.609 9.968
1991 161.987 83.359 10.643
1992 159.281 82.900 11.016
1993 152.845 82.710 11.225
1994 151.174 83.758 11.195
1995 148.946 84.336 11.626
1996 142.827 87.370 12.024
1997 139.198 90.153 12.804
1998 135.164 93.812 13.292
1999 131.460 97.276 13.855
2000 127.582 101.718 14.495
2001 123.613 105.593 15.580
75
Gráfico 3.4. Evolución del número de empleados en el sistema bancario.
3 0 0 .0 0 0
2 5 0 .0 0 0 C o o p e r a tiv a s d e
2 0 0 .0 0 0 c r é d ito
1 5 0 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0 C a ja s d e a h o r r o
5 0 .0 0 0
- B an c os
1981
1988
1995
Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en España.
Sistema % Bancos % Cajas de % Cooperativas %

bancario ahorro de crédito
1992 35.429 100% 18.058 50,97% 14.291 40,34% 3.080 8,69%
1993 35.193 100% 17.636 50,11% 14.485 41,16% 3.072 8,73%
1994 35.544 100% 17.557 49,40% 14.880 41,86% 3.107 8,74%
1995 36.251 100% 17.842 49,22% 15.214 41,97% 3.195 8,81%
1996 37.079 100% 17.674 47,67% 16.094 43,40% 3.311 8,93%
1997 37.634 100% 17.530 46,58% 16.636 44,20% 3.468 9,22%
1998 38.639 100% 17.450 45,16% 17.582 45,50% 3.607 9,34%
1999 38.986 100% 16.905 43,36% 18.337 47,03% 3.744 9,60%
2000 38.967 100% 15.811 40,58% 19.268 49,45% 3.888 9,98%
2001 38.676 100% 14.756 38,15% 19.829 51,27% 4.091 10,58%
Gráfico 3.5. Evolución del número de oficinas operativas del sistema bancario en
España.
60%
40% Bancos
20% Cajas de ahorro
0% Cooperativas de crédito
1992
1994
1996
1998
2000
Una vez clasificadas las entidades de crédito y vista la importancia

relativa del sistema bancario, dentro de las mismas, y más concretamente de
los bancos, este conjunto de entidades va a constituir el objeto del estudio
empírico de la presente tesis. Analizaremos el comportamiento, ante las
76
nuevas tecnologías de la información, de los grandes bancos españoles,

constituidos por socios mayoritariamente españoles, con capital español y
conforme a las normas establecidas para ello en el derecho vigente en nuestro
país, ya que del balance consolidado de los bancos residentes, los grandes
bancos suponían, a noviembre de 2002, el 61,7% del mismo, lo que demuestra
el elevado grado de concentración existente en el sector bancario, seguido del
resto de bancos españoles con un 21%, y por último, a mucha más distancia,
los bancos extranjeros, cuyas filiales y sucursales aportaban el 17,3%.
Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en porcentaje.
Bancos % Grandes % Resto % Bancos %

residentes bancos bancos extranjeros
españoles
725.558 100% 447.503 61,68% 152.384 21,00% 125.672 17,32%
Gráfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.
Grandes bancos
17,32%
Resto bancos
21,00%
españoles
61,68%
Bancos extranjeros
3.5. EVOLUCIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.
Como vamos a tener ocasión de comprobar en el presente epígrafe, el

sistema financiero español, tal y como está configurado en la actualidad, es el
resultado de una serie de reformas planteadas desde una óptica liberalizadora,
encaminada a introducir los mecanismos de competencia propios de un
mercado financiero evolucionado.
Los antecedentes reguladores de la actividad de las instituciones de

nuestro sistema financiero nacional son las Leyes de Ordenación Bancaria de
77
1921 y 1946, las cuales se referían específicamente al sistema bancario

compuesto entonces por la banca privada y el Banco de España.
Hasta 1921 no existía una política bancaria y es en ese año cuando, con
la Primera Ley de Ordenación Bancaria, se intenta sistematizar las escasas
disposiciones existentes hasta el momento relativas a la banca privada. En ella,
además de renovar el privilegio de emisión al Banco de España, se intentó
proteger el ahorro depositado en los bancos a la vez que establecía una serie
de precauciones para evitar la inmovilización excesiva de sus activos y las
posibles consecuencias inflacionistas.
Aunque esta temprana regulación bancaria estaba originalmente dirigida

a salvaguardar la capacidad económica de las instituciones financieras
individuales, reforzando la confianza del público, dichas medidas tenían como
último propósito asegurar el adecuado funcionamiento del sistema financiero.
Posteriormente, durante la Guerra Civil se sucedieron disposiciones

dispersas en ambos frentes y, una vez finalizada, la serie de disposiciones
dictadas con carácter esporádico en la posguerra se tradujeron en la Segunda
Ley de Ordenación Bancaria de 31 de diciembre de 1946. Esta Ley, que venía
a consolidar la de 1921, suponía un mayor control por parte del Gobierno, tanto
de las operaciones activas como pasivas, con el fin de garantizar la solvencia
frente a los clientes y servir de eficaz instrumento al servicio de la economía
nacional. Además de preocuparse por las actividades del Banco emisor supuso
un importante marco de referencia para la banca privada al exigirles el
mantenimiento de un porcentaje de sus recursos ajenos en el Banco de
España, al volver a establecer el Consejo Superior Bancario y al establecer una
severa regulación en materia de infracciones y sanciones.
En los años que transcurren hasta 1959, coincidiendo con la época de la

autarquía, el sistema financiero español funcionaba bajo un esquema
totalmente intervencionista, con el fin de proteger al sector bancario frente a los
peligros de la inestabilidad con una estricta regulación de los tipos de interés y
con una compartimentación de las instituciones, sectores y mercados.
78
Tradicionalmente, la banca española se había caracterizado por una ineficiente

asignación de recursos y esta situación persistía por la sobreprotección que
sufría, aislada de la competencia exterior. La gestión se limitaba a cumplir la
normativa legal. Ante este panorama, los beneficios eran relativamente
elevados y fácilmente predecibles, lo que contribuyó a la formación de
estructuras oligopolísticas. En esta situación, caracterizada por la estabilidad y
el inmovilismo, basados en una estricta reglamentación, bastaba adoptar unas
prácticas relativamente sencillas para asegurar resultados año tras año. No
existía una necesidad imperiosa de formular estrategias, ya que todo estaba
regulado: la creación de nuevos bancos siguiendo unas normas muy rígidas, el
acceso a la dirección de los mismos, los tipos de crédito que podían conceder,
los tipos de interés que regulaban sus operaciones de activo y pasivo, la
práctica seguridad de una cuota de mercado, la capacidad de expansión de
oficinas y la delimitación del área geográfica de actuación. El objetivo de
estabilidad de los mercados financieros servía para justificar una regulación
que limitaba el grado de competencia interbancaria. Como contrapartida a esta
situación de privilegio y protección, las entidades financieras se veían obligadas
a financiar, por la vía de coeficientes, una serie de actividades como las
exportaciones, las corporaciones locales, las empresas eléctricas, la deuda del
Tesoro o cualquier otro tipo de necesidades que en un determinado momento
la autoridad económica estimase oportuno.
Pero en 1959, con la puesta en marcha del Plan de Estabilización, se

inicia una política de apertura económica, de introducción de los mecanismos
de mercado en el seno del sistema económico español, que va a precisar de
una reforma del sistema financiero, muy intervenido hasta entonces en los
principales aspectos de su actividad.
La norma fundamental que va a dirigir la reforma es la Ley de Bases de

Ordenación del Crédito y de la Banca de 14 de abril de 1962, la cual tratando
de reorganizar el mercado de crédito español, encomienda al Gobierno el
posterior desarrollo normativo de un conjunto de principios de carácter general,
entre los cuales constaba el de especialización bancaria, tratando de separar la
banca comercial de la industrial, cuya finalidad principal era la provisión de
79
crédito a medio y largo plazo a empresas industriales, así como la presencia

activa en su capital social. De hecho, las raíces próximas de la situación actual
de las relaciones banca-industria en España hay que hallarlas en la creación de
bancos industriales por parte de los grupos bancarios más importantes, al
amparo de esta legislación, la cual suponía un fuerte compromiso de la
Administración Pública con el proceso industrializador y modernizador de la
economía española. Sin embargo, la crisis de los años setenta y la profunda
reestructuración empresarial que precipitó puso de manifiesto la debilidad de
estas instituciones financieras.
No obstante, hasta final de los sesenta las operaciones activas de las

entidades de crédito estuvieron limitadas en su libertad por la existencia de los
denominados circuitos privilegiados de financiación. La existencia de
coeficientes de inversión obligatoria, en fondos públicos u otras inversiones,
marcaba el destino de una buena parte de los recursos. Por otro lado, los tipos
de interés, tanto de activos como de pasivos, estuvieron rígidamente
controlados por las autoridades, con el doble propósito de mantenerlos bajos
para no desincentivar la inversión privada y permitir a las entidades de crédito
unos márgenes de intermediación suficientemente amplios. A su vez, la banca
privada experimentó un rápido crecimiento como consecuencia de las
restricciones en materia de creación de nuevos bancos y de expansión de
oficinas.
A principios de la década de los setenta se empiezan a dar, aunque de

forma muy nítida, los primeros pasos hacia la liberalización3. De hecho, los
tipos de las operaciones activas a más de tres años y pasivas a más de dos se
liberalizaron, y, en 1970 para la banca y en 1971 para las cajas de ahorro, se
introdujo el coeficiente de caja como instrumento de control monetario. Su
importancia radica más en los criterios inspiradores y en la preparación del
camino hacia la potenciación de los mecanismos de mercado, tal y como
3
Rafael Termes, en el Prólogo del libro de Ballarín (1989, pp. 7 y 8), distingue entre desregular
y liberalizar, al explicar como la expresión liberalizar parece sugerir que las restricciones a la
competencia surgen de la actividad privada y es el poder público el que fuerza una mayor
libertad para hacer más eficaz el sistema financiero, mientras que, por el contrario, hablar de
80
requería nuestra economía por aquel entonces, que en los cambios

introducidos por la aplicación de las medidas adoptadas.
Los cambios claves perseguidos por esta reforma fueron:

- una progresiva adecuación de los tipos de interés a los niveles de mercado,
y finalmente una liberalización total, y
- una reducción de las trabas institucionales a la competencia, facilitando la
creación de nuevas entidades, nacionales y extranjeras, eliminando los
coeficientes de inversión obligatoria y propiciando la acomodación del
conjunto del sistema financiero a los esquemas propios de una economía
de mercado.
Pero las reformas básicas del sistema bancario comenzaron con los
decretos y órdenes ministeriales de 9 de agosto de 1974, que planteaban el
fomento de la financiación a largo plazo y la libre competencia interbancaria,
mediante la autorización de nuevas entidades y la liberalización de la apertura
de oficinas bancarias en todo el ámbito nacional, la liberalización de los tipos
de interés activos y pasivos a más de dos años, y la homogeneización
operativa entre entidades e incluso una tímida ampliación de las capacidades
operativas de las cajas de ahorro, como la autorización para emitir certificados
de depósito, el acceso a las cámaras de compensación y la aplicación de las
mismas tarifas por comisiones que la banca. Esta nueva época del sistema
financiero español debía caracterizarse por una mayor competencia,
flexibilidad, eficacia operativa y funcionalidad.
Respecto a la apertura de oficinas bancarias, se consagró el principio de

libertad siempre que la entidad tuviera capacidad de expansión disponible,
respaldada por la existencia de recursos propios en un volumen suficiente. Tras
un largo periodo de fuerte intervencionismo administrativo, se inició una
acelerada carrera de apertura de nuevas oficinas por toda la geografía
nacional. Desde este momento, la diferenciación bancaria consistía,
principalmente, en la proximidad geográfica al cliente. En ausencia de una
desregulación implica reconocer que fue el Estado el que originó las ineficiencias del sistema al
introducir unas regulaciones que con el tiempo se mostraron disfuncionales.
81
intensa innovación financiera o de libertad para fijar el precio de las

operaciones financieras, el único instrumento para competir que tenían los
bancos era la localización geográfica. Además, el objetivo de maximización de
beneficios dependía directamente de la maximización del volumen de negocio,
para lo cual era necesario disponer de una tupida red de oficinas. Por su parte,
la liberalización de la expansión de las cajas de ahorro fue mucho más gradual,
ya que primero, en 1975, la expansión era sólo posible a nivel provincial, en
1979 el ámbito se amplió al de su comunidad autónoma, y no obtuvieron la total
libertad de expansión hasta principios de 1989, tras la publicación del Real
Decreto 1582/1988, de 29 de diciembre.
Respecto a la homogeneización operativa, se trataba de debilitar el

principio de especialización bancaria consagrado en la Ley de Bases de 1962.
Se estimaba más oportuno que la especialización de un banco fuera vocacional
y libremente decidida y no regulada legalmente.
Se inició un proceso de reducción de los coeficientes de inversión

obligatoria. Finalmente, se generalizaron para todos los bancos y cajas los
coeficientes de caja, garantía e inversión, si bien a niveles diferentes para las
distintas entidades.
Pero el cambio más significativo tuvo lugar en 1977, momento en el que

se equipararon operativamente las cajas de ahorro con la banca, cuando se
inició el camino de modernización del sistema financiero español que trataba
de dar contenido a la creencia general de que sólo un sistema más flexible, con
dosis crecientes de libertad y donde la competencia estuviera presente, podría
dar respuesta a las necesidades financieras de una economía que debía sentar
las bases de un crecimiento estable con una mejor asignación de recursos
productivos, y a la vez responder a las exigencias de una competencia externa
que se adivinaba fuertemente creciente tras la integración española en la
Comunidad Europea.
Esta reforma perseguía cinco objetivos, básicamente:

- permitir una mejor asignación de los recursos financieros escasos;
82
- fomentar el ahorro, mediante una liberalización de los tipos de interés, que

los hiciera más acordes con el mercado;
- impulsar la competencia entre instituciones financieras, eliminando las
diferencias operativas aún existentes;
- reforzar la seguridad del sistema financiero, poniendo mayor énfasis en la
supervisión; y
- sentar las bases de una adaptación necesaria del sistema financiero
español a las coordenadas previsibles de la Comunidad Europea.
Respecto a los tipos de interés, se liberalizaron los de las operaciones

activas y pasivas a plazo superior a un año. Respecto a los coeficientes de
inversión obligatoria, se produjo una rebaja inmediata y otra aplazada y
sometida a un calendario de reducción progresiva, con el fin de aproximar los
de todas las instituciones.
Aunque cuatro bancos extranjeros tenían filiales en España desde

acabada la Guerra Civil (Credit Lyonnais, Société Générale de Banque
Espagne, Banco de Londres y América del Sur y City Bank sustituido a partir de
1941 por Banca Nazionale del Lavoro), no fue hasta 1978, a través del Real
Decreto 1.388, de 23 de junio, actualmente derogado, cuando se posibilitó que
la banca extranjera realizara inversión directa en nuestro país a partir de enero
de 1979, permitiéndose su entrada de una forma muy controlada, bien a través
de oficinas de representación, filiales o sucursales. Además, el mencionado
Real Decreto restringía significativamente las posibilidades operativas de las
filiales y sucursales de las entidades extranjeras que se establecieran en
España, sobre todo en materia de captación de recursos, por lo que se veían
obligadas a acudir al mercado interbancario para financiarse, y de expansión
geográfica, ya que no podían abrir más de tres oficinas incluida la principal.
Estas restricciones se eliminaron totalmente en diciembre de 1992.
No obstante, y a pesar de las limitaciones operativas impuestas, la

entrada de la banca extranjera en nuestro país supuso importantes ventajas.
Por un lado, supusieron un ejemplo de gran dinamismo y de sus técnicas de
actuación para la banca nacional. Por otro lado, mejoraron las condiciones de
83
los créditos en divisas. Y, por último, constituyeron un nuevo elemento impulsor

del desarrollo económico nacional, a través de la financiación adicional
otorgada a las exportaciones y del fomento de las inversiones extranjeras en
España.
Con la publicación del Real Decreto 2290/77, se amplió notablemente la

libertad operativa de las cajas de ahorro, equiparándolas con los bancos y
permitiéndoles la posibilidad de competir con ellos en el descuento de efectos y
en las operaciones de comercio exterior. Esto supuso el inicio de un proceso de
penetración en el mercado de empresas y de ampliación de sus productos y
servicios, que se tradujo en un incremento de la cuota de mercado.
Cuando en 1985 se firmó el tratado de adhesión de España a las

Comunidades Europeas, el cambio normativo y, con él, el proceso de
modernización sufrió una nueva aceleración y se solapó con la adaptación de
la legislación española a los principios de libre instalación y prestación de
servicios en el área comunitaria y al resto de la normativa comunitaria existente
en materia de entidades de crédito. La futura creación de un espacio financiero
comunitario hacía necesario implantar un modelo que fomentase la
competitividad del sistema financiero en general, ante su irreversible entrada en
competencia con el resto de países comunitarios.
Los tipos de interés de las operaciones activas y pasivas de las

entidades de crédito quedaron totalmente liberalizados en marzo de 1987,
presentándose la posibilidad de una competencia en precios. Ante esta
situación, la competencia se recrudecería, tanto por su aumento entre las
entidades españolas, como por la llegada de los bancos extranjeros. Sin
embargo, todos eran conscientes de que una guerra de precios provocaría una
caída en la rentabilidad del sector. No obstante, fue el Banco Santander el
primero que en septiembre de 1989 lanzó, con el apoyo de una masiva
campaña publicitaria, la “supercuenta”, o cuenta a la vista de elevado interés4,
4
Aunque estas cuentas ya existían en nuestro país, ofrecidas por algunos bancos extranjeros,
hasta entonces no tuvieron gran difusión, debido a la reducida red de oficinas y al escaso grado
de penetración que estos bancos mantenían.
84
pagado generalmente sobre un saldo mínimo que variaría según la entidad

emisora quien lo invertiría en activos del mercado monetario, seguido de otros
grandes y medianos bancos. La consecuencia más generalizada fue un
descenso del margen de intermediación, pero el primero en lanzar la oferta fue
el que se vio menos perjudicado, al lograr compensar la caída del mismo con
un aumento del volumen de depósitos5.
Otras medidas importantes adoptadas posteriormente fueron la reforma

del mercado de valores en 1988, la reorganización de la banca pública en
1991, la liberalización de los movimientos de capitales en 1992 y la supresión
efectiva de los coeficientes de inversión a 31 de diciembre de 1992.
Por otro lado, como instrumento de regulación y de garantía de la

liquidez de las entidades de crédito de países que integran la zona euro, desde
el 1 de enero de 1999 todas, obligatoriamente, han de cumplir con el
coeficiente de reservas mínimas o coeficiente de caja desarrollado por el
Reglamento 2818/1998 del Banco Central Europeo, que no puede exceder del
10% de los pasivos computables, entre los que se incluyen los depósitos
captados, los valores de deuda e instrumentos del mercado monetario
emitidos, y que se remunerará al tipo medio de las operaciones principales de
financiación del Sistema Europeo de Bancos Centrales.
Sin duda alguna, el proceso de reforma profundo y progresivo iniciado

en la década de los setenta había permitido un acercamiento de las
instituciones financiera españolas a las de otros países más avanzados de
nuestro entorno económico, lo que nos ha facilitado el proceso de integración.
De hecho se ha afirmado que el proceso de reforma era necesario, como parte
fundamental de las transformaciones estructurales que precisaba la economía
española para adaptarse a su entorno internacional y, es que precisamente, en
la propia estructura del sistema financiero se encontraba una de las causas
5
De hecho, un año y algunos meses después de haber lanzado la oferta había captado el 15%
del total de nuevos depósitos, incrementando en un 50% su cuota de mercado en el sistema
financiero español. En ese periodo se hizo un número de clientes equivalente al que se había
conseguido en los 6 años anteriores (Grandío, 1997, p. 103).
85
últimas del agravamiento de la crisis económica diferencial de España en

aquellos años (Calvo, Rodríguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 41).
No debemos olvidar que, aunque como consecuencia de la reforma

financiera se ha intensificado el ambiente competitivo, al permitirse la entrada a
la banca extranjera y la mayor facilidad para la creación de nuevas entidades y
para su expansión territorial, como en cualquier otro sector de actividad
económica, la incorporación de España a la Comunidad Europea también ha
alterado los principales rasgos que venían caracterizando al negocio bancario
en nuestro país. El progresivo desmantelamiento de las restricciones a los
movimientos de capitales, junto a la apertura de los mercados nacionales y los
avances de las telecomunicaciones han reforzado el proceso de integración
financiera.
Esta mayor integración financiera afecta, evidentemente de forma

positiva, tanto a los ahorradores como a los prestatarios quienes han visto
aumentar la oferta de productos y servicios financieros, mejorar su
remuneración y reducir el coste de la financiación (Häusler, 2002, p. 10).
Aunque todo ello ha mejorado sensiblemente el grado de competitividad

del sistema financiero, por un lado, ha obligado a las autoridades a mejorar sus
mecanismos de control y supervisión sobre las entidades financieras.
Por otro lado, la integración financiera ha dado lugar a un incremento de

las transacciones y actuaciones transfronterizas en el campo bancario,
cediendo un mayor protagonismo a las fuerzas del mercado, por lo que cabe
plantearse cómo progresar en unos mercados cada vez más afectados por la
competencia.
Ya la Directiva 88/361/CEE, aprobada por el Consejo de Ministros de la

CEE el 24 de junio de 1988, apostaba por una progresiva armonización de la
regulación financiera de los países miembros a través del principio de
reconocimiento mutuo, de modo que a partir de 1993 cualquier institución
financiera autorizada en un estado miembro podía abrir establecimientos y
86
operar en todos los países de la Comunidad con la misma capacidad que si se

tratara de una entidad del país y responder, solamente y de forma consolidada,
a la autoridad monetaria de su país de origen. Ello creaba nuevas
oportunidades y amenazas para las instituciones financieras, al permitirles
acceder a nuevos mercados en condiciones legales similares a las entidades
que ya operaban en los mismos, mientras que en el ámbito geográfico propio
tradicional se produciría un incremento de la competencia, consecuencia de la
libertad de establecimiento de sucursales por entidades autorizadas en otros
estados.
Por tanto, el entorno financiero comunitario se caracteriza por la libertad

de establecimiento, o la libre apertura de sucursales por parte de entidades de
crédito de otros países comunitarios, la libertad de prestación de servicios, sin
otro requisito que una comunicación al Banco de España por parte de la
autoridad supervisora de su país de origen, y la libre circulación de capitales.
Ante este panorama, caracterizado por una mayor competencia y

convergencia de las legislaciones económicas y monetarias, las entidades
financieras españolas se enfrentan a una situación de riesgos incrementales.
Por un lado, los riesgos tradicionales derivados de los diferenciales de tipo de
interés y de cambio, los cuales en el ámbito de la Comunidad Europea serán
mínimos al reflejar el primero sólo el riesgo país; y por otro lado, como
consecuencia de la mayor competencia, las entidades se verán obligadas a
introducir nuevos productos y a desarrollar nuevas estrategias, con los riesgos
inherentes a las mismas, que compensen la caída del margen de
intermediación.
3.6. EL MODELO DE SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL.
España, siguiendo la tradición continental europea, y más

concretamente la alemana, ha desarrollado el modelo de banca universal, en el
que no existe separación legal entre las actividades típicas de captación de
recursos y concesión de riesgos y el desarrollo de otras actividades como la
toma de participaciones en empresas, las operaciones ligadas al mercado de
87
capitales, la administración de patrimonios, el asesoramiento en materia de

fusiones y adquisiciones empresariales y, en general, todas las actuaciones
propias de los bancos de negocio o de inversiones. Se trata pues, de atender
tanto al negocio minorista como al de empresas y ofrecer todo tipo de
productos y servicios a todo tipo de clientes, sin más limitaciones operativas
que las que se autoimpongan como consecuencia de su situación inicial,
capacidades gerenciales, estrategia empresarial, su tradición y su cultura. A
diferencia de la tradición anglosajona de banca, cuando la especialización se
da es fruto de la vocación de la entidad, pero no como consecuencia de la
voluntad del legislador.
Este modelo bancario ha sido recogido por la Comunidad Europea, cuya

normativa sobre armonización bancaria, que entró en vigor el 1 de enero de
1993, se inclina claramente por el modelo de banca universal. De hecho, la lista
de actividades que se beneficiarían del reconocimiento mutuo y que pueden
realizar los bancos comunitarios, incluida como anexo de la Segunda Directiva
89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinación de
las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a
la actividad de las entidades de crédito y a su ejercicio6, además de las
operaciones típicas de recepción de depósitos y concesión de riesgos, se
enumeran actividades como el leasing, factoring, transacciones por cuenta
propia o por cuenta de la clientela en valores negociables, participaciones en
emisiones de títulos y gestión de patrimonios, entre otras muchas.
No obstante, la elección de un modelo de banca universal o

especializada por parte de las autoridades financieras resulta tremendamente
peligroso, pues no existe garantía alguna de acierto.
Son diversos los argumentos articulados a favor de los bancos

universales frente a los bancos especializados. Por un lado, las supuestas
6
Segunda Directiva 89/646/CEE del Consejo, de 15 de diciembre de 1989, para la coordinación
de las disposiciones legales, reglamentarias y administrativas relativas al acceso a la actividad
de las entidades de crédito y a su ejercicio, Diario Oficial nº L 386 de 30/12/1989, pp. 0001-
0013, modificada por la Directiva 2000/12/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de
88
ventajas para los bancos universales derivadas de economías de escala o de

alcance, frente a las economías relacionadas con la experiencia y
especialización en determinadas actividades. En segundo lugar, la capacidad
de captar o retener a clientes derivada del hecho de ofrecer una gama amplia
de productos financieros, frente a gozar de una reputación de excelencia
profesional para determinados servicios financieros. Y, por último, la reducción
del riesgo gracias a la diversificación de actividades.
Respecto a las ventajas en costes que pueden obtener los bancos

universales, éstas pueden presentarse de dos tipos. Por un lado, las ventajas
derivadas de posibles economías de escala, ya que cuanto mayor sea el
volumen de operaciones para un nivel de gastos fijos o de inversiones, mayor
será la eficacia de una actividad bancaria determinada. Por otro lado, las
ventajas de economías de alcance derivadas de compartir costes entre
distintas unidades de negocio, de manera que el coste total de ofrecer dichas
actividades mediante unidades separadas sea superior al coste de ofrecerlas
conjuntamente. Por su parte, los bancos especializados presentan,
principalmente, la ventaja de acumular experiencia en determinados productos
o servicios financieros.
Pues bien, como vamos a tener ocasión de exponer posteriormente, la

evidencia empírica sobre la existencia de economías de alcance es muy
limitada y, por su parte, estudios empíricos sobre la existencia de economías
de escala en las distintas unidades de los bancos universales no arrojan
resultados positivos, debido a la creciente complejidad de dirigir y coordinar
negocios diferentes. Los problemas de coordinación surgen de la
especialización del trabajo de las personas o de las distintas unidades dentro
de una organización, ya que cada persona o unidad suele disponer de
información incompleta sobre el resto de la organización. Pues bien, el objetivo
de la coordinación en un banco universal es lograr que las supuestas sinergias
que existen entre las distintas unidades de negocio originen unos costes
conjuntos inferiores o unos ingresos superiores.
marzo de 2000, relativa al acceso a la actividad de las entidades de crédito y a su ejercicio,

Diario Oficial nº L 126 de 26/05/2000, pp. 0001-0059.
89
Por tanto, un banco universal tiene sentido cuando los beneficios

previsiblemente derivados de acciones conjuntas superan los gastos
específicos de estas acciones más los gastos generales de la dirección
corporativa del grupo.
Sobre la posibilidad de los bancos universales de ofrecer un amplio

conjunto de productos y servicios financieros a sus clientes, de forma que éstos
no necesiten depender de distintas entidades financieras, en la práctica
empresarial, se suele trabajar con varios bancos simultáneamente, lo cual es
un indicio de que el proveedor único de servicios financieros no se ajusta a la
realidad. Sin embargo, sí es cierto que cuando un banco universal tiene a una
empresa como cliente cuenta con más posibilidades de satisfacer un número
mayor de sus necesidades financieras, evitando que entre en contacto con
otras entidades y estimulando así su lealtad. Por otro lado, un banco
especializado suele tener una imagen de experiencia o excelencia en
determinadas operaciones financieras que sirve de reclamo para todo posible
cliente interesado en las mismas.
Por último, la no especialización de los bancos universales podría

ayudar a reducir el riesgo medio de las entidades, permitiendo suavizar las
fluctuaciones del ingreso conjunto de las diferentes áreas del negocio bancario.
Concretamente, la reducción del margen de intermediación, como
posteriormente veremos, podría compensarse con el incremento de otros
ingresos, lo que contribuiría a la estabilización del resultado total. Por otro lado,
cabe también destacar las sinergias informativas derivadas de la actuación
conjunta en los distintos mercados.
No obstante, cabe plantearse si las entidades deben tomar o no la

orientación de banca universal en el planteamiento de sus estrategias. En este
sentido, Pérez (1992, p. 23) argumenta que la idea de bancos paneuropeos de
carácter universal que ofrecen todos los servicios posibles a todo tipo de
clientes en todo el espacio europeo tiene sus limitaciones y sólo es aplicable a
organizaciones gigantes que hayan demostrado disponer de grandes
90
capacidades de gestión y de sistemas muy potentes y flexibles para generar

servicios y adaptarlos con rapidez y de forma adecuada a las exigencias de
cada caso.
Por otro lado, con el incremento de la competencia las entidades se

verán obligadas a buscar su ventaja competitiva para mantener y aumentar sus
cuotas de mercado, buscando su especialización tanto relativa al tipo de
productos que ofrecen, a los clientes a los que se dirigen, como a su ámbito
geográfico de actuación, que les permita competir con éxito, siendo limitadas
las posibilidades de practicar una banca europea plenamente universal tanto en
el ámbito geográfico como en el de la oferta de productos.
Frente al dilema universalización versus especialización, algunos

expertos defienden que el futuro es de las entidades especializadas capaces
de ofrecer productos financieros a un coste inferior y con una calidad de
servicio superior a la de los productos ofrecidos por grupos financieros.
Sin embargo, una elección no es mejor que otra, no puede afirmarse que
los bancos universales sean superiores a los especializados, ni viceversa. La
estrategia óptima no existe, sólo cabe hablar de estrategia preferible, la cual
dependerá de los recursos de todo tipo con los que cuenta la entidad, su
historia, su reputación entre clientes y su posicionamiento en los distintos
segmentos del mercado financiero, pudiendo incluso adoptar un modelo
intermedio entre las dos categorías extremas. La conclusión es que el resultado
acaba dependiendo de la calidad de la gestión del banco, más que de la
especialización o diversificación de actividades.
En definitiva, cada entidad financiera, bajo el modelo de banca universal

que permite diversificar las actividades a desarrollar, deberá elegir su ámbito de
acción en función de su estructura y sus capacidades para competir.
91
3.7. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO BANCARIO.
Las entidades bancarias suelen presentar rasgos diferenciales que no

comparten con el resto de actividades económicas (Fanjul y Maravall, 1985, pp.
40, 130 y 131; Pellicer, 1985, pp. 9 y 10; Lozano, 1992, p. 856; Giner, 1997, p.
47; Carbó, Rodríguez y López, 2000, p. 268).
Una de estas características propias es la naturaleza multilocacional del

negocio bancario y la importancia de la estructura de mercado local o regional.
Mientras que algunos intermediarios financieros están únicamente presentes
en uno o pocos mercados regionales, otros pueden operar en numerosos
territorios. Por su parte, las entidades con oficinas en numerosas regiones se
enfrentan a una estructura competitiva y a una realidad socioeconómica distinta
y más diversificada que las entidades que operan en un solo territorio.
Un segundo rasgo distintivo es el elevado número de clientes, que

pueden ser tanto personas físicas como jurídicas.
La tercera característica a señalar es que la actividad productiva

bancaria puede interpretarse como una actividad multiproceso, de forma que
primero se producen los servicios necesarios para captar los depósitos y luego
basándose en ellos, los activos rentables.
Las entidades bancarias desarrollan, también, una actividad

multiproducto, donde cada producto financiero se vende incluido en un paquete
de servicios de información, ubicación y trato especial, y además, esta elevada
oferta de productos y servicios resulta prácticamente independiente del tamaño
de la entidad. Sus beneficios, por tanto, no sólo provienen de su función como
agente intermediador entre ahorradores y demandantes de fondos, sino
también de la provisión a sus clientes de un importante conjunto de servicios,
no necesariamente complementario a la función propia de intermediación.
Además, el hecho de que la prestación de servicios es lo que define su

razón de ser como empresa productiva significa que la producción financiera es
92
de naturaleza inmaterial. Ello obliga a que cuando se promociona, sea

necesario un esfuerzo de especificación de los beneficios que reporta para el
usuario, y en este sentido, la comunicación entre la entidad y el cliente resulta
crucial. Tampoco puede inventariarse y contabilizar su valor en el balance de la
entidad.
Por otra parte, el carácter multiplanta de la empresa bancaria aparece

como consecuencia de la característica que tienen estas empresas de poder
incrementar su producción adicionando nuevas unidades de productos a
nuevas oficinas, lo que le permite dimensionarlas y especializarlas en distintos
servicios o segmentos del mercado.
Adicionalmente, la oferta de productos y servicios está muy poco

diferenciada. Las patentes son desconocidas en este sector. Como afirma De
la Maza (1994, p. 105), el producto bancario, tanto de pasivo como de activo,
es un producto de fácil imitación y puede ser sustituido por otros similares
ofrecidos tanto por empresas bancarias como otras financieras, o no. Por ello,
crear valor para los clientes mediante la oferta de productos y servicios de
calidad constituye una necesidad básica, porque la diferenciación basada en la
calidad (Bengoechea, 1990, p. 33) entendida como la capacidad de satisfacer
los deseos y expectativas de la clientela no sólo permite reducir la competencia
vía precios, sino que además es coherente con la progresiva cultura financiera
de los clientes. De hecho, el cliente bancario es cada vez más exigente en su
demanda de productos y servicios financieros y más crítico en la elección de
las entidades, debido a una serie de razones, entre las cuales Casilda (1997b,
p. 89) destaca:
- mayor cultura financiera, que supone una mayor sensibilidad a los precios y
a la calidad de los servicios recibidos, a la vez que se da una mayor
importancia a la atención y a la relación coste/beneficio;
- búsqueda de productos a medida, para satisfacer necesidades concretas;
- se mantiene la importancia del trato cordial, pero se desea una mayor
profesionalidad por parte de los empleados;
- mayor valoración de la rapidez en las operaciones, con demandas de
funcionamiento en tiempo real;
93
- mayor contacto con las entidades a través de canales de distribución

alternativos;
- demanda de servicios a distancia; y
- búsqueda de mayores servicios de información y de asesoramiento.
Pero como ni todos los clientes quieren el mismo tipo de servicio, ni

todos están dispuestos a pagar lo mismo por él, en el negocio bancario es
preciso tener en cuenta los gustos y las necesidades de los clientes y
segmentar el mercado en subgrupos homogéneos, identificando una serie de
variables como sexo, edad, nivel de ingresos, unidad familiar, lugar de
residencia, actividades de recreo y profesión, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferente para cada uno, que permita satisfacer de forma
más efectiva sus necesidades. Como afirma Sánchez (1984, p. 191), la entidad
a la que pertenecía, Banco de Bilbao, a mediados de los setenta reconoció que
el mercado no era homogéneo desde el punto de vista geográfico y se introdujo
una regionalización en los esquemas organizativos con el fin de adaptar el
negocio a la idiosincracia y características peculiares de cada región. En la
misma línea, Montero (1994, p. 90) indica como su entidad, Caja de Madrid, se
esfuerza en atender las necesidades económicas y financieras de su clientela,
mediante una oferta diversificada según áreas geográficas y segmentos de
clientela.
3.8.TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS FINANCIEROS.
Aunque en cada país se adopten distintas fórmulas dependiendo del

grado de desarrollo económico, de la evolución de las entidades financieras y
de las preferencias y hábitos de los clientes, las líneas generales de tendencia,
que afectan significativamente a la evolución de los sistemas financieros de los
países desarrollados, junto al avance de las tecnologías y las comunicaciones,
son comunes en todos los casos y están íntimamente relacionadas. Bien por
imitación, por la propia necesidad de la economía real de contar con un sistema
financiero eficiente, o bien por la convergencia exigida en un mundo
fuertemente interrelacionado y con movimientos de capital liberalizados, resulta
evidente que es preciso tenerlas en cuenta a la hora de elaborar las estrategias
94
de las entidades bancarias. Estas tendencias que marcan las estrategias de

dichas entidades son: innovación financiera, o modificaciones y apariciones de
nuevos productos financieros; desintermediación, o pérdida del protagonismo
de las entidades bancarias en las actividades financieras; desregulación, o
disminución de normas restrictivas de la actividad bancaria; y globalización de
los mercados, o interrelación de los mismos.
Figura 3.2. Entorno competitivo.
ANTES
- Mercados protegidos.
- Clientes cautivos y poco formados.
- Elevados y estables márgenes.
- Estabilidad del sistema financiero.
FUERZAS MOTORAS
- Innovación financiera.
- Desintermediación.
- Desregulación.
- Globalización.
- Innovación tecnológica.
AHORA
- Ampliación de los límites de la actividad bancaria.
- Mayor competencia.
- Mayor cultura financiera de los clientes.
- Estrechamiento de los márgenes.
- Volatilidad de los mercados.
Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero.
Innovación Desregulación
Financiera
Nuevas Tecnologías
Desintermediación de la Información
Globalización de
los Mercados
95
3.8.1. INNOVACIÓN FINANCIERA.
En el sector bancario, el proceso de adecuación de la oferta a la

demanda de la clientela y de los mercados se conoce como innovación
financiera (Álvarez, 1993, p. 134). El cliente deja de estar en segundo plano,
pasa a ser el centro de atención de la actividad bancaria, y por tanto, es preciso
recoger sus necesidades y deseos, llegando a las segmentaciones necesarias,
para que la oferta de productos y servicios sea la más adecuada para cada
grupo de clientes.
En determinados periodos, los agentes económicos empiezan a generar

demandas que no son convenientemente satisfechas. Es el momento en el que
el sistema financiero exige una renovación de las instituciones existentes y de
las prácticas para la canalización de flujos financieros que se ve coartada por la
regulación existente y aplicada en condiciones muy distintas. Los intentos de
eludir estas restricciones generan nuevos instrumentos y prácticas y las
innovaciones financieras se multiplican para hacer frente a los cambios.
Por tanto, la innovación financiera surge bien como respuesta a una

demanda insatisfecha, o bien como una necesidad emanada de las propias
entidades financieras para tratar de aprovechar situaciones de liderazgo o
defenderse de estrategias agresivas fijadas por la competencia (Rodríguez,
1990, p. 157).
Desde ya iniciados los años setenta comienza un proceso ininterrumpido

de innovaciones financieras en el contexto internacional, y es que el sector
financiero es mucho más flexible y rápido en su adaptación a las nuevas
situaciones que el sector real. No obstante, es en los años ochenta cuando se
produce un mayor número de innovaciones tanto en lo que se refiere al diseño
de nuevas operaciones como de instrumentos y mercados financieros.
Los principales factores que más directamente han afectado a los

mercados de capitales en las últimas décadas, y por tanto han motivado la
innovación financiera, han sido los siguientes:
96
- elevadas tasas de inflación y volatilidad de los tipos de interés;

- recesión de la economía internacional y los consiguientes desequilibrios de
las balanzas por cuenta corriente;
- volatilidad de los tipos de cambio;
- generalización del déficit del sector público;
- reasignaciones en la liquidez internacional;
- necesidades crecientes de capital de los países menos desarrollados y
crisis de endeudamiento;
- avances tecnológicos en las comunicaciones e informática;
- proceso regulador de los mercados financieros y el intento de elusión de las
reglamentaciones;
- el nivel de actividad económica; y
- las contribuciones académicas al conocimiento de la eficiencia de los
mercados.
Todos y cada uno de los factores apuntados han inducido a la

innovación financiera en un determinado momento y en un lugar concreto, a la
vez que guardan una estrecha relación entre sí. La aceleración de la inflación
en la mayor parte de los países desarrollados a partir de los primeros años
setenta provocó un alza de los niveles y un aumento de la volatilidad de los
tipos de interés vigentes en los mercados financieros, con fuerza multiplicada a
partir de la aparición de los déficit públicos. Estos fenómenos acrecentaron la
preferencia de los ahorradores por la liquidez y obligaron a aplicar políticas
monetarias muy restrictivas. Adicionalmente, el déficit público produjo una
multiplicación y una diversificación de las emisiones de títulos de deuda, que, a
su vez, estimularon el desarrollo de instrumentos mediante los que las
instituciones financieras y las empresas competían con el sector público para la
captación de recursos. Las nuevas condiciones en los mercados
internacionales favorecieron un aumento de la movilidad internacional de los
capitales y de la actividad de los intermediarios financieros presentes en los
mismos, mucho menos regulados que los nacionales, y cuyas prácticas fueron
asimiladas por éstos, más o menos rápidamente. Por último, el abaratamiento
de las transferencias de fondos y de la disponibilidad de información redujeron
97
los costes de las operaciones financieras, actuando a favor de la implantación

de las innovaciones financieras.
En los países afectados por estos fenómenos, la reacción de las

autoridades financieras fue la de procurar una adaptación más o menos
gradual de sus sistemas financieros a las nuevas condiciones, a través del
proceso de desregulación, que posteriormente comentaremos.
No obstante, el proceso de innovación financiera no ha sido lineal, sino

que ha dependido básicamente de dos factores: el entorno y la regulación
existente, y en función de los mismos se han desarrollado instrumentos
financieros para satisfacer determinadas demandas. Pero, es preciso distinguir
entre aquellos instrumentos creados con el fin de eludir requerimientos legales
o fiscales, los cuales suelen tener un corto ciclo de vida, ya que la laguna legal
o fiscal que lo posibilitó terminará siendo subsanada por la autoridad, y los
creados a partir de avances técnicos, los cuales pueden sobrevivir más tiempo,
siempre que se mantengan constantes las condiciones económicas que
permitieron su creación.
En España, los factores que más han favorecido la innovación financiera

han sido: las altas y variables tasas de inflación a partir de los primeros años
setenta y sus consecuencias en el comportamiento del ahorro y en los tipos de
interés; las crecientes necesidades financieras del sector público desde finales
de esa década; la excesiva regulación del sistema financiero, en cuanto a la
existencia de los coeficientes obligatorios para las instituciones financieras y las
restricciones impuestas a la banca extranjera para la apertura de oficinas y la
captación de pasivos en los mercados internos; y la fiscalidad, ya que al verse
afectados los beneficios tras impuestos de los instrumentos financieros,
algunas de las innovaciones tuvieron como característica fundamental la
posibilidad que ofrecían de evadir impuestos. A estos factores de índole interna
hay que añadirles los relacionados con las innovaciones tecnológicas, las
cuales, y a título de ejemplo, en el segmento de la banca al por menor han
permitido la realización de gran número de operaciones en muy poco espacio
98
de tiempo, almacenar una gran cantidad de información, además de realizar

una serie de operaciones automatizadas desde el lugar del cliente.
La incertidumbre acerca de la evolución de la inflación y de los tipos de

interés generó una demanda de colocaciones del ahorro más líquidas y
rentables, de hecho la mayor parte de las innovaciones se concretaron en la
creación de instrumentos a corto plazo. La presión de estas demandas, junto
con el aumento de las necesidades financieras del sector público y la
necesidad urgente de controlar el aumento de los precios provocó una
respuesta de la autoridad financiera basada en el desarrollo y
perfeccionamiento de los mecanismos de control monetario, la generación de
diversos instrumentos de captación del ahorro por parte del sector público y la
liberalización del sistema financiero.
Como defiende De la Maza (1994, pp. 104 y 105), la innovación

financiera posibilita la contratación de un mismo producto financiero en
diferentes mercados de forma simultánea, la adecuación de la oferta de las
entidades a una demanda cada día más compleja y preparada, tanto de
ahorradores, de demandantes de fondos, como de clientes de diversos
servicios financieros.
No obstante, dando por sentado que las acciones de las empresas están
motivadas por la búsqueda de beneficios, de ahí que se introduzcan nuevos
productos o procesos siempre que haya posibilidades de aumentar la
rentabilidad, la innovación, en sentido amplio, puede definirse como las
acciones que desarrolla una empresa para conseguir ventajas competitivas en
su mercado frente a sus competidores. Harrington (1988, pp. 10 y 11) intenta
establecer una dicotomía entre la innovación originada por el impulso científico
y la causada por el empuje de la demanda. Y es que la innovación puede
constituir una reacción a los cambios del entorno económico y puede ser una
acción de la empresa para tratar de cambiar su entorno. En la práctica, las
empresas no responden simplemente a unas pautas dadas por la demanda,
sino que con frecuencia tratan de crear nuevas demandas para los productos
que pueden suministrar. Tampoco las empresas suelen aceptar una situación
99
dada de la competencia en el mercado, sino que precisamente tratan de

innovar con el fin de sobrepasar a sus competidores actuales.
Pues bien, las variaciones de la oferta y la demanda, reflejo del propio

dinamismo de los sistemas socio-económicos y de la eficiente canalización del
ahorro hacia la inversión, exigen la existencia de un continuo proceso
innovador dirigido a minimizar los costes de transacción. Pero la innovación
implica, casi siempre, la modificación de una idea preexistente (Van Horne,
1986, p. 7; Durán, 1988, pp. 53 y 54; Casilda, 1991, pp. 25 y 26), y en la
mayoría de los casos, se produce una transferencia de fondos de un producto a
otro y no un aumento en la cuota de mercado. Muchas de las innovaciones
realizadas vienen a constituir modificaciones de prácticas ya existentes, es
decir, los diferentes activos financieros vienen a ser combinaciones en distintas
proporciones de las tres variables básicas de toda decisión financiera:
rentabilidad, riesgo y horizonte temporal, pretendiéndose, así, atender a las
necesidades de cualquier segmento de ahorro.
En este sentido, debido a la escasez de atributos7 que posee, la

innovación financiera es relativamente fácil de imitar, de ahí la rápida incidencia
que tiene en la competencia. Los conocimientos para diseñar un producto o
proceso financiero son públicos. Por otro lado, tal y como argumentan Dufey y
Giddy (1986, p. 17), cualquier innovación lleva consigo la producción de
información, y aunque ésta a menudo es costosa de producir, puede ser usada
por todo el mundo sin costes adicionales. Se trata, por tanto, de un bien público
y el precio socialmente óptimo de un bien público es cero, de ahí su pronta
difusión. Por tanto, las ventajas monopolísticas de carácter temporal que se
pueden gozar en una innovación hasta que el producto ofertado se difunda son
muy reducidas.
Hemos señalado como toda innovación persigue una disminución de los

costes de transacción y como señala Gutiérrez (1988, 112), una parte
7
Los atributos generalmente señalados, de los que los dos últimos son exclusivos de los
instrumentos internacionales son: rendimiento prometido, tasa esperada de rendimiento, riesgo
de la tasa de rendimiento, liquidez, vencimiento, seguridad de la disponibilidad de fondos,
divisibilidad, moneda en la que figuran y país de jurisdicción (Dufey y Giddy, 1986, p. 18).
100
importante de la reducción del coste suele representar una pérdida para alguno
de los agentes económicos. El perdedor puede ser el sector público, bien como
resultado directo de la evasión fiscal posibilitada por el nuevo instrumento, bien
más indirectamente, a través de la elevación de coste de sus instrumentos de
captación de fondos, necesaria para competir con los nuevos activos, o incluso
del coste de las operaciones de detracción de recursos del sistema para
restablecer el ritmo de crecimiento monetario preestablecido. El otro posible
perdedor es el conjunto de los intermediarios financieros que se ven, a causa
de la aparición de innovaciones, en la disyuntiva entre reducir su margen de
intermediación, ofreciendo condiciones comparables a las creadas por los
nuevos instrumentos, o reducir su volumen de negocio, permitiendo la
expansión de las operaciones financieras desintermediadas.
En general, la literatura sobre difusión de innovaciones ha tratado de

detectar los factores determinantes del tiempo de adopción de una innovación
entre los agentes usuarios, agrupándolos en características del mercado donde
se difunde y características del entorno macroeconómico, entre las cuales
estaría la situación en que se encuentra la expansión de la demanda total del
mercado en el ciclo económico, y factores de la propia innovación y factores
característicos de los agentes adoptantes, los cuales vienen a ser tres: su
capacidad para adquirir y comprender la información técnica en la que basar la
valoración económica de la inversión, su actitud hacia el riesgo y los objetivos a
que aspiran, en sentido amplio.
Pues bien, analizando el efecto del ciclo económico sobre la rapidez de

difusión de innovaciones (Espitia, Polo y Salas, 1996, pp. 153-160), se constata
que, por un lado, las innovaciones de productos se ven estimuladas por la fase
baja del ciclo de expansión, respondiendo, tal vez, a un deseo de reforzar o
incluso de aumentar la cuota de mercado que cada institución financiera
controla. Por otro lado, las innovaciones de proceso y administrativas parecen
responder, en cambio, a la necesidad de adecuar la estructura productiva y
administrativa interna a una fase expansiva de la demanda. Estas conclusiones
parecen lógicas ya que ciertas innovaciones de producto necesitarán
previamente de unas estructuras organizativas de producción y administración
101
apropiadas, por lo cual cabe pensar que en las fases expansivas de la

demanda, las empresas incorporan los procesos administrativos y productivos
que después, en la parte baja del ciclo, habrán de permitir las innovaciones de
productos y servicios con las que tratar de reforzar su posición competitiva.
Por otro lado, las tres características distintivas de los agentes, en

muchos casos, pueden agruparse en una sola variable: el tamaño, siendo las
empresas más grandes las que disponen de más información, menos aversión
al riesgo y más oportunidades para reemplazar equipos productivos de
tecnologías maduras. Por tanto, el tamaño de la empresa tendrá una influencia
positiva en la rapidez de adopción de la innovación porque las empresas más
grandes tendrán mayor capacidad para evaluarla técnicamente antes en el
tiempo, lo que condicionará el valor económico de la misma, y porque su bajo
grado de aversión al riesgo implicará una menor tasa de rentabilidad deseada.
En este sentido, la evidencia empírica demuestra, según un estudio realizado
por Polo (1988, pp. 136-144), que la variable tamaño es la más significativa,
entre todas las variables explicativas consideradas, de la rapidez en adoptar la
innovación, de forma que las empresas más grandes adoptan antes la
innovación y la asimilan internamente con mayor rapidez que las de menor
tamaño.
Por último, la evidencia señala que la tasa de producción y difusión de

innovaciones financieras es mayor en los mercados internacionales que en los
mercados domésticos, con lo cual, los grandes mercados financieros
internacionales desempeñan un papel decisivo en el proceso de innovación,
tanto en el origen de las novedades como en la difusión de las mismas. Ello
puede ser debido a la mayor competencia existente, tanto en número como en
variedad de instituciones, y a la menor regulación y control a que están
sometidos los participantes (Durán, 1988, p. 54).
Dufey y Giddy (1986, pp. 17 y 28) defienden que aparecerán

innovaciones en los mercados financieros internacionales siempre que las
instituciones financieras encuentren beneficiosa la utilización de un servicio que
102
pueda cumplir mejor cualquiera de las siguientes funciones desempeñadas por

el sistema financiero internacional:
- suministrar instrumentos líquidos y estandarizados para la realización de
pagos en las diversas monedas,
- crear mecanismos que lleven a cabo el intercambio monetario entre las
diversas divisas,
- establecer instituciones y mercados, destinados a canalizar el ahorro hacia
la inversión a través de las fronteras nacionales, y
- diseñar mecanismos dirigidos a distribuir, diversificar y compensar los
riesgos.
Al mismo tiempo, estas innovaciones financieras internacionales tendrán

éxito si ofrecen:
- una forma de evitar las reglamentaciones,
- un desglose de servicios financieros anteriormente ligados entre sí, o
- una combinación de servicios con costes transaccionales relativamente
bajos.
3.8.2. DESINTERMEDIACIÓN.
La desintermediación financiera consiste en un proceso a través del cual

los intermediarios financieros tradicionales (bancos y cajas de ahorro) se ven
sometidos a una pérdida de protagonismo, de presencia relativa en la
canalización del ahorro hacia la inversión, que se traduce directamente en un
descenso de la cuota de mercado a favor de mecanismos utilizados por otras
entidades, financieras o no, que limitan o reducen la mediación tradicional entre
oferentes y demandantes de fondos (Durán, 1986, pp. 63 y 64; 1988, pp. 54 y
55).
Los productos sustitutivos más relevantes son los ofrecidos por aquellas
compañías, cuyo negocio principal no es el bancario, pero, que en el desarrollo
de sus actividades ordinarias, ofrecen a sus clientes un mayor valor añadido al
proporcionarles también ventajas de tipo financiero, no sólo en cuanto a los
medios de pago, tarjetas y aplazamientos, sino también en cuanto a otros
103
productos y servicios de naturaleza más sofisticada como seguros,

complementos de pensiones e hipotecas. Se trata, básicamente, de grandes
empresas multinacionales que debido a un exceso de tesorería han decidido
ofrecer servicios bancarios a sus clientes.
Estos nuevos competidores en el sector en forma de intermediarios

financieros especializados son las compañías de seguros, las empresas de
distribución como grandes almacenes, hipermercados, cadenas especializadas,
estaciones de servicios y empresas de transportes, empresas de información
como compañías de telecomunicaciones, de servicios postales, agencias de
viajes y agencias de información, industrias de bienes duraderos como
empresas automovilísticas, de bienes de equipos, de electrodomésticos y
empresas informáticas y otros intermediarios como empresas de valores,
financieras, de fondos de pensiones, etc. (Häusler, 2002, p. 11).
Por el lado del activo, un número cada vez mayor de prestatarios,

principalmente los de mejor rango crediticio, se ha ido apartando del recurso a
la financiación bancaria tradicional para recurrir directamente a las emisiones
de títulos en el mercado primario. En este sentido, el desarrollo de los
mercados de capitales ha permitido a las empresas, que antes dependían de la
financiación bancaria, acudir directamente a ellos para captar fondos a un coste
inferior, mientras que los suscriptores ven elevarse los rendimientos de sus
ahorros, financiando directamente a las empresas sin que sus ahorros se
conviertan previamente en depósitos bancarios. De esta forma, prestatarios y
prestamistas se reparten el margen que bajo la financiación bancaria típica
corresponde a los intermediarios financieros. No obstante, aunque la actividad
intermediadora tradicional de la banca se ve modificada, ésta participa en este
proceso colaborando en la emisión y colocación de los títulos, cobrando una
comisión por ello.
Los bancos también han perdido clientes de activo en determinadas

operaciones de crédito al consumo, que hoy en día, ofrecen grandes
almacenes, cadenas de distribución o compañías de automóviles para financiar
la compra de sus productos.
104
Respecto a las operaciones de pasivo, la pérdida de clientes también es

clara, ya que muchos ahorradores prefieren la inversión en deuda pública, en
Bolsa o en sociedades de inversión, en lugar de los tradicionales depósitos
bancarios, lo que supone una amenaza para la tradicional función
intermediadora de las entidades bancarias comerciales y para la rentabilidad
generada por esa parcela de su negocio.
Concretamente, la aparición de nuevos competidores en busca del

ahorro familiar ha afectado de modo importante a la captación de depósitos.
El sector público, por su parte, ha tenido que emitir deuda pública para
financiar su déficit público, captando así ahorro directo al ofrecer tipos de
remuneración muy competitivos y superiores a los proporcionados por las
entidades financieras con sus productos de pasivo tradicionales.
Adicionalmente, el Estado necesita de las entidades financieras para que, a
través de su red de oficinas, distribuyan la Deuda Pública entre el más amplio
abanico de inversores finales posible, entrando, de esta forma, en competencia
directa con el pasivo tradicional y presionando al alza su coste.
Por otro lado, instituciones financieras no bancarias, como las

compañías de seguros y los fondos de pensiones han comenzado a adquirir un
papel determinante en la captación y colocación de ese ahorro, contribuyendo
también a este proceso al ofrecer formas muy atractivas de colocación en
productos de ahorro-capitalización. Y es que constituyen instrumentos de
ahorro que poseen actualmente las familias para proveer su jubilación futura,
como complemento del régimen general de previsión social, ante la evidencia
de que durante las próximas décadas la Seguridad Social no vaya a ser capaz
de seguir manteniendo los actuales niveles de cobertura.
Las razones de este importante cambio en la estructura del ahorro

familiar son numerosas. Por un lado, como ya hemos señalado, preservar el
nivel de vida en el momento de la jubilación. Por otro lado, lograr una mejor
diversificación de la cartera. En tercer lugar, acceder a mercados vedados a
105
particulares y, por último, la profesionalidad con que la inversión colectiva es

gestionada en un mundo de innovaciones financieras (Häusler, 2002, p. 11).
Sin embargo, como defienden Bengoechea y Pizarro (1994, p. 80), la
preferencia por los productos de ahorro colectivo hubiera sido mucho menor de
no haber contado con una serie de ventajas fiscales, que han contribuido a
aumentar su atractivo, para evitar, en un marco de libre circulación de
capitales, que se produjera una deslocalización masiva del ahorro. De esta
forma, el componente de fiscalidad se añade al concepto de rentabilidad,
siendo considerado como un todo a la hora de valorar las características del
activo financiero.
Por tanto, la nueva competencia no es, exclusivamente, entre entidades

financieras y mercados financieros, sino que, dentro de ambos, existe una
fuerte rivalidad entre bancos, cajas de ahorro y compañías de seguros para la
captación del ahorro, o entre mercados bursátiles nacionales y mercados de
capitales internacionales para atraer emisiones de deuda o de capital por parte
de empresas.
La mayor cultura financiera de los clientes, junto con las posibilidades

ofrecidas por la innovación financiera, la desregulación y la implantación de las
nuevas tecnologías, han llevado a un proceso de desintermediación, en el que
las entidades con menor capacidad de respuesta han ido perdiendo cuota de
mercado progresivamente.
Los intentos de flexibilizar la economía y de lograr paralelamente una

reducción de los costes de transacción, en definitiva, las medidas adoptadas
para lograr una mayor adaptación de los sistemas financieros a la economía
real, han incentivado la innovación financiera y una actitud favorable a la
desregulación, causas inmediatas de la desintermediación financiera. Por un
lado, la desregulación ha permitido que muchas entidades financieras no
bancarias hayan comenzado a ofrecer servicios bancarios como instrumentos
de colocación de ahorro o préstamos. Ha afectado también al mercado de
valores, cuya liberalización ha supuesto mayor flexibilidad tanto para las
empresas que buscan allí recursos financieros, como para los inversores que
106
desean colocarlos. Por otro lado, la innovación financiera no sólo afecta a los
productos que ofrecen las entidades financieras, sino también al modo de
distribuirlos y hacerlos llegar a los clientes.
En este sentido, De la Maza (1994, p. 105) defiende que la localización

del ahorro se ha desviado de los depósitos bancarios hacia otras fórmulas de
ahorro o inversión alternativas, tales como los fondos de pensiones y de
inversiones, la deuda pública, el papel comercial, etc. A su vez, tanto las
grandes empresas y el sector público han encontrado alternativas de
financiación con emisiones de títulos tanto a corto como a largo plazo, como los
particulares han encontrado en los grandes almacenes y otras empresas
comerciales fuentes alternativas para el crédito al consumo.
Para hacer frente de manera activa a este proceso de desintermediación

ha surgido el fenómeno conocido como titulización de créditos (securitizacion).
Al amparo del Real Decreto 926/1998, de 14 de mayo, por el que se regulan los
fondos de titulización de activos y las sociedades gestoras de fondos de
titulización, los préstamos que tienen los bancos en su activo, concedidos a
empresas o particulares, son divididos en partes que se colocan, a su vez,
entre inversores. Así se da la posibilidad a los bancos y cajas de ahorro de
convertir en títulos de renta fija su cartera de créditos y colocarlos en el
mercado.
Este proceso ha venido propiciado por fuerzas distintas como la

innovación financiera o los sistemas de información, pero que conducen al
mismo objetivo: la conveniencia de reducir el peso de los créditos dentro del
balance de la banca.
La titulización presenta claras ventajas. Al poder vender sus créditos

como activos financieros a otros inversores, los bancos movilizan el crédito,
aumentan la liquidez, logran traspasar el riesgo de solvencia y reducir sus
necesidades de recursos propios, disminuyen sus costes de transformación y,
además, los ingresos que perciben mediante los nuevos activos no están
sujetos a coeficientes legales.
107
El tipo de créditos cuya titulización ha crecido más rápidamente son los

créditos hipotecarios. Una ventaja adicional que presenta la titulización de
hipotecas es que permite rebajar su coste para el prestatario, lo cual facilita su
crecimiento.
Sin embargo, el proceso de titulización es un arma de doble filo para las

entidades bancarias. Por un lado, les permite reducir su riesgo crediticio, así
como las necesidades de capital. Sin embargo, por otra parte, este proceso
exige un fuerte desarrollo de mercados financieros que aseguren la liquidez de
los nuevos productos financieros. De esta manera, el proceso de titulización de
activos financieros conduce a reforzar la actividad de los mercados de capitales
en detrimento del papel de la banca en el proceso de captación de ahorro para
canalizarlo hacia la inversión.
No obstante, el modelo de banca universal ha permitido recuperar parte

del negocio perdido en la intermediación. De hecho son muchas las entidades
que aún manteniendo como núcleo fundamental la actividad bancaria
tradicional han desarrollado otras actividades financieras, cuyo dinamismo y
creciente importancia en la actividad económica es debida en gran medida al
proceso de desintermediación, como es el caso de la creación de sociedades
de leasing, factoring, la participación en los mercados de valores o
asesoramiento bursátil, cuya influencia en la composición de la cuenta de
resultados es apreciable.
3.8.3. DESREGULACIÓN.
La desregulación representa la eliminación de barreras o normas

restrictivas de la competencia en la actividad financiera, con lo que se pretende
asegurar un funcionamiento flexible de los mercados financieros e incrementar
la eficiencia de los mismos. Pero la desregulación, como veremos a
continuación, se complementa con una nueva regulación de carácter
prudencial, encaminada a reforzar las competencias de la autoridad monetaria
en la supervisión y control de las entidades de crédito, de forma que se
108
respeten al máximo las condiciones de libertad del mercado y la protección de

los demandantes de servicios financieros. Esta intervención se justifica no sólo
por el especial papel que el sistema bancario juega en la economía, sino
también porque el funcionamiento de dicho sistema descansa en buena parte
en la confianza de sus depositantes, quienes al no poder discriminar con
facilidad las entidades en crisis latente de las que están sanas, tienden a
desconfiar en situaciones críticas del conjunto del sistema bancario, con el
correspondiente efecto negativo para todos.
Figura 3.4. Efectos de la desregulación.
Desregulación
Intensificación de la competencia Regulación prudencial
- Incremento de la oferta.
- Disminución de los precios.
- Reducción de los márgenes.
- Incremento de la innovación financiera.
- Incremento del tamaño de las entidades.
- Búsqueda de la eficiencia.
Fuente: Adaptación de Gardener, Edward P.M.; Molyneux, Phil y Moore, Barry (1998):
“The strategic implications of EMU for European Banking”, The Service Industries
Journal, Vol. 18, Nº 4, october, pp. 87-108, p. 91.
La eliminación de las regulaciones limitativas de la actividad financiera

ha otorgado a las entidades mayor libertad para adoptar las prácticas más
eficaces y para desarrollar nuevos productos y servicios. La desregulación ha
intensificado la competencia entre las entidades, lo que, a su vez, ha propiciado
la reducción de los márgenes y ha elevado la productividad del sector, al
estimular la innovación y forzar la salida del mercado de las entidades menos
eficientes. Ante ello, los usuarios de los servicios financieros no sólo se han
beneficiado de precios más bajos sino de mejoras considerables en la calidad,
variedad y acceso a nuevos instrumentos y servicios financieros, pudiendo
elegir la estrategia más adecuada en cualquier momento.
109
La desregulación del sector bancario español, ocurrida prácticamente en

todos los mercados desarrollados, desde inicios de la década de los setenta, se
ha concretado en los siguientes puntos:
- Libertad total para las entidades en la determinación de los tipos de interés

y las comisiones que establecen en sus relaciones con la clientela,
lográndose que el precio de las operaciones vaya acercándose a las
condiciones de oferta y demanda del mercado y no a puras decisiones
administrativas.
El control de los tipos de interés era perjudicial tanto para los clientes como
para los bancos, ya que los primeros tenían que pagar precios más
elevados y los segundos no tenían demasiados incentivos para mejorar su
eficiencia y reducir costes.
El control de tipos de interés que estuvo vigente en España hasta la mitad
de la década de los ochenta respondía, principalmente, a la idea de que una
rivalidad excesiva en tipos de interés podía generar una mayor
vulnerabilidad financiera a los bancos que compitieran en precio. La
estabilidad del sistema financiero parecía estar en juego y la respuesta de
las autoridades fue controlar los precios.
- Supresión de los coeficientes de inversión obligatoria de la banca a finales

de la década de los setenta y principios de los ochenta, y la reducción
progresiva del coeficiente de caja, que inmoviliza una parte de los recursos
hacia determinados empleos condicionando así la actividad inversora,
alterando significativamente la estructura de los balances y mermando la
rentabilidad, ya que la de estas inversiones era inferior a la de las
inversiones libres.
- Ampliación de las posibilidades operativas de las entidades y reducción de

las diferencias establecidas entre las mismas, permitiéndose que cada una
trace su estrategia según sus criterios para ofrecer unos servicios sin estar
limitada por las disposiciones administrativas. Con la publicación del Real
Decreto 2290/77 se amplió notablemente la libertad operativa de las cajas
de ahorro, equiparándolas con la banca, y autorizaciones como las del
110
descuento de efectos comerciales o de operaciones de comercio exterior

permitieron la decisión de extender a nuevos negocios su campo de
actividad.
Con la liberalización progresiva de las actividades de las cajas de ahorro y
de sus posibilidades de expansión geográfica, que suponía en la práctica
una igualación funcional entre bancos y cajas, las autoridades financieras
querían, no sólo homologar la legislación sobre cajas de ahorro al resto de
la Unión Europea, sino también estimular la rivalidad dentro del sector
bancario.
- Reducción de las barreras que limitaban la competencia bancaria y

ampliación del abanico de tipos de entidades que actúan en el mercado.
Las barreras legales para la entrada de banca extranjera en los mercados
domésticos han desaparecido y los movimientos de capitales han sido
liberalizados. Así, pues, al ir desapareciendo paulatinamente las barreras
que separaban la actividad de los bancos comerciales de las actividades de
otras empresas financieras, la nueva competencia bancaria no procede tan
sólo de bancos extranjeros, o de cajas de ahorro, sino de compañías
financieras de diversa naturaleza que compiten por distintos segmentos del
negocio financiero con los bancos tradicionales.
- Incremento de la regulación en cuanto a supervisión y solvencia de todas

aquellas entidades con cierta actividad internacional, con el fin de proteger a
los consumidores bancarios, lo que junto con la desregulación, va a dar
lugar a una mayor homogeneización de las entidades, más en función de su
vocación internacional y de la orientación de sus actividades que en función
de su nacionalidad (De la Maza, 1994, pp. 105 y 106).
Considerando que el establecimiento de un coeficiente de solvencia

desempeña un papel fundamental en la supervisión de las entidades de crédito,
la Directiva 89/647/CEE del Consejo, de 18 de diciembre de 1989, sobre el
coeficiente de solvencia de las entidades de crédito, establece a partir del 1 de
enero de 1993 un coeficiente mínimo de solvencia común del 8%, en el que se
relacionan los fondos propios con los activos y las cuentas de orden
111
ponderadas en función de su grado de riesgo. De esta forma, esa cifra mínima

de capital, a nivel consolidado, permite absorber las pérdidas inesperadas que
puedan provocar los riesgos sin que la entidad deba cerrar. El coeficiente se
centra en la cobertura del riesgo de crédito, reconociendo que los distintos
clientes tienen distinto grado de insolvencia, y ponderándolos según el mismo.
Además, no todas las operaciones realizadas con un mismo cliente tienen el
mismo riesgo, ya que por ejemplo un aval público a una operación con el sector
privado o la existencia de garantías hipotecarias reducen este riesgo. A efectos
del cálculo del coeficiente, los clientes de la banca se clasifican básicamente en
tres grupos: el sector público, ponderado al 0%; las entidades financieras y
autoridades locales, ponderadas al 20%, y el sector privado, ponderado al
100%. No obstante se suelen tener en cuenta otras características que pueden
hacer variar la ponderación como la zona geográfica en el caso de gobiernos y
bancos, y el plazo y la moneda de operaciones frente a gobiernos de países
terceros no integrados en la OCDE.
No obstante, al coeficiente de solvencia, así definido, se le apunta algunas

críticas (Vargas, 2000, pp. 212 y 213). Por un lado, no diferencia el riesgo
económico de los clientes dentro de cada grupo, de forma que todas las
empresas privadas tienen igual ponderación, aunque evidentemente no el
mismo riesgo. Tampoco diferencia adecuadamente el riesgo entre grupos, y
por ejemplo, una empresa clasificada en el grupo arriesgado puede ser más
solvente que un banco clasificado en un grupo con menor riesgo. Por otro lado,
no tiene suficientemente en cuenta las características específicas de cada
operación. Por último, establece grupos de ponderación constantes a lo largo
del tiempo que no recogen los cambios en la situación crediticia de los clientes.
Estas deficiencias señaladas pueden tener efectos negativos al comparar la
situación de dos bancos basándose en el coeficiente, porque dos bancos con el
mismo coeficiente pueden tener perfiles de riesgo muy distintos debido a
factores como el plazo de sus operaciones, la diversificación de sus carteras o
la concentración sectorial de sus operaciones.
El problema, por tanto, es encontrar un criterio de clasificación de los

clientes simple, objetivo y que refleje adecuadamente el riesgo crediticio. Una
112
de las alternativas, propuesta por Vargas (2000, p. 217), podría ser los ratings
externos, pero ésta tampoco está exenta de problemas, ya que no todos los
clientes bancarios tienen rating y la falta del mismo no implica menor solvencia.
Esto se convierte en problema discriminatorio cuando los clientes de bajo
riesgo crediticio pero sin calificar se mantengan en el grupo de ponderación del
100%. Por otra parte, normalmente, los ratings son calculados por empresas
privadas con información limitada y sesgada (Vargas, 2000, p. 217).
Adicionalmente, en nuestro país, la Circular 9/1999, del Banco de España,

de 17 de diciembre, que modifica la Circular 4/1991, de 14 de junio, sobre
normas de contabilidad y modelos de estados financieros de las entidades de
crédito, establece para las entidades financieras la obligación de dotar un fondo
para la cobertura estadística de insolvencias, a partir del 1 de julio de 2000,
destinado a reforzar la cobertura de los riesgos de las entidades de crédito. Se
trata, pues, de un fondo de carácter anticíclico que obliga a las entidades de
crédito a realizar dotaciones adicionales con cargo a resultados en periodos de
alto crecimiento de la economía y en previsión del aumento de la morosidad
que se pueda producir cuando se invierta el ciclo económico.
El Banco de España considera necesario, pues, introducir en la normativa

contable de las entidades de crédito criterios para reconocer el riesgo a medio
y largo plazo de un incremento de la morosidad ante un posible cambio del
ciclo económico, y entiende que el momento adecuado para hacerlo es
precisamente cuando la morosidad está en niveles mínimos y la evolución
económica general permite suponer que en los próximos ejercicios no se
alterará sustancialmente esta situación.
El importe de las dotaciones trimestrales por cuartas partes, realizadas con

cargo a pérdidas y ganancias, se calculará aplicando a las distintas categorías
de riesgo crediticio, definidas en la propia Circular, unos coeficientes que van
del 0% al 1,5% (0%: sin riesgo apreciable; 0,1%: riesgo bajo; 0,4% riesgo
medio-bajo; 0,6%: riesgo medio; 1%: riesgo medio-alto; 1,5%: riesgo alto).
Estos coeficientes podrían sustituirse por las provisiones que resulten de la
aplicación por las entidades de métodos de cálculo, debidamente aprobados
113
por el Banco de España y basados en su propia experiencia de impagos, y en

las expectativas de pérdidas por categorías homogéneas del riesgo crediticio.
La cantidad a dotar trimestralmente será la diferencia positiva entre una cuarta
parte de la estimación estadística de las insolvencias globales latentes en las
diferentes carteras de riesgos homogéneos (riesgo crediticio ponderado por los
correspondientes coeficientes), y las dotaciones netas para insolvencias
realizadas en el trimestre. El fondo estadístico será, como máximo, igual al
triple de la suma de los productos de los importes de las diferentes categorías
de riesgo crediticio por sus correspondientes coeficientes.
Volviendo al proceso liberalizador, en nuestro país, como señala

Gutiérrez (1988, p. 105), experimentó diversos retardos en función de las
presiones de los grupos sociales beneficiados por la regulación anterior, de las
dificultades coyunturales de la balanza de pagos y, sobre todo, del déficit
público, que incidió especialmente sobre el curso de la disminución de los
coeficientes obligatorios, lo que, para compensar a la banca del cuantioso
volumen de fondos detraídos por esta vía, se tradujo, en retrasos en la
liberalización de los tipos de interés de los depósitos a la vista y de ahorro.
3.8.4. GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
De un modo más o menos preciso, podría decirse que la globalización

de los mercados consiste en el ensanchamiento geográfico total de las
operaciones bancarias y financieras, coordinadas en un mercado único de 24
horas (Andreu y Arasa, 1990, p. 17), al estar cotizando los títulos
sucesivamente en todo el mundo.
Existen tres razones de fondo que impulsan la globalización de los

mercados (Cuervo-Arango, 1990, pp. 148-150). La primera es el desequilibrio
en los flujos externos de las principales economías, ligados en buena medida a
las dispares tasas de ahorro de las naciones. La segunda razón a señalar es la
regulación existente en los diferentes países que impulsa la actividad
internacional de las instituciones financieras en un doble sentido, activo y
pasivo. En un sentido activo, la relajación de las restricciones a los
114
movimientos de capital y a la composición de las carteras de los agentes

económicos, junto con la liberalización del acceso a los distintos mercados
nacionales, constituyen factores que impulsan la internacionalización. Pero es
que las regulaciones nacionales también afectan por pasiva, ya que al restringir
la participación de grupos de instituciones financieras en los mercados
nacionales, impulsan su actuación en los mercados domésticos de otros
países. Por último, el deseo de los grandes inversores institucionales de
diversificar sus carteras, buscando explotar las oportunidades existentes en los
distintos mercados y conformar una combinación de rentabilidad y riesgo que
les resulte atractiva, constituye el tercer factor de impulso a la globalización.
Hoy día, los servicios financieros constituyen una industria global,

entendiendo por ello que la posición competitiva de cualquier empresa del
sector en un país se ve particularmente afectada por su posición en otros
países, cuyo origen es el proceso de avance tecnológico y el desarrollo de las
telecomunicaciones, ayudado tanto por la propia movilidad geográfica de las
instituciones financieras como por el desarrollo de importantes movimientos de
capital. Ya no se concibe una actuación de un mercado sin tener en cuenta las
dependencias o interrelaciones con el resto. El sector global no es sólo la suma
de las empresas nacionales, sino también el conjunto de relaciones de
competencia que las empresas mantienen entre sí para situarse en el mercado
internacional. Por ello, el tradicional modelo de banca no puede mantenerse, y
los proveedores de servicios financieros han de actuar con el fin de hacerse
con una porción del mercado.
Si bien, la desregulación financiera, y concretamente la liberalización de

los movimientos de capital adoptada por la mayoría de países industriales a
finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, ha sido un factor
crítico en este proceso de globalización financiera, no resulta suficiente, sino
que necesita el complemento de las tecnologías de la información que han
permitido utilizar esta mayor libertad en las operaciones de capital para
aprovechar oportunidades en los mercados financieros y ofrecer nuevos
productos y servicios para satisfacer unas necesidades de inversión,
115
financiación o cobertura de riesgos a empresas, gobiernos e inversores

institucionales.
Estos cambios producen un proceso de sustitución de unos productos

por otros nuevos y un proceso de aparición de nuevos competidores de
servicios financieros, lo cual causa un gran impacto en los resultados
económicos de los bancos. El aumento de la oferta de créditos bancarios
tradicionales, debido al aumento de la competencia, y la caída de la demanda
de créditos, debida a la aparición de productos sustitutivos, provocan una caída
de los tipos de interés de activo en los bancos, lo que supone una merma
inmediata en los resultados bancarios. Este deterioro de la rentabilidad de los
bancos ha provocado respuestas tan diversas como la adquisición de otros
bancos, la internacionalización de las actividades financieras, con compras de
bancos en el extranjero o alianzas con otros bancos, la diversificación de
actividades, como la entrada en los mercados de valores, de divisas o la
participación directa en proyectos industriales, o por el contrario la
especialización de actividades o geográfica.
Siguiendo a Palomo (1998, pp. 6-8), los principales efectos de la

globalización de los mercados sobre la actividad bancaria a señalar son los
siguientes.
- La presencia de barreras de entrada muy atenuadas para los nuevos

competidores, como consecuencia de la liberalización y desregulación que
han flexibilizado las restricciones legales. A pesar de ello, las barreras de
entrada están presentes en varios niveles del negocio bancario (Vives,
1990, p. 22). Además de las de tipo legal, como los requisitos de entrada o
de capital, existen otras barreras económicas posteriores, como la inversión
en capital físico (sucursales, equipos informáticos,...) y en capital intangible
(clientela, reputación de solvencia,...). Factores como éstos pueden conferir
a la entidad ventajas en costes o en diferenciación, como es el caso del
mejor conocimiento de la clientela y del mercado que tienen los bancos
nacionales frente a los extranjeros, fundamental para una correcta
evaluación de los riesgos, o la disponibilidad de una amplia red de
116
sucursales en el segmento de la banca al por menor, que además de ser

una consideración importante para el consumidor, proporciona poder de
monopolio local a la entidad, constituyendo el principal obstáculo para la
internacionalización de la banca minorista. Por último, diferencias de índole
cultural, idiomática, jurídicas e institucionales dificultan también la
competencia exterior. Se trata pues, de diferencias interestatales que las
disposiciones legales no podrán borrar completamente.
- El poder de negociación de la banca frente a sus clientes se ha mitigado,

como consecuencia de la mayor cultura financiera de los usuarios, quienes
no sólo demandan servicios de ámbito doméstico sino internacional
también.
- La aparición de nuevos competidores que recortan la cuota de mercado de

la banca, como consecuencia del proceso de desintermediación.
- Como respuesta al nuevo entorno, bien se pone en marcha el desarrollo de

actividades que complementan la actividad bancaria tradicional, como es el
caso de la actividad aseguradora, lo que contribuye a aumentar la
rentabilidad de su red comercial obteniendo economías de escala y
permitiendo al usuario concentrar sus actuaciones, o bien se llevan a cabo
procesos de concentración bancaria.
Para sobrevivir en este contexto, las principales actuaciones que la

banca puede desarrollar son las siguientes.
- La incorporación de innovaciones tecnológicas y de nuevas formas de

gestión de procesos, como el desarrollo de la banca a distancia que permita
al cliente gestionar sus asuntos bancarios cómoda y rápidamente.
- La cobertura internacional de las operaciones de los clientes, tanto de

particulares como de empresas, dado el crecimiento de la movilidad
geográfica y la dimensión de los mercados.
117
- El desarrollo de la capacidad necesaria para evaluar y satisfacer las

necesidades de cada usuario, proporcionándole información, ofreciéndole
productos y servicios que realmente satisfagan sus necesidades y
prestándole servicios completos e integrados, cuando se trate de
operaciones complejas.
Lógicamente, el llevar a cabo estas actuaciones implicará, al menos a

corto plazo, una disminución de la rentabilidad, y para evitarla o compensarla,
algunas de las acciones que pueden emprenderse son las siguientes.
- La persecución del objetivo de liderazgo en costes, al menos para algunas

áreas especializadas o para algunos productos concretos.
- El incremento del grado de especialización cuando se estime conveniente,

pero sin abandonar otras actividades.
- La implantación progresiva de las nuevas tecnologías de la información.
- La racionalización de la red operativa. En nuestro país, las regulaciones

existentes impedían la competencia en precios, así que las entidades
bancarias generaron una densa red de oficinas como instrumento básico de
competencia. Esto explica el reducido tamaño de muchas oficinas. Pero,
una vez liberalizados los tipos de interés, y teniendo en cuenta la dispersión
geográfica de la demanda de servicios bancarios, resulta difícil renunciar a
la potencia de la red de oficinas, que se ha comportado como una eficaz
barrera de entrada.
- El incremento del grado de formación de los empleados, así como de la

rentabilidad por empleado mediante una óptima selección y el
establecimiento de sistemas de remuneración adecuados.
- El aumento de la productividad de la red operativa mediante una ubicación

adecuada y la captación de la actividad financiera de la zona.
118
No obstante, tal escenario, como defiende Palomo (1998, p. 9), permite

pronosticar que sólo un reducido grupo de entidades que ofrecen servicios
bancarios globales serán rentables a largo plazo y, muy probablemente
sobrevivirán también, bancos locales especializados sólo en algunos servicios
de ámbito global. En esta misma línea, Leal (1993, p. 125) expone que “la
experiencia histórica demuestra que las instituciones financieras, cuando se
mueven en espacios económicos homogéneos, tienden a la concentración
hasta constituir un núcleo reducido de grandes entidades que se dedican al
negocio de banca universal y que se ven rodeadas de un número considerable
de instituciones más pequeñas, especializadas en diversos segmentos del
mercado o en determinadas áreas geográficas”.
Para finalizar este epígrafe, una vez descritas las principales tendencias
que afectan a nuestro sistema financiero, vamos a exponer, de forma
esquemática, las notas más características de su situación actual, que
pasaremos a desarrollar en este capítulo y en el siguiente:
- Incremento de la competencia.
- Cambios en la estructura de costes.
- Sobredimensionamiento y desajustes de plantilla.
- Economías de escala.
- Aumento de las necesidades de información.
- Acelerado ritmo de innovación tecnológica.
3.9. LA COMPETENCIA EN EL NEGOCIO BANCARIO.
Las consecuencias derivadas de los cambios acontecidos en el negocio

bancario en las últimas décadas se han traducido en un incremento del nivel de
competencia. Tras el ingreso de nuestro país en la Comunidad Europea en
1986, y desde finales de los ochenta, las entidades se han visto obligadas a
una reestructuración importante del sector basada en un incremento de la
concentración, bajo la tendencia a la búsqueda de un mayor tamaño para
conseguir una mejor posición competitiva, y en la reducción de los costes.
119
Tradicionalmente, el tamaño ha sido considerado como una de las

variables decisivas para lograr el éxito del proceso de internacionalización de la
empresa por varias razones. En primer lugar, porque para sobrevivir en un
mercado competitivo, la cifra de negocio constituía el requisito previo, ya que
cuanto mayor fuera la empresa, más capacidad tuviera, y más recursos de toda
naturaleza, menos obstáculos se encontraría a la hora de establecer relaciones
con terceros países. La justificación de este resultado remite a un conjunto
diverso de factores relacionados con el aprovechamiento de las economías de
escala o de alcance, si las hubiera, el poder de mercado que el tamaño otorga
y la capacidad para asumir los costes de transacción que obligatoriamente
comporta toda proyección fuera de las fronteras nacionales. En segundo lugar,
porque las pequeñas empresas suelen ser más adversas al riesgo derivado de
la falta de información y del relativo mayor impacto que un error internacional
les puede suponer respecto a las más grandes. Por último, hay quienes
defienden que la competencia internacional requiere más eficiencia y que, para
las empresas pequeñas, es relativamente más difícil alcanzar este objetivo
debido a su estructura informal, al escaso desarrollo administrativo de
procedimientos y, a menudo, a la existencia de procesos de toma de decisión
no muy racionales (Calof, 1994; Karagozoglu y Lindell, 1998).
El tamaño ha sido tenido en cuenta fundamentalmente en las

investigaciones sobre empresas exportadoras, ya que éstas comienzan
atendiendo al mercado doméstico y sólo acuden a las exportaciones cuando el
crecimiento en el mismo se hace difícil. Sin embargo, Solberg (1988)8 pone de
manifiesto, en su estudio sobre los exportadores noruegos, que las medianas
empresas son más aptas para tener éxito en las exportaciones que las
grandes, ya que son más flexibles, favorecen la libre circulación de información
y facilitan la incorporación de actitudes proactivas relativas a la
internacionalización. Los resultados obtenidos por Casillas (1998, p. 104), en
su estudio sobre la internacionalización de las empresas españolas, confirman
también este hecho debido probablemente a dos causas: el mayor dinamismo
8
Solberg, Carl Arthur (1988): “Successful and unsuccessful exporters. A study of 114
norwegian export companies”, Norwegian School of Management, working paper 27 en Solberg
(1991, p. 9).
120
de las empresas más pequeñas o la necesidad de salir al exterior al no poder

adquirir una mayor cuota de mercado nacional por estar éste acaparado por las
empresas más grandes. Alonso (1994, p. 127), por su parte, defiende que el
protagonismo adquirido por las empresas de pequeño y mediano tamaño, que
a través de diversos métodos han extendido sus actividades más allá de las
fronteras nacionales, demuestra como no se trata de una posibilidad reservada
únicamente a las grandes empresas. Cada vez más, las pequeñas y medianas
empresas, con las posibilidades que les brinda la utilización de las nuevas
tecnologías de la información, compiten en los mercados globales con el fin de
reducir costes (Business Credit, 1997).
En el caso de los bancos, el tamaño ha resultado ser un factor

importante para explicar la expansión internacional de los mismos. El principal
motivo de esta expansión es que los bancos esperan alcanzar con una mayor
dimensión determinadas economías de escala y de alcance que permitan
absorber una determinada estructura de gastos fijos o una mayor generación
de ingresos. Otras ventajas esperadas, y derivadas de una mayor dimensión,
son el acceso a mercados nacionales emergentes, presencia en las emisiones
de los mercados internacionales, la posibilidad de ofrecer un servicio global a
empresas con vocación internacional que sólo trabajan con grandes bancos, la
búsqueda de mayor poder de negociación y la necesidad de diversificar
riesgos, multiplicando la presencia en distintas áreas geográficas y ramas de
actividad económica.
La creciente competencia en el sector bancario, por tanto, no sólo ha

abierto una carrera hacia la búsqueda de una mayor eficiencia sino también
hacia el logro de una dimensión mayor, como preludio necesario para una
mayor eficiencia. Como las alianzas en el sector bancario no contribuyen al
logro de economías de escala y el desarrollo interno es un proceso muy lento,
las fusiones o adquisiciones constituyen el mejor modo de lograr una mayor
dimensión de una forma relativamente rápida.
El proceso de concentración, por su parte, se traduce en dos efectos,

por regla general: la disminución del número de entidades y el incremento
121
relativo en la dimensión de las mismas. Esta opción constituye una actitud muy
prudente, y el objetivo prioritario para las entidades bancarias nacionales, para
adaptarse al nuevo escenario bancario afianzando previamente la posición en
el mercado doméstico, permitiendo controlar un porcentaje significativo del
negocio y desarrollar prácticas conducentes a obtener mejoras de rentabilidad.
Y es que la opinión generalizada consiste en que un tamaño mínimo es una
necesidad para que las instituciones financieras de nuestro país dispongan de
un volumen suficiente de activos y recursos que les permita alcanzar una
dimensión internacional acorde con el tamaño de nuestra economía. Como
premisa esencial se debe asegurar un nivel mínimo de implantación, necesario
para dar cobertura a un mercado cada vez más global, y un nivel de eficacia
que garantice la posibilidad de actuación en competencia y la adecuada
prestación de servicios.
De hecho, las fusiones realizadas, como defiende Vives (1994, p. 7),

parecen haber tenido, en su mayor parte, una carácter defensivo, aumentando
la dimensión de los bancos españoles para protegerlos frente a adquisiciones
por parte de bancos extranjeros de mayor tamaño e intentando mantener y
restaurar una rentabilidad amenazada por el incremento de la competencia. No
olvidemos, pues, las fusiones del Banco de Vizcaya y el Banco de Bilbao
formando el Banco Bilbao Vizcaya en enero de 1988, de la Caja de Ahorros y
Monte de Piedad de Barcelona y la Caja de Pensiones para la Vejez y de
Ahorros de Cataluña y Baleares en 1990 originando la Caja de Ahorros y
Pensiones de Barcelona, del Banco Central y el Banco Hispano Americano
dando lugar al Banco Central Hispano en mayo de 1991, la agrupación de los
bancos públicos para formar Argentaria también en 19919, y la compra de
Banesto, tras un corto periodo bajo titularidad pública, por el Banco Santander
en 199410.
9
La Corporación Bancaria de España, como matriz del grupo Argentaria, aglutinó al Banco
Exterior, Caja Postal, que perdió su condición de caja de ahorro en julio de 1991 para pasar a
tener el estatuto de banco, Banco Hipotecario de España, Banco de Crédito Agrícola, Banco de
Crédito Local y Banco de Crédito Industrial, aunque ésta última entidad fue inmediatamente
absorbida por el Banco Exterior, mientras que el Banco de Crédito Agrícola lo fue por Caja
Postal en 1995. En 1993 se realizaron dos privatizaciones por el 24,99% y 23,35% del capital.
La tercera privatización fue en 1996 por el 25% y el 26,66% restante se privatizó en 1998.
10
Tras ofertar un mayor precio por acción, 762 pesetas frente a las 667 del BBV y las 566 de
Argentaria que acudieron a la subasta celebrada el 25 de abril de 1994.
122
Sin embargo, la evidencia teórica y empírica muestran que el tamaño de

la entidad financiera no es una condición necesaria ni suficiente para asegurar
su competitividad a nivel internacional. Una mayor dimensión no viene
vinculada a una mayor rentabilidad ni constituye un elemento determinante
para asumir el reto de un gran mercado. La rentabilidad no está condicionada
por la dimensión y sí por la eficiencia del negocio. Por tanto, la defensa ante la
competencia ha de basarse en la capacidad de innovación, competitividad de
costes, flexibilidad, reacción automática y capacidad de adaptación ante las
cambiantes situaciones del mercado, ya que los bancos mejores gestionados
son más rentables, con independencia de su tamaño (García, 1990, pp. 289-
291).
Un segundo argumento a favor de las fusiones, encaminado no a lograr

un tamaño mayor sino a una reducción de costes, es el que señala como
ventaja la disminución de los costes operativos que éstas originan al permitir
concentrar oficinas y reducir las redundantes.
Y es que a partir del momento en que se intensifica la competencia, el

aumento de la productividad, y la reducción de costes, constituyen un objetivo
fundamental.
Desde mediados de 1987 los tipos de interés en nuestro país han

seguido una evolución que, aunque con algunos altibajos, marca una clara
tendencia descendente. Esta reducción de los tipos de interés junto al
incremento de la competencia han tenido como consecuencia la caída de los
márgenes, ya que la competencia ha forzado a reducir los tipos aplicados en el
activo, mientras que no se ha producido una traslación de igual intensidad a la
remuneración del pasivo.
Adicionalmente, los clientes demandantes de fondos muestran una

mayor alfabetización financiera. Por un lado, las economías domésticas
intentan minimizar su coste financiero en las decisiones de inversión y
maximizar sus ingresos financieros en sus operaciones de colocación de los
123
fondos excedentarios, y por otro lado, las empresas, sobre todo las de mayor
tamaño y prestigio, ante la posibilidad de convertirse en emisores de activos,
demandan tipos ajustados, presionando a la baja el margen de intermediación.
Tanto demandantes como oferentes de fondos, dotados de mayor poder de
negociación, provocan permanentes estrechamientos en el margen financiero.
El control del nivel de los márgenes, como indicadores de la posible

holgura del sistema bancario, se hace tremendamente interesante para ajustar
los costes necesarios ante las previsibles consecuencias del incremento de la
competencia. No obstante, si un mayor margen de intermediación es sinónimo
de menos competencia, el resultado podría ser indicativo de que, en dicho
escenario, las entidades tienden a sobreinvertir en calidad de los servicios
como sustitutivo de la competencia vía precios. Sin embargo, podemos
observar la tendencia decreciente de los distintos márgenes, hasta el año 2000,
y la contención de los gastos de explotación, obtenidos a partir de la cuenta de
resultados de las entidades de depósito residentes, en el período 1997-2001,
en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.
Productos financieros.
- Costes financieros.
= Margen de intermediación.
+ Otros productos y gastos ordinarios.
= Margen ordinario.
- Gastos de explotación.
= Margen de explotación.
-/+ Saneamientos y dotaciones netas y otros resultados extraordinarios.
= Beneficios antes de impuestos.
Tabla 3.7. Márgenes y gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las entidades de

depósito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
M.Intermediación M. Ordinario G. Explotación M. Explotación

1997 2,7 3,5 2,2 1,3
1998 2,5 3,3 2,2 1,2
1999 2,3 3,1 2,1 1,1
2000 2,4 3,2 2,0 1,2
2001 3,4 4,2 1,9 2,3
Fuente: Banco de España (2002): Boletín económico, diciembre y elaboración propia.
124
Gráfico 3.7. Evolución de los márgenes y los gastos de explotación de las entidades de
depósito residentes.
6
M. Intermediación
4
M. Ordinario
2 G.Explotación
0 M. Explotación
1997 1998 1999 2000 2001
No obstante, en un contexto de bajada de tipos de interés, la mejora de

dichos márgenes en los años 2000 y 2001, es consecuencia del fuerte
crecimiento del volumen de negocio.
Si procedemos a analizar los distintos márgenes, a septiembre de 2002,

en función del tipo de entidad de depósito residente, podemos observar como
los correspondientes a los bancos son los menores, seguidos de los de las
cajas de ahorro y cooperativas de crédito. La diferencia en el margen de
intermediación entre los bancos y las cajas de ahorro se debe al menor
crecimiento del coste del pasivo en estas últimas entidades como consecuencia
del mayor peso que en las mismas juegan las economías domésticas, mientras
que los bancos sufren con mayor intensidad las consecuencias de la
competencia tanto por el negocio activo como por el pasivo. Sin embargo, a
nivel de margen de explotación la diferencia es nula debido a los mayores
costes de personal que, por término medio, soportan las cajas de ahorro, así
como el mayor peso relativo de sus redes de oficinas.
Tabla 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes, en porcentaje sobre el

balance medio.

M. Intermediación 1,9 2,5 3,2
M. Ordinario 2,8 3,1 3,7
M. Explotación 1,2 1,2 1,4
125
Gráfico 3.8. Márgenes de las entidades de depósito residentes.
4
3 Bancos
2 Cajas de ahorro
1 Cooperativas de crédito
0
M. Intermediación M. Ordinario M. Explotación
Entre el margen de intermediación y el margen ordinario se incluyen los

ingresos y gastos por comisiones y los resultados de operaciones financieras, y
precisamente estos conceptos deben ir ganando importancia en la cuenta de
resultados. A medida que disminuyen los ingresos procedentes del negocio de
intermediación para evitar que se compriman en la misma proporción los
beneficios, las entidades han de procurar aumentar las comisiones que reciben
por los servicios que ofrece, no sólo cobrando algunos de los que hasta ahora
prestaba gratuitamente sino, sobre todo aumentando la gama de servicios
ofrecidos de forma que el cliente no necesite recurrir a otra entidad para
encontrar el producto o servicio que desea. Y es que inicialmente, las entidades
ofrecían una serie de servicios gratuitos, como la domiciliación de recibos y las
tarjetas de crédito, como medio para captar clientes, mientras que los gastos
que representaban la prestación de los mismos eran cargados en el coste de
los créditos, con lo cual los titulares de las operaciones de crédito soportaban
no sólo el coste de la financiación sino, también, de la prestación de unos
servicios gratuitos cuyos beneficiarios no eran ellos mismos. Evidentemente, a
medida que se amplía la oferta de estos servicios y el coste de los mismos, se
hace necesario eliminar el carácter gratuito de la prestación.
Tal y como ya hemos apuntado, es preciso ajustar también los gastos de

explotación, que no incluyen únicamente los gastos de personal, sino también
otros gastos generales y tributos. En este sentido, la empresa consultora
McKinsey, recomienda realizar un control cada vez mayor sobre el 80% de los
gastos de explotación que las entidades bancarias no pueden asignar
directamente a productos y servicios concretos porque son gastos compartidos.
126
Como señala Álvarez (1993, p. 131), dentro de los gastos generales se

engloban conceptos tan variados como alquileres, comunicaciones,
conservación del inmovilizado, informes técnicos, publicidad, vigilancia y
traslados de fondos, representación y viajes, etc., y la reducción de una gran
parte de estos costes va a ser un factor determinante para el aumento de la
productividad, la preservación de una rentabilidad adecuada y, por tanto, del
éxito o fracaso en el entorno más competitivo en el que desarrollan su
actividad.
Por ello, el estrechamiento del margen de intermediación o financiero

está comenzando a plantear serios interrogantes sobre la justificación de
mantener una tupida red de oficinas destinadas fundamentalmente a captar
depósitos. Cada vez más, la rentabilidad de las oficinas depende de los
ingresos por comisiones y servicios que éstas sean capaces de generar.
Por último, señalar que la banca española, que tradicionalmente ha

venido manteniendo vinculaciones significativas con los sectores no financieros
de la economía, lo que ha favorecido la constitución de grandes conglomerados
empresariales, puede llegar a emplear las carteras de acciones como
mecanismo amortiguador de la evolución negativa del margen de explotación, a
través de la obtención de plusvalías extraordinarias por su venta a un precio
superior al contable. No obstante, su empleo con este fin ha de ser esporádico
y puntual mientras se corrigen las causas que, en última instancia, están
determinando la evolución negativa de los márgenes.
3.10. LAS ECONOMÍAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.
Se dice que una empresa es susceptible de generar economías de

escala cuando al ampliar el volumen de negocio los costes aumentan
proporcionalmente menos que la producción, o lo que es lo mismo, el coste
medio de producción decrece con la cantidad producida. Esto es debido
esencialmente a la existencia de costes fijos independientes del nivel de
producción, ya que a una mayor producción el coste fijo unitario es menor. Por
otro lado, se afirma que hay economías de gama o alcance cuando la
127
elaboración conjunta de dos o más productos implica menores costes que al

realizarlos por separado. Estas economías se deben fundamentalmente a la
existencia de costes compartidos en la producción. Si estos conceptos se
aplican al conjunto de la empresa, se considera que las economías son
globales, mientras que si se aplican a determinados productos se consideran
específicas.
Respecto a la empresa bancaria (Bengoechea, 1990, pp. 34-36), el

origen de estas economías se suelen atribuir a tres factores fundamentales. El
primero de ellos, hace referencia a las ganancias de productividad a que puede
dar lugar una mayor especialización de los empleados. El segundo, a la
disminución de costes a que puede dar lugar la introducción de las nuevas
tecnologías en la prestación del servicio, tanto por la disminución de personal
necesario como por la diminución del coste de la transacción. Y por último, se
considera que a medida que aumenta el volumen de negocio y se diversifica la
gama de actividades, tiende a disminuir los costes unitarios de producción y de
información.
Pues bien analizando una serie de trabajos empíricos, Bengoechea

detecta que las economías de escala globales tienden a agotarse con rapidez11
y no hay evidencia suficientemente contrastada sobre la presencia de
economías de gama globales. Por otro lado, parece haber evidencia sobre la
obtención de economías de gama al combinar determinados productos y de
economías de escala específicas, aunque en este caso la evidencia no resulta
tan sólida como la anterior. A la luz de los resultados, no parece lógico que la
existencia de economías específicas no dé lugar a la aparición de economías
globales. No obstante, los analistas lo justifican señalando el efecto
compensador de los costes de coordinación, que tienden a elevarse a medida
que la entidad crece y se diversifica.
De este análisis de las economías de escala y de gama en el negocio

bancario, concluye, en primer lugar, que el tamaño y la diversificación, por sí
11
A esta misma conclusión llegan Pérez y Quesada (1992, p. 169), al tomar como referencia la
evidencia empírica disponible en distintos países, incluido España.
128
solos no garantizan la obtención de ventajas en costes frente a otras entidades

más pequeñas y especializadas; y, en segundo lugar, que la aparición de
economías en la banca no es un fenómeno natural ni automático, sino que
depende de la capacidad de gestión de cada entidad.
Por un lado, numerosos estudios defienden que el modelo de banca

universal puede mejorar los resultados bancarios y contribuir a la obtención de
economías de escala, pero no existe suficiente evidencia empírica (Sul, 1998,
p. 28)12.
Por otro lado, tal y como expone Durán (1988, p. 59), la lógica
económica nos lleva a pensar que, dado el proceso financiero, las
características de la innovación financiera y el carácter de globalización
creciente, se puede producir una disminución de costes fijos por producto
(economías de alcance), así como un descenso en los costes a partir de un
determinado tiempo de actividad acumulada (economías de experiencia).
Incluso es lógico pensar que las empresas de mayor tamaño no sólo adoptan
antes las innovaciones sino que internamente las asimilan mucho más
rápidamente que las de menor tamaño. No obstante, no existe un acuerdo
generalizado entre los tratadistas sobre la existencia y dimensión de
economías de escala y de alcance.
En este sentido, Mañas (1990, pp. 7 y 8) afirma también que la evidencia

empírica a nivel internacional no apoya claramente la existencia de estas
economías, ya que aunque pudieran obtenerse economías de escala a nivel de
oficina, con posibilidad de fuertes reducciones del coste unitario de algunos
servicios, a la vez surgen deseconomías de escala derivadas del incremento
del número de oficinas.
En esta misma línea, los estudios realizados por Raymond (Raymond y

Repilado, 1991; Raymond, 1994, p. 121), sobre las economías de escala en el
12
Un estudio realizado en el marco de la Unión Europea con una muestra de 300 entidades, en
la que España estaba representada con 34, recoge como, a pesar de las diferencias
nacionales, no parece existir economías de escala en la gran banca europea (Garcimartín,
1996, pp. 51-59).
129
sector de las cajas de ahorro, concluye que, considerando los recursos ajenos
como medida de tamaño y descomponiendo su volumen en el producto del
tamaño medio de los depósitos, tamaño medio de las oficinas y número de
oficinas13, aparecen economías de escala de los costes de transformación con
respecto al tamaño medio de los depósitos14 y al tamaño medio de las
oficinas15.
TMD = Volumen total de depósitos/Número de depósitos

TMO = Número de depósitos/Número de oficinas
Volumen total de depósitos = TMD x TMO x Número de oficinas
No obstante, aparecen deseconomías de escala de los costes

financieros con relación al tamaño medio de los depósitos. Considerando
conjuntamente costes de transformación y costes financieros, sólo aparecen
ligeras economías de escala de los costes totales con respecto al tamaño
medio de las oficinas, comprobándose, como defienden Pérez y Quesada
(1992, p. 170), que cuanto más completa es la definición de los costes menores
son las economías de escala detectadas. Por tanto, una de las principales vías
de obtención de economías de escala sería a través de un mejor
aprovechamiento de la red de oficinas, aumentando su tamaño medio y
eliminando las oficinas redundantes existentes.
A esta misma conclusión llega Lozano (1992, pp. 873 y 874) en su

análisis de las economías del sistema bancario español, al defender que en las
cajas de ahorro y en los bancos extranjeros existen economías de alcance,
poniendo de manifiesto que estas entidades deben intensificar y diversificar la
13
La justificación que de esta identidad proporcionan Fanjul y Maravall (1985, p. 140) es que el
impacto sobre los costes de un volumen dado de depósitos dependerá del número de oficinas
que se haya empleado para captarlos y del tamaño de los depósitos. Es de esperar que un
mayor número de oficinas, dado un valor determinado del volumen total de depósitos, supondrá
un mayor coste, y por otro lado, la relación entre coste y tamaño de un depósito no tiene por
qué ser proporcional, sino que dependerá de los servicios proporcionados al cliente.
14
Debe tenerse en cuenta que ésta es una variable que no depende básicamente de las
decisiones de las empresas bancarias sino de las características generales de la economía
(nivel de renta o ahorro, hábitos de pago, etc.), siendo difícilmente controlable (Pérez y
Quesada, 1992, p. 171).
15
Aunque sólo a corto plazo, ya que un pequeño y transitorio aumento del número de depósitos
por oficina no obliga a contratar nuevo personal y los costes por unidad de depósito
disminuirán. Sin embargo, a largo plazo, si tal incremento se consolida, la dimensión de la
oficina se ampliará, aumentando los costes por unidad de depósito.
130
escala de producción en las oficinas existentes, recomendándose también el

aumento del tamaño medio de las oficinas, tanto a través del aumento del
volumen de depósitos como de inversiones financieras rentables, lo que
proporcionaría ahorros en los costes unitarios de producción al aprovechar los
costes compartidos en la producción conjunta. Sin embargo, para los bancos
nacionales la mejor estrategia sería la especialización en vez de la
diversificación.
Ante la evidencia obtenida, Raymond apunta que la existencia de

economías de escala ligadas al tamaño medio de los depósitos sólo podría
producirse si, debido a la reducción de los tipos de interés, se redujera el peso
de los costes financieros en los costes totales.
Estas conclusiones parecen ser firmes al mantenerse para distintas

definiciones de tamaño, como los activos totales medios, los recursos totales
medios o la inversión crediticia media. De hecho, el tamaño posiblemente no
sea el principal factor determinante de los costes, ya que dentro de un mismo
grupo, según el tamaño, la dispersión de costes es significativa.
Sánchez (1984, p. 192), por su parte, defiende que el tema de las

economías de escala en el mundo financiero no ha sido perfilado con precisión
porque el proceso de elaboración de un producto o servicio financiero es muy
difícil de medir y valorar y, por tanto, de imputarle un coste.
De la Maza (1994, p. 110) coincide al señalar que la evidencia empírica

muestra que no existen economías de escala realmente claras en banca, ya
que éstas provienen de factores tales como la informática, las
telecomunicaciones y el proceso de generación de información.
Pero, incluso como señalan Bengoechea y Pizarro (1993, p. 94), aunque

a veces se afirma que la incorporación de nuevas tecnologías en la banca
acabará dando lugar a la aparición de economías de escala, al facilitar la
sustitución de costes variables por fijos, creando las condiciones precisas para
que un aumento del tamaño se vea acompañado de un incremento menos que
131
proporcional de los costes, la experiencia demuestra que el impacto pleno de

esas tecnologías sufre retrasos, porque su asimilación depende de
modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.
Es posible que las economías de escala estén más ligadas a productos

concretos que a la actividad global de una entidad financiera. Como defiende
Cuervo (Gil, Cuervo, Cuervo-Arango, Trujillo y Vargas, 1990, p. 191), quizás las
economías de escala sean propias de procesos industriales, pero discutibles
cuando se trata de la banca, con procesos y productos múltiples, con distintas
escalas óptimas de producción. Por ello es por lo que las supuestas economías
se producen sólo en ciertos procesos bancarios como actividades
internacionales, leasing o mercados de cambio.
3.11. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS.
Tradicionalmente, se ha argumentado una serie de razones que,

principalmente, explicaban la dificultad de la internacionalización de los
servicios. En primer lugar, la dificultad de controlar la calidad del servicio en el
momento de ofrecerlo, aspecto que se complica en cuanto hay una distancia
física importante entre quien produce el servicio y quien lo consume. Segundo,
la propia distancia o separación entre el productor del servicio y el cliente, que
dificultaría conocer con precisión las preferencias de éste último. Tercero, la
existencia de bajas barreras de entrada en muchas actividades de servicios. En
cuarto lugar, la existencia en algunos sectores de servicios de importantes
regulaciones por parte del sector público, que incluyen, entre otras, barreras
arancelarias o la imposibilidad de la inversión directa procedente de otros
países. Y, por último, la inexistencia de economías de escala o de alcance, lo
que contribuye a hacer casi despreciables las posibles barreras de entrada.
Pero, a pesar de ello, una creciente internacionalización de los servicios

está teniendo lugar debido a una serie de causas. Primera, las nuevas
tecnologías de la información que permiten la progresiva desaparición de
barreras de espacio y de tiempo, de manera que un servicio producido en un
país puede ser consumido casi simultáneamente en otro. Este factor es
132
especialmente importante en aquellos servicios intensivos en información.

Segunda, la progresiva desregulación de los mercados domésticos en sectores
como el financiero. En este caso, la creación de la Unión Europea ha supuesto
una transformación radical de los mercados nacionales y la aparición de
competidores extranjeros. Tercera, la aparición de barreras de entrada
importantes. Concretamente, las nuevas tecnologías de la información han
propiciado la emergencia de importantes economías de escala en algunos
sectores. Por tanto, en los últimos años, debido principalmente a cambios
tecnológicos, regulatorios y de la propia demanda, las tradicionales trabas que
dificultaban una posible expansión del comercio internacional en servicios se
han diluido.
Los servicios son intangibles, no son almacenables por lo que la

producción y el consumo suelen presentarse simultáneamente (Cardone y
Cazorla, 2001). En consecuencia, la exportación de servicios ha requerido
tradicionalmente la presencia activa de la empresa exportadora en el mercado
del cliente. Sin embargo, la evolución y generalización en el ámbito
internacional de las tecnologías de la información han hecho cambiar el
panorama en el sector radicalmente, facilitando el comercio exterior de
servicios. Y a esta “revolución” parece ser que se referían Becker y
Rosenbloom (1991, p. 64) cuando defendían que la escasez de personal
cualificado era un impedimento para la expansión internacional de los servicios,
intensivos en mano de obra, por lo que a lo largo de la última década del
milenio se debía producir “una revolución de los servicios de magnitudes
similares a la revolución industrial de finales de 1800”.
En palabras de Porter (1991, pp. 327-329), tradicionalmente las

economías de escala en el sector han sido escasas porque el servicio había
que prestarlo en el domicilio del comprador, o cerca de él, y era intensivo en
mano de obra. En cambio, la introducción de equipos especializados que
automatizan las actividades en el sector ha provocado un aumento de la
productividad, de la intensidad de capital y ha permitido potenciar las
economías de escala surgidas a raíz del desacoplamiento que se produce, en
mayor o menor medida, del lugar donde se realiza el servicio y el lugar donde
133
tiene la sede el comprador. También se están aprovechando las economías de

escala en la selección y formación del personal e incluso en publicidad.
Siguiendo a Canals (1996, p. 333), sobre la base de la experiencia de

algunos sectores de servicios, entre ellos los financieros, los elementos básicos
que pueden explicar el crecimiento y desarrollo de las empresas
multinacionales de servicios son los siguientes.
- El primer grupo de argumentos, que denominaremos factores específicos

de la empresa, explica la internacionalización de las empresas de servicios
mediante ventajas competitivas específicas desarrolladas por dichas
organizaciones, difícilmente imitables. Dentro de esta categoría, podíamos
incluir factores como la existencia de economías de escala y alcance, la
reputación profesional, la imagen de marca o la experiencia de ofrecer el
mismo servicio a grupos muy diversos de clientes.
- El segundo grupo de razones está relacionado con la demanda y los

clientes. Se trata de servicios en los que la demanda en un país no puede
satisfacerse más que acudiendo a aquel país, debido a que el servicio no es
exportable y el cliente final difícilmente va a desplazarse.
- El tercer tipo de argumentos tiene que ver con la desregulación de muchos

mercados de servicios, resultado de la formación de grandes bloques
económicos de comercio. En este caso, el desmantelamiento de los
impedimentos que una empresa tenía para establecerse en un país
extranjero están desapareciendo.
La inversión directa en el extranjero en el sector servicios comparte

algunas de las causas de la inversión exterior de empresas industriales, pero
otras pierden fuerza, debido a la naturaleza específica de las empresas de
servicios (Cardone y Cazorla, 2001). Mientras que el acceso a un determinado
mercado sigue siendo una razón válida, la diversificación de activos pierde
importancia debido a que las empresas de servicios no implican, por lo general,
importantes inversiones físicas. Las principales razones detectadas que
134
motivan la inversión directa en el extranjero de empresas de servicios de

diversos sectores son adquirir y explotar globalmente un conocimiento,
desarrollar un “know-how” importante en la oferta de determinados servicios,
así como una reputación internacional importante que les permita una entrada
menos costosa en ciertos mercados extranjeros, y la existencia de ventajas
derivadas de pertenecer a un mismo grupo con el acceso que esto supone a
unas experiencias profesionales globales. Además, la existencia de este grupo
entraña una relación con clientes globales, con presencia en distintos países, y
cuya demanda no puede satisfacerse mediante la simple exportación del
servicio desde otro país o el desplazamiento temporal de la empresa.
El modelo explicativo de la competitividad internacional, presentado por

Canals (1996, pp. 335 y 336), incorpora tres categorías de factores
explicativos. Primero, los factores del país, principalmente, el nivel educativo de
la población y la calidad de las infraestructuras. Segundo, factores específicos
del sector en el que opera la empresa, como el grado de rivalidad en el sector,
el grado de regulación gubernamental y la estructura y evolución de la
demanda. Por último, un tercer tipo de factores específicos de la empresa
desarrollados por ésta en el tiempo, como eficiencia en la producción y la
distribución, la existencia de economías de escala, ventajas en I+D o
experiencia.
Este modelo resulta aplicable al caso de la competitividad en servicios,

con algunas matizaciones. En el caso de los factores país, el factor crítico es el
nivel educativo de la población. Este aspecto es aún más importante en
servicios, en los que parte de la calidad percibida por el cliente depende de la
naturaleza de la relación entre las personas, como es el caso de los servicios
financieros. Los factores específicos del sector cobran plena validez. Las
pautas y crecimiento de la demanda, el grado de rivalidad entre las empresas o
la existencia de cierto nivel de regulación gubernamental son factores decisivos
a la hora de explicar la posición competitiva de una empresa en los mercados
internacionales. Finalmente, los factores específicos de las empresas son
también críticos en todos los sectores. En este sentido la calidad del servicio, la
135
reputación de la empresa, la existencia de economías de escala o la imagen

que ofrece la empresa constituyen ventajas competitivas.
Siguiendo a Porter (1991, pp. 331-333 y 350), la competencia

internacional en los sectores de servicios puede adoptar tres formas puras,
aunque también pueden presentarse casos híbridos. La primera de ellas es en
la que el comprador se desplaza a un determinado país para que le presten el
servicio en el mismo. La segunda opción es aquélla en la que las empresas de
un país prestan servicios en otros mediante personal e instalaciones afincadas
en el país del origen. La tercera forma pura es aquélla en la que las empresas
de un país prestan servicios en otros a través de centros dotados de personal
local o bien desplazado desde la nación de origen, como reflejo de la
necesidad de estrechos contactos con el comprador en la prestación del
servicio (Streeter, 2002, p. 4). En los servicios financieros, la
internacionalización de la demanda interna ha supuesto la aparición de una
clientela fiel en el extranjero ofreciendo la posibilidad de abrir sucursales en el
exterior, acentuada, como defienden Becker y Rosenbloom (1991, p. 66), por el
temor a “ceder los propios ahorros a un extranjero”. Tal y como afirma Durán
(1994, p. 28), la especial relación proveedor-cliente y la internacionalización de
las empresas del país de origen, pueden ser dos factores explicativos de la
internacionalización de la banca, como veremos a continuación.
Esta última forma de competencia internacional es la que ha venido

predominando en la banca, pero veremos si la introducción de nuevas
tecnologías de la información va a suponer algún cambio, en este sentido.
3.12. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL.
En palabras de Durán (1988, p. 45), la actividad bancaria internacional,

en sentido amplio, consiste en el desencadenamiento y mantenimiento de un
proceso de intermediación financiera y prestación de servicios que afecta al
mercado de divisas y que, en general, conlleva posiciones netas en moneda
extranjera. Si la internacionalización bancaria conlleva la presencia física en el
136
exterior con realización de inversión directa, entonces cabe hablar de banca

multinacional.
Históricamente se ha utilizado un conjunto de argumentos para explicar

las razones de la internacionalización de la actividad bancaria.
Sánchez (1984, p. 183) defiende que la ruptura de las fronteras en el

mundo financiero es una necesidad porque hay que seguir al cliente que se
internacionaliza progresivamente. En sus palabras “la historia de la
internacionalización de los sistemas financieros es al final una historia de
`persecución´ del cliente”. La justificación de este comportamiento se encuentra
en el conocimiento que la entidad bancaria tuviera de su cliente en relación con
los bancos del mercado de destino, lo que implicaría un ahorro en términos de
costes de información (García, 1996, pp. 283 y 284).
Por tanto, la primera motivación, al menos desde una perspectiva

histórica, para el establecimiento en el extranjero de la banca es la prestación
de servicios a sus clientes domésticos previamente internacionalizados, bien
sea por la existencia de una banca doméstica infradesarrollada, o por motivos
meramente defensivos, con el fin de no perder al cliente y a las filiales que cree
en el extranjero (Ontiveros, 1987b, p. 162).
En este mismo sentido, Durán y Lamothe (1991, pp. 188 y 190) declaran
que una gran parte de la actividad bancaria internacional está íntimamente
relacionada con la extensión de los negocios domésticos, es decir, con el
seguimiento del cliente en torno al turismo, movimientos migratorios, viajes de
negocios y la localización de actividades de empresas multinacionales del país
de origen. Este seguimiento puede realizarse desde la nación de origen o
conllevar la presencia física en el exterior. Este modelo de expansión
internacional es lo que se ha denominado “banca étnica”. Concretamente, la
interrelación a escala internacional de las empresas multinacionales y los
bancos internacionalizados proporciona ventajas competitivas adicionales
frente a los competidores domésticos, al permitir el acceso a información
relevante con coste bajo o nulo, a la vez que permite amplificar las ventajas
137
comparativas ya existentes en ambas organizaciones. Este planteamiento

conduce a calificar la internacionalización del negocio bancario de cierto
carácter defensivo, evitando que otro banco preste servicios en el exterior con
la consiguiente pérdida de cuota de mercado en el país de origen.
En el caso de países con mercados de capitales poco desarrollados y

con escaso número de empresas multinacionales, la internacionalización de su
banca ha estado condicionada por la actividad del comercio exterior y por la
exportación de mano de obra excedentaria (Durán, 1988, pp. 49, 50 y 64).
Por otra parte, Valero (1994, p. 39) afirma que el desarrollo de la

internacionalización bancaria procede de la actuación por iniciativa propia de
unas entidades que contemplan el nivel internacional como uno de los
principales campos de batalla de la competencia actual por el negocio bancario
a todos los niveles, precisamente por la creciente integración económica y
financiera de los principales, si no todos, países del mundo.
Una tercera razón consiste en ampliar la base del negocio buscando

nuevos clientes en mercados extranjeros. Normalmente esta causa se da
cuando los bancos tienen una superioridad técnica clara en relación a los
bancos locales, o bien cuando en los mercados locales no existe demasiada
rivalidad, debido por ejemplo, a un fuerte control regulatorio por parte de las
autoridades monetarias. En este sentido, la inversión extranjera en el sector
bancario suele ser una fuente clara de aumento de rivalidad en el sector. La
razón es que los productos y servicios financieros pueden ser rápidamente
imitados por parte de los competidores con un mínimo de capacidades y
recursos. Los bancos extranjeros se convierten en motores de cambio del
sector e introductores de las innovaciones financieras que, de otro modo,
tardarían más en llegar.
El coste de capital es otro factor explicativo del proceso de

internacionalización de la banca. La globalización de los mercados ofrece
oportunidades para acceder a recursos financieros al coste más bajo posible en
cualquier mercado del mundo y en cualquier momento. Al mismo tiempo, las
138
nuevas tecnologías de la información permiten invertir estos recursos en

aquellos países donde el retorno sobre la inversión sea más elevado.
Otro motivo que ha impulsado la internacionalización de las actividades

bancarias es la presencia testimonial en los grandes centros financieros, bien
por razones de prestigio de marca o bien de acceso físico o informativo a los
mercados financieros internacionales.
Por último, una razón aducida para la internacionalización de actividades

bancarias es la diversificación del riesgo financiero y el equilibrio adecuado de
la cartera de inversiones. La inversión de recursos en divisas distintas y en
zonas geográficas diferentes puede ser un arma adecuada para evitar una
caída importante de los ingresos financieros en ciertos momentos del ciclo
económico. Es evidente que esta diversificación de riesgos proporciona, no
sólo ingresos más estables, sino también costes inferiores en términos de
pérdidas por cambios en el precio de los activos financieros.
Rodríguez Fernández (1994, pp. 54 y 55), conciliando estas posturas,

argumenta que la evolución del negocio internacional de las entidades
financieras es consecuencia, entre otras, de la expansión del ámbito geográfico
de actuación de las empresas no financieras, la búsqueda de un mayor
volumen de negocio vía la explotación de nuevos mercados, las ventajas de
diversificar la actividad a través de los activos y pasivos contratados en el
ámbito internacional y las necesidades de fondos que no es posible cubrir
recurriendo sólo al mercado interno, sin olvidar el marco favorable creado por
los avances tecnológicos.
En esta misma línea, De la Maza (1994, p. 106) defiende que las

razones que tradicionalmente explicaban la internacionalización de la banca en
décadas anteriores, como la estrategia de seguir al cliente, la penetración en
mercados menos desarrollados, etc., siguen pudiendo explicar el proceso, pero
hoy día lo hacen en menor medida que las tendencias de innovación financiera,
desregulación, desintermediación y globalización de los mercados financieros.
139
A nuestro entender, los diversos motivos han venido variando

dependiendo de la situación económica del momento. Y así lo explica Durán
(1988, pp. 46 y 47) cuando señala que desde principios de siglo hasta pasada
la Segunda Guerra Mundial, la característica fundamental de la
internacionalización bancaria es que procedía de los países más desarrollados
y se dirigía preferentemente a sus colonias y otros países menos desarrollados.
En general, respondía a la importancia del comercio internacional del país, al
grado de desarrollo industrial y de los mercados de capitales y a la inversión
directa de las empresas. La etapa siguiente, comenzada poco antes de la mitad
de siglo, se caracteriza por proceder de los países industrializados y dirigirse
preferentemente a esos mismos países y en menor medida a los países menos
desarrollados, proceso paralelo al seguido por la internacionalización de la
empresa manufacturera. Con el paso del tiempo, a dicho proceso de
internacionalización bancaria se han ido incorporando entidades procedentes
de países menos desarrollados, especialmente de países de nueva
industrialización y de países de gran tamaño.
Concretamente en nuestro país, Durán y Lamothe (1991, p. 198)

distinguen dos etapas en el proceso de internacionalización bancaria: antes de
1986, fecha de incorporación de España a la Comunidad Económica Europea,
y después. En la primera se puede afirmar que, en general, el proceso
respondió al seguimiento del cliente español en el exterior y en menor medida,
y por parte de la gran banca, a la localización de filiales en los principales
centros financieros con el fin de obtener economías de aglomeración. En la
segunda etapa, es de destacar la expansión geográfica generalizada hacia
Portugal y Francia, señal evidente de la ampliación natural del mercado ante la
desaparición de barreras y ante la mayor integración de las economías
comunitarias.
Según Canals (1990, pp. 233-245), la internacionalización bancaria es

una estrategia orientada hacia cuatro objetivos: la búsqueda de un tamaño
mayor, la cercanía a otros mercados financieros, la explotación de unos
recursos y capacidades exitosos en otros mercados, y la diversificación del
riesgo financiero.
140
Su modelo de internacionalización de la banca concluye que existen tres

causas fundamentales para explicar dicho fenómeno:
- el logro de economías de escala y alcance, la diversificación del riesgo y un
menor coste de capital, mediante una dimensión mayor;
- el aumento de atención al cliente, siguiéndolo en sus operaciones
internacionales, creando nuevas formas de distribución de productos, o
intentando explotar deficiencias de los mercados nacionales en la oferta de
productos y servicios financieros a clientes potenciales; y por último,
- el poder transferir recursos a entidades bancarias de otros países, tangibles
(capitales) o intangibles (innovaciones financieras, recursos humanos, etc.).
Para desarrollar esta estrategia de internacionalización, Canals identifica

diversas alternativas.
- La expansión del propio banco en el extranjero, normalmente a través de la

creación de una red de sucursales, con la intención de prestar nuevos
servicios a las empresas internacionales del propio país o de aplicar en el
país de destino nuevas técnicas financieras. En este caso las ventajas son
claras. El desarrollo se produce lentamente, el compromiso de recursos es
gradual y se asegura una coherencia cultural entre las distintas unidades
geográficamente dispersas. Pero los problemas que plantea esta alternativa
también son claros. Primero, el proceso se desarrolla con lentitud, por lo
que la pérdida de oportunidades puede llegar a ser grave. Segundo, la
creación de sucursales supone una inversión de recursos importante.
Finalmente, la coordinación de la red de oficinas no siempre resulta un
proceso sencillo.
- La formación de una alianza con otro banco extranjero, bien para lograr una
mayor atención al cliente que opera en el país extranjero, bien para
compartir recursos o aprovechar los puntos fuertes de ambas instituciones
como la capacidad de distribución o la experiencia, o bien para reforzar el
capital de una de las dos entidades y hacer más dificultosa una posible OPA
hostil por parte de un tercer banco.
141
- La adquisición de un número de acciones minoritario pero significativo, de

un porcentaje mayoritario de acciones de una entidad extranjera, o la fusión
de dos entidades pertenecientes a países distintos. En estos casos, el logro
de una dimensión mínima y la penetración rápida en otro mercado suelen
ser los criterios subyacentes en esta decisión. Sin embargo, los problemas
que surgen ante estas decisiones son básicamente dos. Por un lado, el
excesivo precio a pagar en las adquisiciones bancarias y, por otro lado, los
problemas culturales o dificultades de adaptación que suelen surgir, al estar
los clientes relacionados con los servicios que ofrece una entidad a través
de unas personas determinadas, con lo cual no siempre aparecen las
sinergias buscadas, sino que incluso se da el efecto contrario.
Dependiendo de las circunstancias será preferible una u otra solución.

Ninguna de ellas es mejor que otra. En general, la estrategia de fusiones y
adquisiciones va orientada a lograr un mayor tamaño de la entidad, mientras
que las otras estrategias están más bien orientadas hacia el logro de una mejor
capacidad de atención a las necesidades del cliente, así como a la posibilidad
de transferir innovaciones financieras a otras entidades. No obstante, en una
primera fase la fórmula que goza de más apoyo es la firma de alianzas o
colaboraciones para el desarrollo de actividades específicas, con o sin
intercambio de participaciones de capital social.
Quintás (1994, p. 179) define el escenario en el que se desarrolla la

actividad bancaria como un entorno complejo, dinámico y hostil, en el que sólo
estarán bien preparadas para la supervivencia las entidades que, atentas a los
fenómenos externos (tendencias de mercado, estrategias de los competidores,
cambios en la regulación, exploración de tecnologías, etc.), sepan reaccionar
convenientemente en cada momento. Por el contrario, los bancos y cajas que,
desconcertados por la elevada incertidumbre y riesgo, y acobardados por la
estrechez de los márgenes y dureza de la competencia, se atrincheren en
viejas recetas (válidas en el antiguo entorno pero no en el nuevo) perderán
inevitablemente rapidez y flexibilidad de movimientos y, sobrevivirán
precariamente hasta, finalmente, morir en los mercados cautivos.
142
Como veremos en el capítulo 5, durante los últimos años, las principales

entidades financieras españolas han acometido un importante proceso de
expansión en América Latina, mercado especialmente atractivo para los
bancos españoles. Así, las economías latinoamericanas presentaban un
elevado potencial de crecimiento, sus sistemas bancarios estaban todavía poco
desarrollados y se caracterizaban por la existencia de amplios márgenes de
intermediación que revelan un mayor nivel de riesgo y también unos niveles de
eficiencia mejorables. La experiencia adquirida como consecuencia de la
creciente competencia en nuestro mercado nacional favoreció particularmente
la expansión en estos mercados.
La estrategia de diversificación mediante la expansión en otros países

ha permitido reducir el impacto de la caída de los márgenes operativos en el
negocio nacional, así como situar a las entidades españolas en una posición
privilegiada en los principales mercados financieros de Latinoamérica. Ahora
bien, estas inversiones tienen un mayor componente de riesgo que ha de ser
tenido en cuenta tanto por los gestores de las instituciones bancarias como por
las autoridades supervisoras.
3.13. LA INTERNACIONALIZACIÓN BANCARIA BAJO LA TEORÍA

ECLÉCTICA DE DUNNING.
Tal y como afirma Durán (1988, p. 50) “la explicación del proceso de
internacionalización bancaria puede hacerse en el contexto de la Teoría
Ecléctica de Dunning”.
Evidentemente, el proceso de internacionalización bancaria puede

examinarse siguiendo cierto paralelismo con el proceso de internacionalización
de la empresa no financiera (Durán, 1988, pp. 50-52).
La realización de la actividad intermediadora internacional desde el país

de origen, o fase de exportación en el proceso de internacionalización bancaria,
resulta insuficiente en la generación del máximo excedente a largo plazo para
143
la empresa bancaria. La existencia de barreras a los movimientos

internacionales de capital y otras imperfecciones del mercado, como la
apropiación de información relevante, las relaciones personales, etc., hacen
que para determinadas operaciones sea necesario estar cerca del cliente. Esto
podría solventarse a través del establecimiento de relaciones contractuales con
empresas bancarias en el exterior, pero ello frenaría el desarrollo de todas las
posibilidades que la actividad financiera internacional puede brindar por cuanto
se incurriría en elevados costes de transacción y de coordinación y, además
sería difícil preservar la ventaja comparativa en propiedad de la empresa. Por
tanto, las relaciones contractuales y los acuerdos de cooperación son
complementarios de la inversión directa en el exterior y de la fase de
exportación, aunque pueden ser una alternativa a otros modos de
internacionalización para mercados o segmentos muy concretos.
Por tanto, la protección y explotación de la ventaja comparativa y el

aprovechamiento de las imperfecciones de mercado, aconsejan la
interiorización de mercados a nivel internacional. Esto se conseguiría
realizando inversión directa en el exterior, lo que produciría economías
internas, como ahorro de costes de transacción o reducción de la
incertidumbre, economías de alcance y economías de escala. Como el propio
proceso productivo de la banca permite la producción conjunta, es posible
incrementar la oferta y variedad de productos, por lo que cabe esperar que una
vez que se ha alcanzado cierto nivel de actividad sea posible añadir nuevos
productos con costes medios y marginales decrecientes, es decir, cabe esperar
que un banco ampliamente diversificado por el lado de la producción y a escala
internacional, pueda alcanzar importantes economías de alcance.
Por otro lado, los servicios bancarios son intensivos en información, lo

que condicionaría, junto con la realización de economías internas, la
localización de las entidades bancarias. El tamaño y el potencial económico del
país de destino, la existencia de un centro financiero internacional y las
ventajas que de ello se puede derivar pueden condicionar la decisión de
localización.
144
Las condiciones del entorno, el propio dinamismo de la economía y el

aprovechamiento de las oportunidades que ello genera influyen en la
generación de economías internas y en la relocalización de actividades. No
obstante, es preciso tener en cuenta que tanto las decisiones de inversión
como de desinversión deben contemplar posibles barreras de salida, como
restricciones sociales y gubernamentales o la importancia estratégica.
Generalmente, para el desarrollo de la actividad bancaria en el

extranjero, los bancos pueden optar por diferentes figuras técnicos-jurídicas,
dependiendo de las barreras e imperfecciones de mercado, de la ventaja
competitiva de la empresa y del potencial de economías internas y de
localización que se puedan generar.
- Penetración vía adquisición o crecimiento interno, bien creando una filial

con personalidad jurídica diferente de la del banco matriz y operando como
banco doméstico o adquiriendo una entidad ya existente, o bien abriendo
una sucursal, con la misma personalidad jurídica que la casa matriz, en
consecuencia es una extensión de ésta, ofreciendo la gama completa de
servicios bancarios que la matriz posea y, por sus características jurídicos-
económicas, permite el máximo grado de control por parte de la matriz.
- La red de oficinas de representación, como extensión del banco matriz, no

realiza operativa bancaria. Su finalidad es llevar a cabo una tarea de
prospección de mercados aunque en otros casos su existencia se justifica
por simple razón de imagen. Su función principal consiste en facilitar
información y propiciar la realización de negocios.
- Adquisición de porcentajes minoritarios.
- Acuerdos de cooperación y alianzas.
- Fusiones transfronterizas.
145
No obstante, la incidencia de las nuevas tecnologías de la información

en el negocio bancario, y concretamente la puesta en marcha de nuevos
canales de distribución financiera, como veremos en los capítulos siguientes,
puede provocar cambios en la situación actual. De hecho, el mismo Dunning
(1995, p. 30; Dunning y Bansal, 1997) propone realizar una revisión de los
planteamientos incluyendo los efectos de los adelantos tecnológicos.
Tras la firma, en 1985, del tratado de adhesión de España a la

Comunidad Europea, la creación futura de un espacio financiero comunitario
hizo necesaria una reforma del sistema financiero español que, aunque ya se
había iniciado tímidamente una década atrás, debía acelerarse con el fin de
fomentar su competitividad y adaptarlo a la normativa comunitaria existente en
materia de entidades de crédito.
Como consecuencia de esta reforma financiera, al permitirse la entrada

a la banca extranjera y la mayor facilidad para la creación de nuevas entidades
y para su expansión territorial, junto al progresivo desmantelamiento de las
restricciones a los movimientos de capitales, la apertura de los mercados
nacionales y los avances de las telecomunicaciones, el ambiente competitivo
se ha intensificado y las entidades se han visto obligadas a una
reestructuración importante del sector basada en un incremento de la
concentración, bajo la tendencia a la búsqueda de un mayor tamaño para
conseguir una mejor posición competitiva, y en la reducción de los costes.
Adicionalmente, las principales tendencias que afectan, hoy día, al

negocio bancario, junto al avance las de las tecnologías y las comunicaciones,
que trataremos en el capítulo siguiente, son: la innovación financiera, o la
aparición de nuevos productos y servicios financieros; la desintermediación, o
pérdida de protagonismo de las entidades bancarias en las actividades
financieras; la desregulación, o disminución de las normas restrictivas de la
actividad bancaria; y la globalización de los mercados, o interrelación de los
mismos.
146
Todos estos cambios, como la sustitución de unos productos por otros

nuevos y la aparición de nuevos competidores de servicios financieros, causan
un gran impacto en los resultados económicos de los bancos.
Por tanto, como rasgos principales que caracterizan la actividad bancaria

en nuestro país actualmente podrían señalarse los siguientes:
- Incremento de la competencia.
- Cambios en la estructura de costes.
- Acelerado ritmo de innovación tecnológica.
Este deterioro de la rentabilidad de los bancos ha provocado respuestas

tan diversas como la adquisición de otros bancos, la internacionalización de las
actividades financieras, con compras de bancos en el extranjero o alianzas con
otros bancos, la diversificación de actividades, o, por el contrario, la
especialización de actividades o geográfica, como vamos a tener ocasión de
comprobar en el estudio empírico.
147
CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EMPLEADAS EN EL
NEGOCIO BANCARIO.
CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

EMPLEADAS EN EL NEGOCIO BANCARIO.
4.1. INTRODUCCIÓN.
El sistema financiero no podía permanecer ajeno a las repercusiones de

la irrupción en el panorama económico de las nuevas tecnologías de la
información, cuando la actividad de los intermediarios financieros consiste
básicamente en la producción y tratamiento de información. De hecho, las
instituciones financieras, y más concretamente los bancos, son los mayores
inversores en sistemas y tecnologías de la información.
La aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la banca

implica una nueva conceptualización del negocio bancario, ya que las
entidades que se acomoden a la simple función de intermediación perderán
protagonismo en este nuevo contexto.
Dada la evolución de los mercados financieros, la creciente cultura

financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, así
como la reducción de los márgenes de intermediación, las tecnologías de la
información pasan a ser claves no sólo para el éxito de las entidades
financieras, sino incluso para su supervivencia. Muchas instituciones
financieras de éxito han demostrado claramente como las tecnologías y los
sistemas de información constituyen poderosas armas competitivas empleadas
para ampliar la cuota de mercado, mejorar el servicio a los clientes, reducir los
costes operativos y crear nuevos productos y servicios (Gupta y Collins, 1997,
p. 10). Todo ello ha sido posible, principalmente, gracias a:
- la constante innovación en el campo de las tecnologías de la información;
- las reducciones en los costes de adquisición de los equipos;
- la mejora de la capacidad de almacenamiento, proceso y recuperación de la
información; y
- la existencia de equipos cada vez más fáciles de manejar (Arias y Vidal,
1995, p. 334).
149
NEGOCIO BANCARIO.
El presente capítulo, por tanto, vamos a dedicarlo a analizar las

repercusiones de la aplicación de los avances tecnológicos al negocio
bancario. Para ello, comenzaremos, determinando las consecuencias y
mejoras que han ido ocasionando. A continuación, nos detendremos en señalar
como han afectado también a la estructura del sector bancario. En tercer lugar,
expondremos los distintos canales de distribución financiera, alternativos a la
tradicional red de oficinas, a los que han ido dando lugar dichos avances a lo
largo del tiempo. Y como en época de continuos cambios, el grado de
tecnología a aplicar constituye un riesgo, analizaremos el riesgo tecnológico y
distintas posibilidades de adquisición de la tecnología necesaria en cada
momento. Finalizaremos el capítulo exponiendo las principales conclusiones.
4.2. INCIDENCIA DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS EN EL SISTEMA

FINANCIERO.
El desarrollo tecnológico se ha convertido en uno de los principales

motores del cambio experimentado por el sistema financiero en las últimas
décadas y continúa siendo un factor estratégico de adaptación al nuevo marco
competitivo.
La introducción de nuevas tecnologías en el sector bancario responde al

objetivo fundamental de reducción de los costes e incremento de la
productividad en la recogida, verificación, tratamiento y almacenamiento de
información, que constituyen las actividades sobre las que se sustenta el
negocio bancario, al permitir sustituir el papel como soporte de la información
por un soporte magnético, acelerar el proceso de recogida, verificación y
tratamiento de información, reduciendo los tiempos y la mano de obra
necesaria para cada operación, facilitar y abaratar su almacenamiento, reducir
al mínimo y automatizar las tareas repetitivas y transferir al cliente, en forma de
autoservicio, la realización de operaciones llevadas a cabo anteriormente por
los empleados de la entidad (Castells, Barrera, Casal, Castaño, Escario, Melero
y Nadal, 1986, p. 641).
150
NEGOCIO BANCARIO.
Las nuevas tecnologías de la información deben contribuir al

crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca y, por tanto, a la consecución
de sus objetivos estratégicos los cuales, siguiendo a Rincón (1994, p. 144), y
enumerados no de una forma muy exhaustiva, son:
- conocimiento de los costes;
- reducción de los mismos;
- agilidad de funcionamiento;
- innovación de productos;
- atención a los clientes;
- imagen; y
- magnitud del banco y de su red de sucursales.
La tecnología ha transformado todos los aspectos de la actividad

bancaria. En el caso de la banca al por menor, cuyos costes proceden
básicamente de tres factores: la necesidad de almacenar gran cantidad de
información, la necesidad de acceder a la misma con regularidad y rapidez
actualizándola continuamente, y la necesidad de llevar a cabo gran número de
operaciones regularmente, se comprobó que todas estas funciones podían
automatizarse, con la consiguiente reducción de los costes. Por tanto, el
almacenamiento, tratamiento y distribución de forma rápida y precisa de la
información, requiere el uso de la informática y de las telecomunicaciones, a la
vez que su implantación en el sector ha hecho posible la creación de nuevos
productos y servicios.
Aunque, las aplicaciones de las tecnologías de la información al sector

bancario se han manifestado de forma distinta según se trate de aplicaciones a
la actividad interna de los bancos (back-office), como automatización de
oficinas, procesamiento de documentos, gestión informatizada de los clientes,
etc., o de aplicaciones exteriores o de relación con el cliente (front-office), como
cajeros automáticos, banca a domicilio, etc., en ambos casos, ha permitido una
mayor agilización, tanto de la operativa interna como de las relaciones con los
clientes, permitiendo una atención más personalizada encaminada a satisfacer
las necesidades de los mismos.
151
NEGOCIO BANCARIO.
Adicionalmente, la disminución del coste del empleo de la información

permite a los proveedores de servicios utilizar nuevos canales de comunicación
con los clientes, obligando a los intermediarios a revisar sus actuaciones y
demostrar su utilidad (Czinkota y Ronkainen, 1997).
Los avances en la tecnología de la información se traducen rápidamente

en cambios en los mercados. Concretamente, en el sector financiero permite a
las instituciones interactuar con sus clientes en una base de tiempo más real
(Greenspan, 1998; Ludwing, 1999).
Siguiendo a Llewellyn (1988, p. 32), la tecnología reduce los costes

comerciales en mercados internacionales y amplía el mercado de nuevos
instrumentos que alcanzan dimensiones internacionales. Permite, también,
satisfacer la demanda y la oferta de nuevos instrumentos que puedan existir en
mercados aislados. Permite la unión de diversos mercados internacionales y,
de esa forma, permite que accedan a mercados foráneos ciertos tomadores de
créditos que normalmente no podrían hacerse presente en ellos.
Los avances tecnológicos alterarán continuamente los procesos,

productos y canales de distribución financieros permitiendo una expansión
geográfica y temporal del servicio a la clientela. Por tanto, constituye un
elemento de cambio estructural en el sistema financiero.
La introducción de la tecnología en banca se ha producido siguiendo una

evolución a lo largo del tiempo y se puede distinguir cuatro etapas diferentes
(Sanchis, 2001, p. 92).
- En una primera etapa denominada de Centro de Proceso de Datos durante

los años sesenta, la difusión de los equipos informáticos perseguía su
utilización para resolver problemas concretos. Su utilización era aislada,
vertical, restringida a departamentos y problemas específicos. Sus objetivos
eran la reducción de los costes, la eliminación de papel, la mejora de la
productividad y una mayor seguridad, a través de la mecanización de las
tareas contables y administrativas. Esta fase presentaba dos restricciones
152
NEGOCIO BANCARIO.
importantes: una derivada de las propias restricciones informáticas y la otra

de la falta de capacitación del personal bancario. Por tanto, en esta etapa,
las nuevas tecnologías no asumen la función de factor de cambio, sino que
simplemente se insertan como un medio de racionalización de costes dentro
del rígido modelo organizativo, basado en una producción muy
estandarizada, intensiva en mano de obra y con el papel como soporte.
- Durante los años setenta se introduce en el negocio bancario el

Teleproceso, permitiendo que cualquier sucursal tenga acceso a toda la
información referida a cada cliente de la entidad, con lo que éstos pueden
ser atendidos en igualdad de condiciones en cualquier oficina de la red. Los
objetivos perseguidos eran mejorar la atención a los clientes, conseguir una
mayor rapidez en la gestión y una disminución de los costes de la entidad,
si bien presentaba limitaciones en cuanto al sistema de telecomunicaciones
que se precisaba y en cuanto a la homologación y normativa.
- El sistema de Banca Electrónica se introduce en el sector bancario durante

los años ochenta con el propósito de conseguir una mayor autonomía para
las sucursales, nuevos puntos de venta, la introducción de la ofimática y la
información para la dirección, aunque, también en este caso, surgen
obstáculos derivados de los servicios telemáticos, de los vacíos legislativos
y de incompatibilidades de los equipos. En esta fase, la tecnología deja de
ser una herramienta dirigida básicamente a la eliminación de tareas de
escaso valor añadido y pasa a ser un servicio más ofrecido al cliente.
- Finalmente, durante los años noventa comienza a introducirse el sistema de

Banca Virtual, a través del cual se persigue la descentralización de
funciones, la reducción de los puntos de venta y la comunicación
informática, si bien se detectan problemas relacionados con la cualificación
del personal y determinados vacíos legales.
Las entidades financieras se van caracterizando progresivamente por:

- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes físicos;
- aumentar su tamaño para ahorrar costes;
153
NEGOCIO BANCARIO.
- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologías; y

- el uso de canales alternativos de distribución.
La automatización de las relaciones con los clientes y, por tanto, la

reducción de los costes de distribución repercute directamente sobre la red
comercial y la plantilla. La tendencia a la baja de los márgenes financieros hace
cada vez más difícil la cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal
muy caro y representar el 65% de los costes de una entidad. Será necesario,
por tanto, cambiar la configuración de las oficinas, sacando la operatoria
rutinaria y administrativa fuera, multiplicando la mecanización y especializando
parte de la red en la prestación de asesoramiento y servicios financieros
complejos.
Por tanto, la aceleración del cambio tecnológico ha permitido racionalizar

los costes de los procesos administrativos, aumentando la productividad y,
sobre todo, permitiendo una mayor calidad y complejidad en el servicio ofrecido
a los clientes, lo que implica también una mayor capacitación del personal.
4.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

BANCARIO.
Siguiendo el enfoque de Porter, las nuevas tecnologías alteran las

fuerzas que condicionan y determinan la estructura del sector bancario, y ello
hace que su incorporación constituya un componente esencial de las
estrategias bancarias de éxito. Como veremos a continuación, los cinco
factores estructurales más importantes de un sector se ven alterados ya que
las nuevas tecnologías modifican las barreras de entrada al sector, abren
posibilidades de sustitución entre productos, alteran el poder negociador de
clientes y proveedores y modifican el nivel de rivalidad interna.
154
NEGOCIO BANCARIO.
4.3.1. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS

BARRERAS DE ENTRADA.
Entendemos por barreras de entrada de un sector aquel conjunto de

factores que dificultan o impiden el acceso al sector de empresas actualmente
ajenas a él y, por tanto, dificultan el aumento del número de competidores que
ofrecen el mismo bien o servicio.
Pues bien, las nuevas tecnologías de la información modifican las

barreras de entrada, ya que la potenciación de canales de distribución
alternativos a la red de oficinas tradicional facilita la entrada de nuevos
competidores dirigidos a segmentos muy concretos del mercado, con utilización
de tecnología intensiva, estructuras de costes más reducidas y una alta calidad
de servicio.
Hasta los años setenta y principios de los ochenta la regulación

imperante en el sector financiero impedía a las entidades la competencia vía
precios. Los canales de distribución, en este caso la red de sucursales, se
convirtió en el principal argumento de las entidades para la captación de
clientes. La proximidad física de la entidad era, a falta de otros, el criterio
básico para la elección de una entidad por parte de un cliente. Las entidades,
procedieron a ampliar la red de sucursales para así facilitar, en lo posible, el
acceso físico y personalizado. La competitividad de una entidad bancaria, por
tanto, estaba basada casi exclusivamente en la extensión y adecuada
localización de su red de sucursales. Además, los elevados márgenes de
intermediación permitían soportar los altos costes fijos que suponía la
utilización de este canal. Pero conforme los márgenes del negocio bancario se
estrecharon, el mantenimiento de la red de sucursales comenzó a hacerse
insostenible.
En este sentido, la red de sucursales pierde importancia relativa, ya que

siempre existirán servicios que requieran una atención personalizada, pero
estimula la aparición de otras barreras derivadas de las economías de
experiencia y cuantiosas inversiones asociadas. La puesta en marcha de
155
NEGOCIO BANCARIO.
canales de distribución alternativos (cajeros automáticos, banca en casa, banca

telefónica, oficinas móviles, terminales en punto de venta, etc.), no sólo más
eficientes en términos de costes, sino también con mayor eficacia,
disponibilidad y calidad en la prestación de algunos servicios, goza de una gran
aceptación entre la clientela. No obstante, el elevado coste de ciertos equipos
informáticos, la necesidad de una continua renovación para evitar la
obsolescencia derivada del rápido progreso de la tecnología, así como la
necesidad de contar con recursos humanos especializados en su manejo
constituyen nuevas barreras de entrada.
4.3.2. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA AMENAZA

DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
La prestación de servicios financieros por otras empresas no bancarias

provoca una caída general de los precios de estos servicios. Las cambiantes
relaciones precio/servicio, en gran parte condicionadas por la tecnología,
determinan la evolución de las cuotas de un mercado entre competidores de
diferente naturaleza.
Adicionalmente, la tendencia a la baja de los márgenes financieros

provoca problemas de mantenimiento de una amplia red de oficinas.
4.3.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA RIVALIDAD

INTERNA.
La posibilidad de utilizar las innovaciones tecnológicas como arma

competitiva es un constante estímulo a la rivalidad, al someter a las entidades a
un esfuerzo permanente de adaptación al medio tecnológico. El coste de
oportunidad asociado al desaprovechamiento de posibles economías o a la
incapacidad para prestar nuevos servicios le otorga la condición de factor
básico de competitividad.
156
NEGOCIO BANCARIO.
4.3.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y EL PODER

NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES.
En general, tanto los proveedores de fondos como los clientes disponen

de más alternativas para colocar sus ahorros u obtener recursos, incluso fuera
del sistema bancario, por lo que su poder frente a éste ha aumentado
claramente.
Adicionalmente, el aumento de la cultura financiera y la mayor

disponibilidad de información llevan aparejadas mayores exigencias en el
servicio, ya que los costes de cambiar de una entidad o otra serán menores.
Por tanto, existe una clara tendencia hacia una menor fidelización del cliente a
la entidad financiera, ya que éste podrá cambiar de entidad, si no le
proporciona el nivel de servicio o precio que considera adecuado o, bien, podrá
trabajar con varias entidades buscando en cada caso el mejor proveedor para
cada necesidad, todo ello sin grandes costes.
En definitiva, el poder de negociación de una empresa de un sector con

los proveedores, por un lado, y con los clientes, por otro, es un elemento que
puede modificar completamente el panorama competitivo del sector,
fortaleciéndolo o debilitándolo, y en el caso del sector bancario, el proceso
parece haber sido de debilitamiento.
No obstante, aunque la utilización de las nuevas tecnologías de la

información en la actividad bancaria constituye una condición necesaria para
asegurar el éxito de la estrategia, no es suficiente, ya que una entidad muy
avanzada tecnológicamente puede quebrar por multitud de razones, entre ellas,
una inadecuada política tecnológica. Tal y como defiende Quintás (1994, p.
178), el logro de ventaja competitiva sostenible no exige ni la utilización de la
tecnología más avanzada, ni ser pionero en su empleo, sino la adopción en el
momento más adecuado de las innovaciones tecnológicas coherentes con el
objetivo corporativo, las oportunidades y amenazas del entorno y el propio perfil
competitivo.
157
NEGOCIO BANCARIO.
4.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN FINANCIERA.
La utilización de las innovaciones tecnológicas por parte de las

instituciones financieras desde la década de los cincuenta consistía en emplear
los ordenadores para mecanizar operaciones rutinarias de elaboración de
documentos. Con el paso de los años, los avances tecnológicos y la
popularización de la informática, su aplicación se ha extendido a muchas otras
operaciones más avanzadas, reduciéndose así los costes de información y
facilitando la prestación de servicios al cliente.
Este proceso de innovación ha explotado en los años ochenta por dos

razones principalmente. Primero, porque el proceso de desregulación
financiera ha hecho saltar las tradicionales barreras que separaban las distintas
entidades financieras, de forma que ya todas compiten por igual, y esta
rivalidad facilita la innovación. Segundo, las nuevas tecnologías de la
información permiten una mayor disponibilidad de datos sobre la situación de
los mercados financieros a nivel mundial y abren nuevas oportunidades de
negocio, facilitan la distribución diferente de los productos financieros
tradicionales y sirven mejor y más rápidamente a los clientes, y permiten
manejar la información sobre clientes de un modo más coherente, sistemático y
estratégico. Sin duda, sin esta poderosa herramienta, ni la innovación
financiera ni la aparición de una nueva competencia habría alcanzado tal
magnitud. Por tanto, las entidades financieras deben perseguir el logro de una
ventaja competitiva basada en las tecnologías de la información.
Paralelamente, los clientes exigen un servicio bancario cada vez más

complejo, un horario de atención más amplio, total fiabilidad y agilidad en las
operaciones bancarias y mayor comodidad en la prestación del servicio,
evitando los desplazamientos a las oficinas bancarias.
Tradicionalmente, las entidades financieras han competido,

especialmente en el segmento minorista, a través de las oficinas. La sucursal
ha sido el método tradicional de distribución de servicios bancarios,
proporcionado a los clientes un lugar físico donde llevar a cabo su actividad
158
NEGOCIO BANCARIO.
bancaria en una zona geográfica determinada. Sin embargo, en los últimos

años, los avances tecnológicos en materia de telecomunicaciones y su
abaratamiento relativo han permitido la aparición y creciente utilización de
nuevos canales de distribución que están reduciendo la importancia relativa de
la distancia física a la oficina bancaria y erosionando las barreras existentes en
los mercados bancarios locales y regionales. A pesar de ello, todavía el peso
de las oficinas bancarias, y su distribución geográfica, es muy importante en el
negocio bancario (Carbó, Rodríguez y López, 2000, p. 268), como se recogía
en un estudio realizado sobre los criterios y planteamientos que utilizaban los
directivos en su relación con las entidades financieras, en el que el 72,45%
afirmaba que la cercanía al domicilio social de la empresa influía a la hora de
elegir a una entidad y el 63,95% consideraba fundamental que tuviera un gran
número de oficinas (Toledo, 1995, p. 561).
En el desarrollo de estos canales alternativos concurren dos fuerzas. Por

un lado, la creciente demanda de la clientela de estos canales, motivada por la
escasez de tiempo, la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una
disponibilidad permanente de atención, la reducción de costes, la comodidad
del cliente, el abaratamiento de los elementos informáticos y la mayor cultura
informática. Por otro lado, las distintas motivaciones de las entidades para
impulsar los canales, entre las cuales se encuentra una primera de carácter
ofensivo, que supone la utilización de los mismos como complemento a la red
de oficinas tradicionales con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado.
Una segunda motivación, de carácter defensivo, es la imagen de entidad
sofisticada y desarrollada tecnológicamente que intenta transmitir un mejor
servicio para los clientes. Y por último, otra de carácter defensivo también, que
pretende disminuir costes transaccionales con el empleo de los nuevos
canales, obligada por la caída de márgenes, consecuencia de la reducción de
los tipos de interés y la resistencia a la disminución de los costes, que obliga a
buscar nuevas fórmulas para mantener la rentabilidad.
Los cambios en los canales de distribución se dan en dos aspectos

diferentes: la transformación de las oficinas bancarias, adaptando las formas de
159
NEGOCIO BANCARIO.
comercialización de los productos financieros a los nuevos hábitos y

necesidades de los clientes, y la aparición de nuevos canales de distribución.
La transformación de la oficina bancaria se caracteriza por (Sanchis,

2001, p. 94):
- la reducción del espacio físico al pasar de la oficina tradicional,
caracterizada por la importancia del lugar físico, servicios producidos en la
propia instalación, comunicación cara a cara, dominio de las relaciones
públicas y variedad de organizaciones para ofrecer el producto que necesita
el cliente, a la oficina virtual, donde el lugar físico no es importante, los
servicios se producen en otros lugares y dominan las técnicas telefónicas1;
- el paso de una estructura organizativa mecánica-funcional, especializada,
centralizada y formalizada, a una estructura orgánica, poco especializada,
descentralizada, informal, flexible, dinámica e innovadora; y
- el paso de una estructura burocrática y vertical, estructurada en torno a las
tareas, altamente compleja, con elevados costes fijos y basada en el trabajo
individual, a una estructura plana y horizontal, estructurada en torno a
procesos, simple, con reducidos costes fijos y basada en el trabajo en
equipo.
Por otro lado, para aumentar la eficacia de las oficinas como punto de
venta y servicios, es necesario que se produzcan cambios en la localización
tradicional de las sucursales (Grandío, 1997, p. 58). En este sentido, la
apertura de oficinas en centros comerciales, hipermercados (como Banco
Santander Central Hispano en Carrefour), aeropuertos o campus universitarios
(como Banco Santander Central Hispano también en la Universidad de Cádiz)
permite a los clientes una mayor facilidad de acceso y a las entidades un
crecimiento de la red a un coste más reducido en áreas de elevado tráfico de
clientes potenciales. Son varias las razones señaladas como fundamentales
para su desarrollo:
1
Respecto al rediseño de las oficinas bancarias, el banco británico Abbey National llegó a
instalar cafeterías en algunas de sus oficinas y, curiosamente, el número de cuentas nuevas
abiertas y de hipotecas incrementaron en las mismas (Datamonitor, 2001b, p. 35).
160
NEGOCIO BANCARIO.
- poner las sucursales donde la gente va y no hacer que la gente vaya a las
sucursales;
- adecuar los horarios y el diseño de las oficinas para fomentar y facilitar el
acceso;
- acceder a grupos de individuos que normalmente no vendrían a la sucursal;
y
- el uso de espacios más reducidos, pero más abiertos para dar servicio y
fomentar las ventas con menor número de empleados.
Algunos factores claves de éxito de este tipo de oficina bancaria pueden ser su
propio diseño (abierta, fácil de encontrar y de identificar), el horario ampliado, el
perfil comercial del personal y la rapidez de las operaciones a través de su
automatización.
Los canales de distribución alternativos permiten atender rápida y

eficientemente las operaciones indiferenciadas por una vía de bajo coste,
liberando al personal cualificado de la oficina para otras tareas comerciales o
asesoras en operaciones de más rentabilidad. Además deben proporcionar una
mayor calidad y disponibilidad del servicio.
Es preciso señalar, también, que a veces no resulta fácil distinguir

claramente entre innovaciones de productos o servicios e innovaciones de
procesos, ya que en muchos casos ambas se dan conjuntamente, y éste es el
caso de los canales de distribución alternativos.
4.4.1. CAJEROS AUTOMÁTICOS.
Aunque las primeras instalaciones de cajeros automáticos datan de los

últimos años de la década de los sesenta, en España comenzaron a aparecer
en los años 74/752. Se trata de terminales bancarios electrónicos, a los que se
accede mediante tarjetas de crédito, débito o libretas con banda magnética,
que, a través de una clave o PIN (Personal Identification Number), permiten al
2
Las primeras máquinas que empezaron a comercializarse se denominaron dispensadores de
dinero y, posteriormente, fueron evolucionando hasta convertirse en los cajeros automáticos
capaces de realizar un gran número de operaciones.
161
NEGOCIO BANCARIO.
cliente realizar en régimen de autoservicio operaciones diversas, como

obtención de efectivo, ingresos de efectivo o cheques, consulta de saldos,
últimos movimientos de la cuenta, petición de talonarios, transferencias,
operaciones de valores, pagos de recibos o de impuestos, o venta de
localidades para espectáculos.
Tradicionalmente, ante la ausencia de una competencia en precios, las

entidades financieras tenían un fuerte incentivo a aumentar su red de
sucursales, incluyendo cajeros automáticos, ya que así se aumentaba la
capacidad de la entidad para competir en calidad de servicio. Al intensificarse
la competencia en precios, los cajeros automáticos reemplazaron a muchas
sucursales, en una estrategia simultánea de reducir costes y aumentar la
calidad de servicio. De hecho, el auge del llamado banco virtual y la tendencia
a reducir el tamaño de las redes tradicionales de sucursales parece estar de
acuerdo con ello.
La falta de tiempo por parte de los clientes y la rigidez de los horarios

han hecho de los cajeros automáticos los instrumentos más conocidos y
desarrollados, al permitir ampliar el número de horas en las que se ofrece el
servicio bancario, llegando incluso a instalarse en puntos alejados de la oficina
tradicional, descargándolas, así, de trabajo.
Según los resultados obtenidos de una encuesta realizada por López y

Sánchez (1999, p. 21), entre 1997 y 1998, con el fin de analizar el
comportamiento de los clientes ante el cajero automático, casi el 75% de los
encuestados adoptaron una actitud a favor de la realización de operaciones
bancarias a través de los cajeros, siendo la edad, el nivel de estudios y el nivel
de ingresos factores determinantes de dicha actitud. De hecho, hasta los
cincuenta y cinco años se constataba una postura favorable. Adicionalmente,
las operaciones que preferentemente se realizaban a través de los cajeros
automáticos eran la disposición de fondos, seguida a distancia por la consulta
de saldos y movimientos de las cuentas.
162
NEGOCIO BANCARIO.
Los cajeros automáticos, por tanto, funcionan como una prolongación de

la oficina en lugares donde no es posible o rentable abrir una y, cada vez más,
las entidades bancarias optan por instalarlos fuera de las sucursales. La
tendencia creciente de terminales se debe a una estrategia para reducir las
operaciones de ventanilla poco rentables. Según las previsiones de un estudio
encargado por NCR, fabricante de cajeros en España, los denominados cajeros
desplazados, que a junio de 2002 suponían el 16,6% de los 48.000 existentes,
en 2005 serán el 25%, llegando a ser el número total de 60.000 terminales.
Aunque los centros comerciales son los primeros lugares donde las entidades
bancarias han instalado cajeros, según el estudio realizado, el 47,9% de los
españoles querrían terminales en tiendas y supermercados; un 12% ven
necesaria su instalación en hospitales; un 8,4% en estaciones de tren, metro o
autobuses; un 6,1% en aparcamientos y gasolineras, y un 5,4% en bares y
discotecas. Otras opciones son parques de ocio y universidades.
4.4.2. BANCA A DISTANCIA.
Tanto el desarrollo de las nuevas tecnologías como las nuevas

demandas de los usuarios y la necesidad de reducir costes operativos han
contribuido a la aparición y desarrollo de la banca a distancia, directa o virtual.
Esta modalidad responde a la idea de comodidad de servicio y presenta la
característica de ausencia de contacto físico entre el personal bancario y el
cliente, lo que significa que opera con independencia del lugar físico donde
tiene sus instalaciones.
La oferta, por parte de las entidades financieras, de servicios a la

clientela a través de los canales de distribución alternativos va a reportarles
una serie de beneficios como son el aumento de la cuota de mercado, la
mejora del servicio prestado a su clientela, su fidelización y la disminución de
costes.
Cuanto menor sea la complejidad y la documentación incorporada por el

producto, y mayor sea su frecuencia de contratación y estandarización,
mayores serán las posibilidades de que su distribución mediante estos nuevos
163
NEGOCIO BANCARIO.
canales se salde con éxito. Como inconveniente que presenta resalta que las
inversiones en tecnología son elevadas y su rentabilización requiere captar un
volumen de clientes elevado.
Hay toda una serie de indicadores que parecen apuntar a que el modelo
de banca tradicional, con sucursales cerca de los hogares o de las empresas
clientes, tiene los días contados. Las entidades financieras se están dando
cuenta de que el esfuerzo por automatizar oficinas y el rediseño de todas las
operaciones de back-office y front-office no son suficientes, hay que considerar
un nuevo modelo de entidad financiera.
Esto viene a confirmar que un mayor tamaño no es necesario para

alcanzar el éxito estratégico, y que la eficiencia bancaria no está correlacionada
generalmente con el tamaño de la entidad (Gardener, Molyneux y Moore, 1998,
pp. 99 y 104).
La banca directa se ha desarrollado a distintos niveles en los diversos

mercados nacionales (Reuttner y Rogg, 1998; Fernández-Ladreda y Rogg,
1998, p. 74). Por un lado, cabe destacar el grupo formado por Estados Unidos
y Reino Unido, caracterizado por su grado de desarrollo y avance en nuevas
formas de hacer negocio. El grupo intermedio lo conforman Alemania, Francia,
los países escandinavos (Suecia y Finlandia) y los países bajos, y el tercero
Italia, España, Portugal, Austria y Suiza, donde la banca directa se encuentra
en una fase menos avanzada.
Uno de los problemas que surge con la banca directa es cómo

proporcionar liquidez a la clientela. Actualmente se están empleando tres
alternativas. La primera consiste en utilizar una sucursal de una entidad del
grupo bancario. La segunda alternativa, aunque más cara, consiste en crear
una red independiente, empleando para ellos cajeros automáticos distribuidos
en supermercados y estaciones de servicios. Y por último, alcanzar un acuerdo
con otra entidad bancaria.
164
NEGOCIO BANCARIO.
Para conseguir cobertura internacional la banca directa tiene varias

opciones. Bien puede construir una unidad centralizada, lo que permitirá
obtener economías de escala, e incluso, la posibilidad de localizarse en una
zona de bajos costes permitirá aumentar la eficiencia. Sin embargo, esta
estrategia distancia al banco de sus clientes. O bien, una red descentralizada
que, permitiendo un contacto más directo con los clientes y una representación
local, disminuye evidentemente los beneficios en costes a pesar de que se
puedan centralizar algunas actividades.
Otro de los problemas, de cara a la internacionalización de la banca

directa, lo constituye las leyes de protección de datos. Desde el ámbito
comunitario, se destaca la importancia de adoptar medidas de protección de los
datos personales y de la intimidad con objeto de crear un marco adecuado para
el desarrollo de las telecomunicaciones dentro de la Comunidad. En este
sentido, hasta que la Directiva 95/46/CE, en materia de protección de datos
personales en general, no entró en vigor la suma de datos que podían
transferirse de un país a otro permanecía limitada. Posteriormente, la Directiva
97/66/CE, de 15 de diciembre de 1997, relativa al tratamiento de los datos
personales y a la protección de la intimidad en el sector de las
telecomunicaciones, de forma más específica, establece la armonización de las
disposiciones de los Estados miembros necesarias para garantizar un nivel
equivalente de protección de las libertades y de los derechos fundamentales y,
en particular, del derecho a la intimidad, en lo que respecta al tratamiento de
los datos personales en el sector de las telecomunicaciones, así como la libre
circulación de tales datos.
4.4.2.1. Banca telefónica.
Para implantar esta modalidad de banca se han utilizado dos

estrategias:
- Estrategia complementaria: consiste simplemente en incorporar un nuevo
canal de comunicación con el banco, intentando completar el servicio
proporcionado al cliente.
165
NEGOCIO BANCARIO.
- Estrategia independiente: supone la creación de una nueva oficina

telefónica. Independizar el servicio permite captar nuevos clientes y ofrecer
una gama de productos diferenciada, a costa de soportar unos costes de
lanzamiento importantes. Esto explica que pocas entidades lo hayan
adoptado.
La banca telefónica está penetrando decididamente en el sector para

distribuir ciertos servicios financieros, al permitir realizar todo tipo de
operaciones con el banco, excepto transacciones de efectivo, desde cualquier
lugar y a cualquier hora a través del teléfono, disponiendo de una clave
numérica, y superando así las carencias de los servicios tradicionales como
limitación de horario, masificación y lentitud, mejorando la calidad del servicio
prestado y con la ventaja añadida de un menor coste, al reducirse la inversión
en activos fijos.
Este tipo de servicio exige la necesidad de contar, por un lado, con una
base de información integrada muy amplia y en tiempo real sobre todas las
relaciones con los clientes y, por otro lado, con un personal capaz de responder
en calidad y celeridad a las exigencias del cliente situado al otro lado del hilo
telefónico.
Se trata, pues, de una nueva forma de hacer banca, apoyada en una

plataforma telefónica avanzada integrada con los sistemas de información,
dirigida al segmento de clientes particulares urbanos, de edad comprendida
entre los 25 y 45 años de edad, con amplia cultura telefónica y que disponen de
poco tiempo.
En España, Argentaria fue el primer grupo bancario español que

emprendió la aventura de crear una filial destinada a las actividades de banca
telefónica en octubre de 1990: el Banco Directo, actuando como una división
independiente. Pero, quizás, Bankinter ha sido el banco que más
decididamente ha impulsado el concepto, desde enero de 1992, con el llamado
servicio Bktel, que permitía a los titulares de una cuenta corriente efectuar
consultas, aperturas de nuevas cuentas o transferencias mediante una simple
166
NEGOCIO BANCARIO.
llamada telefónica. Esta estrategia fue seguida después por otros bancos
españoles. El Banco Central Hispano comenzó a comercializar en octubre de
1993 la Línea Central Hispano, que prestaba servicios a todos los usuarios del
banco. El Banco Santander puso en marcha también en 1993 la Superlínea
Santander, y en abril de 1995, lanzó Open Bank, filial de banca telefónica, con
una fuerte inversión de recursos, para amoldarse a las necesidades de servicio,
rapidez y eficacia que exigían los consumidores.
Algunas de las principales ventajas derivadas de la utilización de la

banca telefónica como canal de distribución son:
- disminuir los gastos operacionales al sustituir los contactos personales por
contactos telefónicos de menor coste;
- ofrecer una cobertura más amplia de mercado, sin necesidad de tener
oficinas en todas las plazas, con el consiguiente incremento de las ventas, a
la vez que se incrementa la rentabilidad sobre los activos al disminuir ciertas
partidas como los gastos de personal, de amortización de inmovilizado o de
inversión en activos fijos; y
- mejorar el servicio a los clientes facilitando un contacto más frecuente y
potenciando la imagen de la entidad.
Por otro lado, el principal peligro derivado de la puesta en marcha de la

banca telefónica es el incremento de la competencia que, al aparecer nuevos
competidores muy agresivos por su estructura de costes, puede provocar una
disminución tal en los precios de los servicios prestados que no se cubran ni
tan siquiera los costes de implantación. De hecho, la banca telefónica ha sido
ampliamente utilizada por los bancos extranjeros para penetrar en otros países.
4.4.2.2. Banca en casa.
La banca en casa permite realizar desde el propio domicilio operaciones

bancarias trasladándose el lugar de realización de la oficina al domicilio del
cliente. Es posible solicitar información sobre el estado y los movimientos de
cuentas, ordenar transferencias o pagos, abrir nuevas cuentas, tramitar
créditos, u ordenar la realización de operaciones bursátiles. Así se obvian los
167
NEGOCIO BANCARIO.
condicionantes espaciales y temporales asociados al servicio de las sucursales

tradicionales.
Sus grandes ventajas son los ahorros en costes de instalaciones y

salariales frente a las sucursales, lo cual constituye un atractivo para los
nuevos competidores que carecen de una amplia red de oficinas.
4.4.2.3. Banca en Internet.
La incorporación de Internet a la actividad bancaria supone una

auténtica revolución en el diseño y contenido del negocio bancario que puede
alterar radicalmente la ventaja competitiva tradicional basada en la existencia
de una amplia red de oficinas.
Aunque las primeras aplicaciones de Internet tuvieron lugar en California

en 1969 en el seno del Departamento de Defensa del Gobierno (Badia, 2002,
p. 16), hasta 1993 el comercio en la red estaba totalmente prohibido.
Los servicios financieros prestados a través de Internet, a diferencia de

los prestados a través de la banca en casa, no precisan de ningún desarrollo
informático especial instalado en el PC del cliente, sino que cualquier cliente
que tenga acceso a Internet puede tenerlo a estos servicios desde cualquier
sitio desde donde pueda conectarse a la red, siempre que posea la clave que le
da la entidad y que le autoriza a acceder.
Hoy día, la red se ha convertido, sin duda alguna, en la gran apuesta de

las entidades financieras ya que, además de la comodidad que proporciona al
cliente, supone un ahorro de costes para las entidades que, a pesar de la fuerte
inversión tecnológica a realizar al principio, puede ser compartido con los
clientes, básicamente, a través del cobro de menores comisiones. Consultores
de Estados Unidos sugieren que, aproximadamente, el coste de una operación
en la banca por Internet es del 1% del coste de la operación realizada en una
sucursal tradicional, y en torno al 10% en la banca telefónica (Revell, 2000, p.
112).
168
NEGOCIO BANCARIO.
Algunas entidades, que disponen de una amplia red de sucursales, sólo

ofrecen en su página web información general3, mientras otras permiten
realizar a los clientes operaciones interactivas. Estas operaciones serán más
numerosas si la entidad no dispone de red de oficinas y el único canal que
emplea es la red.
Existen, por tanto, dos estrategias diferentes. Una es la de dar acceso a

través de la red a los servicios financieros tradicionales, del mismo modo que
se utiliza la oficina o la banca telefónica; y la segunda, consiste en crear un
banco nuevo capaz de ofrecer mejores precios. De hecho, si se utiliza Internet
como hasta ahora la banca telefónica, ello carece de importancia, ya que
simplemente se trata de un canal más. El tema es muy distinto si se separa el
banco de Internet del banco matriz y si constituye un medio capaz de provocar
un cambio que modifique el statu quo bancario. En este caso, pues, parece que
las ventajas derivadas de la existencia de una red de oficinas, como la
confianza derivada de la personalización en la prestación del servicio,
desaparecen.
Según algunas previsiones, se espera un incremento muy importante del

número de usuarios de servicios bancarios por Internet en España. El número
de estos usuarios respecto al total de clientes de la banca tradicional pasará de
un 3% en el año 2000 a un 20,3% en el año 2003.
Tabla 4.1. Número de usuarios de banca por Internet en España.
Usuarios de e-banca Usuarios de e-banca/clientes bancarios

2000 780.000 3%
2001 1.820.000 7%
2002 3.900.000 15%
2003 5.271.000 20,3%
Fuente: http://www.emergia.net (2001): “La experiencia de usuario en el banco Uno-

e.com: grandes oportunidades y poca usabilidad”, 25 de abril.
3
Según un estudio realizado por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (2001),
el objetivo primordial que lleva a las empresas españolas a tener presencia en Internet es
ofrecer información sobre sus productos y/o servicios en un 69,3% de los casos.
169
NEGOCIO BANCARIO.
A nivel europeo y según estimaciones de Datamonitor, los 23 millones

de clientes de banca por Internet que existían en Europa a finales de 2000,
frente a los 4,5 millones que existían a finales de 1999, llegarán a ser 75
millones en 2005.
Tabla 4.2. Número de clientes de la banca por Internet en Europa, en miles.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Benelux 1.850 2.970 4.450 5.560 6.400 6.720 29,4%
Francia 1.920 3.350 4.700 6.110 7.630 9.160 36,7%
Alemania 3.610 6.130 8.590 11.160 13.400 15.410 33,7%
Italia 640 1.600 3.200 5.120 7.170 9.320 70,9%
Dinamarca 750 1.200 1.570 1.720 1.810 1.850 19,8%
Suecia 2.520 3.020 3.400 3.570 3.610 3.640 7,6%
Noruega 610 1.030 1.240 1.360 1.430 1.450 18,9%
Finlandia 1.620 1.870 2.050 2.160 2.260 2.260 6,9%
España 1.950 2.920 3.940 5.130 6.150 6.770 28,3%
Suiza 1.020 1.420 1.710 1.960 2.160 2.180 16,4%
Reino Unido 5.570 7.520 9.400 10.810 12.440 13.370 19,1%
Otros 1.020 1.520 2.290 2.860 3.140 3.300 26,5%
TOTAL 23.080 34.560 46.540 57.520 67.600 75.430 26,7%
* Variación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n - 1}
Fuente: Datamonitor (2001a): Ebanking technology in Europe 2001, may, p. 30.
Gráfico 4.1. Evolución del número de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles.
80.000 O tros
R eino U nido
70.000
Suiza
60.000
España
50.000 F inlandia
40.000 N oruega
30.000 Suecia
D inam arca
20.000
Italia
10.000 Alem ania
- F rancia
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Benelux
El segmento de clientes al que está orientado este canal de distribución

está formado por aquellas personas familiarizadas con los medios electrónicos,
jóvenes y profesionales de renta alta.
170
NEGOCIO BANCARIO.
Según los resultados de una encuesta realizada por Datamonitor en el

año 2001, el 38% de los consumidores europeos tienen acceso a Internet
desde sus hogares. La lista la encabeza Suecia donde el 59% de los hogares
están conectados, seguido de Alemania y Reino Unido con un 41% y 40%,
respectivamente, mientras que España y Francia permanecen a la cola con un
29%.
Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.
Alemania 41%
España 29%
Francia 29%
Reino Unido 40%
Italia 31%
Suecia 59%
Europa 38%
Fuente: Datamonitor (2001b): Ebanking strategies in Europe 2002, october, p. 73.
Gráfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en 2001.
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n id o
F r a n c ia
E spaña
A le m a n ia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Por otro lado, el 29% de los consumidores europeos acceden a Internet

desde localizaciones fuera del hogar. En este caso, España encabeza la lista
con el 40%, mientras que en Suecia sólo el 22% de los consumidores acceden
a Internet desde fuera del hogar debido, precisamente, a los dispares niveles
de conexión nacionales.
171
NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.
Alemania 24%
España 40%
Francia 38%
Reino Unido 27%
Italia 33%
Suecia 22%
Europa 29%
Gráfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus hogares, en 2001.
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n i d o
F r a n c ia
E spaña
A le m a n ia
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Pues, según los resultados de la encuesta, existe una correlación entre

el porcentaje de consumidores cuyos hogares están conectados a Internet y el
porcentaje de consumidores de servicios bancarios por Internet. Aunque el
26% de los europeos utilizan estos servicios bancarios, en Suecia lo hace el
42%, el 28% en Alemania y el 24% en Reino Unido, mientras que en Italia sólo
el 13%.
Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001.
Alemania 28%
España 21%
Francia 17%
Reino Unido 24%
Italia 13%
Suecia 42%
Europa 26%
172
NEGOCIO BANCARIO.
Gráfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001.
S u ec ia
Italia
R ein o U n id o
F ran c ia
E s p añ a
A lem an ia
0% 10% 20% 30% 40% 50%
El primero de los grandes bancos españoles que se lanzó a prestar

servicios a través de la banca on line independiente fue BBVA, que anunció el
nacimiento de Uno-e.com mediante una alianza con Terra Networks, seguido
de BSCH con la compra del portal financiero latinoamericano Patagon.com.
Eliminando las fronteras nacionales, Internet reduce el coste de

búsqueda y negociación, por lo que los clientes disfrutarán de una mayor
transparencia en la oferta y de un acceso más fácil a lo que quieren.
Por tanto, se puede ejercer la actividad bancaria en un contexto

internacional desde el propio país de origen, sin necesidad de contar
expresamente con una presencia física en el exterior, con lo cual, la inversión
directa en el exterior deja de ser representativa del grado de
internacionalización de las entidades financieras. En este sentido, Valle (2000,
p. 21) afirma que “el sistema bancario avanza en el camino imparable de
convertirse en un sistema de prestación de servicios de información, sin
limitación espacial”.
En este contexto internacional, el control de los riesgos y la necesidad

de supervisión constituyen todo un reto. Por ello, el Comité de Supervisión
Bancaria de Basilea ha elaborado un informe sobre la Gestión y supervisión de
las actividades transfronterizas de la banca por Internet, con el fin de promover
el dialogo con la industria bancaria y los supervisores, identificando las
responsabilidades de los gestores e incidiendo en la necesidad de una
173
NEGOCIO BANCARIO.
supervisión efectiva y una cooperación internacional que promueva la

seguridad (Bank for International Settlements, 2002).
Y es que parece que la presencia física de una entidad, a través de una

red de sucursales, tiene un impacto psicológico en el consumidor, del que
carece la nebulosa imagen de Internet. En el primer caso, los clientes sienten
que sus ahorros están seguros en una localización tangible, a la que se puede
acceder y verlos, mientras que en Internet no ocurre lo mismo (Datamonitor,
2000b, p. 23).
Según opiniones de los usuarios nacionales extraídas de una encuesta

realizada en 2001, si entre las ventajas de la banca por Internet, destacaban
con el 49,2% la disponibilidad, con el 28,1% la comodidad y con el 12,2% la
rapidez, entre los inconvenientes, señalaban la falta de seguridad con un 24%,
la falta de servicio personalizado con un 23,6% y la lentitud del servicio con el
14,9% (Badia, 2002, p. 142).
En otra encuesta realizada por CIS, también en España y en septiembre

de 2001, los usos más frecuentes de Internet destacados fueron la búsqueda
de información o documentación con el 80,7%, la lectura de noticias con el
50,1%, las consultas de ocio y tiempo libre con el 39,3%, el envío de mensajes
a móviles con un 29,7%, la descarga de archivos MP3 con el 27,6%, las
gestiones bancarias con el 24,2%, seguida de las gestiones con las
administraciones públicas y la compra de productos y servicios con el 15,5 % y
el 11,65%, respectivamente (Delgado y Nieto, 2002, p. 89). Estos resultados
ponen de manifiesto como la red se utiliza mayoritariamente para operaciones
gratuitas de consultas y ocio en las que no hay que aportar información
personal, siendo menor el porcentaje de usuarios que llevan a cabo
transacciones reales y comerciales.
Por tanto, las dudas sobre la seguridad de las transacciones en Internet

constituyen un lastre para este tipo de negocio bancario, pues existe una
preocupación lógica por parte de muchos usuarios que temen que el medio no
les ofrezca las suficientes garantías, en parte, consecuencia de
174
NEGOCIO BANCARIO.
acontecimientos ocurridos en la red como ataques masivos de virus

informáticos o revelación masiva de datos de tarjetas de crédito. De hecho,
según estudios realizados por Telefónica, de todos los usuarios españoles de
Internet que no utilizan el comercio electrónico, un 25,5% señalaron que la
razón es la desconfianza en los medios de pago, y un 24,3% se mostró poco
dispuesto a facilitar datos personales necesarios para realizar la operación.
Sólo un 28% de los encuestados confiaba en la tarjeta de crédito como medio
seguro (Badia, 2002, pp. 106 y 107). Esto pone de manifiesto la existencia de
una resistencia al medio.
Pero no debemos olvidar que existen amenazas reales, pues la banca

por Internet incrementa y modifica potencialmente los riesgos bancarios
tradicionales (Bank for International Settlements, 2001; Delgado y Nieto, 2002,
pp. 96-102). Por un lado, la banca por Internet puede incrementar los riesgos
financieros tradicionales como, por ejemplo, los riesgos de mercado y liquidez
al poder los clientes transferir con rapidez sus depósitos de una entidad a otra
atraídos por tipos de interés más altos. Por otro lado, los riesgos
reputacionales, estratégicos, operacionales y legales y de seguridad, como los
derivados de una posible falsificación de las identidades de las partes
contratantes aunque pueden mitigarse mediante la certificación electrónica de
identidad, son potencialmente mayores y presentan distintas características de
los de la banca tradicional.
En el ámbito de la Unión Europea, no existe una regulación específica

de la actividad financiera por Internet, aunque son aplicables varias directivas
que han sido o están siendo trasladadas al ordenamiento jurídico español. Por
un lado, la Directiva 2000/31/CE, sobre el comercio electrónico, incorporada a
la legislación española a través de la Ley 34/2002, de servicios de la sociedad
de la información y de comercio electrónico, establece el principio general de
aplicación de la regulación del país de origen. Por otro lado, la Directiva
1999/93/CE, por la que se establece un marco comunitario para la firma
electrónica, adaptada a través del Real Decreto-Ley 14/1999, sobre firma
electrónica y cuyo Anteproyecto de Ley está en trámite, tiene como finalidad
facilitar el uso de la firma electrónica y contribuir a su reconocimiento jurídico.
175
NEGOCIO BANCARIO.
En España, como en el resto de países de la Unión Europea, excepto

Bélgica, no existe una regulación prudencial distinta para la banca por Internet,
siguiendo el principio de neutralidad respecto al canal de distribución. Pero
debido a la creciente importancia que está adquiriendo la comunicación con la
clientela a través de los canales alternativos que no requieren la presencia
física, el Banco de España ha adaptado en la Circular nº 3/2001 las normas
generales en materia de transparencia de las operaciones y protección de la
clientela establecidas en la Circular nº 8/1999, para que la utilización de estos
medios no implique merma alguna en los sistemas de protección de los
consumidores establecidos.
No obstante, las investigaciones demuestran que muchos clientes

prefieren usar las sucursales tradicionales y recibir un servicio personalizado
(Goode, Moutinho y Chien, 1996, p. 5; Datamonitor, 1999, p. 84), entendido
éste no sólo como la habitual relación personal que se produce en las
sucursales y que la especial configuración de la red de distribución bancaria
española ha facilitado, sino también la fidelización del cliente mediante el
asesoramiento y la prestación de un servicio a la carta. De hecho, según una
encuesta realizada por Price Waterhouse en 1993, la relación personalizada es
el principal factor para la retención de clientes, seguido de la calidad de servicio
(Grandío, 1997, p. 49). En esta línea, de un estudio realizado entre directivos
de medianas y grandes empresas se desprende que el 91,16% considera muy
importante las atenciones al cliente, sobre todo la profesionalidad del personal
(Toledo, 1995, p. 561). También en la encuesta realizada por Datamonitor en
2001, la popularidad de la oficina bancaria queda de manifiesto al obtenerse
que el 79% de los consumidores europeos prefieren la visita personal en sus
gestiones bancarias, el 11% el servicio telefónico y el 4% Internet.
176
NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.6. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en
2001.
Alemania España Francia Reino Italia Suecia Europa

Unido
Teléfono 6% 5% 11% 25% 5% 14% 11%
Correo/fax 2% 1% 4% 5% 3% 2% 3%
Internet 5% 3% 2% 5% 4% 7% 4%
Visita personal 86% 88% 80% 63% 84% 76% 79%
No responde 2% 4% 4% 3% 4% 1% 3%
Gráfico 4.5. Métodos preferidos por los consumidores en sus gestiones bancarias, en
2001.
90%
80%
70%
60%
50% T e lé f o n o
40%
C o rre o /f a x
30%
20% In te rn e t
10%
V is it a p e r s o n a l
0%
Alemania
Italia
Francia
Por tanto, no hay que descuidar a la clientela tradicional y tratar de

satisfacer sus deseos, ya que cada cliente descontento transmite, por término
medio, su mala experiencia a diez conocidos (Casilda, 1997b, p. 97). Por otro
lado, resulta más fácil y más económico, aumentar la fidelidad de la clientela
actual que atraer nuevos clientes (Grandío, 1997, p. 51; Rosello, 1997). Se
estima que cuesta cinco veces más captar un cliente que mantener uno actual
(Elorriaga, 1993, p. 107). Además, los clientes atraídos por promociones suelen
ser menos fieles y las fugas tempranas impiden cubrir el coste de adquisición.
Por último, la rentabilidad de un cliente aumenta más que proporcionalmente
con su antigüedad y la mayoría empiezan a ser rentables a partir del tercer
año, cuando con el paso del tiempo consumen más productos, tienen saldos
superiores y causan menos costes operativos.
De hecho, parece imposible atraer a un gran volumen de clientes y

obtener una importante cuota de mercado sin una presencia física
(Datamonitor, 2001b, p. 27), por lo que muchas entidades financieras que
177
NEGOCIO BANCARIO.
operan sólo a través de Internet o han puesto en marcha este canal de

distribución alternativo, ante la dificultad para captar depósitos y atraer a la
clientela, ofrecen menores comisiones y tipos de interés más altos (Mols, 2001,
p. 678). Pero hay que ser conscientes de que una gran parte de esos depósitos
abandonarán la entidad cuando finalice la campaña (Pennathur, 2001, p. 2113).
Sirva de ejemplo el hecho de que en Estados Unidos desde julio de 1998 a julio
de 1999 abrieron una cuenta en un banco on line 3,2 millones de personas y la
cancelaron, en ese mismo periodo, 3,1 millones (http://www.emergia.net, 2001).
En nuestro país, estudios de mercado del sector bancario tendían a

indicar que los consumidores españoles preferían proximidad y calidad del
servicio por encima de tipos de interés elevados, pero el lanzamiento masivo
de las denominadas “supercuentas” hizo cambiar estas preferencias, pues los
depositantes valoraban cada vez más la rentabilidad de su dinero. La
movilidad, por tanto, era un comportamiento en alza (Mañas, 1990, p. 3; Vives,
1990, p. 20; Castello, 1993, p. 23).
No obstante, es preciso aclarar este comportamiento ya que no se

puede generalizar el mismo a todos los consumidores bancarios. Alvira y
García (1990, pp. 219 y 221) demuestran, a partir de los datos obtenidos en la
encuesta de la Fundación FIES sobre las actitudes y comportamientos bancario
de los españoles, que a medida que se desciende por la escala de
estratificación social, el aprecio por la rentabilidad de los depósitos baja, porque
el diferencial de interés en los pequeños depósitos repercute poco en los
ingresos de los usuarios y, por tanto, para la mayoría de la población española,
las condiciones de los créditos, la rápida disponibilidad de sus ingresos
mensuales y un trato cordial por parte del personal pueden ofrecer más
ventajas que unos altos intereses para sus pequeños ahorros. Los beneficiarios
de las “supercuentas” serán los clientes de pasivo de clase alta que prefieran la
rentabilidad, la liquidez y la seguridad de la misma frente a la inversión no
financiera, o en valores mobiliarios públicos o privados.
Por su parte, Lozano y Pajuelo (1993, p. 103), basándose en un estudio

realizado durante el periodo 1987-1990, observan que la competencia en
178
NEGOCIO BANCARIO.
precios no llega a alcanzar una intensidad suficiente como para compensar los
costes en los que hubiera tenido que incurrir el consumidor para realizar la
búsqueda del tipo de interés más atractivo, por lo que el consumidor continúa
estando más influenciado por la comodidad del acceso a las oficinas bancarias
que por el deseo de encontrar precios más atractivos. De hecho, una vez
liberalizados los precios, las empresas bancarias son reacias a correr el riesgo
de renunciar a su red de oficinas, que constituye una importante barrera de
entrada.
Como propone Sánchez (1984, pp. 180 y 187), cada vez la sociedad va
a ser más exigente en la demanda de productos y servicios financieros, los
cuales van a ser de dos tipos diametralmente opuestos. Por un lado, servicios
masivos, estandarizados, mecanizados, accesibles y rápidos, y, por otro,
servicios personales, descentralizados en los que el cliente quiere ser tratado
de forma directa.
Estudios realizados en América y Europa confirman que la clientela

bancaria acepta gustosa servicios nuevos, impersonales, mecanizados y
masivos si se le ha explicado convenientemente. Pero cuando surge un
problema y acude a la oficina quiere personalización (Sánchez, 1984, p. 179).
En este caso, lo que realmente se valora no es el contacto personal, sino el
servicio personalizado.
Esto implica la existencia de dos líneas de banca bajo la misma

organización: por un lado, una banca de servicios masivos y, por otro, una
banca de servicios personales. La primera exigirá una incorporación intensiva
de capital físico, con productos y servicios distribuidos en gestión automatizada
o a través de oficinas muy elementales. Mientras tanto, la segunda implicará
una incorporación intensiva de capital humano, con personal muy capacitado
que realice una gestión individualizada de clientes.
A pesar del mayor énfasis puesto en el crecimiento mediante canales de

distribución alternativos más baratos que las sucursales tradicionales, como la
banca telefónica, la proliferación de medios electrónicos o la banca por Internet,
179
NEGOCIO BANCARIO.
estos sistemas siguen siendo marginales en el conjunto total de operaciones de

las entidades bancarias (Ricard, Préfontaine y Sioufi, 2001, p. 301), pues
todavía pocas entidades han desarrollado con intensidad y con buenos
resultados la banca telefónica como sustituta de la red tradicional (Calvo,
Rodríguez, Parejo y Cuervo, 1999, p. 275). Y es más, muchos clientes utilizan
la banca on line para comprobar y seguir el estado de sus cuentas, mientras
que sus operaciones continúan realizándolas en las oficinas o a través de los
cajeros automáticos (Boss, McGranahan y Mehta, 2000, p. 74).
No obstante, según un estudio de Price Waterhouse a nivel europeo, las

sucursales bancarias están perdiendo peso relativo frente a los cajeros
automáticos y la banca telefónica (Canals, 1996, p. 27). Incluso, es posible que
el poder actual de los cajeros automáticos se reduzca con la banca telefónica
(Pastor y Pérez, 1998, p. 187), ya que las estimaciones apuntan que, para el
año 2015, una de cada cuatro operaciones se realizará exclusivamente por
teléfono (García, 1998, p. 20).
4.4.2.4. Banca a través de la telefonía móvil y de la televisión digital

interactivas.
Aunque en la actualidad no están muy desarrollados, los servicios de

banca a través de la telefonía móvil interactiva (tecnología WAP o Wireless
Application Protocol) experimentarán un notable crecimiento en los próximos
años, más acusado en aquellos países donde el índice de penetración del
sistema telefónico móvil es elevado.
180
NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.7. Número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa, en miles.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Benelux 6 71 255 750 1.500 2.000 219,6%
Francia 10 150 550 1.600 3.400 4.750 246,6%
Alemania 16 275 950 2.500 4.500 6.250 229,9%
Italia 4 100 450 1.000 2.500 4.250 303%
Dinamarca 2 40 110 325 600 900 239,3%
Suecia 20 160 400 850 1.500 2.250 157,2%
Noruega 5 50 140 350 650 900 182,5%
Finlandia 40 140 300 600 1.000 1.500 106,4%
España 6 75 350 870 1.950 3.400 255,4%
Suiza 5 60 150 375 700 1.000 188,5%
Reino Unido 50 310 900 2.300 4.200 6.200 162,2%
Otros 5 60 200 600 850 1.400 208,6%
TOTAL 169 1.491 4.755 12.120 23.350 34.800 190,4%

Gráfico 4.6. Evolución del número de clientes de la banca por telefonía móvil en Europa,
en miles.
4 0 .0 0 0
O tr o s
3 5 .0 0 0
R e in o U n id o
3 0 .0 0 0 S u iz a
España
2 5 .0 0 0 F in la n d ia
N o ru e g a
2 0 .0 0 0
S u e c ia
1 5 .0 0 0 D in a m a r c a
It a l i a
1 0 .0 0 0 A le m a n ia
F ra n c ia
5 .0 0 0
B e n e lu x
-
2000 2001 2002 2003 2004 2005
No obstante, hoy día, si son más frecuentes los servicios bancarios de

alertas (SMS o Short Messaging Service), pero estos no son interactivos. Se
trata, básicamente, de mensajes recibidos por los clientes sobre determinados
movimientos en sus cuentas. Sin embargo, el desarrollo de la tecnología WAP,
permitirá solicitar información, recibir respuesta al instante y por tanto iniciar
transacciones.
La misma tendencia se observa para los servicios de banca a través de

la televisión digital interactiva, y uno de los motivos de su escaso desarrollo es
181
NEGOCIO BANCARIO.
que dependen de proveedores privados y se trata de televisión de pago. Por

ello, su desarrollo se prevé en un futuro no tan próximo, hacia el 2004-2005, y
aún así, el número de clientes no será tan elevado como se espera para la
banca por Internet o por telefonía móvil.
Tabla 4.8. Número de clientes de la banca por televisión digital interactiva en Europa, en
miles.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Benelux - - 40 130 330 870 -
Francia 50 130 230 350 610 1.140 86,9%
Alemania - - 30 70 470 1.440 -
Italia - 10 30 60 200 450 -
Dinamarca - - 30 120 330 590 -
Suecia - 10 100 370 880 1.610 -
Noruega - - 20 60 230 500 -
Finlandia - 10 50 110 250 550 -
España 30 100 200 350 510 870 96,1%
Suiza - - 10 50 120 270 -
Reino Unido 250 500 750 1.210 2.200 4.310 76,7%
Otros - - 10 20 40 120 -
TOTAL 330 760 1.500 2.900 6.170 12.720 107,6%

Gráfico 4.7. Evolución del número de clientes de la banca por televisión digital
interactiva en Europa, en miles.
14.000 O tros
R eino U nido
12.000
Suiza
10.000 España
8.000 F inlandia
N oruega
6.000 Suecia
4.000 D inam arca

Italia
2.000 Alem ania
- F ranc ia
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Benelux
Otros motivos argumentados para prever un mayor crecimiento de la

telefonía móvil frente a la televisión digital, como canal alternativo, son
básicamente dos. En primer lugar, se trata de un canal privado, ya que es
182
NEGOCIO BANCARIO.
usado por una sola persona, aunque esté rodeada de una multitud en un
momento determinado, mientras que la televisión digital es una canal a
compartir, normalmente con la familia, al estar instalado en los hogares. Y, en
segundo lugar, presenta la ventaja de ser un medio transportable, susceptible
de ser usado en cualquier lugar, sin una localización predeterminada.
El gasto europeo en tecnología dedicada a los canales de distribución

financiera más novedosos crecerá más del doble entre 2000 y 2005, desde 2
billones de dólares en el año 2000, 2,7 en 2001 y hasta casi 5 billones de
dólares en 2005. Reino Unido fue el país donde más crecieron estos gastos en
el año 2000, seguido de Alemania y los países nórdicos en tercera posición.
Francia, Italia y los países bajos serán en los que más crecerán hasta el 2005,
ya que hasta el momento, debido a la lenta difusión de Internet y a la escasa
penetración del teléfono móvil en el mercado, las entidades bancarias han
invertido poco y han resultado lentas a la hora de adoptar estas tecnologías.
Tabla 4.9. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por
telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por países y en millones de dólares.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Benelux 150 255 339 390 435 467 25,6%
Francia 209 311 295 500 619 691 27%
Alemania 283 385 489 607 716 816 23,6%
Italia 186 263 321 385 461 531 23,3%
Países nórdicos** 250 329 366 398 428 454 12,7%
España 183 232 274 317 365 421 18,1%
Suiza 74 113 134 153 169 185 20,1%
Reino Unido 575 726 830 942 1.066 1.153 14,9%
Otros 97 132 161 188 218 243 20,1%
TOTAL 2.008 2.746 3.310 3.881 4.477 4.962 19,8%
* Variación = 100 {(Valor final/Valor inicial)1/n – 1}

** Los países nórdicos incluyen a Dinamarca, Suecia, Noruega y Finlandia.
183
NEGOCIO BANCARIO.
Gráfico 4.8. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por
telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por países y en millones de dólares.
6000
O tro s
5000 R e in o U n id o
4000 S u iza
España
3000
P a ís e s n ó rd ic o s
2000 Ita lia
A le m a n ia
1000
F ra n c ia
0 B e n e lu x
2000 2001 2002 2003 2004 2005
En este contexto, caracterizado por la existencia de diversos canales de

distribución, la entidad financiera tiene que poner especial énfasis en la
educación de sus clientes para que utilicen los canales que más costes le
permita ahorrar. Sin embargo, cada canal ofrece distintos tipos de prestaciones
y su grado de adaptación no será el mismo para cada segmento de clientes.
Por tanto, a la segmentación tradicional, basada en criterios socioeconómicos y
geográficos, habrá que añadir la segmentación por canales, de forma que cada
cliente utilice el canal que mejor satisfaga sus necesidades.
Según estimaciones, la red de oficinas será el canal en el que los gastos

futuros disminuyan, y las entidades bancarias concentrarán sus esfuerzos en
hacer migrar a los clientes hacia canales más eficientes como los cajeros
automáticos, cuyos gastos aumentarán debido tanto al incremento del número
de terminales como de servicios que prestarán, Internet, la banca por telefonía
móvil y televisión digital.
184
NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.10. Gastos en canales de distribución en millones de dólares.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Oficinas 3.300 3.240 3.200 3.160 3.120 3.080 -1,4%
Cajeros automáticos 2.660 2.830 2.970 3.030 3.080 3.180 3,7%
Ebanking** 2.010 2.750 3.310 3.880 4.480 4.960 19,8%

** Ebanking incluye la banca por Internet, por telefonía móvil y televisión digital.
Fuente: Datamonitor (2001c): European retail banking technology spending, november,
p. 95.
Gráfico 4.9. Evolución de los gastos en canales de distribución en millones de dólares.
5 .0 0 0
4 .0 0 0
3 .0 0 0 O f ic in a s
C a je r o s a u to m á tic o s
2 .0 0 0
E b a n k in g
1 .0 0 0
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Tal y como defienden Guindal y Díaz-Varela (2000, p. 344), los nuevos

canales de distribución y las tradicionales oficinas bancarias no son
incompatibles, como no lo fue el periódico con la radio ni la radio con la
televisión. La aplicación de las nuevas tecnologías de la información al negocio
bancario no constituye un sustituto del negocio tradicional, sino una
herramienta para abaratar costes, mejorar el servicio y, así, mermar la
disminución de los márgenes de intermediación.
4.5. RIESGO TECNOLÓGICO.
Aunque en una época de continuos cambios quien no se mantiene en la

cresta de la ola tecnológica es rápidamente sobrepasado, quedando con
estructuras tecnológicas obsoletas y poco competitivas, el grado de tecnología
a aplicar constituye un riesgo a correr. En un entorno tan dinámico como el
actual, es difícil identificar el nivel de inversiones tecnológicas preciso para
mantener o mejorar nuestra posición competitiva, y una mala previsión de las
necesidades puede dar lugar a dos fenómenos diferentes.
185
NEGOCIO BANCARIO.
Como defienden Vidal y Ramírez (1990, p. 169), quedarse corto en el

nivel de desarrollo tecnológico supone tener un producto modesto y, por tanto,
no crear ventajas competitivas en el momento de su utilización o sólo durante
un breve periodo de tiempo. Una vez detectada la obsolescencia, habrá que
volver a empezar y dada la corta duración del ciclo de vida del producto, la
amortización del mismo habrá sido difícil por lo que, además, los recursos
necesarios para las nuevas inversiones resultarán limitados.
Pero es que pasarse resulta igualmente peligroso, ya que el efecto más

evidente en este caso es el aplazamiento de la disponibilidad del producto, y
una vez llegado el momento probablemente exista algo mejor o, al menos, el
mismo podría haberse obtenido a un coste inferior.
El no disponer a tiempo de la tecnología adecuada puede suponer la

pérdida de importantes oportunidades de negocio. Por un lado, un retraso en la
adopción de la tecnología puede provocar la pérdida de una importante cuota
de mercado en manos de la competencia que si la ha adoptado a tiempo,
mientras que, por otro, una gestión vanguardista del cambio tecnológico puede
llevar a disponer de un estado tecnológico que no se corresponde con las
necesidades del momento.
Por tanto, tal y como defiende Pediguer (1991, p. 21), la capacidad de

reacción ante situaciones cambiantes del entorno dependerá de una adecuada
gestión del continuo proceso de ajuste al progreso técnico.
No obstante, la evaluación de inversiones tecnológicas no está exenta

de problemas. Medir la rentabilidad de las inversiones realizadas en sistemas y
tecnologías de la información resulta muy difícil, ya que algunos beneficios
derivados de su implantación, como la ventaja competitiva añadida y el
incremento del grado de satisfacción de los clientes, son intangibles y a largo
plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y 16). Los diversos enfoques existentes,
como el análisis financiero formal y el análisis estratégico de Porter, presentan
limitaciones, ya que incluso este último, aunque resulta más completo, no
186
NEGOCIO BANCARIO.
presta atención explícita al análisis financiero, y, de hecho, en la literatura no

existen ejemplos de su aplicación. Por su parte, Shank y Govindarajan (1992,
pp. 39, 40 y 43), proponen la gestión estratégica del coste como la mejor
alternativa para analizar los costes asociados a inversiones tecnológicas,
analizando tres aspectos: la cadena de valor, los conductores o generadores
de costes y la ventaja competitiva. Si aplicamos este enfoque a las inversiones
tecnológicas realizadas en el negocio bancario, en primer lugar, la entidad debe
analizar las inversiones tecnológicas teniendo en cuenta el impacto de las
mismas en la cadena de valor, es decir, analizando el impacto sobre los
proveedores, sobre la propia entidad y sobre los clientes, en definitiva, cómo
contribuye la puesta en marcha de canales de distribución alternativos al
servicio prestado a los clientes y a los resultados de la propia entidad. Pero el
análisis de la cadena de valor sólo no es suficiente. La segunda condición
necesaria es que la tecnología elegida sea conductora de costes, es decir, que
permita lograr economías de escala, de alcance, o disminución de los gastos
de personal, en definitiva, que mejore la eficiencia y contribuya a mejorar la
calidad del servicio prestado. Y, por último, la tercera condición es que los
beneficios logrados con la tecnología elegida sean consistentes con la
estrategia adoptada por la entidad para competir, liderazgo en costes o
diferenciación.
4.6. LA ADQUISICIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN.
La flexibilidad tecnológica puede buscarse interna o externamente. En el

primer caso su logro depende de la medida en la que los propios sistemas de la
entidad se vayan aproximando al ideal de sistemas abiertos, como
contrapuesto al de sistemas propietarios. En el segundo caso, se confía al
mercado el ajuste en los servicios informáticos disponibles para la entidad.
Por tanto, las entidades financieras se ven en el dilema de implicarse en

la producción de su tecnología o externalizar la actividad de producción y
mantenimiento de la misma, adquiriendo, de esta forma, en el exterior todas
aquellas tareas que, no siendo específicas de la actividad bancaria, requieren
187
NEGOCIO BANCARIO.
una especialización que no se posee internamente, siempre que el coste de la

subcontratación sea menor que el de abordarlas internamente.
Y es que como defienden Bengoechea y Pizarro (1993, p. 95), los

fuertes desembolsos requeridos para acceder a las nuevas tecnologías de la
información no representan barreras de entrada infranqueables, ya que las
entidades pequeñas y medianas, que en teoría son las que disponen de menos
recursos para la realización de tales inversiones, cada vez recurren más a la
subcontratación de sistemas4. No obstante, aunque en diversos estudios se ha
propuesto la existencia de correlación positiva entre el tamaño del negocio y la
capacidad de innovación, basado en que las grandes empresas tienen el
tiempo y los recursos suficientes para explorar las consecuencias de las
nuevas tecnologías, los resultados empíricos demuestran que en caso de
existir esa correlación es insignificante (Mols, 2001, pp. 672 y 678).
Por otro lado, el imparable crecimiento de las tecnologías de la

información hace incrementar continuamente también el coste de las
inversiones y su complejidad. Por ello, algunos bancos optan por subcontratar
el servicio que ofrecen estas tecnologías a proveedores externos
especializados, evitando la realización de cuantiosas inversiones en tecnología
que pueden quedar rápidamente obsoletas.
Por último, el estrechamiento de los márgenes y el intento de reducción

de los costes de explotación genera la externalización de parte de los servicios
y actividades que impliquen compromisos permanentes con repercusión en los
costes, permitiendo cambiar unos costes fijos cuantiosos por otros costes
variables más competitivos.
4
Según el estudio de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (2001), citado
previamente, el 76,9% de las empresas analizadas utiliza servidores externos para el
mantenimiento de su web corporativa, frente al 19,8% que utiliza medios propios. Además, el
50,5% de las mismas utiliza poco personal propio para su mantenimiento, entre 1 y 2
trabajadores, y el 38% ninguno.
188
NEGOCIO BANCARIO.
Figura 4.1. Pasos en la decisión de outsourcing.
Examinar la cadena de valor.
Identificar actividades.
¿Capaz de suministrar el nivel de servicio necesario?
Si. No.
¿Es correcta la relación coste/eficiencia?.
Si. No. ¿Está el servicio disponible en el mercado?
Si. No.
¿Es absolutamente necesario su control?
Si. No.
Outsourcing
Se denomina outsourcing5 a la subcontratación total o parcial de las

necesidades informáticas de una entidad (proceso de datos, desarrollo de
hardware, software, instalación, gestión, mantenimiento, mejora, seguridad,
etc.), con un precio generalmente determinado (aunque no fijo, sino indiciado),
para un largo periodo de tiempo (frecuentemente, alrededor de los cinco años,
y pocas veces por debajo del bienio) y a prestar bien en las propias
instalaciones del comprador (outsourcing on-site) o bien en otras
independientes, aportadas por la empresa suministradora (outsourcing off-site)
(Quintás, 1991, p. 81). A su vez, esta última podría ser completamente
5
Los términos outsourcing y facilities management se suelen usar indistintamente, siendo el
primero el más difundido. La única diferencia es que outsourcing es un término más
norteamericano y facilities management más europeo.
189
NEGOCIO BANCARIO.
independiente o, por el contrario, ser una empresa cuya titularidad comparten

un conjunto (parcial o total) de clientes6.
Con el outsourcing el problema de la flexibilidad tecnológica,

aparentemente, queda resuelto al poder elegir en cada momento el servicio
más satisfactorio disponible en el mercado. Sin embargo, no es así
exactamente ya que tras la firma del contrato la entidad queda vinculada por un
largo periodo de tiempo a una tecnología más o menos estable y en muchos
casos acceder a una nueva solución tecnológica supone renegociar el contrato
o cambiar de suministrador, con los consiguientes costes adicionales que ello
supone.
Entre las ventajas se encuentra el rápido acceso a los avances

tecnológicos, ya que al tratarse de un suministrador multicliente, además de
sus conocimientos tecnológicos especializados cuenta con una valiosa
experiencia por las diversas situaciones y entornos financieros conocidos.
Por otro lado, la existencia de economías de escala en la producción de

estos servicios y la presión ejercida por los competidores puede hacer que el
precio de adquisición disminuya y de esta forma resulta inferior al coste medio
interno. De hecho, éste es el factor que más frecuentemente se declara como
motivo fundamental de la externalización de la función informática (Grover,
Cheon y Teng, 1994, p. 37; Quintás, 1994, p. 182). Según los suministradores
de outsourcing, la reducción de costes que pueden experimentar las entidades
bancarias al subcontratar actividades relacionadas con las tecnologías de la
información puede oscilar entre el 10% y el 30% (Datamonitor, 2001c, p. 48).
También el carácter a largo plazo del contrato convierte al coste

informático en una partida predecible a priori (Bothe, 2001, p. 52).
6
Este es el caso de la sociedad Rural Servicios Informáticos (RSI) creada en 1986 por el Grupo
Caja Rural con el objeto de dar respuesta al reto informático y a los avances tecnológicos, y
sirviendo de centro corporativo de proceso de datos para las cajas rurales asociadas, a las que
permite el acceso a tecnologías informáticas avanzadas con un coste proporcional a la
respectiva dimensión de cada una de ellas (Palomo, 1998, p. 16).
190
NEGOCIO BANCARIO.
Por último, el subcontratar ciertas actividades no esenciales dentro de la

empresa que pueden ser mejor gestionadas por empresas especializadas,
permite liberar recursos para una mayor y mejor atención de los aspectos
relacionados directamente con el negocio bancario (Bothe, 2001, p. 52).
Como la contratación externa no es una panacea, frente a los beneficios

se encuentran los riesgos. En primer lugar, de que el suministrador no
responda técnicamente a las expectativas del cliente formalizadas inicialmente
en el contrato, problema que se agrava si se tienen en cuenta las
penalizaciones por cancelación que incluye al ser a largo plazo. Y es que,
según el contrato típico, el proveedor cobra una tarifa fija, a lo largo del tiempo
de vigencia del mismo, por una serie de servicios previamente concertados,
que se denominan línea base, y en caso de que el suministrador no preste el
nivel de servicio que el cliente espera, éste se verá obligado a pagar tarifas
extras.
Un segundo riesgo a considerar es la posibilidad de que el proveedor

intente imponer condiciones económicas o tecnológicas inaceptables, que
puedan afectar a la competitividad de la empresa cliente.
También existe la creencia de que se reduce el control real o percibido

sobre la actividad subcontratada, al ser desarrollada por personal ajeno a la
empresa cliente.
Por último, el outsourcing puede implicar un aumento en los costes de

comunicación y coordinación entre el suministrador y el cliente, consecuencia
de las reuniones necesarias para la elaboración y seguimiento del contrato, en
el que deben quedar especificadas correctamente las necesidades del cliente.
No obstante, el riesgo del outsourcing es menor cuanto menor sea la

entidad y cuanto más desarrollado esté el mercado de suministro, ya que en
ambos casos será más sencilla la reposición del servicio. En el caso de que la
empresa suministradora esté controlada por algunos de sus clientes bancarios,
evidentemente los riesgos expuestos se reducen considerablemente, al ser la
191
NEGOCIO BANCARIO.
estrategia del suministrador fijada por sus clientes-propietarios, pero

disminuyen también las ventajas, ya que el coste del ajuste no se transfiere
totalmente a un tercero, aunque se comparte con otros clientes-propietarios, y,
por otro lado, la tensión competitiva en el mercado de suministros tendrá
menos efectos al ser los clientes-propietarios cautivos de la empresa
suministradora
A pesar de las ventajas, e inconvenientes señalados, podemos observar

en las siguientes tablas como, en el año 2000 en Europa, el gasto en
tecnología subcontratada por el sector bancario no fue muy elevado, mientras
que el desarrollo de la tecnología internamente, superaba el 40% del gasto
total, lo que reflejaba el deseo de muchas entidades de mantener el control
sobre el desarrollo de sus aplicaciones. Como se demuestra en estudios
realizados por Datamonitor, existe cierto escepticismo en el mercado ante los
vendedores de aplicaciones porque la opinión generalizada de las entidades
bancarias es que ellas conocen mejor sus necesidades específicas y sus
propios intereses (Datamonitor, 2001a, p. 127). No obstante, en los próximos
años se espera una recuperación en los gastos de tecnología externos debido
a la necesidad de contar con profesionales expertos en las nuevas áreas de
negocios de los que carece cualquier entidad bancaria. Adicionalmente, la
inversión realizada en hardware y software refleja la necesidad de adaptarse
rápidamente a las necesidades del mercado.
Tabla 4.11. Distribución del gasto europeo en tecnología de la banca minorista, por
origen y en millones de dólares.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Interno 12.300 11.970 11.920 11.710 11.720 11.730 -1%
Hardware 8.300 8.650 8.800 8.910 9.060 9.270 2,30%
Software 2.530 2.800 3.070 3.340 3.560 3.780 8,40%
Integración de sistemas 2.680 3.010 3.240 3.410 3.530 3.650 6,40%
Servicios profesionales 2.130 2.240 2.390 2.570 2.720 2.880 6,30%
Outsourcing 2.560 2.870 3.160 3.410 3.590 3.760 8%
TOTAL 30.500 31.540 32.580 33.340 34.180 35.080 2,80%

p. 77.
192
NEGOCIO BANCARIO.
Gráfico 4.10. Evolución del gasto europeo en tecnología de la banca minorista, por
origen y en millones de dólares.
40.000
35.000
O uts ourc ing
30.000
S ervic ios profes ionales
25.000
Integrac ión de s is tem as
20.000
S oftw are
15.000
H ardw are
10.000
Interno
5.000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Tabla 4.12. Distribución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por
telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por origen y en millones de dólares.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Interno 854 1.140 1.290 1.496 1.703 1.886 17,2%
Hardware 397 463 526 597 645 690 21,2%
Software 317 461 598 729 852 956 24,7%
Integración de sistemas 167 295 397 474 525 583 28,3%
Servicios profesionales 194 280 354 413 510 553 23,3%
Outsourcing 78 107 145 190 242 294 30,3%
TOTAL 2.008 2.746 3.310 3.881 4.477 4.962 19,8%

Nota: Los gastos externos incluyen la inversión en hardware, software, integración de sistemas,
servicios profesionales y outsourcing.
Gráfico 4.11. Evolución del gasto europeo en tecnología de banca por Internet, por
telefonía móvil y por televisión digital interactiva, por origen y en millones de dólares.
6000
5000
O u ts o u r c in g
4000 S e r vic io s p r o fe s io n a le s
In t e g r a c i ó n d e s i s t e m a s
3000
S o ftw a r e
2000 H a rd w a re
In t e r n o
1000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
193
NEGOCIO BANCARIO.
A escala nacional, en el año 2000, la tecnología desarrollada

internamente supuso un 39% aproximadamente del gasto total. De cara al
futuro, las partidas de las que se espera un mayor crecimiento serán la
integración de los sistemas, el outsourcing y el software. El crecimiento del
outsourcing será consecuencia de la madurez que irá acumulando el mercado
bancario nacional y de la prioridad que constituirá el reducir costes derivados
de actividades que no constituyen el objeto de negocio, como es la gestión de
la tecnología.
Tabla 4.13. Distribución del gasto en tecnología de banca por Internet, por telefonía móvil
y por televisión digital interactiva en España, por origen y en millones de dólares.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Variación*

Interno 73 90 100 114 130 149 15,3%
Hardware 37 39 44 48 53 59 10%
Software 29 39 50 60 70 82 22,9%
Integración de sistemas 16 26 34 40 44 51 26,6%
Servicios profesionales 18 24 30 35 43 48 21,5%
Outsourcing 10 13 16 21 26 32 25,7%
TOTAL 183 232 274 317 365 421 18,1%

Nota: Los gastos externos incluyen la inversión en hardware, software, integración de sistemas,
servicios profesionales y outsourcing.
Gráfico 4.12. Evolución del gasto en tecnología de banca por Internet, por telefonía móvil
y por televisión digital interactiva en España, por origen y en millones de dólares.
450
400
350 O u ts o u rc in g
300 S e rvic io s p ro fe s io n a le s
250 In te g ra c ió n d e s is te m a s
200 S o ftw a re
150 H a rd w a re
100 In te rn o
50
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
194
NEGOCIO BANCARIO.
Tabla 4.14. Comportamiento de los gastos en outsourcing de tecnología de la banca

minorista española, en millones de dólares.
2000 2001 2202 2003 2004 2005 Variación*

Outsourcing 230 260 280 300 320 340 7,9%
Outsourcing/ 10,3% 11,1% 11,9% 12,4% 12,6% 12,8%
Gastos totales

p. 88.
Gráfico 4.13. Evolución de los gastos en outsourcing de tecnología de la banca minorista

española, en millones de dólares.
400
300
200
100
0
2000 2001 2202 2003 2004 2005
El sector financiero ha incorporado las tecnologías de la información con

gran rapidez, por ser intensivo en la producción y tratamiento de información,
respondiendo al objetivo fundamental de reducción de costes e incremento de
la productividad.
Esta incorporación ha dado lugar, sin duda alguna, a la transformación

del modelo tradicional de negocio bancario.
Las entidades financieras, por tanto, se van caracterizando

progresivamente por:
- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes físicos;
- aumentar su tamaño para ahorrar costes;
- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologías; y
195
NEGOCIO BANCARIO.
- el uso de canales alternativos de distribución.
Los cambios en los canales de distribución se dan en dos aspectos

diferentes. Por un lado, la transformación de las oficinas bancarias, ya que la
tendencia a la baja de los márgenes financieros hace cada vez más difícil la
cobertura de los costes de las sucursales al ser un canal muy caro, lo que
exige descargarlas de operaciones rutinarias y de escaso valor para los
clientes y especializarlas en la prestación de asesoramiento y servicios
financieros complejos. Por otro lado, la aparición de nuevos canales de
distribución, en cuyo desarrollo concurren dos fuerzas: primera, la creciente
demanda de la clientela de estos canales, motivada por la escasez de tiempo,
la dificultad de los desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad
permanente de atención, la reducción de costes, la comodidad del cliente, el
abaratamiento de los elementos informáticos y la mayor cultura informática; y,
segunda, las distintas motivaciones, de carácter ofensivo o defensivo, de las
entidades para impulsar estos canales, entre las cuales se encuentran la
utilización de los mismos como complemento a la red de oficinas tradicionales
con el fin de alcanzar una mayor cuota de mercado, la imagen de entidad
sofisticada y desarrollada tecnológicamente que intenta transmitir un mejor
servicio para los clientes, y la disminución del coste de las transacciones.
Pues bien, los avances tecnológicos alterarán continuamente los

procesos, productos y canales de distribución financiera permitiendo una
expansión geográfica y temporal del servicio a la clientela, y, en este sentido,
Internet no ha sido una excepción, porque desde mediados de los noventa, las
grandes entidades financieras tradicionales han desarrollado proyectos para
ofrecer sus servicios a través de la red, al tiempo que nuevos bancos, en
muchos casos filiales de los anteriores, como veremos a continuación en el
estudio empírico, se lanzaban al mercado virtual, soportando potencialmente
los riesgos de la banca tradicional amplificados y modificados.
Por último, es preciso señalar que la adquisición de los avances

tecnológicos, por parte de las entidades bancarias, no debe constituir un freno
a esta necesaria adaptación del negocio bancario, ya que el realizar
196
NEGOCIO BANCARIO.
outsourcing o subcontratación con empresas especializadas de las

necesidades tecnológicas constituye una alternativa al desarrollo interno, una
vez analizadas sus ventajas e inconvenientes.
197
CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO.
5.1. DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO.
5.1.1. OBJETIVO.
Como señala Sanchis (2001)1, los temas de investigación sobre la

internacionalización bancaria y las implicaciones de la tecnología en la banca
están suscitando mucho interés en los últimos años ya que se trata de dos
temas de gran transcendencia, el primero por los cambios que se están
originando en el entorno económico y el segundo por la importancia de las
tecnologías de la información como recursos estratégicos en banca.
Por un lado, el proceso de internacionalización bancaria constituye uno

de los fenómenos más importantes de la historia económica reciente y uno de
los más claros exponentes del grado de integración financiera existente a nivel
mundial.
Por otro lado, algunas entidades han potenciado la introducción de los

recientes avances tecnológicos en sus procesos productivos, han comenzado a
prestar servicios financieros a través de nuevos canales de distribución y han
establecido alianzas con empresas del sector de las nuevas tecnologías para el
desarrollo de nuevos productos y oportunidades de negocio.
Por ello, en este capítulo de la tesis vamos a intentar abordarlos

conjuntamente.
El objetivo, por tanto, es suministrar evidencia empírica sobre el impacto

tecnológico en la internacionalización del sistema bancario español.
1
Sanchis (2001) recoge las principales líneas de investigación en materia bancaria.
199
5.1.2. METODOLOGÍA.
Para llevar a cabo el presente estudio empírico, vamos a seguir el

método del caso, uno de los métodos de investigación social, por una serie de
razones que vamos a exponer en las siguientes líneas.
Aunque no son frecuentes los análisis de casos aplicados al sector

bancario, la novedad del fenómeno que estamos estudiando nos obliga a
emplear este método de investigación, ya que, por un lado, carecemos de una
serie histórica de datos cuya evolución pueda ser observada, y, por otro,
tampoco disponemos de datos correspondientes a una muestra lo
suficientemente amplia como para que fuera representativa del sistema
bancario, y de la que se pudieran generalizar las conclusiones obtenidas al
todo él.
Tal y como defiende Yin (1984, p. 13), el estudio de casos es la

estrategia preferida cuando nos planteamos cuestiones sobre cómo y por qué,
cuando el investigador tiene poco control sobre los hechos y cuando el objetivo
de estudio es un fenómeno contemporáneo. Siguiendo esta definición, el
método del caso se adapta muy bien a nuestros intereses.
El análisis de casos permite estudiar intensiva y profundamente uno o

varios casos de un fenómeno objeto de estudio, con el fin de realizar una rica y
densa descripción del mismo. La complejidad de la realidad organizativa hace
que el estudio de casos pueda ser el método de investigación más apropiado,
al permitir conocerla más a fondo, aunque hay quien lo acusa de falta de rigor
(Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 125).
En la literatura suele identificarse investigación cualitativa con el método

del caso, y exactamente no es así, ya que mientras que la investigación
cualitativa emplea como datos a analizar variables cualitativas, no
cuantificables fácilmente, como creencias, opiniones, observaciones,
pensamientos o conductas, el método del caso puede emplear, como datos,
200
información de distinta naturaleza extraída de distintas fuentes, tanto

cualitativas como cuantitativas.
El estudio de casos puede aplicarse al análisis de un solo caso o de

varios casos, y puede perseguir tres finalidades: describir una situación,
comprobar teorías o generar teorías (Eisenhardt, 1989, p. 535).
Los principales pasos a distinguir en el estudio de un caso son los

siguientes (Scapens, 1990, p. 273-276; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, pp.
122-124), aunque ni mucho menos constituye un proceso lineal simple, en
realidad, se trata de un proceso iterativo.
- Preparación: después de revisar la literatura existente relevante sobre el

caso para desarrollar un marco teórico de trabajo, es aconsejable realizar
una lista de cosas a buscar en el estudio.
- Recogida de pruebas: en el estudio del caso se pueden emplear distintos

métodos de recogida de datos, tales como consultas de archivos,
entrevistas, cuestionarios y observaciones. Aunque algunos investigadores
sólo emplean uno de estos métodos (Eisenhardt, 1989, p. 537), la evidencia
puede ser cualitativa, cuantitativa o de ambos tipos (Eisenhardt, 1989, pp.
534 y 535). Además, habrá más datos de interés que casos puntuales a
analizar, de ahí surgen las dificultades a la hora de realizar análisis
estadísticos o contrastar hipótesis (Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p.
120; Yin, 1993, pp. 59 y 74).
- Valoración de las pruebas: para validar la información obtenida se pueden

emplear distintas fuentes y compararla, someterla al proceso de
triangulación. La posibilidad de utilizar múltiples fuentes de recopilación de
datos no sólo permite realizar un análisis más profundo sino también
incrementar la validez de los resultados de la investigación, ya que reduce
la subjetividad, con lo que las conclusiones presentadas apoyan, en mayor
medida, las hipótesis ofreciendo una explicación más acertada y
convincente (Eisenhardt, 1989, p. 538).
201
- Identificar y explicar modelos: los modelos observados en el caso estudiado

deben relacionarse con las teorías ya existentes.
- Desarrollar teorías: si existe conflicto entre el modelo observado en el caso

y las teorías existentes, habrá que recoger más pruebas para modificar
dichas teorías.
- Elaborar el informe, el cual no debe recoger sólo las circunstancias del

caso, sino proporcionar suficientes pruebas para convencer a los lectores
de que las explicaciones dadas están fundamentadas y son fiables.
La definición inicial de la cuestión a investigar, al menos en términos

amplios, es muy importante, ya que eso permitirá enfocar los esfuerzos y
facilitará saber qué datos hay que buscar (Eisenhardt, 1989, p. 536). No
obstante, no necesariamente tienen que establecerse hipótesis (Huberman y
Miles, 1994, p. 440).
Definir la población es crucial también porque de ella se extraerá la

muestra a analizar a fondo y ayudará a definir los límites de las posibles
generalizaciones de los resultados obtenidos (Eisenhardt, 1989, p. 537).
Si durante el estudio de casos surge la oportunidad de recoger nuevos

datos, éstos deben incluirse ya que se trata de entender cada caso
individualmente en profundidad (Eisenhardt, 1989, p. 539). Ante este proceso
iterativo nos plantearemos la siguiente cuestión: ¿hasta cuándo estaremos
añadiendo datos o casos?. La respuesta es: hasta cuando se alcance la
saturación teórica, punto en el que las mejoras marginales llegan a ser
insignificantes porque el investigador está observando un fenómeno visto
anteriormente. Respecto al número de casos a estudiar, aunque no existe un
número ideal, entre cuatro y diez se considera que el método funciona bien, ya
que para menos de cuatro resulta difícil generar teorías y con más de diez se
hace muy difícil manejar el volumen de datos que ello implica (Eisenhardt,
1989, p. 545).
202
Los estudios de casos se han realizado sobre procesos de

implementación (Yin, 1984, p. 31) y en ese mismo contexto vamos a aplicarlo a
nuestro estudio empírico.
5.1.3. HIPÓTESIS.
Aunque existen estudios basados en factores sociales, económicos y

demográficos de los usuarios de los canales de distribución financiera
alternativos (Black, Lockett, Winklhofer y Ennew, 2001, p. 391), cómo estos
canales se han empleado en la internacionalización del negocio bancario ha
sido una cuestión poco analizada.
Por otro lado, para determinar el impacto que los canales de distribución
alternativos han tenido sobre los resultados de las entidades sería necesario
disponer de una contabilidad lo suficientemente desagregada como para poder
imputar costes a todos y cada uno de ellos y efectuar una comparación entre el
coste por operación en la red de oficinas tradicional y a través de estos nuevos
canales.
Por tanto, a través del estudio descriptivo de casos, abordaremos la

cuestión a investigar, definida de forma amplia, de manera que nos facilite
centrarnos en el objeto de la investigación y que pueda ser modificada a
medida que se profundiza en los casos y se va obteniendo información
relevante.
Hipótesis: “la factibilidad de la internacionalización del sistema bancario

español a través de la banca por Internet”,
entendida como la creación de nuevas entidades independientes que operan a

través de la red, respondiendo a cuestiones claves como las siguientes:
1. ¿En qué mercados está presente físicamente el grupo bancario?.
2. ¿Cuáles fueron los motivos que impulsaron la internacionalización del
negocio bancario?.
203
3. ¿Cuál ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.

4. ¿Bajo qué teoría de internacionalización se encuadra el proceso?.
5. ¿Cuáles son los planes futuros de expansión física del grupo?.
6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, ¿se ha solicitado nueva
ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad
existente?.
7. ¿Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la
competencia?.
8. ¿Cuál ha sido la evolución del negocio bancario en la red?.
9. ¿Qué estrategias se han seguido para captar clientes?.
10. ¿Cómo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los
clientes?.
11. ¿Cómo ha evolucionado el número de oficinas y el ratio empleados/oficina
con el desarrollo de los canales alternativos?.
12. ¿Cómo adquiere el grupo las tecnologías necesarias para la implantación e
integración de los canales de distribución?.
13. ¿Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a través de
la red en los mercados extranjeros en los que está presente?.
14. ¿Se puede encuadrar bajo alguna teoría de internacionalización?.
15. ¿Cuáles son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos
mercados?.
5.1.4. UNIDAD DE ANÁLISIS.
En el capítulo 3 de la presente tesis, hemos puesto de manifiesto el peso

del sistema bancario dentro del grupo de las entidades de crédito, y, a su vez,
de los bancos dentro del sistema bancario. También hemos comprobado, el
elevado grado de concentración existente en el sector bancario, al representar
los grandes bancos más del 60% del mismo. Por tanto, la unidad de análisis
estará constituida por los cuatro grupos bancarios cuyas acciones están
incluidas en el Ibex 35: Grupo Bankinter, Grupo Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, Grupo Santander Central Hispano y Grupo Banco Popular. Ya que
como, por un lado, el análisis de un caso único tendría sentido cuando éste
representara un caso crítico (Yin, 1984, p. 47), por ejemplo, ser pionero en la
204
implantación de esta modalidad de banca, y por otro lado, un inconveniente

generalmente señalado al estudio de caso es que resulta muy difícil generalizar
de un caso a otro (Yin, 1984, p. 44; Ryan, Scapens y Theobald, 1992, p. 116),
vamos a tomar como unidad de análisis un grupo homogéneo de entidades
dentro del sistema bancario donde los comportamientos deben repetirse, en
mayor medida, lo que ayudaría a verificar las conclusiones obtenidas a través
de la réplica.
Figura 5.1. Unidades de análisis.
UNIDAD DE ANÁLISIS PRINCIPAL: SISTEMA BANCARIO

( 1 caso general)
Unidades de análisis subordinadas: cuatro grupos bancarios
( 4 casos individuales)
No obstante, es preciso señalar que aunque los cuatro grupos bancarios

seleccionados presentan similitudes, en cuanto al peso y a la posición que
ocupan, respectivamente, dentro del sistema bancario español, entre ellos
también presentan diferencias en cuanto al tamaño y al grado de
internacionalización, como vamos a tener ocasión de comprobar a
continuación.
Por tanto, el objetivo del estudio de los distintos casos será explicar las
circunstancias particulares de cada uno de ellos, intentando detectar posibles
similitudes o discrepancias, lo que permitirá ir más allá de las impresiones
iniciales y ofrecer un mayor entendimiento del fenómeno a investigar.
5.1.5. FUENTES DE INFORMACIÓN EMPLEADAS.
Respecto a las fuentes de evidencia a emplear en el presente trabajo,

siguiendo el estudio de casos como método de investigación, son varias y de
distinta naturaleza.
Por un lado, se emplearán fuentes de información públicas, como las

memorias anuales, informes, presentaciones de resultados, comunicados u
205
otras publicaciones relevantes, las correspondientes páginas webs y las

noticias aparecidas en prensa especializada. De hecho, los estados
financieros, que sintetizan la actividad y los resultados obtenidos por los grupos
bancarios, constituyen un instrumento clave para el control, seguimiento y
gestión estratégica a medio y largo plazo. Por ello, la fuente básica de
información empleada la constituyen las cuentas que se incluyen en las
memorias anuales, que se presentan de acuerdo con la normativa vigente y
con las disposiciones del Banco de España y han sido elaboradas por los
administradores en base a los registros de contabilidad. Adicionalmente,
utilizaremos la documentación financiera, contable y estadística contenida en
los informes anuales elaborada, a partir de los estados financieros que se
rinden periódicamente al Banco de España, con criterios analíticos de máxima
objetividad, detalle, claridad informativa y homogeneidad en el tiempo.
Analizaremos, pues, las memorias anuales, informes trimestrales y
presentación de resultados de los cuatro grupos bancarios durante el periodo
1999-2002, desde un ejercicio anterior a la puesta en marcha de la banca
exclusiva por Internet hasta la actualidad, observando:
- la estrategia de internacionalización de los grupos,
- la evolución anual de los resultados consolidados (la evolución positiva de
los ingresos por comisiones, la reducción de los costes operativos, y por
tanto la mejora de la eficiencia, las inversiones en tecnologías y publicidad
realizadas para el lanzamiento de nuevos canales de distribución y la
prudente política de dotaciones para insolvencias llevada a cabo),
- los esfuerzos dedicados a formación para adaptar al personal al entorno tan
cambiante,
- el desarrollo de canales de distribución alternativos y la transformación de la
red de oficinas tradicional,
- la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet, y
- la respuesta del mercado a las estrategias llevadas a cabo por los grupos
(cotización de las acciones y premios concedidos).
Utilizaremos, también, como fuente de información los informes

elaborados por los analistas financieros y las agencias de rating relativos a los
grupos bancarios.
206
Por otro lado, en numerosas ocasiones, la información pública ha sido

completada con la obtenida en los contactos telefónicos y a través de e-mail
mantenidos con las correspondiente áreas de los distintos grupos.
Por último, las entrevistas mantenidas con los responsables de las áreas
de Relaciones con Inversores de los cuatro grupos bancarios durante el mes de
noviembre de 2002, han servido para recoger información de carácter
cualitativo sobre temas más específicos como estrategias de expansión
geográfica de los grupos, origen y planes futuros de la banca por Internet, o la
adquisición de nuevas tecnologías.
5.1.6. ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO.
Una vez determinado el objetivo, definida la metodología, establecida la

hipótesis, seleccionada la unidad de análisis y especificadas las fuentes de
información a emplear, para desarrollar el presente capítulo, vamos a llevar a
cabo el análisis de cada uno de los casos seleccionados durante el periodo
propuesto, a partir de la información obtenida de las fuentes empleadas,
extrayendo las principales características de cada uno de ellos, y, para finalizar,
expondremos las conclusiones globales donde daremos respuesta a las
cuestiones planteadas derivadas de la hipótesis establecida.
207
Figura 5.2. Etapas del diseño del estudio empírico.
SELECCIONAR CASOS
Utilizar técnicas de recogida de datos
ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO

DEL CASO 1 DEL CASO 2 DEL CASO 3 DEL CASO 4
Documentos Documentos Documentos Documentos
Observaciones Observaciones Observaciones Observaciones
Contactos Contactos Contactos Contactos
INFORME INFORME INFORME INFORME

DEL CASO 1 DEL CASO 2 DEL CASO 3 DEL CASO 4
INFORME CRUZADO DE LOS CASOS

Conclusiones cruzadas de los casos
5.2. GRUPO BANKINTER.
5.2.1. HISTORIA.
Bankinter fue constituido el 4 de junio de 1965, con el nombre de Banco

Intercontinental Español, S.A.2, como banco industrial y de negocios, con la
participación al 50% de Banco Santander y de Bank of America.
En 1972 comenzó a operar con productos típicamente comerciales

(tarjetas de crédito, créditos personales, domiciliaciones de nóminas,...), y en
esa misma fecha fue cuando se admitieron a cotización en la Bolsa de Madrid
sus acciones.
Actualmente es una entidad independiente, sin contar entre sus

accionistas a los socios fundadores, con domicilio social en Madrid.
2
La actual denominación y los estatutos sociales vigentes figuran en la escritura pública de
refundición formalizada el 5 de mayo de 2000.
208
En 1985, veinte años después de su constitución, Bankinter tenía 154

oficinas abiertas al público y el 1,36% de los activos de la banca en España. El
70% de su beneficio seguía viniendo del negocio de empresas, por ello, el plan
estratégico definido ese año tenía tres objetivos principales:
1. Crecimiento en clientes particulares.
2. Expansión de la red de oficinas.
3. Segmentación y expansión del negocio.
En 1987, con la liberalización del sistema bancario en la remuneración

de los depósitos, Bankinter alcanzó un importante crecimiento en todas sus
magnitudes. El lanzamiento del "Depósito Especial" y el alto rendimiento de las
cuentas corrientes, fueron los principales motores que favorecieron su
crecimiento, llegando a doblar las cifras del balance y la cuenta de resultados
en los siguientes dos años.
El crecimiento de Bankinter se desaceleró levemente en 1990 por la

guerra de las cuentas corrientes remuneradas. La dirección del Banco decidió
añadir la eficiencia como un punto clave en su plan estratégico. Al mismo
tiempo, Bankinter empezó a invertir activamente en tecnología, y a darle
importancia a los diferentes canales de distribución de productos y servicios
bancarios.
Durante la década de los noventa, fueron puestos en marcha diversos

canales de distribución alternativos a la oficina tradicional, como la banca
telefónica, la banca electrónica, la red agencial o Internet.
En 1992 vio la luz la Banca Telefónica, constituyéndose en un centro de

servicio clave en la red comercial, con los máximos niveles de eficiencia y
calidad.
También en 1992, nació el proyecto de la Red Agencial como respuesta

a una demanda de crecimiento del negocio sin incurrir en los costes
estructurales de las redes tradicionales. Se trata de un canal de distribución de
productos y servicios bancarios dirigidos a clientes particulares, basado en
209
establecer acuerdos con profesionales independientes en activo establecidos

en sectores como los seguros, la asesoría jurídica y fiscal, etc., que además
poseen conocimientos del sector financiero y realizan una actividad asesora,
actuando en representación del Banco y con el nombre de Agentes Bankinter.
En 1995, esta red sufrió el espaldarazo definitivo con la publicación del Real
Decreto 1245, del 14 de julio, que regulaba este tipo de actividad, lo que
permitió una proyección importante de futuro mediante un canal financiero en el
que Bankinter había sido pionero.
Posteriormente, junio de 1997 supuso un importante punto de inflexión,

con el nacimiento de BKNet, un servicio pionero de banca por Internet, con más
de 200 tipos distintos de consultas y operaciones. Gracias a BKNet, Bankinter
fue la primera entidad bancaria española en permitir la compra-venta de
acciones en el mercado continuo a través de Internet, o la presentación
telemática de los impuestos a la Agencia Tributaria.
Pero el verdadero salto cualitativo en el ámbito de Internet se produce a

principios de 2000 con el lanzamiento de ebankinter.com, la marca en Internet
de Bankinter.
En definitiva, y ante la ausencia de inversiones en otros continentes ya

que entiende que en el mercado nacional disfruta de cierto margen de
crecimiento en el segmento de PYMEs, Bankinter ha apostado por la inversión
en nuevas tecnologías y, de hecho, los canales alternativos suponen hoy día
un porcentaje importante en la operativa del Banco. Si en 1993 el 82,33% de
las transacciones se realizaba a través de la red de oficinas y en 1995 el
porcentaje disminuyó al 69% de las mismas, recientemente las operaciones
realizadas por este canal crecieron en términos absolutos, pero siguieron
disminuyendo en términos relativos, representando sólo el 38,33% del total en
el año 2000, una tendencia que continuará en los próximos años, con el
consiguiente ahorro de costes.
210
5.2.2. RESULTADOS DEL GRUPO.
Bankinter, S.A. es la sociedad matriz del Grupo, y representaba el

99,46% del activo total del Grupo a 31 de diciembre de 2000.
8El ejercicio 2000 se caracterizó por la transición del modelo tradicional

de banca hacia una nueva estructura de entidad multicanal, orientada a la
calidad de servicio a los clientes y a la explotación de las oportunidades que las
nuevas tecnologías ofrecen al negocio financiero.
Como preludio, en 1999, el crecimiento de los gastos de explotación del

Grupo fue del 7,29%, incluida la inversión en sistemas informáticos que alcanzó
la cifra de 52,62 millones de euros, lo que representaba el 22% de los costes
de transformación.
En 2000, Bankinter decidió plasmar en sus resultados su apuesta por

Internet, el 20,8% de la inversión realizada a lo largo del año, reflejando
directamente en los mismos todos los gastos asumidos para desarrollar sus
actividades en la banca on line, inversiones a las que se debieron, en gran
parte, la disminución de beneficios. Los gastos de explotación aumentaron un
24,17% hasta los 288,52 millones de euros, como resultado de la mayor
inversión en Internet, donde la entidad venía trabajando desde 1996. A lo largo
del año 2000, Bankinter invirtió en nuevas tecnologías y, concretamente en el
área de Internet, 56,14 millones de euros, principalmente dirigidos tanto a la
mejora de los sistemas y productos, básicamente en software orientado al
cliente y, en menor medida, en hardware y equipos informáticos, como a
marketing y publicidad, un 24% de los costes de transformación totales del
Grupo. Este aumento de los gastos de explotación llevó al margen de
explotación a una caída del 11,25% hasta los 200,24 millones de euros.
Este esfuerzo inversor ocasionó un beneficio neto atribuido al Grupo, a

31 de diciembre, de 88,96 millones de euros, lo que representaba una
reducción del 30,36% respecto al año anterior. El beneficio antes de impuestos
de 152,49 millones de euros presentaba una reducción del 23,80%.
211
En 2001, aunque Bankinter continuó efectuando elevadas inversiones en

sistemas y tecnología, en el área de Internet, las inversiones alcanzaron sólo el
12,45% de los costes de transformación, como consecuencia de la disminución
de los gastos de publicidad y marketing, ya que tras el esfuerzo realizado en
2000, Internet ya estaba integrado en la estrategia multicanal de la entidad,
mientras que las inversiones realizadas se destinaron a nuevos desarrollos
informáticos, mejora de la plataforma tecnológica, equipos informáticos y
sistemas de comunicación.
La nota característica de los resultados de 2002, ha sido el importante

esfuerzo realizado en la contención de los gastos, sobre todo en las partidas de
tecnología, marketing y publicidad. La cantidad invertida en Internet ha
representado un 7,9% del total de los costes de transformación, cifra que
probablemente continúe su tendencia a la baja, una vez finalizado el esfuerzo
inversor, por lo que se requerirán únicamente los recursos necesarios para su
mantenimiento y mejora.
El ratio de eficiencia, por tanto, medido por la proporción del margen

ordinario que es absorbido por los costes operativos, en estos últimos años ha
venido determinado por la tendencia que los gastos han seguido.
1999 2000 2001 2002

Ratio de eficiencia (%) 47,55 55,65 55,08 53,05
La evolución en estos últimos años de los gastos de publicidad también

ha marcado, el comportamiento del coste de captación de cada nuevo cliente,
que ha ido variando desde los 65 euros en 1999, llegando a triplicarse en 2000
alcanzando los 201 euros, y reduciéndose en 2001 hasta situarse ligeramente
por encima del nivel de 1999, en 68 euros.
212
Gráfico 5.1. Evolución de coste de captación por cliente del Grupo Bankinter.
300
200
100
0
1999 2000 2001
Por otro lado, tradicionalmente, Bankinter ha gozado de una morosidad

reducida y contenida. De hecho, presenta el ratio de morosidad más bajo de los
casos estudiados, lo que manifiesta la alta calidad de la inversión crediticia
debida a las siguientes razones. Por un lado, Bankinter está centrado en el
segmento minorista nacional al 100%, muy focalizado en las operaciones con
garantía real, con un menor desarrollo de la banca al por mayor, por lo que no
es susceptible de ser afectado por la inestabilidad de los mercados exteriores,
y la exposición al riesgo-país es prácticamente nula. Por otro lado,
demandantes de crédito de sectores de alto riesgo y potencialmente
problemáticos representan un porcentaje muy reducido del total de los créditos
concedidos por la entidad. Y, por último, la entidad cuenta con una política
rigurosa de análisis y concesión de créditos.
Pero, paralelo al incremento de la actividad crediticia ha sido el aumento

del ratio de cobertura, más notable aún desde el año 2000, debido a la dotación
para el fondo de cobertura estadística de insolvencias, en cumplimiento de los
nuevos requerimientos del Banco de España, desde el 1 de julio de ese mismo
año.
1999 2000 2001 2002

Tasa de morosidad (%) 0,38 0,31 0,29 0,31
Cobertura de morosidad (%) 277,82 332,50 399,23 440,85
5.2.3. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS.
Para Bankinter (2000, p. 21), los activos diferenciadores de una

empresa, que van a determinar su futuro, residen en las personas y en el valor
de los recursos intangibles. Los recursos no materiales emanados de la
213
actividad intelectual y creativa de las personas constituyen un valor crítico en el

marco de la nueva economía.
Cuando la incertidumbre es el rasgo dominante, el conocimiento es la

única ventaja competitiva duradera, y sólo aquellas empresas que sean
capaces de crear nuevo conocimiento, diseminarlo ampliamente a través de la
organización y materializarlo en desarrollo tecnológico, nuevos productos y
servicios, tendrán éxito.
Indicadores como el número de productos y servicios nuevos lanzados al

mercado, el porcentaje de la inversión destinada a proyectos de Internet sobre
el total de los costes de transformación y el de la plantilla que aporta ideas con
el fin de mejorar prácticas, ponen de manifiesto el clima de innovación existente
y la capacidad de transformación de Bankinter.
1999 2000 2001 2002

Número de nuevos productos y servicios 51 66 58 n.d.
Inversiones en proyectos de Internet sobre costes de 3,2 20,8 12,45 7,9
transformación (%)
Plantilla que aporta ideas y mejores prácticas (%) 45,00 33,99 66,89 n.d.
Bankinter cuenta con herramientas tecnológicas avanzadas y su uso es

posible gracias a una plantilla formada y capacitada para asumir los cambios
que continuamente se suceden.
En este sentido, la experiencia, entendida como la suma del aprendizaje

práctico y del académico, resulta primordial. El primero se enriquece con la
rotación y el segundo con la formación continua. Respecto a la rotación interna,
más de un 20% de la plantilla se ha trasladado geográfica y/o funcionalmente
en los últimos años, lo que pone de manifiesto la capacidad y disponibilidad de
las personas para adaptarse permanentemente a un entorno cambiante.
1999 2000 2001 2002

Rotación interna (%) 27,00 26,12 23,61 30,57
214
Respecto a la formación, paralelo al esfuerzo realizado en 1999,

respecto al año anterior, el número de vacantes cubiertas por promoción
interna alcanzó una cifra considerable ese mismo año, 93 plazas.
Es de destacar, también como novedad en 1999, el esfuerzo realizado

durante el periodo en formación en el área de Internet, consecuencia del
proceso de transformación iniciado por Bankinter, de enorme dificultad
formativa dada la velocidad a la que se desarrollan las nuevas tecnologías.
1999
Presupuesto dedicado a formación en Internet (%) 6
Número medio de horas/persona de formación en Internet 9
En el año 2000, Bankinter puso en marcha el Portal de Formación, con

el que los empleados tienen acceso a una formación personalizada, lo que se
tradujo en incrementos en la inversión en formación y en el número medio de
horas de formación, como podemos comprobar en la siguiente tabla.
1999 2000 2001 2002

Plantilla formada (%) 99,00 77,00 92,00 87,88
Número medio de horas de formación por persona 32,00 38,93 48,10 34,89
Inversión en formación sobre el total de la masa salarial (%) 3,00 3,90 2,15 2,00
Con este sistema de formación personalizada, basado en secuencias

cortas de aprendizaje que permiten un avance lento pero cómodo y planificable
según conveniencia, se resuelven los problemas de tiempo y desplazamiento y,
además, se adapta a los niveles y ritmos de aprendizaje de cada empleado.
De hecho, el incremento en la actividad formativa en el año 2001, fue

debido a que más de un tercio de la plantilla realizó formación virtual y una de
cada cuatro horas del total de formación impartida se realizó a través de esta
modalidad emergente.
5.2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
Bankinter es una entidad multicanal. La utilización de diversos canales

de distribución le permite ofrecer a sus clientes una amplia gama de
215
posibilidades de interlocución y de comercialización de sus productos y

servicios.
Esta decidida apuesta por canales de distribución alternativos a la red de

oficinas, le ha permitido incrementar su capacidad comercial sin aumentar de
forma significativa su número de empleados ni de sucursales, aunque las
comisiones pagadas a los agentes afectaron a la cuenta de resultados en el
año 2000. Pero tras un cambio en la política comercial de la red agencial, en el
sentido en que Bankinter recomienda qué productos vender y no sólo
comparten los ingresos que generan los clientes sino los costes por lo que los
agentes intentarán desviarlos hacia canales alternativos, el tamaño de la red ha
disminuido.
1999 2000 2001 2002

Número de oficinas 275 276 282 284
Número de empleados* 2.559 2.919 2.964 3.010
Número de agentes 869 1.325 1.230 1.003
* Jornadas efectivas.
No obstante, Bankinter está presente en toda la geografía nacional a

través de su red de oficinas que, con un papel cada vez más cualificado,
ofrecen un servicio personalizado y de asesoramiento a medida de las
necesidades de cada cliente. En este sentido, en 1999 se puso en marcha el
Programa “Escuchar al Cliente” a través del cual los directivos de servicios
centrales pasaban una jornada con clientes para potenciar su orientación hacia
los mismos y reforzar su compromiso con la calidad del servicio prestado. Por
otro lado, los centros administrativos han liberado recursos de las oficinas que
de otra forma se utilizarían en labores administrativas de escaso valor añadido
y que ahora se concentran en labores puramente comerciales. A 31 de
diciembre de 2001, existían 23 centros administrativos que habían efectuado el
28,53% del total de las transacciones realizadas por las sucursales y el 42,32%
de las transacciones operativas.
Para promover y facilitar el acceso a otros canales de distribución, en

todas las oficinas de Bankinter existen a disposición de los clientes puestos de
Internet y teléfonos conectados con la banca telefónica.
216
A finales de 2001, Bankinter había logrado trasvasar cerca del 64% de

las transacciones a canales distintos a la red de oficinas. Pero no sólo se ha
producido un trasvase de clientes, sino que a través de canales a distancia se
ha captado más del 63% de los nuevos clientes del Banco, mientras que el
resto lo ha sido a través de la red de oficinas.
A pesar de ello, la red de sucursales y la banca telefónica, aunque están

perdiendo peso, siguen formando una parte importante de las operaciones del
grupo, pues a 31 de diciembre de 2001 suponían, respectivamente, un 33% y
un 12% de las transacciones totales de la entidad.
En 2000 empezó a operar el nuevo canal de banca por telefonía móvil,

Bankintermóvil, que permitía a los clientes recibir de forma gratuita en su
teléfono móvil información periódica y actualizada de los saldos y movimientos
de sus cuentas, así como avisos ante determinados eventos puntuales
previamente establecidos. A lo largo del año se dieron de alta en el servicio
más de 60.000 clientes y se enviaron más de 3 millones de mensajes. A finales
de 2001, llegó a alcanzar el 2% del volumen de transacciones totales.
No obstante, también es preciso señalar que la tasa de abandono de

clientes es mayor en los canales alternativos que en la red de oficinas, llegando
Internet a duplicar la tasa media de la entidad. Pero es que además de las
particularidades de los canales alternativos, a esta elevada tasa de abandono
contribuye el perfil de la clientela de Bankinter: joven, urbano, de renta media-
alta y con formación que busca asesoramiento y mejores precios.
2001
Tasa de abandono total de Bankinter 16%
Tasa de abandono en la red de oficinas 12%
Tasa de abandono en la banca telefónica 14%
Tasa de abandono en la banca virtual 16%
Tasa de abandono en la red agencial 17%
Tasa de abandono en Internet 35%
217
Gráfico 5.2. Tasa de abandono por canales en 2001 en el Grupo Bankinter.
40%
30%
20%
10%
0%
Bankinter
Internet
agencial
telefónica
Banca
Red de
oficinas
virtual
Total de
Banca
Red
Para valorar el servicio ofrecido a sus clientes y para satisfacer la
constante preocupación por ofrecer servicios de alta calidad que permitan
establecer relaciones duraderas y de confianza, Bankinter tiene muy en cuenta
el grado de satisfacción de los mismos a través de la realización periódica de
entrevistas telefónicas y encuestas, cuyos resultados permiten introducir de
forma continua mejoras en los procesos que contribuyan a aumentar la
satisfacción de los clientes.
Tabla 5.1. Grado de satisfacción de los clientes por redes de distribución en el Grupo
Bankinter.
1999 2000 2001 2002

Red de Oficinas 79,06 78,64 78,58 77,95
Red Agencial 81,57 82,36 80,22 78,19
Banca Virtual 80,37 80,92 80,77 79,75
Oficina Telefónica 80,11 76,17 78,80 78,03
Oficina Internet* - - 77,81 78,92
* La Oficina Internet se creó en 2001 para atender a los clientes que han iniciado su relación
con la entidad directamente a través de este canal.
Según Bankinter, el descenso en la satisfacción percibida por los

clientes ha estado motivado, principalmente, por la automatización de la banca
telefónica y la complejidad de los mercados financieros, ya que las múltiples
opciones de inversión, la evolución de los diferentes mercados y la creciente
cultura financiera de los clientes generan mayores demandas de información y
asesoramiento. Para contrarrestar esta tendencia, el servicio de banca
telefónica se ha personalizado, lo que ha permitido dar respuesta a las distintas
necesidades de cada cliente. Y, por otro lado, se ha mejorado la información y
la formación de los empleados en materia de asesoramiento financiero.
218
Como muestra de la importancia de la satisfacción de los clientes, un

elevado porcentaje de la plantilla recibe una parte de su retribución en función
de la calidad del servicio percibida por los clientes.
1999 2000 2001 2002

Personas sujetas a retribución variable (%) 66,05 62,19 70,65 71,28
Por último, el desarrollo de los sistemas tecnológicos e informáticos

necesarios para mantener la plataforma multicanal, según palabras de María
Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, “se realiza internamente, en el
departamento tecnológico del Grupo Bankinter, subcontratando sólo algunas
aplicaciones informáticas”.
5.2.5. EBANKINTER.COM.
En 1996 Bankinter fue la primera entidad en España que facilitó a todos

sus clientes, particulares y empresas, el acceso y la conexión gratuita a
Internet3.
Pero febrero de 2000, tras la autorización del Ministerio de Economía y

Hacienda mediante la Orden Ministerial de 27 de enero, supuso el comienzo de
una nueva etapa de Bankinter en Internet, con el nacimiento de
ebankinter.com, la marca de Bankinter en Internet, tras solicitar al Banco de
España una ficha de establecimiento bancario para operar en la red. E-
Bankinter, S.A., con domicilio social en Madrid, se incorporó al Grupo
consolidado por integración global, en la que poseía una participación indirecta
del 100%.
Se trataba de una apuesta definitiva del Banco en la red, con personal

interno que procedía de las áreas de tecnologías de sistemas y de negocio del
3
En octubre de 2001, Bankinter firmó una alianza de tres años con Wanadoo para que fuera el
proveedor de acceso a Internet de sus clientes, acción valorada muy positivamente ya que
ofrecer acceso a Internet no constituía su objeto de negocio, aunque en un principio se
consideró una importante acción estratégica al ser la entidad pionera en nuestro país en poner
en marcha este canal de distribución financiera.
219
Grupo, con una amplia gama de productos y servicios financieros, para todos
los segmentos de clientes, y multitud de posibilidades además de la simple
operativa bancaria como asesoramiento y comparativas.
A lo largo del año 2000, se lanzó al mercado una amplia oferta de

productos y servicios financieros por Internet, constituida no sólo por la
migración de la práctica totalidad del catálogo de productos bancarios, sino por
la implantación de nuevos servicios creados desde y para Internet. Lastrando
los resultados a corto, pues las pérdidas a 31 de diciembre alcanzaron la cifra
de 78.800 euros, se emprendió un ritmo de inversión en nuevos productos que
permitió volcar un producto nuevo en la red cada quince días. Ello,
complementado con el esfuerzo en publicidad y el apoyo de la red comercial, le
permitió llegar a tener, a finales de 2000, una cuota del 25% del mercado
bancario español en Internet, prácticamente uno de cada cuatro clientes que
operaban con su proveedor financiero por esta vía.
El número de transacciones por Internet en esa fecha suponía un

porcentaje del 30,56% de las transacciones totales de Bankinter, porcentaje
que superó el 43% a finales de 2002.
Pero la red no sólo ha sido el primer canal en número de transacciones

sino también la principal red de captación de clientes con el 48% del total de
clientes nuevos, de los que el 20% corresponde a ebankinter.com y el 28% a
acuerdos con portales y otras alianzas en Internet, y el medio preferido por los
clientes de relación con la entidad, de hecho el 48% de los contactos que
mantienen los clientes con la entidad se efectúan a través de la red.
1999 2000 2001 2002

Número de clientes en Internet 96.873 280.151 376.750 415.129
Transacciones en Internet sobre el 15,12 30,56 42,76 43,52
total del Banco (%)*
* Las transacciones por Internet de 1999 corresponden a las realizadas a través de BKNet.
A la vez, ebankinter.com se ha ido consolidando como un canal activo e

impulsor del negocio de Bankinter en la red.
220
2000 2001 2002

Clientes usuarios de ebankinter.com (%) 34,01 37,53 37,87
Como reconocimiento al esfuerzo realizado, ha recibido en 2002, por

parte de prestigiosos medios especializados, los siguientes premios y
reconocimientos: Primer premio otorgado tanto por el jurado oficial como por el
popular en la categoría de Bancos por I-Best, “Mejor broker on line nacional”
por Bluesky, “Mejor servicio de banca electrónica” según Expansión Directo y
Primer puesto en los índices de banca de particulares y broker global por
AQmetrix.com.
No obstante, aunque se creó como banco independiente, la ficha

bancaria solicitada al Banco de España nunca se llegó a emplear.
Ebankinter.com, desde sus orígenes, funcionaba como un canal de distribución
más de Bankinter no como una entidad independiente del banco matriz,
pudiendo operar a través de él tanto los clientes que sólo operaban a través de
la red, que pertenecerían a la Oficina Internet, como los clientes de la red de
oficinas tradicional. De hecho, en 2001, se liquidó la sociedad E-Bankinter,
S.A., y ebankinter.com se agregó a Bankinter, S.A. El objetivo de Bankinter,
pues, según María Luisa Alonso, de Relaciones con Inversores, era poder
“atender al cliente con una plataforma integrada, independientemente del canal
que éste utilizara”. De esta forma, también “se evitaba la canivalización del
negocio tradicional de la red de oficinas”.
5.2.6. LA RESPUESTA DEL MERCADO.
La acción Bankinter comenzó el año 2000 alcanzando cotas

desconocidas, continuando la evolución que había seguido durante 1999, en el
que se revalorizó un 59,56%, debido básicamente a la valoración que el
mercado hizo de Bankinter como empresa tecnológica, más que como entidad
financiera. Posteriormente experimentó una lenta caída propiciada por el menor
beneficio obtenido en el año, precisamente por las importantes inversiones
realizadas en Internet, y por la atonía general de la Bolsa. La evolución de la
acción se asoció a lo largo del año con la del mercado tecnológico. La acción
221
Bankinter finalizó el año a 36,40 euros, un 27,42% menos que al cierre de

1999, disminución ligeramente superior a la caída del Ibex 35, situada en el
21,75%.
No obstante, el mercado seguía otorgando a Bankinter un PER elevado,

de 30,23, muy por encima de la media del sector bancario español. Esta cifra
era un valor similar al que el Banco tuvo en 1999, lo que suponía la validación
del modelo de negocio del Banco por parte del mercado, a pesar de presentar
unos beneficios inferiores a los obtenidos en 1999, lo que demostraba que el
mercado creía en la capacidad de crecimiento de Bankinter.
Durante el ejercicio 2001, la acción Bankinter siguió viéndose afectada

por la atonía general de la Bolsa y por la volatilidad experimentada por los
mercados, sobre todo en los últimos meses del año y tras los atentados
terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos, reflejándose en un
descenso del 9,73% del valor de cotización.
No obstante, el elevado PER otorgado por el mercado, el más elevado

de los cuatro casos analizados, y la opinión mayoritaria de los principales
analistas financieros y, por supuesto, el respaldo de los accionistas estables y
de los inversores institucionales, significaba que el mercado seguía
concediendo al Banco un elevado crédito que le permitía a Bankinter seguir
desarrollando una política decidida de inversiones a futuro.
El precio de la acción a final de 2002 fue de 23,61 euros, lo que supuso

una disminución del 28,15%, paralela a la tendencia bajista del Ibex 35 y del
Ibex Financiero que habían caído a lo largo del año un 28,11% y un 28,10%,
respectivamente.
1999 2000 2001 2002

PER (Precio /Beneficio neto; veces) 29,17 30,23 24,79 15,99
222
El descenso continuado de la cotización de la acción Bankinter,

acompañado del elevado PER, se debe, fundamentalmente, a la corrección del
valor después del boom tecnológico que experimentó a principios del año 2000.
Por su parte, las agencia internacionales de rating4 valoran aspectos

como la excelente calidad de sus activos y el escaso grado de diversificación
de los negocios, ya que las operaciones de Bankinter están concentradas en
segmentos específicos del mercado nacional, mayoritariamente en el de
particulares de renta media-alta y en menor medida en el de pequeñas
empresas, donde disfruta de una posición privilegiada en cuanto a sistemas
tecnológicos. Además, el origen, la calidad y la estabilidad de su cuenta de
resultados, que se nutre fundamentalmente de ingresos de naturaleza típica y
recurrente, la hacen inmune a los riesgos.
Es de destacar la mejora de la valoración a largo plazo por parte de la

agencia Moody´s en 2002, debido a los adecuados sistemas internos de
análisis, sanción y gestión del riesgo que les permite tener una buena calidad
crediticia, además de las altas dotaciones para insolvencias practicadas.
1999 2000 2001 2002

l/p c/p l/p c/p l/p c/p l/p c/p
Moody´s A1 P1 A1 P1 A1 P1 Aa3 P1
Standard & Poor´s A+ A1 A A1 A A1 A A1
Por último, la apuesta decidida de Bankinter por el desarrollo de las

nuevas tecnologías y su proyección sobre el sector financiero ha sido objeto de
la concesión de diversos galardones. Algunos de los premios otorgados a lo
largo del año 2000 fueron "Bankinter, la empresa más admirada", según la
revista Actualidad Económica, "Mejor banco del mundo", en su categoría y
4
Las valoraciones concedidas por la agencia Moody´s, a largo plazo, pueden oscilar desde
Aaa, indicativa de la mayor fortaleza financiera a largo plazo, pasando por Aa, A, Baa, Ba, B,
Caa, Ca, hasta C, indicativa de debilidad financiera. Adicionalmente, a cada categoría le puede
asignar 1, 2 ó 3. A corto plazo, las calificaciones pueden oscilan desde +/-1 hasta +/-4,
dependiendo de la capacidad para hacer frente a las obligaciones de pago a corto plazo.
Standard & Poor´s establece calificaciones a largo plazo que varían desde AAA, representativa
de la máxima fortaleza financiera para hacer frente a sus compromisos financieros, pasando
por AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, hasta R, cuando la entidad se encuentra bajo supervisión
debido a su situación financiera, acompañadas de +/-. A corto plazo, las valoraciones genéricas
pueden ir acompañadas de +/- un dígito, dependiendo del grado bajo las mismas.
223
"Mejor banco europeo en Internet", por parte de la prestigiosa revista

Euromoney, y "Ebankinter, mejor web financiero del año", según la revista
Ranking, entre otros.
5.2.7. DISCUSIÓN DEL CASO.
El Grupo Bankinter, caracterizado por la ausencia de inversiones en el

extranjero, concentra su negocio en el mercado nacional en el que detecta un
potencial de crecimiento, sobre todo en el segmento de PYMEs donde el
número de clientes es aún pequeño.
Bankinter ha apostado por una estrategia de distribución multicanal,

combinando el negocio tradicional con sistemas tecnológicos avanzados al
servicio de los clientes. Dicha estrategia se caracteriza por integrar y coordinar
distintos canales de distribución comercial, potenciando la interacción entre los
mismos, concediéndole al cliente la oportunidad de elegir y combinar los que
mejor se adapten a sus necesidades o preferencias.
Mientras que, tradicionalmente, el resultado de los bancos se ha

apoyado, casi de forma exclusiva, en el negocio que se realizaba a través de la
red de oficinas, en Bankinter, a 31 de diciembre de 1999, el porcentaje de
operaciones realizadas a través de canales a distancia alcanzaba el 48% del
volumen de transacciones totales superando a otras entidades, al ser pionera
en la implantación de los mismos.
Aunque Bankinter ha realizado históricamente una apuesta estratégica

por las tecnologías, informáticas y de la comunicación, puestas a disposición
del negocio financiero y de sus clientes, el objetivo prioritario que el Grupo se
fijó en el año 2000 fue la transformación de la entidad y, por ello, el ejercicio
tuvo un carácter fundamentalmente inversor.
La creación de ebankinter.com, en principio como banco independiente,

fue una apuesta definitiva del Grupo en la red. Su objetivo era poder atender al
cliente en una plataforma integrada independientemente del canal por el que
224
hubiera llegado a la entidad, evitando de esta forma, también, la canivalización

del negocio de la red de oficinas.
Para Bankinter, Internet es el canal financiero más eficiente, por ello

promueve su utilización incluso desde las oficinas, y supone una
transformación radical en la gestión del negocio bancario, donde no basta con
migrar al mundo digital lo que se venía haciendo hasta ahora en la economía
tradicional, sino que es necesario reconducir el negocio a un canal nuevo que
exige soluciones diferentes para usuarios diferentes en un entorno diferente.
La estrategia de desarrollo de canales alternativos seguida en los

últimos años, le ha permitido ofrecer servicios financieros a un menor coste,
aprovechando las ventajas de las últimas tecnologías, sin renunciar a una
gestión personalizada y al asesoramiento al cliente.
5.3. GRUPO BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA.
5.3.1. HISTORIA.
La historia de BBVA comenzó en 1857, cuando la Junta de Comercio

promovió la creación del Banco de Bilbao como banco de emisión y descuento.
Se trataba de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento
económico de la región. Hasta la última década del siglo XIX, actuó casi en
solitario en la plaza.
En 1872, la ley de 2 de diciembre creó el Banco Hipotecario (BHE) con

el objeto de conceder créditos a largo plazo con la garantía de bienes
inmuebles.
En la segunda mitad del siglo XIX el Banco de Bilbao fue protagonista de

las más importantes realizaciones de infraestructuras y de desarrollo
siderúrgico. En 1878 perdió la facultad de emitir billetes propios, y se
reorganizó como banco de préstamos y descuento.
225
A principios del siglo XX, en 1901, se fundó el Banco de Vizcaya que,

realizando sus primeras operaciones en Bilbao, poco a poco se amplió por todo
el país. Además de su actividad como banco comercial y de depósitos,
intervino en la creación y desarrollo de una buena parte de la industria
española.
El Banco de Bilbao inició su expansión internacional en 1902 al abrir una

sucursal en París, adelantándose en varias décadas al resto de la banca
española, y acordó su fusión con el Banco del Comercio, aunque manteniendo
ambas entidades sus respectivas figuras jurídicas.
Por su parte, en 1909 se creó Caja Postal como una entidad de derecho
público, y empezó a prestar servicio en 1916 con la emisión y administración de
libretas de ahorro.
En 1920, un consorcio de banqueros e industriales constituyó el Banco

de Crédito Industrial (BCI), con la finalidad explícita de impulsar, mediante la
concesión de créditos a largo plazo, la instalación de nuevas industrias y
consolidar las ya existentes. El Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya
formaban parte de este consorcio.
En 1923 se creó el Servicio Nacional de Crédito Agrícola, dependiente

del Ministerio de Agricultura, que concedía créditos a asociaciones agrícolas y
ganaderas con la responsabilidad solidaria y mancomunada de sus asociados.
En 1925 iniciativas públicas y privadas crearon el Banco de Crédito

Local (BCL), como sociedad anónima, con el objeto de financiar a entes locales
y otras instituciones públicas.
En 1929 se creó el Banco Exterior (BEX), con las funciones de financiar

el comercio exterior, buscar nuevos mercados para los productos nacionales y
facilitar a las compañías españolas la canalización de importaciones y
exportaciones.
226
Ya, en los años sesenta, y en un entorno de desarrollo económico, el

Banco de Bilbao aumentó su dimensión bancaria integrando otros bancos y
comenzó a crear un grupo financiero. Además, empezó a prestar atención a las
economías domésticas, cuando todavía eran muy poco consideradas por el
conjunto de la banca.
El Banco de Vizcaya continuó su crecimiento, configurándose ya como

un banco universal moderno. La flexibilización de las normas de apertura de
oficinas permitió una cierta ampliación de la red a través de planes de
expansión. Desarrolló la banca de particulares y los nuevos medios de pago y
fue configurándose como un importante grupo financiero.
En 1960 se habían ampliado de hecho los servicios que Caja Postal

prestaba al abrir cuentas corrientes, comprar y vender valores y dar créditos en
algunas líneas específicas.
La Ley de Ordenación Bancaria de 1962 nacionalizó BCI, BHE y BCL, y

transformó el Servicio Nacional de Crédito Agrícola en Banco de Crédito
Agrícola (BCA), convirtiendo a los cuatro bancos en entidades de derecho
público. Pero en 1971, la Ley de Organización y Régimen de Crédito Oficial los
convirtió en entidades oficiales de crédito, regulando desde entonces sus
actividades como sociedades anónimas. Dicha ley especificaba además que la
actividad de crédito a la exportación sería atendida en exclusividad por BEX.
En los años ochenta, el Banco de Bilbao basaba su estrategia en el

alcance de una nueva dimensión que le permitiera acceder a los negocios
financieros que surgían de los avances tecnológicos, la desregulación y la
interrelación de los mercados nacionales e internacionales.
El Banco de Vizcaya contribuyó de forma importante al reflotamiento de

los bancos afectados por la crisis económica, desarrollando una política de
fuerte crecimiento por adquisiciones, que llevó a la formación de un gran grupo
bancario. La operación más importante tuvo lugar en 1984 con la compra de
Banca Catalana.
227
Por su parte, las entidades oficiales de crédito iban ampliando sus

negocios con operaciones de mercado. En 1982 BEX perdió la exclusividad del
crédito a la exportación, orientando su negocio hacia la banca universal y
formando un grupo financiero. En este proceso adquirió el Banco de Alicante
en 1983.
El 27 de enero de 1988 se firmó el acuerdo de fusión del Banco de

Bilbao y el Banco de Vizcaya. En los años siguientes de historia del Banco
Bilbao Vizcaya (BBV) se distinguieron tres periodos:
1. Desde su creación en 1988 hasta 1994, BBV consolidó la nueva
organización y sentó las bases para reforzar su liderazgo en España.
2. A finales de 1994, BBV lanzó un plan estratégico, el Programa 1000 Días,
cuyo objetivo básico era hacer del Grupo la mejor alternativa de inversión
del sistema financiero español. Su estrategia de expansión internacional le
llevó a la construcción de una gran franquicia latinoamericana.
3. En 1998, se implementó un nuevo plan estratégico, el Programa DOS 1000,
con un conjunto de líneas de trabajo que debían conducir a la excelencia y
a la consolidación de BBV como un gran grupo europeo y latinoamericano.
Por otra parte, Corporación Bancaria de España (CBE) se constituyó el

27 de mayo de 1991 como sociedad estatal y entidad de crédito con estatuto
de banco. Argentaria Grupo inició su historia como un modelo de banca
federada, con las unidades de negocio (BEX, BCI, BHE, BCL, BCA y Caja
Postal) articuladas alrededor de un centro corporativo (CBE), que asumió la
dirección estratégica y la gestión global de los negocios.
Posteriormente, Argentaria reorganizó sus actividades y sociedades y se

privatizó en cuatro OPVs, convirtiéndose en un grupo financiero privado. Por un
lado, la reorganización tuvo lugar en varias fases. En 1991 BCI se integró en
BEX, en 1995 BCA lo hizo en Caja Postal, y en 1998, se integraron
Corporación Bancaria de España, BEX, BHE y Caja Postal en un único banco,
Argentaria, lo que significaba el fin del modelo de banca federada. Por otro
lado, la privatización fue secuencial, de forma que en mayo y en noviembre de
228
1993, se produjeron las dos primeras OPVs del 24,99% y 23,35% del capital,
respectivamente, en marzo de 1996, la tercera del 25%, y en febrero de 1998,
la última y definitiva del 26,66% del capital.
El 19 de octubre de 1999, los Consejos de Administración de BBV y

Argentaria anunciaron su proyecto de fusión. La operación respondía a los
retos de un nuevo entorno financiero, pues con su creación se lograba:
- una fuerte solvencia patrimonial y una gran estructura financiera,
- una adecuada diversificación geográfica, de los negocios y de los riesgos,
- una gran capacidad tecnológica,
- una sobresaliente capacidad de distribución multicanal,
- mayores posibilidades de venta cruzada para los clientes,
- gran complementariedad de los negocios,
- un tamaño importante, y
- como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de crecimiento de los
beneficios.
El 18 de diciembre de 1999 la operación de fusión fue aprobada por las

respectivas Juntas Extraordinarias de Accionistas, celebradas en Bilbao y
Madrid, y el 28 de enero de 2000 se formalizó la fusión de Banco Bilbao
Vizcaya, S.A. y Argentaria, Caja Postal y Banco Hipotecario, S.A., mediante la
absorción del segundo por el primero, pasando a denominarse la nueva entidad
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A. Por tanto, el 2000 fue el primer año de
andadura del BBVA y el primer ejercicio anual de efectividad jurídica y contable
de la fusión5.
El proceso de integración recibió un fuerte impulso con la decisión de

adoptar la marca única BBVA en enero de 2000, lo que ha permitido generar en
muy poco tiempo una imagen fuertemente posicionada en cuanto a
identificación y diferenciación.
5
Para una mejor comparación de los datos que expondremos en el estudio de este caso, los
correspondientes a los ejercicios 1998 y 1999 corresponden a los estados financieros proforma
elaborados a partir de la agregación de las cuentas anuales de los Grupos BBV y Argentaria.
229
El proceso de integración de BBVA concluyó en febrero de 2001, y en

diciembre de ese mismo año el final del periodo transitorio y el proceso de
fusión.
BBVA ha iniciado una nueva etapa en 2002 dentro de la línea de

continuidad estratégica, con clara orientación al negocio y al cliente. Lo
confirma el que en esta fecha, casi 100.000 personas configuran el Grupo
BBVA y atienden a 35 millones de clientes en 37 países de todo el mundo,
básicamente de Europa y América Latina, a través de una amplia red de
oficinas, cajeros automáticos propios y de servicios avanzados de banca
telefónica y de banca on line.
5.3.2. EL PROYECTO CREA.
El Proyecto CRE@ es el plan estratégico de negocio de BBVA y

constituye el marco general de actuación que ha dotado de racionalidad
estratégica a todo el proceso integrador. Este proyecto ha perseguido la plena
utilización de los recursos y las capacidades, que tanto BBV como Argentaria
aportaron al proceso de fusión, y consolidar la posición de BBVA.
Su objetivo principal ha consistido en asegurar la creación de valor de

forma sostenida y consolidar la posición de BBVA como uno de los mejores
bancos del mundo por rentabilidad, eficiencia y capacidad de anticipación.
Definido a finales de 1999, inicialmente, para el periodo 2000-2002, el

Grupo decidió adelantar su conclusión a diciembre de 2001 y anunciar nuevos
objetivos en 2002, manteniendo las líneas estratégicas del proyecto.
Los conceptos de Capitalización, Rentabilidad, Eficiencia y Anticipación

corresponden a los objetivos de la entidad y de su modelo de desarrollo y de
gestión de sus negocios.
El Proyecto se fundamenta en el máximo aprovechamiento de tres

ventajas competitivas:
230
- El Talento. El capital humano constituye la primera clave de valor y

representa una gran ventaja competitiva.
- La Tecnología. El liderazgo en nuevos canales, a través de una plataforma
de distribución multicanal única para España y Latinoamérica, junto con
avanzadas herramientas de gestión, configuran un modelo tecnológico que
determina la segunda gran ventaja competitiva. Estas fuertes capacidades
tecnológicas constituyen además una pieza clave para aligerar la estructura
de costes del Grupo.
- El Tamaño. Una gran base de clientes y una elevada fortaleza patrimonial
facilitan la consecución de los objetivos de expansión en nuevos negocios,
al permitir invertir en nuevos proyectos intensivos en nuevas tecnologías
que garanticen un crecimiento sostenido de la entidad en el largo plazo.
5.3.3. LÍNEAS BÁSICAS DE GESTIÓN.
Sobre la base del máximo aprovechamiento de las ventajas competitivas

(talento, tecnología y tamaño), éstas fueron algunas de las líneas básicas de
gestión de BBVA planteadas para el periodo 2000-2002:
1. Nuevo modelo bancario. La primera línea básica de gestión ha tenido como
principal objetivo transformar el modelo de gestión en los negocios
establecidos, para incrementar la rentabilidad y eficiencia, con la utilización
de la tecnología como palanca. En este sentido, los diferentes planes
existentes se han orientado en dos direcciones. En primer lugar, hacia el
incremento de la generación de ingresos, mediante la mejora de la
capacidad de venta y la optimización del modelo de distribución. En
segundo lugar, hacia la utilización más eficiente de los recursos, a través de
la simplificación y automatización de los procesos y la externalización de
actividades ineficientes.
2. Expansión en mercados con potencial de crecimiento. Con la idea de
trasladar la experiencia y el modelo de gestión derivado de su proceso de
transformación, BBVA se ha ido expandiendo en y hacia mercados con alto
potencial de crecimiento, como es el caso de México, país que representa
un 30% del PIB de América Latina y cuyo potencial de crecimiento es muy
considerable. La adquisición de Bancomer, uno de los hechos más
231
relevantes del 2000, ha constituido un importante paso en el proceso de

expansión, que refuerza su compromiso en Latinoamérica.
3. Orientación a nuevos negocios. El Grupo ha apostado por extender sus
actividades hacia nuevos negocios con perspectivas de rentabilidad. Las
nuevas tecnologías, la dimensión del Grupo y el profundo cambio en el
negocio financiero han ofrecido oportunidades. El acuerdo suscrito con
Telefónica para desarrollar proyectos conjuntos en el ámbito de la nueva
economía ha abierto enormes posibilidades de crecimiento en este terreno.
5.3.4. LA INTERNACIONALIZACIÓN BANCARIA DEL GRUPO.
BBVA es un grupo financiero muy diversificado geográficamente,

presente en 37 países, básicamente en Latinoamérica y Europa.
Cuando el Grupo se planteó su estrategia de expansión geográfica a

mitad de los años noventa, porque el mercado nacional era un mercado
maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento, barajó varias alternativas
que fueron descartándose. Por un lado, el mercado europeo, a pesar de la
existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la negativa de las
autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por
otro lado, los mercados estadounidense y asiático eran muy distintos del
mercado nacional para poder exportar el modelo de negocio bancario que el
Grupo venía desarrollando y, por último, Latinoamérica si que presentaba
factores que permitían poder exportar el modelo de negocio, además del
reducido índice de bancarización de su población, un crecimiento medio del
PIB esperado superior al de los países más desarrollados, un idioma y
aspectos culturales comunes y un sistema financiero incipiente e ineficiente.
Concentrado, fundamentalmente, en Latinoamérica desde 1995, como

declara Rafael Álvarez, director de Relaciones con Inversores, se “han ido
adquiriendo entidades situadas entre las más relevantes e ineficientes de sus
respectivos sistemas financieros con el fin de tomar el control de la gestión sin
llegar a adquirir el 100% de su capital”. Las ventajas de esta estrategia son
varias. Por un lado, la inversión inicial es más modesta y, por otro, el contar con
232
socios locales mejora el acceso a las autoridades monetarias del país. A

cambio, presenta el inconveniente de que al tratarse de un esfuerzo
compartido, se benefician terceros. Pues bien, con esta forma de proceder, a
finales de 2001, alcanzaba una cuota de mercado del 11,7% en el negocio
bancario con 11 bancos en 14 países (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador, El Salvador, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto
Rico, Uruguay y Venezuela), y no se descartan nuevas inversiones en la
medida en que surjan oportunidades atractivas.
Tabla 5.2. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo
BBVA en Latinoamérica.
2000 2001
Créditos Depósitos Créditos Depósitos
Argentina 6,9% 9,2% 6,2% 8,5%
Brasil 0,6% 0,7% 1,4% 1,3%
Colombia 7,5% 7,3% 6,8% 7,1%
Chile 5,5% 5,3% 5,7% 5,3%
México 29,4% 30,4% 26,2% 28,1%
Panamá 4,4% 5,0% 6,3% 5,0%
Perú 13,6% 19,0% 15,3% 20,2%
Puerto Rico 9,8% 8,9% 9,4% 8,5%
Venezuela 17,9% 18,4% 16,7% 16,2%
La adquisición en julio de 2000 de una participación de control en el

Grupo Financiero Bancomer en México se ha visto incrementada hasta cerca
del 49% en 2001, y en un 3% adicional en el primer semestre de 2002, lo que
refleja la apuesta del Grupo y su compromiso en Latinoamérica persiguiendo
construir un grupo financiero global, capaz de actuar localmente. Además, el
Grupo considera un banco rentable cuando disfruta de una cuota de mercado
de al menos el 10%, y éste es su caso en México, el mercado latinoamericano
en el que se apoya y, además, por su proximidad geográfica, le permitirá
acercarse al mercado norteamericano.
En el resto de mercados iberoamericanos, el Grupo mantiene una actitud

prudente, debido a la elevada volatilidad y en espera de una mejora en la
evolución de las crisis nacionales, el riesgo político y de contagio.
233
Adicionalmente, el Grupo permanece atento a los cambios que puedan

producirse en el mapa bancario europeo. Por ello, está presente en el sur de
Europa con participaciones estratégicas en Francia, Italia y presencia directa
en Andorra y Portugal, mercado en el que ha adaptado el catálogo de
productos con éxito en España.
En 1999, en el marco de privatización de Crédit Lyonnais tomó una

participación del 3,75% de la entidad francesa. En 2000, dicha participación se
incrementó hasta el 3,82% y adquirió la red de banca minorista en Portugal de
la entidad.
En 2000 era el principal accionista de Banca Nazionale del Lavoro, con

un 9,93% de participación sobre su capital. Posteriormente, en 2001, adquiriría
participaciones equivalentes al 4,87%. En la actualidad, el Grupo se mantiene a
la espera en el mercado italiano por cuestiones políticas.
También disfruta de una participación en Wafabank, el tercer banco

marroquí, que se ha ido incrementado desde el 6,96% en 1999, hasta el 8,15%
a finales de 2000, porcentaje que se vería incrementado en 2001 en el 1,875%.
No obstante, el Grupo no cree en las fusiones paneuropeas a corto plazo

por la “negativa de las autoridades nacionales a ceder la supervisión de sus
respectivos sistemas financieros a bancos centrales extranjeros. La única
posibilidad sería a través de OPAs en casos de crisis y no es esa la mejor
forma de entrar en un nuevo mercado”, en opinión de Rafael Álvarez, director
de Relaciones con Inversores.
Por último, en Bruselas dispone de 4 oficinas propias cuya actividad se

centra en las relaciones con las diversas instituciones y organismos de la Unión
Europea, así como en el servicio a la colonia española, y una oficina en
Marruecos que presta servicio a las empresas españolas operantes en el país.
234
Tabla 5.3. Distribución geográfica de los activos del Grupo BBVA.
1999 2000 2001

Zona euro 75,4% 60,3% 60%
Latinoamérica 19,1% 32,6% 36%
U.S.A. y resto 5,5% 7,1% 4%
En el año 2000, se mantuvo la tendencia de los últimos años de

prestación a los clientes de servicios más completos y sofisticados, cuya
compensación se realizó a través del cobro de comisiones, en detrimento de
los diferenciales de intermediación.
Por otro lado, casi dos terceras partes de los gastos totales generales de
administración correspondieron a los costes de personal, que habían
evolucionado de un modo más contenido que el resto de los gastos generales,
a pesar de la presión de las mayores retribuciones variables por cumplimiento
de objetivos, por los importantes esfuerzos en reducción de plantilla, a través
de un esquema de prejubilaciones y sin mermar los recursos destinados a
tareas comerciales, como podemos comprobar en la siguiente tabla.
1999 2000 2001 2002

Número de empleados 88.556 108.082 98.588 93.093
España 37.052 33.733 31.686 31.737
BBVA América (1) 49.286 72.314 64.835 59.293
Resto del mundo 2.218 2.035 2.067 2.063
Personas con retribución variable (%) 65,1 73,0 79,9 80,1
(1) Bajo este epígrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestión de fondos de
pensiones del Grupo BBVA en todos los países latinoamericanos en los que está presente.
El aumento de la plantilla de personal en el año 2000 correspondiente a

la red BBVA América se debió a la adquisición de Bancomer, como ya se ha
señalado.
En el ejercicio 2001 y 2002, y en un entorno internacional de

desaceleración económica y de elevada incertidumbre, los resultados del
Grupo vinieron determinados, básicamente, por una prudente política de
saneamientos, especialmente ante la difícil situación que atravesaba Argentina,
235
y por un estricto control de los gastos de explotación, a lo que contribuyó la

reducción de plantilla y el cierre de oficinas como resultado del proceso de
reestructuración y unificación de redes iniciado tras la fusión. De hecho, en el
periodo 1999-2002 en España, la plantilla disminuyó más de 5.000 personas y
la red de oficinas más de 900 sucursales, mientras que en América, en el
periodo 2000-2002, las reducciones fueron de más de 13.000 empleados y más
de 900 oficinas.
Paralelamente, se ha producido el estancamiento de los ingresos por

comisiones, consecuencia del impacto que sobre los fondos de inversión ha
tenido la débil situación de los mercados.
No obstante, la política de contención de gastos, practicada en estos

últimos años, ha marcado la evolución positiva del ratio de eficiencia.
1999 2000 2001 2002

Ante el cambio de escenario económico, debido al significativo deterioro

de la situación económica mundial con la desaceleración de las principales
economías y agravada con los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001,
en el que Latinoamérica también se vio afectada, con un crecimiento
económico inferior al previsto y la crisis de Argentina, el Grupo ha decidido
aplicar criterios de máxima prudencia, mediante la aplicación de una política de
selectiva concesión de créditos que ha llevado a atender preferentemente la
demanda de los sectores más solventes y las modalidades de menor riesgo. A
pesar de ello, la tasa de morosidad en 2002 se ha visto afectada por el
endurecimiento de la situación macroeconómica mundial.
1999 2000 2001 2002

Es preciso señalar, también, que el ligero empeoramiento del índice en

el año 2000 respecto a 1999 se derivó del mayor peso del negocio
latinoamericano.
236
Para el Grupo BBVA, la adquisición de nuevos conocimientos y

habilidades constituye un aspecto esencial, porque son las personas las que
impulsan los cambios y crean valor. La formación es una variable clave para
obtener permanentes niveles de calidad, eficiencia y competitividad. Por ello,
en el año 2000 se realizaron numerosas actuaciones como consecuencia de la
confluencia de los procesos de integración operativa y de marcas, de la puesta
en marcha de nuevas aplicaciones y plataformas tecnológicas y del desarrollo
de nuevos negocios.
La necesidad de adecuación de la plantilla a los requerimientos

específicos de cada área y la voluntad de situar a los profesionales más
capacitados en los puestos adecuados, de forma que dispongan de los
conocimientos necesarios para garantizar la mejor calidad de servicio a los
clientes, resulta crucial. En este sentido, la formación constituye un instrumento
esencial para alcanzar mayores niveles de eficiencia a corto plazo.
En BBVA se define la gestión del conocimiento como el conjunto de

procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la empresa crezca.
En primer lugar, desarrollar las competencias de las personas y un contexto
organizacional favorable a la innovación y a la mejora permanente constituye
un objetivo primordial (gestión del capital humano). A continuación, la
estructuración y explicitación del conocimiento interno de la organización
genera una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua (gestión
del capital estructural). Por último, las relaciones del Grupo con los agentes del
entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.) enriquecen dicho proceso
de mejora continua (gestión del capital relacional).
En el siguiente gráfico podemos observar como, en general, a medida

que el esfuerzo en formación se incrementa con el transcurso de los años,
asciende el número de personal que promociona dentro de la empresa y, por el
237
contrario, disminuye la necesidad de contratar a personal especializado

externo.
1998 1999 2000 2001 2002

Horas de formación sobre jornada laboral (%) 2,1 2,6 2,9 3,4 3,2
Número de personas promocionadas 2.868 3.503 3.787 4.324 4.810
Contratación de personal especializado 340 291 136 130 231
Gráfico 5.3. Evolución del personal promocionado y especializado contratado en el

Grupo BBVA.
6 .0 0 0
5 .0 0 0 P e rso n a l
4 .0 0 0 p r o m o c io n a d o
3 .0 0 0
P e rso n a l
2 .0 0 0 e s p e c ia liz a d o
1 .0 0 0 c o n tra ta d o
0
1998 1999 2000 2001 2002
En el año 2000, el número total de horas de formación fue de 1,7

millones y, entre otros, los planes E-ducación y Gobiern@ tuvieron por objeto
difundir los conocimientos sobre la nueva economía en todos los niveles de la
organización
La formación más especializada, por tanto, ocupa un papel muy

relevante y, de hecho, a lo largo de 2001, fueron formados 550 especialistas en
distintas áreas como banca personal, banca de inversiones, gestión global o
Internet móvil, que posteriormente fueron incorporados a las respectivas áreas
de negocio.
En este sentido, el planteamiento formativo del Grupo se inscribe dentro

del marco general de aprendizaje permanente, ya que la necesidad de contar
con personas expertas hace necesaria la creación de mecanismos de
aprendizaje continuo.
A su vez, dependiendo del tipo de acción y del colectivo al que se dirija,

BBVA utiliza distintos canales formativos. En 2001, la formación a distancia
238
supuso más del 30% de la formación impartida y 7.000 empleados recurrieron

a ella a través de Campus Virtual BBVA, constituido en el año 2000, como
centro de formación virtual, que facilita formación personalizada mediante
documentación electrónica, y al que se puede acceder a través de la intranet y
del portal de empleados en Internet. En 2002, este tipo de formación ha
seguido adquiriendo relevancia y ha constituido el 36,5% del total de la
actividad formativa.
2000 2001 2002

Número de cursos en Campus Virtual BBVA 31 60 65
Personas que ha utilizado Campus Virtual BBVA para su formación 2.500 7.000 10.500
El Grupo BBVA, consciente de la importancia del modelo de distribución

a seguir, tiene como objetivo optimizar el mix de canales utilizados, mediante
una configuración flexible que permita anticiparse a las necesidades de los
clientes y a la evolución del mercado.
A través de ellos se pretende satisfacer las necesidades de cada

segmento de la clientela, lo que, en la práctica, conduce a una especialización
de cada canal en un tipo determinado de operaciones, en un contexto de
desarrollo coordinado de los diferentes canales.
Para el desarrollo del modelo de distribución propuesto se puso en

marcha en el año 2001 el Plan emigr@, dirigido a fomentar el uso de canales
alternativos para transacciones sin valor comercial.
Por un lado, los cajeros automáticos y la banca telefónica absorben las

operaciones más sencillas y rutinarias como disposiciones de efectivo,
transferencias, solicitud de saldos, actualizaciones, etc. En el año 2000, el 65%
de las disposiciones de efectivo se realizaron a través de la red de cajeros
automáticos que, a 31 de diciembre, ascendía a 4.151 unidades. En banca
telefónica, el número de usuarios que realizan operaciones de forma habitual
239
alcanzó el 54,2% y el número de llamadas recibidas se situó en torno a los 7

millones.
A finales de 2001, el 69% de las disposiciones de efectivo se realizaron

en la red de cajeros y el 81% de las transacciones de consultas de saldos y de
movimientos se efectuaron en autoservicios y otros canales complementarios.
1999 2000 2001 2002

Número de cajeros automáticos 4.231 4.151 4.163 n.d.
Número de llamadas atendidas por canal telefónico (millones) 4,9 6,9 6,4 6,5
Por otro lado, los canales on line, como Internet, televisión digital a
través del Canal BBVA, en colaboración con Canal Satélite y Vía Digital, y
telefonía móvil, BBVA móvil que ofrece un servicio de alertas a través de
mensajes cortos SMS, se utilizan preferentemente para la realización de
operaciones sencillas, obtener información y adquirir productos estandarizados.
En el ejercicio 2000, se realizaron 21 millones de operaciones a través de los
mismos, cifra que triplicó las efectuadas en 1999.
Por tanto, con el desplazamiento de las operaciones hacia estos otros

canales alternativos, la red de oficinas, disminuyendo en número, acentúa su
especialización en el asesoramiento y en la venta personalizada.
1999 2000 2001 2002

Número de oficinas 7.491 8.946 7.988 7.504
España 4.336 3.864 3.620 3.414
BBVA América (1) 2.945 4.865 4.161 3.886
Resto del mundo 210 217 207 204
(1) Bajo este epígrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestión de fondos de
pensiones del Grupo BBVA en todos los países latinoamericanos en los que está presente.
La consecución de un servicio de calidad constituye un factor estratégico

diferenciador de la entidad ante los clientes, quienes prestan más importancia
al trato recibido y a la aptitud del personal que a la proximidad física de la
sucursal (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, 1999, p. 23). La evolución del
índice de satisfacción de los clientes de la red comercial lo demuestra, junto a
la tasa anual de abandono que, expresada en porcentaje de los clientes totales,
240
a finales de 1999, ascendía sólo a un 2,8%, y al hecho de que un 65% de los

mismos tenían contratados tres o más productos.
1999 2000 2001 2002

Índice de satisfacción de los clientes de la red comercial 73,0 76,2 73,2 70,0
5.3.8. UNO-E.
En abril del año 2000 empezó a operar en España Uno-e, pieza de alto
valor estratégico para el Grupo BBVA, al asegurar así una presencia destacada
en banca interactiva nacional.
Uno-e Bank, S.A., creada en enero de 2000 y absorbida por parte de

Banco de Barcelona, S.A., filial de BBVA, adoptando el nombre de la primera
con domicilio en Madrid, constituye una sociedad dependiente del Grupo BBVA
en la que participa directamente en el 100% de su cifra de capital.
Uno-e se caracterizó, desde su origen, por ser un supermercado

financiero, distribuyendo fundamentalmente productos de otras entidades
financieras con el objetivo de facilitar al usuario la toma de decisiones de
inversión.
La garantía bancaria y tecnológica de Uno-e, como entidad pionera en

este tipo de negocio en nuestro país, estuvo respaldada por los socios
promotores del proyecto, BBVA y Terra Networks, filial de Internet del Grupo
Telefónica, de la que, a 31 de diciembre de 2000, el Grupo poseía el 1,35% por
491,99 millones de euros. En 2001, el Grupo dio entrada en el accionariado de
Uno-e a Terra con una participación del 49%. Tras el acuerdo alcanzado el 15
de mayo de 2002, dicha participación se redujo al 33%.
La permanente interactividad con los clientes, a través de la web, del

centro de atención telefónica y de una red de agentes que opera en las
principales ciudades del país, permite conocer con mayor precisión sus
necesidades financieras y segmentar la oferta.
241
Sobre la base de una estructura de costes en la que predominan los

costes variables sobre los fijos, la política de precios a seguir puede llegar a ser
muy competitiva.
Al cierre del año 2000, Uno-e contaba en España con casi 53.000
clientes y gestionaba un volumen de recursos de 157 millones de euros, cifras
que reflejan la positiva aceptación del negocio. No obstante, el resultado neto
alcanzado, en su primer año en funcionamiento, ascendió a 39 millones de
euros de pérdidas.
A 31 de diciembre de 2001, la cifra de clientes superaba los 115.000 y

gestionaba unos 700 millones de euros en recursos de clientes, lo que suponía
un incremento en el año del 121% en número de clientes y multiplicar por 4,5
veces los recursos gestionados. Las pérdidas en este segundo ejercicio en
funcionamiento ascendieron a 31 millones de euros.
En 2002, la estrategia ha estado más enfocada a consolidar su base de

clientes incentivándolos y premiando su relación, ofreciéndoles interesantes
productos de pasivo. Dentro de esta estrategia de vinculación y fidelización de
clientes, durante el mes de septiembre se lanzó una cuenta de ahorro
remunerada al 6%, libre de gastos y comisiones, para aquellos clientes que
domiciliaran la nómina. La cifra de clientes a finales del año alcanzaba los
138.000, los recursos de clientes en balance ascendían a 1.310 millones de
euros, mientras que el resultado negativo se había reducido hasta 24 millones
de euros.
En este sentido también, y con el fin de aprovechar la

complementariedad de los negocios, se ha acordado en mayo de 2002, la
integración de Uno-e y la actividad de financiación de ventas de productos de
consumo de Finanzia, con lo cual se ampliará la base de clientes y aumentarán
las posibilidades de venta cruzada, que en junio se situaba en 2,6 productos
contratados por cliente, al combinar el amplio catálogo de productos de Uno-e
con la capacidad de captación de clientes de Finanzia.
242
La concesión de determinados premios, por la prensa u organismos

especializados, confirmaron el éxito de la iniciativa Uno-e, como fue el premio
“Mejor producto financiero del año 2000” a la cuenta corriente de Uno-e,
otorgado por la revista Inversión, la mención “Cien mejores ideas del año” en
todos los ámbitos empresariales a la cuenta corriente de Uno-e, concedido por
Actualidad Económica y el galardón “Duro de oro a la cuenta corriente de Uno-
e como mejor producto financiero 2000”, concedido por la Asociación de
Usuarios de Banca (AUSBANC).
A lo largo del ejercicio 2000 la rentabilidad de la acción BBVA superó los

índices bursátiles españoles y europeos, tanto los generales como los del
sector bancario. La revalorización experimentada en el año fue del 12,1%, lo
que contrastó con el retroceso anual del 21,7% del Ibex 35. Desde el 31 de
enero, fecha en que comenzó a cotizar, la acción se revalorizó un 17,8%,
mientras que el Ibex 35 cayó un 17,2% y el Ibex Financiero registró un alza del
12,7%. Esta trayectoria positiva de la acción BBVA durante el ejercicio reflejó la
confianza de los inversores en la buena marcha del proceso de integración y en
la estrategia de crecimiento del Grupo.
Con la finalidad de fortalecer la base de capital y acometer las

inversiones requeridas por la dinámica de crecimiento del Grupo (Bancomer y
las derivadas de la nueva economía), en mayo de 2000 se realizó una
ampliación de capital de 220 millones de acciones, mediante oferta pública de
suscripción, por importe efectivo total de 3.014,4 millones de euros que fue un
completo éxito. La operación tuvo una excelente acogida en el mercado, la
demanda generada superó seis veces el volumen ofertado y supuso un
incremento sustancial de la base accionarial, compuesta al finalizar el ejercicio
por casi 1.300.000 accionistas. Esta operación puso de manifiesto la confianza
que los inversores tenían, en ese momento, depositada en la entidad y en sus
planes de expansión.
243
1999 2000 2001 2002

Número de accionistas 1.267.987 1.299.621 1.203.828 1.179.074
Sin embargo, al cierre del ejercicio 2001, la acción había experimentado

un retroceso del 12,3% respecto a la misma fecha del año 2000. Y es que la
evolución de las bolsas mundiales, marcada por los acontecimientos del 11 de
septiembre, tuvo como consecuencia un alto grado de incertidumbre y
volatilidad. Otro componente que afectó a la evolución de la acción en 2001 fue
el progresivo deterioro de la situación política, económica y social de Argentina,
que penalizó a la banca española, dada su exposición económica en la zona.
De hecho, el Ibex Financiero cayó un 13,87% y el Ibex 35 sólo lo hizo en un
7,82%.
Aunque 2002 se inició con expectativas de recuperación, a medida que

avanzaba el año, dichas expectativas fueron retrasándose. En el tercer
trimestre se ralentizó el proceso de recuperación de la economía mundial,
apuntado en el primer trimestre del año, produciéndose un deterioro de las
expectativas de crecimiento y de mejora de los beneficios empresariales. Ello
junto al riesgo de conflicto bélico con Irak y su posible impacto sobre los
precios del petróleo, provocó un aumento de la incertidumbre y una mayor
aversión al riesgo por parte de los inversores, lo que tuvo un impacto
especialmente negativo en los mercados financieros con fuertes descensos en
los distintos índices bursátiles. Este entorno ha afectado especialmente a
Latinoamérica, región que ha visto disminuir los flujos de inversión extranjera
directa y está sufriendo un estancamiento económico. Además el problema
argentino persiste y ha contagiado a países como Uruguay.
En este contexto, la evolución de la cotización de la acción BBVA no ha

sido ajena a la pronunciada tendencia bajista de los mercados y se ha visto
especialmente perjudicada por la situación política, económica y social de
Latinoamérica, dada su exposición en la región. De hecho, cerró el ejercicio
con un precio de 9,12 euros, experimentando un retroceso del 34,4% respecto
a la misma fecha de 2001, superior al del Ibex Financiero que perdió un 28,1%.
244
No obstante, el ratio precio/beneficio, aunque en descenso, reflejaba las

excelentes expectativas que inversores y analistas tenían respecto del
crecimiento del beneficio futuro del Grupo.
1999 2000 2001 2002

PER (Precio / Beneficio; veces) 23,5 21,8 18,8 17,0
Por su parte, las agencias de rating otorgan valoraciones positivas

apoyadas en la importante posición de mercado en España, la fortaleza
patrimonial, la excelente calidad de los activos gestionados y la elevada
rentabilidad del Grupo.
2000 2001 2002

l/p c/p l/p c/p l/p c/p
Moody´s Aa2 P-1 Aa2 P-1 Aa2 P-1
Standard & Poor´s AA- A-1+ AA- A-1+ AA- A-1+
En el año 2000, las publicaciones financieras de mayor prestigio

reconocieron la eficacia del proceso de integración de BBVA y su potencial de
crecimiento. La publicación norteamericana Forbes lo eligió como “Mejor banco
del mundo” al encabezar la lista de las “Empresas A” del sector financiero, por
la eficacia de la fusión, la compra del banco mexicano Bancomer, la positiva
marcha bursátil y las buenas perspectivas de crecimiento del Grupo. También
recibió el premio al “Mejor banco de España” otorgado por la revista The
Banker por su posición de liderazgo en los negocios relacionados con la nueva
economía.
En el año 2001, BBVA recibió nuevos premios: “Mejor banco de

Latinoamérica” otorgado por Forbes y “Mejor banco europeo” concedido por
Lafferty.
Por último, en el tercer trimestre de 2002, fue objeto de reconocimiento

público en distintas facetas de su diversificado negocio. La revista
especializada Global Finance eligió a BBVA como “Mejor banco por Internet
para particulares en Europa” y “Mejor banco de América Latina”.
245
La operación de fusión entre BBV y Argentaria se planteó como

respuesta al nuevo entorno, en el que se están produciendo continuos cambios
que modifican la estructura del sector financiero.
Por un lado, la globalización y la desregulación de la economía

erosionan las barreras de entrada, y como consecuencia, la competencia se
incrementa.
De hecho, para crecer, como el mercado nacional no brindaba

oportunidades porque era un mercado maduro, desde 1995 el Grupo ha
concentrado su estrategia de expansión geográfica, fundamentalmente, en
Latinoamérica, donde se han ido adquiriendo entidades ineficientes situadas
entre las más relevantes de sus respectivos sistemas financieros, por ser el
mercado que permitía exportar el modelo de negocio nacional.
Por otro lado, la magnitud de los avances tecnológicos está provocando

cambios sin precedentes en la actividad bancaria. Algunas de sus
consecuencias son la ampliación de la gama de productos, el cambio del peso
relativo de los canales de distribución y la constante irrupción de nuevos
canales, o la aparición de nuevas demandas por parte de los clientes, las que
provocan un incremento adicional de la competencia.
Con el fin de competir con éxito en este nuevo mercado, más amplio y
competitivo, y sometido a una transformación continua, es necesario redefinir
los planteamientos estratégicos, ya que los parámetros de la banca tradicional
han quedado obsoletos. El uso intensivo de la tecnología y la capacidad para
convertirse en una entidad multicanal son los pilares del nuevo negocio
bancario.
Y como el cambio tecnológico constituye para BBVA una ventaja

competitiva decisiva, su modelo se apoya en las capacidades tecnológicas del
246
Grupo y se fortalece con los acuerdos alcanzados con destacados líderes

tecnológicos.
La asociación del grupo financiero y la compañía operadora y de

servicios de Internet Terra Networks, en un proyecto común, la creación de
Uno-e en el año 2000, reflejaba las enormes posibilidades de negocio que
brindan las nuevas tecnologías.
Paralelamente, BBVA invierte fuertemente en formación y desarrollo de

las competencias de su plantilla, facilitando su adaptación a las nuevas
tecnologías y su papel como agente del cambio.
Pero, a pesar de la fuerte apuesta por los negocios on line, en los que se
aplican criterios rigurosos de rentabilidad, el núcleo de su actividad lo
constituye los negocios tradicionales y la atención de los intereses individuales
de sus clientes.
Por ello, todos los avances realizados en el seno del Grupo deben tener
un reflejo en la calidad de su relación con los clientes y la constante medición
de los índices de calidad percibida conducen a una mejora permanente de los
niveles de servicios.
5.4. GRUPO SANTANDER CENTRAL HISPANO.
5.4.1. HISTORIA.
Banco Santander Central Hispano, S.A. es la matriz del Grupo

Santander Central Hispano que, hoy día, conforma su identidad sobre la
historia de cuatro grandes entidades españolas, que han jugado un papel de
primer orden en la vida financiera y económica: Banco Santander, Banco
Central, Banco Hispano Americano y Banco Español de Crédito, y que, a su
vez, se fueron construyendo a lo largo del tiempo mediante la absorción y
adquisición de otras muchas entidades más pequeñas.
247
El 21 de marzo de 1857 se constituyó el Banco Santander, con el

privilegio de emitir moneda hasta 1874 cuando rechazó integrarse en el recién
creado Banco de España que monopolizó la emisión de moneda.
Posteriormente, en 1900 se fundó el Banco Hispano Americano, en 1902

el Banco Español de Crédito (Banesto) y en 1919 el Banco Central.
Por su parte, en 1942 el Banco Central se fusionó con el Banco

Internacional de Industria y Comercio. Dos décadas después, en 1965, se
produjo el primer intento de fusión entre el Banco Central y el Banco Hispano
Americano, pero esta no llegaría a hacerse efectiva hasta el 27 de diciembre de
1991.
Por otro lado, en 1994 el Banco Santander adquirió Banesto. Y, por

último, el 15 de enero de 1999 se anunció públicamente la fusión de Banco
Santander y Banco Central Hispano, cuando los Consejos de Administración de
Banco Santander, S.A. y de Banco Central Hispanoamericano, S.A., formularon
un proyecto de fusión de ambas entidades, mediante la absorción del segundo
por el primero. Dicho proyecto fue aprobado por las respectivas Juntas
Generales de Accionistas el 6 de marzo de 1999, y el 17 de abril de 1999 se
formalizó la fusión. Como consecuencia del proceso de fusión, y tras el
correspondiente acuerdo de la Junta General de Accionistas que la aprobó,
Banco Santander, S.A. cambió su denominación social por la de Banco
Santander Central Hispano, S.A.
Los objetivos básicos de la fusión proyectada por ambos Consejos de

Administración fueron los siguientes:
1. Configurar el primer grupo integrado económico-financiero español, con una
sólida base patrimonial y capaz de desarrollar y ofrecer la más amplia y
completa gama de servicios bancarios y financieros a clientes particulares y
empresas.
2. Aprovechar e impulsar las sinergias derivadas de la puesta en común por
ambas instituciones de proyectos e iniciativas, tanto de ámbito estratégico
como de desarrollo de negocios y actividades operativas.
248
3. Optimizar los costes agregados de ambas instituciones.

4. Aprovechar el importante potencial de crecimiento del nuevo Grupo,
mediante la adecuada orientación, reasignación y redimensionamiento de
sus recursos de todo tipo: financieros, técnicos, materiales, organizativos,
etc.
5. Conseguir la máxima contribución a los resultados del Grupo de sus
participaciones accionariales en la industria española, orientadas a sectores
estratégicos de crecimiento.
6. Desarrollar profesionalmente los equipos humanos del nuevo Grupo para
que puedan asumir mayores responsabilidades.
7. Y, como consecuencia de todo ello, maximizar el valor para el accionista.
En la actualidad, el Grupo SCH se encuentra firmemente asentado en

dos continentes: Europa y América. No obstante, dicha expansión geográfica
ha tenido lugar en momentos distintos, por causas distintas y de forma distinta.
En primer lugar, la diversificación geográfica tuvo lugar hacia países

europeos y, posteriormente y de forma más intensa, hacia Latinoamérica.
A finales de los años ochenta, la primera aventura europea del Banco

Santander fue la adquisición del 10% del capital del Royal Bank of Scotland de
Reino Unido, según declaraciones de Eduardo Suárez, de Relaciones con
Inversores, con el “objetivo de aprender en un mercado más sofisticado que el
nacional” y poder trasladar las tácticas bancarias que pudieran otorgarle una
ventaja competitiva.
En la actualidad, la actividad del Grupo en Europa está centrada en la

búsqueda de una mayor diversificación de sus negocios para satisfacer las
necesidades de sus clientes a través de la oferta de nuevos productos y
presencia en más mercados, lo que proporciona una mayor estabilidad en los
ingresos. Adicionalmente, le otorga una mayor dimensión, variable que parece
249
fundamental en el entorno bancario actual ya que permite prestar servicios a

los clientes que operan en el mercado global.
Su presencia se basa en la posición privilegiada de la que goza en

nuestro mercado. Paralelamente, en los último años, ha tomado participaciones
y establecido o reforzado alianzas con grandes bancos de los sistemas
bancarios de Portugal, Francia, Italia, Alemania y Reino Unido. Por un lado, las
adquisiciones con participaciones mayoritarias han permitido una rápida
implantación de la cultura corporativa del Grupo y, por otro lado, las alianzas
estratégicas desarrolladas han estado dirigidas a negocios de alto valor.
Concretamente en Francia se estrecharon vínculos con el banco Société

Générale, del que a finales de 2000 el Grupo poseía el 5,93% de su capital,
frente al 1,20% poseído al cierre de 1998, ya que ambos grupos compartían el
criterio de que existían oportunidades de creación de valor mediante la
asociación en ciertas áreas de negocio. Tras reducciones realizadas a lo largo
de 2001 el porcentaje se situó en el 1,5%, y en 2002 se procedió a la venta de
la participación, ya que no condujo finalmente a los objetivos previstos por el
Grupo. En Italia, el Grupo aumentó la participación en el Paolo-IMI alcanzando
un 6,48% de su capital en 2000 frente al 5,19% que mantenía desde 1998. En
este mercado, el Grupo cree que podría aportar valor, pero el Banco de Italia
protege su mercado nacional. En Alemania, en el Commerzbank, la
participación alcanzó el 4,84% en 2000, frente al 2,98% de 1998, pero a lo
largo de 2002 se ha visto reducida al 3,72% debido principalmente a la baja
rentabilidad de la banca alemana en estos momentos. En el Royal Bank of
Scotland, la participación en el 2000 alcanzó el 9,56% del capital, pero se
redujo al 8,03% a finales de 2001, con objeto de no exceder los límites
regulatorios de participación aplicables.
Con estos socios europeos pondría en marcha, en 2001, el primer portal

paneuropeo multibanco y multiproducto en servicios de tesorería y mercado de
capitales (Centradia), ofreciendo a sus clientes a través de una única vía de
acceso todo el conjunto de productos y servicios de los cinco bancos, dentro
del ámbito de tesorería y mercado de capitales, con los precios más
250
competitivos de cada uno de los participantes. Se trataba, pues, de una

asociación constituida por cinco de los mayores bancos europeos con gran
experiencia, liderazgo regional y alcance geográfico que superaba las
iniciativas de instituciones aisladas que presentan sus productos o de
asociaciones que comercializan un único producto. De hecho, el Grupo se
muestra dispuesto a participar en proyectos de cooperación o normalización
tecnológica que persigan mejorar el servicio a los clientes, sin que ello implique
establecer relaciones formales con las entidades participantes.
En Portugal ha fortalecido su presencia con la adquisición en el año

2000 de los bancos Totta y Crédito Predial, llegando a alcanzar una cuota de
más del 10% del mercado financiero portugués, de depósitos y fondos de
inversión. Esta posición privilegiada de la que goza el Grupo en Portugal,
manteniendo tres marcas independientes y especializadas (Santander en
clientes de renta alta, Predial en créditos hipotecarios y Totta en banca
minorista) le ha llevado en 2002 ha adoptar la lengua portuguesa como idioma
co-oficial del Grupo, junto al castellano.
Como el Grupo SCH no confía en las fusiones transfronterizas ya que,

como defiende Eduardo Suárez, de Relaciones con Inversores, “dan lugar a
pocas sinergias en costes y el tener que pactar entre dos equipos de gestión
genera más problemas que beneficios”, a nivel europeo ha apostado por las
adquisiciones, como ha ocurrido en Portugal, donde, así entiende que, puede
aportar su experiencia al mercado portugués, ya que los procesos bancarios en
España son más avanzados, y, en definitiva, puede aportar valor al sistema
financiero del país vecino.
También en 2002, y bajo la estrategia de diversificación de negocios en

Europa, en Alemania ha adquirido la financiera de consumo AKB, con filiales en
Austria, Hungría y la República Checa y para la que ha comprado una ficha
bancaria en Polonia, lo que puede constituir una plataforma para extender el
negocio a los países de Europa del Este.
251
Respecto a Latinoamérica, desde los años sesenta, la banca española

ya estaba presente en dicho mercado por cuestiones históricas. De hecho, el
Banco Hispano Americano, en su origen, lo que pretendía era fomentar las
relaciones comerciales con América, y el Banco Santander, en los años
sesenta ya tenía una estructura comercial en países como Argentina, para
atender a los emigrantes. A finales de los ochenta, el Banco Santander entró
en Chile, cuando el sistema financiero chileno sufrió una importante crisis, a
través de la adquisición del Banco Español de Crédito chileno, tras ser
intervenido por las autoridades monetarios chilenas y subastado.
Posteriormente, con este banco se extendería a países vecinos como Perú y
Puerto Rico.
A principio de la década de los noventa, desde que se anticipó que

Latinoamérica empezaría un proceso de convergencia económica e integración
en la economía mundial y que estaba firmemente decidida a adoptar políticas y
reformas estructurales necesarias para reducir su inestabilidad política, el
Grupo fue tomando posiciones para aprovechar las oportunidades cuando
surgieran. Ya en 1999 estaba presente en 14 países de América, 12 de ellos en
Latinoamérica, con una cuota de mercado global del 8%, reforzando su
posición a través de nuevas adquisiciones de bancos domésticos y
reordenando sus participaciones en los bancos filiales.
Para el Grupo, los mercados iberoamericanos fundamentales son Brasil,

México, Chile, Puerto Rico y Venezuela, donde ostenta, a finales de 2002,
unas cuotas del 4,5%, 15%, 22%, 16% y 12%, respectivamente, en los
mercados de depósitos y fondos de inversión. De hecho, la adquisición de
Banespa y Meridional, en el año 2000, se enmarcó dentro de la estrategia del
Grupo de reforzar su presencia en Brasil, concretamente en el sur-sureste del
país, área de mayor dinamismo económico con una población de 98 millones
de habitantes, un 58% de la población del país, que absorbe un 76% de la
riqueza nacional. En México, la mayor economía de la región,
aproximadamente un 35% del PIB total de Iberoamérica, el Grupo adquirió
también en el 2000 el Grupo financiero Serfin.
252
No obstante, es preciso aclarar que mientras que en España el BSCH es

un banco universal, se dedica a todo tipo de negocios, en Latinoamérica, la
clientela está segmentada y el perfil del público objetivo corresponde al de la
población bancarizada de más nivel, ya que grandes segmentos de la
población están sin bancarizar; y a nivel de empresas, sus clientes son grandes
empresas en las que la fiabilidad de sus cuentas y la solvencia es mayor.
La composición del balance del Grupo refleja claramente la

diversificación del negocio. Atendiendo al criterio de residencia de las unidades
de negocio, el mayor peso de los mismos sobre el total de los activos recae en
España. El mismo comportamiento ofrece la inversión crediticia
concentrándose también en nuestro país. Sin embargo, la composición de los
débitos es distinta ya que es mayor el peso que tienen los negocios en el
exterior.
Tabla 5.4. Distribución geográfica de los activos del Grupo SCH.
1999 2000 2001

España 59% 47,3% 46,1%
Resto de Europa 13% 16,4% 14,4%
Latinoamérica 23% 31,1% 37,6%
E.E.U.U. 4% 4,2% 1,9%
Otros 1% 1% 0%
En esta diferente estructura incide la política seguida por el Grupo en

Latinoamérica, donde el énfasis estratégico se ha dirigido al crecimiento de los
recursos captados de clientes, mientras que en el lado del crédito se ha
seguido una política restrictiva en lo que se refiere a concesiones, como
podemos observar según la evolución de las cuotas sobre los créditos a
clientes y depósitos de sus respectivos sistemas financieros.
253
Tabla 5.5. Evolución de las cuotas de las principales magnitudes de negocio del Grupo
SCH en Latinoamérica.
1999 2000 2001

Créditos Depósitos Créditos Depósitos Créditos Depósitos
Argentina 7,8% 7,3% 7,4% 8,2% 8,3% 7,9%
Brasil 1,9% 1,2% 3,9% 5,6% 4,6% 4,6%
Bolivia 24,5% 24,0% 17,7% 23,9% 13,5% 16,2%
Colombia 5,8% 5,7% 4,3% 4,6% 2,8% 3,3%
Chile 28,7% 26,9% 27,6% 26,8% 27,6% 26,1%
México 4,0% 7,0% 9,9% 13,0% 10,4% 14,1%
Paraguay 3,9% 4,3% 4,4% 5,6% 3,8% 4,5%
Perú 11,5% 7,4% 8,8% 6,2% 9,1% 5,6%
Puerto Rico 16,1% 13,3% 15,7% 13,8% 15,2% 15,4%
Uruguay 7,4% 6,1% 9,2% 6,6% 8,4% 5,8%
Venezuela 10,1% 11,8% 20,1% 19,7% 16,2% 16,6%
Iberoamérica se está enfrentando en el año 2002 a un panorama

económico complejo. Las estimaciones de crecimiento económico se sitúan por
debajo del 1%, la propia situación de Argentina muestra incertidumbre por lo
que la estrategia del Grupo se basa en criterios muy prudentes.
En este sentido, el Grupo ha estado reduciendo su presencia en Perú,

Colombia, Bolivia, Paraguay y Uruguay, mercados en los que los riesgos
existentes no compensan los esfuerzos a realizar. Estos países se caracterizan
por presentar dificultades crediticias, poseer una cifra de población reducida
que no permite tener el número suficiente de clientes que justifique una banca
comercial de segmento alto, y presentar escasas perspectivas de crecimiento.
Por tanto, las actuaciones en estos mercados han estado orientadas a reducir
el número de oficinas, en un 37,5%, y de empleados, en un 39,7%, y centrarse
en el negocio de las grandes compañías.
Pero a pesar de la situación crítica actual, el Grupo confía en la

capacidad de reacción del continente iberoamericano, de superar la crisis y
crecer a tasas mayores que las economías desarrolladas; Eduardo Suárez, de
Relaciones con Inversores, defiende que “simplemente es cuestión de tiempo”.
Por último, la presencia del Grupo SCH se extiende por todos los países
y plazas financieras relevantes. Entre otras, tiene una posición destacada en
254
Londres, Nueva York, Miami, Luxemburgo, Zurich y en todas aquéllas donde se

generan flujos financieros significativos.
En definitiva, el principal motivo que ha impulsado la internacionalización

del Grupo en los años más recientes ha sido el tamaño necesario para ser
independiente y tener peso a nivel global. Para emprender esta estrategia y
salir del mercado nacional, el Grupo apostó por distintos mercados. La apuesta
europea, que consistía en el cruce de participaciones con entidades europeas,
no ha permitido ir más allá. La apuesta norteamericana, con la compra del
Banco Santander del 18% de First Union, por motivos políticos, no permitió
ejercitar derechos políticos superiores al 10%. En Latinoamérica, por el
contrario donde si se reconocía la capacidad de gestión del Grupo, además,
resultaba más fácil incorporar equipos humanos a las áreas críticas como
auditoria interna, control y administración y política de créditos.
Analizando las cuentas de resultados consolidadas anuales del Grupo

SCH destaca la evolución positiva de las comisiones, la reducción de gastos, y
por consiguiente una mejora de la eficiencia, y la prudente política de
dotaciones para insolvencias practicada.
En el ejercicio 2000, es de destacar el incremento correspondiente a los

ingresos por comisiones, superior al experimentado en 1999, derivados de la
gestión de fondos de inversión y pensiones, valores y custodia, tarjetas,
administración de cuentas, cheques, transferencias y efectos comerciales. La
evolución de las comisiones reflejaba las medidas adoptadas por el Grupo para
potenciar su aportación a la cuenta de resultados.
Por otro lado, a pesar de la favorable evolución de los gastos, debida a

los programas de ahorro llevados a cabo en España, Latinoamérica y
sucursales en el exterior como optimización de redes, y el establecimiento de
un sistema de retribuciones variables en función de la consecución de los
objetivos fijados, el Grupo contaba aún con un elevado potencial de reducción
255
de costes, básicamente por el redimensionamiento de las estructuras centrales,

la optimización de la plantilla y la mejora en la eficiencia operativa de las
entidades incorporadas.
1999 2000 2001 2002

Número de empleados 94.110 126.757 114.927 104.178
España 45.210 43.059 40.741 35.887
Resto de países 48.900 83.698 74.186 68.291
Personas con retribución variable (%) 89 95 100 100
El desarrollo del programa de reducción de costes y de mejora de

eficiencia, se ha reflejado directamente en la disminución progresiva del ratio
de eficiencia que, a pesar de la incorporación de nuevas entidades con peores
ratios que el Grupo, ha pasado del 62,11% en el momento de la fusión al
52,28% a finales de 2002.
1998 1999 2000 2001 2002

Ratio de eficiencia (%)* 62,11 57,70 56,11 53,98 52,28
* Los datos de 1998 relativos al Grupo son, por tanto, proforma y se corresponden con los
agregados de los Grupos Santander y Banco Central Hispano.
Es preciso señalar que este ahorro se ha compatibilizado con un

significativo crecimiento de los gastos en tecnología y sistemas, motivados por
el proceso de integración llevado a cabo, el lanzamiento de nuevos productos,
el inicio de nuevas actividades y el desarrollo de nuevos canales de
distribución.
256
Tabla 5.6. Gastos de personal y generales del Grupo SCH, en millones de euros.
1999 2000 2001

Gastos de personal 3.775,8 4.451,0 5.258,3
Sueldos y salarios 2.783,9 3.299,9 3.794,2
Seguros sociales 527,4 585,4 678,2
Dotaciones a los fondos de pensiones internos 63,6 103,4 91,5
Aportaciones a los fondos de pensiones externos 18,6 27,3 71,4
Otros gastos 382,3 435,0 623,0
Gastos generales 2.067,4 2.845,4 3.142,7
Tecnología y sistemas 325,6 506,0 546,4
Comunicaciones 229,8 287,6 347,2
Publicidad 203,1 305,2 340,1
Inmuebles e instalaciones 393,1 509,6 560,7
Impresos y material de oficina 74,6 92,2 109,6
Tributos 150,7 189,0 203,6
Otros 690,5 955,8 1.035,1
Total de gastos de personal y generales 5.843,2 7.296,4 8.401,0
Adicionalmente, en 2001, la actividad se desarrolló en un entorno de

fuerte desaceleración económica internacional, acentuada con la incertidumbre
generada por los acontecimientos del 11 de septiembre, ante lo cual el estricto
control de los costes caracterizó la cuenta de resultados del ejercicio. Por otro
lado, aunque el incremento de los ingresos por comisiones mantuvo la misma
evolución positiva que en los dos años previos, los ingresos procedentes de la
gestión de valores y custodia presentaron una evolución negativa ante la
debilidad de los mercados bursátiles y la menor actividad registrada por los
mismos.
Tabla 5.7. Comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.
1999 2000 2001

Fondos de inversión y pensiones 1.231,2 1.397,6 1.551,7
Tarjetas 391,6 498,8 539,4
Valores y custodia 517,3 725,2 598,6
Pasivos contingentes 165,8 202,1 209,5
Efectos comerciales 153,6 288,9 488,2
Administración de cuentas 305,6 366,3 513,5
Seguros 84,5 128,4 230,0
Otras operaciones 227,5 405,6 490,9
Total comisiones netas 3.077,1 4.013,0 4.621,7
257
Gráfico 5.4. Evolución de las comisiones netas del Grupo SCH, en millones de euros.
Seguros
2001
2000
Pasivos contingentes
1999
Fondos de inversión y
pensiones
0 500 1.000 1.500 2.000
Otras medidas implantadas en 2002, y encaminadas a seguir reduciendo

costes y mejorar la eficiencia, han sido la racionalización y simplificación del
envío de extractos a clientes, la reducción de modelos de impresos originada
por la unificación de marcas6, la puesta en funcionamiento del call center, el
aumento de operaciones de banca directa, y la puesta en marcha de los
medios necesarios para la realización de reuniones a distancia a través de
videoconferencias, lo que está permitiendo reducir el número de viajes y, por
tanto, los gastos de dietas y desplazamientos.
Pese al crecimiento de las actividades nacionales e internacionales, el

año 2001 fue especialmente complejo por el menor crecimiento de las
economías iberoamericanas, las fuertes depreciaciones de sus divisas y por la
crisis de Argentina. No obstante, la rigurosa política de admisión, seguimiento y
recuperación de créditos permitió reducir la tasa de morosidad y ampliar la
cobertura de provisiones. Las mayores dotaciones se produjeron
fundamentalmente en Latinoamérica, donde el empeoramiento en la evolución
de la economía de algunos países aconsejó extremar los habituales criterios de
prudencia del Grupo.
1999 2000 2001 2002

6
En junio de 2001 se aprobó la unificación de las redes y marcas comerciales Banco
Santander y BCH en Santander Central Hispano.
258
La tasa de morosidad del Grupo consolidado, a finales del año 2000, se

situó en el 2,26%, pero excluyendo el efecto de las adquisiciones realizadas
durante el ejercicio, dicha tasa hubiera descendido hasta el 1,70%.
Las competencias actuales, la capacidad de innovar y mejorar y el

compromiso y la motivación del equipo humano son elementos claves que
deben ser medidos y gestionados adecuadamente al ser impulsores de la
creatividad y del rendimiento del personal.
Por un lado, el esfuerzo de las personas por incrementar y perfeccionar

su nivel de competencias (capital humano) y, por otro, los recursos y
oportunidades de aprendizaje que la empresa facilita (capital estructural),
permiten conjuntamente incrementar la capacidad de tomar mejores decisiones
y proporcionar, así, mejores servicios a los clientes (capital relacional). Estos
son los tres pilares del modelo de capital intelectual que pone de manifiesto el
conocimiento de una organización.
Para conseguir un equipo humano motivado y capaz, en el cual la

formación, la profesionalidad y el trabajo en equipo sean los valores
predominantes, el Grupo ofrece múltiples posibilidades de desarrollo
profesional para sus empleados. Los programas de formación por áreas son
instrumentos fundamentales para generar valor a los empleados.
Adicionalmente, la adaptación de la plantilla a las nuevas necesidades

ha exigido un elevado esfuerzo en formación. En este sentido, se desarrolló en
el año 2000 el Plan de Formación y Sensibilización en e-business destinado a
la totalidad de la plantilla y con el objetivo de preparar a los profesionales del
Grupo para el nuevo entorno y facilitar los conocimientos para el asesoramiento
y el servicio al cliente en esta área de negocio. Además destacaron los
programas de apoyo a los procesos de integración de sistemas, desarrollo e
integración de los profesionales provenientes de los diversos bancos que
conformaban el Grupo, planes de carrera y trayectoria de colectivos clave, y
259
programas corporativos sobre prevención de blanqueo de dinero, auditoría

interna y gestión del riesgo. En definitiva, un 89%, aproximadamente, de la
plantilla participó en programas de formación con una dedicación media de 57
horas anuales, lo que supuso un 3% de su jornada laboral.
1999 2000 2001 2002

Participantes en formación sobre plantilla (%)* 72,50 88,75 95,38 87,14
Ratio de horas de formación/empleado 52,96 57,45 37,08 39,11
Horas de formación/jornada laboral (%) 3,1 3,3 2,05 n.d.
Gastos de formación/masa salarial (%)* 1,3 1,26 1,3 1,22
* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (México) por estar inmerso en un proceso de
fusión.
Una vez más, podemos comprobar la correlación directa y positiva que

existe entre los mayores esfuerzos en formación y el personal que promociona
internamente.
2000 2001 2002

Personal promocionado/total plantilla (%) 9,01 10,05 12,51
La vocación de calidad y de servicio del Grupo se refleja en una

constante innovación de su gama de productos y servicios financieros. Tal y
como defiende explícitamente el Grupo, para mantener el liderazgo en el
mercado es preciso asimilar los cambios, generar nuevas ideas y
transformarlas en acciones, servicios y productos a mayor velocidad que la
competencia (Banco Santander Central Hispano, 2000a, p. 39), de ahí la
importancia de la evolución de los siguientes indicadores.
1999 2000 2001 2002

Número de productos y servicios nuevos desarrollados 86 261 210 325
Número de productos y servicios (catálogo) 1.132 1.393 1.603 1.928
Número de sugerencias de mejora aportadas por el personal 2.316 2.691 2.353 4.572
El Grupo SCH desarrolla una política de segmentación de la clientela

que le permite adecuar a cada perfil una oferta específica de productos y
servicios financieros. Como ejemplo de esta práctica de oferta personalizada a
los clientes puede citarse los acuerdos de colaboración suscritos por BSCH con
260
universidades, como la de Cádiz, por los que pone a disposición de las

instituciones su capacidad tecnológica y las mismas lo reconocen como entidad
colaboradora. En el ámbito tecnológico y operativo, el Banco ha desarrollado la
tarjeta universitaria inteligente como soporte del carné universitario, de altas
prestaciones académicas, integrando opcionalmente las funciones financieras
de débito y crédito. De esta forma, los universitarios titulares pueden acceder a
través de los cajeros de la red 4B a la consulta de sus notas y otras
informaciones académicas.
La estrategia desarrollada por el Grupo, en el área de banca minorista,

ha tenido como foco principal el cliente. Con el objetivo de aumentar su número
y su vinculación, se han desarrollado diferentes proyectos con el fin de ofrecer
un trato personalizado a los clientes y potenciar las labores de venta en la
sucursal. En este sentido, con el Proyecto Autoservicio, implantado en 1999, se
inició la reducción de las tareas administrativas en la oficina y se fueron
implantando más canales directos para facilitar que las operaciones más
sencillas, como transacciones, actualizaciones y consultas de saldos, se
desarrollaran a través de los mismos, lo que ha permitido liberar recursos en la
oficina para aquellas otras actividades, más valoradas por los clientes, que
requieren contacto y comunicación con los mismos y que, además, son las que
generan mayor valor añadido.
Apoyado en la fuerte implantación y el elevado valor de marca de las

redes minoristas Banco Santander, BCH y Banesto en España, desde la fusión
el Grupo ha ido avanzado considerablemente en el desarrollo de nuevos
canales de distribución, consiguiendo una migración progresiva de un alto
volumen de transacciones a los canales de menor coste. Los cajeros
automáticos y actualizadores aumentaron hasta superar, a finales del año
2000, los 7.000, realizándose en los mismos más del 60% del conjunto de las
operaciones de reintegro, consulta y actualización de libretas. Los clientes de
banca telefónica e Internet también aumentaron considerablemente.
261
1999 2000
Número de cajeros automáticos en España 5.811 6.196
Número de actualizadores en España 822 1.160
Número de clientes en línea telefónica (redes comerciales 1.636.687 2.194.229
en España)
Número de clientes en Banca Internet (Grupo) 330.000 1.213.000
A finales de 1999, en octubre, también se empezó a promover la banca

móvil, servicio que apoyándose en la tecnología WAP ofrecía la posibilidad de
acceder a Internet desde el móvil, y, en diciembre, la banca interactiva por
televisión, lanzando el canal BSCH. No obstante, hoy día, estos canales no se
han desarrollado plenamente, puesto que las preferencias de los consumidores
no se inclinan hacia la utilización masiva de dichas tecnologías.
Paralelamente, el Grupo ha profundizado en la optimización de redes y

plantilla, reordenando la red de oficinas e impulsando el desarrollo de los
canales alternativos de menor coste que, evidentemente, contribuyen a mejorar
la eficiencia del Grupo. Concretamente se ha ido procediendo al cierre de unas
1.700 sucursales en España desde la fusión hasta finales de 2002, con el
correspondiente ajuste de plantilla y se ha reorientado el papel de la oficina
para mejorar su productividad.
1999 2000 2001 2002

Número de oficinas 8.713 10.827 9.817 9.281
España 6.011 5.518 4.707 4.314
Exterior 2.702 5.309 5.110 4.967
No obstante, y aunque depende del tipo de transacción a realizar, la red

de oficinas sigue siendo el canal preferido por la mayoría de los clientes a la
hora de relacionarse con la entidad. Por ello, el Grupo, en su estrategia de
distribución, ofrece todos los canales, brindándole al cliente la oportunidad de
optar por el que más le interese dependiendo de sus circunstancias.
El aumento del número de clientes y del grado de satisfacción de los

mismos revela el éxito de las estrategias desarrolladas para mejorar la calidad
del servicio.
262
1999 2000 2001 2002

Número de clientes nuevos (redes Santander y 613.169 874.138 866.192 n.d.
BCH)
Índice de satisfacción global de clientes 8,07 8,10 8,25 7,86
particulares (sobre 10)
Por último, con el objeto de aprovechar las ventajas tecnológicas de

Banesto y prestar servicio al conjunto del Grupo, se ha constituido en el
segundo trimestre de 2002 la sociedad Ingeniería de Software Bancario,
especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y
participada por BSCH en un 51% y Banesto en un 49%. Aportando recursos y
software, respectivamente, la nueva sociedad desarrollará un software común
que aplicarán las dos entidades, dejando así las puertas abiertas a una futura
unificación de marcas.
5.4.6. PATAGON.
Durante el año 2000, el Grupo SCH fue muy activo en el impulso de

nuevos negocios y productos. Concretamente en el mundo de la nueva
economía, definió una estrategia global con el lanzamiento del portal financiero
global Patagon.
El 9 de marzo de 2000, el Grupo adquirió, por 571 millones de euros

aproximadamente, el 75% de las acciones de Patagon.com, el mayor portal
financiero de América Latina, de origen argentino creado en 1997. En mayo lo
integró con Open Bank, su filial de banca telefónica, y tras la adquisición del
97,62% del capital social del Grupo Patagon en julio del mismo año, SCH lanzó
un nuevo modelo de negocio destinado a la gestión de las finanzas personales.
De Patagon.com se asumió un concepto de negocio innovador y de Open Bank
se incorporó la experiencia y el negocio de banca directa. Desde entonces,
Open Bank pasó a denominarse Patagon Internet Bank, S.A., con domicilio
social en Madrid, sociedad en la que el Banco posee una participación directa
del 100%, ofreciendo a los clientes tanto cuentas de alta remuneración como
servicios de compra-venta de valores on line en diversos mercados y, actuando
como hipermercado financiero que ofrece productos de numerosas gestoras.
263
Patagon ha registrado tasas de crecimiento satisfactorias en las

principales cifras de negocios. Así en el año 2000, el número de clientes se
situó por encima de los 160.000. Igualmente satisfactorios fueron los
crecimientos registrados en el volumen de negocio gestionado de los clientes,
superando los 1.900 millones de euros.
Sin embargo, su beneficio neto negativo, superior a los 42 millones de

euros, obtenidos a 31 de diciembre de 2000 en España se debió, en gran
medida, a la no activación de los costes relacionados con gastos de informática
y comerciales asociados a los proyectos que se iniciaron en el ejercicio de
desarrollo intensivo de negocios.
Por ello, el Grupo se planteó seguir, en otros mercados, una estrategia

muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos, especialmente de marketing, de
forma que el modelo Patagon se implantaría progresivamente según el mayor
potencial de crecimiento del negocio y los condicionantes de cada país, lo que
permitiría reducir significativamente los resultados negativos iniciales. De
hecho, en Alemania, replicó en el año 2001 la experiencia española con
Santander Direkt Bank, lanzándose Patagon.de, entidad que obtuvo beneficios
ya en su primer año en funcionamiento.
Durante el ejercicio 2001, Patagon obtuvo en España un beneficio

operativo de 2,3 millones de euros, excluidos los gastos de marketing, lo que
permitió reducir significativamente sus pérdidas totales netas hasta los 16,2
millones de euros, un 61,4% inferior a las registradas en el ejercicio anterior.
Estos resultados fueron consecuencia de una decidida apuesta por el
crecimiento y la contención de costes. Por un lado, se desarrollaron
importantes campañas que permitieron incrementar fuertemente la base de
clientes, que se situaba en 243.500, un 52% más que al cierre del ejercicio
anterior, y el volumen total de negocio gestionado, que se elevaba a 2.812
millones de euros con un crecimiento del 44% sobre el cierre del 2000. Por otro
lado, la drástica reducción de gastos abordada permitió rebajar los gastos
generales de administración en un 30%.
264
Recompensa del esfuerzo realizado fueron los numerosos

reconocimientos recibidos a lo largo del año a la calidad de los productos y
servicios de Patagon, entre ellos, “Segundo mejor broker on-line español y
Séptimo europeo” por Blu Sky; “Mejor web bancaria 2001” por votación popular
de I-Best y “Segundo broker on-line del mercado español” según AQmetrix.
No obstante, en mayo de 2002, la falta de resultados movió al Grupo

SCH a hacerse con el 100% de Patagon Euro (España y Alemania), donde
tenía un 88,59% tras comprar el 11,41% restante del capital social al Grupo
Patagon, a cambio de venderle el 100% de Patagon América por 10,73
millones de euros, quedándose con la exclusividad de la marca Patagon para
operar.
Al finalizar el año 2002, había conseguido un beneficio de 446 miles de

euros, había elevado el número total de clientes hasta 308.700, lo que supuso
un crecimiento del 27% respecto a 2001, y el volumen de recursos gestionados
se había incrementado hasta 3.232 millones de euros. Esta favorable evolución
se ha debido tanto al crecimiento de los ingresos como a la reducción de los
costes de transformación y al lanzamiento del Depósito al 7%.
Sin embargo, su estrategia ha cambiado ligeramente en el transcurso del

año 2002. La entidad no sólo se vuelca en la captación de nuevos clientes,
ahora le preocupa también fidelizar a los existentes, ofreciendo nuevos
productos tanto de activo como de pasivo. De hecho, se ha planteado como
índice de venta cruzada objetivo una media de 4 categorías de productos por
cliente, lo que le permitirá mejorar sus resultados
Para ello, dispone, adicionalmente, de una red de 12 oficinas de bajo

coste, repartidas por la geografía nacional7 y de una red de agentes financieros
con el fin de ofrecer toda la información y el asesoramiento necesario para la
toma de decisiones sobre cualquier producto financiero. Pero avanzando, más
aún, en su estrategia de distribución, ha iniciado la apertura de oficinas en
7
Las oficinas están situadas en las siguientes capitales: Madrid (3), Barcelona (1), Zaragoza
(1), Las Palmas (1), Pamplona (1), Sevilla (2), Valencia (2) y A Coruña (1).
265
régimen de franquicia, la primera en Tudela (Navarra), seguida de otra en

Logroño y, la más reciente, en Jerez de la Frontera (Cádiz). Se trata de un
modelo de distribución presencial basado en costes variables, ya que las
oficinas son abiertas por particulares asumiendo los costes de instalación y
mantenimiento para comercializar productos de la entidad. Se trata de una
apuesta para acelerar el proceso de captación de clientes con un soporte
comercial incurriendo, prácticamente, en un nivel de costes similar o añadiendo
costes marginales poco significativos.
A 30 de septiembre de 2002, con una plantilla de 250 empleados, todos

ellos de nueva contratación, de los que 125 pasarían a partir de diciembre a la
plataforma tecnológica común del Grupo, Patagon suponía el 1% del negocio
total del Grupo.
Ratificando su compromiso con la calidad, ha sido el primer banco on

line que en 2002 ha obtenido el Certificado AENOR de “Buenas prácticas
comerciales para el comercio electrónico”, además del premio “Mejor servicio
financiero on-line” de la revista Inversión.
Por su parte, la evolución de Patagon en Alemania sigue siendo positiva,

ya que el número de clientes supera los 153.000 y los recursos gestionados se
han elevado a 1.880 millones de euros, debido fundamentalmente a la
agresividad de la estrategia seguida por Santander Direkt Bank, ofreciendo
productos muy atractivos para el inversor con cierto nivel de riesgo implícito. No
obstante, por motivos de costes, en un futuro no muy lejano se fusionará con
CC-Bank, pasando los equipos humanos a incorporarse a la financiera de
consumo alemana. De hecho, Santander Direkt Bank en agosto de 2002
recomendó a sus clientes transferir sus carteras de valores a Self Trade DAB,
ya que Patagon abandonaría sus servicios como intermediario en Alemania a
partir del 30 de septiembre debido, también, al desplome en el número de
operaciones ejecutadas por los clientes como consecuencia de la crisis bursátil,
lo que ha obligado a las firmas de Bolsa por Internet a replantearse su modelo
de negocio, ya que el número de competidores es excesivamente elevado, por
lo que el futuro pasa por la consolidación.
266
La acción SCH es una de las más líquidas de la Bolsa española. De

hecho, en los años 2000 y 2001 se contrataron 4.757 y 5.347 millones de
acciones, respectivamente, lo que la situó, en los dos años consecutivos, como
el tercer valor más negociado en el Mercado Continuo español.
A lo largo de 1999, primer ejercicio económico después de la fusión

como Grupo SCH, la revalorización de la acción fue de un 32,6%, frente a una
subida del índice bancario español del 19,41% y del 18,35% del Ibex 35.
Desde el anuncio de la fusión, principios de 1999, hasta finales del año

2000, la acción había registrado una revalorización del 55,7%, muy superior al
43,1% del índice bancario, y por supuesto, al Ibex 35 que presentó un
retroceso del 2,1%, en ese mismo periodo. Esto prueba que el mercado aceptó
la estrategia seguida por el Grupo en ese periodo.
Para reforzar la base de capital del Grupo y así disponer de los recursos
necesarios para aprovechar las oportunidades de expansión, se realizaron
diversas ampliaciones de capital en el transcurso del año 2000. Pero, la mayor
realizada por la banca en España hasta ese momento fue la que tuvo lugar el
11 de julio, ampliación de capital que supuso la emisión de 345 millones de
nuevas acciones ordinarias, de medio euro de valor nominal cada una, por un
importe total de 3.821 millones de euros. La excepcional respuesta del
mercado, con una sobredemanda que multiplicó por más de tres el volumen de
títulos ofertados en el tramo minorista, significó la incorporación de 257.000
nuevos accionistas a la base accionarial, superando la cifra del millón.
Tras las excelentes acogidas en el mercado, el número de accionistas

experimentó un incremento del 33,8%, y el número de acciones ascendió a
4.560,2 millones.
267
1999 2000 2001 2002

Número de accionistas 761.086 1.018.062 981.408 1.092.193
Número de acciones (millones) 3.668 4.560 4.659 4.768
Al cierre del año 2001, caracterizado por la alta volatilidad de los

mercados financieros, la acción había experimentado una pérdida anual del
17,46%, ligeramente por debajo de la registrada por el mercado doméstico,
donde el Ibex Financiero retrocedió un 13,87%. Si la comparativa se establece
desde el anuncio de la fusión, la acción aún ofrecía una revalorización del
28,55%, frente al 17,01% del Ibex Financiero y al retroceso del 9,74% del Ibex
35.
A lo largo de 2002, los mercado financieros han evolucionado a la baja

por la incertidumbre existente en el contexto internacional y la confirmación del
retraso de la recuperación económica, hechos que han generado desconfianza
entre los inversores y penalizado la renta variable. La acción, desde el anuncio
de la fusión, hasta septiembre de 2002, había sufrido un descenso del 29,37%,
presentando aún un comportamiento superior al Ibex 35 que durante ese
mismo periodo había sufrido una caída del 41,62%. Al cierre del ejercicio su
cotización era de 6,54 euros, experimentando una pérdida anual del 30,50%,
superior incluso al descenso del Ibex 35 que fue del 28,11%.
No obstante, y a pesar de la evolución negativa del PER, el mercado

sigue otorgando confianza a la estrategia de actuación del Grupo de cara al
futuro.
1999 2000 2001 2002

Por su parte, las agencias de rating, aunque han revisado a la baja las
calificaciones a largo plazo debido principalmente a la situación económica de
Brasil, siguen valorando positivamente la fortaleza financiera del Grupo, así
como su equilibrio y diversificación de los negocios, destacando su penetración
en los distintos segmentos del mercado doméstico.
268
1999 2000 2001 2002

Moody´s Aa3 P1 Aa3 P1 Aa3 P1 A1 P1
Standard & Poor´s A+ A1 A+ A1 A+ A1 A A1
Por último, los premios concedidos por publicaciones de prestigio

avalaban el comportamiento del mercado, como fueron los galardones
concedidos por Euromoney en el año 2000 y 2001 a BSCH como “Mejor banco
en España”. En reconocimiento de la gestión de los bancos del Grupo como la
mejor en los países donde están presentes se han concedido en 2002 los
galardones a BSCH como “Mejor banco en España” por The Banker y a Totta
como “Mejor banco en Portugal” por The Banker, Euromoney y Exame. En
Iberoamérica, el Grupo ha sido galardonado como “Mejor banco de la región”
por The Banker y Euromoney.
El Grupo SCH ofrece sus servicios a través de una amplia red

multimarca8 (más de 30 marcas en todo el mundo), multicanal (amplia red de
distribución basada en más de 9.000 oficinas y una serie de canales
alternativos como son cajeros automáticos, banca telefónica, banca electrónica,
Internet, banca en telefonía móvil (WAP), banca en televisión digital, oficinas
express en grandes superficies y agentes colaboradores) y multipaís (mediante
alianzas y adquisiciones en Europa y Latinoamérica).
Se caracteriza por mantener un concepto de red de distribución global

con aproximaciones locales. Por un lado, compite de forma global en todas las
áreas y mercados mundiales (gestión de activos, mercado de capitales) con
herramientas de gestión globalizadas (gestión de riesgos, plataformas
tecnológicas, auditoría); y, por otro lado, también compite localmente con sus
servicios financieros universales gracias a dos factores: primero, por su
capacidad de personalizar su cartera de productos y servicios a las
8
Aunque en un futuro se prevea la unificación de marcas, al basarse la estrategia de
internacionalización del Grupo en la adquisición de bancos en los mercados externos, resulta
muy comprometido cambiar instantáneamente la denominación y la imagen de la entidad
adquirida, sobre todo si se trata de una entidad insigne en su mercado.
269
peculiaridades de cada mercado y segmento de cliente; y segundo, por su

particular estrategia de mantener identidades, marcas y formas de actuar
locales, porque esa adaptabilidad es percibida por el cliente como un elemento
generador de valor.
Los principales motivos que han impulsado la estrategia de

internacionalización del Grupo, en los últimos años de forma más intensa hacia
Latinoamérica, han sido la necesidad de alcanzar un tamaño suficiente como
para ser un banco independiente, la presencia histórica de Banco Santander en
Latinoamérica y las oportunidades surgidas sin limitaciones normativas por
parte de los gobiernos. A pesar de las crisis sufridas y del clima de
desaceleración económica internacional que ha afectado intensamente a las
economías iberoamericanas, el Grupo SCH confía en la capacidad de
crecimiento del continente.
Pero el negocio bancario es tan competitivo que, además, si no se

alcanza un razonable nivel de eficiencia es muy difícil llegar a sobrevivir. Y en
este sentido, el desarrollo de canales de distribución alternativos a la red de
oficinas ha permitido tanto mejorar el servicio al cliente, al ofrecer vías cada vez
más ágiles de acceso, como reducir costes, al trasladarse transacciones desde
las oficinas hacia los nuevos canales de menor coste. De hecho, un índice de
eficiencia de un banco es el porcentaje de transacciones que se realizan por
canales alternativos.
Aprovechando tales circunstancias, la creación de Patagon en el año

2000, como banco independiente que opera por Internet, permite al Grupo
satisfacer las necesidades de aquellos clientes dispuestos a operar a través de
la red que de no hacerlo en el Grupo se irían a la competencia. Además, obliga
al Grupo a estar al día en este negocio, en cuanto a productos y servicios
nuevos que se ofertan a través de Internet a la vez que impide que nuevos
competidores se hagan con ese nicho de mercado. Con su puesta en marcha
se siguió una estrategia totalmente defensiva, constituyendo una alternativa a
los bancos de la competencia por Internet.
270
No obstante, la evolución del número de clientes de Patagon no ha sido

como se esperaba en un principio, por lo que los esfuerzos en publicidad para
atraer a los clientes han mermado sus resultados. Patagon, incluso ha
desarrollado una pequeña red comercial con el fin de acelerar el proceso de
captación de clientes sin incurrir en demasiados costes fijos.
La banca por Internet parecía, en principio, una buena vía para

internacionalizar el negocio, y de hecho el Grupo SCH puso en marcha en 2001
en Alemania Patagon.de, pero el producto necesario para obtener el ritmo de
crecimiento deseado era contradictorio a la filosofía de costes y riesgos del
Grupo, por lo que Patagon.de acabará fusionándose con CC-Bank, financiera
de consumo alemana.
Por tanto, la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad,

una buena vía para hacer negocio bancario rentable en ningún mercado.
5.5. GRUPO BANCO POPULAR.
5.5.1. HISTORIA.
El Banco Popular Español, S.A., entidad de derecho privado cuyo objeto

social es la actividad bancaria, fue fundado el 14 de julio de 1926, con un
capital social de 10 millones de pesetas. Su primera denominación fue Banco
Popular de los Previsores del Porvenir.
Las vicisitudes y secuelas de la Guerra Civil española y de la II Guerra

Mundial condicionaron el crecimiento de sus veinte primeros años en
funcionamiento.
En febrero de 1947 cambió su denominación por la actual, Banco

Popular Español, elevó su capital hasta los 100 millones de pesetas y empezó
a adquirir importancia nacional.
271
Desde 1959, con el establecimiento del plan de estabilización que hizo

posible el desarrollo económico iniciado en la década de los sesenta, hasta
1974 el Popular vivió un periodo de fuerte expansión. La legislación
promulgada en noviembre de 1962 introdujo la especialización bancaria con
separación de funciones entre la banca comercial y la industrial, y al amparo de
ella creó un banco industrial, el Banco Europeo de Negocios, Eurobanco. En
estos años, amplió su gama de servicios especializados con la creación de la
sociedad de factoring Heller Factoring Española y la sociedad gestora de
fondos de inversión colectiva Sogeval.
Las disposiciones promulgadas en agosto de 1974 levantaron las fuertes

restricciones existentes sobre la expansión de las redes de oficinas, y a partir
de 1975 el Banco inició una fuerte expansión por todo el territorio nacional
Posteriormente, tanto Eurobanco, cuando en 1974 finalizó la

especialización por imperativo legal, como los Bancos de Andalucía, Castilla,
Crédito Balear, Galicia y Vasconia, en 1987, pasaron a ser filiales del Banco
Popular.
Al final del ejercicio 2000, Banco Popular era la entidad matriz de un

grupo financiero que incluía cinco bancos de ámbito regional (Banco de
Andalucía, Castilla, Crédito Balear, Galicia y Vasconia), Bancopopular-e,
entidad creada ese mismo año para operar en Internet, un banco operante en
Francia (Banco Popular Comercial) y un banco hipotecario especializado
(Banco Popular Hipotecario). En estos dos últimos casos, participados al 50%,
compartía la propiedad y la gestión con instituciones financieras de primera fila.
Se trataba del Banco Comercial Portugués y el banco alemán
HypoVereinsbank, respectivamente.
El Grupo comprendía también nueve entidades especializadas que

venían a cubrir la totalidad de los servicios financieros. Estas sociedades eran
Heller Factoring Española (factoring), Popular de Renting (renting), Sogeval
(gestión de fondos de inversión), Eurogestión (administración de carteras),
Europensiones (gestión de fondos y planes de pensiones), Eurovida (seguros
272
de vida), Europea Popular de Inversiones (intermediación en los mercados de

valores), y Popular de Participaciones Financieras, constituida en el cuarto
trimestre de 2000 (inversiones en capital-riesgo). Todas ellas eran filiales 100%
de Banco Popular, excepto Heller, participada al 50% con Heller Financial y
Europensiones y Eurovida, en las que participaba al 51% y 49%,
respectivamente, con el grupo asegurador alemán Allianz.
El Banco Popular representaba, aproximadamente, el 64% del balance y

de los resultados agregados del ejercicio 2000.
Debido a la mayoría de capital que el Banco Popular tiene, o a los

acuerdos de gestión establecidos con sus socios, el Grupo funciona a todos los
efectos con plena unidad de dirección y gestión, disponiendo de servicios
técnicos y de apoyo comunes. Los bancos y las sociedades, por tanto, actúan
como unidades funcionales o geográficas integradas en la organización del
Grupo, sin otra particularidad que la derivada de su diferente personalidad
jurídica.
El Grupo Banco Popular preconizó su presencia en Europa, al servicio

de la clientela, mediante alianzas y acuerdos de colaboración con otras
entidades para el desarrollo de actividades globales o específicas, teniendo en
cuenta la complementariedad de los aliados y la convergencia de estilos de
dirección y de gestión.
Históricamente, en Alemania, Suiza y Francia, países hacia los que se

produjeron importantes movimientos migratorios en los años sesenta, tuvo una
importante presencia vía acuerdos con bancos nacionales para dar servicio a
los clientes españoles que emigraron.
Posteriormente, en 1989 se suscribieron acuerdos de colaboración con

el banco alemán Hypo-Bank y con el holandés Rabobank para la prestación de
273
servicios bancarios a los clientes del Banco Popular y de éste a los clientes de
aquéllos, en sus redes de sucursales.
Hoy día, se siguen mantenido acuerdo de cooperación para facilitar las

relaciones comerciales internacionales de las empresas españolas.
La estrategia del Grupo, en cuanto a expansión geográfica, consiste en

entrar en nuevos mercados que, por similitud, permitan aplicar con éxito la
experiencia acumulada. Para ello, emplea en primer lugar la vía de crecimiento
orgánico y, también, la compra de negocios en marcha cuando se presenta una
oportunidad de mercado compatible con su forma de entender el negocio
bancario y en los mercados en los que tiene una experiencia demostrada a lo
largo del tiempo.
En la actualidad, su presencia internacional se extiende a los países

vecinos: Francia y Portugal.
El Grupo venía operando en Francia, desde mediados de la década de

los años sesenta, a través de una red propia de sucursales con el objetivo de
prestar servicios bancarios a los emigrantes.
Posteriormente, en 1992, aportó su red de 13 sucursales, con todos sus

activos y pasivos, para fundar un nuevo banco francés, dando entrada en el
capital, en condiciones paritarias al Banco Comercial Portugués. El nuevo
banco francés, participado al 50%, se denominó Banco Popular Comercial.
En 1999, el Banco Popular Comercial compró la red en Francia del

Banco Portugués do Atlántico, lo que supuso un aumento de su dimensión en
el mercado francés.
Posteriormente, y según acuerdo suscrito entre Banco Popular y Banco

Comercial Portugués el 28 de julio de 2000, en marzo de 2001, el Banco, de
nacionalidad francesa, se escindiría distribuyéndose el negocio y la red de
sucursales entre los dos socios. Banco Popular continuaría operando en el
274
mercado francés y poseería el 100% del capital del nuevo banco que pasaría a
denominarse Banco Popular France.
2001 2002
Número de oficinas de Banco Popular France 14 14
Número de empleados de Banco Popular France 120 125
ROA de Banco Popular France (%) 0,52 0,51
ROE de Banco Popular France (%) 5,40 5,08
A mediados del año 2000, el Grupo también amplió su ámbito de

actuación con la apertura de sucursales de Banco Popular Español en
Portugal.
En la siguiente tabla podemos comprobar el escaso peso relativo de las

actividades del Grupo en el extranjero.
1999 2000 2001 2002

Número total de oficinas 2.004 2.069 2.144 2.160
España 1.989 2.055 2.118 2.133
Extranjero 15 14 26 27
Número total de empleados 11.539 11.943 12.309 12.464
España 11.419 11.825 12.123 12.248
Extranjero 120 118 186 216
Hoy día, los planes de expansión geográfica que mantiene el Grupo son
muy limitados. Mientras que en Francia se mantendrá la presencia pero no se
potenciará, en Portugal si se hará con el fin de ofrecer servicios a las empresas
españolas que mantienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalización de este
tipo de empresas. El número de sucursales está previsto que se incremente
desde las 13 que existen actualmente hasta 120, y como esta ampliación vía
crecimiento orgánico llevaría 10 años, al menos, para acelerar el proceso se
recurrirá a la adquisición9.
9
De hecho, con fecha 9 de enero de 2003, se ha suscrito un acuerdo con el grupo empresarial
portugués liderado por el Sr. Amorim para comprarle la participación que posee del 75,1% en el
capital del Banco Nacional de Crédito Inmobiliário (BCN), fundado en 1991 y con una red de
111 sucursales. Posteriormente, el Grupo lanzará una oferta pública de adquisición sobre el
resto de las acciones de BCN.
275
La decisión adoptada por el Grupo obedece, básicamente, a dos

razones, según palabras de Rubén Martín, de Relaciones con Inversores. En
primer lugar, el crecimiento de las cifras de negocio en el mercado nacional en
los tres últimos años demuestra que existe un potencial de crecimiento, en
contra de lo que otras entidades piensan. Por tanto, con una cuota de mercado
en torno al 5%, tanto en créditos como en depósitos, “existen posibilidades de
crecimiento centrándose en los segmentos de referencia para el Grupo que son
los colectivos profesionales y las PYMEs”. Y en segundo lugar, “emprender un
proceso más agresivo de internacionalización podría perjudicar la rentabilidad
del Grupo”, y por tanto, el valor en bolsa, ya que la rentabilidad de los bancos
extranjeros es inferior a la de la banca española y, por supuesto, a la del
Grupo.
Durante la década de los noventa, caracterizada por la transformación

del negocio bancario, la clientela cambió sustancialmente sus preferencias por
los instrumentos de ahorro, aparecieron innumerables productos y servicios
nuevos, al amparo de las nuevas tecnologías surgieron nuevos canales de
distribución complementarios a la red de sucursales tradicional, y el número de
entidades disminuyó de forma radical como consecuencia de las fusiones.
Ante este contexto cambiante, el Grupo Banco Popular ha seguido

concentrado en el negocio bancario doméstico al por menor, desarrollando su
propia estrategia y manteniendo su independencia.
Durante el ejercicio 2000, en un mercado tan competitivo, el volumen de

negocio10 creció fuertemente, debido, en parte, a que el Grupo amplió su
ámbito de actuación con la entrada en Portugal. Pero, en esta época de tanta
competencia, no basta sólo con aumentar la base de clientes, más importante
resulta aún fidelizar y vincular a la clientela. Para ello, el Grupo ha realizado
10
El volumen total de negocio incluye los activos totales en balance y los activos financieros en
que se han materializado otros recursos intermediados por el Grupo, de creciente importancia
por el cambio operado en los últimos años en las preferencias de los ahorradores, que son
gestionados por algunas de las filiales de servicios.
276
permanentemente un esfuerzo de segmentación y desarrollo de una oferta de

productos personalizada, adaptada a las preferencias de cada segmento
homogéneo de clientes.
La continuada reducción de márgenes absolutos y relativos en la

intermediación bancaria típica asociada a la reducción de los tipos de interés,
se ha trasladado íntegramente a los mercados de crédito, con más intensidad
aún, impulsada por actuaciones competitivas. La aplicación de precios del
crédito con diferenciales sobre el coste de su financiación que no cubren
siquiera la prima de riesgo supone todo un factor de inestabilidad. Por ello, el
Grupo Banco Popular ha optado por la calidad y personalización del servicio
como estrategia diferencial frente al precio.
No obstante, la evolución del margen de intermediación ha llevado

aparejada una modificación sustantiva en la estructura interna de la cuenta de
resultados, promoviendo estrategias de reordenación de sus componentes,
como la optimización de ingresos por servicios o un programa de ahorro de
costes operativos.
Por un lado, el trasvase creciente de depósitos a otros activos

financieros, básicamente, fondos de inversión, ha abierto un nuevo frente
competitivo en el mercado de ahorro. Los ingresos por comisiones de
administración de los activos en que ese ahorro se materializa están
permitiendo compensar de momento, aunque sólo parcialmente, la reducción
del margen de intermediación tradicional. Es de esperar que estas comisiones
tiendan a estrecharse en el futuro como consecuencia de la competencia
creciente entre las grandes gestoras de activos en un mercado europeo
unificado. De hecho, analizando las cuentas consolidadas de resultados de los
años 1999, 2000, 2001 y 2002, se observa el buen comportamiento de las
comisiones de operaciones activas y las relacionadas con los medios de pago,
mientras que disminuyen las comisiones de los fondos de inversión.
Por otro lado, una mayor eficiencia operativa constituye toda una
exigencia inaplazable. La reducción de costes, la profesionalización y reciclaje
277
continuo de plantillas y la optimización en el uso de las tecnologías son campos

en los que es necesario actuar continuamente, y ello se plasma en la reducción
consecutiva año tras año del ratio de eficiencia.
1999 2000 2001 2002

En este aspecto, el Grupo tiene establecidos, con carácter permanente,

mecanismos formales de seguimiento y control de los costes operativos,
orientados a la eliminación de gastos improductivos, a la racionalización
creciente de procesos administrativos, al desarrollo tecnológico y a la
adecuación de medios humanos, en número y calidad, a las necesidades
reales. Como ejemplo de las medidas que se toman periódicamente para
conseguir esos objetivos, y teniendo en cuenta el amplio excedente de fondos
propios sobre los niveles mínimos exigidos, se han desarrollado planes de
prejubilación con cargo a reservas, con la preceptiva autorización del Banco de
España y aprobados por las Juntas Generales de Accionistas de cada uno de
los bancos del Grupo. Esta medida no sólo permite ahorrar en costes de
personal sino que también permite rejuvenecer y dinamizar el capital humano a
través de nuevas incorporaciones.
Si analizamos más detenidamente algunas de las partidas más

significativas de costes del ejercicio 2000 podemos comprobar como, por un
lado, la evolución de los costes financieros (intereses y cargas asimiladas)
reflejaba los importantes crecimientos del balance, mientras que, por otro, las
partidas de publicidad, en especial en relación con el lanzamiento de
Bancopopular-e, y de gastos de informática y tecnología, incluidas en los
gastos generales, se encontraban especialmente incrementadas.
Por su parte, los gastos generales en el año 2001 se vieron

incrementados un 10,2% respecto al año anterior, de los que, los gastos de
informática y comunicaciones, suponían cerca de la mitad. Además, otras
partidas como seguros y servicios de vigilancia y transporte de fondos sufrieron
278
fuertes incrementos, en parte motivado por la distribución física de los billetes y

monedas en euros llevada a cabo en los meses finales del año.
En 2002, los gastos generales crecieron un 9,9% respecto a los del

ejercicio anterior. De ellos, los gastos de informática, que son su mayor
componente, aumentaron un 13,25% interanual, debido a la mayor dotación de
medios y al empleo intensivo de tecnologías de la información en el Grupo.
Otras partidas con fuerte crecimiento han sido publicidad (44,6%), servicios de
vigilancia y traslado de fondos (22,7%) y seguros (17,1%) mientras que han
bajado conceptos como comunicaciones (7%) y viajes (5,5%).
En definitiva, podemos concluir en que las cuentas de resultados del

Grupo en los últimos años se han caracterizado por tres aspectos
fundamentales: crecimiento sostenido de los márgenes, control de los costes
operativos y mejora de los niveles de eficiencia y rentabilidad.
No obstante, el objetivo de rentabilidad del Grupo tiene una doble

perspectiva. Por una parte, maximizar el resultado, en términos absolutos y en
relación con los recursos de los accionistas y, por otra, conseguir la mayor
regularidad de los beneficios en el tiempo, de modo que sean reflejo de la
actividad típica del negocio y no consecuencias de operaciones singulares de
improbable repetición. De hecho, cuando se producen resultados
excepcionales, el criterio general es destinarlos a dotar fondos cautelares que
refuerzan la solidez del balance, de modo que el beneficio final muestre lo más
fielmente posible la rentabilidad real.
Por último, el análisis de los resultados de un grupo bancario debe ir

acompañado de una evaluación de la calidad de los riesgos asumidos y de las
políticas y procedimientos empleados en su concesión, seguimiento y control.
El núcleo básico del negocio bancario consiste en la eficiente gestión del
riesgo, por lo que su análisis es una pieza fundamental de la valoración de una
entidad de crédito.
279
Si nos centramos en el riesgo consustancial al negocio bancario, y dado

que la actividad del Grupo se concentra principalmente en el negocio de banca
comercial doméstica, el riego de crédito, se denomina así al riesgo de
insolvencia de los clientes, es decir, al de no recuperación de las inversiones
crediticias y de sus intereses, es el más importante. Este riesgo se deriva de la
experiencia de que, llegado el vencimiento, parte de los créditos concedidos no
se devuelvan, determinados efectos descontados no se paguen cuando se
presenten al cobro, o haya que subrogarse en obligaciones contraídas por
clientes a quienes se ha avalado frente a terceros.
Su mayor o menor incidencia práctica, medida por la evolución de los

morosos, dudosos y fallidos, depende de la evolución general de la economía y
de la eficiencia relativa en la gestión del mismo, es decir, de la profesionalidad
de los responsables del estudio, concesión y seguimiento de las operaciones.
Para cubrir este riesgo de crédito, el Grupo dispone de un fondo de

provisión para insolvencias, dotado con cargo a sus resultados, compuesto de
tres partes. En primer lugar, las provisiones específicas que cubren los
deudores morosos en función de sus impagos según un calendario establecido
por la normativa, y también en los casos en que, sin haberse producido
incumplimiento, se estima que se trata de una operación con dificultad.
Adicionalmente, se dota una provisión genérica, calculada como el 1% de los
riesgos en vigor, o 0,5% en caso de determinados activos hipotecarios. Y, por
último, desde julio de 2000, se suma la nueva provisión para el fondo de
cobertura estadística de insolvencias.
La contención del saldo de los deudores morosos sobre los riesgos

totales y el aumento del ratio de cobertura o del saldo total de los fondos de
insolvencia muestran el criterio de prudencia del Grupo en el contexto de un
menor crecimiento económico, a pesar del aumento del volumen de negocio.
1999 2000 2001 2002

280
No obstante, el aumento de la tasa de morosidad de 10 puntos básicos

respecto al año 2000 es reflejo de la desaceleración económica iniciada en la
segunda mitad de 2001 después de un largo ciclo expansivo.
Consciente de que las personas constituyen el activo básico de la

empresa, el Grupo dedica sus esfuerzos a la capacitación de su plantilla para
orientarlas hacia tareas comerciales, de dirección y gestión, reduciendo al
mínimo las labores administrativas.
Las actividades de formación tienen por objeto dotar a la plantilla de los

conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para el desempeño eficiente
de su trabajo. Estas funciones se coordinan por el Centro de Formación del
Grupo, ubicado en Madrid, que gestiona un amplio conjunto de programas
orientados a los distintos colectivos profesionales.
Las principales áreas de actuación son las siguientes:

- Formación general bancaria y financiera: se trata de cursos dirigidos a toda
la plantilla de nuevo ingreso, impartidos a distancia o en presencia.
- Acceso a nuevas funciones: consiste en programas destinados a nuevos
directores, interventores y apoderados, siempre mediante cursos
presenciales, cuyos contenidos cubren las áreas de riesgos, acción
comercial, dirección de equipos, técnicas de negociación, etc.
- Desarrollo de directivos: incluye las acciones formativas diseñadas
específicamente para las personas con mayor potencial de desarrollo
profesional dentro de la organización. Los programas comprenden cursos
presenciales, con medios internos o impartidos por centros externos, y en
algunas materias, también a distancia. En este apartado destaca el
programa de dirección impartido por el IESE, en el año 2001, de carácter
presencial, con una duración de dos meses, en el que participaron más de
100 directivos de primer nivel y cuyo contenido incluía estrategia comercial,
finanzas, dirección de personas y la nueva economía.
281
- Formación especializada: destinada principalmente al personal del área de

Recursos Técnicos, a través de cursos presenciales, en grupos o mediante
programas individuales, impartidos generalmente por firmas externas. En
este grupo se incluye también la formación en idiomas.
- Normativa: se trata de cursos dirigidos básicamente al personal del área de
Control, entre los que destacan la formación en materia de prevención de
blanqueo de capitales.
- Temas monográficos: incluye acciones formativas sobre nuevos productos o
promoción de líneas de negocio.
El número de participantes en programas de formación en 2001 se elevó

a 35.940, un 6% más que en el ejercicio anterior, cifra que supone que cada
empleado recibió una media de tres acciones formativas a lo largo del año. Los
programas presenciales sumaron un total de 143.000 horas lectivas, con un
aumento del 12% respecto al año 2000.
En marzo de 2001, el Grupo creó el portal de formación denominado

form@nova que, gestionado por el Centro de Formación, ofrece un amplio
conjunto de programas de formación a distancia, procesos de autoevaluación y
contacto con los tutores mediante correo electrónico, petición de textos, acceso
a una biblioteca de consulta y a foros internos de discusión de materias
profesionales. Desde su implantación, y en sus nueve primeros meses en
funcionamiento, había recibido un total de 360.000 visitas.
Durante muchos años la sucursal fue el único medio para desarrollar el

negocio, pero a medida que la tecnología lo ha permitido se han ido
desarrollando nuevos canales. La banca telefónica, por Internet, el teléfono
móvil como vía de acceso a Internet y la televisión digital interactiva están
suponiendo una importante transformación en la forma de gestionar el negocio
bancario. Y en este proceso, el Grupo Banco Popular está comprometido con
su desarrollo, bien integrados en la propia organización o bien gestionados
como entidad independiente.
282
El desarrollo y la integración de los nuevos canales de distribución

constituyen una clara prioridad en la gestión del Grupo, como medio para
incrementar la base de clientes y potenciar la calidad y personalización del
servicio prestado. El incremento anual del número de cajeros automáticos
instalados lo confirma.
1999 2000 2001 2002

Número de cajeros automáticos 2.377 2.824 3.141 3.327
Ya en 1997 se puso en marcha la banca telefónica y, desde octubre de

1998, el Grupo cuenta con un servicio de banca por Internet denominado Bank-
on-line a través del cual los clientes pueden realizar en tiempo real, durante las
24 horas del día, una amplia gama de transacciones bancarias (operaciones
con cuentas a la vista, con fondos de inversión y de pensiones, compraventa
de activos financieros y valores, pago de impuestos,...), además de consultar
posiciones y movimientos.
A finales del año 2000, el número de clientes de Bank-on-line ascendía a

327.000, cifra que suponía un 8,2% de la base total de clientes del Grupo. Un
año después, la cifra se elevó al 14,4% y al finalizar 2002, representaba el
18,9% de la clientela total del Grupo. A 30 de septiembre de 2002, la banca
telefónica y Bank-on-line canalizaban el 8,75% de las operaciones totales.
1999 2000 2001 2002

Número total de clientes (miles) 3.609 3.951 4.252 4.653
Número de clientes en Bank-on-line (miles) 66 327 614 884
Por otra parte, la orientación del negocio al cliente, unida al empleo

intensivo de medios tecnológicos, han convertido la sucursal en un punto de
venta de productos y servicios, liberándola de gran número de tareas
administrativas que pueden procesarse con más eficacia de modo centralizado.
Así, la red tradicional de oficinas se ha ido transformando, pasando de ser
centros administrativos y de procesamiento a ser unidades comerciales, y esta
nueva orientación se deja notar en el incremento del índice de venta cruzada o
de productos por cliente.
283
1999 2000 2001

Índice de venta cruzada* 2,19 2,22 2,32
* Aunque el índice para 2002 es de 3,02 no es comparable con los de los años anteriores
debido a un cambio de metodología de cálculo.
Gráfico 5.5. Evolución del índice de venta cruzada del Grupo Banco Popular.
2,4
2,2
2
1999 2000 2001
Esta transformación implica, también, un cambio importante, tanto

cualitativo como cuantitativo, en la plantilla. La red necesita personal de
marcado perfil comercial, con facilidad de aprendizaje de nuevos productos y
herramientas de gestión, en definitiva, con capacidad para adaptarse a un
nuevo entorno de negocio.
Por otro lado, los canales de distribución más novedosos, la banca por
telefonía móvil y por televisión digital, no están plenamente desarrollados en el
Grupo, puesto que se trata de una tecnología incipiente.
Por último, la política del Grupo respecto a la adquisición de tecnologías

defiende el desarrollo interno. De hecho, en el año 2000 se constituyeron las
sociedades Popular de Comunicaciones y Popular de Informática con el fin de
desarrollar internamente las tecnologías necesarias, evitando así la
subcontratación. Como defiende Rubén Martín, de Relaciones con Inversores,
la filosofía del Grupo, en esta área, aboga por el “control interno y no dejar
nada en manos de terceros”.
5.5.6. BANCOPOPULAR-E.COM.
En el año 2000 se creó la entidad filial Bancopopular-e, S.A.,

consecuencia de la transformación de Abacá Crédito y Financiación, después
284
de que en 1999 Banco Popular adquiriera el 50% restante de la misma

pasando a ser propietario del 100% de dicha entidad. Su objeto era ofrecer
servicios bancarios exclusivamente a través de Internet. La entidad, que
comenzó a funcionar en el mes de septiembre, con domicilio social en Madrid,
se constituyó con una participación directa del 100% del Grupo.
Con su puesta en marcha, se trataba de ofrecer un canal alternativo para

aquellos clientes que quisieran un servicio adicional o asistencia 24 horas. En
la red, el objetivo del Grupo Banco Popular consistía en reforzar su actual
estrategia de distribución multicanal.
Tras cuatro meses en funcionamiento, el número de clientes ascendía a

26.165, cifra que suponía el 0,6% de la clientela total del Grupo, y el balance
alcanzaba los 77 millones de euros. Por su parte, los resultados obtenidos a 31
de diciembre de 2000 superaron unas pérdidas de 2,5 millones de euros,
consecuencia de los elevados costes operativos del ejercicio que estuvieron
por encima de los 3,4 millones de euros, concretamente suponían un 6,58% de
los activos totales medios.
Con la misma infraestructura, 1 oficina y 49 empleados que

mayoritariamente procedían de otras áreas del Grupo, a finales de 2001 el
número de clientes se había incrementado un 50%, alcanzando la cifra de
39.000, y lo que es más importante, en una proporción superior al 90% no
tenían vinculación anterior con el Grupo y, por tanto, suponían un aumento neto
de clientela. Su balance sumaba 163 millones de euros y la cartera de crédito
157 millones de euros, cifras, que en ambos casos, duplicaban a las del
ejercicio anterior. La cuenta de resultados en este año presentó también una
evolución muy favorable, consiguiendo que las pérdidas a 31 de diciembre sólo
llegaran a 551 miles de euros.
2000 2001 2002

Número de oficinas de Bancopopular-e 1 1 2
Número de empleados de Bancopopular-e 49 49 51
Número de clientes de Bancopopular-e 26.165 >39.000 77.000
285
Con el fin de dar a conocer Bancopopular-e, se está procediendo a

ampliar el número de oficinas de la entidad. No obstante, no se trata de crear
una red física, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales
tradicionales donde se pueden realizar transacciones típicas bancarias, sino
puntos físicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar
acuerdos con clientes. A finales de 2002, las dos existentes estaban situadas
en Madrid y Barcelona, pero para 2003 se espera abrir 3 más ubicadas en
Sevilla, Valencia y Madrid. El objetivo es llegar a tener 10 ó 15 puntos físicos
con 2 ó 3 empleados como máximo.
Una característica particular de Bancopopular-e, es que su estrategia ha

apostado por operaciones de activo, potenciándolas con un tipo de interés más
atractivo del que se puede obtener contratando la operación a través de la red
de oficinas. Al finalizar el tercer trimestre de 2002, suponía el 0,6% del total de
activos del Grupo. El negocio de pasivo es adicional, pero no se ha decidido
entrar en la guerra de precios que ha llevado a otras entidades a obtener
peores resultados. Precisamente, el no haber entrado en la guerra de precios
de pasivo le hace que pueda presumir de unos beneficios de 672.000 euros a
finales de 2002.
El objetivo del Grupo es ser un banco de clientes y no de productos. Se

trata de ofrecer al cliente un servicio, un paquete de productos, y no un solo
producto que le pueda resultar atractivo. De esta forma, las barreras de salida
son mayores, y se consigue fidelizar al cliente, aspecto muy importante en la
banca por Internet.
La cotización de la acción Banco Popular marcó 37,10 euros en la última

sesión de 2000, frente a 32,38 euros a final del año anterior, lo que supuso una
revalorización del 14,6%. El comportamiento alcista de la acción en el año 2000
se comparó muy favorablemente con la evolución del mercado bursátil, en el
que el índice general de la Bolsa de Madrid bajó un 12,7% y el Ibex 35 un
21,7%.
286
El mercado, pues, valoró los resultados obtenidos por el Grupo con una
subida de cotización en un año, que en términos generales, no fue demasiado
bueno para la Bolsa.
En un escenario en el que las principales economías mundiales entraron

en recesión y los trágicos acontecimientos del mes de septiembre lo
empeoraron, la cotización de Banco Popular al final del ejercicio 2001 ascendió
a 36,88 euros, sufriendo una disminución de 0,22 euros o del 0,6% respecto a
la última cotización del 2000. No obstante, su comportamiento fue mejor que el
del mercado bursátil, que sufrió una caída apreciable, especialmente en el
segundo semestre. El índice general de la Bolsa de Madrid bajó un 6,4%, el
Ibex 35 un 7,8% y el Ibex Financiero un 13,9%.
Al cierre del ejercicio 2002, la cotización de la acción Banco Popular era

de 38,97 euros, con un comportamiento desigual a lo largo del ejercicio: una
subida importante hasta el mes de junio alcanzando su máximo histórico de
47,95 euros, seguida de una apreciable bajada durante el tercer trimestre, una
nueva subida en octubre y una bajada en diciembre. No obstante, la
revalorización del 5,7% de la acción, respecto al final del año anterior, se
compara favorablemente con la evolución del mercado bursátil, que ha sufrido
una fuerte caída de cotizaciones, pues el índice general de la Bolsa de Madrid
cayó un 23,1%, mientras que el Ibex 35 y el Ibex Financiero lo hicieron un
28,1%.
Por tanto, en un entorno marcado por la desaceleración de la economía

y una fuerte competencia entre entidades, la evolución del Grupo sigue
confirmando el éxito de la estrategia de crecimiento rentable que constituye su
objetivo permanente.
1999 2000 2001 2002

287
Analizando el volumen de contratación de la acción Banco Popular se

observa su alto grado de liquidez, que se ha mantenido.
Por otro parte, la estructura del cuerpo accionarial se ha visto modificada

con el aumento del peso de la inversión institucional, ya que los accionistas con
más de 160.000 acciones han incrementado su porcentaje de participación en
el capital.
1999 2000 2001 2002

Número de acciones (miles)* 220.212 217.154 217.154 217.154
Media diaria de acciones contratadas (miles)* 734,8 844,8 832,7 1.265,2
Número de accionistas 87.275 81.455 75.379 70.816
* Número ajustado al split (2x1), realizado el 14 de febrero de 2000 tras acordarse en Junta
General de Accionistas el 16 de diciembre de 1999 la reducción del valor nominal de las
acciones de 1 euro a 0,50 euros.
Por su parte, las principales agencias internacionales de rating tienen

otorgadas al Banco Popular las calificaciones más altas dentro del sistema
financiero español, basadas en su solvencia, calidad de sus activos,
rentabilidad y eficiencia y el carácter recurrente de sus beneficios.
Según el análisis de Moody´s, las calificaciones son reflejo de su

fortaleza financiera, sus excelentes ratios financieros, y las perspectivas de
sólidos y consistentes resultados financieros futuros, o lo que es lo mismo, su
elevada capacidad de generar beneficios.
Standard & Poor´s, por su parte, valora positivamente los estrictos

criterios de inversión, el profundo conocimiento del negocio, la atención que
presta al seguimiento de sus riesgos y la estrategia coherente y conservadora
de su dirección.
1999 2000 2001 2002

Moody´s Aa1 P1 Aa1 P-1 Aa1 P1 Aa1 P1
Standard & Poor´s AA A1+ AA A-1+ AA A1+ AA A1+
Por último, en septiembre de 2001, la revista británica The Banker otorgó

el premio del “Banco del año en España” al Banco Popular. De un total de 340
288
entidades financieras de todo el mundo, para elegir al mejor banco de cada

país, los criterios de selección empleados se basaron en los resultados,
innovación, estrategia y éxitos de cada entidad, a juicio del equipo editorial de
la publicación.
Posteriormente, en julio de 2002, la publicación financiera británica

Euromoney calificó a Banco Popular como “Mejor banco de España”,
argumentando que ha podido dedicarse plenamente a atender a su clientela,
destacando el sector de las PYMEs que viene a representar un 80% de su
cartera de crédito, con un aumento significativo de cuota de mercado, sin las
preocupaciones de otras entidades con inversiones en América Latina.
El Grupo Banco Popular posee, como seña de identidad, una marcada

preferencia por el mercado doméstico minorista, es decir, la oferta atomizada
de transformación del ahorro en crédito y en la prestación de toda la gama de
servicios bancarios y financieros a su clientela actual y potencial.
Su carácter básico de banco comercial al por menor orientado a la

rentabilidad, y no a la dimensión, con vocación de banco doméstico, le ha
llevado a emprender un proceso de internacionalización tímido conducido por
criterios de seguridad ya que, en contra de la opinión de otras entidades
españolas, para el Grupo existe un potencial de crecimiento en el mercado
nacional concentrándose en los segmentos de colectivos profesionales y
PYMEs. Y precisamente con el fin de facilitar las relaciones comerciales de
estas empresas en Portugal se potenciará la presencia del Grupo en el país
vecino.
Los fundamentos de su estrategia comercial pueden resumirse en hacer

banca de clientes con un enfoque de venta cruzada de productos, basada en la
mutua confianza, la cercanía al cliente y el conocimiento de sus preferencias,
mediante una oferta de servicios multiproducto y a través de una red de
distribución multicanal.
289
Desarrolla una competencia basada en la calidad, agilidad y

personalización del servicio, a través de la integración y desarrollo de los
diferentes canales de distribución, tanto sucursales, cajeros automáticos, banca
telefónica y banca por Internet.
De hecho, con la puesta en marcha de Bancopopular-e.com en el año

2000, lo que el Grupo pretende es reforzar su estrategia de distribución
multicanal, ofreciendo un servicio alternativo para aquellos clientes que lo
desearan.
Su capacidad de resistencia al impacto de la competencia ha estado

asociada, en buena medida, a la decisión estratégica inicial de no participar en
las guerras de precios, ni en la oferta de productos estandarizados, y
permanecer concentrado en el negocio tradicional de banca doméstica al por
menor. Ello junto a la tenencia de una red de sucursales rentable le permite
obtener unos elevados beneficios recurrentes.
La gestión activa del capital intelectual, a través de la formación y

motivación de la plantilla, y la posibilidad de disponer de tecnologías
adecuadas para la explotación del negocio, son elementos esenciales para
conseguir regularidad en el crecimiento del beneficio.
5.6. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO EMPÍRICO.
Una vez analizados los cuatro casos objetos de estudio, vamos a

continuación a comentar las conclusiones alcanzadas, respondiendo a las
preguntas claves derivadas de la hipótesis que planteamos inicialmente.
Para una exposición más clara y ordenada de tales conclusiones, vamos

a comenzar distinguiendo las relativas a las estrategias de internacionalización
física llevadas a cabo por los grupos bancarios, seguidas de las
correspondientes a la puesta en marcha de los bancos independientes por
Internet en el mercado nacional y, para concluir, las relativas a los planes de
290
internacionalización de los grupos a través de esta modalidad de negocio

bancario.
5.6.1. CONCLUSIONES RELATIVAS A LAS ESTRATEGIAS DE

INTERNACIONALIZACIÓN FÍSICA.
1. ¿En qué mercados está presente físicamente el grupo bancario?.
Respecto a la diversificación geográfica del negocio bancario de los

cuatro grupos en la década de los noventa, es preciso distinguir, en primer
lugar, entre Bankinter y el resto.
En Bankinter no existe una estrategia de internacionalización presente.

Ante la ausencia de inversiones en otros países, que requerirían a su entender
fuertes desembolsos en publicidad, se centra en el mercado nacional, donde
confía en sus posibilidades de crecimiento concentrándose en el segmento de
PYMEs en el que su número de clientes es pequeño. Por ello, su estrategia se
orienta hacia la apertura de oficinas comerciales en polígonos industriales, con
el fin de trasladar luego la operativa hacia Internet, canal de menor coste.
Entre los tres grupos restantes, en segundo lugar, se pueden distinguir

distintos niveles de internacionalización. Por un lado, Banco Popular con una
estrategia de expansión geográfica limitada y, por otro lado, BBVA y SCH con
estrategias de mayor alcance.
En la actualidad, Banco Popular centra su estrategia de expansión

geográfica en Portugal, con el fin de ofrecer servicios a las empresas
españolas que tienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalización de este
tipo de empresas. No se plantea una internacionalización más agresiva,
básicamente, porque confía en que existe un potencial de crecimiento en el
mercado nacional, y porque podría verse perjudicada la rentabilidad de la que
goza el Grupo que, dicho sea de paso, medida tanto como el beneficio neto
291
sobre el balance total medio (ROA) como el rendimiento atribuido sobre los
recursos propios medios (ROE), es la más alta de los casos estudiados.
1999 2000 2001 2002

Grupo Bankinter
ROA (%) 0,85 0,49 0,45 0,49
ROE (%) 20,36 13,40 14,30 15,07
Grupo BBVA
ROA (%) 0,98 1,08 0,99 0,85
ROE(%) 21,9 21,1 18,0 13,7
Grupo SCH
ROA (%) 0,88 0,99 0,94 0,81
ROE* (%) 18,51 20,86 17,56 15,18
Grupo Banco Popular
ROA (%) 1,93 1,84 1,78 1,71
ROE (%) 24,88 27,16 27,65 27,47
* En los ejercicios 2000, 2001 y 2002, los fondos propios medios no incluyen las reservas
voluntarias anticipadas. Si se hiciera, el ratio ascendería al 17,59%, 13,86% y 12,42%,
respectivamente.
Gráfico 5.6. Evolución de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios.
G rupo B ankinter
2
1,5 G rupo B B V A
1
0,5 G rupo S C H
0
1999 2000 2001 2002 G rupo B anc o
P opular
Gráfico 5.7. Evolución de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios.
Grupo Bankinter
30
20 Grupo BBVA
10 Grupo SCH
0
1999 2000 2001 2002 Grupo Banco
Popular
292
2. ¿Cuáles fueron los motivos que impulsaron la internacionalización del

negocio bancario?.
Propiciada por la integración en la Comunidad Europea y posteriormente

por la creación del Mercado Unico, el Grupo BBVA a mitad de los años noventa
se planteó su estrategia de expansión geográfica al detectar que el mercado
nacional era un mercado maduro y con limitadas posibilidades de crecimiento.
Fueron varias las alternativas planteadas. Por un lado, el mercado europeo,
que a pesar de la existencia del Mercado Unico, presentaba problemas por la
negativa de las autoridades nacionales a aceptar fusiones y adquisiciones
transfronterizas. Por otro lado, los mercados estadounidense y asiático eran tan
distintos del mercado nacional que difícilmente se podría exportar el modelo de
negocio bancario doméstico. Por último, Latinoamérica presentaba factores que
permitirían exportar dicho modelo de negocio, llevar a cabo la unificación de la
plataforma tecnológica y de los criterios de riesgo. El mercado latinoamericano
se caracterizaba por presentar un reducido índice de bancarización de su
población, un crecimiento medio del PIB esperado superior al de los países
más desarrollados, idioma y aspectos culturales comunes y, sobre todo, un
sistema financiero incipiente e ineficiente.
En el caso de SCH, el principal motivo que impulsó la

internacionalización del Grupo en los años más recientes fue el tamaño
necesario para ser independiente y tener peso a nivel global. Para emprender
esta estrategia y salir del mercado nacional, el Grupo también apostó por
distintos mercados: Europa, Norteamérica y Latinoamérica, siendo este último
el que más posibilidades ofreció, desplazando al mismo las áreas críticas del
Grupo como auditoria interna, control y administración y política de créditos.
La justificación del tamaño como variable competitiva relevante es uno

de los temas más controvertidos en la literatura financiera, y es que
generalmente se acepta que la dimensión tiene ventajas de carácter intangible,
como puede ser el favorable efecto de la reputación para establecer relaciones
con los clientes.
293
Para la banca, el tamaño ha venido siendo una obsesión, de ahí las

constantes luchas por el ranking y el permanente objetivo de crecimiento.
Tradicionalmente, un mayor tamaño ha supuesto una mayor diversificación y,
por tanto, mayor capacidad para aguantar la crisis. Además los nuevos
productos y servicios han exigido importantes inversiones en equipos
informáticos y en telecomunicaciones. Pero en el contexto actual de la
economía, con la aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la
banca, el tamaño no será tan trascendente por su efecto en los costes, como
ha ocurrido en el pasado, sino por su efecto en las posibilidades de creación de
imagen de marca asociada a la diferenciación y a la confianza, esenciales ante
el incremento de la competencia y la utilización de canales de distribución
alternativos a la red de sucursales tradicionales y a la prestación del servicio
personal (Sánchez, 1984, pp. 185 y 188; Bengoechea y Pizarro, 1993, p. 93;
Márquez, 2000, p. 331).
Tabla 5.8. Ranking de los cuatro grandes bancos españoles en 2001.

(datos en miles de euros)
Beneficio Lugar Inversión Lugar Depósitos Lugar

neto crediticia de ahorro
BBVA 481.856 1 92.468.604 1 81.305.919 1
BSCH 315.388 2 70.501.106 2 68.264.453 2
Banco Popular 125.375 3 14.670.064 4 13.767.388 4
Bankinter 46.196 5 13.941.148 5 10.900.243 5
Fuente: Asociación Española de Banca y elaboración propia.
El paulatino estrechamiento de los márgenes financieros, la madurez del

mercado español y la dificultad de aproximación a Europa por la madurez de
sus mercados y las escasas posibilidades de adquisición y elevados precios,
condujo a los grupos BBVA y SCH a aprovechar las oportunidades que
brindaba el continente latinoamericano, y las razones fundamentales que
justificaron dicha expansión fueron las siguientes:
- el proceso de liberalización que había emprendido el sector financiero;
- el potencial de crecimiento que presentaba el mercado;
- la escasa competencia inversora, lo que hacía que los precios a pagar
fueran asumibles;
- el bajo grado de bancarización de la población;
294
- la importancia estratégica de la zona para la banca nacional, de cara a

establecer alianzas con bancos americanos; y
- el idioma y la cultura común, factor limitativo en otros escenarios, que
propició la transferencia de capital y de la gestión.
Si atendemos a razones históricas, el principal motivo que llevó a los

grupos a iniciar su andadura en los mercados internacionales en la década de
los sesenta, fue bien distinto a los que lo han hecho desde la segunda mitad de
los noventa.
Banco Popular preconizó su presencia, durante los años sesenta, en

países como Alemania, Suiza y Francia mediante alianzas y acuerdos de
colaboración para prestar servicios a los clientes españoles que emigraron.
Posteriormente, esos acuerdos siguieron firmándose para apoyar las relaciones
comerciales internacionales de las empresas españolas.
También, en los años sesenta, el Banco de Bilbao, ya estaba prestando

servicios a los emigrantes españoles en Alemania y Francia.
Igualmente, el Banco Santander tenía una estructura comercial en

Argentina para atender a los emigrantes.
Por tanto, podemos concluir en que el modelo de expansión

internacional de la banca española, al menos desde una perspectiva histórica,
ha sido el denominado “banca étnica”, o el de la prestación de servicios a sus
clientes, particulares o empresas, previamente internacionalizados.
3. ¿Cuál ha sido la forma de entrada elegida en cada mercado?.
Tanto BBVA como SCH, con inversiones actualmente en Europa e

Iberoamérica, principalmente, han seguido estrategias de entrada radicalmente
distintas en cada mercado. Mientras que en Latinoamérica se ha ido
procediendo a la adquisición de participaciones de control en entidades
relevantes de sus respectivos sistemas financieros, en Europa, por el contrario,
295
se han ido adquiriendo participaciones minoritarias de carácter, más bien,

estratégico, a la espera de lo que pudiera acontecer en el mercado bancario
europeo.
Banco Popular, por su parte, emplea la vía del crecimiento orgánico y la

complementa con la compra de negocios en marcha, cuando se presenta una
oportunidad compatible con su forma de entender el negocio bancario y en los
mercados en los que ya tiene experiencia.
Y es que los tres grupos coinciden en la dificultad que presentan las

fusiones transfronterizas por varias razones. En primer lugar, porque dan lugar
a escasas sinergias en costes. En segundo lugar, tener que pactar entre dos
equipos de gestión genera más problemas que beneficios. Y por último, existe
una restricción adicional que es la negativa de las autoridades nacionales a
dejar en manos de una entidad de otro país el sector financiero.
Por tanto, para BBVA y SCH, con estrategias de internacionalización

más agresivas que Banco Popular, como la vía del crecimiento orgánico
requiere más tiempo y efectuar una OPA, incluso en caso de crisis, no es la
mejor forma de entrar en un mercado, la única posibilidad es la adquisición en
aquellos mercados donde pueden aportar su experiencia y, en definitiva,
aportar valor al sistema financiero.
4. ¿Bajo qué teoría de internacionalización se encuadra el proceso?.
En nuestra opinión, mientras que BBVA y SCH, básicamente, han

seguido un proceso de internacionalización en Latinoamérica que podría
encuadrarse bajo la Teoría Ecléctica de Dunning, la internacionalización del
Grupo Banco Popular, por su parte, podría hacerlo bajo el Modelo de Uppsala
(Escuela nórdica).
BBVA y SCH han realizado inversión directa en América Latina

aprovechando, en primer lugar, sus ventajas específicas propias, como
posición en el sistema financiero español, reputación a nivel internacional,
296
conocimiento del mercado al estar presentes desde hace algunas décadas ya

en el continente o grado de tecnología que poseen y posibilidad de exportarla.
En segundo lugar, con la toma de participaciones de control en entidades
nacionales, han obtenido, evidentemente, ventajas de internalización, en el
sentido en que han preferido rentabilizar sus ventajas específicas ellos mismos
y no compartirlas con terceros. Por último, las ventajas de localización que
ofrecía Latinoamérica fueron decisivas para justificar la expansión, entre las
que destacaban el tamaño potencial del mercado y la existencia de un idioma
común.
Banco Popular, por el contrario, ha iniciado un proceso de

internacionalización más gradual, atendiendo inicialmente a los mercados más
similares al nacional donde poder aplicar la experiencia acumulada. Se trata,
pues, de mercados próximos geográficamente, los países vecinos Francia y
Portugal, y conocidos, donde ya tenía experiencia desde la década de los
sesenta como en Francia.
5. ¿Cuáles son los planes futuros de expansión física del grupo?.
En la actualidad, la región iberoamericana se está viendo afectada por el

entorno económico internacional y, por tanto, los intereses de los grupos BBVA
y SCH se están viendo afectados dada la exposición económica de los mismos
en la zona. Y es que en los dos últimos años han venido ocurriendo una serie
de sucesos que han ido empeorando la situación económica de la región. Por
un lado, los atentados terroristas de 11 de septiembre de 2001 tuvieron como
consecuencia un alto grado de volatilidad e incertidumbre en los mercados
financieros. El progresivo deterioro de la situación política, económica y social
de Argentina ha contagiado a otras economías de la zona como Uruguay. La
ralentización del proceso de recuperación de la economía mundial a lo largo de
2002 y el conflicto bélico con Irak ha provocado un aumento de la
incertidumbre. Todo ello ha originado una disminución de los flujos de inversión
extranjera directa y un estancamiento económico de la zona. Ante este
panorama, los grupos bancarios mantienen una actitud prudente en espera de
una mejora en la evolución de las crisis nacionales, llegando incluso a disminuir
297
la presencia en algunos países. Por el contrario, el mercado en el que se

apoyan es México que con la mayor economía de la zona, aproximadamente
un 35% del PIB total de Iberoamérica, y su proximidad geográfica les puede
permitir el acercamiento en un futuro al mercado norteamericano.
Por su parte, los planes de expansión geográfica que mantiene el Grupo

Banco Popular son muy limitados, ya que su presencia sólo se potenciará en
Portugal.
Por tanto, a finales del siglo XX, la internacionalización del negocio

bancario ha sido una opción más para combatir el incremento de la
competencia, como hemos podido comprobar, sobre todo, en los casos de los
grupos BBVA y SCH.
5.6.2. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA PUESTA EN MARCHA DE LOS

BANCOS INDEPENDIENTES POR INTERNET EN EL MERCADO NACIONAL.
Otra opción para combatir el incremento de la competencia, que no

excluyente, la constituye la apuesta firme por las nuevas tecnologías de la
información aplicadas al negocio bancario, como es el caso de Bankinter, y
más concretamente la puesta en marcha de la banca exclusiva por Internet.
A esta tendencia se apuntaron los grupos Bankinter, BBVA, SCH y

Banco Popular, con la puesta en marcha en el año 2000 en nuestro país de sus
respectivos bancos independientes por Internet: ebankinter.com, Uno-e,
Patagon y Bancopopular-e.com.
6. Para la puesta en marcha de la banca por Internet, ¿se ha solicitado nueva

ficha de establecimiento bancario o se ha utilizado la de una entidad
existente?.
Bankinter constituyó E-Bankinter, S.A. para poner en marcha en febrero

de 2000 ebankinter.com tras solicitar al Banco de España una nueva ficha de
establecimiento bancario.
298
Para BBVA, coincidió su primer año de efectividad jurídica y contable,

tras la fusión, con el primer año de andadura de Uno-e, puesto en marcha en
abril de 2000 después de crear en enero Uno-e Bank, S.A. y su posterior
absorción por el Banco de Barcelona, S.A. filial de BBVA, consiguiendo así la
autorización necesaria para operar como entidad financiera en la red.
Por su parte, SCH puso en marcha Patagon en julio de 2000 después de

adquirir el portal financiero e integrarlo con Open Bank, su filial de banca
telefónica, pasando a denominarse Patagon Internet Bank, S.A.
Por último, Banco Popular puso en marcha en septiembre de 2000

Bancopopular-e.com, después de transformar Abacá Crédito y Financiación en
Bancopopular-e, S.A.
En el caso de Bankinter, la nueva ficha bancaria adquirida nunca se

llegó a emplear, de forma que ebankinter.com no operaba como un banco
independiente sino como un canal de distribución más de la entidad, pudiendo
operar a través de él tanto los clientes que habían llegado a la entidad a través
de la red y que sólo operaban a través de la misma, que pasarían a pertenecer
a la Oficina Internet, como los clientes de la red de oficinas tradicional. De
hecho, en 2001, se liquidó la sociedad E-Bankinter, S.A. y ebankinter.com se
agregó a Bankinter, S.A., sociedad matriz del Grupo.
7. ¿Se ha tratado de una estrategia ofensiva o defensiva ante la

competencia?.
El objetivo de Bankinter, pues, era poder atender al cliente con una

plataforma integrada, independientemente del canal por el que hubiera
accedido y que utilizara. De esta forma, también se evitaba la canivalización del
negocio tradicional en la red de oficinas.
Los tres grupo restantes, pusieron en marcha sus respectivos bancos

independientes por Internet, siguiendo una estrategia totalmente defensiva,
299
para evitar la fuga de clientes que quisieran emplear ese canal y la entidad no
dispusiera del mismo. Se trataba, pues, de un negocio en el que había que
estar presente para impedir que otros competidores se hicieran con él.
8. ¿Cuál ha sido la evolución del negocio bancario en la red?.
Con el transcurso del tiempo, se ha observado que el ritmo de

crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el esperado
inicialmente. Se pensaba que en Internet se iba a generar un elevado volumen
de negocio en un reducido espacio de tiempo y no ha ocurrido así. De hecho,
Bankinter adquirió la nueva ficha bancaria para aprovechar el boom de Internet,
esperando que el número de clientes en la red creciera exponencialmente y tal
crecimiento no ha tenido lugar.
2000 2001 2002

Número de clientes de ebankinter.com 280.151 376.750 415.129
Número de clientes de Uno-e 53.000 >115.000 138.000
Número de clientes de Patagon >160.000 243.500 308.700
Número de clientes de Bancopopular-e.com 26.165 >39.000 77.000
Gráfico 5.8. Evolución del número de clientes de los bancos por Internet.
600.000
ebankinter.com
400.000
Uno-e
200.000
Patagon
0 Bancopopular-e.com
2000 2001 2002
9. ¿Qué estrategias se han seguido para captar clientes?.
Con el fin de captar más clientes en un menor espacio de tiempo, las

distintas entidades han puesto en práctica diversas estrategias, con mayor o
menor éxito.
300
Desde su creación, tanto Uno-e como Patagon han funcionado como

supermercados financieros, distribuyendo productos de otras entidades,
facilitándole al cliente la toma de decisiones y, en cierta medida, garantizando
la imparcialidad. Y es que una de las razones que motivan a los usuarios a
recurrir a un supermercado financiero es la amplia selección de productos que
ofrece. De hecho, en un estudio realizado por Arthur Andersen (2000, p. 18),
los encuestados, tanto clientes de banca privada como directivos de las
principales firmas de asesoría y gestión de activos, consideraron que el
desarrollo de supermercados financieros era una fuente de competencia
significativa, afirmando que un 65% de los mismos estarían a la cabeza del
mercado digital a medio plazo y serían aspirantes, cada vez con mayor
probabilidad, a obtener una cuota del mercado de gestión de activos.
Otra estrategia empleada para acelerar el proceso de captación de

clientes ha sido el desarrollo de un soporte comercial11, como ha llevado a cabo
Patagon y Bancopopular-e, añadiendo costes marginales poco significativos.
Por su parte, Patagon, dispone de una red de 12 oficinas de bajo coste,
repartidas por la geografía nacional, de una red de agentes financieros y, más
recientemente, ha iniciado la apertura de oficinas en régimen de franquicia, con
el fin de ofrecer toda la información y el asesoramiento necesario para la toma
de decisiones sobre cualquier producto financiero. Por otro lado, Bancopopular-
e, partiendo de las dos oficinas que actualmente posee, espera abrir tres más
para 2003 y llegar incluso a disponer de 10 ó 15. No obstante, no se trata de
crear una red física, ya que las oficinas de Bancopopular-e no son sucursales
tradicionales donde se pueden realizar transacciones típicas bancarias, sino
puntos físicos en los que se hacen demostraciones y se pueden cerrar
acuerdos con clientes.
Por último, con el fin de ampliar la base de clientes y aprovechar la

complementariedad de los negocios, cabe señalar la estrategia que seguirá
11
En la terminología anglosajona ya se usa el término primarily (principalmente) en lugar de
only (sólo) Internet, para reflejar el hecho de que, en la mayoría de los casos, estos bancos se
han visto obligados a tener alguna forma de presencia física y/o utilizar otros canales (Delgado
y Nieto, 2002, pp. 86 y 91).
301
Uno-e cuando finalmente se integre con Finanzia, dedicada a la actividad de

financiación de ventas de productos de consumo.
Conscientes de que las transacciones que no necesiten asesoramiento

serán las que se fomentarán en los canales alternativos, la utilización de los
mismos se ha estimulado con diferencias en precios. La variable precio es el
principal atractivo para los clientes en Internet, ya que pueden contratar el
mismo producto tanto en la oficina como en la red, eso sí, a menor coste. Ello
ha provocado una guerra de precios entre las distintas entidades en sus
operaciones de pasivo con el fin de atraer a los clientes, en la que Bancopular-
e no ha participado, ya que su estrategia ha apostado por operaciones de
activo.
Precisamente, las cuantiosas inversiones en tecnología y publicidad

realizadas para la puesta en marcha de los negocios en la red, el lento
crecimiento del número de clientes y la guerra de precios desencadenada con
el fin de acelerar dicho proceso de captación de clientes ha llevado a las
entidades a obtener resultados negativos, ya que se esperaba que esos
clientes captados rápidamente llegarían a ser rentables también rápidamente, y
no se trata de incrementar la base de clientes a costa de sacrificar el margen.
2000 2001 2002

Resultados de ebankinter.com (miles de euros) (78,8) n.d. n.d.
Resultados de Uno-e (miles de euros) (39.000) (31.000) (24.000)
Resultados de Patagon (miles de euros) (42.035) (16.221) 446
Resultados de Bancopopular-e.com (miles de euros) (2.539) (551) 672
No obstante, a lo largo de 2002, las recurrentes pérdidas, la falta de

consecución de los objetivos previstos y la crisis general de los negocios en la
red han hecho cambiar las estrategias de la banca por Internet en España, con
el fin de alcanzar la rentabilidad en el menor tiempo posible y, a corto plazo,
eliminar una gran parte de las pérdidas. Tras una primera etapa en la que su
objetivo era la captura masiva de clientes, la segunda fase tiene como objetivo
vincularlos.
302
10. ¿Cómo se ha solventado el problema de proporcionar liquidez a los

clientes?.
Uno de los problemas atribuidos a la banca directa, como hemos

señalado en el capítulo anterior, es como proporcionar liquidez a los clientes.
Sobre todo para los clientes de la banca minorista, el principal inconveniente,
surge a la hora de querer movilizar efectivo, es decir, en la práctica cotidiana de
realizar ingresos y reintegros.
Pues bien, para ello, existen diferentes vías. Los ingresos se pueden
realizar a través de transferencias desde otras cuentas en otras entidades,
pagando en este caso una comisión que vendrá establecida por la entidad de
origen; ingresando cheques o efectivo en una sucursal del banco matriz; o
realizando ingresos a través de los cajeros automáticos de la misma red con la
tarjeta emitida por la entidad de destino. De la misma forma, los reintegros se
pueden realizar a través de transferencias a otra cuenta de cualquier entidad;
retirando efectivo en las sucursales del banco matriz; o utilizando los cajeros
automáticos con la tarjeta de la entidad correspondiente, sin comisión si son de
la misma red. Adicionalmente, Uno-e dispone de un servicio de mensajería
para el envío de cheques, que es gratuito si el ingreso es de un importe
superior a 1.502,53 euros. Además se podrá solicitar efectivo al Centro de
Atención al Cliente y recogerlo en la oficina principal de Madrid, con domicilio
en Capitán Haya, 1. Por su parte, Patagon también dispone de un servicio de
mensajería de seguridad para ingresar cheques o efectivo e, incluso, solicitar
que el reintegro se entregue a domicilio.
En definitiva, para gestionar la liquidez, además de emplear algunas

alternativas distintivas, la estrategia básica seguida consiste en utilizar una
sucursal de la entidad matriz del grupo bancario, como ya habíamos apuntado.
303
11. ¿Cómo ha evolucionado el número de oficinas y el ratio empleados/oficina

con el desarrollo de los canales alternativos?.
El desarrollo de los canales de distribución alternativos, y sobre todo de

la banca por Internet, presenta una serie de limitaciones que es preciso tener
en cuenta.
En primer lugar, la implantación de nuevos canales de distribución

bancaria se enfrenta al desafío de romper unos hábitos tradicionales de
comportamiento, unas barreras psicológicas del cliente, acostumbrado a
pensar que la única forma de contacto que puede tener con el banco es a
través de la presencia física en la oficina. Para ello, se emplea el atractivo de
ofrecer mejor precio en sus productos, tanto de activo como de pasivo, tratando
de compartir con el cliente el ahorro de costes.
Por otro lado, existe una desconfianza generalizada hacia el uso de la

red en determinadas transacciones bancarias. Hay que tener presente que se
trata de un negocio bancario en el que no existe una presencia física, una
localización concreta, una personalización del servicio prestado, sino que en la
red, vista por muchos clientes como una nebulosa confusa, parece que todo se
diluye y ello hace que el índice de aceptación inicialmente sea menor, sobre
todo para aquel segmento de la población que no está familiarizado con el uso
de Internet. Pero, igual que otras tecnologías, Internet tiene su fase de
adopción por la sociedad. La transformación de los canales de distribución será
un proceso lento y gradual, marcada por el ritmo que demanden los propios
clientes.
No obstante, a nuestro juicio, más que un banco independiente que

opere sólo a través de Internet, lo que más interesa es desarrollar canales
alternativos a la red de oficinas tradicional y que sea el cliente el que elija cual
utilizar en cada momento, dependiendo de la transacción a realizar y de sus
circunstancias personales. Es necesario atender al cliente donde quiera y como
quiera, y está claro que para ciertas operaciones sencillas, como consultar el
saldo o retirar efectivo, los clientes ya han decidido claramente que prefieren el
304
autoservicio. Pero, por otra parte, para realizar operaciones más complejas,
como comprar una casa o preparar la jubilación, prefieren el servicio
personalizado. Por tanto, lo que se debe fomentar es la multicanalidad, sin
necesidad de segmentar a los clientes según la entidad a la que pertenezcan,
banca tradicional de sucursales o banca por Internet dentro del mismo grupo
bancario.
De hecho, con el desarrollo de los canales alternativos, muchos

anunciaban el fin de la red de sucursales, y no ha sido así. La red de oficinas
sigue siendo, hoy día, el canal de mayor importancia, el canal preferido
mayoritariamente por los clientes. Paradójicamente se puede observar como,
paralelo a la puesta en marcha de sus respectivos bancos por Internet en el
mercado nacional, se ha producido un leve incremento en el número de
oficinas en los grupos Bankinter y Banco Popular. Por el contrario, las
reducciones experimentadas por los grupos BBVA y SCH obedecen a la
reestructuración y unificación de sus redes de oficinas, después de la fusión.
1999 2000 2001 2002

Número de oficinas del Grupo Bankinter en España 275 276 282 284
Número de oficinas del Grupo BBVA en España 4.336 3.864 3.620 3.414
Número de oficinas del Grupo SCH en España 6.011 5.518 4.707 4.314
Número de oficinas del Grupo Banco Popular en España 1.989 2.055 2.118 2.133
Gráfico 5.9. Evolución del número de oficinas de cada grupo bancario en España.
8000
6000
4000 1999
2000 2000
0 2001
(España)
Bankinter
(España)
2002
Grupo
Grupo
SCH
Según estudios (García y Vázquez, 2002, p. 130), una transacción

puede llegar a costar, en nuestro país, veintinueve veces menos si se realiza a
través de la red en vez de en la sucursal. Luego, por razones de costes, tanto a
305
las propias oficinas como a los clientes les interesa utilizar canales alternativos
más económicos. Para las oficinas, su utilización supone una menor imputación
de costes en sus cuentas de resultados y los clientes pueden contratar a través
de ellos los mismos productos y servicios que en las oficinas a precios
inferiores.
Pero aunque la oficina tradicional se llegue a utilizar menos en un futuro,

seguirá siendo el punto neurálgico de encuentro con el cliente donde se le
proporcionará servicios de valor añadido como los servicios de asesoría fiscal y
financiera. La sucursal será el único canal para los clientes más tradicionales
que presentan poca afinidad con los medios tecnológicos. No obstante, se
configurará de forma muy diferente a la actual. En sí misma ofrecerá una
multiplicidad de canales, que permitirán desarrollar el grueso de las
operaciones de información y transacción a través de sistemas automáticos. De
hecho, Bankinter para promover y facilitar el acceso a otros canales de
distribución, en todas las oficinas de la red existen a disposición de los clientes
teléfonos conectados con la banca telefónica y puestos de Internet.
Por otro lado, si el desarrollo de canales de distribución alternativos

constituye innovaciones sustitutivas del factor trabajo de tipo administrativo, es
de esperar que el ratio empleados/oficina siga una tendencia a la baja. Este
ratio, que expresa la dimensión media de la red bancaria atendiendo al número
de empleados (Samaniego, 1994, p. 137), trata de medir la capacidad de
atención a la clientela a través del canal tradicional. No obstante, para la
elaboración de este índice debería utilizarse sólo el número de empleados que
trabajasen en la red de oficinas, excluyendo los empleados destinados en
servicios centrales.
306
1999 2000 2001 2002

Número de empleados del Grupo Bankinter en España 2.559 2.919 2.964 3.010
Categoría de administrativos 1.580 1.777 1.759 1.670
Ratio empleados/oficina 9,30 10,57 10,51 10,59
Ratio empleados administrativos/oficina 5,74 6,43 6,23 5,88
Número de empleados del Grupo BBVA en España 37.052 33.733 31.686 31.737
Número de empleados del Grupo SCH en España 45.210 43.059 40.741 35.887
Número de empleados del Grupo Banco Popular en España 11.419 11.825 12.123 12.248
Ratio empleados administrativos/oficina 2,38 2,34 2.26 2,24
Además, el principal aspecto a considerar en el aumento de la

productividad de las entidades bancaria es la política de personal, ya que
dentro de los gastos de explotación, el de mayor incidencia es el coste de
personal, como podemos comprobar observando las cuentas de resultados de
las entidades de depósito residentes, en el período 1997-2000 en porcentaje
sobre el balance medio ajustado, donde viene a suponer en torno al 60% de los
mismos.
Tabla 5.9. Distribución de los gastos de explotación, a 31 de diciembre, de las entidades

de depósito residentes, en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
G. Explotación % G.Personal %
1997 2,2 100% 1,3 59,09%
1998 2,2 100% 1,3 59,09%
1999 2,1 100% 1,2 57,14%
2000 2,0 100% 1,2 60,00%
Fuente: Banco de España (2002): Indicadores Económicos y elaboración propia.
Gráfico 5.10. Evolución de los gastos de personal de las entidades de depósito

residentes.
1999 G.Personal
G.Explotación
1997
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
307
Por último, una vez redefinida la función de la red de sucursales y

volcada totalmente la plantilla en las tareas comerciales, con el fin de estimular
al personal, se deberá ir estableciendo, de forma generalizada, un sistema de
retribución variable en función de los logros conseguidos.
1999 2000 2001 2002

Plantilla con retribución variable en Bankinter (%) 66,05 62,19 70,65 71,28
Plantilla con retribución variable en BBVA (%) 65,1 73,0 79,9 80,1
Plantilla con retribución variable en BSCH (%) 89,00 95,00 100,00 100,00
Plantilla con retribución variable en Banco Popular (%) 58,70 59,03 60,35 61,14
12. ¿Cómo adquiere el grupo las tecnologías necesarias para la implantación e

integración de los canales de distribución?.
No cabe duda alguna de que la capacidad de innovación tecnológica

constituye, hoy día, una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad
para desarrollar o adaptar rápidamente productos y servicios es un aspecto que
adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnológico. Esta
capacidad de innovación se pone de manifiesto con las aportaciones de los
grupos bancarios a sus propios proyectos de desarrollo de nuevas tecnologías.
Subcontratando sólo algunas aplicaciones informáticas, Bankinter

desarrolla internamente los sistemas tecnológicos e informáticos necesarios
para mantener la plataforma multicanal.
El Grupo SCH, por su parte, ha aprovechado la fortaleza tecnológica de

Banesto y ha constituido en 2002 la sociedad Ingeniería de Software Bancario,
especializada en el desarrollo de aplicaciones para banca comercial y poder
prestar servicio al conjunto del Grupo.
Banco Popular, también, creó en el año 2000 las sociedades Popular de

Comunicaciones y Popular de Informática con el mismo objetivo.
308
En definitiva, con esta estrategia de desarrollo interno y subcontratando

sólo aplicaciones menores, se persigue aumentar el control real o percibido del
desarrollo de tecnologías utilizadas como armas competitivas.
Pero no hay que olvidar que el esfuerzo inversor nunca termina, de

hecho, los cuatro grupos bancarios analizados siguen invirtiendo en los
servicios de banca por telefonía móvil y por televisión digital, a la espera de su
lanzamiento a medio o largo plazo, y como afirma Becerra (1996, p. 32), resulta
costoso hacer de innovador tecnológico. Y, de alguna forma, es lo que le ha
ocurrido a Bankinter, que siempre ha considerado la tecnología pieza clave de
su estrategia. En ella ha basado históricamente su ventaja competitiva y como
esta ventaja requiere estar siempre en la vanguardia de los sistemas, al querer
seguir en cabeza de la innovación, ha apostado por las oportunidades de
negocio que ofrece Internet, no viéndose mermados sólo sus beneficios, sino
incluso castigado por el mercado por la valoración realizada más como
empresa tecnológica que como entidad financiera.
Por otro lado, tal y como defiende Rincón (1944, p. 150), el valor
estratégico de las tecnologías lo pueden aportar sólo las personas que las
utilizan, ya que depende de las decisiones que se tomen y de la rapidez y
destreza con que se tomen. En este mismo sentido, Bueno y Rodríguez (1990,
p. 55) afirman que, para una empresa de servicios financieros, los recursos
económicos fundamentales son, por este orden, las personas y la tecnología. Y
es que, como argumentan Gupta y Collins (1997, p. 15), una escasa formación,
a menudo, tiene serias repercusiones y, a veces, es la causa del fracaso de las
nuevas tecnologías o de que éstas no lleguen a alcanzar todo su potencial en
la organización.
Ya hemos señalado que la introducción de nuevas tecnologías en el

sector bancario, ligada a la mejora de la productividad, por un lado ha liberado
a los empleados de las tareas más rutinarias, pero por otro, requiere un
personal mejor preparado, y orientado hacia tareas comerciales más que hacia
tareas administrativas. De ahí la importancia de la política de formación del
personal y la necesidad de dedicar los recursos necesarios a estos fines. Los
309
recursos humanos, por tanto, representan el capital estratégico fundamental.

Desarrollar sus capacidades ha de ser un objetivo básico para que puedan
convertirse en un factor de competitividad y de diferenciación. Añadir valor a los
recursos humanos a través de la formación equivale a elevar la capacidad
competitiva de toda la organización. En este sentido, Hamel y Prahalad (1990,
p. 81) defienden que para crear ventajas competitivas resulta fundamental
proporcionar a los empleados la capacidad profesional que necesitan para
trabajar eficazmente.
En una empresa de servicios, el comportamiento de sus empleados

forma parte del producto y, en banca, la formación constituye uno de los
factores diferenciales, ya que la calidad depende, en buena medida, de la
preparación de la plantilla que ha de ofrecerla al cliente (Balcells, 1993). Y no
hay que permanecer ajenos a los beneficios o ventajas que proporciona un
servicio excelente como incremento de la cuota de mercado, reducción de
costes operativos, aumento de la productividad, motivación de los empleados o
refuerzo de la lealtad de los clientes (Díaz, 1995, p. 2234). La calidad del
servicio, como fuente de ventaja competitiva basada en la diferenciación, está
indisolublemente ligada a la del personal (Bengoechea, 1990, p. 33).
Adicionalmente, en la actividad bancaria es mucho más importante la

calidad de los recursos humanos de que se dispone en cada momento que el
catálogo de productos con el que se cuenta, ya que los productos financieros,
por muy novedosos y avanzados que sean, son fácilmente asimilables por
cualquier organización (Oliu, 1990, p. 324). Por ello, la formación debe
proporcionar a los empleados capacidad de adaptación a las nuevas
circunstancias y debe permitirles responder a las nuevas demandas del
mercado y a la propia evolución del sector.
Aunque la tecnología resulta trascendental en el negocio bancario, con

el tiempo, todas las entidades financieras dispondrán de niveles similares,
dejando de ser fuente de ventaja competitiva, pasando a ser los recursos
humanos los que marcarán las diferencias competitivas entre las mismas.
310
El continuo proceso de innovación financiera, consecuencia de la

desregulación, y la fuerte competencia existente en el sector obligan a ampliar
considerablemente la información que los empleados deben manejar sobre los
nuevos productos y servicios, a la vez que los clientes, con mayor cultura
financiera, requieren gestores que le inspiren credibilidad por el dominio de los
temas sobre los que reclaman información. Como defienden Bengoechea y
Pizarro (1994, p. 87), para las empresas y los particulares, tan importante como
la obtención de financiación es la capacidad que el banco demuestre para
resolver problemas financieros cada vez más complejos. La calidad profesional
de las plantillas se convierte, por tanto, en uno de los factores clave para el
éxito de la actividad bancaria.
Por ello, el capital intelectual es reconocido como una parte fundamental

del valor de las entidades y los indicadores que lo miden tratan de poner de
manifiesto aquellos valores que, sin ser tangibles, diferencian a las que los
poseen, permitiendo tener una visión de una serie de cualidades de la plantilla,
de la cultura y estructura en las que desarrolla su labor.
En primer lugar, los indicadores de capital humano reflejan el grado de

esfuerzo de las personas y de la entidad por incrementar y perfeccionar sus
capacidades.
Tabla 5.10. Evolución de algunos indicadores de capital humano.
1999 2000 2001 2002

Gastos de formación/masa salarial (%)
Grupo Bankinter 3,00 3,90 2,15 2,00
Grupo SCH* 1,3 1,26 1,3 1,22
Plantilla formada (%)
Grupo Bankinter 99,00 77,00 92,00 87,88
Grupo BBVA 80,00 80,00 80,00 n.d.
Grupo SCH* 72,50 88,75 95,38 87,14
Horas de formación/empleado
Grupo Bankinter 32,00 38,93 48,10 34,89
Grupo BBVA 46,6 50,1 57,1 n.d.
Grupo SCH 52,96 57,45 37,08 39,11
Horas de formación/jornada laboral (%)
Grupo BBVA 2,6 2,9 3,4 3,2
Grupo SCH 3,1 3,3 2,05 n.d.
* En 2002, los datos no incluyen Santander Serfin (México) por estar inmerso en un proceso de
fusión.
311
En segundo lugar, el capital estructural lo componen las estructuras

organizativas, sistemas, tecnologías y productos que posee la entidad para
atender y satisfacer con eficiencia al cliente, entre cuyos indicadores destaca el
número de productos y servicios nuevos ofertados cada año.
1999 2000 2001 2002

Número de nuevos productos y servicios
Grupo Bankinter 51 66 58 n.d.
Grupo SCH 86 261 210 325
En tercer, y último lugar, el capital relacional hace referencia a las

relaciones de la entidad con el entorno, cuyo principal punto de referencia es el
cliente, la cobertura de sus necesidades y el grado de satisfacción con el
servicio prestado.
1999 2000 2001 2002

Satisfacción de los clientes de Bankinter con la red de oficinas 79,06 78,64 78,58 77,95
Satisfacción de los clientes de la red comercial de BBVA 73,0 76,2 73,2 70,0
Satisfacción global de clientes particulares de BSCH (sobre 10) 8,07 8,10 8,25 7,86
Por último, un tema muy discutido en el negocio bancario es la obtención

de economías de escala, como ha quedado de manifiesto en un capítulo
anterior. El ideal teórico de un banco para obtener economías de escala es que
todos los clientes realicen sus transacciones por un procedimiento homogéneo.
Pues bien, a pesar de la lenta pero progresiva marcha del negocio bancario por
Internet, parece lógico pensar que, a largo plazo, constituirá una fuente de
economías de escala, ya que una vez creada la infraestructura tecnológica por
las propias entidades, como hemos visto, los activos físicos necesarios son
escasos y los costes adicionales serán los derivados, básicamente, de la
creación de productos atractivos, mantenimiento y mejora de la web con el fin
de hacerla más accesible, pero el coste del incremento del número de
transacciones será mínimo.
312
5.6.3. CONCLUSIONES RELATIVAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN A

TRAVÉS DE LA BANCA POR INTERNET.
13. ¿Ha llegado a crear el grupo un banco independiente que opere a través de
la red en los mercados extranjeros en los que está presente?.
El Grupo BBVA afirmaba en el informe anual correspondiente a 1999

que la asociación entre BBVA y Terra facilitaría la rápida implantación de Uno-e
en los principales países de Latinoamérica, además del sur de Europa y
Estados Unidos. Posteriormente, suscribió un acuerdo con el banco británico
First Group, dedicado también al negocio bancario a través de la red, que sólo
duró 6 meses.
Por su parte, el Grupo SCH con la experiencia adquirida en la puesta en

marcha en el 2000 de Patagon en nuestro país, se planteó seguir, en otros
mercados, una estrategia muy selectiva en cuanto a la cifra de gastos,
especialmente de marketing, de forma que el modelo Patagon se iría
implantando progresivamente según el mayor potencial de crecimiento del
negocio y los condicionantes de cada país. Al año siguiente puso en marcha en
Alemania Patagon.de y Brasil, México y Argentina eran, en aquel momento, los
mercados prioritarios debido, básicamente, al tamaño de sus respectivos
mercados y al potencial de crecimiento que presentaban.
14. ¿Se puede encuadrar bajo alguna teoría de internacionalización?.
La teoría que mejor explica este único caso de internacionalización a

través de la banca exclusiva por Internet, a nuestro entender, es el Modelo de
Uppsala (Escuela nórdica), ya que se trató de replicar el modelo desarrollado
en el mercado nacional, aprovechando la experiencia obtenida.
313
15. ¿Cuáles son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos
mercados?.
No sólo los planes futuros de ambos grupos no llegaron a fraguarse, sino

que incluso, por razones de costes, Patagon Alemania acabará fusionándose
con CC-Bank, financiera de consumo alemana.
Por tanto, la experiencia de los dos grupos más agresivos, en cuanto a

estrategia de internacionalización tanto física como a través de la red se refiere,
nos indica que la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad, una
buena vía para hacer negocio bancario rentable, y menos aún en un mercado
geográfico en el que no se es conocido.
No obstante, debido a la presión a la baja de los márgenes, las menores

barreras de entrada que han de superar los nuevos competidores y los
menores costes de las transacciones realizadas en la red frente a las
realizadas en las sucursales tradicionales, Internet será el mercado en el que
toda entidad financiera habrá de competir, representando un nuevo reto,
aunque implique pérdidas a corto plazo.
Como conclusión final, podemos señalar que la banca por Internet es un

negocio de futuro ya que, en la actualidad, las disponibilidades tecnológicas
(PCs baratos, Internet vía televisión,...), de conexión (tarifas planas, cableado
en marcha,...) y la educación ciudadana (acceso de nuevas generaciones
familiarizadas con el medio desde la infancia) no han alcanzado la barrera
crítica para disparar su velocidad de crecimiento.
314
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN.
6.1. CONCLUSIONES.
La intensificación del proceso de internacionalización bancaria constituye

uno de los fenómenos más destacados en la historia económica más reciente y
un ejemplo del grado de globalización e internacionalización de los mercados
financieros a nivel mundial.
En el caso del sistema bancario español, el aumento de la competencia

y la reducción de los márgenes, consecuencias directas de la integración en
Europa, junto con las oportunidades de negocio en mercados extranjeros, han
provocado la internacionalización del mismo, tras una etapa de fusiones y
adquisiciones nacionales.
Las ventajas de localización que ofrecía Latinoamérica a mitad de la

década de los noventa, como potencial de crecimiento del mercado, bajo nivel
de bancarización y de competencia, posibilidad de explotación de altos
márgenes, idioma común, ausencia de barreras psicológicas, creciente
liberalización y privatización del sector financiero, estabilidad económica, y
primeros síntomas de integración económica, como los acuerdos firmados
entre Canadá, EEUU y México (NAFTA) y Argentina, Brasil, Paraguay y
Uruguay (Mercosur), animaron a los bancos españoles a aumentar su
presencia física en dichos mercados.
Hasta entrada la década de los noventa, el riesgo y la incertidumbre

reinante en Latinoamérica hizo que la inversión fuera mínima, sólo a través de
acuerdos de colaboración y oficinas de representación. A partir de entonces el
proceso de internacionalización se intensificó y se empezaron a llevar a cabo
adquisiciones.
Por otro lado, otra opción para combatir el incremento de la competencia

y dado que la banca es una actividad muy intensiva en el uso de información, la
aplicación de las nuevas tecnologías de la información constituye una fuente de
315
ahorro de costes, no sólo en la gestión interna al permitir mover grandes

cantidades de información de forma rápida, eficaz y barata, sino para la
relación directa con los clientes.
En este sentido, la banca por Internet constituye un nuevo canal de

distribución financiera con características propias que puede resultar
interesante tanto para las entidades como para los usuarios. Para los clientes
supone la posibilidad de poder realizar operaciones en cualquier momento del
día y desde cualquier lugar donde haya una conexión, con lo cual el usuario
ahorra tiempo y evita desplazamientos. Mientras tanto, para las entidades, ante
la ausencia de una red de oficinas que mantener, supone un ahorro de costes
que pueden compartir con los clientes a través de mejores precios.
Por tanto, era de esperar una migración masiva de usuarios de la red de

oficinas tradicional hacia los nuevos canales de distribución alternativos, más
concretamente hacia la banca por Internet, lo que representaría un importante
ahorro para el sector y un cambio radical en la relación usuarios-entidades.
Sin embargo, aunque en teoría el sector bancario puede beneficiarse de

la aplicación de las nuevas tecnologías de la información, la aceptación por
parte de los usuarios ha sido más lenta de lo esperado. Aunque la tecnología
evolucione con rapidez, los clientes y las costumbres no cambian tan
rápidamente. Además, existe cierto miedo, por parte de los usuarios, a realizar
operaciones de cierta envergadura en la red por cuestiones de seguridad. Casi
una de cada cuatro personas que no utilizan la banca por Internet consideran
que no es un canal seguro para realizar operaciones bancarias. Mientras, otros
usuarios incrementan el recelo cuando se trata de entidades que sólo
desarrollan su actividad en Internet. De hecho, en Estados Unidos, el país con
mayor cultura de Internet, una encuesta revela que sólo el 40% de los
norteamericanos estaban dispuestos a abrir una cuenta en un banco de estas
características (Badia, 2002, p. 143).
316
Internet representa, pues, un cambio cultural y una transformación de

este tipo no tiene lugar a corto plazo, sino que en muchos casos supone
cambios generacionales.
De hecho, el perfil del cliente de la banca por Internet es el del joven,

urbano, con formación, familiarizado con los medios informáticos, con cultura
financiera y que coloca en la banca por Internet el exceso de liquidez, perfil que
define un cliente infiel, por naturaleza.
Adicionalmente, la red no ha alcanzado su madurez, ya que

generalmente, para realizar transacciones comerciales, y más aún operaciones
bancarias, es necesario un cierto periodo de antigüedad en la utilización de la
red. Además, la calidad y el precio de las infraestructuras para la conexión a la
red no han contribuido a su desarrollo.
Por otro lado, para que se produzca el ahorro en costes para las
entidades, el número de clientes en Internet debe alcanzar una masa crítica
considerable ya que la infraestructura tecnológica que requiere el negocio
implica una cuantiosa inversión que sólo puede ser recuperada si hay un
número suficiente de clientes.
Incluso, aunque a veces se afirma que la incorporación de nuevas

tecnologías en la banca acabará dando lugar a la aparición de economías de
escala, al facilitar la sustitución de costes variables por fijos, creando las
condiciones precisas para que un aumento del tamaño se vea acompañado de
un incremento menos que proporcional de los costes, la experiencia demuestra
que el impacto pleno de esas tecnologías sufre retrasos, porque su asimilación
depende de modificaciones en las pautas de comportamiento de los clientes.
Tampoco, por el momento, se ha producido el ahorro en mano de obra

esperado porque el personal necesario debe tener una formación específica y,
en estos momentos, se registra un fuerte déficit de empleados formados en
nuevas tecnologías, lo que la encarece (Badia, 2002, p. 141).
317
Por último, si trasladamos el negocio bancario a través de la red a los

mercados extranjeros en los que las entidades españolas están presentes
físicamente, nos encontramos con que la decisión dependerá de los recursos
disponibles (humanos, capital, tecnológicos, organizativos, etc.) y del riesgo
percibido, el cual es muy elevado, debido, precisamente, a la lenta aceptación
de este tipo de negocio bancario por parte de los usuarios, y más aún
tratándose de una entidad extranjera.
A modo de resumen, las principales conclusiones obtenidas del estudio

empírico realizado son las siguientes.
1. La estrategia de diversificación geográfica del negocio bancario español

emprendida en la década de los noventa, y propiciada por la integración en
la Comunidad Europea y posteriormente por la creación del Mercado Unico,
ha dado lugar a distintos niveles de internacionalización por parte de los
grupos bancarios.
2. Desde una perspectiva histórica, el modelo de expansión internacional de la

banca española en la década de los sesenta ha sido el denominado “banca
étnica”, o el de la prestación de servicios a sus clientes, previamente
internacionalizados. Más recientemente, los principales motivos que han
impulsado la internacionalización han sido la madurez del mercado nacional
y la búsqueda del tamaño suficiente para ser independiente y tener peso a
nivel global.
3. Debido a la dificultad que presentan las fusiones transfronterizas, los grupos

bancarios han seguido distintas estrategias de entrada, dependiendo del
mercado de destino y de la filosofía del grupo, que oscilan desde la
adquisición de participaciones minoritarias de carácter estratégico, pasando
por la adquisición de participaciones de control, hasta la vía del crecimiento
orgánico.
4. Los distintos procesos de internacionalización llevados a cabo por los

grupos bancarios españoles desde la segunda mitad de la década de los
318
noventa pueden encuadrarse bien bajo la Teoría Ecléctica de Dunning o

bien bajo el Modelo de Uppsala (Escuela nórdica), dependiendo del
mercado de destino y de la posición competitiva del grupo en el mismo.
5. Los planes futuros de expansión geográfica que mantienen los distintos

grupos bancarios son muy limitados, en espera de una mejora de la actual
situación económica y política internacional.
6. Una segunda opción, no excluyente, para combatir el incremento de la

competencia la ha constituido la puesta en marcha de la banca exclusiva
por Internet por parte de los grupos bancarios en el año 2000, siguiendo
una estrategia defensiva.
7. El ritmo de crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el

esperado inicialmente. Por ello, han puesto en práctica diversas estrategias
con el fin de captar más clientes en un menor espacio de tiempo, y que van
desde el funcionamiento como supermercados financieros, distribuyendo
productos de otras entidades, hasta el desarrollo de un soporte comercial.
8. Aunque el desarrollo de los canales alternativos de distribución financiera

anunciaba el fin de la red de sucursales, éste sigue siendo, hoy día, el canal
de mayor importancia y el canal preferido mayoritariamente por los clientes.
Además, no hay que olvidar que para gestionar la liquidez la estrategia
básica seguida consiste en utilizar una sucursal de la entidad matriz del
grupo bancario.
9. Debido a que la capacidad de innovación tecnológica constituye, hoy día,

una fuente de ventaja competitiva, ya que la efectividad para desarrollar o
adaptar rápidamente canales o productos y servicios es un aspecto que
adquiere una gran importancia debido al dinamismo tecnológico, los grupos
bancarios desarrollan internamente sus propios proyectos tecnológicos. Así,
y subcontratando sólo aplicaciones menores, se persigue aumentar el
control real o percibido del desarrollo de tecnologías utilizadas como armas
competitivas.
319
10. Por último, la combinación de ambas decisiones, es decir, la

internacionalización a través de la banca independiente por Internet, ha sido
una opción de poco éxito, pues aunque en sus orígenes resultaba una
opción muy atractiva que se replicaría en aquellos mercados que
presentaran un mayor potencial de crecimiento, siguiendo el Modelo de
Uppsala (Escuela nórdica), aprovechando la experiencia obtenida en el
mercado nacional, la evidencia indica que la banca exclusiva por Internet no
constituye una buena vía para hacer negocio bancario rentable en la
actualidad, aunque si en un futuro.
6.2. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN.
Hemos de admitir, en primer lugar, que el estudio de los cuatro casos

realizado, que se ha llevado a cabo sobre un fenómeno reciente, necesitaría de
un análisis más a largo plazo en el que se pudiera comprobar la marcha de la
banca por Internet y su aplicación a los mercados extranjeros.
No obstante, en el transcurso del mismo, se han ido detectando algunas

cuestiones que, aunque interesantes, nos hubieran desviado esencialmente del
objetivo que perseguimos en la presente tesis, pero que podrían ser objeto de
futuros trabajos y que exponemos a continuación.
Hemos señalado que, de cara al futuro, la red de oficinas, como canal de

distribución seguirá existiendo, pero redefinidas sus funciones. La mayoría de
las transacciones bancarias se desviarán hacia canales alternativos de menor
coste, disponibles incluso en las propias sucursales, y el personal de las
mismas realizará básicamente labores comerciales y de asesoramiento.
Comprobar la disminución esperada del ratio empleados/oficina pudiera ser
una cuestión a analizar.
En segundo lugar, hemos comprobado que la capacidad de innovación

tecnológica constituye una fuente de ventaja competitiva y que los cuatro
grupos bancarios desarrollan internamente sus propios sistemas tecnológicos e
320
informáticos, más bien por razones estratégicas. Pues bien, atendiendo a

criterios económicos, se podría calcular si interesa desarrollarlos internamente
o recurrir al outsourcing o subcontratación con empresas especializadas de
apoyo tecnológico.
Las partidas de la cuenta de resultados relacionadas con la tecnología

son los gastos de personal (informático), los gastos de informática y
comunicaciones y la dotación a la amortización del inmovilizado material
(equipos informáticos), de forma que resultaría más interesante,
económicamente, la subcontratación si el importe de las mismas superara el
gasto en concepto de outsourcing. No obstante, esta información es difícil de
obtener porque no aparece desglosada en el formato de las cuentas publicadas
anualmente en las memorias legales. Los gastos de personal informático
aparecen englobados dentro de la partida de gastos de personal (gastos
generales de administración). Las partidas de gastos de informática y
comunicaciones se encuentran englobadas dentro de otros gastos
administrativos (gastos generales de administración) junto a conceptos tan
dispares y diversos como gastos de alquileres y servicios comunes,
conservación del inmovilizado, impresos y material de oficina, informes técnicos
y gastos judiciales, publicidad, servicios de vigilancia y traslado de fondos. Por
último, la dotación a la amortización de equipos informáticos se engloba junto
con la amortización de mobiliario, instalaciones, inmuebles, equipos de oficina y
mecanización, bienes adquiridos en régimen de arrendamiento financiero y
gastos amortizables1.
También se ha detectado la posibilidad que brinda, teóricamente, la

banca por Internet de ser generadora de economías de escala a largo plazo, al
permitir sustituir costes variables por fijos y creando las condiciones necesarias
para que un aumento del tamaño implique un aumento menos que proporcional
en los costes. Quedaría, pues, comprobar si en la práctica son posibles.
Otra cuestión interesante de estudiar, pero más alejada de nuestra

materia, es que en el mundo informático, según la Ley de Metcalf, el valor de
321
una red, definido como su utilidad para un determinado público, es

aproximadamente proporcional al número de usuarios al cuadrado (Quelch y
Klein, 1996, p. 103). Por tanto, si la aplicamos a la banca por Internet, el
alcance y la intensidad de los mercados atendidos repercutiría en el valor de
los servicios prestados, ya que las ventajas se multiplicarían exponencialmente
a medida que la red se ampliara.
Por último, y basándonos en la resolución de algunas de las cuestiones

propuestas hasta ahora, nos podríamos plantear calcular la rentabilidad de las
inversiones tecnológicas realizadas en el negocio bancario, que normalmente
resulta muy difícil, ya que algunos beneficios derivados de su implantación,
como la ventaja competitiva añadida y el incremento del grado de satisfacción
de los clientes, son intangibles y a largo plazo (Gupta y Collins, 1997, pp. 15 y
16). Shank y Govindarajan (1992, pp. 39, 40 y 43) proponen la gestión
estratégica del coste como la mejor alternativa para ello, analizando tres
aspectos: la cadena de valor, los generadores de costes y la ventaja
competitiva. En primer lugar, se debe analizar cómo contribuye la puesta en
marcha de canales de distribución alternativos al servicio prestado a los
clientes y a los resultados de la propia entidad. En segundo lugar, la tecnología
debe permitir obtener economías de escala, de alcance, o una disminución de
los gastos de personal, en definitiva, debe mejorar la eficiencia y contribuir a
mejorar la calidad del servicio prestado. Y, por último, los beneficios logrados
con la tecnología elegida deben ser consistentes con la estrategia adoptada por
la entidad para competir, bien liderazgo en costes o bien diferenciación.
Por otro lado, habida cuenta de la importancia en los últimos años de los
temas relacionados con la valoración y medición de intangibles, sería
interesante revisar y adaptar distintas propuestas existentes, emitidas por
organizaciones contables en algunos casos y profesionales en otros, al sector
financiero.
Para concluir, un tema adicional de interés sería el estudio de

propuestas de medidas de eficiencia, tanto tradicionales como más
1
Este mismo problema se encuentra Sacristán (1997, pp. 63 y 67).
322
sofisticadas, como es el caso del Date Envelopment Analysis, para el sector

financiero que incorporen nuevos inputs y outputs derivados de la utilización de
las nuevas tecnologías en este contexto.
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y a su ejercicio, Diario Oficial nº L 386 de 30/12/1989, pp. 0001-0013.
DIRECCIONES DE INTERNET.
- http://www.bancopopular.es.
- http://www.bancopopular-e.com.
- http://www.bbva.es.
- http://www.bde.es
- http://www.cnmv.es.
- http://www.datamonitor.com.
- http://www.ebankinter.com.
- http://www.estudios.lacaixa.es
- http://www.gruposantander.com.
- http://www.infobolsa.com.
- http://www.uno-e.com.
- https://bancaonline.patagon.es.
359

Facultad de Ciencias Económicas Y Empresariales Departamento de Economía de La Empresa

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO

Tesis doctoral presentada por:

En primer lugar, quiero agradecer al director Dr. Manuel Larrán Jorge la

También quiero agradecer la atención prestada por el personal de los

Por último, tengo que agradecer a mis padres y a Juan el apoyo, la

A todos, muchas gracias.

CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.................. 5

CAPÍTULO 2. APROXIMACIÓN TEÓRICA AL FENÓMENO DE LA

CAPÍTULO 3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA

CAPÍTULO 4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO........................................................ 199

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE

Figura 3.1. Estructura del sistema financiero español.............................. 71

Tabla 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

Gráfico 3.1. Balances de las entidades de crédito, a 31 de diciembre, en

En los últimos años los términos “globalización de los mercados” e

Por globalización de los mercados se quiere dar a entender la

La globalización de los mercados ha sido el fenómeno que ha acelerado

Los retos del entorno empresarial actual hacen de la internacionalización

Por su parte, las mayores oportunidades tecnológicas y los beneficios

En palabras de Porter (1991, pp. 320 y 321), los sectores de servicios

102), la dificultad de trasladar físicamente un servicio de un país a otro

Si nos centramos en el sistema financiero español, después de más de

Desde entonces, el sistema financiero ha venido experimentando

El proceso de internacionalización financiera, por tanto, es aquel por el

Por un lado, la banca de los países industrializados tiene exceso de

La conjunción de estas circunstancias alimenta el proceso de expansión

Adicionalmente, los avances en las telecomunicaciones han hecho variar

La implantación de las nuevas tecnologías de la información en el

Tradicionalmente, frente al importante peso de las investigaciones sobre

Para ello, la hemos estructurado de la siguiente manera. En los capítulos

internacionalización de las empresas, exponiendo las teorías, que a nuestro

CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

Aunque el comercio internacional ha existido desde hace siglos,

Reflejo del entorno económico actual, caracterizado por ser

En el presente capítulo, pues, vamos a detenernos en el análisis de

1.2. CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN.

Son numerosas y diversas las definiciones que podemos encontrar de

Otros intentos de definir el término hacen referencia a la interrelación e

En estas aproximaciones al concepto de globalización no sólo se intenta

Rodríguez Cortezo (1994, p. 16) define globalización como “el conjunto

alianzas empresariales transfronterizas y de redes, diseñadas con el fin de

Por su parte, Bueno y Morcillo (1994, p. 199) describen la globalización

La globalización, por tanto, puede entenderse como la adaptación y

1.3. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GLOBALIZACIÓN DE LOS

Aunque han sido numerosos, y de naturaleza muy diversa, los factores

- La liberalización y desregulación de los mercados. Muchos autores señalan

Este fenómeno ofrece nuevas oportunidades de expansión en el exterior.

- La ausencia de importantes trabas al comercio internacional. En este caso

- La aparición de nuevos espacios económicos como Japón y otros países

- La creciente integración de los mercados financieros internacionales, como

acontecidos en la regulación de los mercados financieros cabe destacar,

Estos, entre otros fenómenos como veremos en un capítulo posterior, están

- La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas

- La libre circulación de las personas y de los flujos de información a través

consumidores debido a la aparición de segmentos de mercado mundiales,

No obstante, es necesario precisar este concepto ya que, aunque

Por tanto, y en nuestra opinión, más que de homogeneización cabe hablar

aunque las empresas adaptan sus productos a segmentos concretos del

- La aceleración de los cambios tecnológicos y sus efectos sobre la

Pero tal y como hemos señalado, al seguir existiendo distintas preferencias