Asistente Administrativo

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
1
MODULO I: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
SEMANA 1:
• LA EMPRESA
• LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
• ANALISIS FODA
• LAS 5 S DE KAIZEN
• EJERCICIOS Y CASOS PRACTICOS
2
SEMANA 1
• Estructura de la empresa
QUE ES LA EMPRESA
La empresa es un ente social, en el cual toda actividad es económica (sea

de producción, comercialización y/o Servicio) que el ser humano necesita.
Todo negocio apunta a una mayor utilidad. La empresa se puede hacer
en forma individual y agrupándose o asociándose con dos o más
personas, concurriendo de manera común a los gastos que origina y
participando de las ventajas que reporte la misma.
QUIEN DIRIGE A LA EMPRESA
Ser un empresario es aquella persona que su accionar diario, maneja

todos los recurso de la empresa , muchas veces con el conocimiento
previo , profesional para desarrollar diversas actividades, maneja recursos
muchas veces limitados para la satisfacción de necesidades ilimitadas, es
allí donde entra nuestra administración , nuestra gestión que comprende
la maximización de utilidades y por consiguiente la minimización de
costos que nos llevara a tener éxito o fracaso en la empresa, dependerá
además de la perseverancia, constancia en el negocio o rubro empresarial
donde optemos por aventurarnos.
QUE OBJETIVOS TIENE LA EMPRESA
Dos objetivos principales que tiene la empresa son del generar ganancias
utilidad para ellas mismas, el cual representa un objetivo económico y el
brindar ayuda al entorno que sería el objetivo social lo que contribuye
además al bienestar coyuntural y puedo así generar una mejor imagen
institucional de mi negocio.
3
Conceptualice lo siguiente en base a lo anteriormente señalado:
DETALLE
EMPRESA
EMPRESARIO
OBETIVOS
FUNCIONES DE LA EMPRESA
 Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o

servicios de la empresa.
 Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e

intercambio.
 Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales.
 Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los

bienes y de las personas.
 Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,

balances, costos y estadísticas.
 Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las

otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás áreas.
4
Dar ejemplos prácticos, según las funciones de la empresa:
FUNCION DETALLE
TECNICA
COMERCIAL
FINANCIERA
SEGURIDAD
CONTABLE
ADMINISTRATIVA
5
ANALISIS FODA, DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
Para una mayoría de empresas, también a nivel mundial es de vital relevancia

que se hagan constantes análisis, comparaciones, investigaciones, deducciones
e interpretación de las mismas con la finalidad de que la empresa vea su entorno
empresarial de cómo va avanzado con tanto a nivel , macro y micro , de cómo
están las variaciones económicas , de cómo el target aumenta o disminuye , de
cómo hacer frente a posibles contingencias , de cómo aprovechar de forma
óptima y oportunas la épocas de auge y también ver en las épocas de recesión
oportunidades para el éxito empresarial.
Es así que en las siguientes páginas se desarrollara en forma práctica y sencilla

el análisis FODA, donde veremos de como las fortalezas, las debilidad,
amenazas y oportunidades nos llevaran a observar los cambios y movimientos
en un entorno empresarial casi a veces incierto donde debemos de poner énfasis
en poner en práctica y tomar decisiones rápidas, eficientes, pero segura.
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VARIABLES DEL ANALISIS FODA
VARIABLE CONCEPTO
FORTALEZA
DEBILIDAD
AMENAZA
OPORTUNIDAD
7
FODA MATEMATICO
DIAGNÓSTICO INTERNO
CALIFICACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS

FACTORES Y VARIABLES -3 -2 -1 1 2 3
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
1. Uso de planes estratégicos
2. Imagen institucional
3. Flexibilidad de la estructura organizacional
4. Nivel de coordinación
5. Toma de decisiones y solución de problemas
6. Evaluación de gestión
CAPACIDAD HUMANA
7. Nivel académico
8. Experiencia pedagógica
9. Estabilidad laboral
10. Motivación
11. Nivel de remuneración
12. Índices de desempeño
13. Clima organizacional
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
14. Disponibilidad de laboratorio de cómputo
15. Disponibilidad talleres afines al nivel educativo
16. Innovaciones pedagógicas
CAPACIDAD FINANCIERA
17. Capacidad de endeudamiento
18. Nivel de rentabilidad
19. Liquidez de fondos
20. Estabilidad de costos
CAPACIDAD COMPETITIVA
21. Calidad educativa
22. Satisfacción del alumno
23. Satisfacción del PP.FF.
24. Nivel de pensiones.
TOTAL
8
FORTALEZAS
DEBILIDADES
GRADO DE IMPACTO
DIAGNÓSTICO EXTERNO
CALIFICACIÓN AMENAZAS OPORTUNIDADES

FACTORES Y VARIABLES -3 -2 -1 1 2 3
ECONÓMICAS
Nivel de empleo
Ingreso familiar
Pago de pensiones de enseñanza
Capacidad o acceso al crédito
SOCIALES
Demanda educativa
Deserción escolar
Desintegración familiar
Crisis de valores
Apoyo de PP.FF.
Medios de comunicación
Globalización cultural
Drogadicción
Prostitución
Pandillas
POLÍTICOS
Normatividad educativa
Inversión en educación
Participación ciudadana
TECNOLÓGICOS
Acceso a tecnologías
Automatización
GEOGRÁFICOS
Ubicación del C.E.
COMPETITIVOS
Nuevos competidores
Innovación educativa
TOTAL
9
OPORTUNIDADES AMENAZAS
3. Mal uso de medios de comunica.

1. Alta demanda educativa
2. Inversión en educación
TOTAL
5. Innovación educativa
3. Acceso a tecnologías
4. Ubicación del C.E.
1. Nivel de empleo
6. Apoyo de PP.FF.
2. Crisis de valores
4. Drogadicción
5. Prostitución
6. Pandillas
1. Buena imagen institucional
FORTALEZAS
2. Buen nivel académico

3. Experiencia pedagógica
4. Capacidad de endeudamiento
ANALISIS INTERNO
5. Estabilidad de costos
6. Calidad educativa
1. Falta de plan estratégico
DEBILIDADES
2. Rigidez en estructura organizacional

3. Falta de evaluación de gestión
4. Deficiente proceso decisorio
5. Falta de motivación
6. Bajo nivel de remuneraciones
TOTAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
GRADO DE IMPACTO
ANALISIS DEL FODA MATEMATICO
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GADRO DE IMPACTO:
NIVEL PONDERACION
NULO 0
BAJO 1
MEDIO 2
ALTO 3
FODA EMPRESARIAL
EL ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
DIAGNOSTICO INTERNO
Es el proceso mediante el cual evaluamos la parte interna de una empresa

u organización (recursos, habilidades y capacidades), con la finalidad de
identificar las fortalezas y las debilidades que las encontramos en el
microambiente.
LAS FORTALEZAS
Es algo que existe dentro de la organización (capacidades, los recursos o

habilidades), que le proporcionan una posición favorable para el desarrollo
de su misión, visión es además aprovechar las oportunidades (macro
ambiente), y neutralizar las amenazas en un futuro no tal lejano.
LAS DEBILIDADES
Es algo que existe dentro de la empresa, o que por a su vez por no existir
(capacidad-recurso-habilidad), genera una posición desfavorable para el
desarrollo de la misión, visión, por la cual la empresa será vulnerable al
entorno y no podrá hacer frente a las amenazas o factores internos y
externos que influyan en ella.
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RECURSOS
Son los insumos del proceso de

producción de la empresa, como el
equipo, las habilidades de cada
empleado, las patentes, las finanzas y
los administradores con algún talento
especial, son activos que tiene la
empresa.
➢ Recursos tangibles: son los activos que se pueden visualizar y

contabilizar.
➢ Recursos intangibles: activos que no se pueden tocar como la marca, el
conocimiento las habilidades.
Know how – franquicia, patentes- marcas.
CAPACIDADES
Es la habilidad de que una empresa aprovecha los recursos que se han
integrado.
Coordinar los recursos y destinarlos a ser productivos.
DIAGNOSTICO INTERNO
CLINICA
MAS SALUD
ANALISIS INTERNO - FORTALEZAS
12
ANALISIS INTERNO - DEBILIDADES
13
PONDERACION PARA LAS VARIABLES INTERNAS
14
GRAFICA DE REPRESENTACION DE LAS VARIABLES QUE SE
INVOLUCRAN EN EL ENTORNO EMPRESARIAL.
DIAGNOSTICO EXTERNO
Es el proceso mediante el cual se realiza una revisión del entorno con la

finalidad de identificar oportunidades o amenazas para la organización.
ENTORNO
Es la parte externa a la empresa, que está constituida por el conjunto de

variables cuyos comportamientos, la organización no controla pero que
afectan o pueden afectar su desempeño.
La inflación – las leyes – la política
Se analizará el macro - microambiente
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OPORTUNIDADES
Son las condiciones favorables en el entorno que le permiten a una

empresa desarrollar su misión o ir en el camino de alcanzar su visión.
AMENAZAS
Son las condiciones desfavorables del entorno que no le permiten a la

empresa el logro de objetivos.
Será todos aquellos obstáculos que la empresa encuentre en su camino, que
no le permiten el libre accionar.
MACROAMBIENTE
Está constituido por las variables externas a la organización

La organización no controla el comportamiento de estas variables.
El comportamiento de estas variables afecta a todos los sectores
FACTOR POLITICO
Es la parte del entorno que contiene las variables que se relacionan con los
asuntos de gobierno del país.
➢ ideología de partidos políticos

➢ estabilidad política
➢ corrupción del estado
➢ decisiones políticas
FACTOR LEGAL
Son las leyes aprobadas que la sociedad deberá de cumplir.

Impuestos – legislación tributaria.
➢ leyes de patentes.
➢ legislación aduanera – impuestos EXP – IMP.
➢ leyes del sector empresarial
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FACTOR ECONOMICO
Es la economía en general, todo el sistema financiero – económico.
➢ PBI
➢ INFLACION
➢ PODER ADQUISITIVO
➢ IPC
➢ TASA DE INTERES
➢ PBI PER CAPITA …
FACTOR SOCIAL
➢ INDICE DE VIOLENCIA
➢ NIVEL DE CORRUPCION
➢ PROTAGONISMO DE LA MUJER
➢ TASA DE ANALFABETISMO
➢ TASA DE NATALIDAD – MORTALIDAD
➢ NIVEL DE POBREZA
FACTOR ECOLOGICO
➢ NORMAS LEGALES DE PROTECCION AMBIENTAL

➢ ACUERDOS INTERNACIONALES DE PRESERVACION DE RESERVAS
NATURALES.
➢ CONTROL DE LA CONTAMINACION.
➢ DETERIORO DE LOS RECURSOS NATURALES
FACTOR TECNOLOGICO
➢ DESCUBRIMIENTOS TECNOLOGICOS.
➢ NUEVOS AVANCES DE LA CIENCIA.
➢ APLICACIÓN DE NUEVA TECNOLOGIA – HADWARE – SOFTWARE
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MICROAMBIENTE
Se constituye por variables externas, sus comportamientos afectan solo al

sector donde se desarrolla la empresa, pero tampoco puede controlarlas.
CLIENTES
➢ NUMERO DE CLIENTES
➢ PODER ADQUISITIVO DE LOS CLIENTES
➢ NIVEL DE EXIGENCIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD
➢ VALORES AGREGADOS PARA LOS PRODUCTOS
COMPETENCIA
➢ NUEVOS COMPETIDORES
➢ CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
➢ REGLAS DE JUEGO DE LA LIBRE COMPETENCIA.
➢ PRODUCTOS SUSTITUTOS
➢ PRODUCTOS COMPLEMENTARI
PROVEEDORES
➢ MATERIAS PRIMAS
➢ PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES
➢ NUEVOS PROVEEDORES
➢ DISPONIBILIDAD DE MATERIALES, INSUMOS.
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COMPETIDORES INDIRECTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS:
NIVEL DE PRECIOS
CARACTERITICAS DEL PRODUCTO.
DEMANDA
OFERTA
SIMILITUD
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
PRECIOS
OFERTA – DEMANDA
CALIDAD
SERVICIO
COMPETIDORES POTENCIALES
NIVEL DE INVERSION
TECNOLOGIA APLICADA
ECONOMIA DE ESCALA
UBICACION ESTRATEGICA
NIVEL DE PRECIOS COMPETITIVOS
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
DIAGNOSTICO EXTERNO
CLINICA
MAS SALUD
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ANALISIS EXTERNO - OPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO - AMENAZAS
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PONDERACION DE LAS VARIABLE EXTERNAS
EL KAIZEN
Mejoramiento o mejoramiento continuo en la

Vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa
Mejoramiento continuo que involucra a todos,
Gerentes y trabajadores por igual
21
El sistema KAIZEN, si bien
es cierto es una filosofía,
también abarca una serie de
componentes o disciplinas
administrativas tendientes al
mejoramiento de la gestión:
Control Total de Calidad:

La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware,
software, humanware.
El CTC se ocupa primero de la calidad, las personas y después de todo lo
demás.
Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los

empleados.
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Acá los empleados dan sugerencias
para mejorar la gestión y el número de
sugerencias emitidas es un criterio
para revisar el desempeño de los
supervisores
KAIZEN: Lo que importa no es el resultado,

es el proceso
El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una
organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo
que importa es el proceso.
23
24
25
• El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:
· Kaizen del proceso

· Kaizen del tiempo
· Kaizen del hombre
· Kaizen de la tecnología
1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control

del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el
continuo proceso de Planificación – Ejecución – Revisión y Acción.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del

Kaizen aplicado al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas
competitivas.
3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso

más importante de la organización”. La calidad total no puede conseguirse sino
se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los
empleados en la dinámica de la mejora de las operaciones hacia el “cero
defectos”.
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4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad
tecnológica mediante la investigación que provee un mayor conocimiento con
vistas a su aplicación sistematizada.
PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse

apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
(Estos sistemas son válidos tanto para empresas productoras de bienes
como de servicios).
· Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

· Un sistema de producción justo a tiempo
· Mantenimiento productivo total
· Despliegue de políticas
· Un sistema de sugerencias
· Actividades de grupos pequeños
Gestión de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un

proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores,
materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto o
servicio recibido por los consumidores este constantemente en correctas
condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar
todos los procesos internos de forma tal de producir bienes y servicios sin
defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para
reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos,
la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios
post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante

producir los artículos o servicios que los consumidores desean, y
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producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y
forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no
producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos
y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por
línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos
de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la
cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de
obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la

tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de
capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de
los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como
en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y

Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la
empresa. De poco sirve producir buenos productos o servicios y venderlos
si luego hay dificultades en el cobro, o estos son realizados a un alto
costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo

que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la
productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de
revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los
costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y
herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la
confianza y la lealtad de los clientes.
Un problema común son las situaciones llenas de errores y defectos que

pueden ser reducidos a cero o, por lo menos, muy cerca. Allí donde un
error puede ser fatal, es necesario un programa de entrenamiento
continuo sobre seguridad.
Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes. Para tener éxito

las empresas deben tener clientes que vuelvan. Empleados educados y
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corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el
comportamiento de sus empleados en un programa de mejora de la
calidad.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de

actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas

b) Eliminar despilfarrros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera

sino a la de servicios. Pensemos en los desperdicios de tiempo y
papelería en las tareas burocráticas de una empresa de seguros, o en un
banco o empresa de salud o educativa. Pensemos en las pérdidas de
tiempo en tareas de preparación en quirófanos. O en los sobre-stock de
insumos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño

gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de
la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que
cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que

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integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el
rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello
se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas
ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y
desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo,

en tres aspectos fundamentales:
· Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

· Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
· Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión
que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de
diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las
pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con
los mismos.
APLICACIÓN DEL KAYZEN EN LA EMPRESA
Masaaki Imai, define dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar,
entonces se puede decir que Kaizen: acción de mejora.
Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continúo basado en el trabajo en

equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal
involucrado. Utiliza diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de
algún proceso productivo seleccionado.
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La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares
de los sistemas productivos. Las capacidades de definir, medir, analizar, mejorar
y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor".
Eventos Kaizen
• Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco días, con objeto de eliminar
Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el área de trabajo.
• El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de
operadores, supervisores, ingenieros y técnicos, dependiendo del
problema.
• Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.
• Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.
Implementación de eventos Kaizen
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
• Definición clara de metas y objetivos

• Involucramiento y compromiso de las personas
• Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
• Liderazgo
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
• Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

• Pensar en cómo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
• No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
31
• No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
• Si cometes un error corrígelo inmediatamente
• Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por
qué?
• La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
• El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
• La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que

toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del
problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva

secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
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SEMANA 2
TEMAS:
• GESTION DE COMPROBANTES DE PAGO (FACTURAS, BOLETAS,

GUIAS, ETC) (SIMULACION DE VENTA, HALLAR EL IGV)
• DOCUMENTACION ADMINISTRATIVA (CARTA DE PRESENTACION,

COTIZACIONES, MEMOS, INFORMES, ETC)
• COMUNICACIÓN EFECTIVA.
• TRABAJO EN EQUIPO.
• REUNIONES DE TRABAJO.
• ACTA DE REUNIONES.
• INFORME Y PRESENTACIONES GERENCIALES.
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LOS COMPROBANTES DE PAGO
Es un documento que acredita:

- La transferencia de bienes,
- La entrega en uso
- La prestación de servicios.
Para ser considerado como tal debe ser emitido y/o impreso conforme
a las normas del Reglamento de Comprobantes de Pago
34
BOLETA DE VENTA
GUIA DE REMISION
35
NOTA DE CREDITO
NOTA DE DEBITO
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MODELO DE RECIBO DE HONORARIO SIN RETENCION
37
MODELO DE FACTURA ELECTRONICA
MONTO DEDUCIBLE, DE UN RECIBO DE HONORARIO CON RETENCION
38
RECIBO DE HONORARIOS PROFESIONALES
39
CASOS PRACTICOS DE COMPROBANTES DE PAGO
40
RECIBOS DE HONORARIOS PROFESIONALES, CON RETENCION Y SIN
RETENCION
41
MODELO Y CASO PRÁCTICO DE GUIA DE REMISION
MODELOS Y CASO PRACTICO DE NOTA DE DEBITO Y NOTA DE

CREDITO
42
43
MODELOS A TRABAJAR PARA LA GESTION DOCUMENTARIA
1.- MODELO DE COTIZACION
44
2.- MODELO DE ORDEN DE COMPRA
45
3.- MODELO DE SOLICITUD
46
4.- MODELO DE MEMORANDUM
47
5.- MODELO DE INFORME
48
MODELO DE INFOMRE – ADMINISTRATIVO - FINANCIERO
49
LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Es aquella que lograr resolver los problemas planteados al mismo tiempo que
mantiene armónica y congruente en integridad las relaciones interpersonales
entre los involucrados y no perjudica el derecho de los terceros.
• Congruente supera la incongruencia entre, lenguaje verbal y no

verbal (gestos, acciones).
• Descriptiva, no evaluativa crítica negativa.
• Orientada al problema, no a la persona.
• Valida a la persona, no la invalida.
Es el sistema que los niveles superiores de una organización utilizan, tanto

para lograr que los empleados se sientan identificados con la misión, objetivos
y proyecciones de la empresa, para lograr el éxito de la misma, así como para
mantener relaciones con el entorno a fin de adaptarse al cambio o a la
innovación.
• “Comunicación corporativa incluye:

• La comunicación desde la dirección o gerencial. (esta es la
principal en este curso)
• La comunicación organizativa
• La Comunicación de Marketing.”
(Fuente:Cees B.M. Van Riel, Comunicación Corporativa, l998, y otros autores
como Champy, Senge)
50
• La responsabilidad por la comunicación es compartida por todos los
niveles de la dirección, y su personal de apoyo para lograr los
resultados deseables.
• Visión compartida dentro de la empresa

Establecer y mantener la confianza del personal en el liderazgo de la
organización.
Comunicar es un proceso vital que se cruza con otros de los mencionados:
• Comunicar objetivos, propósitos, valores.

• Escuchar retroinformación de problemas, quejas, conflictos,
sugerencias del personal.
• Comunicar sugerencias, decisiones ante los problemas planteados.
• Comunicar los resultados obtenidos y retro informar sobre qué hacer
para mejorar.
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales

para afinar los asuntos difíciles.
• Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado.
• Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.
CARACTERISTICAS Y
RELEVANCIAS PARA
UNA BUENA
PRESENTACION DE
LA INFORMACION EN
LAS
ORGANIZACIONES
51
EL TRABAJO EN EQUIPO
EJES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Se habla de la “magia de trabajar en equipo”, refiriéndose al encantamiento que

transforma rutinas laborales en aventuras conjuntas y actitudes egoístas en
acciones solidarias. Refiere a la magia, pero también propone un tipo de
pensamiento y sentimiento colectivo que, junto a valores, actitudes y
conocimientos, nos orientan al ejercicio de un trabajo interdependiente y humano
Se afirma que este modelo de trabajo no es fácil, que suele en general reducirse
a un deseo o a una declaración de principios, por el contrario, sostiene se
requiere de un nuevo esquema mental basado en:
A. VALORES
A1) Dignidad: enfocado desde el respeto y aprecio por cada una de las
personas que configuran el grupo, sus creencias y opiniones.
A2) Tolerancia por las diferencias, lo que supone apertura e integración de

lo diferente en la búsqueda de lo complementario y cooperativo.
A3) Solidaridad y colaboración, lo que supone dar de baja a modelos

organizativos basados en el individualismo y el “éxito individual”.
B. TRABAJO COMO PROCESO
El trabajar en equipo no es fruto de un momento, es el resultado de un

proceso, nunca acabado, siempre frágil con avances y retrocesos. Esta tarea
incesante dice el autor tiene 3 requerimientos:
52
B1) Contar con organizaciones laborales que, haciendo eje en el
desempeño y los resultados, acepten los valores y métodos básicos que
guían el trabajar en equipo.
B2) Contar con líderes o direcciones que no busquen clones de sí mismos

entre los miembros del grupo, sino que se enriquezcan por el aporte de las
diferencias individuales y la complementariedad.
B3) Asumir que trabajar en equipo es algo gratificante, pero requiere un

trabajo de desarrollo grupal y personal, a veces duro.
OBSTÁCULOS EN EL CAMINO Y BARRERAS
Las dificultades amplias y profundas en las que solemos encontrarnos para

efectivizar un trabajo cooperativo y solidario. Así plantea que toda construcción
de un equipo se realiza sorteando obstáculos que, a veces, se originan en falta
de conocimientos y habilidades para el trabajo en común (ejemplo: falta de
habilidades de comunicación, de coordinación, de tratamiento de conflictos, de
ejercicio de liderazgo, etc.) pero hay otras dificultades más profundas que forman
parte de nuestra personalidad, de corrientes sociales y culturales que nos
conforman y determinan el contenido de nuestras percepciones, valores, nuestro
pensar, sentir y actuar.
➢ “La personalidad narcisista”: “un individuo obsesionado con su imagen

(…) no con su imagen real, sino con su imagen idealizada… vive
encerrado en sí mismo, indiferente al prójimo y al mundo exterior. Los
otros solo existen como soportes posibles para satisfacer sus deseos.
Este narciso es una potente barrera para trabajar cooperativamente con
otros.
➢ “La vocación autoritaria”: que inhibe la participación requerida para
consolidar el trabajo grupal.
➢ “La distorsión del pensamiento grupal”: aludiendo al posible clima de
consenso y fraternidad ilusoria, aquella donde en nombre de la lealtad y
53
el compañerismo, se impone una sola idea y se anulan las diferencias
individuales y se destruyen opiniones críticas.
*Eduardo Surdo plantea estas barreras como una patología cuyos síntomas
describe. Aquí señalamos algunos:
- Los integrantes del grupo comparten una ilusión de invulnerabilidad, se

sienten mejores que todos e invencibles.
- El grupo crea etiquetas con relación a otros grupos y a otros individuos en
general, menospreciando capacidades y distorsionando análisis.
- Los miembros asumen roles de “guardianes” del pensamiento y sienten
lealtad hacia un líder emblemático.
ETAPAS Y TAREAS EN LA VIDA DE UN EQUIPO
Se señalan las siguientes etapas evolutivas como “guías de comprensión y

actuación frente al grupo humano. Son:
➢ Formación del grupo

➢ Conflicto en el grupo
➢ Normas en el grupo
➢ Madurez
54
Caracterización de las etapas y tareas de cada uno:
1. Formación: aquí el acento está puesto en lo individual. Cada integrante

estará preocupado por descubrir cuál será su papel, su poder, la
naturaleza y límites de la tarea, etc. En dicha etapa, no habrá tarea
productiva. El grupo deberá madurar y seguir su curso evolutivo, para ello
deberá abordar dos ocupaciones fundamentales: la comprensión del
proyecto y la construcción del grupo. Estamos ante un grupo de sujetos
que pretende comenzar a ejecutar una tarea. Se sienten desorientados,
con lo cual buscan en la figura que representa a la autoridad una guía
respecto de las normas de funcionamiento, con el objetivo de calmar su
ansiedad. La información sobre la tarea, la aceptación de puntos de vista
divergentes y el desarrollo de la confianza son cuestiones que irán
facilitando su evolución y claves para este momento.
2. Conflicto: se trata de una etapa de confrontación. Los sujetos se sentirán
frustrados debido a la falta de producción. Y Frente a las demandas de la
tarea habrá una respuesta emocional. Surge así el conflicto, que, en caso
de ser gestionado correctamente por el director, el grupo podrá continuar
con su evolución. En caso contrario, el grupo puede retornar a la etapa
anterior o bien producirse una “ruptura” del mismo.
3. Normas: el grupo va consolidándose y resolviendo conflictos. Va
enfocándose productivamente en la consecución de la tarea. Necesita
negociar y establecer normas de funcionamiento, que una vez
consolidadas, darán lugar a que el grupo continúe con su evolución.
Comienzan a surgir los líderes funcionales y se establece la cohesión
grupal.
4. Madurez: la participación, la aceptación de la interdependencia como
requisito para la realización de la tarea, los acuerdos, van generando un
compromiso del grupo con la tarea y entre sus integrantes. Se consigue
la cohesión y satisfacción grupal. Surge el trabajo productivo y el grupo
alcanza un pleno desarrollo, asumiendo su propia dirección para lograr la
finalidad establecida. El trabajo se consolida alrededor de
55
“interdependencia y visión compartida”. Aparece la cultura del grupo que
le brinda su identidad propia.
LAS REUNIONES DE TRABAJO EN LA EMPRESA
ANALISIS PARA TRABAJAR EN CLASE, SEGÚN EL TRABAJO Y POR

CONSIGUIENTE LAS REUNIONES EN EL AMBITO LABORAL:
Es importante que el grupo se dote de unas reglas o una "metodología"

para desarrollar su trabajo, mantener el adecuado flujo de información y
comunicación entre sus miembros, celebrar reuniones efectivas y sobre todo,
para llegar a conclusiones.
La eficacia de los equipos de trabajo está afectada por muchos factores,

entre los que los relacionados con la interacción entre los miembros son, a
menudo, determinantes.
Un equipo de trabajo es eficaz cuando:
a) Hay homogeneidad de conocimientos

b) Las comunicaciones son abiertas
c) Hay un liderazgo compartido (no hay o se evita un liderazgo
autocrático)
d) Se minimizan las diferencias de estatus y jerarquías
e) Hay un interés compartido en la búsqueda de soluciones y en el
progreso de las tareas
f) Hay variedad de especializaciones y capacidades profesionales.
Un equipo de trabajo no es eficaz cuando:
a) Cuando hay un "experto" o "gurú" en el equipo

b) Cuando hay hostilidad o temores entre los miembros del grupo
c) Si hay un liderazgo centralizado que monopoliza la reunión y/o
insiste en forzar soluciones antes de tiempo
d) Cuando hay diferencias de estatus y jerarquías: "yo soy el jefe, yo
soy el más antiguo, yo soy el que tiene más experiencias..."
e) Cuando se participa por razones "políticas"
56
f) Si los miembros del grupo no son los adecuados por
conocimientos, implicación, etc.
Los deberes del líder del grupo en reuniones de trabajo sobre mejora
de procesos incluyen:
a) Gestionar la agenda de trabajo

b) Ajustarse a la agenda
c) Asegurarse de que se mantienen los distintos roles y
responsabilidades de todos los miembros del grupo
d) Guiar sin dominar o coartar
e) Ser un participante activo
f) Contribuir con ideas
g) Involucrar a todos los miembros del grupo
h) Requerir la utilización de procedimientos operativos cuando sea
preciso
i) Tener claras las limitaciones de la organización
j) Adoptar una actitud de ayuda al grupo
k) Concentrar la energía del grupo en la tarea común
l) No tolerar ataques a las personas y a las ideas
m) Ayudar al grupo a alcanzar consenso
n) Generar motivación enfatizando los logros
El líder de un grupo no debe, a la hora de las reuniones:
a) Acudir sin preparación previa

b) Dar por supuesto que el grupo conoce la agenda de trabajo y el
orden del día
c) Hablar en exceso
d) Discutir
e) Utilizar su posición para imponer ideas
f) Insistir en aspecto negativos o críticas
g) Ser impersonal y "hablarle a la mesa"
El agilizador de un grupo de trabajo, en las reuniones, debe:
a) Ser un servidor neutral de la tarea que tiene encomendado el grupo

b) No ensalzar ni criticar la tarea del grupo
c) Sugerir métodos y enfoques alternativos a las tareas
d) Incentivar la participación de todos
57
e) Ayudar al grupo a alcanzar el consenso
f) Evitar que el grupo se aleje de sus objetivos
g) Ayudar al líder si éste lo requiere
h) Perder el miedo a cometer errores; no debe actuar con cautela y a
la defensiva.
El secretario o tomador de apuntes debe:
a) Anotar las ideas básicas en papeles o pizarras grandes, que todos

puedan ver
b) Hacerlo de forma que pueda ser entendido por todos los asistentes
c) Permanecer neutral
d) Parar el grupo si no alcanza a seguir y anotar lo fundamental por la
rapidez del grupo o lo acalorado de la conversación
e) Actuar con pulcritud, numerar páginas o puntos, poner
encabezamientos, etc.
f) Dar cuenta del tiempo disponible
Cualquier miembro del grupo reunido debe:
a) Contribuir a que el agilizador se mantenga neutral

b) Ayudar a que el secretario de mantenga neutral y las notas sean
correctas
c) No ser obstruccionista ni negativo
d) Concentrar la energía en el tema
e) Escuchar y respetar a los demás miembros del grupo
f) Mantener la mente abierta
g) Evitar "camarillas"
h) Argumentar las ideas razonablemente
i) No tergiversar las intervenciones de otros
j) Aportar información y datos que sean necesarios
k) Solicitar información
¿Cuál es, entonces, la secuencia "ideal" de una reunión de un equipo
de trabajo capaz de generar decisiones de calidad? Dicha secuencia -como
guía maleable y adaptable a diversas situaciones- sería más o menos la
siguiente:
a) Preparación de la reunión:
Con carácter previo, se deberá estructurar:

58
• Un orden del día
• La convocatoria a los asistentes
• El material que haya de utilizarse
• La recogida de información
• Los contactos informales que fuesen convenientes
b) Desarrollo de la reunión.
Fase 1
• Definición del objetivo de la reunión (a cargo del líder del grupo)

• Desarrollo de las opiniones sobre la metodología a seguir (sistema
de trabajo, roles a desempeñar, duración reunión, mecanismo de
toma de decisiones...)
• Síntesis de las metodologías propuestas y
• Decisión sobre el método
Fase 2
• Proceso de análisis individual sobre el tema

• Libertad de expresión y creatividad en ideas, soluciones, criterios,
etc.
• Proceso de síntesis
• Coordinación y racionalización de propuestas
• Elaboración de conclusiones sobre alternativas aceptadas por el
grupo
• Proceso de valoración de alternativas
• Toma de la decisión
• Chequeo de decisión y objetivo
59
INFORMES GERENCIALES
EN EL SIGUIENTE ESQUEMA LES PRESENTAMOS UN MODELO DE

INFORMES DE LA EMPRESA A NIVEL GERENCIAL
60
DATOS A CONSIDERA PARA EL INFORME GERENCIAL
61
SEMANA 3
TEMAS:
• PLANILLA LABORAL
• CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL
• CALCULO DE HORAS EXTRAS
• ELABORACION DE NOMINA DE TRABAJADORES
• EJERCICIOS: SIMULAR EL CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL DE UNA
EMPRESA, HACER EL TAREO, CALCULO DE HORAS EXTRASY ELABORAR LA
NOMINA EN HOJA DE EXCEL.
• GESTION DE COMPRAS: COTIZACION, COORDINACION CON PROVEEDORES,
ORDENES DE COMPRA, SEGUIMIENTO DE COMPRA.
• EJERCICIOS: ELABORAR UN FORMATO DE COTIZACION, ORDEN DE COMPRA
EN EXCEL, Y SIMULA LA COORDINACION CON PROVEEDORES-
62
GESTION DE PERSONAL
PLANILLA DE PAGOS A LOS COLABORADORES DE LA ORANIZACION
Hoy en día es muy usada y de mayor confiabilidad, veracidad, la planilla

electrónica: - fuente: SUNAT
➢ Documento armonizado que permite satisfacer las necesidades de

información de la Autoridad Administrativa de Trabajo y de la
SUNAT; entre otros usuarios
➢ El formato electrónico facilita el registro y la transmisión de
información laboral para todos los agentes relacionados: SUNAT,
INEI, empleadores, trabajadores, entre otros
➢ La información se encuentra centralizada en un solo PDT.
DETALLE DE DATOS A CONSIDERAR EN EL EJERCICIO Y DESARROLLO

DE UNA PLANILLA
63
CONTROL DE ASISTENCIA DE LOS TRABAJADORES
(D.S. 4-2006-TR)
Con la entrada en vigencia de la norma (6 de mayo de 2006) se establece lo

siguiente:
1. Obligación de implementar un sistema de control de asistencia de los

trabajadores
2. Presunción en la generación del beneficio de las horas extras
➢ Todo empleador deberá contar con un registro permanente de

control de asistencia de sus trabajadores
➢ No están obligados a llevar un control de asistencia: los trabajadores

de dirección, aquellos que no se encuentran sujetos a fiscalización
inmediata y los que prestan servicios intermitentes
➢ El control de asistencia puede ser llevado en soporte físico o digital,

el mismo que deberá ser conservado por un plazo de hasta cinco (5)
años de ser generados
Contenido del registro:
➢ Nombre o Razón Social del empleador
➢ RUC del empleador
➢ Nombre y DNI del trabajador

64
➢ Fecha, hora y minuto del ingreso o salida de la jornada de trabajo
y del tiempo de refrigerio
➢ Identificación de las horas extras
➢ Si el trabajador permanece en el centro de trabajo un tiempo que no

exceda en más de una (1) hora de la jornada de trabajo, se presume
relativamente que el empleador ha dispuesto la realización de labores en
sobretiempo por dicho período.
➢ Si el trabajador permanece en el centro de trabajo un tiempo que exceda

en más de una (1) hora de la jornada de trabajo, se presume de manera
absoluta que el empleador ha dispuesto la realización de labores en
sobretiempo por dicho período
➢ No se ha establecido la obligación de comunicar o aprobar ante la

Autoridad Administrativa de Trabajo el registro de control de asistencia
➢ La Autoridad Administrativa de Trabajo, a través de la realización de

inspecciones, será quien se encargue de fiscalizar el cumplimiento de las
obligaciones laborales relacionadas con el control de asistencia
65
66
MODELO DE BOLETA DE PAGO AL TRABAJADOR
DATOS A CONSIDERAR PARA LA PLANILLA
67
68
CONTROL DE ASISTENCIA DEL PERSONAL
69
FORMATO DE PLANILLA DE PAGO A LOS COLABORADORES
70
MODELO DE CALCULO DE HORA EXTRS
71
SEMANA 4
TEMAS:
• GESTION DE CAJA CHICA
• PLANEAMIENTO Y PROYECCION DE CAJA CHICA
• ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
• CONTROL DIARIO DE CAJA CHICA
• ARQUEO Y CIERRE DE CAJA CHICA
• INVENTARIOS Y EL CONTROL DE EXISTECIAS EN LA EMPRESA
• EJERCICIOS: SIMULAR LAS GESTION DE CAJA CHICA DE UNA
EMPRESA Y EL COTROL DE LOS INVENTARIOS.
72
GESTION DE FLUJO DE CAJA Y FINANZAS
GESTIO DE CAJA CHICA
La caja menor, caja chica o simplemente caja, es una cantidad pequeña de fondos
en dinero efectivo que se usa para gastos en aquellas situaciones en que
desembolsos por cheque son inconvenientes debido al costo de escribirlos,
firmarlos y convertirlos en efectivo. ... esto es caja menor.
SE DENOMINA CAJA CHICA O CAJA MENOR
Porque existe movimiento de dinero, pero en poca escala. Y fondo fijo porque se
asigna una determinada cantidad de dinero que en lo posible no aumentará o
disminuirá, salvo disposiciones administrativas y/o anomalías en el manejo de
fondos
OBJETIVOS:
• Desconcentrar movimientos de fondos de los utilizados en caja general.

• Cobertura directamente pagos de mínima cuantía para evitar trámites
burocráticos por cifras menores.
73
MODELOS DE CAJA CHICA
74
Para todo desarrollo o modelo de caja chica, ser necesario adema de contar con las
evidencias, es decir los documentos que demuestren la fidelidad de las actividades
realizadas con el respectivo ingreso de algún monto de dinero, destinado a
actividades diarias y cotidianas de la empresa.
75
CASO PRACTICO Y MODELO DE CAJA CHICA A USAR
76
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
77
INVENTARIO Y CONTROL DE EXISTENCIAS
Para un buen proceso de llevar a cabo el orden de ingresos y salidas de

materiales, compras insumos y realizar un proceso logístico optimo analizaremos
tres tipos de sistemas de inventario.
SISTEMAS DE INVENTARIO
Método de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).
Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos

productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán
aquellos productos comprados más recientemente.
En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto

que estas ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere
procedimiento especial alguno.
En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se
compró al momento de la operación, es decir se la de salida del inventario por el
valor pagado en la compra.
Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al

inventario nuevamente por el valor en que se vendió, pues se supone que
cuando se hizo la venta, esos productos se les asigno un costo de salida según
el método de valuación de inventarios manejado por la empresa.
CASO 1
Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor
de los inventarios:
• El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo

unitario era de $10.oo.
• El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.
• El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo
· El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.
78
L a información anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la
siguiente manera:
Entradas Salidas Saldo

Fecha Concepto Q VU VT Q VU VT Q VU VT
Saldo
01-01 1.000 $10 $10.000
inicial
03-01 Compras 500 $12 $6.000 500 12 6.000
04-01 Venta 1.000 $10 $10.000

100 12 1.200 400 12 4.800
15-01 Compras 600 15 9.000 600 15 9.000
28-01 Compras 500 18 9.000 500 18 9.000
31-01 Ventas 400 12 4.800
600 15 9.000
200 18 3.600 300 18 5.400
CASO II
• El 2 de enero de 2013 había en existencia 2.000 unidades, cuyo costo unitario

era de $15.50
• 3 de enero compro mercadería por 2500 unid, a un costo de 12.50
• 9 de enero se vendió 300 und, al precio de 17.50
• 14 de enero se compró 48 unid a 12.50
• 17 de enero se vendió 8 unid a 18.00
• 27 de enero se compró 450 unid a 17.50.a
· El 31 de enero vende1.500 unidades a un precio unitario de $25.oo.
METODO PEPS
79
MES: ENTRADA SALIDA SALDOS
FECHA CONCEPTO Q VU VT Q VU VT Q VU VT
80
UEPS; Método de valuación de inventarios
Método de últimas en entrar primeras en salir (UEPS).
En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron
recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos
productos que se compraron de primero. Este es un método muy útil cuando los
precios de los productos aumentan constantemente, cosa que es muy común en
los países con tendencias inflacionarias.
El tratamiento que se la da a las devoluciones en compras es el mismo que se

le da en el método PEPS, es decir que se le da salida del inventario por el valor
de adquisición, esto debido a que como es apenas lógico, el producto se
devuelve por el valor que se pagó a la hora de adquirirlo. Debemos recordar
además que los diferentes métodos de valuación tienen validez para costear las
ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un costo identificado que es el
valor pagado por ellas.
En el caso de la devolución en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario

por el valor o costo con que salieron al momento de hacer la venta.
CASO I
de los inventarios:
• El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario
era de $10.oo.
• El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.
81
01-01 Saldo inicial 1.000 $10 $10.000
03-01 Compras 500 $12 $6.000 500 12 6.000
04-01 Venta 500 $12 $6.000
600 10 6.000 400 10 4.000
15-01 Compras 600 15 9.000 600 15 9.000
28-01 Compras 500 18 9.000 500 18 9.000
31-01 Ventas 500 18 9.000
600 15 9.000
100 10 1.000 300 10 3.000
CASO II.-
de los inventarios:
• El 2 de enero de 2013 había en existencia 2500 unidades, cuyo costo unitario

era de $13.oo.
82
• El 28 de enero vende1.300 unidades a un precio unitario de $23.oo.
NOTA: Realizar el llenado del siguiente cuadro, indicar los saldos, según las
actividades indicadas y el método correspondiente.
METODO UEPS
MES: ENTRADA SALIDA SALDOS
FECHA CONCEPTO Q VU VT Q VU VT Q VU VT
83
Sistema Promedio
Con este método lo que se hace es determinar un promedio, sumando los

valores existentes en el inventario con los valores de las nuevas compras, para
luego dividirlo entre el número de unidades existentes en el inventario incluyendo
tanto los inicialmente existentes, como los de la nueva compra.
CASO – 1
de los inventarios
Saldo
01-01 1.000 $10.00 $10.000
inicial
03-01 Compras 500 $12 $6.000 1.500 10.67 16.000
04-01 Venta 1.100 $10.67 $11.737 400 10.67 4.263
15-01 Compras 600 15 9.000 1.000 13.26 13.263
28-01 Compras 500 18 9.000 1.500 14.84 22.263
31-01 Ventas 1.200 14.84 17.808 300 14.84 4.455
· El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo
84
SISTEMA PROMEDIO DE INVENTARIO
CASO – 2
de los inventarios, utilizando el método promedio.

· El 30 de enero vende1.300 unidades a un precio unitario de $25.oo
Saldo
01-01 2.000 $10.00 $20.000
inicial
04-01 Compras 1500 $13 $19.500 3.500 11.29 39500
05-01 Venta 1.500 $11.29 $16935 2000 11.29 22565
15-01 Compras 700 14 9800 2.700 11.99 32365
28-01 Compras 900 17 15300 3600 13.24 47665
31-01 Ventas 1.300 13.24 17212 2300 13.24 30453
85

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ASISTENTE

• EJERCICIOS Y CASOS PRACTICOS

La empresa es un ente social, en el cual toda actividad es económica (sea

QUIEN DIRIGE A LA EMPRESA

Ser un empresario es aquella persona que su accionar diario, maneja

QUE OBJETIVOS TIENE LA EMPRESA

 Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o

 Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e

 Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de

 Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los

 Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,

 Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las

Para una mayoría de empresas, también a nivel mundial es de vital relevancia

Es así que en las siguientes páginas se desarrollara en forma práctica y sencilla

CALIFICACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS

CALIFICACIÓN AMENAZAS OPORTUNIDADES

3. Mal uso de medios de comunica.

4. Ubicación del C.E.

2. Buen nivel académico

2. Rigidez en estructura organizacional

ANALISIS DEL FODA MATEMATICO

EL ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Es el proceso mediante el cual evaluamos la parte interna de una empresa

Es algo que existe dentro de la organización (capacidades, los recursos o

Son los insumos del proceso de

➢ Recursos tangibles: son los activos que se pueden visualizar y

ANALISIS INTERNO - FORTALEZAS

Es el proceso mediante el cual se realiza una revisión del entorno con la

Es la parte externa a la empresa, que está constituida por el conjunto de

Son las condiciones favorables en el entorno que le permiten a una

Son las condiciones desfavorables del entorno que no le permiten a la

Está constituido por las variables externas a la organización

➢ ideología de partidos políticos

Son las leyes aprobadas que la sociedad deberá de cumplir.

Es la economía en general, todo el sistema financiero – económico.

➢ NORMAS LEGALES DE PROTECCION AMBIENTAL

Se constituye por variables externas, sus comportamientos afectan solo al

ANALISIS EXTERNO - AMENAZAS

Mejoramiento o mejoramiento continuo en la

Control Total de Calidad:

Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los

KAIZEN: Lo que importa no es el resultado,

· Kaizen del proceso

1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control

2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del

3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse

· Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

Gestión de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante

obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo

Un problema común son las situaciones llenas de errores y defectos que

Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes. Para tener éxito

El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

a) Atacar las causas de los principales problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño