UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION

UNIDAD PREGRADO

INFORME FINAL DE TESIS

“CLIMA LABORAL Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE EMAPA S.A –

SAN VICENTE DE CAÑETE 2017-2019”

POR
KATHERINNE JULISSA, ALDERETE HUAMAN
ACESORA
ALIDE RONCEROS LEVANO

PARA OBTENER EL TÌTULO PROFESIONAL

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CAÑETE – PERU

20017
 DEDICATORIA

A Dios, quién supo guiarme por el buen camino y

por darme las herramientas necesarias para
encaminar en la vida.

A mi abuela María Taconan quién me da todo su

apoyo incondicional. A mi tío Carlos Huamán por
su colaboración y motivación constante.

A mi madre Elizabeth Huamán por su confianza y

su apoyo incondicional para lograr mis objetivos,
por ser la fuerza y el motivo que me impulsa a
seguir adelante a pesar de las adversidades.
 AGRADECIMIENTO

A mi familia y amigos quienes me ayudaron a encaminar este trabajo; asimismo

agradezco por sus motivaciones para seguir adelante y por acompañarme
incondicionalmente en los momentos buenos y malos. Gracias por todo el apoyo en
este desafío.

A los docentes de la Universidad Alas Peruanas, principalmente al Magister Alide

Ronceros Levano, asesora del presente trabajo de investigación, por su apoyo
constante e incondicional en el desarrollo del presente trabajo de investigación.

A los miembros del jurado, por las observaciones y sugerencias oportunas, que
permitieron alcanzar y lograr los objetivos del trabajo.

A la empresa EMAPA S.A CAÑETE, del distrito de San Vicente, al Administrador y

sus trabajadores, quienes contribuyeron en el desarrollar del presente trabajo, por
brindarme las facilidades necesarias para el caso; y a todos quienes hicieron posible
la realización de esta tesis, por su ayuda y apoyo desinteresado.

3
 RESUMEN

La presente investigación se realizó en el distrito de San Vicente de Cañete,

departamento de Lima durante el año 2017-2019, con la participación de los
trabajadores de la empresa Emapa S.A. Tuvo como principal problema ver de qué
manera el Clima Laboral influye en el desempeño del personal de Emapa S.A. Se
trabajó con universo muestral de 40 operarios utilizando la técnica de la encuesta. El
diseño utilizado fue Básica y sustantivo por sus amplios conocimientos y teorías
presentadas que ayudaran a brindar mejores soluciones. Los principales resultados
fueron: el 57.50% de encuestados se encuentran satisfechos con los incentivos
económicos, el 100% se encuentran insatisfechos con su área y ambiente de
trabajo, y el 76.11% de se encuentran insatisfechos por el desarrollo profesional y
oportunidades que les brinda la empresa. Las principales conclusiones fueron: las
empresas en análisis carecen de un área encargada de la motivación al trabajador,
no se han implementado herramientas y estrategias de motivación laboral, y no
existe reconocimiento al esfuerzo laboral de los trabajadores. Finalmente se
comprueba la hipótesis formulada pues la ausencia de dichas estrategias provoca
insatisfacción laboral en la mayoría del personal.

4
 ABSTRACT

The present investigation was carried out in the district of San Vicente de
Cañete, department of Lima during the year 2017-2019, with the participation of the
workers of the company Emapa S.A. His main problem was to see how the Work
Climate influences the performance of Emapa S.A. We worked with a sample
universe of 40 workers using the survey technique. The design used was Basic and
substantive for its extensive knowledge and theories presented that will help provide
better solutions. The main results were: 57.50% of respondents are satisfied with the
economic incentives, 100% are dissatisfied with their area and work environment,
and 76.11% are dissatisfied with the professional development and opportunities
provided by the company. The main conclusions were: the companies in analysis
lack an area in charge of employee motivation, tools and strategies for work
motivation have not been implemented, and there is no recognition of the workers'
work effort. Finally the hypothesis formulated is verified because the absence of such
strategies causes labor dissatisfaction in the majority of the personnel.

5
 INDICE
DEDICATORIA .................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................... 3
RESUMEN............................................................................................................................................ 4
ABSTRACT .......................................................................................................................................... 5
INDICE………………………………………………………………………………..........................6

INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………….......8

CAPITULO I ....................................................................................................................................... 10
PLANTEAMIENETO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 10
1.1. Descripción de la realidad problemática ............................................................................. 10
1.2. Delimitación de la investigación........................................................................................... 12
1.2.1. Delimitación temporal .................................................................................................... 12
1.2.2. Delimitación geográfica ................................................................................................. 12
1.2.3. Delimitación social ......................................................................................................... 12
1.3. Formulación del problema .................................................................................................... 12
1.3.1. Problema princiapal…………………………………………….…….………………...12
1.3.2. Problema secundarios .................................................................................................. 13
1.4. Objetivos de la investigación ................................................................................................ 13
1.4.1. Objetivos generales ....................................................................................................... 13
1.4.2. Objetivos específicos. ................................................................................................... 13
1.5. Hipótesis dela investigación ................................................................................................. 14
1.5.1. Hipótesis general ........................................................................................................... 14
1.5.2. Hipótesis secundarios ................................................................................................... 14
1.6. Justificación de la investigación........................................................................................... 14
CAPITULO II: ..................................................................................................................................... 15
MARCO TEÓRICO............................................................................................................................ 15
2.1. Antecedentes de la investigación ........................................................................................ 15
2.2. Bases teóricas........................................................................................................................ 20
2.2.1. Teoría del clima laboral ................................................................................................. 20
2.2.1.1. Teoría de la Motivación ......................................................................................... 22
2.2.1.2. Teoría de la comunicación interpersonal ............................................................ 25
2.2.1.3. Teoría de Liderazgo............................................................................................... 26
2.2.1.4. Teoría de la Capacitación ..................................................................................... 27
2.2.2. Teoría del desempeño del personal ............................................................................ 29

6
 2.2.2.1. Teoría de la Eficiencia ........................................................................................... 31
2.2.2.2. Teoria de la Productividad Laboral ...................................................................... 39
2.2.2.3. Teoría de Eficacia .................................................................................................. 46
2.2.2.4. Teoría de los roles de trabajo............................................................................... 47
CAPITULO III: .................................................................................................................................... 54
METODOLOGÍA ................................................................................................................................ 54
3.1. Tipo de la investigación ........................................................................................................ 54
3.2. Diseño de la investigación .................................................................................................... 54
3.3. Población y muestra de la investigación ............................................................................ 54
3.3.1. Población ........................................................................................................................ 54
3.3.2. Muestra ........................................................................................................................... 55
3.4. Variables e indicadores......................................................................................................... 56
3.5. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos ........................................................ 56
3.5.1. Técnica ............................................................................................................................ 56
3.5.2. Instrumento ..................................................................................................................... 57
3.6. Procedimiento ........................................................................................................................ 57
CAPITULO IV:.................................................................................................................................... 58
RESULTADO ..................................................................................................................................... 58
4.1. Resultados .............................................................................................................................. 58
4.2. Discusión de los resultados.................................................................................................. 58
CONCLUSIONES.............................................................................................................................. 59
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 63
ANEXO 1: ........................................................................................................................................... 65
Instrumentos .................................................................................................................................... 65
ANEXO 2: ........................................................................................................................................... 68
MATRIZ DE CONSISTENCIA ......................................................................................................... 68

7
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general determinar la

relación que existe entre el Clima Laboral y el desempeño del personal en la
empresa EMAPA S.A CAÑETE 2017-2019.

Este trabajo es importante, porque aprender de los errores es con frecuencia

más enriquecedor que aprender de los aciertos. Debido a que los fracasos
generalmente aportan lecciones más profundas, más interesantes. Pero son muy
escasos los investigadores serios que han hecho bien la compleja tarea de analizar
con detalle los orígenes y las causas de las desgracias de las empresas.

No sólo se deben estudiar con juicio las fallas propias, sino que se tiene que
comprender bien lo que otros hicieron mal, para que tanto las experiencias propias
como ajenas minimicen el riesgo de cometer equivocaciones graves en los tiempos
por venir. Porque es una verdad de a puño, la célebre sentencia que sostiene que
quienes ignoran la historia están condenados a repetirla.

Para obtener los resultados de la investigación se siguió el siguiente orden de

la estructura de la investigación, que comprende cuatro capítulos.

En el capítulo I, se esboza todo lo que se refiere al problema de investigación

y se brinda un panorama general del trabajo; planteando, describiendo y formulando
el problema general y los problemas específicos; así como el objetivo general y los
objetivos específicos, entre otros aspectos.

En el capítulo II, se plantea la fundamentación teórica estableciendo los

antecedentes de la investigación, las bases teóricas y el marco conceptual sobre la
cual se sustenta el trabajo.

El capítulo III, se refiere a la metodología de la investigación. Se fundamenta

la descripción de la hipótesis, el tipo y diseño de investigación, las técnicas y
métodos de análisis de datos, la operacionalización de las variables y la población
de estudio. De esta manera se ofrece una idea clara sobre la forma en que se
trabajó para llegar a los resultados finales.

8
 El capítulo IV, presenta los resultados obtenidos a través de las encuestas
aplicadas a los trabajadores. Asimismo, la discusión que ha sido realizado en
función a los objetivos.

En la última parte del trabajo se presenta las conclusiones, las sugerencias,

las referencias bibliográficas revisadas y los anexos.

Cañete, 4 de Diciembre 2017

9
 CAPITULO I

PLANTEAMIENETO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

En la actualidad a nivel mundial el clima laboral cobra especial relevancia en
un mundo cada vez más globalizado y competitivo, en el que los aspectos del
clima organizacional pueden convertirse en factores diferenciadores que
posibiliten a una organización ser más exitosa que sus competidores ;así se
constata en el medio empresarial e institucional, que a lo largo de los últimos
años en todas ellas se han implementado una serie de estrategias para
generar un adecuado clima laboral, que permita al trabajador desarrollar
todas sus habilidades, destrezas, conocimientos, relaciones interpersonales y
capacidades intelectuales. Todo ello contribuye y encamina en el logro de los
objetivos de la organización.

10
Desde hace un buen tiempo atrás, los gerentes están tomando mayor
importancia con respecto al clima laboral que puede contribuir y encaminar en
el logro de los objetivos organizacionales. Tradicionalmente, el clima laboral
ha sido visto como algo secundario e irrelevante.
La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones
se ha limitado a la administración de las planillas del personal y las relaciones
colectivas de trabajo. Aún en la actualidad existen algunas organizaciones
funcionando bajo este enfoque tradicional. Sin embargo, este enfoque ha
dado un giro a nivel internacional y nacional, puesto que el ser humano
necesita un adecuado y apropiado ambiente para su desenvolvimiento.

Esto muestra que el éxito o el fracaso de las organizaciones va depender en

gran medida del grado de percepción que tiene los trabajadores con respecto
a sus trabajos y a la entidad; pero para lograr ello se tiene que generar todas
las condiciones necesarias para llevar a cabo su trabajo. Esta investigación,
se centró no sólo en el clima laboral, sino también en el desempeño laboral; la
finalidad sigue siendo lograr los objetivos de la organización, brindando todo
lo necesario al trabajador que se desempeña dentro de la entidad. Uno de los
factores más importantes dentro de una organización es contar con un buen
clima laboral; que cada trabajador sienta y sobre todo este motivado,
identificado con su empresa u organización y pueda lograr los objetivos y
metas trazadas.

Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del
sujeto y contribuyen a la función energizante del esfuerzo. Los cambios en los
valores de los incentivos pueden solo afectar a su comportamiento en la
medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos la satisfacción de
los individuos con su rendimiento estará en función del grado de consecución
de los objetivos permitido por ese rendimiento. El pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del

11
 individuo a su medio así el personal podrá tener un buen clima laboral y podrá
realizar sus deberes con satisfacción.
El presente estudio busca un buen clima laboral y desempeño del personal de
la empresa EMAPA S.A. ubicada en Av. Mariscal Benavides 1165 San
Vicente – Cañete la cual es una (EPS) Empresa Prestadora de Servicios de
Agua Potable y Alcantarillado; se observó que el ambiente laboral no es lo
óptimo, es decir los factores que existen para generar un buen clima laboral
son limitadas y poco contribuyen al buen desenvolvimiento de los
trabajadores.

1.2. Delimitación de la investigación

1.2.1. Delimitación temporal

El periodo en el que se desenvuelve el hecho es del año 2017-2019.

1.2.2. Delimitación geográfica

Departamento: Lima
Provincia: Cañete
Distrito: San Vicente

1.2.3. Delimitación social

Emapa S.A Cañete
Usuarios o clientes
Trabajadores Emapa S.A Cañete

1.3. Formulación del problema

1.3.1. Problema principal

a) ¿De qué manera el clima laboral influye en el desempeño del
personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019?

12
 1.3.2. Problema secundarios
a) ¿En qué medida la motivación laboral se relaciona en la eficiencia
del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019?

b) ¿De qué forma la comunicación interpersonal se relaciona en la

productividad laboral del personal de Emapa S.A Cañete 2017-
2019?

c) ¿En qué medida el liderazgo se relaciona en la eficacia del personal

de Emapa S.A Cañete 2017-2019?

d) ¿De qué forma la capacitación se relaciona en los roles de trabajo

del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019?

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivos generales

a) Determinar de qué manera el clima laboral influye en el desempeño
laboral del personal Emapa S.A. Cañete 2017-2019.

1.4.2. Objetivos específicos

a) Determinar en qué medida la motivación laboral se relaciona en la
eficiencia del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

b) Determinar de qué forma la comunicación interpersonal se

relaciona en la productividad laboral del personal de Emapa S.A
Cañete 2017-2019.

c) Determinar en qué medida el liderazgo se relaciona en la eficacia

del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

d) Determinar de qué manera la capacitación se relaciona en los roles

de trabajo del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

13
1.5. Hipótesis dela investigación

1.5.1. Hipótesis general

a) El clima laboral influye en el desempeño del personal de manera
directa y significativa de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

1.5.2. Hipótesis secundarios

a) La motivación se relaciona de manera directa y significativa en la
eficiencia del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

b) La comunicación interpersonal se relaciona de manera directa y

significativa en la productividad laboral del personal de Emapa S.A
Cañete 2017-2019.

c) El liderazgo se relaciona de manera significativa y directa en la

eficacia del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

d) La capacitación se relaciona de manera directa y significativa en

los roles de trabajo del personal de Emapa S.A Cañete 2017-2019.

1.6. Justificación de la investigación

La presente investigación es determinar el clima laboral y su relación en
el desempeño del personal para poder diagnosticar los malestares que
perjudican el buen desarrollo del desempeño laboral en la empresa
Emapa S.A Cañete ya que el capital humano es el principal factor que
influye en la creación del valor, tanto para los trabajadores; así como
para los ciudadanos; también cabe señalar que un adecuado desempeño
de los trabajadores depende básicamente de un adecuado clima laboral,
ya que son estos personales los principales trabajadores, por lo que es
importante motivarlos, escucharlos y apoyarlos sumando a ellos los
conocimientos necesarios para su aplicación para lo cual se tiene que
contar con personas idóneas, con un perfil que sean capaces de manejar
el rol asignado.

14
 CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

CARRILLO GÓMEZ, David y FUENTES VIDAL, Yajaira (2015), realizó una

tesis titulada ¨Clima Laboral y la Calidad en el servicio con base en
percepciones del cliente externo¨ en la Universidad Autónoma de Veracruz
Villa Rica, México, para obtener el título Licenciatura en Administración de
Empresas cuyo objetivo era Evaluar la calidad del servicio ofrecido en el
centro de salud público “RC” ubicado en Cuitláhuac Veracruz, en base a la
percepción del proveedor del servicio (cliente interno), así como la del
paciente, en la ciudad de Veracruz-México. El estudio es de corte descriptivo-
transversal, de campo. Su población era infinita y/o difícil de contabilizar por
este motivo se decidió hacer una muestra de 196 personas para su fácil
manejo, se consideró pertinente tomar como muestra que represente al
universo, a fin de realizar el análisis. El instrumento utilizado fue el
cuestionario que fue objeto de una revisión minuciosa y sometida al
reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del área.

15
Habiendo llegado a la conclusión que: cuando pierdes un cliente debido al
servicio, no sólo dejaste ir una venta; un consumidor insatisfecho le dirá su
mala experiencia a por lo menos 10 personas. Debes motivar a tus
empleados para que identifiquen los obstáculos operacionales para complacer
al cliente y que participen en encontrar nuevos caminos para lograr este
objetivo. Así, tendrás empleados proactivos y que se sientan apreciados,
además de compradores satisfechos.

ÁLVAREZ VALVERDE, Shirley (2016), realizó una tesis titulada ¨Cultura y el

clima Laboral al como factores relevantes en la eficacia del instituto de
oftalmología¨ en la Universidad de Palermo, Argentina, para obtener el título
de Licenciatura en Comunicación Social en Educación abierta cuyo objetivo
era de obtener el buen desempeño de la institución, en base a la buena
conducta y clima laboral dentro de la organización en la ciudad de Buenos
Aires, Argentina. El estudio es de corte descriptivo-comparativo, de campo.
Su población era difícil de contabilizar por este motivo se decidió hacer una
muestra para su fácil manejo, se consideró pertinente tomar como muestra
que represente al universo, a fin de realizar el análisis. El instrumento utilizado
fue el cuestionario que fue objeto de una revisión minuciosa y sometida al
reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del área.
Habiendo llegado a la conclusión Destacar la importancia de la cultura y clima
laboral como factores determinantes de la eficacia del personal y el
desarrollo Institucional en el Instituto Nacional de Oftalmología de dicho país,
entidad de salud que brinda servicios básicamente a la población de bajos
recursos económicos y con problemas oculares severos.

16
MARROQUÍN BRAVO, Pedro (2011) realizo una tesis titulada “El clima
organizacional y su relación con el desempeño laboral en los
trabajadores de Burger King” Universidad de San Carlos, Guatemala,
Habiendo llegado a la conclusión que los trabajadores de los restaurantes de
Burger King se permite la libertad en la realización de sus labores, tiene una
apreciación que sus condiciones laborales son buenas, las relaciones
interpersonales con los compañeros de trabajo responden a sus obligaciones,
tienen la calidad y compromiso de responsabilidad. El clima organizacional del
personal de los restaurantes es favorable para la organización y las
actividades asignadas en sus funciones son positivas para su desempeño
laboral. Los encargados supervisores juegan un papel primordial en el
reconocimiento del desempeño laboral de sus trabajadores y esto 52
determina efectos positivos en el clima organizacional en el desarrollo de las
funciones del colaborador. Los trabajadores de los restaurantes se identifican
con los valores, creencias, procedimientos, reglas y normas de la
organización en sus funciones.

PELÁEZ LEÓN, Clemente, (2015), realizó una tesis titulada ¨Relación entre
clima Laboral y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios
telefónicos¨ en la Universidad Cesar Vallejo (UCV), Perú, para optar el grado
académico de Doctor en Ciencias Administrativas cuyo objetivo era
determinar si existe una relación directa entre el Clima Laboral y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica, de manera tal que a medida
que se incremente el nivel del clima Laboral aumentarán los niveles de
satisfacción de los clientes en el departamento de Lima. El estudio es de corte
no experimental y su diseño es transversal. Su población era muy larga por
este motivo decidió hacerse una muestra de fácil manejo, se consideró
pertinente tomar una muestra que conforme al universo, a fin de realizar el
análisis.

17
El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue objeto de una revisión
minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de expertos
conocedores del área. Habiendo llegado a la conclusión que: un error común
en lo que al servicio al cliente se refiere, es no capacitar a nuestro personal
para que brinde un buen servicio o atención al cliente; no sólo debemos
capacitar al personal que tenga contacto frecuente con el cliente, sino que
todo nuestro personal debe estar capacitado y entrenado en brindar un buen
servicio, desde el personal encargado de la seguridad, pasando por la
recepcionista, hasta el gerente general, debemos evitar que nuestro personal
se muestre apático, desinteresado y desinformado al momento de tratar con
los clientes. Ante una opinión, objeción o reclamo por parte del cliente, nunca
debemos discutir ni polemizar con él, siempre debemos mantener la calma y
mostrar actitud serena y de diálogo. Siempre debemos mostrarnos amables
por encima de las circunstancias. Ante alguna opinión, objeción o reclamo del
cliente, que no consideremos válido, debemos responder cortésmente y
hacerle entender que respetamos su posición, pero no la compartimos.

CASTILLO DAVILA, Natalia Francesa (2014) realizo una tesis titulada

“Clima, motivación intrínseca y satisfacción laboral en trabajadores de
diferentes niveles jerárquicos” en la Universidad Católica, Perú, para optar
el título profesional de Licenciada en Psicología sostiene que con esta
investigación el autor pretende demostrar que las variables psicológicas como
clima organizacional, motivación intrínseca y satisfacción laboral
pertenecientes a diversos niveles jerárquicos de una empresa influyen
también en el desarrollo de las labores que desempeña el personal en cada
puesto, también se pudo notar que los trabajadores que ocupan posiciones
más elevadas dentro de la organización, perciben el clima organizacional de
manera más favorable, reportan niveles más altos de motivación intrínseca y
satisfacción laboral puesto que son profesionales con un cierto grado elevado
de experiencia

18
y conocimientos y son los mejor remunerados por lo que esto influye de
manera significativa en la labor que desempeñan. Habiendo llegado a la
conclusión que: Muchos negocios invierten enormes cantidades de efectivo
en programas de capacitación para sus empleados que, en la mayoría de los
casos, no funcionan. La razón es sencilla: eligen la salida más cómoda,
dejando en manos de sus trabajadores la responsabilidad de ofrecer calidad
en el servicio al cliente. Hacen del entrenamiento de su plantilla laboral un
procedimiento más dentro de los manuales de la compañía, con las mismas
prácticas de siempre.

BEDOYA SANCHEZ, Juan (2013), realizó una tesis titulada “La nueva
gestión de personas y el desempeño laboral por competencia” en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima-Perú. La investigación llegó
a la siguiente conclusión: Los procesos de gestión de evaluaciones de
desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las
nuevas exigencias de los escenarios modernos, el estudio de la función de los
recursos humanos y del proceso de gestión de la evaluación de desempeño.
Así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío
que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de los
mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos.

COBALI DE LA CRUZ, Sulca (2009), realizó una tesis titulada “La nueva
gestión del potencial humano y su evaluación del desempeño en las
instituciones financieras de Huamanga”, en la Universidad Nacional de
San Cristóbal de Huamanga, Ayacucho- Perú. La investigación llegó a la
siguiente conclusión: Se ha demostrado con evidencias significativas
estadísticamente que los desempeños laborales en las instituciones
financieras de Huamanga.

19
 Definitivamente son influidos por acciones de motivación y los diferentes
programas de incentivos; por ejemplo, los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad,
demostrándose de esta manera la validez de la hipótesis principal.

MARRON VELASQUEZ, Maryori (2016), realizó una tesis titulada

“Capacitación Empresarial y desempeño laboral en el fondo de
empleados del Banco de la Nación- FEBAN- 2006”, en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Lima-Perú. La investigación llegó a la
siguiente conclusión: Podemos afirmar con un 95%, que un Programa de
Capacitación Empresarial se relaciona significativa (Cabrera, 1996)mente con
el Desempeño Laboral de los Trabajadores del Fondo de Empleados del
Banco de la Nación durante el 2006.

OSCCO PERALTA, José (2015), realizó una tesis titulada “Gestión del
talento humano y su relación con el desempeño laboral del personal de
la Municipalidad Distrital Pacucha-Andahuaylas-Apurímac 2014”, en la
universidad Nacional José María Arguedas de Andahuaylas, Perú. La
investigación llegó a la siguiente conclusión: la gestión del talento se relaciona
de forma positiva débil con el desempeño laboral del personal de la
Municipalidad Distrital de Pacucha, de acuerdo al coeficiente de correlación
de Spearman.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Teoría del clima laboral

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato

que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de
la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Laboral, este puede
ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en
su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
ella, también puede ser un factor de distinción e influencia en el

20
 comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de
la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la
que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la misma.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Laboral y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo
en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. Una definición proporcionada por Stephen Robbins se refiere
al “Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas externas que pueden influir en su desempeño” 1(Pg.310). Forehand y
Gilmer definen el clima organizacional como “El conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye
en el comportamiento de las personas que la forman.” 2(Pg.181).

“Por otra parte se puede decir que el clima laboral se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él, y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo”3(Pg.23). “De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Laboral, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”.4(Pg.39).

1
(Robbins S. , 1999) Comportamiento Organizacional. 8ª.edición, México, Editorial Pretince Hall.

2
(Gary, 1993) Organización y Administración. México, Prentice Hall Interamericana, pg. 181.

3
(Cabrera, 1996) Apuntes de Cátedra, Comportamiento Organizacional. Chile Pg.23.

4
(Goncalvez, 1997)“Dimensiones del Clima Organizacional”. Sociedad Latino Americana para la calidad (SLC) Recuperado de
http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADLD0000762/C2.pdf.

21
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen,
en buena medida, de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.
El ambiente laboral induce determinados comportamientos en los individuos.
Estas conductas inciden en la organización y por ende, en el clima,
completando el circuito que mostramos a continuación.

La teoría de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción. Likert, establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influye en la percepción
individual del clima.

El clima laboral es el lugar en donde las personas se comunican entre sí. Una
de las principales características de clima laboral es que influye en la
conducta de los miembros de una organización, el grado de responsabilidad y
cualidades, afectado también por diferentes variables como el ambiente físico,
la estabilidad, etc.

2.2.1.1. Teoría de la Motivación

Chiavenato (2011) afirma que “el concepto de clima Laboral expresa la

influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes, de
manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye
en su conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades

22
 motivacionales del ambiente Laboral, es decir, a los aspectos de la
organización que causan diferentes tipos de motivación en sus
participantes. El clima Laboral es alto y favorable en las situaciones que
proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la
moral; es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas
necesidades” 5(Pg.74).

Se estaría hablando entonces, de una influencia del clima organizacional

sobre los estados motivacionales de las personas y a su vez, recibiendo
influencia de éstos; es como si hubiera una realimentación recíproca entre
el estado motivacional de las personas y el clima Laboral. Dada la relación
entre el clima Laboral y la motivación es conveniente dar a conocer las
teorías de motivación más importantes, ya que para incrementar la
productividad y la calidad del personal se requiere comprender los factores
que influyen en la motivación en el trabajo, de tal forma que sea posible
establecer las condiciones necesarias para lograr dicha motivación.
También se hará una breve explicación de la teoría X y la teoría Y
propuesta por McGregor:

Teoría x

“El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el

trabajo y lo evitará siempre que pueda debido a esta tendencia humana al
rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere
soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea
más que nada su seguridad.

5
(Chiavenato, 2011) Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill. Pág. 74.

23
 Teoría Y

El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al

requerido por el juego y la diversión, las personas requieren de
motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les
permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones
adecuadas, las personas no sólo aceptarán responsabilidad sino trataran
de obtenerla como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido
en que si una organización provee el ambiente y las condiciones
adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos
personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y
objetivos de la organización y se logrará la llamada integración” 6(Pg.54-
57).

En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a

los individuos. En la teoría Y se asume que rige las necesidades de orden
superior; por tanto proponía ideas como la toma participativa de
decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así
como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al
máximo la motivación laboral de los empleados.

La teoría de la Motivación del Logro:

David Mcclelland, planteo que existen 3 tipos de motivaciones:

Motivación de logro: que emerge cuando queremos lograr una meta u

objetivo. Otro tema aparte es del os medios y recursos que usamos para
ello, punto que será analizado en otro spot.

Motivación de afiliación: que dice relación con el establecimiento de

relaciones de cordialidad, de vinculación afectiva con otros individuos.

Motivación de poder: sobre esta motivación el autor hace una

diferenciación ente el poder personalizado y el poder socializado si bien

6
(Robbins S. , 1999) Comportamiento Organizacional. México, Prentice Hall: Pearson. Págs. 54-57.

24
 tiene varios puntos en común la primera enfatiza el poder que se ejerce
sobre otros humillándolos mientras que el segundo tipo resalta la
capacidad de quien lo ejerce de hacer que otros se sientan bien atraves
del esfuerzo de coaching.

Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde su perspectiva externa,

y no desde las necesidades individuales. Este autor considera que existen
dos grupos de factores en lo referente a la motivación laboral: los factores
higiénicos, que no producen motivación propiamente dicha pero cuya
carencia genera insatisfacción en la plantilla, y los factores motivacionales
que están en el origen de la satisfacción en el trabajo.

2.2.1.2. Teoría de la comunicación interpersonal

La creciente interacción y la comunicación; entre estos individuos y

grupos, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por
ejemplo, Homans “sugiere que el incremento en las relaciones es
conducente a un aumento en los sentimientos positivos” “Los individuos y
los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de túnel o de
autismo”7(Pg.80), según Murphy “la creciente comunicación contrarresta
esta tendencia. Esta permite que uno verifique sus propias percepciones
para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es
la base de casi todas las intervenciones del Diagnostico organizacional. La
regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas
formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas”8(Pg.60).
“La Comunicación Interpersonal es la percepción, es la información
suministrada por los sentidos, procesada en el cerebro, almacenada en la
memoria y que produce cierta actividad física y mental; el ser humano
obtiene datos del mundo exterior por medio de los sentidos. Los órganos
sensoriales son como receptores que están preparados para recibir
información, mientras que el cerebro es algo así como un mecanismo de

7
(Martinez, 2000) Comunicación Interpersonal. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml.

8
(Paulina, 2007) Comunicación Interpersonal. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.

25
 control que convierte la información en inteligible; la comunicación
interpersonal es el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y a agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros
de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en
las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de
la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos”9(Pg.231).

La comunicación interpersonal expone a las personas a contactos directos

entre los ejecutantes (ejecutores) que se interrelacionan, enriquecen y
crean nuevas relaciones y vínculos a través de su propia personalidad.
Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existe dentro
de la organización, así como la facilidad que tiene los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la dirección.

2.2.1.3. Teoría de Liderazgo

De acuerdo con Lourdes Münch (2011) “El liderazgo es la habilidad de

inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos y de una
visión. Existe diferencia entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos
de dirección; de nada le sirve a una organización contar con una gran
cantidad de recursos materiales y tecnológicos si los directivos no tienen la
capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la
máxima calidad y productividad en la consecución de los
objetivos”10(Pg.145).

Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo

reconoce en él no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que
deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y competencias:
de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficiente para

9
(Ellis Richard, 1993) Teoría y práctica de la comunicación humana. Ed. Paidós, México, Pg. 231.

10
(Waterman, 1998) Liderazgo y Dirección, México: Trillas. Pág. 145.

26
 conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la
organización. “El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta,
enseña, escucha y facilita la ejecución a todas las personas bajo su
mando y hace que sus subordinados se conviertan en “campeones”. Un
líder sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de
la empresa; en pocas palabras: el líder es aquel que sabe cómo conducir
a sus colaboradores para que se comprometan y desarrollen su mejor
esfuerzo”11(Pg.146).

La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar

decisiones. Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para
nuestro equipo, es fundamental que las instrucciones que das a tus
compañeros sean claras y concisas. El líder debe asegurarse que, desde
el principio, los miembros de su equipo saben lo que tienen que hacer.
Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un éxito tras
otro, que mantenga la motivación de todo el grupo. El líder permanece en
continua supervisión con su equipo, También es durante esta etapa
cuando el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para
recopilar sugerencias, mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.
Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así
podremos esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados
hacia un mismo objetivo.

2.2.1.4. Teoría de la Capacitación

Las distintas teorías de aprendizaje no se establecen por qué la
capacitación, tomada como instrumento de aprendizaje, puede impactar
en el desempeño global de la organización, inquietud que se referencia en
algunos estudios que plantean este asunto de cara hacia el futuro. Por lo
tanto, se pretende dar claridad sobre la forma de desarrollar la estrategia
de capacitación, a partir de elementos de las teorías de aprendizaje y
modelos de gestión conductistas, para que los resultados en materia de

11
(Waterman, 1998) Liderazgo y Dirección, México: Trillas. Pág. 146.

27
 gestión de la organización, corresponda a altos estándares de
desempeño. Como lo proponen los modelos de gestión centrados en la
liberación del potencial humano, según Drucker “el enfoque de relaciones
humanas ve el conocimiento y el orgullo de los trabajadores de línea como
el mayor recurso para controlar y mejorar la calidad y la
productividad”12(Pg.244).

Se muestra la naturaleza e importancia del concepto de capacitación a

través de modelos de gestión conductistas sustentados en principios de
calidad como lo proponen Deming (1989) y Juran y Gryna (1994), y que
han reivindicado el papel de los trabajadores en cuanto a su participación
y capacitación para el mejoramiento de los procesos de la organización, y
para el desarrollo personal propio. Esto lo ha comprobado Masaaki (1990)
con su metodología de mejoramiento continuo. Igualmente se revisan
algunos elementos del aprendizaje organizacional, tales como la cultura y
el diseño organizativo, y se analiza el modo en que afectan la capacitación
en la búsqueda de un aprendizaje organizacional continuo.

En el apartado de Discusión, se establece la necesidad de que la dirección

trace estrategias de capacitación para desarrollar competencias en sus
trabajadores que redunden en beneficio de la eficacia de la organización,
teniendo en cuenta que estas competencias deben estar asociadas al
conocimiento del puesto, como lo plantean Garavan y McGuire (2001), lo
que implica una transformación organizacional como se explica en esta
sección del artículo. Para esto se utilizan teorías organizacionales y el
análisis de los problemas de la capacitación en empresas de
Latinoamérica, según los resultados de una investigación presentados por
Abramo (1997).
“Se indica, con la referencia de algunos estudios, que aunque hoy en día,
muchas organizaciones orientan sus programas de capacitación al
desarrollo de competencias laborales, no es claro cómo este aprendizaje

12
(Drucker, 1995)El Clima de Trabajo en las Organizaciones Definiciones, Diagnósticos y Consecuencias, México, Trillas Pg. 244

28
 impacta en sus indicadores de productividad o en la eficacia de la
organización”13(Pg.79).
Las organizaciones utilizan la capacitación como una de las herramientas
usuales para incorporar nuevas conductas y modificar rutinas aunque
también puede tomar otras formas, como el entrenamiento en el lugar de
trabajo o a distancia. Se trata de actividades planeadas y relativamente
formalizadas de enseñanza, que se realizan en organizaciones para
mejorar el desempeño del personal que ocupa o ha sido seleccionado
para ocupar algún puesto de trabajo.

Por este motivo, he definido a la capacitación como un proceso planificado

de adquisición de nuevos conocimientos susceptibles de ser transferidos a
las rutinas de trabajo, para modificarlas en parte o sustancialmente, y no
sólo para resolver problemas sino para cuestionar los criterios a partir de
los cuales son resueltos.

2.2.2. Teoría del desempeño del personal

Robbins, Stephen, Coulter (2013) “definen que es un proceso para
determinar qué tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un
proceso) en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a
nivel organizacional la medición del desempeño laboral brinda una evaluación
acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel
individual”14(Pg.223).

Robbins y Judge (2013) “explican que en las organizaciones, solo evalúan la

forma en que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una
descripción del puestos de trabajo, sin embargo, las compañías actuales,
menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información
hoy en día se reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen
el desempeño laboral”15(Pg.224).

13
(Alberto, 2011) La capacitación en el personal “Revista Virtual Universidad Católica del Norte” Pg. 79 http://revistavirtual.ucn.edu.co/.
14
(Robbins S. , 2013) Desempeño Laboral, 8 Edición, México, Editorial Pretince Hall

15
(Judge, 2013) Desempeño Laboral, 8 Edición, México, Editorial Pretince Hall

29
 La evaluación de desempeño cuenta con varios objetivos, siendo uno de ellos
el cual consiste en ayudar en la dirección a que tome decisiones de recursos
humanos, sobre asensos, transferencias y despidos. Las observaciones
también detectan las necesidades de capacitación y desarrollo ya que
identifican con precisión las habilidades y competencias de los trabajadores
para los cuales se pueden desarrollar programas correcticos.

Aamodt (2010) “explica el primer punto en el proceso de la evaluación del

desempeño e indica que es determinar las razones por las cuales las
organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la organización desea
utilizar los resultados para así poder mejorar el desempeño. Esta
determinación es de suma importancia ya que las distintas técnicas de valorar
el desempeño son apropiadas para algunos propósitos pero no para
otros”16(Pg.475).

Por ejemplo, un método de evaluación del desempeño, la escala de elección

forzada, es excelente para determinar la compensación pero terrible para
propósitos de capacitación. De forma similar, el uso de la evaluación de 360
grados es una excelente fuente para mejorar el desempeño de los empleados
pero no es apropiada para determinar los incrementos salariales.

Dessler y Verela (2011) “exponen que las evaluaciones de los supervisores

inmediatos todavía es la parte esencial de la mayoría de los procesos de la
evaluación. Conseguir la evaluación de un supervisor es relativamente directo
y también cuenta con mucho sentido, el supervisor debería estar en la mejor
posición para observar y evaluar el desempeño de sus colaboradores. La
mayoría de las evaluaciones las realizan el supervisor inmediato del
empleado”17(Pg.476).

Esta teoría muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, ya que
como colaboradores necesitan entrenamiento o capacitación y los resultados
de los programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el

16
(Aamodt, 2010) La razón para evaluar el desempeño de los empleados, 8 Edición, México, Trillas Pg. 475
17
(Verela, 2011) La razón para evaluar el desempeño de los empleados, 8 Edición, México, Trillas Pg 476

30
 colaborador y el supervisor y fomentan que los gerentes observen el
comportamiento de los subordinados ya que esto ayudara a mejorarlo. Indican
si las personas tienen un grado de motivación y al mismo tiempo se sienten
motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan que esto ayuda a la
organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de
salarios o promociones, o a decidir quién de los individuos debe ser separado
de la organización.

2.2.2.1. Teoría de la Eficiencia

Teoría del Establecimiento de Metas u Objetivos Locke (1968) los
objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del
sujeto y contribuyen a la función energizante del esfuerzo. Los cambios en
los valores de los incentivos pueden solo afectar a su comportamiento en
la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos .la
satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del
grado de consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento.

David Fischman (2017) define: “La evaluación de desempeño es

percibida como inútil e improductiva por el trabajador; pero, bien
administrada, puede ayudar los que no tienen evaluación de
desempeño en sus empresas, la quieren, y los que la tienen, la detestan.
Existe mucha controversia con las evaluaciones de desempeño, como
muestran las investigaciones” 18(Pg. 24).

“Por ejemplo, 50% de personas opinan que su evaluación de desempeño

es injusta. Además, uno de cada cuatro empleados detesta las
evaluaciones de desempeño más que cualquier cosa en su vida laboral. Y
un 28% de gerentes de recursos humanos piensa que los jefes y gerentes
solo llenan los formularios de evaluación de desempeño por cumplir y salir
del tema. Lo positivo de estas evaluaciones es que permiten que las
personas sean informadas de su desempeño de forma periódica y, como
consecuencia, se pueda establecer una meritocracia para ascensos y

18
(Fischman, 2017)La Evaluación del Desempeño, Perú, Sociedad Latino.

31
 aumentos de sueldo. Lo negativo es que los usuarios la sienten como un
proceso burocrático que no aporta valor. Por otro lado, como menciona el
estudio de People IQ, un 87% de los empleados y jefes encuestados
piensan que son improductivas. ¿Qué hacer? Hoy existe un movimiento
liderado por las empresas del Fortune 500: están dejando las
evaluaciones tradicionales, con puntajes, y pasando a reuniones
trimestrales de conversaciones de desempeño. Así, aumenta el feedback
y se quitan las escalas, que se ha descubierto que intimidan. Para
aquellas empresas que no estén dispuestas a dar este paso, les propongo
una solución intermedia. Hay 3 tipos de feedback, el de apreciación, el de
coaching, donde damos ideas de cómo mejorar, y el último es de
evaluación.

El problema es que la evaluación de desempeño junta las tres. Nadie

quiere escuchar un coaching o un reconocimiento cuando le están
diciendo que un aspecto de su evaluación está mal. Es un momento
estresante. En cambio, mi sugerencia es sacar el coaching y la
apreciación y hacerlos en otro momento. La evaluación de desempeño
queda solo como un espacio para que la persona sepa cómo es percibido
su desempeño, dónde está parado.” 19(Pg.20).

Según Idalberto Chiavenato (2009) define: “Que es una valoración,

sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades
que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de
una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la
organización. Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de
méritos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la
eficiencia individual o grupal, etc., y varía enormemente de una

19
(Paredes, 2015) Eficiencia en el Personal https://elcomercio.pe/economia/dia-1/evaluaciones-desempeno-david-fischman-412888

32
 organización a otra. En realidad, es un proceso dinámico que incluye al
evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad,
es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa.
Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión,
administración, la integración de las personas a la organización, el
acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles
disonancias o de carencias de entrenamiento para la construcción de
competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los
programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano.
En el fondo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño
y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones” 20(Pg.315).

¿Por qué se evalúa el desempeño?

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para
saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones
correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas.
Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización
también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas
y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por
evaluar el desempeño de sus colaboradores son:
1. Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio
sistemático que permite argumentar aumento despidos de
trabajadores. Es la evaluación por méritos.

2. Realimentación: La evaluación proporciona información de la

percepción que tienen las personas con las que interactúa el
colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y
competencias.

20
(Chiavenato I. , 2009) Gestión del talento humano, 3ª ed. México, McGraw.

33
3. Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa
exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar
con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe
mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).

4. Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus

relaciones con las personas que le rodean (gerentes, subordinados)
porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.

5. Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador

medios para saber lo que las personas en su derredor piensan
respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su
entorno social.

6. Potencial de desarrollo: La evaluación proporciona a la organización

medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus
colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y
desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.

7. Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de

recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar
a los colaboradores.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la incertidumbre
y que, al mismo tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la
incertidumbre del colaborador porque le proporciona realimentación
respecto a su desempeño. Busca la consonancia porque proporciona el
intercambio de ideas entre el colaborador y su gerente, así como la
coincidencia de sus conceptos. En realidad, la evaluación del desempeño
debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y
de su aportación a la organización y al cliente.

34
 En el fondo, el principal interesado en la evaluación del desempeño es el
propio colaborador, pero también la organización. Antes, las
organizaciones creaban sistemas de evaluación centralizados en el único
órgano que monopolizaba el asunto: el departamento de recursos
humanos. La situación está cambiando. El ideal sería un sistema simple
de evaluación, en el cual el propio trabajo o entorno proporcione toda la
realimentación sobre el desempeño de la persona, sin necesidad de
intermediarios ni la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la
centralización siempre imponen reglas y normas rígidas que se alejan de
la realidad que rodea al colaborador y que hacen del proceso de
evaluación un verdadero maratón burocrático.

Según Robbins, Stephen P. y Mary Coulter (2010) explica: “Que los

métodos de evaluación del desempeño más de 70% por ciento de los
gerentes tienen problemas para hacer una revisión crítica del desempeño
de un empleado de bajo desempeño. Evaluar el desempeño de alguien
nunca es una tarea fácil, especialmente con empleados que no hacen bien
su trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante
cualquiera de los siete métodos de evaluación de desempeño”21(Pg.249).
Ensayo escrito
El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del
empleado, desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
1) Fácil de utilizar.
2) Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que
del desempeño laboral del empleado.
Incidentes críticos
El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el
desempeño efectivo del inefectivo.

21
(Robbins S. P., 2010) Administracion.10ª ed. México: Pearson Educación.

35
1) Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
2) Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Escalas gráficas de calificación
Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una
escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
1) Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo.
2) No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el
puesto.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS)
Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas
gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero
son ejemplos de comportamiento normal en el puesto.
1) Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto.
2) Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar.
Comparaciones multipersonales
Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo
de trabajo.
1) Compara a los empleados entre sí.
2) Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales.
Administración por objetivos (MBO)
Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos los empleados
1) Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
2) Consume mucho tiempo.
Evaluación de 360 grados
Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros.
1) Riguroso.
2) Consume mucho tiempo.

“Mincetur (2017) afirma: “Destacó que las exportaciones peruanas, en

los primeros ocho meses del año, alcanzaron los US$ 27.423 millones.
Esta cifra es superior en 23,6% a la cifra obtenida en el mismo periodo del
2016.Cabe destacar que este resultado es gracias al desempeño positivo

36
 de los sectores tradicional (+29,5%) y no tradicional (+9,9%).Por su parte,
las importaciones acumularon un incremento de 9,5%. Así, en el periodo
(enero a agosto) se registró un saldo comercial superavitario de US$
1.849 millones, en contraste con el periodo anterior, que registró un déficit
de US$ 1.180 millones. En ese sentido, el titular del Mincetur sostuvo que
las cifras presentadas solo ratifican el crecimiento sostenido del sector
exportador nacional en los últimos 14 meses”. 22(Pg.30)

Intercambio comercial

“El titular del Mincetur afirmó que el comercio exterior sigue favoreciendo
el crecimiento del país. Así, en agosto de 2017, el Perú comercializó
bienes (exportaciones- importaciones) por US$ 7 348 millones, valor
13,6% mayor al registrado en agosto de 2016. De esta manera, el
comercio exterior a agosto totalizó US$ 52 998 millones, creciendo 16,4%
respecto al 2016.El crecimiento del comercio viene siendo impulsado por
la exportación, que en agosto aumentó 18,5%. En tanto, la importación
subió 8,8% en agosto, acumulando un crecimiento, en los primeros ocho
meses del 2017, de 9,5%.” 23(Pg.31).

El concepto de una función de producción ocupa un lugar central en la

literatura sobre la teoría de producción. En algunas discusiones este
concepto está asociado con un proceso tecnológico particular. Entonces
se supone que la función representa el output de una mercancía como una
función de la cantidades de varios factores de producción, combinados de
acuerdo a una formula o principio tecnológico dado. El desarrollo de este
concepto ha llevado a la distinción entre situaciones en donde el conjunto
de posibles combinaciones de factores no está restringido y las
situaciones en donde algunos factores pueden ser sólo combinados en
proporciones fijas a cada uno. Otra situación puede ser conciliada con la

22
(Peña, 2016) Exportaciones Peruanas, Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/mincetur-exportaciones-peruanas-
superaron-us-27-400-millones-noticia-462889
23
(Peña, 2016) Exportaciones Peruanas, Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/mincetur-exportaciones-peruanas-
superaron-us-27-400-millones-noticia-462889

37
noción de una función de producción definida en el espacio factorial total
permitiendo al administrador descartar partes de las cantidades de
factores específicos. Las funciones de producción correspondientes tienen
pliegues en los puntos donde las proporciones de los factores disponibles
coinciden con las proporciones técnicas específicas al proceso en
cuestión.

La técnica empleada en producción es el resultado de la elección

gerencial. Los administradores escogen sobre emplear combinaciones
eficientes de varios procesos para obtener, en algún sentido, mejores
resultados. Hablando en términos de un producto de cierta calidad, un
administrador eficiente escogerá aquella combinación de actividades
productivas que maximice la cantidad producida de los factores
disponibles los cuales han dado características cualitativas. En este
concepto, las características de calidad de los factores disponibles y del
producto deseado especifican las variables de entrada en la función de
producción

El problema de medir la eficiencia productiva de una industria es

importante tanto para los teóricos como para los hacedores de política
económica. Los argumentos teóricos relacionados a la eficiencia de
diferentes sistemas económicos deben ser sometidos a pruebas
empíricas. De manera similar, la planeación económica debe ocuparse de
determinadas industrias, siendo importante conocer hasta qué punto una
determinada industria puede esperar que incremente su output
simplemente incrementando su eficiencia, sin absorber más recursos.
Para resolver este problema se han producido mediciones cuidadosas de
algunos o todos los inputs y outputs de la industria, sin embargo, se ha
fallado en combinar esas mediciones con la finalidad de obtener una
eficiencia satisfactoria.

Este fracaso se dio en parte a una negligencia del lado teórico del
problema. De hecho, por un gran tiempo fue considerada adecuada para

38
 medir la productividad promedio de la mano de obra, y para usarla como
una medición de eficiencia. Esta no es una medición claramente
satisfactoria, ya que ignora todos los inputs de ahorro de mano de obra,
pero fue utilizado ampliamente por econometrías. Recientemente, los
intentos han sido realizados para construir “índices de eficiencia”, en los
que una medida ponderada de los inputs es comparada con los outputs.

2.2.2.2. Teoría de la Productividad Laboral

Prokopenko, Joseph (1989) define “la productividad es la relación entre
la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la productividad se define
como el uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales,
energía, información en la producción de diversos bienes y servicios. La
productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de
empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la
producción en diferentes niveles del sistema económico (individual, y en el
taller, la organización, el sector o el país) con los recursos
consumidos.”24(Pg.220).

Aury Consulting & G de Gestión (2016) confirman “Que la productividad

de las empresas peruanas sigue lejos de la frontera de la productividad
mundial, a pesar de que esta es una de las principales fuentes para
enfrentar la difícil coyuntura económica por la que atraviesa el Perú.
En este marco, presentamos el segundo Estudio de Productividad de
Empresas Peruanas 2015, realizado por Aurys Consulting y G de Gestión,
para conocer cómo las empresas peruanas están gestionando su
productividad. A través de entrevistas estructuradas con ejecutivos de
empresas relevantes del país, se indagó qué han hecho las compañías
para mejorar su productividad durante el 2015, qué tan sistemáticos han
sido en cada una de sus iniciativas de productividad y se derivaron
prioridades para el año 2016.
24
(Limusa, 1989)La gestión de la productividad. 1ª ed. Ginebra-Suiza: Limusa.

39
Aurys Consulting considera que la mejora sustentable de productividad en
una empresa debe ser abordada con un enfoque integral basado en 13
palancas accionables, agrupadas en tres ámbitos de acción: incrementar el
margen, optimizar el capital empleado y contar con una organización y
cultura de operación a bajo costo.

En ese sentido y sobre la base del desarrollo del estudio, entendemos

productividad como la relación entre los recursos utilizados y los ingresos
generados a partir de la producción de bienes y servicios. Productividad es
base para el logro de resultados de negocios Al tener en cuenta que en el
Perú existen factores no gestionables por las empresas y que impactan
negativamente en la productividad falta de flexibilidad laboral, exceso de
burocracia, falencias en educación e infraestructura, entre otros, también
es importante comprender que existen factores que sí lo son,
independientemente de las condiciones del entorno, y que con una gestión
proactiva de los mismos las empresas pueden mejorar su productividad y
sus resultados de negocio. Sobre la base de una muestra representativa
de150 compañías pertenecientes a las 500 empresas de mayor tamaño
del país, se observa que si bien gran parte de las empresas ha crecido (el
51% de las empresas peruanas mostró un crecimiento sostenido en ventas
durante los últimos tres años), ese crecimiento no se reflejó en la creación
de valor y mejora de la posición competitiva (el 55% de las empresas
redujo su nivel de utilidad de manera sostenida durante los últimos tres
años).
Durante los últimos tres años, solo un 28% de estas empresas ha
presentado un crecimiento rentable, es decir, en un incremento sostenido y
simultáneo de ventas y utilidades.
Sobre la base del análisis de la productividad de este último grupo de
empresas, se concluye que entre el 2012 y el 2014 se obtuvo una mejora
sostenida en todos los índices de productividad, de modo que aumentaron,
en promedio, un 6% sus indicadores de productividad total (relación entre
ingresos y costos totales), un 7% su productividad operacional (relación

40
entre ingresos y costos operacionales), un 12% la productividad laboral
(relación entre ingresos y costo laboral total) y un 3% la productividad del
overhead (relación entre ingresos y costos de administración y ventas).

Esta correlación entre valor y productividad confirma que las empresas que
trabajen en el incremento de sus niveles de productividad de manera
sistemática y en cada uno de sus componentes lograrán mejorar el
desempeño de sus negocios de manera sustancial y distintiva. ¿Cuáles
son los focos prioritarios de productividad de las empresas peruanas? El
resultado del estudio efectuado por Aurys Consulting y G de Gestión
revela, a nivel agregado, que las empresas se han enfocado
mayoritariamente en acciones de mejora de productividad orientadas a
aumentar los ingresos en desmedro de la disminución de costos y la
optimización del capital empleado.

Como hemos visto, este foco en ingresos podría estar causando que
muchas empresas crezcan, pero no de la forma más eficiente, pues dejan
por “encima de la mesa” oportunidades de creación de valor para los
accionistas en temas como aumento de la productividad de terceros y
optimización de dotación propia, por el lado de costos, y,
complementariamente, optimización del capital de trabajo, eliminación de
activos improductivos y racionalización de inversiones operativas. Por otro
lado, el resultado muestra que la prioridad de estas empresas ha sido
lograr mejoras de productividad principalmente en el corto plazo, por lo que
en un segundo plano queda la implementación de iniciativas que den
sustentabilidad de mediano/largo plazo a las mejoras alcanzadas.

Esto queda en evidencia, por ejemplo, con la escaza prioridad que se le da

a contar con una organización y cultura de operación a bajo costo. Las
empresas reconocen una falta de sistematicidad Además del nivel de
importancia de cada palanca de productividad, el estudio reveló que, para
aquellas palancas prioritarias en general, existe una amplia brecha entre la

41
 importancia asignada y el grado de sistematicidad con que las empresas
ejecutan acciones relacionadas. Dentro de estas brechas, destaca la del
foco de “optimizar activos fijos”, donde solo algunas empresas están
comenzando a realizar un análisis más sistemático de la rentabilidad de
sus distintos activos y a tomar medidas para eliminar los menos rentables.
Por otro lado, a pesar de que el foco de “aumentar ingresos” es prioritario
en términos de importancia y se han evidenciado resultados en ese
sentido, las empresas perciben que no son lo suficientemente sistemáticas
en ejecutar acciones al respecto. En ese sentido, tiene más valor para las
empresas focalizarse y ser sistemáticos en aquellas palancas que
promueven la eficiencia interna y el uso racional de los
recursos”25(Pg.429).

Productividad por el Personal

Las empresas excelentes tienen una filosofía muy arraigada que dice:
respetemos al individuo; convirtamos a las personas en ganadoras;
permitamos que descuellen; tratemos a las personas como adultos.

Este aspecto a pesar que no podemos medirlo directamente en cifras, ni

controlarlo estadísticamente, tiene una vital importancia en el desarrollo y
obtención de buenos resultados en la productividad empresarial y al nivel
de toda la nación. Cuando expresamos “productividad por el personal” no
nos referimos sólo al tratamiento, características, enfoque u otro aspecto
concerniente a ejecutivos, profesionales y dirigentes, sino a todos los
empleados de una organización, porque es el conjunto de éstos y su
trabajo cohesionado y entusiasta el que puede llevar adelante la obtención
de buenos resultados y no un grupo de cualquier categoría por importante
que ésta sea o por inteligentes y capaces que nos parezcan sus miembros.

Con el párrafo anterior no estamos restando importancia al trabajo de

determinados grupos o profesiones, por el contrario, lo que hacemos es

25
(Gestión, 2016)Productividad ,6 Edición, Francia, Laperco.

42
resaltar el mismo, pero formando parte de un conjunto que es el ciento por
ciento de los empleados. Lógicamente cada persona, y cada grupo tendrán
sus objetivos a cumplimentar y sus funciones a realizar todo ello en
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. No es
un secreto hoy día que de los recursos con que cuenta una organización el
más importante es el humano o sea las personas y como tal debe ser
tratado, tanto por su condición natural como por la influencia que tienen en
los resultados de cualquier actividad, luego categóricamente podemos
afirmar que “las personas son el activo más importante con que cuenta
cualquier organización”.

Principales aspectos a tener en cuenta

1) Ante todo es necesario tener confianza en las personas y en lo que

éstas pueden alcanzar, prevaleciendo el criterio que las mismas
desean actuar de buena fe y no con el ánimo de entorpecer el trabajo,
quien no asuma esta posición hacia los demás, pensamos no podrá
tener confianza en sí mismo.
2) Eliminación de la burocracia, establecimiento de objetivos claros,
precisos, estables y que se conjuguen con los de las personas.
Reforcemos la idea que al igual que la entidad tiene expectativas e
intereses relacionados con los empleados, éstos los poseen también
con respecto a la entidad.
3) Elaborar programas dirigidos hacia la atención a los trabajadores, los
que deben actualizarse y perfeccionarse sistemáticamente, incluidos en
éstos, incentivos materiales, pero morales también (sobre todo el
reconocimiento al trabajo y al desempeño personal).
4) Incluiremos, en igualdad de condiciones, en el tratamiento de la
productividad por el personal, a los clientes por considerarlos también
muy importantes para una empresa, por lo que en sentido general,
debemos adecuar y aplicar lo expuesto en este material a quien es
considerado por muchos como nuestro jefe, por ser la razón esencial
de la existencia de cualquier empresa. Al respecto John McConnell

43
 expresó “Cuida a los clientes y a los miembros de la empresa, y el
mercado te cuidará a ti”.
5) Cuando hablamos de atención a los empleados y a los clientes
debemos hacerlo sin formalidades, con una atención real, con hechos
bien definidos y con una gran preocupación y ocupación por sus
necesidades, con toda la equidad posible y sin el más mínimo asomo
de privilegios individuales.
6) Respetar a todos en el más amplio sentido, escucharlos solicitándoles
su opinión y por supuesto tenerla en cuenta actuando
consecuentemente. Recordemos que no siempre son los ejecutivos
principales los que aportan ideas brillantes.
7) Tratar que la cortesía sincera, se aplique igual para todos y de todos
hacia los demás.
8) Estimular los éxitos y celebrarlos con la participación de todos sin
excluir a alguien, admitir los errores en el desarrollo del trabajo siendo
consecuentes con éstos, entiéndase errores de trabajo, no
indisciplinas, ni negligencias.
9) Dirigir, hoy día no es mandar, ni tomar medidas con los empleados, es
darle confianza, motivarlos, insuflar entusiasmo, elevar el orgullo de
pertenecer a la organización, de formar parte de un equipo. Podremos,
quizás, obligar a asistir al trabajo y a permanecer un número
determinado de horas, pero indudablemente no podremos forzar a
realizar un trabajo consciente de calidad superior.
10) Los principales funcionarios de la Organización deben “tener tiempo
siempre” para atender a los trabajadores y brindarles la adecuada
información en dependencia de sus requerimientos. Valorar los
problemas con todos, “evitar secretos”, la falta de información
desestimula.
11) Se han enumerado un grupo de aspectos que por supuesto no son los
únicos pero que permiten apoyarnos en éstos como guía para
enriquecerlos con otros.

44
Productividad del Trabajo en la empresa

Iniciaremos nuestro estudio teniendo en cuenta tres aspectos que aunque

guardan estrecha relación, conceptualmente son distintos:

1) Producción
2) Productividad del trabajo
3) Intensidad del trabajo

Producción

Es el resultado del proceso, o sea la cantidad de productos que se han

producido, en una unidad de tiempo dada, con un nivel de productividad
determinado, depende además del número de trabajadores utilizados, de
la intensidad de trabajo, de la duración de la jornada. En la producción
existen diferentes elementos denominados “Factores de Producción” que
son los que intervienen en el proceso productivo como variable o con
posibilidades de ello, y cuando esto ocurre se altera la cantidad o calidad
del resultado obtenido. Con la cantidad de un producto terminado y la
cantidad de un Factor “N” empleado, podemos describir la “Función de
Producción” con relación a ese factor. Estos aspectos descritos se pueden
aplicar a cualquier rama de la producción material.

Productividad del trabajo

Es la efectividad de la actividad racional del individuo, en la esfera de la

producción material. La productividad se mide por la cantidad de productos
elaborados por unidad de tiempo de trabajo, de acuerdo con los niveles
medios de habilidad e intensidad del trabajo. Drucker, en Management:
Tasks, Responsabilities, Practices. Plantea tres desafíos en los cuales
debe centrarse la administración de la empresa, dos de ellos se relacionan
con la productividad “El primero es el desafió de incrementar la
productividad de la manera más exigente y El tercer desafió de la

45
administración es medir y aumentar la productividad del trabajo del
conocimiento”.

Intensidad del trabajo

Es el grado en que se consumen las energías físicas y mentales en el

proceso de trabajo, o sea el grado de tensión, el ritmo en el proceso de
producción. Debe trabajarse con una intensidad media que es aquella con
la cual es posible alcanzar la productividad más alta, sin que por ello sufra
la salud del trabajador y se logre la utilización más completa y racional de
su capacidad física y mental.

2.2.2.3. Teoría de Eficacia

GESTION DE LA EFICACIA PERSONAL

La gestión marca la diferencia: W. Edwards Deming decía en el prólogo de

su libro out of the crisis que: “la causa fundamental de la mala salud de la
industria estadounidense y del consiguiente paro es el fracaso de la alta
dirección como gestora ..., las causas a las que se les suele atribuir el
fracaso de una empresa son el costo de su puesta en marcha, los
excesivos costos, la depredación del excedente de existencias, la
competencia, cualquier cosa menos la única causa real, que es lisa y
llanamente la mala gestión”. La eficacia personal se centra en el
rendimiento de los empleados o miembros concretos de una organización
en las tareas que tienen a su cargo. La eficacia personal se refiere a la
convicción del individuo que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor
es la eficacia personal, más confianza se siente en culminar esa tarea. Por
tanto, en una situación difícil vemos que las personas con poca eficacia
personal tienen más probabilidades de aminorar el esfuerzo o de rendirse,
mientras que quienes más eficacia personal se empeñan más por dominar
esa dificultad.

Por lo general, los empleados trabajan en grupos, lo que hace necesario

contar con otra perspectiva con respecto a la eficacia, la de la eficacia del

46
grupo. Esta es sencillamente la suma de los aportes que realizan al mismo
todos sus componentes. Por ejemplo, un grupo de científicos que trabajan
aisladamente en proyectos que no guardan relación alguna entre sí sería
eficaz siempre que lo fueran todos y cada uno de ellos.

Eficacia de la organización: las organizaciones están formadas por

personas y grupos, de modo que su eficacia viene dada por la de las
personas y grupos que la forman. La eficacia de sus organizaciones es
fundamental para cualquier sociedad. El concepto de gestión se basa en
la premisa de que se precisa una gestión siempre que dos o más
personas realizan un trabajo especializado. Dicho trabajo deberá ser
coordinado y de allí la necesidad del trabajo de gestión. Entonces este
consiste en coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones,
realizando las cuatro funciones que lo integran: planificación, organización,
dirección y control.

2.2.2.4. Teoría de los roles de trabajo

General Motors Corporation, Ford Motor Company, Toyota y Fiat se

dedican a fabricar y comercializar automóviles y actualmente no existe
cierto “conocimiento privado” respecto del desarrollo y fabricación de este
tipo de producto para cada una de estas firmas que le permita disfrutar de
una ventaja competitiva respecto de las otras empresas. Lo que sí
sabemos es que todas ellas tienen una “diferente estructura organizativa”
lo que da lugar a que los roles, tareas y procesos sean desarrollados de
manera distinta. Existe un grupo importante de expertos en desarrollo
organizacional, cambio organizacional y comportamiento organizacional,
que eligen a los roles y tareas como variables clave que permiten
diferenciar los distintos niveles de efectividad y eficiencia que alcanzan
distintas empresas, incluso dentro del mismo sector industrial.

Posiblemente una de las mejores descripciones sobre la teoría del rol sea
la que ha realizado Jeffrey Pfeffer (“Organizations and Organization
Theory”; Ballinger Publishing Co.1982) que fuera editada en español por el

47
 Ateneo en 1982 bajo el título de “Organizaciones y Teoría de la
Organización”. Debido a ello es que reproducimos a continuación los
aspectos más relevantes incluidos en dicho trabajo: “Con el análisis de la
socialización para roles organizacionales u ocupacionales se introduce el
concepto de rol.

La teoría del rol y los estudios de la presión de rol proporcionan otra

perspectiva externamente orientada hacia la comprensión del
comportamiento en las organizaciones. La teoría del rol se asemeja al
condicionamiento operante por su insistencia en las consecuencias del
comportamiento; el comportamiento en el rol, el comportamiento que se
prevé, es reforzado de muchas maneras; el comportamiento ajeno al rol es
típicamente castigado o ignorado. Además, como en muchos casos, las
presiones de rol se aplican tanto mediante trueque como mediante
influencia social informacional, que comunica al ocupante del rol lo que se
requiere de él en el puesto.”

Según la esbozan Kahn y otros (1964), “la teoría del rol sostiene que los
individuos, en las organizaciones de trabajo, ocupan puestos. Con dichos
puestos (o cargos) se vinculan conjuntos de actividades, incluyendo
interacciones con otros, que se requieren o prevén como parte del
cargo”26(Pg.28).
Este conjunto de actividades, incluyendo las interacciones, constituye el
rol del individuo que ocupa ese puesto. Debido a la índole de las
organizaciones como sistemas de actividad interdependiente, el ocupante
de cualquier rol es interdependiente con otros en sus acciones, tanto
dentro como en roles limítrofes y fuera de la organización. Estos otros, con
quienes el individuo es interdependiente por ocupar un determinado
puesto en la organización, constituyen el conjunto del rol de esa persona.
El concepto mismo de interdependencia significa que el desempeño del

26
(Reyes, 2017) Teoría del rol y asignación de tareas en las organizaciones Recuperado de
http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADLD0000762/C2.pdf

48
propio rol del individuo depende, en grado importante, de las actividades
de otros miembros del conjunto de rol; a su vez, el desempeño de éstos
en su cargo depende, en grado importante, de lo que haga el individuo
que ocupa el rol central. Debido a esta interdependencia y en particular, la
dependencia de otros miembros del conjunto del rol del individuo con
respecto al comportamiento de éste, estos otros llegan a tener
expectativas de rol de un comportamiento adecuado.

Estos comportamientos son comunicados al ocupante del rol y pasan a

constituir presiones de rol. Por supuesto, las presiones de rol, tal como las
envían o comunican diversos miembros del conjunto de rol, no tienen por
qué ser percibidas con exactitud por el ocupante del rol central. Por ende,
hay una distinción entre exigencias de rol emitidas y exigencias de rol
recibidas. No obstante, las presiones de rol, puestas en vigor mediante
diversas sanciones, constituyen un importante conjunto de coerciones
sobre los comportamientos de los ocupantes de roles.

Según lo aprecian Kahn y otros (1964), así como otros teóricos del rol
(Gross, Mason y McEachern, 1958; Merton, 1975), “las organizaciones son
sistemas de mutua coerción social donde las actividades de cualquier
ocupante de un puesto se determinan por las exigencias y las expectativas
de otros miembros de su conjunto de rol. Desde esta perspectiva sería
previsible que cambiar al ocupante del rol central, ya sea enviándolo a
algún programa preparatorio o educacional, o concretamente
reemplazando a esa persona por otra, tuviese un impacto limitado en el
comportamiento de la persona que ocupa el rol. El individuo, o un
sustituto, seguirían arrostrando el mismo conjunto de presiones de rol y
expectativas de rol del mismo conjunto de otros interdependientes, y se
vería, además, ante la misma información acerca de lo que era la actividad
de rol adecuada. Frente a las mismas exigencias sociales y la misma
información social, el comportamiento seguiría siendo similar a lo que
había sido en el pasado. La imagen de organizaciones desarrollada a
partir de la teoría de los roles es la de una red; debido a las

49
 interconexiones de los diversos nudos (mediante presiones de rol
resultantes de la interdependencia en las tareas), no se puede alzar la red
ni desplazar mucho el nudo sin sentir el tironeo de los otros puntos
conectados con ese punto de la red”27(Pg.218).

“Los roles y las presiones de rol fueron vistos por Kahn y otros (1964)
como fuentes importantes de tensión psicológica en las organizaciones,
pues, aunque sujetos a un sistema de coerciones y exigencias por ocupar
un puesto dado, no había garantías de que el individuo así coaccionado
arrostrara un conjunto coherente o factible de expectativas y
presiones”28(Pg.236).

Kahn y su equipo de trabajo identificaron diversas manifestaciones de

conflicto como consecuencia de los roles:

1. conflicto entre los distintos emisores

2. Conflicto dentro de un mismo emisor

3. conflicto entre distintos roles

4. conflicto de la persona con su propio rol

5. conflicto como resultado de la sobrecarga de trabajo en el rol

6. conflicto como consecuencia de la ambigüedad existente en el rol

Pfeffer y Salancik (1975) y Stogdill y Coons (1957) encontraron evidencia

en sus estudios respecto de que tanto los comportamientos relacionados
con el trabajo como asimismo los comportamientos sociales, podían ser
explicados en términos de las expectativas de los miembros del conjunto
de rol. Existe un aspecto interesante a que hace mención Jeffrey Pfeffer y
que se relaciona fuertemente con los procesos de cambio y desarrollo

27
(Velasques, 2017) Rol De Actividades en una Organización Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-del-rol-y-asignacion-
de-tareas-en-las-organizaciones/
28
(Kahnrial, 1998)Roles de Trabajo, 2 Edición, EE.UU, Karling.

50
organizacional. El hecho de que las personas se adaptan, al menos en
cierta medida, a las expectativas y exigencias de otros no es, por
supuesto, ninguna novedad, dada la cuantiosa bibliografía psicológico-
social sobre el conformismo (Kiesler y Kiesler – 1969), así como la
bibliografía sobre teoría del intercambio (Blau, 1964).

Lo que diferencia un poco a la perspectiva de los efectos del rol, sin

embargo, es que aduce que las exigencias y expectativas para el
comportamiento del ocupante de un rol central dado no son estrictamente
exógenas, sino que emergen de la interdependencia tecnológica y de
tareas inherentes a la división del trabajo planeadas para efectuar éste. Es
presumible, por ende, que las presiones de rol y las exigencias de rol
estén sujetas a la re-estructuración o reorganización de los cargos y
obligaciones.

A decir verdad, podría sostenerse que los ocupantes eficaces de roles en

los cuales han fallado anteriores ocupantes, utilizan la ocasión de su
incorporación al puesto para argumentar en pro de tal re-estructuración y
obtenerla. Este cambio de obligaciones inherentes al cargo, condiciones
del cargo y expectativas del cargo evita que el nuevo ocupante enfrente el
mismo conjunto de coerciones y condiciones que causaron dificultades a
su predecesor. Y concluye destacando como esta perspectiva centrada en
el rol fortalece la postura que sugiere la implementación de cambios a
través de trabajar con grupos y equipos de trabajo en lugar de aquellos
que centran su interés en el individuo en particular. La potencia de las
exigencias de rol en cuanto a constreñir el comportamiento ha sido
utilizada para explicar la relativa ineficacia de las aproximaciones al
cambio sobre base individual (Campbell y Dunnette, 1968). De modo
similar, las coerciones de rol y la imagen de la organización como una red
entrelazada de mutuas expectativas de rol implican la necesidad de
aproximaciones al cambio de comportamiento en las organizaciones que
abarquen todo el sistema (French & Bell; 1973). Es evidente que
intervenciones tales como la formación de equipos y otros trabajos

51
centrados en el grupo (Dyer, 1977) aceptan la índole decisiva de los roles
y las presiones de rol en la determinación de actitudes y comportamientos
en las organizaciones. Aquí los autores privilegian el enfoque que tiene en
cuenta la necesidad que recae sobre las organizaciones como
consecuencia del impacto del contexto, para lo cual, según D. Katz y R.
Kahn sugieren que las empresas desarrollan distintos sub-sistemas. Este
enfoque se aleja del enfoque de la escuela clásica y de administración
científica como así también de la escuela de recursos humanos. Destacan
que existen cinco subsistemas principales:

1. el subsistema productivo que representa el “technical core” de la

organización y que tiene que ver con la tarea de crear el producto o el
servicio o las ideas que han de ser finalmente consumidas por los
Clientes.
2. el subsistema de mantenimiento que tiene que ver con mantener los
distintos subsistemas en un funcionamiento óptimo especialmente en
cuanto al aspecto motivacional de modo que se pueda asegurar las
contribuciones de los distintos miembros organizacionales.
3. el subsistema gerencial que está vinculado con las actividades y tareas
organizadas que permitan controlar, coordinar y dirigir los distintos
subsistemas de la estructura organizativa. Esta función tiene además a
su cargo la de resolver los distintos conflictos que se presentan en la
empresa, lo que puede llevar a cabo a través de instrucciones que
logran aceptación como resultado de la estructura de autoridad de la
organización.
4. el subsistema de adaptación es esencial en la medida que la
organización debe contar con la capacidad de adaptarse a las
presiones que se ejercen desde afuera y hacia ella. Un caso claro de
subsistema de adaptación se relaciona con las funciones que cumplen
los departamentos y unidades de “Investigación y Desarrollo” que
deben estar alertas a crear y responder a las nuevas necesidades.

52
5. el subsistema denominado de “límites transaccionales” que tiene que
ver con las distintas transacciones que se realizan con el contexto al
obtener inputs y enviar outputs hacia él. Este es el caso de las
funciones típicas que se desarrollan en relación con las ventas, las
compras, obtención de recursos financieros y selección / reclutamiento
de personal, entre otros. Teniendo en cuenta esta perspectiva
particular donde se privilegian los roles – tareas – puestos y su impacto
en los aspectos humanos, se lista a continuación algunos trabajos que
esperamos sean de utilidad a los directivos de organizaciones como
así también a los empresarios.

Las organizaciones deben en gran medida su propia existencia a la figura

de “Rol” y es muy difícil imaginar que una entidad dedicada a producir,
comercializar y cobrar productos y servicios, pueda llegar a hacerlo
eficientemente, sin la existencia de roles. Y los consultores que se han
especializado en realizar intervenciones de consultoría con el propósito de
mejorar las empresas y organizaciones, seguramente han de poder
beneficiarse de las contribuciones. puesto que privilegian no solamente la
importancia del rol, sino que además insinúan muchas de las relaciones y
sus consecuencias entre el rol y otras variables independientes que
impactan sobre los resultados empresariales.

53
 CAPITULO III:

METODOLOGÍA

3.1. Tipo de la investigación

Básica
El presente trabajo de investigación es del tipo básico y sustantivo por sus
amplios conocimientos y teorías presentadas que ayudaran a brindar mejores
soluciones, en este caso la investigación busca de qué manera el clima laboral
influye en el desempeño del personal de Emapa Cañete S.A. 2017-2019.

3.2. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es descriptivo, puesto que los datos son percibidos

de la realidad de la organización Emapa Cañete S.A. 2017-2019.
3.3. Población y muestra de la investigación

3.3.1. Población

La población motivo de esta investigación está conformada por el total de 40

trabajadores del área de atención al cliente Emapa-Cañete S.A.

54
3.3.2. Muestra

Para determinar el tamaño óptimo de la muestra, se utilizará la fórmula del

muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detallan a
continuación:

N = Z2 PQN
Dónde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90% de
confianza.
P= Proporción de trabajadores que manifiestan su apoyo para mejorar el
clima laboral en el área de atención al cliente de Emapa-Cañete S.A. (P =0.5).
Q = Proporción de trabajadores que no consideran necesario mejorar el clima
laboral en el área de atención al cliente de Emapa-Cañete S.A. (Q=0,5).
E= Error muestra 10%
N= Tamaño óptimo de la muestra (40)

Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error

maestral tenemos:

N = (1.90)2 (0.5) (0.5) (40)

N = 3.61 x 0.25 x 40
N = 36
N = 36 unidades de análisis

Los trabajadores serán seleccionados de forma aleatoria para que de esta

manera la muestra sea lo más representativa posible.

55
3.4. Variables e indicadores

CLIMA LABORAL Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE EMAPA

S.A CAÑETE 2017 – 2019

Variable Indicadores

 Motivación laboral
 Comunicación
CLIMA LABORAL interpersonal
 Liderazgo
 Capacitación

 Eficiencia
 Productividad laboral
 Eficacia
EL DESEMPEÑO DEL  Roles de trabajo
PERSONAL

3.5. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos

3.5.1. Técnica

En la presente investigación se empleará 2 técnicas.

 Entrevista
 Encuesta

56
 3.5.2. Instrumento

En la presente investigación se empleará 2 Instrumentos.

 En primer lugar, instrumento cualitativo: Este instrumento servirá para La

fiabilidad y validez será analizada el Cuestionario de entrevista

 En segundo lugar, se usará la ENCUESTA se realiza una serie de

preguntas, para obtener información de manera precisa y exacta. La
fiabilidad y validez será analizada mediante Cuestionario de encuesta.

3.6. Procedimiento

Para desarrollar el estudio se aplicará el siguiente procedimiento:

Se comienza a realizar el trabajo de campo para la recopilación de la información
y para ello se utilizará una encuesta y una entrevista.

57
 CAPITULO IV:

RESULTADO

4.1. Resultados
4.2. Discusión de los resultados

58
 CONCLUSIONES

1. El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla

el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su
cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no el terreno
adecuado para un buen clima laboral.

2. En esta investigación se pudo llegar a la idea de que la motivación es una

actitud importante para poder lograr nuestras expectativas de vida mejorar el
rendimiento de nuestras actividades ya sea cotidianas, laborales o
académicas.

3. La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico,

basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que
hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las
relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y
trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende
plenamente de una buena comunicación organizacional.

4. El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la

comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la
motivación, utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador
obtener una participación activa y consciente en la consecución de los
objetivos institucionales.

5. La capacitación en una empresa y en la vida debe entenderse como la

oportunidad que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de una

59
 persona o empresa. Es fundamental que se estructure un programa
sistemático que defina las necesidades reales de una capacitación y que no
se desperdicien recursos que no son relevantes para las metas de dicho
programa.

6. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones

requieren contar con mecanismos de medición periódica de su desempeño
laboral que va ligado con la motivación del personal y capacitación constante
y lograr que sea un equipo de trabajo integrado comprometido a cumplir
objetivos personales y laborales.

7. El obtener o manejar una buena Inteligencia Emocional no es fácil, pero si

existe la intención firme de adaptarla, esto redundará en extraordinarios
beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es entonces,
buscar en cada uno de nosotros a ese líder que está escondido y esas
habilidades que debemos explotar al máximo.

8. Es la efectividad de la actividad racional del individuo, en la esfera de la

producción material. La productividad se mide por la cantidad de productos
elaborados por unidad de tiempo de trabajo, de acuerdo con los niveles
medios de habilidad e intensidad del trabajo.

9. Un factor crucial a la hora de considerar la creación de una empresa es el

éxito que se va a lograr. Se necesita muchísimo emprendimiento para sacar
adelante una empresa, y para llegar a conseguir el éxito.

10. El éxito de una empresa es muy similar al éxito de una persona. Para muchos
puede ser sorprendente que tan pocas empresas alcancen verdadero éxito

60
 RECOMENDACIONES

1. La empresa debe reconocer el esfuerzo laboral para que estos puedan estar
más motivados en su lugar de trabajo. El clima Laboral permite que el
individuo de la empresa sea más efectivo por lo tanto darle la confianza y el
liderazgo al personal es importante.

2. Que no se debe de perder la motivación en la organización es una

herramienta indispensable en el medio laboral, ya que por medio de esta
tanto el empleado, así como la organización pueden llegar a tener resultados
satisfactorios tales como: una buena relación de trabajo, una mejor
producción, un incremento en las expectativas de vida en el empleado, entre
otras.

3. la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en

toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra
permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental
una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y
control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

4. La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de

la motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren
satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la
motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los
cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una
atmósfera de trabajo estable y tranquilo.

5. La capacitación es una estrategia para mantener la competitividad reduciendo

costos de oportunidad, costos de clientes insatisfechos.

61
6. El comportamiento es el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización dentro de un equipo de
trabajo, el clima laboral tiene una incidencia directa, por esta razón se le
recomienda a dicha institución la innovación de nuevos métodos y técnicas
para lograr mantener siempre un buen equipo de trabajo con alto desempeño
y una calidad de vida personal y laboral.

7. Adoptar de forma activa la formación del ser humano y el desarrollo de la

inteligencia emocional, mediante la incorporación de programas de desarrollo
de inteligencia emocional dentro del proceso de formación de estudiantes de
todos los niveles.

8. Estimular los éxitos y celebrarlos con la participación de todos sin excluir a

alguien, admitir los errores en el desarrollo del trabajo siendo consecuentes
con éstos, entiéndase errores de trabajo, no indisciplinas, ni negligencias.

9. Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el

proceso cultural de la institución. Las políticas deberán proyectarse por toda
la institución a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de
la cultura organizacional y los climas de trabajos favorables como factores
claves de éxito.

10. Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una política de

remuneración y beneficios equitativos, contratación transparente, de
promoción incentivadora y de fiscalización objetiva, para tener a suprimir toda
fuente de frustración y resentimiento por parte del personal.

62
 REFERENCIAS

FUENTE BIBLIOGRÁFICAS:

1. Baca, G (1987). Evaluación de Proyectos. México. McGraw-Hill.

2. Chiavenato, I (2006). Introducción la teoría general de la administración. 7°
ed. México: McGrawHill
3. Cornide, O. (2016). La generación revolucionaria. Came. Revista
Argentina de Pyme, (32), 2-3.
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and Row.
5. Guiltinan, J. & Gordon, P. (1984). Administración de Mercadeo Estrategias
y Programas. México. McGraw-Hill.
6. Hax, A. & Majluf, N. (1997). Estrategia para el liderazgo competitivo.
Buenos Aires. Granica.
7. Hitt, M.; Ireland, D. & Hoskisson, R. (2007). Administración estratégica. 7°
ed. México. Cengage Learning
8. Hitt, M.; Ireland, D. & Hoskisson, R. (2007). Administración estratégica. 7°
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9. Kawasaky, G. (104). El arte de empezar. España. Ilustrate.

10. Kay, J. (1994). Fundamentos del éxito empresarial. España. Juan Ventura.
11. Leone, A.; Vásquez, D. & Eugenia, M. (2008). Visión Estratégica Para El
Desarrollo Económico Y Social. 1°ed. Venezuela: Horizonte C.A.
12. Lerma et al. (2008). Liderazgo emprendedor, como ser un emprendedor
de éxito y no morir en el intento. México. Cengage Learning.
13. Meyer, Ch.; Jones, G. & Harris, H. (2010). El arte de innovar y emprender.
1° ed. España. Bankinter
14. Penrose, E. (1962). Teoría del crecimiento de la empresa. Madrid. Aguilar
15. Porter, M. (1989). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. 1ª ed. México. Cecsa.
16. Varela V, R (2008). Innovación Empresarial, Arte y ciencia en la creación
de empresas. 3° ed. Colombia. Pearson.

63
 17. Varela V, R (2008). Innovación Empresarial, Arte y ciencia en la creación
de empresas. 3° ed. Colombia. Pearson.

FUENTES DE INTERNET:
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emprsarial8237/1/
2. www.degerencia.com/rsultados.php
3. http://huellalince.com/2017/06/30/comunicacion-interpersonal-typ/
4. http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADLD0000762/C2.pdf
5. http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clim
a%20Organizacional.pdf
6. http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/elibros_internet/55772.pdf
7. https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/02/introduccic3b3n-a-la-
teorc3ada-general-de-la-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-
chiavenato.pdf
8. https://www.game-learn.com/la-teoria-del-liderazgo-situacional/
9. file:///C:/Users/user/Downloads/13-73-2-PB%20(1).pdf
10. http://bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tesis/1501-1162_GoreE.pdf
11. http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesisjcem/2015/05/43/Sum-Monica.pdf
12. https://elcomercio.pe/economia/dia-1/evaluaciones-desempeno-david-
fischman-412888
13. http://organizacionsegundofaca.blogspot.pe/2008/11/gestion-de-la-
eficacia-personal-de.html
14. https://gestion.pe/empresas/lo-que-estan-haciendo-companias-peruanas-
mas-competitivas-2151906
15. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-productividad-laboral-y-
empresarial/

64
 ANEXO 1:
Instrumentos
La presente técnica de la encuesta tiene por intención buscar información
relacionado con el tema “CLIMA LABORAL Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL
DE EMAPA S.A CAÑETE 2017 – 2019”

Instrucciones:

Responda con sinceridad, a las siguientes características. Califique según su

criterio, colocando X en el recuadro, de acuerdo a la siguiente escala.

S = Siempre CS = Casi Siempre AV = Algunas veces PV = Muy pocas veces N

= Nunca

S CS AV PV N
SOBRE MI
TRABAJO
1 Tengo claramente definida las funciones de mi
puesto

2 Para desempeñar las funciones de mi puesto

tengo que hacer un esfuerzo adicional y retador
en el trabajo
3 Me gusta mi trabajo
4 Tengo las competencias que el puesto requiere
5 Me gustaría seguir trabajando en mi área de
trabajo
6 Dada mis funciones es justa la remuneración
económica que recibo

7 Dada mis funciones son justos los beneficios

(capacitación, seguro, prestaciones) que
recibo

65
8 Considero que necesito capacitación en algún área
de mi interés y que forma parte importante de mi
desarrollo
SOBRE LAS CONDICIONES DE
TRABAJO

9 La distribución física y geográfica en mi área

contribuyen al flujo de mi trabajo e información
10 Cuento con el equipo necesario para la ejecución
de mi trabajo

SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Y DE TRABAJO
11 Las relaciones interpersonales son cordiales
entre mi equipo de trabajo

12 Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre

las funciones del personal de algún departamento
ha provocado quedar mal con los clientes.
13 Recibo en forma oportuna la información que
requiero para mi trabajo.
14 Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro
cliente final
15 Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir
a los clientes
SOBRE
LIDERAZGO

16 Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando

mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo.
17 Siento confianza con mi jefe

18 Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y

forma de trabajo de mi área
19 Mi jefe me da retroalimentación de mi
desempeño

66
 20 Considero que mi jefe es flexible y justo ante las
peticiones o apoyo que solicito
SOBRE LA ORGANIZACION

21 La Dirección se interesa por mi futuro profesional

al definir avenidas de desarrollo para mí
(capacitación, plan de carrera, etc.)

22 Me siento comprometido para alcanzar las

metas establecidas para cada período
23 Existe comunicación que apoya el logro de los
objetivos de la organización

24 Existe reconocimiento de Dirección para el

personal por sus esfuerzos y aportaciones al
logro de los objetivos y metas de la organización
25 Mi área de trabajo, es un buen lugar para
trabajar

¡¡Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperación!!

67
 ANEXO 2:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
“CLIMA LABORAL Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE EMAPA S.A CAÑETE 2017 – 2019”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Principal General General Variable Independiente Tipo de investigación

a) ¿De qué manera el clima a) Determinar de qué manera a) El clima laboral influye en el X. El clima laboral La presente investigación
laboral influye en el el clima laboral influye en el desempeño del personal de será de tipo Descriptivo
desempeño del personal de desempeño del personal de manera directa y Indicadores
Emapa S.A Cañete 2017- Emapa Cañete S.A. 2017- significativa de Emapa S.A X.1.Motivación laboral Técnicas
2019? 2019. Cañete 2017-2019. X.2.Comunicación interpersonal
X.3.Liderazgo Encuesta, entrevista
Secundario Específicas Específicas X.4.Capacitación Población Y Muestra
a) ¿En qué medida la a) Determinar en qué medida a) La motivación se relaciona Población
motivación laboral se la motivación laboral se de manera directa y La población motivo de esta
Variable Dependiente
relaciona en la eficiencia del relaciona en la eficiencia del significativa en la eficiencia investigación está
personal de Emapa S.A personal de Emapa S.A del personal de Emapa S.A conformada por el total de
Y. El desempeño del personal
Cañete 2017-2019? Cañete 2017-2019. Cañete 2017-2019. 40 trabajadores del área de
Indicadores atención al cliente Emapa
b) ¿De qué forma la b) Determinar de qué forma la b) La comunicación S.A Cañete
comunicación interpersonal comunicación interpersonal interpersonal se relaciona Y.1.Eficiencia
se relaciona en la se relaciona en la de manera directa y Y.2.Productividad laboral Muestra
productividad laboral del productividad laboral del significativa en la Y.3.Eficacia
personal de Emapa S.A personal de Emapa S.A productividad laboral del Y.4.Roles de trabajo N = Z2 PQN
Cañete 2017-2019? Cañete 2017-2019. personal de Emapa S.A
Cañete 2017-2019. N = (1.90)2 (0.5) (0.5) (40)
c) ¿En qué medida el liderazgo c) Determinar en qué medida N = 3.61 x 0.25 x 40
se relaciona en la eficacia el liderazgo se relaciona en c) El liderazgo se relaciona de N = 36 unidades de análisis
del personal de Emapa S.A la eficacia del personal de manera significativa y Serán encuestados igual los
Cañete 2017-2019? Emapa S.A Cañete 2017- directa en la eficacia del 40 trabajadores.
2019. personal de Emapa S.A
d) ¿De qué forma la Cañete 2017-2019.
capacitación se relaciona en d) Determinar de qué manera
los roles de trabajo del la capacitación se relaciona d) La capacitación se relaciona
personal de Emapa S.A en los roles de trabajo del de manera directa y
Cañete 2017-2019? personal de Emapa S.A significativa en los roles de
Cañete 2017-2019. trabajo del personal de
Emapa S.A Cañete 2017-
2019.

68
69