Capitulo II Ing de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento

Ingeniero:Mario Valencia Salas
Universidad Católica de Santa

Maria
AUDITORÍA
Es el examen y evaluación integral y

multidisciplinaria e independiente con un
enfoque sistemático del grado de
cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas con el objeto de opinar y
recomendar alternativas que mejoren el
impacto social, ambiental, financiero y
organizacional
AUDITORÍA
Clases de auditoria:
-Auditoria de gestión.
-Auditoria energética.
-Auditoria medio ambiental.
-Auditoria financiera.
-Auditoria tributaria.
-Auditoria sistemas de información etc.
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
Las auditorias están enfocadas a la

validación y verificación del buen
funcionamiento de los trabajos de
mantenimiento y reparación, al estudio
estadístico de las averías y defectos.
Los gerentes de mantenimiento están

recibiendo, cada vez mayores
responsabilidades.
Los gerentes de mantenimiento buscan

responder a las nuevas exigencias de los
consumidores o clientes.
Los gerentes de mantenimiento buscan el

perfeccionamiento de su personal, a través de
mayor capacitación y de intercambio de
informaciones.
El área de mantenimiento esta cada vez

mas activa a través de las inversiones en
capacitación, consultorías, auditorias
especializadas, implantación de
sistemas automatizados, modernización
de estructura, adquisición de nuevas
herramientas e instrumentos,
tercerización y adquisición de sensores
para mejorar el desarrollo de esta
función.
Concepto: Es evaluar las

actividades y la calidad del área de
mantenimiento en la empresa para
determinar la necesidad de acciones
de mejoramiento o acciones
correctivas que nos permitan lograr y
establecer un sistema de
mantenimiento productivo.
EL INFORME FINAL
Decíamos que el objetivo principal de

una Auditoría de Gestión de
Mantenimiento es identificar todos
aquellos puntos susceptibles de
optimización y proponer cambios
organizativos y de gestión que supongan
una mejora del sistema de mantenimiento.
El índice que podría tener ese informe final podría ser el
siguiente:
⎯ Objeto
⎯ Alcance de la Auditoría
⎯ Documentación de referencia
⎯ Datos generales de la planta o instalación

• Características generales (productos,
capacidad de producción, accionistas)
• Grado de automatización
• Antigüedad de las instalaciones
• Ubicación geográfica. Problemas derivados
de esa ubicación
• Jornada de trabajo
⎯ Análisis de la situación actual
⎯ Mano de Obra directa

• Cantidad
• Calificación
• Organización
• Rendimiento
⎯ Mano de Obra indirecta
• Cantidad
• Organización
• Calificación
⎯ Materiales
• Repuesto mínimo
• Almacenes (situación, inventario, etc.)
• Compras
⎯ Medios técnicos
• Talleres de mantenimiento
• Herramientas
• Plan de calibración
• Sistema informático
⎯ Métodos de trabajo
• Análisis de equipos
• Plan de mantenimiento
• Plan de Formación
• Procedimientos
⎯ Resultados obtenidos en mantenimiento
• Disponibilidad de equipos
• Análisis de indicadores
• Costes. Análisis de partidas
• Estado de las instalaciones
⎯ Seguridad
• Plan de seguridad
• Utilización de Equipos de Protección Individual
• Resultados en seguridad
• Impresiones sobre la seguridad de la planta
⎯ Tratamiento del impacto medio ambiental
• Plan medio ambiental auditorias de
mantenimiento
• Mentalización del personal sobre el impacto
medioambiental
• Tratamiento de residuos
• Otros impactos y su tratamiento
⎯ INDICE DE CONFORMIDAD OBTENIDO:
⎯ Resumen de los problemas detectados

⎯ Plan de Acción. Propuestas de mejora
⎯ Calendario de realización y responsables
⎯ Cuestionario de la auditoría
Los sistemas de
mantenimiento desempeñan
una función clave para apoyar
a los sistemas de producción y
contribuir al logro de los
objetivos.
Para que el sistema de mantenimiento pueda

desempeñar su papel, todos sus factores y
componentes deben estar bien diseñados,
optimizados y ser evaluados y mejorados
continuamente.
Factores en el Esquema de
Calificaciones de Auditoría
Factores en el Esquema de
Calificaciones de Auditoría
1. Organización y personal.
2. El sistema de ordenes de trabajo.
3. Planificación y programación.
4. Seguimiento del trabajo.
5. Mantenimiento preventivo.
6. Productividad de la mano de obra.
7. Capacitación.
8. Motivación.
9. Recursos de equipo y taller.
10. Sistema de información.
11. Mantenimiento autónomo.
12. Seguridad industrial y salud ocupacional.
La Evaluación se realiza mediante
un Esquema de Auditoría
1ER PASO Calificación de los factores
esenciales del Sistema de
Mantenimiento
2DO PASO Calificación de la Auditoría de
Mantenimiento (Indice de
Auditoría de Mantenimiento
IAM)
- El Proceso Jerárquico Analítico (PJA)
proporciona una metodología útil para
determinar el peso de cada factor
3DO PASO Determinación de los principales factores no
productivos del sistema de mantenimiento (Análisis
ABC) (Análisis Pareto)
- Realizar un Análisis Causa-Efecto para realizar las acciones

correctivas de los factores no productivos
APLICACIÓN - PROCEDIMIENTO
CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES ESENCIALES DEL

SISTEMA DE MANTENIMIENTO
1. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL:
- El área de mantenimiento esta organizada en dos niveles
jerárquicos (ver organización de la empresa), dependiendo el
mas alto de estos directamente de la gerencia de planta,
además esta relacionado estrechamente con el departamento
de contabilidad para el manejo de presupuestos.
- La función de planificación la asume el jefe de mantenimiento
y la realización de las actividades de mantenimiento preventivo
en su mayoría son función del propio personal de la empresa.
• El personal de mantenimiento es el siguiente:
 1 Jefe de mantenimiento
 1 Mecánico de mantenimiento
 1 Electricista de mantenimiento
 1 Mecánico de tejeduría
 3 Calderistas (1 por turno)
 2 Apoyos
• El jefe de mantenimiento es quien realiza las tareas de

supervisión además de las tareas propias de su jefatura
• El área de tejeduría cuenta con un mecánico exclusivo para
las máquinas tejedoras ya sean estas circulares o rectilíneas.
• Generalmente se cuenta con dos personas de apoyo, por lo
general practicantes egresados de Instituto Superior de las
ramas de mecánica y electricidad.
 Existe un buen apoyo y colaboración

entre los operadores y el personal de
mantenimiento para desarrollar las
tareas de mantenimiento, sin embargo se
presentan problemas de coordinación
entre estos departamentos a nivel de
jefaturas.
 El personal de mantenimiento conoce las

metas y objetivos generales del
mantenimiento, mas no se cuenta con un
documento que las precise, motivo por
el cual el personal ejecutor no esta
involucrado en establecerlas.
2. EL SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO (OT)

Las órdenes de trabajo se generan exclusivamente para
acciones correctivas o de emergencia, las acciones planificadas
no requieren de OT y se cumplen según el programa.
En pocas ocasiones luego de cerrada una OT se realiza un

informe que indica, mas no detalla causas y efectos del
problema, personal que intervino y tiempos, no existiendo un
formato especial para dicho informe.
El sistema de prioridades se basa en la criticidad de la máquina,

la cual no esta documentada, y luego de ello en la cantidad de
personal disponible.
La presentación de informes referentes

a las OT se da de manera oral y es el
jefe de mantenimiento el que reporta a
gerencia de planta.
El flujo de la orden de trabajo es

simple, el supervisor de producción
solicita la intervención del personal de
mantenimiento presentando un
documento denominado “solicitud de
trabajo” al supervisor de
mantenimiento, siendo este en
coordinación con su jefatura quien
determina la apertura o no de la orden
de trabajo.
3. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
La asignación de personal se hace según el plan de
mantenimiento, existiendo una asignación de personal
planificada solo para los trabajos programados.
La planificación del material depende principalmente de la
criticidad de la máquina, para máquinas con repuestos de
importación se cuenta con un stock de repuestos que
actualmente tiene serios problemas de abastecimiento. Para el
resto de máquinas los repuestos se consiguen en el mercado
local y según la actividad se compran con antelación al
mantenimiento.
Los trabajos diarios se programan en límites semanales, no
habiendo un cumplimento estricto de la semana en que deberían
cumplirse según el programa.
Existe una clara preferencia por las labores de producción frente

a las de mantenimiento, sin embargo se ven prácticas de
negociación con el departamento de producción para el
cumplimiento de las labores de mantenimiento.
La programación no toma en cuenta datos estadísticos, ya que
no se dispone de ellos, esta se basa principalmente en
experiencia anterior, teniendo consideración también por los
datos técnicos especificados en manuales.
Pocas veces se realiza una planificación previa al trabajo antes
de que este sea realizado, cabe resaltar que la empresa no
cuenta con un manual de procedimientos o funciones de
mantenimiento, las labores se realizan según experiencia del
personal ejecutor.
En cuanto a la planificación de las paradas mayores de planta,
no se utilizan planificadores especializados para el desarrollo de
estas.
4. SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
El jefe de mantenimiento quien es el
que supervisa las actividades, revisa la
mayor parte de los trabajos y esta
presente en actividades de
mantenimiento ejecutadas en los
equipos de mayor criticidad.
La calidad del trabajo depende
enteramente del personal operativo que
realiza el trabajo, para este no existen
estándares de tiempo preestablecidos,
mucho menos un control de los
mismos.
Sin embargo, se ve un gran interés y
compromiso por parte del personal de
mantenimiento para realizar trabajos de
calidad en forma eficiente.
5. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
 Existe un fuerte interés de la empresa por el mantenimiento
preventivo, tanto así, que el departamento de mantenimiento
presenta su programa antes que el de producción, sin
embargo, como se había mencionado, en la actividad normal
se prioriza las actividades de producción.
 Las actividades de mantenimiento preventivo se ejecutan de

forma efectiva en equipos correspondientes a los servicios
industriales, como son: generación de vapor, tratamiento de
agua, aire comprimido y distribución eléctrica.
 La documentación técnica de los equipos, como planos y

manuales, no se encuentra bien organizada, careciendo
algunos equipos de la misma.
 La empresa carece de rutas de MP máquina por máquina,
también carece de hojas de chequeo para inspecciones de
MP, también se carece de los registros históricos
correspondientes a las actividades de mantenimiento
realizadas a los equipos.
 No existe un registro de las OT por mantenimiento

preventivo, ya que estas no requieren OT, tan solo las
labores correctivas.
 La revisión de las necesidades del MP no es del todo

satisfactoria, por el mismo hecho que no se cuentan con
registros históricos minuciosos de las fallas y las
intervenciones en los equipos.
 Por ultimo, en cuanto a las actividades de mantenimiento

predictivo, no se realiza ninguna actividad de este tipo.
6. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

 En el área de mantenimiento no existe una
estrategia para el aumento de la
productividad, sin embargo, en el área de
producción se hace un seguimiento a la
materia prima, se utilizan conceptos de
programación oportuna y eliminación de
tiempos improductivos, así mismo la
evaluación de la productividad se lleva a
cabo en el área de producción mediante el
cumplimento del programa elaborado.
 En cuanto al personal de mantenimiento se

observan algunos retrasos y
reelaboraciones, básicamente por
descoordinaciones de materiales y
7. CAPACITACIÓN
Los operadores se encuentran debidamente capacitados para la
utilización de sus equipos, esto debido a un entrenamiento en el
trabajo por parte del personal de mayor experiencia.
En cuanto a los técnicos de mantenimiento, su capacitación es
aceptable, cuentan con buena experiencia, sin embargo se requiere
de capacitación en el área de electrónica. La gerencia ha tomado
nota de las necesidades de capacitación, sin embargo no se ha
realizado últimamente ninguna actividad de capacitación ni para los
operadores ni para los técnicos de mantenimiento, esto debido a la
carencia de un plan de capacitación continua.
El supervisor de mantenimiento, se encuentra perfectamente
capacitado y cuenta con la experiencia necesaria para efectuar sus
labores de supervisión, pero debido a que sobre el recae la función
de planificación, se le debe reforzar en este punto.
La capacitación a nivel gerencial es deficiente en temas de
productividad y competitividad.
8. MOTIVACION
 Debido a observaciones y entrevistas

realizadas al personal podemos afirmar
que el personal no se encuentra
motivado casi en su totalidad para la
realización de actividades de
mantenimiento, además se observa una
gran identificación con la empresa.
 No existe una alta tasa de rotación del
personal, por lo cual el futuro laboral no
se presenta incierto y los sueldos se
consideran relativamente justos.
 La empresa carece de una política de
reconocimiento y recompensa al buen
desempeño de sus trabajadores.
9. RECURSOS DE EQUIPO Y TALLER

 La empresa cuenta con un taller eléctrico bien equipado, el
pañol de herramientas es adecuado, sin embargo los
instrumentos de medición son deficientes, para las labores
de mantenimiento mecánico se cuenta con una mesa de
trabajo ubicada en la sala de calderos.
 Las cajas de herramientas son adecuadas existiendo una

suficiencia de estas.
 La empresa no requiere recursos de soldadura, mecanizado

o de manejo de materiales de gran magnitud.
 Los almacenes tanto de repuestos como de materiales han

sido asignados al almacén general observándose cierto
grado de desorganización.
Los recursos para limpieza y

lubricación de los equipos son
adecuados y en cantidad suficiente.
En cuanto a los recursos de oficina,

el mobiliario y los útiles son
adecuados, no se tiene una
computadora e impresora dedicada
exclusivamente a la oficina de
mantenimiento, sin embargo existen
varias computadoras tanto en
planta como en oficina utilizadas
por el departamento de producción.
10. SISTEMA DE INFORMACION
 No se emiten informes de control de gestión, tan solo se

presenta con antelación un planning donde se consigna los
aspectos relacionados al MP.
 El informe de realización de las actividades de
mantenimiento, como se realiza de forma oral y es el jefe de
mantenimiento el que reporta a gerencia de planta.
 No se lleva un control de los costos de mantenimiento, no
se utilizan indicadores para evaluar el desempeño del
mantenimiento, ni se compara dicha área con la de otras
empresas similares.
 El área de mantenimiento no cuenta con apoyo informático
para realizar los procesos de programación, planificación o
gestión del mantenimiento.
11. MANTENIMIENTO AUTONOMO

El nivel de capacitación de los operadores con respecto al
mantenimiento es promedio, solo realizan tareas de
lubricaron y limpieza, existiendo excepciones con el
personal de mayor antigüedad en la empresa quienes
realizan refacciones menores.
No existe un programa de entrenamiento o capacitación para

los operadores sin embargo se procura la enseñanza en el
campo de trabajo.
Actualmente los operadores realizan la tarea de lubricación y

limpieza, la limpieza cada cambio de turno y la lubricación
cada medio turno estando estos incluidos en sus labores
normales, el área de producción estaría dispuesta a que los
operadores realicen tareas de mantenimiento.
12. SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

Existen vestuarios, servicios higiénicos y comedores adecuados
para todo el personal, además de pequeñas áreas verdes en la
planta, los ambientes de trabajo, son cómodos, frescos y cuentan
con la suficiente iluminación
El personal tanto de mantenimiento como de producción no
cuenta con dispositivos de protección personal adecuados, como
son cascos, zapatos de seguridad o mascarillas.
En general todos los equipos cuentan con protección en sus
sistemas de transmisión, a si como las instalaciones eléctricas se
encuentran perfectamente aisladas y adecuadamente sujetas.
Tan solo se realizan simulacros de sismo y siniestro una vez por
año, las distintas áreas de la empresa carecen de extintores y las
salidas y zonas de seguridad no están plenamente señalizadas.
La empresa se encuentra implementando un plan de seguridad
debido a la carencia de este y a la poca capacitación del personal
en temas de seguridad.
CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES PARA LA PLANTA
Número de Calificación Calificación Si: Calificación del factor i
Factor Si Ideal Ii
1 2.344 4.00 I i: Máxima calificación
2 1.771 4.00 del factor i, es 4 para
3 1.952 4.00 todos los factores
4 2.483 4.00
5 2.000 4.00 Calificadores:
6 1.967 4.00
7 2.306 4.00 1. Auditores
8 2.783 4.00
9 2.440 4.00 2. G. de Planta
10 1.264 4.00 3. Jefe de Producción
11 2.333 4.00
12 2.083 4.00 4. Jefe de Mantto
5. Técnicos de Mantto
1 2  3  4  5  6
Pr omedio 
6 6. Operadores
CALIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO (IAM)
- El método es el Proceso Jerárquico Analítico (PJA)
El PJA es un método para organizar la información

y los razonamientos que se utilizan en la toma de
decisiones.
El PJA refleja la fuerza de la Intuición, la
experiencia y la lógica de los temas, para luego
sintetizar estos diversos juicios en un resultado
que concuerda con nuestras expectativas.
El PJA puede ser utilizado para una amplia variedad

de aplicaciones:
Planeacion estratégica
Asignación de recursos
Selección de proveedores
Políticas de negocios/publica
Selección de proyectos
Y mucha mas ….
Para aplicar el PJA a un problema específico de

determinación de pesos se deben realizar los
siguientes pasos:
1. Obtener una matriz de comparaciones por pares

utilizando la tabla siguiente
2. Encontrar el valor característico (eigenvalor) máximo
λmax. Si es cercano a n, la dimensión de la matriz,
entonces proceder con el paso 3. en caso contrario,
revisar la matriz de comparaciones de pares.
3. Encontrar el valor característico (eigenvector)
correspondiente al máximo valor característico. Este
valor proporciona los pesos para cada factor. Los
pesos pueden normalizarse para obtener pesos cuya
suma de 1.
max  n
RC  = Razón de Consistencia RC ≤ 10%
n 1
Ejemplo: Matriz de Comparación
Dado:Tres objetos de diferente tamaño

y área
Problema: Evaluación de áreas

Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3
Comparación de
Áreas
Objeto 1 A1/A1 A1/A2 A1/A3
ESCALA PARA COMPARACIÓN PAR A PAR
INTENSIDAD DE
DEFINICIÓN EXPLICACIÓN
IMPORTANCIA
Dos actividades
1 Igualmente Importante contribuyen igualmente al
objetivo
La experiencia y el juicio
Moderadamente
3 favorecen ligeramente a una
Importante
actividad sobre otra
Fuertemente o La experiencia y el juicio
5 Esencialmente favorecen fuertemente a
Importante una actividad sobre otra
Una actividad está
Muy Fuertemente favorecida fuertemente y su
7
Importante dominio se demuestra en la
práctica
La evidencia que favorece a
Extremadamente una actividad sobre otra es
9
Importante de más alto orden posible
de eficacia
Cuando se necesita un
2, 4, 6, 8 Valores Intermedios
compromiso
EL PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO

1: Igual 3: Moderado 5: Fuerte 7: Muy fuerte 9: Extremo
Objeto 1 1/1 1/3 1/5 1 2 3
Objeto 2 3/1 1/1 1/2

Objeto 3 5/1 2/1 1/1 1. Matriz en decimales
1.0000 0.3333 0.2000

3.0000 1.0000 0.5000
5.0000 2.0000 1.0000

MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:
1.0000 0.3333 0.2000 1.0000 0.3333 0.2000

3.0000 1.0000 0.5000 3.0000 1.0000 0.5000
5.0000 2.0000 1.0000 5.0000 2.0000 1.0000
3.0000 + 1.0667 + 0.5667 = 4.6333 0.1093  Criterio Menos Imp.
8.5000 + 3.0000 + 1.6000 = 13.1000 Normalizamos 0.3090  Criterio Seg. Imp.
16.0000 + 5.6667 + 3.0000 = 24.6667 0.5818  Criterio más Imp.

42.4000
MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:
FACTOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
2 3/1 1 2/3 3/1 2/3 3/1 6/5 3/1 2/1 2/3 3/4 6/7
3 9/2 3/2 1 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 8/9 1/1 9/7
4 1/1 1/3 2/9 1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
5 9/2 3/2 9/8 9/2 1 9/2 9/5 9/2 3/1 9/8 9/7 9/7
6 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
7 5/2 5/6 5/9 5/2 5/9 5/2 1 5/2 5/3 5/9 5/8 5/7
8 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1 2/3 2/9 1/4 2/7
9 3/2 1/2 1/3 3/2 1/3 3/2 3/5 3/2 1 1/3 3/8 3/7
10 9/2 3/2 9/8 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 1 9/8 9/7
11 4/1 4/3 1/1 4/1 7/9 4/1 8/5 4/1 8/3 8/9 1 4/3
12 7/2 7/6 7/9 7/2 7/9 7/2 7/5 7/2 7/3 7/9 3/4 1
% Hallar los Autovectores y autovalores MATLAB

[X,Y] = eig (A)
max  n 12.0060  12
% Halle el Autovalor máximo RC    0.05%
n 1 12  1
Y(:,1)  12.0060
% Hallar el Autovector % Normaliza los pesos para que
para el desarrollo máximo la suma sea 1
X (:,1) X(:,1)/sum(X(:,1))
-0.0950 0.0312
-0.2849  0.0950 0.0937
 0.0312
-0.4153  3.0423 0.1365
-0.0950 0.0312
-0.4413 0.1451
-0.0950 0.0312
-0.2374 0.0780
-0.0950 0.0312
-0.1425 0.0468
-0.4276 0.1406
-0.3849 0.1265
-0.3284 0.1079
DETERMINACIÓN DE LOS PRINCIPALES FACTORES NO
PRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
(ANÁLISIS ABC) Ii = CALIFICACIÓN IDEAL)
Desviación
Peso Calificación Desviación
Calificación Ponderada
FACTOR Norm alizado Ponderada Ponderada
Si Porcentual
Wi Si x Wi Wi(Ii - Si)
di/Σdi
1 Organización y Personal 2,3440 0,0312 0,0731 0,0517 2,60%
2 Sistemas de Ordenes de Trabajo 1,7710 0,0937 0,1659 0,2089 10,52%
3 Planificación y Programación 1,9520 0,1365 0,2664 0,2796 14,08%
4 Seguimiento del Trabajo 2,4830 0,0312 0,0775 0,0473 2,38%
5 Mantenimiento Preventivo 2,0000 0,1451 0,2902 0,2902 14,61%
6 Productividad de la Mano de Obra 1,9670 0,0312 0,0614 0,0634 3,19%
7 Capacitación 2,3060 0,0780 0,1799 0,1321 6,65%
8 Motivación 2,7830 0,0312 0,0868 0,0379 1,91%
9 Recursos de Equipo o Taller 2,4400 0,0468 0,1142 0,0730 3,67%
10 Sistema de Información 1,2640 0,1406 0,1777 0,3847 19,37%
11 Mantenimiento Autónomo 2,3330 0,1265 0,2951 0,2109 10,62%
12 Seguridad Industrial y Salud
2,0830 0,1079 0,2248 0,2068 10,41%
Ocupacional
1,9865
1. CÁLCULO DEL ÍNDICE DE AUDITORÍA

14 14
 WS  WS
i i i i
Indice Auditoría de Mantenimiento  IAM i 1
 i 1
 WI 4 ii
Donde:
Wi = Peso normalizado del factor i
Si = Calificación del factor i
Ii = Máxima calificación del factor i
2.344  0.0312  1.771 0.0937  ......  2.083  0.1079

IAM 
4
IAM = 0.5030  IAM = 50.3%
 
d  di = Wi ( Ii – Si )
PWD i   14 i   100
 di 

 i1 
Donde:
PWD = Desviación ponderada porcentual del factor i
Wi = Peso normalizado del factor i
Ii = Calificación ideal 4
Si = Calificación del factor i
2. ANÁLISIS ABC (GRÁFICA DE PARETO)
CLASE A: Generalmente contiene alrededor del 20% de los

factores (causas) que están ocasionando 70 –
80% de los problemas (costo)
CLASE B: Contiene aproximadamente 20 al 25% de los

factores que están ocasionando 20 – 25% de los
problemas (costo)
CLASE C: El resto de los factores y que están ocasionando

5% de los problemas (costo)
ANÁLISIS DEL ABC
Desviación
Desviación
Ponderada
Nº Factor Poderada
Porcentual
Porcentual
Acumulada
1 Sistema de Información (10) 19,37% 19,37%
2 Mantenimiento Preventivo (5) 14,61% 33,98%
3 Planificación y Programación (3) 14,08% 48,06% A
4 Mantenimiento Autónomo (11) 10,62% 58,68%
5 Sistemas de Ordenes de Trabajo (2) 10,52% 69,20%
6 Seguridad Industrial y salud Ocupacional (12) 10,41% 79,61%
7 Capacitación (7) 6,65% 86,26%
B
8 Recursos de Equipo y Taller 3,67% 89,93%
9 Productividad de la Mano de Obra 3,19% 93,12%
10 Organización y Personal 2,60% 95,72%
11 Seguimiento del Trabajo 2,38% 98,10% C
12 Motivación 1,91% 100,00%
Los factores son: 10, 5, 3, 11, 2, 12 ,7. Se deberá lanzar un programa de
mejora para estos factores a fin de obtener la mayor mejora global
ANÁLISIS DE CAUSAS FUNDAMENTALES Y ACCIÓN
CORRECTIVA POSIBLE
1. SISTEMA DE INFORMACION
• Entre las causas fundamentales mas importantes tenemos la
falta de interés de la gerencia, establecer un sistema de
información y control no requiere de una gran inversión,
simplemente se deben recoger datos, analizarlos, realizar el
seguimiento y tomar medidas correctivas.
• La carencia de objetivos y metas claras aporta

significativamente a la desviación de este factor, es
indispensable saber donde se esta, de donde se viene y a
donde se quiere llegar.
Debe desarrollarse e instalarse un sistema de información y

control de mantenimiento completo, consistente en:
 Un informe mensual de gestión del mantenimiento preventivo y

gestión y control del personal de mantenimiento.
 Un informe mensual de los costos de mantenimiento
 Un informe anual de indicadores de mantenimiento y gestión de
los equipos.
 Para esto se deben tomar las siguientes medidas:
 Establecer un buen sistema de recopilación de datos.
 Establecer el apoyo de la computadora en las funciones de
mantenimiento.
 Determinar metas y objetivos claros del mantenimiento.
 Establecer rutinas de seguimiento donde se tengan en cuenta en
cuenta fechas, recursos, tiempos de ejecución, etc.
 Realizar el seguimiento de todos los parámetros obtenidos para
los equipos como son, condición, criticidad, OEE, disponibilidad,
etc.
MEDICIONES MATERIALES MANO DE OBRA

SEGUIMIENTO
DE DATOS DATOS CARENCIA DE CAPACITACION
INSUFICIENTES COMPUTADOR INSUFICIENTE
DATOS
ACTITUD
ERRONEOS
CARENCIA DE POBRE FALTA
RECURSOS INTERES DE
FRECUENCIA DE OFICINA LA GERENCIA
DE MEDICION
SISTEMA DE
INFORMACION
CARENCIA DE
OBJETIVOS Y EQUIPOS NO
METAS INVENTARIADOS
CARENCIA DE
ACCIONES DE
MAL SISTEMA DE CORRECTIVAS
ADQUISICION DE DATOS
METODOS MAQUINAS
2. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Ausencia de un plan de mantenimiento preventivo en 10 etapas, junto con la
falta de estándares de trabajo, es decir, un manual de procedimientos de
mantenimiento, representan las causas más importantes de un mal sistema
de mantenimiento preventivo.
El desarrollo e instalación de un sistema de MP integral reducirá los gastos
de mantenimiento, para esto se sugiere la instalación del MP en 10 pasos,
esta instalación además debe involucrar la capacitación, así como el
seguimiento del MP realizado y el desarrollo de métodos para mantener la
historia del equipo.
Dentro del desarrollo del sistema de MP se encuentra:
 Establecer un registro de la historia de reparaciones de los equipos.
 Cubrir la mayoría de los equipos mediante un mantenimiento preventivo.
 Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo.
 Asignar la responsabilidad de la planeación, programación y control del
mantenimiento preventivo.
 Evaluar y propiciar el uso de técnicas de mantenimiento predictivo.

DATOS
INSUFICIENTES CARENCIA DE CAPACITACION
INSTRUMENTOS INSUFICIENTE
DATOS CARENCIA
ACTITUD
ERRONEOS DE
POBRE
MANUALES INSUFICIENTE
FRECUENCIA DE
Y PLANOS MANO DE
MEDICION
OBRA
HERRAMIENTAS
INSUFCIENTES
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MAQUINAS
ESTANDARES
FALTA DE MUY
DE TRABAJO
INTERES DE ANTIGUAS
LA ELEVADA
GERENCIA FRECUENCIA DE
FALLAS
AMBIENTE METODOS MAQUINAS

3. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
La ausencia de un manual de procedimientos de mantenimiento, con
datos estandarizados de personal, tiempo, materiales, repuestos y
herramientas, así como la falta de historia y manuales de los
equipos, propician una planificación deficiente de los trabajos.
La programación debe realizarse con datos estadísticos, la ausencia

de informes de gestión, además del desuso de indicadores de
mantenimiento contribuyen a una mala programación.
Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debe desarrollarse e
implementarse un manual de procedimientos de mantenimiento,
donde se consignen todos los aspectos de la planificación (como) y
la programación (cuando). La programación debe reforzarse
mediante la adquisición de datos, para optimizar los tiempos de
trabajo.
Un procedimiento de programación y planificación efectivo incluye:
Desarrollar un plan de trabajo.

Establecer el número de trabajadores requeridos.
Establecer el tiempo requerido.
Planificar los repuestos materiales y herramientas.
Establecer prioridades.
Asignar trabajadores con habilidades apropiadas.
Establecer un catálogo de repuestos en existencia.
Establecer una lista de proveedores.
Revisar y actualizar regularmente las políticas para los
inventarios y establecer los requerimientos de materiales y
repuestos según un análisis ABC.

CAPACITACION
INDICADORES
AUSENCIA DE INSUFICIENTE
INSUFICIENTES
MANUALES CARENCIA DE
COMPUTADOR FALTA INTERES
INDICADORES
ACTITUD DE LA GERENCIA
ERRONEOS
POBRE
CARENCIA DE
FRECUENCIA RECURSOS MANO DE OBRA
DE MEDICION DE OFICINA DESABASTECIMIENTOS INSUFICIENTE
PLANIFICACION Y
AUSENCIA DE PROGRAMACION
AUSENCIA DE SOFTWARE DE
MANUAL DE PLANIFICACION EQUIPOS DE
PROCEDIMIENTOS COMPORTAMIENTO
AUSENCIA DE IRREGULAR
AUSENCIA DE POLITICAS DE
INVENTARIOS ETAPA DE CICLO
FORMULARIOS
DE VIDA UTIL
STANDAR
FALTA DE INIDENTIFICABLE
CONTROL
METODOS MAQUINAS
4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Las causas fundamentales mas importantes para

una mala calificación de auditoria en el
mantenimiento autónomo son la falta de
capacitación y la falta de estándares de trabajo, es
decir falta de estándares de limpieza, lubricación y
ajuste.
Las acciones para la mejora del mantenimiento

autónomo se muestran a continuación:
 Trasladar la mayor cantidad de tareas de

mantenimiento posibles a los operadores.
 Evaluar las habilidades actuales de los operadores.
 Desarrollar un plan de entrenamiento y capacitación
para los operadores.
 Instalar un plan de mantenimiento autónomo en 7
pasos.
 Realizar el seguimiento del plan de mantenimiento
autónomo para evaluar su efectividad y nuevas
necesidades.

DATOS CAPACITACION
CARENCIA DE
INSUFICIENTES INSUFICIENTE
DATOS INSTRUMENTOS
ERRONEOS AUSENCIA DE FALTA INTERES DE
MALA LA GERENCIA
CONTROLES
SUPERVISION
FRECUENCIA VISUALES
DE MEDICION ACTITUD FALTA
HERRAMIENTAS POBRE MOTIVACION
INSUFCIENTES OPERADORES MANTENIMIENTO
FALTA ESTANDARES DE AUTONOMO
MAQUINAS
TRABAJO MUY
FALTA DE AUSENCIA DE
ANTIGUAS
AUSENCIA DE CONTROL HISTORIA DE
SEGURIDAD EN EL EQUIPOS
TRABAJO
DESCORDINACIONES MAQUINAS MUY
CON PRODUCCION COMPLEJAS
METODOS MAQUINAS
5. EL SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO (OT)
La falta de un formulario que consigne todos los datos

necesarios para una buena planificación y un buen control del
mantenimiento, así como un flujo de este ineficiente sumado a
la falta de capacitación e instrucción para el llenado del mismo,
representan los ingredientes de un muy deficiente sistema de
órdenes de trabajo.
El trabajo de mantenimiento se vera facilitado al diseñar e

introducir un buen formato de Orden de Trabajo, acompañado,
por supuesto, de un buen procedimiento y un buen flujo de
este. El formato de OT, debe incluir:
 Número de la OT
 Código del equipo y ubicación
 Descripción del trabajo
 Tiempo planificado
 Personal requerido
 Materiales y repuestos requeridos y utilizados
La mejora del sistema de órdenes de trabajo debe incluir

también la informatización de las OT, el desarrollo de estándares
para los trabajos, y la instrucción del personal que las va a
utilizar.

CAPACITACION
AUSENCIA DE FALTA INSUFICIENTE
INFORMES FORMULARIOS
CARENCIA DE
DATOS COMPUTADOR FALTA INTERES DE
ERRONEOS CARENCIA DE LA GERENCIA
DATOS RECURSOS DE
ACTITUD
INADECUADOS OFICINA
POBRE
SISTEMA DE OT
AUSENCIA DE MANUAL EQUIPOS NO

DE PROCEDIMIENTOS IDENTIFICADOS
DEFICIENTE
SISTEMA DE
FLUJO PRIORIDADES
INEFICIENTE
METODOS MAQUINAS
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es

necesario buscar las causas que producen la
situación anormal. Cualquier problema por complejo
que sea, es producido por factores que pueden
contribuir en una mayor o menor proporción. Estos
factores pueden estar relacionados entre sí y con el
efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento
eficaz para el análisis de las diferentes causas que
ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el
poder visualizar las diferentes cadenas Causa y
Efecto, que pueden estar presentes en un problema,
facilitando los estudios posteriores de evaluación del
grado de aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos,
estas pueden ser atribuidas a múltiples factores. Cada
uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente
al resultado. Sin embargo, algún de estos factores
pueden contribuir en mayor proporción, siendo
necesario recoger la mayor cantidad de causas para
comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar
los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta
clase de problemas, es necesario disponer de un
mecanismo que permita observar la totalidad de
relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las
númerosas opiniones expresadas por el equipo sobre
las posibles causas que generan el problema Se trata de
una técnica que estimula la participación e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el proceso que
se estudia.
1.- Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru

Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con
un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer
diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa
y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy
popular a través de la revista Gemba To QC (Control de
Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su
forma se le conoce como el diagrama de Espina de
Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.
Juran publicó en su conocido Manual de Control de
Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de
Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la
siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar.
Las causas que posiblemente producen la situación

que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o

línea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los

extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere
encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este
rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la
espina central.
Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal.
Estas representan los grupos de causas primarias en
que se clasifican las posibles causas del problema en
estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan

otras de menor tamaño que representan las causas que
afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información

complementaria que lo identifique. La información que
se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título,
fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
Diagrama causa efecto
Buena parte del éxito en la solución de un problema
está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y
Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de
un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de
las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de
Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo
para identificar las diferentes características prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto.
Este es el punto de partida en la construcción del
diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa

y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado,
con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente
clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se
emplea preferiblemente para analizar problemas de
procesos y averías de equipos; pero pueden existir
otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las características del
problema que se estudia.
1.- Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el

problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboración de un producto.
Por ejemplo: causas debidas a la variación del
contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
proveedor, empaque, transporte; etc. Estos factores
causales pueden hacer que se presente con mayor
severidad una falla en un equipo.
2.- Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas

relacionadas con el proceso de transformación de
las materias primas como las máquinas y
herramientas empleadas, efecto de las acciones
de mantenimiento, obsolescencia de los equipos,
cantidad de herramientas, distribución física de
estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
3.- Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas
con la forma de operar el equipo y el método de
trabajo. Son numerosas las averías producidas por
deficiente operación y falta de respeto de los
estándares de capacidades máximas.
4.- Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden

generar el problema desde el punto de vista del factor
humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad,
motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden

aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras
alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las
siguientes causas primarias:
Interpretación del Diagrama de Causa y
Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones

de la información recogida. Para una correcta
utilización es necesario asignar el grado de
importancia a cada factor y marcar los factores de
particular importancia que tienen un gran efecto sobre
el problema. Este paso es fundamental dentro de la
metodología de la calidad, ya que se trata de un
verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio.
Para identificar las causas más importantes se pueden
emplear los siguientes métodos:
Cuidados a tener con el diagnóstico a través
del diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos,

el análisis de factores o de calidad sin haber realizado
un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones
superficiales. Frecuentemente la construcción del
Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la
tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y
verificar a través de la inspección, si un determinado
factor aportado por una persona del grupo de estudio
contribuye o está presente en el problema que se
estudia. De esta forma, los diagramas se hacen
complejos, con numerosos factores y la priorización e
identificación de estos factores es difícil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de
averías empleando el diagrama Causa y Efecto
consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el
factor humano como las causas más importantes de
la avería. Una vez construido el diagrama el equipo
llega a conclusiones como “los factores causales de
la pérdida está en un alto porcentaje relacionados
con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc.”. No
se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero
ante problemas técnicos de equipamiento, debido a
la falta de información y al no poder priorizar los
factores con datos, se especula y finalmente se
evade el problema central, que en conclusión es un
problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso
del diagrama durante el análisis de las causas, consiste
en la omisión de factores causales, debido a que no se
realiza una observación directa de la forma como se
relacionan las variables. La falta de evaluación del
problema in situ no permite reducir los problemas en
forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente
algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es lo
suficientemente útil y brinda beneficios importantes,
especialmente para mejorar el conocimiento del
personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre
los problemas de la planta.
El empleo del diagrama ayuda a preparar a
los equipos para abordar metodologías
complementarias, que requieren un mayor
grado de disciplina y experiencia de trabajo
en equipo. El enfoque de calidad se puede
emplear como un primer paso en la mejora de
problemas esporádicos, que también hay que
eliminarlos; una vez alcanzadas estas
mejoras y como parte del proceso de mejora
continua, se podrá continuar el trabajo de
eliminación de factores causales empleando
la metodología sugerida por el TPM.
Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada
vez más, mayores responsabilidades, en muchos casos,
con una estructura "enjugada" y buscan responder
a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes,
perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento
de su personal, a través de mayor capacitación
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atención de las empresas para el
área de mantenimiento esta cada vez mas activa a través
de las inversiones en capacitación, consultorías,
auditorias especializadas, implantación de sistemas
automatizados, modernización de estructura, adquisición
de nuevas herramientas e instrumentos, tercerización
y adquisición de sensores para mejorar el desarrollo
de esta función.
Las auditorias están enfocadas a la validación
y verificación del buen
funcionamiento de los trabajos de
mantenimiento y reparación, al
estudio estadístico de las averías y defectos
Documentos en la Auditoria de Mantenimiento
Después de realizado el proyecto
1.- Bases del Proceso Licitario.
2.- Proceso Licitario.
3.- Propuesta Técnico – Económica. ( Oferta )
4.- Contrato.
Clases de evidencias: Debe ser suficientes,
competentes y relevantes.
a.-Evidencia física.
b.-Evidencia testimonial. Se convierten
c.-Evidencia documental. en hallazgos
d.-Evidencia analítica.
Hallazgo: Son los reparos que determinan y

señalan las presuntas deficiencias, errores o
irregularidades identificados durante el examen
de auditoria.
Contenido del Informe:
I.- Introducción.
II.- Observaciones.
III.- Conclusiones
IV.- Recomendaciones.
V.- Anexos.
I .-Introducción
1.-Origen de la auditoria.
2.-Naturaleza y objetivo del examen.
3.-Alcanze del examen.
4.-Antecedentes y base legal de la entidad.
5.-Comunicación de hallazgos.
6.-Memo del control interno.
7.-Otros aspectos de importancia.
II.-observaciones:
1.-Sumilla.
2.-Elementos de la observación.
3.-Comentarios y/o aclaraciones del personal
comprendido en las observaciones.
4.-Evaluacion de los comentarios y/o
aclaraciones presentadas.
Concepto: Es el examen que se efectúa
para evaluar si las actividades y resultados
de una determinada función de la Empresa
cumple con los planes n
establecidos, y si
estos en la práctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de
la empresa.

Capitulo II Ing de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento

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Capitulo II Ing de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento

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Ingeniero:Mario Valencia Salas

Universidad Católica de Santa

Es el examen y evaluación integral y

Las auditorias están enfocadas a la

Los gerentes de mantenimiento están

Los gerentes de mantenimiento buscan

Los gerentes de mantenimiento buscan el

El área de mantenimiento esta cada vez

Concepto: Es evaluar las

Decíamos que el objetivo principal de

⎯ Datos generales de la planta o instalación

⎯ Mano de Obra directa

⎯ INDICE DE CONFORMIDAD OBTENIDO:

⎯ Resumen de los problemas detectados

Para que el sistema de mantenimiento pueda

- Realizar un Análisis Causa-Efecto para realizar las acciones

CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES ESENCIALES DEL

• El personal de mantenimiento es el siguiente:

• El jefe de mantenimiento es quien realiza las tareas de

 Existe un buen apoyo y colaboración

 El personal de mantenimiento conoce las

2. EL SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO (OT)

En pocas ocasiones luego de cerrada una OT se realiza un

El sistema de prioridades se basa en la criticidad de la máquina,

La presentación de informes referentes

El flujo de la orden de trabajo es

Existe una clara preferencia por las labores de producción frente

 Las actividades de mantenimiento preventivo se ejecutan de

 La documentación técnica de los equipos, como planos y

 No existe un registro de las OT por mantenimiento

 La revisión de las necesidades del MP no es del todo

 Por ultimo, en cuanto a las actividades de mantenimiento

6. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

 En cuanto al personal de mantenimiento se

 Debido a observaciones y entrevistas

9. RECURSOS DE EQUIPO Y TALLER

 Las cajas de herramientas son adecuadas existiendo una

 La empresa no requiere recursos de soldadura, mecanizado

 Los almacenes tanto de repuestos como de materiales han

Los recursos para limpieza y

En cuanto a los recursos de oficina,

10. SISTEMA DE INFORMACION

 No se emiten informes de control de gestión, tan solo se

11. MANTENIMIENTO AUTONOMO

No existe un programa de entrenamiento o capacitación para

Actualmente los operadores realizan la tarea de lubricación y

12. SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

CALIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO (IAM)

- El método es el Proceso Jerárquico Analítico (PJA)

El PJA es un método para organizar la información

El PJA puede ser utilizado para una amplia variedad

Para aplicar el PJA a un problema específico de

1. Obtener una matriz de comparaciones por pares

Ejemplo: Matriz de Comparación

Dado:Tres objetos de diferente tamaño

Problema: Evaluación de áreas

EL PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO

Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3

Objeto 1 1/1 1/3 1/5 1 2 3

Objeto 2 3/1 1/1 1/2

1.0000 0.3333 0.2000

5.0000 2.0000 1.0000

MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:

1.0000 0.3333 0.2000 1.0000 0.3333 0.2000