SEMANA 7

Matrices de apoyo a
la correcta dirección
de la estrategia
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA
ACCION (SPACE)

• Es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere cuáles son las

estrategias tipo competitivas, defensivas, conservativas o agresivas
más apropiadas para una empresa dada.
• Los ejes de la matriz son:
• Fuerza Financiera (FF). FF

• Ventaja Competitiva (VC).

• Estabilidad en el ambiente (EA).
CONSERVADORA AGRESIVA

• Fuerza de la Industria (FI).

VC FI

DEFENSIVA COMPETITIVA

EA
Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

1. Para los puntos fuertes financieros (FF) y los puntos fuertes industriales (FI), asignar un
valor numérico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (EA) y la ventaja
competitiva (VC) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada
una de las variables que comprenden dichas dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA sumando el valor del factor de cada
dimensión y dividiéndolo entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.

MATRIZ SPACE
3. Trazar los puntajes promedio para FF, VC, FI y EA en el eje apropiado de la
matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto resultante. Sumar los
dos puntajes del eje “y” y trazar el punto resultante. Trazar la intersección
del nuevo punto “xy”.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE hasta el
nuevo punto de intersección. El vector refleja el tipo de estrategia
(agresiva, competitiva, defensiva ó conservadora) mas apropiado para la
organización.

MATRIZ SPACE
Ejemplo de análisis SPACE para la UNIROYAL INC.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) RATING

La relación Deuda/Capital bajo de +5 Las ventas de Uniroyal dependen -5

1.54 en 2000 a 0.75 en 2003 mucho de las ventas de autos.
El ingreso neto se triplicó entre 2002 +5 La industria química es -3
y 2003 después de impuestos tecnológicamente inestable
PROMEDIO FS +5 PROMEDIO ES -4

VENTAJA COMPETITIVA (VC) RATING FUERZA INDUSTRIAL (FI) RATING

La Uniroyal es la segunda empresa -1 El mercado de neumáticos está +4

después de GOOD YEAR TIRE & creciendo.
RUBBER en la venta total de la La industria de servicios agrícolas +6
industria. está creciendo.
Uniroyal tiene sólo el 7% de
participación en el gran mercado de -5
neumáticos de repuestos.

PROMEDIO CA -3 PROMEDIO IS +5
 FF

MATRIZ SPACE +6
UNIROYAL INC.
+5

+4

+3

+2

+1

VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2

-3

-4
EJE X: (-3) + (+5) = +2
-5 EJE Y: (+5) + (-4) = +1
-6
COORD. = (+2,+1)

EA
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FF FF
(+1,+5)
(+4,+4)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa con poder Una empresa cuyo poder

financiero ha logrado mejores financiero es un factor
ventajas competitivas en una dominante en la industria.
industria estable y creciente.

FF FF
(-2,+4)
(-5,+2)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa ha logrado poder Una empresa que tiene mayores

financiero en una industria estable desventajas competitivas en una
que no crece, la empresa ya no industria tecnológicamente
tiene mayores ventajas competitivas. estable pero cuyas ventas bajan.
ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS
FF FF

VC FI VC FI

(+5,-1) (+1,-2)
EA EA

Una empresa con mayores Una empresa que está

ventajas competitivas en una compitiendo bastante bien en
industria de gran crecimiento. una industria inestable.

FF FF

VC FI VC FI

(-5,-1)
(-1,-5)
EA EA

Una empresa que está en una Una empresa con problemas

posición competitiva débil en una financieros en una industria
industria estable, de crecimiento inestable.
negativo.
 FUERZA FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING
Liquidez de la organización 4 Cambios de la tecnología -2
Capital de trabajo 3 Competencia -4
Bienes que comprende el activo fijo 3 Inflación -2
Crecimiento de los ingresos 4 Estabilidad social -3
Promedio 3.5 Promedio -2.75

VENTAJA COMPETITIVA RATING FUERZA INDUSTRIAL RATING

Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 3
Servicio al cliente -1 Estabilidad financiera 4
Know How del negocio -1 Porcentaje de utilización 5
Fidelización del cliente -2 Liquidez 2
Capacidad de competencia -3
Promedio -2.2 Promedio 3.5
 FS

+6

+5

+4

+3

+2

+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
Una empresa, con potencial
de crecimiento que compite en
-3

un medio en el cuál se -4
EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3
encuentran muchas empresas -5 EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
de mayor trayectoria y mucho
más grandes.
-6
COORD. = (1.3,0.75)
ES
Algunos factores modelo que comprenden los
ejes de la matriz SPACE (PEYEA)
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA (FS)
Beneficio sobre la inversión.
Influencia.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Activos fijos.
Facilidad para triunfar en el mercado.
Riesgo que implica el negocio.
VENTAJA COMPETITIVA (CA)
Participación en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del cliente.
Capacidad de competencia.
Utilización.
Know how tecnológico.
Control sobre proveedores y distribuidores.
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES)
Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación.
Inestabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competitivos.
Barreras para entrar al mercado.
Presión competitiva.
Elasticidad del precio de la demanda.
FUERZA INDUSTRIAL (IS)
Potencial del crecimiento.
Potencial del beneficio.
Estabilidad financiera.
Know how tecnológico.
Utilización de los recursos.
Intensidad del capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, capacidad de utilización.
• Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el cuadrante agresiva de la
matriz SPACE, significa que la organización tiene una excelente posición para utilizar sus
puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
• Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal.
• Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal.
• Estrategia tipo combinación.

MATRIZ SPACE
• Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz,
implica no alejarse de las competencias básicas de la organización y
no correr riesgos excesivos.
• Estas estrategias pueden ser:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE
• Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz,
entonces las estrategias defensivas son las más adecuadas; la organización
se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles internos y evadir las
amenazas externas.
• Estas estrategias pueden ser:
• Disminución.
• Desinversión.
• Liquidación.
• Diversificación concéntrica.

MATRIZ SPACE
• Por ultimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la
matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser:
• Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Asociaciones mixtas.

MATRIZ SPACE
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

• Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de una organización,

constituye lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios.
• La matriz BCG y la IE están diseñadas específicamente para mejorar los
esfuerzos multidivisionales de la empresa para formular estrategias.
• La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre las divisiones en
términos de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
de la industria.

MATRIZ BCG
• La parte relativa del mercado
que está ocupando se puede
definir como la razón
existente entre la parte del
mercado que corresponde a
una división en una industria
y la parte del mercado que
está ocupando la empresa
rival más grande de la
industria.
MATRIZ BCG
• El principal beneficio de la matriz
BCG es que concentra su atención
en el flujo de efectivo, las
características de inversión y las
necesidades de las diversas
divisiones de la organización.
• Existen otras variables, aparte de
la posición relativa del mercado y
la tasa de crecimiento de las
ventas en las industrias, que son
importantes para tomar decisiones
estratégicas sobre diferentes
divisiones.
SIGNOS DE INTERROGACION: ALTA MEDIA BAJA

tienen una baja participación relativa

1.0 0.5 0.0

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

ALTA
en el mercado, sin embargo compiten +20
en industrias con una alta tasa de I
crecimiento. SIGNOS DE
II
ESTRELLAS: representan las
INTERROGACION
ESTRELLAS
mejores oportunidades de crecimiento MEDIA

y beneficio que tiene la empresa. Se 0

III
debe fortalecer o mantener la posición VACAS LECHERAS
dominante.
IV
VACAS LECHERAS: tienen una PERROS
alta participación relativa en el
BAJA
-20
mercado, pero compiten en una
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
industria de bajo crecimiento.
PERROS: tienen una baja La parte sombreada
participación relativa en el mercado y indica la parte de las
utilidades de la
compiten en una industria con un El tamaño del círculo corporación que son
mercado sin ningún crecimiento o de corresponde a la generadas por la
bajo crecimiento. proporción de los ingresos
de la corporación que son
división

generados por esa división.

MATRIZ BCG
 ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.5 0.0

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

ALTA
+20
II I
39% 20%
ESTRELLAS SIGNOS DE
INTERROGACION
MATRIZ BCG

8%
MEDIA
0
III
VACAS LECHERAS 2%
IV

31% PERROS
BAJA
-20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

% PART. EN % TASA DE
DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
MERCADO CRECIM.
1 $ 60000 37 $ 10000 39 80 +15
2 40000 24 5000 20 40 +10
3 40000 24 2000 8 10 1
4 20000 12 8000 31 60 -20
5 5000 3 500 2 5 -10
TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100
• En general, el mayor beneficio de esta matriz es que fija la atención
en el flujo de caja, las características de inversión y necesidades de las
diversas divisiones de la organización.
• Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre simplificación, clasificar
los negocios como estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación o
perros. Algunos negocios caen justo en el medio de la matriz y por lo
tanto no es fácil clasificarlos.

MATRIZ BCG
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

• La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un diagrama

de 9 casilleros. En muchos aspectos, esta matriz es similar a la matriz
BCG.
• Ambas herramientas incluyen la articulación de divisiones empresariales en un
diagrama esquemático.
• En segundo lugar, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de
contribución de ventas de cada división.
• Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje de contribución de
utilidades de cada división.
• También existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices.
• Los ejes son diferentes.
• La matriz IE requiere mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG.
• Las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes.
• Por estas razones, los estrategas a menudo desarrollan ambas matrices en
el proceso de generación de estrategias en empresas multidivisionales.

MATRIZ IE
• La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:
1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).
 La matriz IE puede dividirse en tres grandes regiones que tienen
implicancias estratégicas diferentes:
1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE
 CRECER Y

• CRECER Y CONSTRUIR:
CONSTRUIR

formado por los casilleros I-II-

IV. Para estas divisiones las
PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE

estrategias más apropiadas FUERTE MEDIO DEBIL

pueden ser las intensivas. 3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99

PUNTAJE PONDERADO TOTAL - EFE

• CONSERVAR Y MANTENER:
ALTO
I II III
formado por los casilleros III-
3.0 – 4.0

V-VII. Las estrategias mas

utilizadas son la penetración
MEDIO
IV V VI
de mercado y el desarrollo de
2.0 – 2.99

productos. BAJO
VII VIII IX
1.0 – 1.99

• INVERTIR O DESINVERTIR: es
lo más recomendado para las
divisiones que caen en los
INVERTIR O
DESINVERTIR
casilleros VI-VIII-IX.
CONSERVAR
Y MANTENER

MATRIZ IE
 FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFE

I II III
ALTA
3.0 – 4.0 25%
50%
3.0
MATRIZ IE

12.5% 12.5%
IV V VI
MEDIA
2.0 – 2.99

2.0

VII VIII IX
BAJA
1.0 – 1.99

1.0

39% PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFI

PUNTAJE PUNTAJE
DIVISION VENTAS % VTA UTILIDADES % UTIL.
IFE EFE
1 $ 100 25.0 $ 10 50 3.6 3.2
2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
TOTAL $ 400 100 $ 20 100
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

• Además de las matrices FLOR, SPACE, BCG, IE, la matriz GS se ha convertido

en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
• Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz GS. Las divisiones de la empresa
también se pueden ubicar en ella.
• La matriz GS se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado.
• Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

MATRIZ GS
• Cuadrante I: empresas que están en una posición estratégica
excelente.
• Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado.
• Cuadrante III: empresas que
compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

posiciones competitivas muy

débiles. II I
• Cuadrante IV: empresas que
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
tienen una posición fuerte, DEBIL FUERTE
pero están en una industria que
registra un crecimiento lento. III IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
• La matriz GS puede ser una • Se necesita un buen juicio
herramienta de formulación de subjetivo, y los valores
estrategias muy útil para numéricos variarán de acuerdo
cualquier empresa. al tamaño y tipo de empresa.
• Los autores originales de esta
técnica de comparación no
ofrecían una gama de valores
numéricos para los ejes “x” e
“y”.
• Se sobreentiende que no existe
el “mejor conjunto” de valores
que se deban aplicar siempre
en esta matriz.

MATRIZ GS
 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A
LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado.
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetración en el mercado.
2. Penetración en el mercado.

POSICION COMPETITIVA FUERTE

3. Desarrollo del producto.
POSICION COMPETITIVA DEBIL

3. Desarrollo del producto.

4. Integración hacia delante.
4. Integración horizontal.
5. Integración hacia atrás.
5. Desinversión.
6. Integración horizontal.
6. Liquidación.
7. Diversificación concéntrica.

CUADRANTE III CUADRANTE IV

1. Disminución.
2. Diversificación concéntrica. 1. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal. 2. Diversificación horizontal.
4. Diversificación conglomerada. 3. Diversificación conglomerada.
5. Desinversión. 4. Riesgos compartidos.
6. Liquidación.

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
• Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto,
los valores que se tienen:
• Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.
• Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la
matriz BCG.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II I
POSICION POSICION
0
-6 0
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL -3 FUERTE

III IV
-20
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS
• Puede utilizarse también para cuantificar y ubicarse en el cuadrante
correcto, los valores que se tienen:
• Para el eje horizontal, los valores de la matriz de perfil competitivo.
• Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la matriz
BCG.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II I
POSICION POSICION
0
1 4
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL 2.5 FUERTE

III IV
-20
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS