El otro aspecto que dicen los expertos es el proceso de "análisis de la situación", para la

preparación de la estrategia. Minztberg (1991) y otros, han argumentado que tan importante
como los resultados es el proceso utilizado para el análisis y las estrategias de generación. A
diferencia de la "planificación tradicional", que es un trabajo especializado que realizan, procesan
la información y preparan propuestas para la "consideración del equipo directivo", la
"planificación estratégica" es una tarea de la alta dirección y de su equipo.

La generación de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo directivo, que puede
incorporar a otros especialistas o miembros de la organización, incluyendo factores externos,
como clientes, proveedores, personal y otros, no sólo permite el análisis de los temas desde
diferentes puntos de vista, sino también generar sinergias, consensos y mayores niveles de
compromiso en la implementación de la estrategia.

Deficiencias en el uso de FODA. Causas fundamentales y recomendaciones

Como ya se ha dicho, el uso del FODA es un tema recurrente en las clases magistrales, los talleres y
la gestión de la consultoría. La mayoría de los participantes tienen alguna experiencia,
conocimiento o "preocupaciones" sobre esta herramienta. Promover el intercambio de ideas y
experiencias en estos grupos es útil no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes,
sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros
grupos. Alguien me dijo "está haciendo ciencia con experiencia". Nada nuevo, una parte
importante de la gestión del conocimiento proviene de esta fuente. Según Koontz-Weirich, (2004)
hasta mediados del siglo pasado, la "administración (management)" se nutría de evidencias
empíricas, y no fue hasta los años cincuenta cuando comenzaron a trabajar a partir de las
academias y grupos científicos.

A continuación se muestra una selección de lo que han planteado los grupos empresariales y
profesionales sobre los "defectos" en el uso de esta herramienta, lo que consideran que son las
"causas de fondo" y ofrecen sugerencias para superarlos.

* Identificar como "oportunidades" los factores son realmente "fortalezas" o "amenazas", otros
son "debilidades". (También ocurre a la inversa en ambos casos).

Causas principales. Falta de claridad entre los "factores ambientales" que se encuentran fuera de
la "zona de influencia" de los directivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden
influir, y los "factores internos" que se encuentran bajo su influencia sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recolección de información para el

"análisis estratégico de la situación", como él lo llamó Steiner, actuar como facilitador, o liderar el
proceso debe aclarar las áreas cubiertas por cada una de estas áreas. Cuando trabajo esto en
consultoría, generalmente después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un
"calentamiento" y no empiezo a generar ideas hasta que todos los participantes tengan claro la
diferencia entre estas áreas, externas e internas.

* En el "análisis ambiental", limitado a los factores económicos, no se sopesan suficientemente las

tendencias y cambios en las regulaciones tecnológicas, políticas, sociales, internacionales, legales,
entre otras, que pueden tener impactos significativos sobre el desempeño y los resultados de la
empresa.
Causas principales. Subestimación de los factores de impacto potenciales "no económicos" de la
actividad de la empresa.

Consejo. Antes de iniciar el análisis del medio ambiente, el equipo directivo que trabajará en ello,
debe especificar los grupos de factores ambientales que pueden ejercer cierta influencia sobre su
actividad futura e identificar las tendencias y los cambios importantes que pueden preverse. Para
ello, orientan los modelos de "las 5 Fuerzas de la Competencia", propuestos por Michael Porter
(1990) para el análisis del entorno competitivo y la identificación de Factores Críticos de Éxito
(FCAs) en el negocio de mudanzas de la empresa, entre otros. En general, los principales grupos de
factores del "macroentorno" a analizar son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas,
sociales, políticas, legales, internacionales y ambientales. Para ello existen diferentes "guías" que
están disponibles en la literatura y en línea.

* Sobrevaloración de sus "fortalezas" que a veces, en comparación con los resultados de la

competencia en esta área, son "debilidades" que deben tratar de superar.

Causas principales. A menudo, la atención de la dirección se centra demasiado en lo que ocurre

"dentro" de la empresa. La falta de conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el
medio ambiente, incluyendo estrategias y prácticas de competencia, es un déficit significativo que
muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es común entre las
estrategias que emergen del análisis FODA, al que se enfrentan muchas empresas: "Establecer
sistemas de información y monitorear el mercado y la competencia."

Un comentario. Este déficit sólo está presente en los equipos directivos estadounidenses, que son
los que hemos trabajado con estos temas. Asimismo, en muchas obras de "gurús de la gestión", se
reconoce su presencia en grupos empresariales de países desarrollados.

Consejo. Independientemente de que se trate de una mención estratégica, los equipos directivos
han propuesto que, como parte del desarrollo del "análisis de la situación", se considere que se
puede tener en cuenta durante el proceso una "información ad hoc" para recopilar "información
emergente" sobre esta materia.

* Dar la misma valoración de los factores que pueden tener un impacto significativo en el
desempeño de la empresa, que es "estratégico", y otros que, en la práctica, son irrelevantes.

Un ejemplo. En el "análisis interno", una empresa incluyó entre sus debilidades, "Tener un solo
proveedor en un insumo estratégico", junto con "Las chapillas de mobiliario de oficina no tienen
identificación".

Causas principales. Dos casos explican esta carencia: uno, destinado a "resolverlo todo" al mismo
tiempo y, dos, la falta de jerarquía en la consideración de los factores que son verdaderamente
estratégicos. Steiner (1991) planteó la presencia de estos problemas también en grandes
organizaciones estadounidenses, que solían justificar la necesidad de definir las "Áreas de
Resultados Clave", antes de iniciar el "Análisis de Situación", o utilizarlas como criterios para
evaluar los informes que se generaban durante el proceso de planificación estratégica.
Consejo. Los equipos de gestión que han identificado este problema coinciden con la aparición de
McConkey (1985) en "How to Manage by Results". Proponen que, antes de iniciar el análisis de la
situación, se identifiquen los "Factores Críticos de Éxito" en el negocio que mueve a la empresa y
lo que el equipo considera son las "Áreas Clave de Resultados" de la organización.

Para complementar esto, a partir de la información recogida y las ideas generadas, se pueden
aplicar técnicas de "lista reducida" como el voto ponderado, la evaluación de alternativas, el
diagrama de causa-efecto, entre otros.

* Aplicar el mismo "horizonte temporal" al "análisis interno" y al "análisis medioambiental".

En este tema podemos encontrar dos enfoques. Algunas empresas creen que el "análisis de la
situación debe ser realista". Por lo tanto, identificando las fortalezas y debilidades que presenta la
empresa "ahora". Pero haga lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos,
considerando que "la estrategia está preparada" ahora ", pero opera en el futuro", ambos análisis
fueron proyectados hacia el futuro, incluyendo las fortalezas y debilidades que creen que "pueden
tener en los próximos años". Ambos enfoques son erróneos, por las razones que se discutieron
anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron discutidas anteriormente.

Limitar el análisis FODA para identificar fortalezas y debilidades internas, y oportunidades y

amenazas en el medio ambiente, tener una lista sin preparar y utilizar la matriz FODA que es el
instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que han trabajado estos temas están de acuerdo en que esta es la
deficiencia más importante y que limita significativamente el potencial de esta herramienta.

Causas principales. Las principales razones identificadas como causas de esto son:

1. Ignorancia del potencial del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias.
Después de preparar la lista de factores en cada componente "sabemos lo que podemos hacer con
esto", plantean.

2. Falta de hábito y cultura de trabajo en el análisis y formulación de estrategias. "Nos

concentramos en el trabajo diario, y no nos damos tiempo para esto."

3. Baja participación de otros miembros de la organización en el proceso de análisis y planificación

estratégica. "Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias el Gerente y 2-3 hacen
más."

El paso del "Análisis FODA" a la "Matriz FODA", aparentemente, forma parte de la evolución
histórica que ha tomado esta herramienta de gestión. Esto puede inferirse de Weihrich posando
en la última edición del texto de "Administration" (2004), cuando afirma:

"Durante muchos años, hemos utilizado el análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, pero este tipo de análisis es estático y rara
vez conduce al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz
FODA para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso de una nación, que identifica
cuatro conjuntos de alternativas estratégicas definidas.... "(Koontz-Weirich, 2004, p. 167).