Informe Postulación PNC-2019

Postulación al Premio
Nacional a la Calidad 2019
Categoría:
Sector Público / Grandes
09 de abril 2019
ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIÓN EN ENERGÍA Y MINERÍA

Premio Nacional a la calidad 2019
TABLA DE CONTENIDOS
Contenido Página
INFORMACIÓN GENERAL iii
ORGANIGRAMA vi
TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN vii
PERFIL ORGANIZACIONAL viii
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES xv
RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUB-CRITERIOS:

1
Criterio.1: Liderazgo
Criterio.2: Estrategia 10
Criterio.3: Clientes 20
Criterio.4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 27
Criterio.5: Personal 35
Criterio.6: Operaciones 43
Criterio.7: Resultados 51
Página ii
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN:
Osinergmin es un organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de

electricidad, hidrocarburos (combustibles líquidos, GLP y gas natural) y minería (grande y
mediana). Cuenta con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. Está adscrita a
la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM.
A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería –

Razón Social
Osinergmin
RUC 20376082114
Página web: www.osinergmin.gob.pe
Central Telefónica 219-3400
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
Sede Central Calle Bernardo Monteagudo N° 222- Magdalena del Mar
Oficina de la DSR, DSHL y GSM Avenida Jorge Basadre N° 157 San isidro
Oficina de la GAF Calle Roca de Vergallo N° 189, Magdalena del Mar
Oficina de STOR Calle Amador Merino Reyna N° 267, San Isidro, piso 12
Oficina de la GRT Av. Canadá 1460 – San Borja
B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:
Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios
C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
A diciembre del 2018, se tiene 276 colaboradores a plazo indeterminado (CAP), 445 por Contrato
Administrativo de Servicio (CAS), y 01 por Servir, haciendo un total en planilla de 722
trabajadores; y 169 por prácticas profesionales.
D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Tipo de servicios que Brinda:

Los tipos de servicios clave que brinda son los siguientes (ver gráfico P.1.3):
a. Fijación de tarifas en electricidad y gas natural por ductos

b. Resultados de la supervisión y fiscalización de la calidad, cantidad y seguridad; que brinda las
empresas de servicios/productos, dentro del ámbito de competencia del organismo.
c. Registro de hidrocarburos, solicitados por inversionistas
d. Información (orientación) y trámite de solicitudes de ciudadanos y partes interesadas
e. Resultado de la solución de apelaciones
f. Resultado de la solución de controversias
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2. Sectores en los que brinda sus Servicios:

El organismo desempeña su rol de regulación, supervisión, fiscalización y sanción, normalización,
solución de apelaciones y controversias, en 03 sectores: (Gráfico 2.1.7)
 Electricidad: empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización

 Hidrocarburos: empresas de exploración, explotación, transporte, distribución y
comercialización
 Minería: exploración, explotación, beneficio, transporte y almacenamiento (empresas grandes y
medianas)
Los servicios brindados al ciudadano son a nivel nacional. Se cuenta con 25 Oficinas Regionales,
21 Oficinas desconcentradas y 01 aposición de atención en el MAC (Plaza Norte, en Lima).
Gráfico IG.1
Gráfico IG.1: Oficinas de Atención a Nivel Nacional
E. UNIDADES DE SERVICIOS:
Cuenta con 03 Gerencias de línea que reportan a la Gerencia General:

 Gerencia de Regulación de Tarifas (GRT)
 Gerencia de Supervisión y Fiscalización de Energía (GSE)
 Gerencia de Supervisión y Fiscalización (GSM)
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En lo que respecta a la “Solución de Reclamos y Controversias”, se cuenta con la Secretaría

Técnica de los Órganos Resolutivos (STOR) (Ver organigrama).
F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:
Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica
del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se
derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2019, son los siguientes:
Julio Lazo Abadie jlazo@osinergmin.gob.pe Representante
Isaac Maguiña Soriano imaguina@osinergmin.gob.pe Alterno
G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Área Nombre
Presidente del Consejo Directivo Daniel Schmerler Vainstein
Gerente General José Carlos Velarde Sacio
Gerente de Regulación de Tarifas Jaime Mendoza Gacon
Gerente de Supervisión y Fiscalización de Energía Renzo Rojas Jiménez
Gerente de Supervisión y Fiscalización de Minería Edwin Quintanilla Acosta
Secretario Técnico de los Órganos Resolutivos Rosa María Carrillo Salazar
Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Modernización Julio Lazo Abadie
Gerente de Administración y Finanzas Pilar Pajares Sayán
Gerente de Recursos Humanos Nilda Lara Verastegui (e)
Gerente de Comunicaciones y Relaciones Interinstitucionales Rosa Elvira Figueroa H.
Gerencia de Sistemas y Tecnología de la Información Amparito Acevedo Flores
Gerencia de Asesoría Jurídica José Luis Luna Campodónico
Gerencia de Políticas y Análisis Económico Abel Rodríguez González
Página v
H. ORGANIGRAMA:
Página vi
P. PERFIL ORGANIZACIONAL:
P.1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL:
Somos un organismo regulador con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera;
adscrita a la PCM. El rol de las reguladoras es mantener un equilibrio entre las partes interesadas
(Estado, Empresas, Ciudadanos) a fin de garantizar reglas claras y predecibles, suministro de
energía confiable y sostenible y el desarrollo de actividades energética y minera, tal como se
muestra en el Gráfico P.1.1
Gráfico P.1.1: Rol del Organismo Regulador
a. AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Nuestras responsabilidades y características clave, establecido por ley, se indican en el Gráfico
P.1.2.
Gráfico P.1.2: Funciones de Osinergmin
(1) Oferta de Servicios:

Los principales servicios que se brindan, está relacionada con el rol de la reguladora, dentro de su
ámbito de responsabilidad, a las diferentes partes interesadas (Gráfico P.1.3):
 Ciudadanos: información a través de orientación en temas relacionados con la electricidad,
combustibles líquidos (gasolina y petróleo), GLP y gas natural. Trámite de solicitudes ante el
organismo, así como de denuncias, apelaciones (reclamos en 2da instancia) y quejas que se
presentan contra las empresas que brindan los servicios/productos.
 Empresas: fijación de tarifas (electricidad y gas natural); resultados de la supervisión (a
través de informes técnicos); disposiciones de fiscalización y sanción que se realizan a las
empresas que brindan los servicios/productos; registro de hidrocarburos que son solicitados
por los inversionistas de hidrocarburos, para poder operar; solución de apelaciones, que
solicitan las empresas con relación a una sanción impuesta por el organismo (2da instancia);
Página viii
solución de controversias, que presentan dos empresas para que el organismo emita una
resolución administrativa.
 Estado: informes técnicos-legales, estadística sectorial y propuestas normativas, dentro de su
ámbito de responsabilidad.
Gráfico P.1.3: Servicios brindados, necesidades y expectativas
La importancia relativa de los servicios, para el éxito del organismo está establecida por marco
legal, es mantener el equilibrio entre las partes interesadas (Gráfico P.1.1); siendo los ciudadanos
(Criterio 3) los que reciben los beneficios al estar en un mercado regulado.
Los mecanismos que se utilizan para entregar los servicios brindados son a través de: Oficios,
resoluciones, informes técnicos-legales, registros y constancias que emite el organismo, los
cuales, son notificados o entregados a través de las oficinas de atención a nivel nacional, medios
virtuales (portal corporativo, página WEB-SIG, correo electrónico, redes sociales); cumpliendo los
plazos y formas previstas en las normas vigentes.
(2) Misión, visión y valores:

La visión, misión y valores son establecidos
en el proceso de formulación del PEI y
comunicados a las partes interesadas (ver
Gráfico P.1.4). Estos mecanismos son
sistemáticos y se van mejorando cada año,
acorde con los resultados conseguidos y en
forma complementaria se consigue fortalecer
la imagen institucional en las zonas de
influencia de las partes interesadas. Para su
definición, se desarrollan distintas actividades
como: estudios específicos con entidades
públicas y privadas, entrevistas a los líderes
de las principales empresas de los sectores,
trabajos de análisis, etc. (Ver 2.1.a.1). Estos
mecanismos de análisis sirven para conocer
y delinear las expectativas que se tiene del
desempeño de la industria y la institución.
Los directivos asumen el despliegue e
implementación de la estrategia a través de
sistemas y/o programas orientados a los
Gráfico P.1.4: Visión, misión y valores institucionales
ciudadanos.
Página ix
Las competencias esenciales y su relación con la misión, se sustentan en tres principales

componentes: Competencia Organizativa, Competencia Personal y Competencia Tecnológica
(Gráfico P.1.5). El organismo tiene una autonomía presupuestaria que, integrada a las
competencias esenciales, posibilitan un enfoque competitivo en el ámbito regulatorio, cumpliendo
con su visión y misión.
Gráfico P.1.5: Competencias esenciales de Osinergmin
(3) Perfil del Personal:

El perfil del personal de la institución es de altamente especializado, se cuenta con menos del 10%
de personal técnico. Según SERVIR se tiene tres segmentos: gerencial, profesional y de apoyo;
para el caso del Presidente del CD tiene un contrato por SERVIR. (Cuadro P.1.1).
Los requerimientos educativos, formación y experiencia de cada uno de los puestos del personal
está especificado en el “MOF”, elaborado y actualizado según las disposiciones y marco normativo
de la autoridad de SERVIR (ver 5.1). Está disponible en el portal corporativo y portal de
transparencia. Los requerimientos de educación se muestran en el siguiente Cuadro P.1.1:
Grupos Años Requerimientos
2016 2017 2018 educativos
Gerencial Profesional titulado con
20 18 17
maestría en su especialidad
Profesional Profesional (bachiller) con
561 597 663
cursos o diplomados
Apoyo 50 45 42 Técnico en la especialidad
TOTAL 631 660 722
Cuadro P.1.1: Grupos del personal de Osinergmin
Los elementos clave que comprometen al personal para el cumplimiento de la misión y visión del
organismo son los siguientes:
 Evento de lanzamiento y despliegue del PEI
 Talleres de sensibilización presenciales y virtuales
 Evento de metas gerenciales (todos los años),
 A través de la Gestión por Procesos y el SIG
 En los planes de supervisión y planes operativos.
Adicionalmente, se cuenta con el modelo integral del potencial humano-MIPH (Gráfico 2.2.4), la
cuál es la base del programa de sensibilización para los diferentes segmentos de personal. A
partir de dicho modelo se ha desarrollado un programa de sensibilización en la UC del organismo
y mecanismo de preguntas de verificaciones periódicas del avance.
Se tiene constituido una asociación sindical que representa la minoría de trabajadores del
organismo (menos del 50% del personal CAP). Está conformado por profesionales de diferentes
áreas y el 2018 se ha tenido la primera negociación colectiva.
Los requerimientos de SST se rigen principalmente por la Ley y Reglamento de SST, así como las
normas legales complementarias que aplican a trabajos en oficina. Para tal efecto, desde el 2009
se tiene implementado y certificado, a nivel nacional, el sistema de gestión de SST, según la
norma internacional OHSAS 18001:2007 (está en proceso de certificación la ISO 45001:2018); la
misma que incluye: identificación de peligros, gestión de riesgos, plan de tratamiento de riesgos,
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requisitos legales, planes de tratamiento de riesgos, control operacionales, sistema de

emergencia, investigación de accidentes e incidentes, seguimiento y medición y revisión
(auditorías, revisión por la Dirección) y la mejora continua del sistema.
(4) Capital:
Las principales instalaciones de la institución se muestran en el Gráfico IG.1:
Amazonas, Ancash, Apurímac, Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Cusco, Huancavelica, Huánuco,
Oficinas Regionales (25) Ica, Junín, La Libertad, Lambayeque, Loreto, Madre De Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Puno, San
Martin, Tacna, Tumbes, Ucayali, Lima Sur (SJM), Lima Norte (Los Olivos)
Oficinas Desconcentradas Lima Sur Chico (Cañete), Lima Sureste (Sta. Anita), San Isidro, Magdalena, Lima Noreste (SJL),
en Lima (7) Lima Norte Chico (Huacho), Callao
Oficinas Desconcentradas Juliaca, Mazamari, Tarma, Pichari, Andahuaylas, Yurimaguas, Ilo, Chota, Jaen, Quillabamba, La
en Regiones (14) Merced, Chimbote, Tingo María, Puquio
Módulo de atención al
Mac Lima Norte
Ciudadano (1)
Cuadro P.1.2: Principales instalaciones de Osinergmin

La tecnología de información que soporta la gestión consta de módulos mecanizados,
desarrollados a la medida de las necesidades de los servicios prestados, tales como: ERP-SAP
(desde el 2016), sistema de gestión documentaria (SIGED y eSIGED), sistema de atención al
usuario (SAU), sistema de gestión de usuarios (SGU), sistema de fiscalización de hidrocarburos
(SFH), sistema de extranet de la Gerencia de supervisión de energía, FACILITO, PRICE), Sistema
de control de órdenes de pedido del sector hidrocarburos (SCOP), PVO, entre otros (ver 4.2).
Como medio de comunicación se tiene el portal Web: www.osinergmin.gob.pe y la página WEB-
SIG http://www.osinergmin.gob.pe/sig/SitePages/Principal.aspx
(5) Requerimientos regulatorios:

El organismo se rige por la Ley Marco de Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los
Servicios Públicos y su Reglamento, Ley del Organismo Supervisor de Inversión en Energía y su
ROF y CAP. El organismo se rige por las normas presupuestarias del Estado, y en lo que concierne
a las compras y contratación de servicios, por la Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
y su Reglamento, Ley de Presupuesto Nacional y normas complementarias. De igual forma por la
Ley y Reglamento de SST, normas referentes al manejo de residuos sólidos y ecoeficiencia; entre
otros.
Las principales regulaciones aplicables al organismo son las siguientes:

 SST, en el marco del cumplimiento de la Ley de SST N° 29783 y su Reglamento DS 005-2012-
TR
 MINAM: regulación en ecoeficiencia y tratamiento de residuos sólidos
 SUNAFIL: fiscalización de la SST del marco legal vigente
 PCM: gestión pública, organizacional, calidad servicio público, presupuestal, información.
 MEF: gestión presupuestal operativa y de inversiones
 CEPLAN: gestión del planeamiento estratégico y plan operativo.
 SERVIR: gestión de personal
b. RELACIONES ORGANIZACIONALES:
(1) Estructura Organizacional:

El ROF vigente fue aprobado mediante DS N° 010-2016-PCM cuyo art. 5° detalla la estructura
organizacional (ver Organigrama). El sistema de gobierno está conformado por: a) Órgano de
Gobierno (Consejo Directivo y Presidencia), b) Órgano de Control Interno, c) Alta Dirección
(Gerentes), d) Jefes (área y Unidad).
La relación de dependencia del CD con la Alta Dirección se realiza a través de Sesiones que
realizan (dos por mes), en las cuales la Gerencia General propone los temas a ser tratados y que
requieren de aprobación o conocimiento por parte del CD. También reporta los resultados de la
gestión.
(2) Clientes y partes interesadas:

Considerando el marco legal que determina el ámbito y las responsabilidades del organismo, los
sectores y grupos de las partes interesadas del organismo se muestran en el siguiente Gráfico
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P.1.6. Los colaboradores son tratados en el criterio 5 (es otra parte interesada interna según el
PEI 2015 - 2021).
Los requisitos y expectativas clave respecto a los servicios brindados a las partes interesadas se
muestran en el gráfico P.1.3, y están estrechamente relacionados con las funciones de Osinergmin
(Gráfico P.1.2), establecidos en el marco legal de creación. Para el organismo, los “clientes” son
considerados como “Ciudadanos”.
Gráfico P.1.6: Sectores y grupos de partes interesadas
La diferencia principal de los requisitos y expectativas se tiene a nivel de requisitos específicos,

que están determinados en el TUPA, que incluye para cada segmento los requisitos mínimos a
presentar se acuerdo con sus requerimientos. Por ejemplo, los requisitos específicos para solicitar
un “registro de hidrocarburos” de “consumidor directo GLP” son diferentes que para un “local de
venta de GLP”.
(3) Proveedores y asociados:

Los tipos claves de proveedores están definidos según el rol del organismo: (ver 6.2.b)
 Reguladora: se contratan servicios de consultoras internacionales y nacionales que elaboran
diversos estudios especializados que permite contar con el sustento técnico-legal necesario
(caso de regulación tarifaria) y brindar soporte tecnológico y de gestión
 Supervisora: se contratan empresas supervisoras cuya gestión es parte del sistema de trabajo
(Gráfico 2.1.7).
 Fiscalizadora, Normativa, Solución de Reclamos y Solución de Controversias: a través de
servicios de terceros especializados, según se requiera.
El organismo, por ser una entidad reguladora, bajo el ámbito de la administración pública, no
cuenta con asociados. Los consultores y empresa supervisoras desempeñan un rol preponderante
en los sistemas de trabajo (ver Gráfico 2.1.7), principalmente en las actividades de supervisión y
fiscalización de energía y minería; así como en las consultorías de la regulación tarifaria de
energía.
El rol que desempeñan los consultoras y empresas supervisoras es fundamental para la gestión,
así como para incrementar la productividad de la misma. En forma complementaria se disponen de
otros proveedores que intervienen en la innovación tecnológica y de gestión, que ha permitido que
la institución lidere muchos servicios (internos y externos) de éxito, como es al caso del Facilito,
Código SCOP, atención de denuncias (SIRED), atención al ciudadano (OSIMAC), sistema de
gestión de documentaria (SIGED), ERP-SAP entre otros. Los asociados clave (supervisores), con
sus competencias diferenciadas, han contribuido con la mejora de los procesos de supervisión y
fiscalización.
Los mecanismos clave de comunicación con consultores y empresas supervisoras son a través de
convocatorias a concursos, contratos, diversos canales: personal, virtual y telefónico, oficios e
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informes técnicos-legales. El organismo, por ser una entidad reguladora, bajo el ámbito de la
administración pública, no cuenta con asociados.
El rol que desempeñan los consultores especializados (regulación) y empresas supervisoras
(supervisión), en aportar a la innovación es a través de los datos resultados de la supervisión
estudios tarifarios, tales como en las inspecciones de campo, elaboración de informes técnicos-
legales e inicio del proceso sancionador, propuestas tarifarias, entre otros. Al estar presentes en el
campo e interrelacionarse con las empresas que brindan los servicios/productos, pueden
identificar condiciones y situaciones que pueden permitir servir de base para las propuestas de
innovaciones, las misma que se viabilizan y canalizan a través del MBI.
Los requerimientos clave de la cadena de suministro están definidos en la Ley Contrataciones del
Estado y su reglamento y Ley de contrataciones de empresa supervisoras. Se cuenta con un ER-
SAP para la gestión de la cadena de suministros, siendo los requerimientos clave los siguientes:
plan anual de supervisión, plan operativo, requerimiento de áreas usuarias, plan anual de
adquisiciones-PAC, presupuesto operativo, requisitos de compras, requisitos para la conformidad
y pago (ver 6.2.b).
P.2. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL:
a. AMBIENTE COMPETITIVO:
(1) Posición Competitiva:

El organismo al ser una institución pública única para su ámbito de acción no tiene competidores
que realicen la misma función, sin embargo, es importante señalar el ambiente donde desarrolla
sus funciones, al tener bajo su ámbito de acción tres sectores clave para la economía del país:
electricidad hidrocarburos y minería (grande y mediana); lo que hace que su gestión sea más
“Corporativa”. Más aún cada sector cuenta con una cadena de valor bastante peculiar por su
complejidad y diversidad. El tamaño y crecimiento relativo en los sectores del ámbito del
organismo resalta los cerca de 28,000 millones de dólares (65% de la inversión en dicho período)
(cuadro P.2.1). Por otro parte, acorde a los sectores de electricidad, hidrocarburos y minería se
evidencia la dinámica del sector del ámbito del organismo (Cuadros P.2.1, P.2.2 y P.2.3).
La tendencia en electricidad se debe a la menor inversión en generación por sobreoferta actual.
Millones US $
Sector %
(2014-2016)
Electricidad 6,976
Hidrocarburos 2,280
Minería 18,238
Subtotal 1 27,494 65
Industrial 2,932
Infraestructura 3,768
Otros sectores 8,425
Subtotal 2 15,125 35
Total 42,619 100
Gráfico P.2.1: Inversiones en electricidad
Cuadro P.2.1: Inversiones Ejecutadas en los Sectores Se aprecia una tendencia decreciente, principalmente
La inversión en los sectores supervisados, representó el 65% debida a la menor inversión en generación motivada por
del monto invertido en el período 2014-2016. la sobreoferta existente.
Gráfico P.2.2: Inversiones en hidrocarburos Gráfico P.2.3: Inversiones en minería

Las inversiones presentan un punto de inflexión a partir del Las inversiones se recuperan a partir del año 2016, en que la
año 2016, en que se aprecia una recuperación del 45%. tendencia decreciente se revierte incrementándose en 18%.
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(2) Cambios en la competitividad:

Lo cambios clave que afectan la posición competitiva del organismo son las siguientes: cambios
normativos, cambios tecnológicos y cambios del sector (ver Gráficos P.2.1, P.2.2 y P.2.3).
(3) Datos comparativos:

Las fuentes clave de datos comparativos y competitivos disponibles dentro del ámbito del
organismo son los siguientes: a) Asignación presupuestal (MEF), b) Nivel de credibilidad (CAD), c)
Clima organizacional (Great Place To Work) y d) Nivel calidad del servicio público (PCM).
Las fuentes clave de datos comparativos y competitivos disponibles fuera del ámbito del
organismo son los siguientes:
 Otros organismos reguladores en el Perú, tales como la SUNASS, OSITRAN y OSIPTEL.
 Osinergmin es integrante de la ARIAE que reúne a casi la totalidad de reguladores de países
de habla hispana; es un foro de permanente discusión técnica e intercambio de experiencias
en la regulación de los servicios públicos.
 También forma parte de la CIER, donde se brinda información sobre regulación tarifaria.
Las principales limitaciones que afectan la capacidad de obtener los datos comparativos está
principalmente en la actualización no oportuna.
b. CONTEXTO ESTRATÉGICO:
Los desafíos y ventajas estratégicas clave del organismo se han identificado en la matriz FODA
(Gráfico P.2.4) como resultado del planeamiento estratégico. Producto del mismo, los temas
estratégicos son cinco (05), definidos en el PEI (ver 2.1.a.3): a) Impulsar el Desarrollo Energético
Continuo, b) Actuar con Transparencia y Autonomía, c) Mejorar la Protección a la Población, d)
Desarrollar la Excelencia Operacional y e) Fortalecer la Imagen y Comunicación
Gráfico P.2.4: Desafíos y Ventajas Estratégicas (FODA)
c. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO:

El sistema de mejora de desempeño se basa
en la evaluación permanente de sus procesos
clave a través de indicadores de gestión para
alcanzar las metas y objetivos establecidos en
el PEI (Gráfico 2.1 y Gráfico 4.1.1), detectar
desvíos y proponer mejoras. Para cumplir con
este propósito cuenta con la certificación ISO
9001:2015 de sus procesos clave (39
procesos). También ha asumido el reto de
compromiso ambiental y SST, con las
certificaciones ISO 14001:2015 y OHSAS
18001 (actualmente está en proceso de
certificación la ISO 45001:2018), cumplimiento
legal ISO 37001:2018 (Gráfico P.2.5).
Adicionalmente, como parte del logro de su
visión, ha desarrollado una cultura orientada a
la excelencia (premios de la calidad). Gráfico P.2.5: Certificaciones y premios obtenidos
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GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES
De Área:
CD : Consejo Directivo
DSE : División de Supervisión de Electricidad
DSGN : División de Supervisión de Gas Natural
DSHL : División de Supervisión de Hidrocarburos Líquidos
DSR : División de Supervisión Regional
GAF : Gerencia de Administración y Finanzas
GAJ : Gerencia de Asesoría Jurídica
GCRI : Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Interinstitucionales
GG : Gerencia General
GPPM : Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Modernización
GRH : Gerencia de Recursos Humanos
GRT : Gerencia de Regulación Tarifaria
GSE : Gerencia de Supervisión de Energía
GSM : Gerencia de Supervisión Minera
GSTI : Gerencia de Sistema y Tecnología de Información
OCI : Órgano de Control Institucional
OR : Oficina Regional
PCD : Presidencia Consejo Directivo
STOR : Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos
De Instituciones:
ABE : Asociación de Buenos Empleadores

ARIAE : Asociación Iberoamericana de Entidades Reguladas de la Energía
CEPES : Comité de Evaluación del Plan Estratégico
CIER : Comisión de Integración Energética Regional
ERRA : Asociación Regional de Reguladores de Energía
GCR : Contraloría General de la República
ICER : Confederación Internacional de Reguladores de Energía
INDECOPI : Instituto de Defensa del Consumidor y de la Propiedad Intelectual
MEF : Ministerio de Economía y Finanzas
MEM : Ministerio de Energía y Minas
MINAM : Ministerio del Ambiente
MINTRA : Ministerio de Trabajo
OCDE : Organismo de Cooperación para el Desarrollo Económico
OSIPTEL : Organismo Supervisor de la Inversión en Telecomunicaciones
OSITRAN : Organismo Supervisor de Transportes
PCM : Presidencia del Consejo de Ministros
SUNASS : Superintendencia Nacional del Servicio de Saneamiento
Sistemas de Gestión:
SCI : Sistema de Control Interno

SGA : Sistema de Gestión Ambiental
SG-AS : Sistema de Gestión Antisoborno
SGC : Sistema de Gestión de Calidad
SGI : Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
SGS : Sistema de Gestión de SST
SIG : Sistema Integrado de Gestión
SIGED : Sistema de Gestión Documentaria
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Documentos de Gestión:
CAP : Cuadro de Asignación de Personal

ERP : Planificación de Recursos Empresariales
MAPRO : Manual de Procedimientos
MGPP : Manual de Gestión de Procesos
MOF : Manual de Organización y Funciones
MP : Mapa de Procesos
PAAC : Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones
PAFER : Evaluación del Desempeño de Reguladores Económicos de la OCDE
PEI : Plan Estratégico Institucional
PESEM : Plan Estratégico Sectorial Multianual
PIA : Presupuesto Institucional Anual
PIM : Presupuesto Institucional Multianual
PMI : Presupuesto Multianual de Inversiones
POI : Plan Operativo Institucional
POM : Plan Operativo Multianual
RIA : Análisis del Impacto Regulatorio
RIS : Reglamento interno de los Servidores Civiles
RISST : Reglamento Interno de SST
ROF : Reglamento de Organización y Funciones
Términos:
BPM : Gestión de Procesos del Negocio

CAS : Contrato Administrativo de Servicio
CEU : Curso de Extensión Universitaria
CP : Corto Plazo
CC : Cuerpos Colegiados (solución de controversias)
CCSIG : Comité Central del Sistema Integrado de Gestión
CSST : Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
ERP : Planificación de Recursos Empresariales
FACILITO : Consulta Web de Precios del Combustible del Mercado
FISE : Fondo de Inclusión Social en Energía
GLP : Gas Licuado de Petróleo
GN : Gas Natural
GNV : Gas Natural Vehicular
GSP : Gaseoducto Sur Peruano
HL : Hidrocarburos Líquidos
LP : Largo Plazo
MBI : Modelo Basado en Indicadores
MEG : Modelo de Excelencia en la Gestión
OEM : Observatorio Energético Minero
OSIMAC : Módulo de Atención al Ciudadano
PAS : Procedimiento Administrativo Sancionador
PIN : Paneles de Inteligencia de Negocios
PRICE : Precios de Combustible Derivados de Hidrocarburos
PVO : Plataforma Virtual de Osinergmin
SAU : Sistema de Atención al Usuario
SCOP : Sistema de Control de Órdenes de Pedido (Hidrocarburos)
SFH : Sistema de Fiscalización de Hidrocarburos
SGU : Sistema de Gestión de Usuarios
SGP : Secretaría de Gestión Publica
SIRED : Sistema de Registro de Denuncias
SNP : Sistema Nacional de Presupuesto
SST : Seguridad y Salud en el Trabajo
TSC : Tribunal de Solución de Controversias
TUPA : Texto Único de Procedimientos Administrativos
UC : Universidad Corporativa
UIT : Unidad Impositiva Tributaria
Página xvi
1. LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN

Las acciones personales de la Alta Dirección guían y apoyan al organismo, a través de la
definición de la visión, misión y valores institucionales incluidos en el plan estratégico (2015-2021)
y mecanismos de despliegue del mismo. Se promueve acciones para garantizar su compromiso
legal y ético y crear una organización exitosa sustentada en normas y modelos de gestión
certificables y que puedan ser reconocidas a nivel nacional e internacional. Desde el 2005 se ha
seguido sistemáticamente la ruta del éxito (ver Gráfico 7.4.4)
a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN:

(1) Visión y Valores:
La Alta Dirección define su visión, misión y los valores, en el proceso de formulación del PEI, como
producto de la interacción de las diferentes partes interesadas y las funciones del organismo
asignadas por ley (ver gráfico P.1.1 y P.1.2), nuevos requisitos o responsabilidades asignadas,
resultados de la evaluación del PEI, comparación con otras entidades nacionales e
internacionales; así como resultados de la revisión de las necesidades y expectativas de los
ciudadanos y partes interesadas. Se formaliza a través de la aprobación del PEI, siendo la actual
aprobada el 2014 con una vigencia 2015-2021.
La Alta Dirección despliega la visión, misión y los valores del organismo a través de su sistema de
liderazgo, mediante los siguientes mecanismos (Gráfico 1.1.1):
 Colaboradores: aprobado el PEI, se
realiza la comunicación interna
mediante la difusión a los
colaboradores en reuniones de
trabajo, eventos y talleres, videos,
redes sociales, intranet y otros
medios.
 Ciudadanos: a través de diversos
canales de atención como redes
sociales, publicaciones, eventos.
 Otras Partes Interesadas: a través de
la difusión del plan estratégico y otros
documentos de gestión como la
memoria anual, portal corporativo,
página WEB, foros, eventos y talleres, Gráfico 1.1.1: Despliegue de la visión, misión y valores
entre otros.
Las acciones personales de la Alta Dirección refleja su compromiso con los valores del organismo,
mediante los siguientes mecanismos:
 Participación en el lanzamiento del PEI
 Rendición anual de cuentas
 Revisión de los Informes periódicos de resultados de la gestión
 Elaboración, aprobación y difusión de la memoria anual institucional
 Asignación de recursos necesarios para la gestión organizacional
 Promoviendo la certificación en normas internacionales de gestión
En el marco de la visión, alineado al valor de la excelencia, el organismo participa y realiza foros y

convenios interinstitucionales (ver Cuadro 7.4.4)
(2) Promover un comportamiento ético y legal:

Las acciones de la Alta Dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal, a
través de los siguientes mecanismos:
 El código de ética y conformación del “Comité de Ética”. El código de ética ha sido difundido
entre todo el personal y principales proveedores de servicio (supervisores y consultores).
 Seguimiento de recomendaciones de los órganos de control internos y externos
 Rendición anual de cuentas
 Implementación del “Sistema de Gestión Antisoborno SG-AS” ISO 37001:2016, el cual es un
mecanismo sistemático para todas las normas del SIG (Gráfico 1.1.2)
 Realización de comités de gerencias en forma semanal
1
Gráfico 1.1.2: Fases de la implementación del SG-AS
Se promueve un ambiente organizacional que asegure la conducta ética mediante los siguientes
mecanismos
 Participación de colaboradores comprometidos, sensibilizados y concientizados con los valores
institucionales.
 Participación en foros y eventos nacionales e internacionales
 Herramientas tecnológicas implementadas y aplicadas para la gestión transparente.
 Aprobación y uso de Presupuesto necesario para el logro de la misión y visión
 Transparencia en la gestión a través del portal Web, portal de transparencia de la PCM, página
WEB-SIG, entre otros.
(3) Crear una organización exitosa:

Las acciones de la Alta Dirección expresan el éxito del organismo a lo largo de su creación (1997)
dirigiendo su gestión hacia la excelencia y experimentando una evolución marcada (ver Gráfico
2.1). Es este contexto que se desarrollan los siguientes mecanismos:
 Implementación,
mantenimiento y mejora del
SIG y su actualización a las
diversas versiones de las
normas internacionales
(Gráfico 1.1.3); así como los
procesos que garanticen el
cumplimiento del marco
normativo aplicable al ámbito
de responsabilidad del
organismo y al logro de la
misión que es la razón por la
cual ha sido creada el
organismo
Gráfico 1.1.3: Versiones de normas internacionales implementadas
 Las acciones futuras están alineadas a la visión y los objetivos estratégicos, que se concretan a
través del sistema de “Metas Gerenciales” (ver 2.2.a.2), que se gestiona sistemáticamente
desde el año 2010 y es uno de los principales eventos del organismo que se realiza en el mes
de enero o febrero de cada año, con la participación de todo el personal del organismo.
 Del 2015 hasta el 2018 el organismo ejerció la presidencia de la ARIAE, que comprende a 25
autoridades reguladoras energéticas de 18 países de Iberoamérica.
 Se recibió la invitación de ERRA como la primera institución latinoamericana, esta asociación
integra aproximadamente a 40 países, ubicados principalmente en Europa Central y la Región
Euroasiática.
2
 Se ha logrado que el Perú sea elegido como sede del “VIII Foro Mundial de Regulación de
Energía 2021” (WFER- World Forum on Energy Regulation), el evento líder a nivel
internacional en regulación energética. Este foro se realiza cada tres años y es organizado por
la ICER; parte del programa del Perú por el Bicentenario de nuestra Independencia.
 La OCDE presentó, el 01 abril 2019, los resultados de la evaluación de desempeño PAFER, el

cual reconoce a Osinergmin como un organismo de sólida reputación como regulador
autónomo y técnico; pionero en implementar el RIA en la toma de decisiones. Para seguir
manteniendo esta reputación ante los cambios tecnológicos y comerciales que afrontan los
sectores de energía y minería. El informe brinda recomendaciones de mejora, en cuya
implementación ya se ha empezado a trabajar.
 A partir del año 2005, OSINERGMIN presenta iniciativas de mejora e innovación a la
organización “Ciudadanos al Día-CAD” y otros eventos cuyos resultados se muestran en el
Cuadro 7.4.3.
 El organismo establece alianzas estratégicas de colaboración mutua y cooperación con
organizaciones nacionales o internacionales. El objetivo principal es contribuir a mejorar la
eficiencia en el cumplimiento de las funciones y objetivos institucionales a través del
intercambio de beneficios establecidos y aceptados entre las partes involucradas, buscando
promover la eficiencia y la innovación tecnológica de la energía. La razón básica para estos
convenios es crear sinergias para mejorar la eficiencia de las funciones y objetivos
institucionales del regulador y contribuir al crecimiento de la organización. Estos acuerdos han
ayudado a mejorar el uso de las buenas prácticas a través de la sinergia de recursos,
implementar sistemas de desarrollo profesional y promover la innovación mediante el
intercambio de conocimiento. (ver Cuadro 7.4.4).
Se crea un entorno para la mejora del desempeño a través del sistema de metas gerenciales que
son de implementación anual, conformación de los equipos, asignación de recursos necesarios y
seguimiento trimestral de avances y eficacia de los logros. Para cumplir la misión, liderazgo en el
desempeño y el aprendizaje (organizacional y personal) a través de lo descrito en el 1.1.a(3); y
ejerciendo diversas acciones tales como:
 Decisiones y recomendaciones estrictamente técnicas y no condicionadas por mandato
imperativo, que no sea el legal, respetándose la opinión técnica y legal
 Decisiones e informes son públicas y están al alcance de quien las solicite. Todas las normas,
procedimientos o regulaciones emitidas son sometidas, previo a su vigencia, al escrutinio
público, una vez absueltas las observaciones, aportes o modificaciones sugeridas y explicadas
en forma individual, son publicadas para su implementación.
 La información es de orden público y puede ser solicitada por cualquier persona. Existen
excepciones en los cuales se determina que la información es reservada, cuando se afecte el
secreto comercial, individual o de seguridad nacional.
 Las contrataciones de personal y adquisiciones de bienes/servicios, se realizan mediante
concursos públicos y dentro del marco SERVIR y normatividad de compras del Estado.
 Las acciones administrativas son materia de revisión permanente por la OCI y la CGR, a
quienes se informa sistemática las recomendaciones emitidas.
Asimismo, para la mejora del desempeño organizacional, por decisión de la alta dirección,
Osinergmin se ha sometido voluntariamente a la Evaluación del Desempeño de los Reguladores
Económicos o PAFER, por sus siglas en inglés) a cargo de la OCDE. El PAFER es una
metodología de revisión que lleva a cabo la OCDE con la intención de mejora el desempeño de los
reguladores económicos. Esta metodología analiza tanto aspectos internos (indicadores de
desempeño) como externos (las relaciones con otras entidades de gobierno, empresas reguladas
y con usuarios) de los reguladores económicos.
Se crea una cultura en el personal hacia el ciudadano, a través de la implementación de la UNE

93200 “Cartas de Servicio” que dan a conocer al ciudadano los servicios que se ofrecen, los
3
cuales permiten garantizar el enfoque al cliente, con un servicio y producto de calidad, asumiendo
compromisos públicos, con indicadores periódicos de cumplimiento. Esto se complementa con la
implementación sistemática de diversos canales de atención y talleres para los responsables de la
atención al ciudadano; así como reuniones periódicas programadas para tratar temas comunes
relacionados con la atención al ciudadano.
Se crea un entorno para la innovación, toma de riesgos inteligentes, logro de objetivos y agilidad
organizacional a través del proceso de planeamiento estratégico y la gestión de metas gerenciales
que permiten viabilizar el logro de los objetivos estratégicos (ver 2.1.b). Respaldado con una
adecuada gestión de la capacitación a los colaboradores de las diferentes áreas.
Mediante el establecimiento de la política de perfeccionamiento, financiamiento de maestrías y

doctorados en instituciones nacionales e internacionales, foros internacionales y otros
mencionados en el punto 5.1.b (1). Toda esa experiencia, permite que los mandos intermedios,
cuenten con vasta experiencia acumulada en los asuntos de su competencia. Aspecto que
simplifica la asunción de mayores responsabilidades futuras ante la eventual oportunidad de
promoción y sucesión (ver gráfico 5.2.4)
b. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:

(1) Comunicación:
La Alta Dirección se comunica y compromete a los colaboradores a través del portal corporativo,
pagina WEB-SIG, redes sociales, reuniones de trabajo, comités de gerencias, talleres de
sensibilización, participación en eventos internos y externos. A los ciudadanos clave a través de
los diversos canales de atención, focus groups, encuestas de satisfacción, reclamos, eventos
públicos programados (ver Cuadro 3.1.3). Los resultados son expresados en el 7.4.a.1
La Alta Dirección promueve la comunicación en ambas direcciones, en las reuniones de trabajo,

comités de gerencia, entrevistas, video conferencias, el portal corporativo, encuestas de clima
organizacional, correo electrónico y facebook, a través de los cuales se comunican los resultados
de la gestión, notas de actualidad del sector y eventos de bienestar social. (ver 3.2.b.1 y 7.4.a.1)
Las decisiones clave se comunican principalmente en el evento anual de metas gerenciales, en la

cual se informa sobre los principales logros, perspectivas de los sectores y las metas del siguiente
período. Las necesidades de cambios se comunican a través de reuniones de trabajo específicas,
los comités de gerencias, CSST y el CCSIG (ver cuadro 2.1.1)
El refuerzo de alto desempeño, orientación al ciudadano y la organización para asumir el rol de

motivar a los colaboradores se realiza mediante el reconocimiento a los equipos que han
participado en el logro de las metas gerenciales. También se han promovido diversos mecanismos
como la flexibilidad en los horarios de trabajo, horario de verano, campeonatos deportivos, mejora
de procedimientos a través del “Concurso Genios”, entre otros (Cuadro 5.2.1). Los resultados de
dichos mecanismos se muestran en el 7.3
(2) Enfoque hacia la acción:

La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción para lograr su misión a través de la gestión por
procesos que ha permitido garantizar el cumplimiento de las responsabilidades de la razón de ser
del organismo (ver 6.1.a.1) y el sistema de indicadores que permite monitorear, analizar y mejorar
el desempeño de la organización; ambos
alineados a los objetivos estratégicos y que
son revisados mensualmente por el
Consejo Directivo y cuyos resultados se
muestran en el 7.1.a.
Los sistemas de gestión implementados

han permitido reforzar el logro de
resultados operativos o misionales. Por otro
lado, se cuenta con un sistema de “Metas
Individuales” (ver Gráfico 5.1.2 y Gráfico
7.3.13) por el cual cada año los Gráfico 1.1.4: Aplicaciones tecnológicas para el ciudadano
colaboradores y gerentes respectivos se
4
establecen metas individuales, las cuales son evaluadas trimestralmente y los resultados son
tomados en cuenta para futuros concursos internos, capacitaciones y especializaciones. La Alta
Dirección crea un enfoque para mejorar el desempeño, lograr la innovación, toma de riesgos
inteligentes y su visión apoyando y orientando las iniciativas planteadas por los equipos de metas
gerenciales. Se han implementado los diversos modelos de gestión, sistemas de evaluación de
eficacia de la capacitación y diversas soluciones tecnológicas para encaminarse hacia su visión.
(Gráfico 1.1.4).
Se monitorea y responde ante violaciones del comportamiento ético, a través del Comité de ética,
cuya actuación es autónoma e independiente, comunicando sus conclusiones y recomendaciones
a la Alta Dirección. También se cuenta con un módulo de atención en línea de denuncias de
soborno, disponible en la página WEB-SIG y el Portal Corporativo del organismo; las cuales son
atendidas por el Oficial de Cumplimiento, designado por el Presidente del CD. Para el tratamiento
de las denuncias se cuenta con el procedimiento “Control Operacional del SIG, PE2-2-PE-07”
La Alta Dirección identifica las acciones necesarias con enfoque en la acción a través del
desarrollo y revisión del plan estratégico, incluyendo la evaluación de las expectativas de los
clientes y partes interesadas (ver cuadro P.1.3), así como de la revisión de los resultados de los
Indicadores de gestión mensual. Adicionalmente se realizan estudios específicos con entidades
estatales y privadas a través de entrevistas con los líderes de estas entidades. Estas entrevistas
son analizadas y se delinean las propuestas de valor y algunos aspectos que servirán para la
mejora del ejercicio en el periodo posterior (ver cuadro 2.1.1).
Al establecer expectativas para el desempeño, incluye un enfoque hacia la creación y balance de

valor para los ciudadanos y partes interesadas mediante decisiones sustentadas en el marco legal
vigente, tales como:
 En las resoluciones de apelaciones, quejas y medidas cautelares de los ciudadanos, en los
considerandos se complementan las decisiones con acciones de supervisión necesarias y la
jurisprudencia aplicable.
 En el ámbito de la supervisión y fiscalización (a empresas) se cuenta con diversos recursos
impugnativos para garantizar el debido proceso tales como la “Reconsideración”, que se realiza
a nivel de la gerencia responsable y la “Apelación” que se realiza a nivel del TASTEM.
 A nivel de regulación tarifaria se cuenta con audiencias públicas previas a la fijación de tarifas y
recursos de reconsideración ante resoluciones de pliegos tarifarios.
1.2. GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social en una entidad pública está implícita, en la razón de ser para la cual fue
creada, no pudiendo disponer de recursos adicionales para asumir responsabilidad social
adicional.
a) GOBIERNO ORGANIZACIONAL:
En el marco de la autonomía del regulador
(Ley N° 27332), el organismo tiene facultad
normativa y de realizar acciones en los
sectores bajo su ámbito que supervisa,
fiscaliza y regula, buscando el equilibrio
entre los agentes económicos y el derecho
de los ciudadanos de disponer
servicios/productos de calidad, seguridad,
oportunidad y precio/tarifa. En tal sentido, el
organismo sigue los principios de la OECD,
sustentados en las mejores prácticas para
la gobernanza de los reguladores (Gráfico
1.2.1). Gráfico 1.2.1: Principios de gobernanza regulatoria de la OECD
(1) Sistema de Gobierno:

Se asegura un gobierno responsable identificando el marco aplicable a su ámbito de
responsabilidad, para lo cual se cuenta con una organización (ROF/aprobado por D.S. el 2016), el
planeamiento estratégico, la gestión por procesos y el sistema de indicadores. La responsabilidad
de las acciones de la Alta Dirección es fiscalizada por la CGR, el OCI, la PCM y otras instituciones
5
fiscalizadoras de la gestión del organismo. También se tiene mecanismos proactivos como la

rendición de cuentas, auditorías internas y externas; así como la revisión por diferentes comités
como el del SIG, SST, SGI y diferentes canales de denuncias, entre otros.
Las responsabilidades por los planes estratégicos se encuentran establecidas en el ROF, MOF,
procedimientos específicos de la institución y en las metas gerenciales anuales, con la
conformación de equipos multidisciplinarios (ver 2.1.a.1). La responsabilidad fiscal se cumple con
el pago de las obligaciones tributarias exigidas en el marco normativo. También se gestiona el
sistema establecido por la SUNAT consistente en la retención de impuestos de los proveedores.
La transparencia de las operaciones se evidencia a través de las normas que aprueba el Consejo
Directivo, que son previamente pre-publicadas, para obtener la opinión de la ciudadanía, lo que
representa una muestra de transparencia. De igual forma se cuenta con el Consejo de Usuarios,
seleccionados cada dos años, el último de ellos del 2017 al 2019, por medio del cual la sociedad
organizada tiene un canal de comunicación con la institución.
La OCDE recomienda la implementación del RIA en los procesos administrativos de los

organismos reguladores porque fortalece la gobernanza de los mismos y mejora los procesos
regulatorios. El RIA permite al regulador cumplir con objetivos primordiales de la política pública,
como son: i) mejorar el diseño y ejecución de los sistemas de regulación, ii) mejorar la rendición de
cuentas y la transparencia en la formulación de políticas y iii) asegurar la participación de las
partes interesadas en el proceso regulatorio. Según acta CD N° 13-2016 del 12.04.16, se instaura
el periodo de prueba de RIA y dispone que la GPAE establezca requerimientos mínimos para las
propuestas normativas que sean aprobados por el CD. Existen varios niveles de análisis
cuantitativo y cualitativo que pueden realizarse al evaluar el impacto (Cuadro 1.2.1):
Niveles Descripción
1er Quiénes se verán afectados por la propuesta. Los principales grupos incluyen las empresas, los consumidores, y el
sector público
2do Impactos (positivos y negativos) y su orden de magnitud (bajo, medio, alto).
3er Cuantificar la magnitud de los efectos (ejemplo: N° balones de GLP nuevos, menores incidentes, compra de equipo
para las empresas).
Dar un valor a la escala de los impactos monetizando el impacto. En forma general, los costos son más fáciles de
4to cuantificar que los impactos. El uso de indicadores puede ayudar a calificar los costos y beneficios no monetizados.
5to Monetizar todos los costos y beneficios
Cuadro 1.2.1: Fases de la evaluación del impacto regulatorio
La selección de los miembros del Consejo Directivo se realiza en forma escalonada en

proceso/concurso público dirigido por la PCM y cuentan con un período de 5 años desde su
designación. Los cambios de Directores no son simultáneos sino escalonados para garantizar la
continuidad y gestión del conocimiento de sus miembros. Este mecanismo establecido por la PCM
es de aplicación para todas las entidades reguladoras del país.
Las auditorías externas operativas, contables y financieras, son realizadas por el OCI, CGR y
auditorias especiales por la PCM. La información que dispone la Institución es de carácter público,
sin embargo, protege la información declarada reservada por cliente o partes interesadas. Las
auditorías de los sistemas de gestión son realizadas mediante un programa anual, aprobado por el
Gerente General. Las auditorías internas son ejecutadas por auditores internos capacitados que
son independientes a las procesos y áreas auditadas. Las auditorías externas, como las de
certificación, seguimiento y migración son realizadas por una empresa certificadora acreditada
para tal acción.
En cuanto a los intereses de los proveedores, se cumple con las normas de adquisiciones y
contrataciones del estado, y con el reglamento de supervisión para el caso de los supervisores.
Los intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas
laborales dados por SERVIR y otros.
Los planes de sucesión de la Alta Dirección se realizan a través del cumplimiento del perfil del
puesto, los programas de especialización, el MOF y demás directivas que al respecto establece
SERVIR.
(2) Evaluación del Desempeño:
El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los colaboradores de la institución, se efectúa a
través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales están en estrecha relación con
los objetivos estratégicos (ver 7.4.b.1). El desempeño de los miembros del CD se evalúa a través
de la rendición de cuentas establecidas de acuerdo al marco legal vigente.
6
Las evaluaciones del desempeño para determinar la compensación, por ser una institución del
estado, están determinadas por los dispositivos legales vigentes y por la escala salarial que es
aprobada por la PCM y el MEF. Los resultados de las evaluaciones del cumplimiento de metas son
utilizados para hacer un reconocimiento público a los equipos que logran los indicadores y
entregables propuestos. Las evaluaciones de metas individuales son tomadas en cuenta en los
concursos internos, constituyendo un puntaje con relación al total.
Las revisiones del desempeño para mejorar la eficacia del liderazgo son utilizadas por la Alta
Dirección a través de sus resoluciones y actuación individual, las cuales son fiscalizadas por la
PCM, la CGR y el Congreso de la República. El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los
miembros de la institución, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales,
las cuales están en estrecha relación con los objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de los
mecanismos de medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la
Alta de Dirección.
b) CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA:

(1) Conducta legal y regulatoria:
Se anticipan y abordan preocupaciones del ciudadano sobre los servicios y operaciones
considerando la naturaleza del rol del organismo, cuyas decisiones y acciones se sustentan en el
marco legal vigente y criterios técnicos. Son canalizados por diversos mecanismos como:
 Resultados de las mediciones de satisfacción
 Análisis de reclamaciones
 Focus groups,
 Audiencias públicas (para el caso de regulación tarifaria)
 Consultas previas (pre publicaciones) que se hacen con relación a las normas que se
desarrollan dentro del ámbito de responsabilidad del organismo.
 Contraloría General de la República
 Órgano de Control Institucional
 Auditores externos
También se cuenta con procesos de atención de denuncias y solicitudes por parte de los clientes
y partes interesadas. La descentralización de oficinas de atención (más de 46 a nivel nacional) ha
permitido un mayor acercamiento hacia el ciudadano (ver Cuadro 3.1.3). Se dispone de
resultados de la implementación y cumplimiento del SCI, los resultados se muestran en el 7.4.a.3
Ante cualquier impacto adverso de sus servicios y operaciones, la Alta Dirección se preocupa no
solo de cumplir las leyes sino de informar a los ciudadanos sobre sus derechos y difundir la labor
de Osinergmin, con la finalidad de reducir la asimetría de la información entre las partes
interesadas. Así por ejemplo ante alguna sanción por incumplimiento por parte de las empresas
que brindan los servicios/productos, tienen un recurso de apelación ante el TASTEM. Ante
discrepancias entre dos empresas, el organismo actúa para solucionar la controversia a través de
dos instancias independientes: Cuerpos Colegiados y el Tribunal de solución de Controversias. De
igual modo el ciudadano tiene diversos mecanismos ante un reclamo: reconsideración (ante la
propia empresa que brinda el servicio), y la apelación o queja, que se realiza ante la JARU.
Se anticipan a las preocupaciones del ciudadano y partes interesadas por sus servicios y
operaciones futuras canalizándolas a través de diferentes mecanismos como: medición de la
satisfacción, análisis de reclamos, focus groups, audiencia púbica y las consultas previas que se
hacen con relación al marco normativo complementario. De igual forma se han desarrollado
procesos de atención de denuncias y solicitudes por parte de los clientes y partes interesadas.
La preparación para los impactos y preocupaciones proactivas se ha optimizado mediante la

descentralización que ha permitido estar más cerca de la voz del cliente. Adicionalmente, la
Gerencia General en coordinación con las gerencias de línea, dispone acciones preventivas ante
eventualidades, para garantizar la continuidad de las funciones misionales de supervisión y
fiscalización. Asimismo, se coordina con los Agentes Supervisados, para garantizar la continuidad
de sus actividades propias del sector energético.
7
La conservación de los recursos naturales se aborda en el SGA que se tiene implementado y

certificado desde el 2009, habiéndose migrado el 2018 a la versión ISO 14001:2015. Se cuenta
con los programas de ecoeficiencia y de tratamiento de residuos sólidos a nivel nacional, los
mismos que son monitoreados trimestralmente por el Ministerio del Ambiente. Dichos programas
están disponibles en la página WEB-SIG. Dada la naturaleza de la gestión del organismo, los
procesos están relacionados principalmente con el aspecto de ecoeficiencia por lo que la
orientación es hacia trámites en línea y la política de “cero papeles”
Los procesos, indicadores y metas claves para lograr y sobrepasar el cumplimiento legal y
regulatorio se determinan para cada sector y procesos clave, identificándose el marco legal y
regulatorio que aplica, están definidos en el MGP y las MAPROS que se encuentran disponibles
en la WEB-SIG y están enmarcados en las disposiciones que al respecto establece la PCM/SGP.
En cuanto al SIG, se cuenta con el procedimiento “Gestión de Requisitos Legales, Objetivos y
Cambios del PE2-2-PE-03”, (Ver 7.4.a.3). Adicionalmente, se dispone de sistemas
complementarios que se muestran en el Gráfico 6.1.1 y en el Gráfico 4.1.1
Los procesos, indicadores y metas claves para afrontar riesgos asociados a los servicios y
operaciones, están especificados en cada MAPRO, (ver Gráfico 6.1.4 y Cuadro 6.1.2). También se
cuenta con las respectivas matrices de riesgos y oportunidades del SGC, para lo cual se tiene el
instructivo “Gestión de Riesgos y Oportunidades del SGC, I1-PE2-2-PE-02”, así como sus
respectivas matrices disponibles en la ruta de la red informática ISO_9000.
(2) Conducta ética:

Se promueve y asegura el comportamiento ético a través de la aplicación de los siguientes
mecanismos (Cuadro 1.2.2):
Mecanismos Descripción
Rige bajo los principios, deberes y prohibiciones contenidos en la Ley N° 27815 Código de Ética de la Función
Código de ética Pública que motivan la conducta y el comportamiento de los directivos, funcionarios y trabajadores, en el ejercicio de
sus funciones, tomando en cuenta los valores institucionales: compromiso, excelencia, servicio, integridad y
autonomía, contemplados en el PEI
RIS El artículo 15° establece como una de las prohibiciones de los trabajadores: "a) Transgredir las normas del Código
de Ética de la Función Pública
Según la ISO 37001:2016, siendo la primera entidad reguladora en obtener dicha certificación. Dicho sistema de
SG-AS gestión garantiza que se cuenta con controles implementados a fin de prevenir, detectar y enfrentar el soborno
la Alta Dirección, gerentes y personal de confianza efectúan una declaración jurada anual de bienes y rentas, que
Transparencia suscriben en la fecha de inicio y al final de sus labores; la misma es publicada en el diario oficial El Peruano
Cuadro 1.2.2: Mecanismo del comportamiento ético
Los procesos, mediciones e indicadores clave para monitorear el comportamiento ético están
definidos y detallados en el SG-AS, certificada según la norma ISO 37001:2016, cuyo alcance está
definido para los procesos operacionales clave del organismo, como son el de regulación de
energía, supervisión y fiscalización de energía y minería, así como la solución de apelaciones y
controversias en energía y minería. (Gráfico 1.2.1).
Gráfico 1.2.1: Medición e indicadores clave SGS-AS

Se monitorea y responde ante violaciones del comportamiento ético, a través del comité de ética,
cuya actuación es autónoma e independiente, comunicando sus conclusiones y recomendaciones
8
a la Alta Dirección. También se cuenta con un módulo en atención en línea de denuncias de

soborno, disponible en la página WEB-SIG y el Portal Corporativo del organismo las cuales son
atendidas por el Oficial de Cumplimiento designado. Para su tratamiento se cuenta con el
procedimiento “Control Operacional del SIG, PE2-2-PE-07”.
c) RESPONSABILIDAD SOCIAL:
(1) Bienestar Social:
El bienestar social como parte de la estrategia y operación diaria está implícito en la gestión del
ámbito de responsabilidad, cuyos sectores desarrollan actividades importantes para el desarrollo
socio -económico del país, con impacto a nivel nacional. Dentro de ese contexto, se ha identificado
a la población como su gran comunidad clave. A fin de atender necesidades de la sociedad se
utilizan diversos canales de comunicación para promover campañas de prevención (por ejemplo,
seguridad en campañas navideñas, compra de combustibles en lugares autorizados, etc.), que son
difundidos a través de los medios de mayor acceso al público objetivo.
La contribución al bienestar social a través de su sistema de gestión ambiental, social y

económico, se realiza a través de acciones como (Cuadro 1.2.2):
 Orientación y capacitación a nivel nacional para llegar a los usuarios de menores recursos (vasos de leche, comedores
populares, juntas vecinales), transportistas, representantes de estaciones de servicios y/o grifos, personal de
Campañas municipios y asociaciones de usuarios, sector educativo, entre otros
 Radiales en quechua, para un mayor acercamiento masivo a dicha población con dificultades de acceso a la
información
Lenguaje Braille y jornadas de capacitación en coordinación con instituciones sociales a nivel nacional, brindando
Folletos información a personas con discapacidad visual y otras para que puedan ejercer sus derechos y obligaciones como
usuarios del servicio eléctrico
Distribución de Historietas y Trípticos educativos, elaborados en lenguas: castellano, awajún y wampis, con la finalidad de
Programas orientar a los pobladores de las comunidades que se encuentran alrededor del recorrido del Oleoducto Nor Peruano sobre
las medidas de seguridad que deben considerar ante la ocurrencia de un accidente; y concientizar a los más pequeños
para la protección de su salud y del medio ambiente
A colegios, escolares, futuros usuarios del servicio eléctrico y de combustibles, recibieron especial atención por medio de
representaciones teatrales, capacitaciones en las aulas y el uso de material audiovisual, representantes de la institución
Visitas transmitieron a niños, adolescentes y docentes cómo prevenir accidentes e importancia del ahorro de energía.
Cuadro 1.2.2: Contribuciones de bienestar social
(2) Apoyo a la comunidad:

El apoyo y fortalecimiento activo de las
comunidades clave se realiza a través de
reuniones periódicas de los gerentes con los
colaboradores para evaluar necesidades y formas
de apoyar a las diversas comunidades. Se
realizan campañas orientadas a acciones
específicas como regalos de navidad a niños de
menores ingresos, apoyo con bienes en caso de
emergencias, charlas relacionadas con los
servicios bajo responsabilidad del organismo
(ahorro de energía, eficiencia energética,
Gráfico 1.2.2: Responsabilidad social
seguridad de instalaciones, entre otros) Gráfico
1.2.2.
Se identifican y determinan áreas para el involucramiento institucional como parte del proceso de
planeamiento estratégico. De esta manera se identifican las comunidades clave, es decir, aquellos
públicos cuya participación o satisfacción, se considera importante para el logro de los objetivos
propuestos. Las comunidades clave son las siguientes:
 Profesionales (carreras afines al rol del organismo)
 Usuarios potenciales (escolares)
 Discapacitados
 Usuarios de menores recursos
 Población quechua hablante
La Alta dirección y colaboradores contribuyen al progreso de sus comunidades clave promoviendo

la revisión y mejora continua de los procesos y servicios asociados a la supervisión y fiscalización
de las actividades de las empresas prestadoras de productos y servicios, dentro del ámbito de
responsabilidad del organismo. Adicionalmente, empodera a las comunidades clave, brindando
información a través de charlas, atención de consultas, entre otros. Los resultados se muestran en
el 7.4.
9
2. ESTRATEGIA
El planeamiento estratégico se desarrolla en forma sistémica desde 1998, habiéndose generado
diferentes posiciones y orientaciones estratégicas que han permitido asumir las diferentes
funciones que le han sido asignadas a lo largo del tiempo. Al tener su rol en sectores de
electricidad, hidrocarburos, minería y la asunción de mayores responsabilidades; ha abordado su
proceso de formulación estratégica como una “corporación” integrada por diferentes unidades de
negocio, cada una de las cuales tiene sus propias características, pero manteniendo un
alineamiento con la orientación general de la institución. Como parte de este ciclo, se cuenta con
un PEI 2015-2021 aprobado por Consejo Directivo en octubre del 2014, desarrollado como
consecuencia de la evaluación de la estrategia anterior PEI 2010-2014.
Se ha desarrollado el despliegue de las estrategias, desde lo más general hasta el nivel de

personas. Esta característica de
despliegue sistémica se ha
implementado desde el año 2003,
y ha sido evaluada y mejorada en
el tiempo. La nueva orientación del
accionar del organismo va más
allá de su rol legal de creación,
buscando el desarrollo de los
sectores bajo su ámbito y
confiabilidad al desarrollo
económico del país. La estrategia
ha ido a la par con la evolución de Gráfico 2.1: Evolución del estilo de gestión de la entidad
la gestión (Gráfico 2.1)
2.1. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS:

a. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS:
(1) Proceso de Planificación Estratégica:
El desarrollo del PEI, implica el logro de la Misión y Visión, el cual se alcanza a través del
desarrollo de los diversos objetivos estratégicos. Para ello se ha desarrollado un sistema de
planeamiento a través de diversos instrumentos de gestión, los cuales le permiten diseñar su
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo (Gráfico 2.1.1).
Gráfico. 2.1.1: Planificación estratégica e instrumentos de gestión
Dentro de este marco, se desarrolla el proceso de planeación estratégica, siendo su principal

componente el PEI 2015-2021, el cual resume la orientación del organismo para el periodo
establecido con la finalidad de dar un marco de actuación equilibrado y visionario a la
organización. El sistema de planificación desarrollado busca consolidar el liderazgo que le
corresponde como ente responsable de la regulación y supervisión en los sectores de energía y
minas. El sistema de planificación está constituido por diversos instrumentos de gestión de largo y
corto plazo, los cuales determinan el accionar de las distintas áreas. Cada uno de ellos tiene un
propósito específico e implica un ciclo desde su planificación hasta su evaluación.
El proceso de planificación estrategia se desarrolla sobre la base del procedimiento “Gestión del
Planeamiento Estratégico, PE2-1-PE-01”, el cual contiene las directivas generales para el
proceso de planificación (Gráfico 2.1.2). Este proceso establece las bases, los aspectos mínimos
que se deben de abordar y los componentes que se deben desarrollar, los distintos grupos y
10
niveles que interactúan en el proceso de planificación estratégica, los plazos para su ejecución,
sus etapas, y los mecanismos de control de gestión para su evaluación.
El ciclo de planeamiento estratégico abarca las siguientes etapas: formulación, implantación y

evaluación del PEI; siendo una característica fundamental la retroalimentación entre todas las
etapas en el ciclo de planeamiento. La nueva orientación del accionar de la entidad va más allá de
su rol legal de creación, buscando el desarrollo de los sectores bajo su ámbito y confiabilidad al
desarrollo económico del país. La estrategia ha ido a la par con la evolución de la gestión.
Gráfico. 2.1.2: Pasos claves del planeamiento estratégico
El PEI es resultado de un trabajo colaborativo entre de diversos actores, los cuales, a través de su
activa participación en la discusión del mismo, definen y validan la orientación estratégica de la
institución. En cada proceso de formulación estratégica se busca contar con un punto de vista
externo, a través de la participación de un equipo de consultores, quienes, con su experiencia y
conocimiento, permiten ampliar y enriquecer el alcance del proceso.
Dos de los participantes claves en el proceso de planeamiento estratégico son la Comisión de PEI
y el Equipo Técnico, lo cual responde al esquema de planeación definido por el CEPLAN. La
Comisión de PEI es designada por el Presidente del CD, para cada uno de los ejercicios de
formulación estratégica, y su función es contribuir, acompañar y validar el proceso de
planeamiento estratégico. Es dirigida por el Gerente General, y está conformada cuanto menos,
por los gerentes de GPPM, GRT, GSM y GSE. En la práctica, participa todo el cuerpo de gerentes
de la institución.
El PEI se formula desde el año 1998, siendo el último vigente el 2015-2021. En esta ocasión se ha
utilizado como insumo importante para la planeación, la visión de futuro para el año 2021
(bicentenario de la independencia), por lo que se encontró pertinente alinearse al Plan Estratégico
de Desarrollo Nacional (PEDN) vigente, “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021” (aprobado por
DS N° 054-2011-PCM), en la medida que se marca un hito histórico para el Perú. A nivel general,
se desarrolla la planificación estratégica corporativa con un horizonte temporal de siete años, el
Modelo de Gestión Basado en Indicadores (uno a tres años). A nivel específico, se desarrolla el
SIG, el POI, Presupuesto y Sistema de Metas Individuales. A través de estos se asegura que las
estrategias definidas se concreten a metas o proyectos, asignado los recursos necesarios. Los
horizontes de planeamiento son (Cuadro 2.1.1):
Procesos de
Horizonte temporal Observaciones
Planeación
7 años
La evaluación del logro de objetivos e iniciativas
Ha sido determinado en previsión de los cambios en
PEI estratégicas, se realiza a través de los instrumentos de
los sectores regulados y en el tiempo de
corto plazo y de una revisión anual de avance.
implementación de estrategias
Anual (enero a diciembre)
La evaluación de avance de este instrumento se realiza a
Modelo de Sirve de nexo entre el planeamiento de largo plazo
través de los CEPES, informándose del avance de las
gestión (LP) y corto plazo (CP), estableciendo metas
metas, con el fin de poder corregir posibles desviaciones.
basado en anuales relacionas al PEI. Coincide con la
Adicionalmente, de forma anual, se hace una evaluación
indicadores asignación anual de recursos financieros, lo que
y reconociendo a los equipos que lograron sus metas
permite el logro de metas.
La evaluación de estos instrumentos se realiza de forma
Estos instrumentos contienen todas las acciones
POI y trimestral (POI) y mensual (presupuesto); ambos cuentan
que serán desarrolladas en el año fiscal y la
presupuesto con sistemas de soporte que permiten conocer su
programación de los recursos financieros
estado.
necesarios para su ejecución.
11
Procesos de
Horizonte temporal Observaciones
Planeación
Anual (enero a diciembre) La evaluación es semestral, informándose al Comité
Este horizonte se ha determinado en función del Central SIG. Anualmente se realizan cuando menos 4
SIG
tiempo de ciclo de los procesos, y del control de los auditorias (externas e internas) con el fin de verificar que
servicios. se cumplen los estándares adoptados para los procesos
En función a las metas del área y a las acciones La evaluación de las metas individuales de cada
Evaluación
que se desarrollarán en el año, se establecen metas trabajador es trimestral, sin embargo, anualmente se
metas
para cada uno de los trabajadores. Este horizonte ratifican las evaluaciones trimestrales y se mide el grado
individuales
ha sido determinado para que coincida con otros de desempeño de cada trabajador de la institución.
instrumentos de gestión de corto plazo.
Cuadro 2.1.1: Horizontes del proceso de planeamiento estratégico
Se ha definido en el PEI 2015-2021, cuatro partes interesadas y su propuesta de valor para cada
uno de ellos. Mediante la implementación de sus objetivos estratégicos y de su propuesta de valor,
espera generar Valor Público. Producir valor a la sociedad, garantizando mayor y mejor calidad de
vida de sus ciudadanos beneficiarios, en el ámbito de su competencia (Gráfico 2.1.3).
Gráfico. 2.1.3: Propuesta de valor para las partes interesadas
Se analizó las expectativas de sus partes

interesadas y el marco normativo de los mandatos
que debe de cumplir en cada uno de los sectores
supervisados, se organizó a través de procesos
(Mapa de Procesos) y definió su estructura
organizativa, con el fin de generar servicios a cada
grupo de interés que permitan atender sus
expectativas (Gráfico 2.1.4) Gráfico. 2.1.4: Esquema de partes interesadas
del Organismo
La vinculación entre estructura y estrategia es clave, habiéndose considerado que la estrategia

determina a la estructura, y que esta última es la forma en que se organiza para afrontar los
cambios del entorno y responder operativamente ante ellos. Asimismo, la estructura, junto con los
valores y comportamientos de los integrantes constituyen la cultura organizacional. A fin que la
estrategia y estructura sean acordes y permitan el desarrollo del organismo, mediante DS Nº 010-
2016-PCM del 12.02.2016 se aprobó su estructura organizacional (ROF), que formaliza la
estructura orgánica orientada al logro de su misión, visión y objetivos estratégicos; contiene las
funciones generales y funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas, así como
establece sus relaciones y responsabilidades; de conformidad con lo establecido por el DS Nº 043-
2006-PCM, Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del ROF por parte de las Entidades de
la Administración Pública.
Posteriormente, ante la necesidad organizativa de perfeccionar la estructura organizacional,

mediante Resolución del CD N° 113 -2017-OS/CD del 08.06.2017 se creó un nivel organizacional
adicional, en aquellas gerencias que, por lo transversal de sus operaciones o la especialización de
las mismas, requerían contar con una estructura más vertical, con la finalidad de dotar de mayor
flexibilidad al organismo.
12
(2) Innovación:
En el PEI vigente, contiene como uno de sus temas principales la innovación, dado que se ha
identificado a la misma como fuente de ventaja competitiva, diferenciadora y de acercamiento a
sus partes interesadas. Específicamente, se ha establecido objetivos estratégicos directamente
vinculados con la innovación y se ha establecido iniciativas estratégicas que incluye diversos
proyectos orientados a convertirnos en una organización innovadora. Las mayores fuentes de
innovación y creatividad son las metas gerenciales, la mejora de procesos y las metas individuales
de los colaboradores, a través de estos mecanismos, ha dirigido sus esfuerzos a desarrollar
innovaciones en los servicios, organización y gestión que buscan generar cambios disruptivos en
la forma en cómo se cumple sus funciones o que han generado mayor dinamismo en los
mercados supervisados, que se ha traducido en mejores servicios a la población.
En cuanto a la mejora de procesos, se cuenta con 6 normas internaciones certificadas y a partir

del año 2018, se ha desarrollado el Concurso GENIOS, el cual busca que sean los propios
usuarios de los procesos los que propongan y dirijan las mejoras en los mismos. Como resultado
de esta nueva práctica en el año 2018 se calificaron 41 propuestas de mejora, reconociéndose
públicamente 6 ideas ganadoras y 44 colaboradores (gestores).
Esta decisión estratégica ha sido reforzada a través de un programa sistemático de formación y

especialización profesional, el cual ha permitido desarrollar un programa de perfeccionamiento lo
que se ha traducido en 26 maestrías y 37 doctorados. Asimismo, se reconoce el rol de la
tecnología en la innovación de los procesos de regulación y supervisión debido a que permite:
 Minimizar la asimetría de la información
 Mejorar el ámbito de acción del regulador
 Reducir costos de la regulación y supervisión
 Supervisar en línea los procesos clave
En tal sentido, además de contar con un portal para gestionar el conocimiento, desde el año 2011
se ha desarrollado un Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETIC), actualmente el
PETIC 2016-2018, mediante el cual, se fija la orientación del desarrollo, mantenimiento y
búsqueda de nuevas tecnologías que soporten los procesos de las áreas de línea y soporte. La
TIC se utiliza principalmente para satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
La identificación de oportunidades estratégicas relacionadas a procesos innovadores se genera a
partir de las diversas iniciativas estratégicas contempladas en el PEI. Se ha desarrollado una
estrategia de internacionalización, con el fin de buscar las mejores prácticas que puedan ser
aplicables al organismo, es decir, la búsqueda de prácticas innovadoras o métodos superiores que
contribuyan a la mejora del rendimiento del regulador. Como parte de dicha estrategia, el
organismo asumió la presidencia por tres años (2018-2021) de la ICER, en la cual participan más
de 300 organismos reguladores y tiene como objetivo incrementar el conocimiento sobre los
principales aspectos relacionados a la regulación de la energía.
Las iniciativas estratégicas son ejecutadas a través de las metas anuales como parte del Modelo
Basado en Indicadores (MBI) y son revisadas anualmente como parte del proceso de
establecimiento de metas. En la mayoría de los casos, estos proyectos son desarrollados
inicialmente como pilotos o pruebas, y dependiendo de sus resultados, se convierten en procesos
permanentes. Sobre estas oportunidades estratégicas, se ha formulado un desarrollo inicial
distribuyéndolas a lo largo del horizonte del planeamiento estratégico, sin embargo, esta
priorización es revisada anualmente como paso previo a la definición de las metas del MBI.
Como resultado de este proceso y con el fin de lograr las estrategias institucionales, del año 2015
al año 2017, se formularon 40 iniciativas y 30 indicadores estratégicos. En el año 2018, con el
propósito de cerrar las brechas hacia el Bicentenario, se formuló como horizonte al 2021, tres ejes
(Eje 1: Empoderamiento de la población, Eje 2: Referentes de excelencia y Eje 3: colaboradores
altamente motivados) articulados con cinco metas estratégicas con sus respectivas iniciativas e
indicadores estratégicos, los cuales están alineados a los objetivos estratégicos.Las iniciativas
estratégicas son revisadas anualmente por la Alta Dirección en un proceso de interacción con
todos los gerentes de la organización. Esta etapa de revisión se realiza de manera previa al inicio
de cada año, con el fin de priorizar las iniciativas que serán desarrolladas dentro del MBI.
13
(3) Consideraciones Estratégicas:

Mediante DS Nº 056-2018-PCM, se aprobó la Política General de Gobierno al 2021, la cual se
desarrolla sobre cinco ejes, que se encuentran interrelacionados y que guardan consistencia con
el marco de políticas y planes del país. Adicionalmente CEPLAN ha establecido el Plan
Bicentenario, plan que contiene las directrices estratégicas generales para todo el Estado peruano
hacía el bicentenario (2021).
El CEPLAN ha normado la elaboración del PEI para las entidades públicas y el Plan Estratégico
Sectorial Multianual (PESEM) a los sectores (para el caso de Osinergmin, corresponde el sector
PCM). Por lo tanto, el PEI de Osinergmin debe estar alineado con el PESEM-PCM, el Plan
Bicentenario y cumplir con las directrices aplicables vigentes (Gráfico 2.1.5).
Gráfico. 2.1.5: Marco general del planeamiento estratégico
(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales:

El organismo desarrolla sus funciones en dos tipos de regulación: la regulación económica, que
incluye los derechos de propiedad y la regulación de precios (para ciertos sectores y actividades) y
la regulación social, constituida por normas específicas que regulan aspectos aplicables para el
desarrollo de las actividades en los subsectores como la seguridad, la calidad, la seguridad
energética y la protección a la población, la regulación ambiental y la regulación cultural. (gráfico
2.1.6)
Gráfico. 2.1.6: Cadena de valor del ámbito de responsabilidad
 Regulación Social: Función normativa, fiscalización y supervisión, reclamos de usuarios,

solución de controversias y supervisión de contratos.
 Regulación Económica: Función normativa y fijación de tarifas
14
Para ello, ha definido su sistema de trabajo con una estructura de alto desempeño, para el
cumplimiento de sus funciones y que le permite evaluar permanentemente su desempeño. El
sistema de trabajo sintetiza la estrategia (PEI), estructura (organización), servicios (procesos) y
recursos (presupuesto y personas); para la definición de los mismos, se ha tomado en cuenta las
expectativas de las partes interesadas y los diferentes mandatos legales relacionados a las
funciones en exclusividad que desarrolla (Gráfico 2.1.7).
Gráfico. 2.1.7: Sistema de trabajo
La decisión de que el proceso clave de supervisión sea realizado por empresas externas tiene las
siguientes ventajas: Eficacia y eficiencia de la supervisión la realización de la supervisión a través
de empresas, permite que se tenga mayor flexibilidad su organización (tamaño), menores
requerimientos de infraestructura y profesionales especializados de acuerdo con cada necesidad.
Sin embargo, esta decisión también implica riesgos como el riesgo reputacional, ya que son
terceros los que ejercen la representación ante regulados y la opinión pública. (ver 1.b.3 y Gráfico
2.1.8)
En la etapa de formulación del PEI, se analizan e identifican las competencias esenciales del
organismo. La identificación de las mismas se realiza a partir del análisis interno, de manera que
se planteen las estrategias para la mejor utilización de las mismas, para la creación de estrategias.
Las competencias esenciales son integradas al desarrollo de las rutas estratégicas del PEI, con la
finalidad de potenciar dichas ventajas en el logro de los objetivos. En el PEI se reconocen tres
competencias esenciales (ver Gráfico P.1.5):
 Competencia tecnológica: relacionada con la innovación aplicada a los sectores supervisados
por el organismo y a través de la cual el regulador se mantiene al día con los desarrollos
aplicados a la industria;
 Competencia personal: mediante la cual se ha logrado contar con un excelente recurso
humano, dando sostenibilidad a su funcionamiento y permite que sea una entidad atractiva
 Competencia organizativa: la cual ha permitido ser una entidad flexible capaz de adaptarse a
lo cambios en las industrias y mercados y mantener su autonomía e independencia.
b. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
(1) Objetivos estratégicos clave:
Los objetivos estratégicos clave del organismo surgió en los diversos talleres y entrevistas
realizadas en el desarrollo del PEI 2015-2021, fue el enfoque hacia el ciudadano y hacía todas sus
partes interesadas. Es por ello, que se formuló da la propuesta de valor con un enfoque orientada
a cada una de las partes interesadas (ver gráfico 2.1.3). Asimismo, el organismo logrará la
legitimidad de su autonomía, cuando logre que la sociedad considere que es una institución con
credibilidad y confianza. Los objetivos estratégicos y su gestión se muestran en el Gráfico 7.4.9
Para cada objetivo estratégico se ha definido un conjunto de iniciativas estratégicas a ser

desarrolladas durante el horizonte de planeamiento. Cada una de ellas tiene definidas las
15
actividades a desarrollar, el principal entregable o meta asociada, su forma de medición y el

período para el que se espera pueda haberse logrado (ver Cuadro 7.4.9).
La priorización de estas iniciativas estratégicas se realiza anualmente sobre la base de la

evaluación de los resultados obtenidos en el año culminado y la incorporación de la información de
coyuntura de los sectores que pueda afectar a la estrategia definida, mediante el Modelo de
Gestión Basado en Indicadores. Del año 2015 al año 2017, se desarrollaron 14 metas estratégicas
relacionadas a los objetivos estratégicos con 40 iniciativas estratégicas, como parte de mejora y
de acuerdo con la evaluación anual de las metas y el cambio de la alta dirección, a partir del año
2018 se formuló 5 metas estratégicas alineadas a 3 ejes de acción y a los objetivos estratégicos
con sus respectivas iniciativas estratégicas.
Uno de los cambios fundamentales ha sido la propuesta de valor, la cual responde de manera
directa a las expectativas y necesidades de las partes interesadas, estableciendo un compromiso
ante ellos de generar o modificar los servicios que fueran necesarios para ello. El reto futuro es
convertirse en una entidad proactiva y con un enfoque integral, transversal, de largo plazo,
multidisciplinario e interinstitucional; orientada que la sociedad y los ciudadanos cuenten con
mejores y mayores servicios. Para ello, anualmente se realiza la evaluación de las metas e
iniciativas estratégicas, como resultado de dichas evaluaciones en el año 2018 se reformuló y
planificó el horizonte para cerrar las brechas al bicentenario, se revisó los servicios que se ofrecen
en función de las expectativas de sus partes interesadas y a través de las metas e iniciativas
estratégicas se plantearon los cambios en los mismos o se desarrollaron nuevos servicios.
(2) Consideraciones sobre los Objetivos Estratégicos:

Para entregar una oferta de valor agregado, que satisfaga las necesidades y expectativas de los
diferentes tipos de clientes-ciudadanos de los servicios públicos de energía, se desarrolla una
encuesta nacional del uso de energía a nivel de familias la cual se ha desarrollado
sistemáticamente cada dos años desde el año 2004 y cuya finalidad primordial es la
retroalimentación de las necesidades y expectativas de los mismos.
Asimismo, a través del contacto de las Oficinas Regionales con la población, y a través de
procesos sistemáticos de mejora, las mismas se han transformado desde mesas de parte (2005) a
instancias con capacidad de resolver los principales requerimientos de la ciudadanía (2019).
Para el desarrollo del PEI, se revisa anualmente las necesidades y expectativas de sus partes
interesadas como parte del proceso de fijación de metas para el Modelo de Gestión Basado en
Indicadores. El aprovechamiento de las ventajas competitivas y las competencias esenciales
desarrolladas, se genera a partir del proceso de alineamiento de sus instrumentos de gestión. Este
proceso de alineamiento se genera a través del alineamiento vertical y horizontal. El alineamiento
vertical es la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo de los
diferentes niveles de la estructura de la organización, hasta el nivel de puestos de trabajo; y el
alineamiento horizontal significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o
de los procesos claves de la organización, los cuales deben trabajar de manera cohesionada para
la creación de valor.
2.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

a. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN:
(1) Planes de Acción:
Los planes de acción claves de corto plazo son los vinculados al Modelo de Gestión Basado en
Indicadores (MBI) y al sistema integrado de gestión. En el caso del MBI, estos planes son
transversales a toda la organización, respondiendo a los desafíos del plan estratégico, buscando
la integración y superando el enfoque funcional; en cuanto al Sistema Integrado este responde al
enfoque de procesos y a los servicios desarrollados para cada grupo de interés.
A partir del 2018, los planes de acción claves han sido articulados a través de tres ejes de acción y
cinco metas institucionales alineados a los objetivos estratégicos (gráfico 2.2.1). Esto obedece a
una revisión de cómo hacer las cosas, en razón del ambiente competitivo externo y del cambio de
los miembros del CD. El enfoque del mismo se muestra en el 7.4.b
16
Gráfico. 2.2.1: Ejes de acción y metas estratégicas
El proceso de planeamiento es jerárquico, es decir, desde el plan estratégico hasta las metas
individuales de cada trabajador. El desarrollo y despliegue de los planes de acción sigue la misma
lógica. Por otro lado, el plan operativo contiene los planes de acción que son necesarios para
desarrollar las funciones y mandatos que se han asignado a través del marco normativo vigente,
es decir, a través del plan operativo se complemente y asegura el logro de la misión, el cual luego
es complementado con la asignación de recursos económicos (presupuesto) y personas
(estructura de personal y proveedores clave).
(2) Implementación de los Planes de Acción:

Antes del inicio de cada año, se desarrolla el despliegue de las estrategias, desde lo más general
hasta el nivel de personas. El MBI permite desplegar las estrategias de mediano plazo definidas
en el PEI en metas e indicadores anuales, lo cual posteriormente se incorpora al POI y
Presupuesto con el fin de asignar recursos (económicos, humanos, infraestructura, tecnológico,
etc.) para el desarrollo de las metas.
El despliegue de los planes de acción

se realiza a través del plan operativo y
del presupuesto anual. El POI está
conformado por tres elementos: plan
de acción, acciones y necesidades;
todo lo cual está alineado a uno o
varios objetivos estratégicos.
Asimismo, las metas individuales por
trabajador están alineadas a un plan
de acción, o en algunos casos a un
objetivo estratégico. El sostenimiento
de los resultados alcanzados se
realiza a través del seguimiento y
retroalimentación de los instrumentos
de gestión. Este ciclo se realiza a
través de reuniones formales
denominada Comité de Evaluación del
Plan Estratégico (CEPES). (gráfico Gráfico. 2.2.2: Modelo de gestión basado en indicadores
2.2.2)
(3) Asignación de recursos:

El organismo tiene autonomía funcional, técnica, administrativa, económica y financiera. Sus
ingresos se sustentan en los aportes por regulación que pagan las empresas y entidades bajo se
ámbito, en los subsectores de electricidad, hidrocarburos y minería; intereses bancarios generados
por la colocación de los ahorros en el sistema financiero y multas impuestas derivadas de
acciones de fiscalización (dependiendo del sector, las multas impuestas tienen destinos diferentes.
(ver Gráfico 7.5.1 y 7.5.2)
17
El PIA se determina sobre la base de sus ingresos (aportes por regulación) y de sus gastos
(necesidades declaradas y revisadas con cada una de las áreas). Una vez determinado, este es
asignado a las áreas en función de su demanda para el cumplimiento de sus mandatos legales y
de los resultados históricos de su ejecución presupuestal.
Como objetivo estratégico, en la perspectiva financiera, se establece la eficiencia en el uso de

recursos, para lo cual, de manera sistemática, se implementa un esquema de formulación
presupuestal. Cada año se realiza una reunión general, en la cual la Alta Dirección prioriza, define
y ratifica líneas de acción estratégicas para el ejercicio presupuestal. Los gastos requeridos para
los planes de acción se totalizan obteniéndose el monto global requerido; si el monto total supera
al presupuesto asignado, se procede a priorizar las acciones del POI con la finalidad de optimizar
el uso de los recursos financieros. Para la ejecución del presupuesto se ha establecido una
metodología de trabajo que atiende en forma paralela los requisitos del sistema gubernamental de
ejecución de gastos (SIAF) y los sistemas internos. (gráfico 2.2.3)
El SAP, permite ingresar la cadena de gastos en atención a la formulación descrita, controlando

que los gastos respondan al desarrollo de acciones programadas. De no contar con disponibilidad
es posible efectuar habilitaciones de acuerdo a las directivas internas. La ejecución de gastos se
genera a partir de los requerimientos de las gerencias y oficinas, y solo procede un gasto si se ha
registrado vinculado a una acción. De esta manera se asegura que los gastos se vinculen al POI,
que como ya se ha descrito, tiene el componente de atención de las funciones propias de la
institución y de las acciones requeridas para lograr la estrategia planteada en el PEI.
Gráfico. 2.2.3: Esquema de formulación presupuestal
(4) Planes para el personal:

El organismo se rige por normativas del Estado, no obstante, dentro del marco normativo laboral,
se ha establecido el Modelo Integral del Potencial Humano (MIPH), el cual permite generar el
compromiso de las personas con la gestión institucional, mediante el desarrollo de, competencias
y bienestar; a fin de alcanzar alto desempeño en la prestación de los servicios a los clientes y
ciudadanos. El Plan de GRH está alineado al PEI, al objetivo D2: Construir una organización
atractiva, mediante desarrollo profesional y personal de sus colaboradores”, y al “eje 3:
Colaboradores altamente motivados”, los cuales se actualizan en forma periódica enfocado a los
objetivos de la Alta Dirección (gráfico 2.2.4)
Gráfico. 2.2.4: Modelo integral del potencial humano (MIPH)
18
(5) Mediciones de Desempeño:

Cada uno de los instrumentos de gestión descritos posee su propio conjunto de indicadores
específicos, cuya finalidad es medir el avance en la implementación de los mismos. Así mismo,
cada instrumento tiene su propio ciclo de control, siendo los de mayor alcance el MBI y el Informe
de Gestión, los cuales son informados a nivel del Consejo Directivo y a todo el personal
respectivamente.
Cada instrumento de gestión cuenta con su propio mecanismo de medición, y están alineados al
PEI. De ser necesario, los mismos pueden ser reformulados, con el fin de incorporar los cambios
que sean necesarios para asegurar el buen desempeño del organismo. El proceso de
alineamiento de los diferentes instrumentos de gestión que se ha desarrollado, es una fuente
potencial de creación de valor.
(6) Proyecciones de desempeño:

La definición de indicadores, incluye la definición de un valor base, así como de un valor meta, el
cual deberá alcanzarse en periodo formulado. Estos valores son determinados en función a la
serie histórica del indicador o a estimaciones en el caso de indicadores nuevos, en especial en el
caso de los instrumentos de gestión de corto plazo. En el caso de los instrumentos de largo plazo,
las iniciativas estratégicas son desarrolladas como proyectos y por lo tanto son evaluados a través
de su grado de avance, sin embargo, al estar alineados al PEI también cuentan con indicadores de
desempeño.
Cada instrumento de gestión posee un proceso de evaluación, que permite medir su eficacia y
eficiencia, y en caso sea necesario tomar las acciones correctivas que correspondan, desde el
cambio de estrategia hasta la asignación de mayores recursos. Desde el 2003 se ha
implementado una política de participación activa en diversas premiaciones, con el fin de que
terceros independientes evalúen permanentemente la gestión, las prácticas, la innovación y la
creatividad que desarrolla la institución.
Esta política ha motivado que la institución obtenga diversos reconocimientos. A partir del año
2004, viene obteniendo reconocimientos, siendo los de mayor relevancia el Premio Nacional a la
Calidad obtenido en el 2010 y el Premio Iberoamericano de la Calidad en el 2012. A fin de
identificar, compartir e incorporar las mejores prácticas ha celebrado diversos convenios con otras
instituciones, a fin de compartir las experiencias ganadas y compararnos con ellas. Para
establecer puntos de comparación con otras realidades y con las mejores prácticas en los sectores
bajo su ámbito, se han desarrollado, diversos congresos internacionales de temas vinculados a su
accionar, en los cuales se ha tenido una gran participación de otros países con el fin de comparar
los resultados y prácticas con otros países. (ver 7.4.2)
El seguimiento de los indicadores se realiza de acuerdo a las frecuencias planificadas y por los
niveles definidos para cada instrumento de gestión, en el caso en que se identifiquen brechas
respecto de lo planificado, se realiza el análisis de las variables involucradas y de ser necesaria se
realizan los ajustes para lograr el cumplimiento de los indicadores.
b. MODIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN:

El organismo realiza la comparación histórica de los resultados de sus indicadores, con el fin de
mostrar la mejora de distintas variables. Todos los instrumentos de gestión tienen mecanismos de
reformulación. En caso de producirse la necesidad de cambios en los planes de acción
estratégicos (iniciativas estratégicas), estos cambios se realizan en cascada, desde el nivel
estratégico hasta el nivel operativo. En caso de producirse necesidades de cambio a nivel de
operativo se efectúa la reformulación del instrumento de gestión respectivo.
Los planes de acción también pueden verse afectados por cambios en los otros instrumentos de
gestión de corto plazo, para ello, cada instrumento de gestión, tiene un proceso de revisión y
reformulación, a través de los cuales se toma las decisiones necesarias para el análisis,
planeación y ejecución de las medidas correctivas necesarias, para lo cual se trabaja en equipo
entre las diversas áreas involucradas, modificándose los planes de acción, acciones y
necesidades vinculadas junto al presupuesto necesario para estos cambios.
19
3. CLIENTES
El 2016 se cambia la estructura orgánica del organismo (ver organigrama), creándose la División
de Supervisión Regional (DSR) que asume la gestión de las oficinas regionales de atención al
ciudadano, a nivel nacional. Esto ha permitido disponer de mejores recursos para mejorar la
atención del ciudadano y un mayor acercamiento para atender sus necesidades. Se inició con 05
oficinas regionales en el año 2002 (Cusco, Lambayeque, Piura, Cajamarca, Loreto, Junín y Puno
en ese orden) y se fue ampliando creándose 25 oficinas regionales y a 22 oficinas
desconcentradas (provinciales y distritales).
3.1. VOZ DEL CLIENTE

a. Escucha a los Clientes:
(1) Clientes actuales:
El organismo escucha, interactúa y observa a los ciudadanos para obtener información
procesable, según los métodos que se realizan en forma sistemática desde el año 2012, se
muestran en el siguiente cuadro 3.1.1:
Ciclo Métodos Frecuencia
Denuncias relacionadas a los sectores que supervisamos y ciudadanía Variado
Atención de reclamaciones (reclamos de los servicios que brinda el organismos) Variado
Reuniones con autoridades, ciudadanos y grupos organizados anual
Escucho Encuestas de satisfacción Anual
Canales de atención (presencial: 47 puntos de atención a nivel nacional, telefónico, virtual: chat, Permanente
página web, correo electrónico, Apps, y móvil)
Focus group Según requerimiento
Entrevistas en medios de comunicación Variado
Canales de atención (presencial: 47 puntos de atención a nivel nacional, telefónico, virtual: chat, Permanente
Interactúo
página web, correo electrónico, Apps, y móvil)
Respuestas brindadas al cliente sobre su requerimiento
Seguimiento y control a los indicadores de gestión de los procesos principales de impacto al Permanente
Observo
cliente.
Cuadro 3.1.1: Métodos de escucha al ciudadano
Esto ha permitido implementar nuevos servicios que contribuyen a una mejor atención más
inclusiva, (habilidades especiales, ciegos, quechua, aymara). Al ser una entidad reguladora, los
métodos de escucha para los diferentes segmentos y grupo de ciudadano que se atiende son los
mismos, teniéndose en cuenta sus necesidades y expectativas que han sido desarrolladas
gradualmente a través de procesos de aprendizaje. Los medios de comunicación social y
tecnologías basadas en WEB para escuchar a los ciudadanos se usan de la siguiente forma de
acuerdo a las circunstancias en las cuales se interactúa con los ciudadanos, desde el contacto
inicial (consultas en eventos, charlas de difusión, etc.) hasta la retención, fidelización de los
mismos (vía Web, vía telefónica, fax, oficios, etc.). Se utilizan otros medios de comunicación como:
entrevistas en radio y televisión realizada por nuestro vocero institucional, revisión de las noticias
de todos los medios a nivel nacional, denuncias presentadas por los mismos medios, prensa
escrita, radial, televisa y web. (Gráfico 3.1.1)
Se cuenta con diversos mecanismos de escucha al ciudadano a través de tecnología: correo

electrónico, portal Web, redes sociales (Facebook, Twitter, Chat en Línea, consultas web,
mensajes SMS, APPs.
Gráfico 3.1.1: Mecanismos de escucha al ciudadano
Para nuestros ciudadanos de las zonas rurales se han desarrollado diversos métodos de escucha
a lo largo del tiempo y se implementaron diversos canales para la atención oportuna. (gráfico
3.1.2).
20
Gráfico 3.1.2: Operación del Tukuy Rikuy
Para los ciudadanos de las zonas urbanas se implementaron nuevas formas de escucha; de
utilizar los canales tradicionales, presencial, telefónico, se implementaron las APPs, para la
atención oportuna de sus inconformidades por los servicios que brindan las empresas que
supervisamos. En relación al segmento de Hidrocarburos se han virtualizado ciertos servicios,
específicamente para los inversionistas de la actividad de Locales de Venta de GLP, la finalidad es
atender en el menor tiempo sus requerimientos presentados.
Los métodos de escucha varían a lo largo del ciclo de vida de los ciudadanos según se muestra en
el siguiente cuadro 3.1.2:
Ciclo de vida del Método de escucha
ciudadano
Primer contacto Actividades, medios de comunicación
Experiencia Atención de solicitudes de información y / o trámite
Solución Resultados de sus procesos a través de comunicaciones como: resoluciones, oficios e informes.
Fidelización No existe un mecanismo
Nueva experiencia Atención de solicitudes de información y / o trámite
Cuadro 3.1.2: Ciclo de vida del ciudadano y métodos de escucha
La retroalimentación inmediata y procesable la calidad, apoyo y transacciones se realiza a través

de encuestas de satisfacción que se aplican en el canal presencial (oficinas de atención),
telefónico y móvil (actividades de difusión). Se realiza cliente incognito, entre otros (cuadro 3.1.3).
Mecanismo Descripción
retroalimentación
Encuesta de Según procedimiento específico PO37-1-PE-01. Este mecanismo ha permitido tomar acciones inmediatas, al
satisfacción conocer la percepción negativa del ciudadano en línea, corrigiendo errores muy puntuales en la atención.
Es una práctica sistemática, la cual se encuentra aprobada en procedimiento específico del Osinergmin,
Capacitación “Actualización de conocimientos al personal de Atención al Ciudadano”, PO37-1-PE-03, disponible en la web SIG.
Focus Gruops Herramientas de investigación de mercado, entrevistas a profundidad, pilotos, que se usa iniciar un proyecto de
mejora. De esta forma se han desarrollados las APP Facilitos, en Electricidad, Combustibles Gas Natural y Balón
de Gas
Reuniones de trabajo Con las empresas y entidades representativas de ciudadanos de cada región. La información obtenida permite
poder determinar y satisfacer las necesidades de los clientes.
Coordinaciones con buscar mecanismos y espacios de participación ciudadana para la mejora de los servicios públicos, en este marco
grupos organizados se desarrollan charlas a los ciudadanos en coordinación con los grupos organizados como las juntas vecinales,
clubes de madres programas de vaso de leche y Comedores Populares.
Libro de brindar respuesta a las solicitudes de insatisfacciones de los ciudadanos respecto a los servicios brindados por
reclamaciones Gráfico
Osinergmin, las7.1.6:
mismasEvolución número deen
que son registrados medidores
los Libros contrastados semestral
de Reclamación, dispuestos en los 48 puntos de atención
presencial a nivel nacional
Cuadro 3.1.3: Mecanismo de retroalimentación
(2) Clientes Potenciales:

La escucha a los ciudadanos actuales y potenciales para obtener información procesable se
realiza desde el 2014, a través de las campañas de difusión que se realizan en el canal móvil,
estas actividades son ejecutadas por las diversas Oficinas Regionales a nivel nacional. Las
campañas de difusión, dependiendo del tema, están dirigida a un grupo objetivo en particular o
ciudadanía en general y consisten en el traslado temporal de una oficina de atención hacia una
población que tiene acceso limitado a la misma, es así que las diversas actividades como: ferias
lanzamientos de nuevos servicios, charlas en tambos/Juntas Vecinales, participación en
festividades regionales, Osimóviles en zonas críticas/alejadas.
21
Se desarrollan con la finalidad de acercarnos a los ciudadanos donde está dirigido nuestro
accionar, brindándole orientación sobre un tema en particular, en la mayoría de los casos se
brinda con ayuda de tecnología y se entrega un artículo recordatorio, así como material impreso
del tema. Asimismo, si el ciudadano manifiesta un interés o una problemática en particular, se
promociona la ubicación de la oficina y/o se toma nota de la misma para la atención respectiva de
la oficina regional. Desde el 2014 se vienen realizado diversas campañas para diferentes públicos
objetivos, entre las más resaltantes se tienen: difusión de derechos como usuario del servicio
público de electricidad, información sobre agentes habilitados para la comercialización de
hidrocarburos y de las herramientas que el organismo pone a su disposición para registrarlos,
como los Facilitos de Electricidad y Facilitos de Combustibles y Balón de GLP, respectivamente.
b. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE:

(1) Satisfacción, insatisfacción y compromiso:
Los métodos de determinación difieren entre grupos y segmentos de ciudadanos, en ese sentido
se desarrollan diferentes técnicas. La técnica de focus group, es muy utilizada en la organización
para determinar los aspectos positivos y negativos de un nuevo proyecto; así mismo permite
validar sus funcionalidades con el grupo objetivo.
Se han realizado investigaciones a los ciudadanos para explorar sobre sus decisiones de elección
de compra en un establecimiento de venta al público de combustibles. Lo cual ha permitido
rediseñar la APP Facilito Combustibles, con información que valora el ciudadano precio, servicios,
marcas, promociones, ubicación, etc. Así mismo, para atender demandas de la población respecto
a contar con un sistema para reportar sus denuncias en el Sector Eléctrico, se desarrollaron
prototipos de prueba y a través de Focus Group, el ciudadano emitió opinión, sobre los aspectos
de mayor agrado, así como aquellos que les causaba dudas para la utilización de la aplicación.
Posteriormente se realizaron los ajustes necesarios, lográndose una aplicación según las
necesidades de los ciudadanos.
La técnica se utilizó en el proyecto de Facilito Balón de Gas, adicionalmente se desarrollaron

encuestas a hogares para determinar los hábitos de compra y utilización de la tecnología de
nuestro segmento al que está dirigido la aplicación y así establecer las estrategias para el éxito de
su uso. Como resultado se ha desarrollado una herramienta fácil y gratuita, con información de
locales de venta de GLP formales, este proyecto incide directamente en empoderar al ciudadano
en el mercado de GLP y en la formalización de locales para su venta, permitiendo que los
ciudadanos se informen directamente y adquieran este producto en locales formales supervisados
por Osinergmin, a fin que realicen la mejor elección.
Esta aplicación también le permite reportar cualquier inconveniente presentado con el producto
adquirido. Dicho tiene alcance en los inversionistas habilitados, en ese sentido se desarrollaron
reuniones de trabajo y encuestas para identificar mejoras en la plataforma que demanden su uso y
actualización de información. Estas fuentes de información permitieron identificar las mejoras para
la siguiente versión de la APP.También se aplican encuestas de satisfacción telefónicas,
actualmente se mide el nivel de cumplimiento de los compromisos asumidos con los ciudadanos al
culminar el trámite Atención de Quejas, Apelaciones, atención de denuncias, entre otros (ver
resultados en el 7.2.a). Además, se han desarrollado encuestas a hogares para identificar las
oportunidades de mejora del App del Facilito de GN para una óptima gestión de los usuarios
potenciales. El conocimiento del gas natural está bastante difundido en Lima; sin embargo, puede
que la red de gas aun no sea muy amplia. La técnica de entrevistas a profundidad, ha sido
aplicada a los inversionistas de locales de venta de GLP, esta herramienta nos permitió identificar
atributos valorados a considerar en la plataforma virtual (fácil acceso, amigable, conocer los
aspectos positivos y negativos del proceso de registro de hidrocarburos). Con esta información fue
posible construir la Plataforma Virtual (cuadro 3.1.4)
Servicio Método
Focus group (Cualitativa): Determinar los aspectos positivos y negativos del APP, así como las funcionalidades del
Facilita balón mismo, si es un aplicativo es amigable, de fácil acceso entre otros aspectos a mejorar y desarrollar un aplicativo según
de gas las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
Encuestas a hogares (Cuantitativa):Determinar los hábitos de compra y utilización de la tecnología de nuestro
segmento al que está dirigido el aplicativo así establecer las estrategias para el éxito del aplicativo.
Facilito Focus group: Determinar los aspectos de mayor agrado por los ciudadanos y también que aspectos les causaban
electricidad dudas para la utilización de aplicativo, para de esta manera pudimos desarrollar un aplicativo según las necesidades y
expectativas de los ciudadanos
Encuestas a hogares: Aceptación e intención de uso del nuevo canal de atención (app )
Facilito gas Encuestas a hogares: Identificar las oportunidades de mejora del App del servicio de gas para una óptima gestión de
natural los usuarios potenciales
22
Servicio Método
Facilito Focus group: Conocer que procesos de supervisión (calidad, cantidad, precio, etc) desean conocer los ciudadanos
combustibles para elegir un establecimiento de venta al público de combustibles y que valoran en su elección
Entrevista a profundidad: Conocer las necesidades de información que ellos necesitan como son: precio, servicios,
marcas, promociones, ubicación.
Entrevista a profundidad: Conocer e identificar las necesidades del sector en 03 etapas:
1ra etapa: identificación de las dificultades y mejoras que se debían considerar para la implementación de la plataforma
PVO virtual (fácil acceso, amigable, conocer los aspectos positivos y negativos del proceso de RH).
(Plataforma 2da etapa: identificar como a través de la plataforma virtual podemos disminuir los tiempos para la supervisión y
Virtual levantamiento de las observaciones que se pudieran generar.
Osinergmin) 3ra etapa: Disminución de tiempos de atención para la emisión de RH.
Cartas de Encuestas: Medir el cumplimiento de los compromisos asumidos con los ciudadanos en la carta de servicio de atención
servicio de quejas (de forma mensual se realizan llamadas a los ciudadanos a quienes se les remitió una resolución sobre el
proceso de queja). Aplicación de encuestas de conformidad de servicio a través de los canales de atención presencial y
telefónico sobre los compromisos asumidos con el ciudadano relacionados al trato y la amabilidad del personal.
Canales de Cliente incognito: Verificar el cumplimiento de los protocolos de atención al ciudadano, en los canales de atención.
atención
Cuadro 3.1.4: Mecanismo de medición de satisfacción y compromiso
Desde el año 2014 se bien realizando encuestas de satisfacción con relación a los servicios que
se brindan a los ciudadanos. Según la última encuesta realizada el 2017, cuyo objetivo fue evaluar
los procesos de atención al ciudadano y al inversionista (solicitud de Registro de Hidrocarburos)
que el organismo realiza a través de los canales de atención presencial, telefónico y virtual; y la
medición del nivel de satisfacción de ambas partes interesadas en relación con los servicios
brindados a través de los canales mencionados.
(2) Satisfacción relativa a los competidores:

Se obtiene información de satisfacción de ciudadanos en comparación con otras entidades y
benchmark con las instituciones como: visanet, claro, pymes, Ministerio de Energía y Minas,
Sunas e Indecopi. Se comparan los siguientes atributos:
Tiempo de espera
Abandono de llamadas
Tiempo promedio de llamadas
Tiempo promedio de chat
Productividad de personal de atención telefónico
En el cuadro 3.1.5, se muestra el nivel de servicio y productividad de las principales entidades
afines al rol del organismo.
Nivel de Servicio y Productividad
VPYMES
Nombre de la Empresa o Institución: Osinergmin Visanet Dynamicall MINEM SUNASS Indecopi
E.I.R.L.
Si mide el tiempo de espera, ¿Cuál es el 20 No
1 tiempo promedio de espera de llamada?
15 segundos
segundos
No mide No mide
mide
No mide No mide
Si mide el tiempo de espera en Chat ¿Cuál es 20 No
2 el tiempo promedio de espera?
5 minutos
segundos
No mide No mide
mide
No mide No mide
Del tiempo promedio de atención a un
ciudadano (atención de la llamada y registro
3 de llamada en el sistema), ¿Qué porcentaje le
79% 86% 90% 40% 60% 80% No mide
corresponde a atención de llamada?
Del tiempo promedio de atención a un
ciudadano (atención de la llamada y registro
4 de llamada en el sistema), ¿Qué porcentaje le 21% 14% 10% 60% 40% 20% No mide
corresponde a registro de llamada en el
sistema?
¿Cuántos Asesores trabajan en el Call
5 Center?
28 46 3000 6 4 2 26
¿Cuántos Monitores (Capacitadores) trabajan
6 en el Call Center?
1 5 70 1 4 2 4
¿Cuántos Supervisores trabajan en el Call
7 Center?
1 7 160 1 1 1 4
¿Cuenta con Asesores Intérpretes de
8 Lenguaje de Señas?
Sí No No No No Sí Sí
Cuadro 3.1.5: Nivel de Servicio y productividad comparativa
3.2 COMPROMISO DEL CLIENTE

a. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE:
(1) Oferta de Productos:
Las ofertas de servicio, por ser una institución pública, son determinados por ley. El organismo
establece como se brinda y mediante qué medios, acorde a los recursos disponibles y las
necesidades y expectativas de los ciudadanos.
Los requisitos (atributos) de los ciudadanos para la oferta de servicios se determinan a través de
entrevistas, focus gropus, encuestas, entre otros, a fin de identificar y priorizar las cualidades del
servicio que más privilegian, tales como: acceso, continuidad, precio, seguridad, cantidad, calidad,
atención de inconformidades, transacción digital de documentos, registro de hidrocarburos.
23
Se identifican y adaptan los servicios para satisfacer requisitos y exceder expectativas de los
ciudadanos a través del desarrollo de diversos aplicativos tales como: Tukuy Rikuy, App facilito
electricidad, App facilito gas natural, App facilito combustibles, App facilito balón de gas, Masigas,
PVO, entre otros. Se identifican y adaptan las ofertas de servicios atraer a nuevos ciudadanos y
brindar oportunidades para ampliar relaciones actuales a través la difusión de nuevos servicios a
través de las campañas en OR, descritas líneas arriba.
(2) Apoyo al Cliente:

Se facilita a los ciudadanos la búsqueda de información y apoyo poniendo a su disposición
material informativo de los temas más demandados, los cuales se pueden encontrar en nuestros
puntos de contacto a nivel nacional y a través de nuestro portal. En ese sentido, Osinergmin ha
elaborado para el ciudadano, material informativo de los temas más demandados en la
orientación, siendo para el sector electricidad los siguientes temas: Derechos y deberes del
usuario del servicio eléctrico y ¿Cómo reclamar? Adicionalmente se dispone de los siguientes
mecanismos (cuadro 3.2.1):
Existe una gran demanda de orientaciones técnicas que son recibidas por nuestro canal virtual
(correo electrónico, formulario de consultas del portal) y derivadas a los especialistas responsables
de los procesos técnicos, quienes, en un plazo de 3 días hábiles, brindan la respuesta para la
atención respectiva. Cabe mencionar, que, con la finalidad de abordar temas técnicos, nuestro
personal de atención se capacita trimestralmente, según lo mencionado líneas arriba. Desde el
2018 se cuenta con un nuevo canal de atención, el chat, el cual busca atender demandas de
información guiándolos en la web o en su defecto entregando el link de la información solicitada.
Parte Información de orientación
interesada
Electricidad:
 Tarifa eléctrica residencial
 Conoce más sobre tu tarifa eléctrica
 Prevención de accidentes eléctricos en locales públicos
Ciudadano  Prevención de accidentes con cables y torres de alta tensión
Hidrocarburos:
 Uso seguro del Balón de Gas
 Conoce más sobre el gas natural en tu hogar
 Los Precios del Gas Natural
 Guía de Inspección para locales de venta GLP hasta 120 Kg.
 Guía de Inspección para locales de venta GLP hasta 120 Kg sin techo.
 Guía de Inspección para locales de venta GLP hasta 120 Kg con techo.
 Incidencias en los Ductos de Distribución de Gas Natural en Lima, Callao e Ica
 Recomendaciones de seguridad en ductos de petróleo.
 Ahora todo es más Facilito con las apps de Osinergmin
Empresas  Información para el Registro de hidrocarburos virtual para locales de venta.
 Formato de solicitud de registro de hidrocarburos para todas las actividades de hidrocarburos líquidos
 Información sobre los Combustibles
Cuadro 3.2.1: Información de orientación a partes interesadas
Se facilitan las transacciones con el organismo mediante un sistema de gestión documental que
permite mantener un adecuado seguimiento, control y consulta del estado y/o ubicación de los
documentos que integran o sustentan las diferentes etapas de los procesos de la Institución, a fin
de atender los requerimientos de información de los usuarios internos y externos en forma
oportuna y transparente. Para el caso de los usuarios externos como son los ciudadanos /
inversionistas sus diferentes requerimientos son registrados en nuestro Sistema de Gestión
Documental de las 47 oficinas de atención a nivel nacional. Por otra parte, nuestro canal telefónico
recibe requerimientos de trámites como son las denuncias de electricidad y de hidrocarburos. En
el caso de nuestro canal virtual se reciben denuncias, solicitudes de acceso a la información
pública, oficios, entre otros documentos.
En concordancia con la Ley Nº 27658 Marco de Modernización de la Gestión del Estado,

enmarcado en Gobierno Digital, en el 2017 se puso a disposición de las empresas concesionarias
del sector electricidad nuestro Sistema de Gestión Documental, con la finalidad de facilitar la
presentación y atención de expedientes derivados de trámites de la concesionaria y de los
usuarios de los servicios públicos de electricidad. Este nuevo mecanismo de intercambio de
información, permite:
Cumplir con los lineamentos de Gobierno Electrónico y Simplificación Administrativa.
Brindar servicios digitales para mejorar la eficiencia en la tramitación con nuestro grupo de interés “concesionaria”.
La concesionaria ya no viene a la oficina lo que permite atender mejor al ciudadano; es decir, mayor disponibilidad del
personal de atención para atender al ciudadano.
Reducción del 50% de los registros en ventanilla.
24
Reducción de los recursos en las OR: papel prepicado, tóner, servicio de digitalización, servicio de mensajería, reducción
de horas hombre del personal de atención, problemas en la calificación del expediente.
Los medios clave de apoyo y mecanismos

de comunicación clave con el ciudadano son
los canales de atención disponible para
atender a los diferentes grupos de interés
(cuadro 3.2.2). los resultados se muestran
en el 7.2.a.
Canal Mecanismo de comunicación

atención
Atención en ventanillas ubicadas en locales específicamente diseñados para la realización de trámites, acceso a
información, recepción de quejas y reclamos, etc. Tiene la ventaja de brindar una atención personalizada que permite una
mayor asistencia en la realización del trámite o servicio1. Cuenta a nivel nacional con 25 Oficinas Regionales que incluye la
Presencial OR Lima Norte y OR Lima Sur; desplegadas en cada capital de departamento a nivel nacional. De igual manera, cuenta con
22 Oficinas Desconcentradas a nivel nacional, las cuales están ubicadas en las localidades estratégicas. Por último, se
tienen un stand de atención en el MAC Plaza Norte, ubicado en el distrito de Los Olivos.
Recepción de llamadas de la ciudadanía realizadas al 219-3410 y 0800-41800, instalada por el organismo correspondiente,
con el fin de facilitar el acceso a la información, la presentación de quejas, reclamos, sugerencias, denuncias, o incluso, la
Telefónico ejecución de trámites. Tiene la ventaja de ofrecer una amplia cobertura y atiende las 24 horas del día, los 7 días de la
semana, los 365 días del año. Se tiene personal bilingüe en quechua y aymara e intérpretes de lengua de señas peruana
Recepción de solicitudes online mediante nuestro portal web www.osinergmin.gob.pe en registro de consultas, mediante
nuestro correo atencionalcliente@osinergmin.gob.pe o mediante nuestras redes social. El ciudadano puede requerir
Virtual información, realizar un trámite o cancelar los derechos del mismo. Este medio permite multiplicar los puntos de contacto y
ofrece un enfoque de datos abiertos sobre la información que pone a disposición las distintas entidades
Traslado temporal de una oficina de atención hacia una población que tiene acceso limitado a la misma. Por lo general, se
utiliza en zonas alejadas a centros urbanos o en zonas con menor densidad poblacional, donde se acumulan las
Móvil necesidades del servicio o trámite y se satisfacen, simultáneamente, a partir de la presencia itinerante. Mediante este canal,
se realiza trámites, se brinda información, se reciben reclamos, entre otros.
Cuadro 3.2.2: Información de orientación a partes interesadas
El apoyo varía para diferentes ciudadanos según las estadísticas se ha evidenciado que los
canales presenciales de oficinas desconcentradas, canal telefónico y virtual, en su mayoría es de
uso de los ciudadanos de a pie, quienes manifiestan sus insatisfacciones sobre el servicio público
de electricidad o gas natural, mientras que las oficinas regionales son de uso frecuente de los
inversionistas y público más especializado. Los resultados de consultas frecuentas se expresan en
el 7.2.1.a.2
(3) Segmentación de clientes:

Los grupos de ciudadanos y segmentos se determinan por los servicios que brindamos según los
sectores que supervisamos (ver Gráficos P.1.3 y P.1.6). De acuerdo a los ciudadanos o grupos de
clientes que demandan nuestros servicios, el Osinergmin desarrolla herramientas para facilitar la
información y sus trámites, en ese sentido se han desarrollado una web segmentada (nosotros,
usuarios y empresas), APP, material informativo, etc.
Se utiliza la información de ciudadanos y ofertas de servicios para identificar segmentos actuales y
anticipar futuros segmentos a través los mecanismos de escucha líneas arriba mencionado y es
para este grupo que se desarrollan nuevas formas de interacción:
una web segmentada (nosotros, usuarios y empresas), APP, material informativo, etc.
b. RELACIONES CON EL CLIENTE:

(1) Gestión de la Relación:
Se brindan, construyen y gestionan las relaciones para conseguir nuevos ciudadanos utilizando los
canales indicados en el cuadro 3.1.4. Se brindan, construyen y gestionan las relaciones para
retener ciudadanos, cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo
de vida del ciudadano a través, de los compromisos asumidos con el cliente en los procesos de:
orientación y atención de denuncias por deficiencias en el sector de electricidad, así como solución
de quejas (ver Gráfico P.1.3). Se brindan, construyen y gestionan las relaciones con los
ciudadanos para incrementar su compromiso con el organismo a través de una actuación
transparente, imparcial y reduciendo la asimetría de información de los ciudadanos respecto de los
agentes más informados.
Aprovechan los medios de comunicación social para gestionar y ampliar la imagen y compromiso
con el ciudadano y relaciones con el organismo, a través de campañas publicitarias, entrevistas en
medios, entre otros. A fin de brindar información relevante a las partes interesadas, que contribuya
a la mejora del sector energético y minero; se genera contenido periodístico que pueda ser
difundido a través de los medios de comunicación. Se traduce en materiales de prensa, atractivos
25
para los periodistas, que al ser publicados por el medio de comunicación como noticia contribuye
con el fortalecimiento de la reputación del organismo. Es necesario destacar que la gestión de
medios de comunicación que realiza el organismo involucra medios de alcance nacional y también
regional. (ver resultados 7.4.a.1)
(2) Gestión de Reclamos:

Los reclamos de los ciudadanos se gestionan a través del libro de reclamaciones, que tiene por
objetivo brindar respuesta a las solicitudes de insatisfacciones de los ciudadanos respecto a los
servicios brindados por Osinergmin. Se encuentran dispuestos en los 47 puntos de atención
presencial a nivel nacional. Cuya base normativa es el D.S. N° 042-2011-PCM y modificado D.S
N° 061-2014-PCM.
Las reclamaciones se resuelven en forma oportuna y eficaz, toda vez que se ha asignado por
resolución de CD un responsable de la atención en el plazo de 30 días hábiles.
El proceso de gestión de reclamos permite recuperar la confianza de los ciudadanos, para mejorar
su satisfacción y compromiso y evitar reclamaciones posteriores mediante las respuestas enviadas
y las acciones de mejora implementadas, las cuales son debidamente fundamentadas en base a la
normativa vigente.
26
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1 Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional

Desde hace más de una década el organismo ha venido desarrollando métodos para gestionar
acciones a ser ejecutadas y monitoreadas en cumplimiento a las responsabilidades asignadas
proyectando su gestión a corto y largo plazo. Los resultados se registran analizan, evalúan y
establecen acciones de mejora; considerando la observación o desviaciones como oportunidad
para la mejora o innovación. Se cuenta con una cultura orientada a la búsqueda constante de la
excelencia y mejora del desempeño, desarrollando diferentes instrumentos de gestión:
 Plan estratégico institucional-PEI  Metas individuales
 Plan operativo institucional-POI  Sistema de control interno-SCI
 Presupuesto institucional multianual-PIM  MAPROS
 Presupuesto de multianual de inversiones-PMI  Informes de indicadores de gestión
 Metas gerenciales  Sistema Integrado de Gestión-SIG
A través del proceso de planeamiento estratégico se definen los horizontes temporales (ver
Cuadro 2.1.1). Los procesos clave cuentan con procedimientos documentados y registros que
evidencian su control y mejora continua. La evaluación de los procesos certificados se muestra en
el Gráfico 4.1.1. Los criterios
utilizados para determinar los
procesos clave que garantizan
la sustentabilidad y el éxito de la
institución son: a) Aquellos que
contribuyen a la mejora de la
satisfacción del cliente y grupos
de interés; b) Aquellos que
están alineados a los objetivos
estratégicos. También se
cuenta con un “Manual del
Gráfico 4.1.1: Evolución de Procesos Certificados en el Sistema de Gestión
SIG. de la Calidad
Las acciones de mejora se identifican a través de las auditorías internas, los hallazgos personales
y revisión de la Dirección. Las mejoras se concretan mediante las solicitudes de acciones
correctivas o preventivas, los proyectos de mejora y los Objetivos Específicos de la Calidad. Las
mejoras obtenidas corresponden a: reducción del tiempo de ciclo del proceso; mejora del indicador
de calidad o seguridad orientado al valor límite esperado por el usuario del servicio eléctrico,
mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés. La Alta Dirección realiza revisiones, una
vez al año, a través del Comité Central del SIG-CCSIG, así como las reuniones periódicas de
Coordinadores SIG, reuniones de trabajo de los Coordinadores de proceso y responsables, que
constan en actas y listas de asistencia. De igual forma se realizan revisiones periódicas de los
procedimientos, adecuación tecnológica, formación del personal, nuevos métodos de trabajo, entre
otros.
a. Medición del desempeño:

Los datos e información para el seguimiento de las operaciones diarias y el desempeño global se
utilizan y generan en todas sus etapas (planificación, programación, ejecución, monitoreo y
control). Se han implementados diferentes medios que permiten el flujo, tratamiento, registro y
almacenamiento de información (ERP-SAP, sistemas de información, transaccionales, sistemas de
información geo referenciados, aplicativos especializados, intranet, extranet, correo electrónico,
medios móviles, video conferencia. Telefonía IP).
A nivel operativo se orienta a manejar el detalle por el personal especializado del organismo, los
que se transforman y se trasmiten a los niveles intermedios de gestión para una gestión de los
planes y programas (responsable de área) y se canaliza a los niveles superiores de decisión para
evaluar los niveles de desempeño y establecer cambios en las diferentes líneas de acción del PEI,
POI y PIM. Con la tecnología aplicada se producen diferentes tipos de datos (numérica, texto,
documento o imagen) que son almacenados en plataformas de software estandarizadas que
posibilitan su acceso y consulta, generando una base histórica y de conocimiento en todo el
organismo.
27
(1) Indicadores del desempeño:

Los datos e información para el seguimiento de las operaciones diarias y del desempeño
organizacional se establecen de acuerdo a los requerimientos de información de cada tarea,
actividad o proceso a ejecutar, que nace del Mapa Estratégico (ver Gráfico 2.1.8). Seleccionado el
tipo de dato e información se define e implementa el medio por el cual será procesado, registrado
y transferido a los diferentes niveles de decisión con el que se relaciona la tarea, actividad o
proceso a ejecutar. Los datos e información son integrados en bases de información por área
orgánica o servidores especializados que garantizan su acceso, disponibilidad, mantenibilidad y
seguridad, en cumplimiento de estándares establecidos en la norma ISO 27001:2005. Toda tarea,
actividad o proceso está enmarcado dentro de las acciones definidas en el POI, los cuales a su
vez se ejecutan para la operación de los procesos y cumplimiento de metas de los objetivos
estratégicos del PEI; alineándose las acciones y gestiona sus niveles de desempeño. Los
resultados de dichos indicadores se muestran en el criterio 7, según corresponda.
Los indicadores de desempeño organizacional claves son los que tienen relación y repercusión
directa con la prestación de los productos y servicios de electricidad, hidrocarburos líquidos y gas
natural a los ciudadanos por las Empresas bajo el ámbito de competencia del organismo, acorde a
las normas técnicas vigentes y cumplimiento del marco legal de regulación aplicable. En el sector
de Minería, los indicadores claves son los relacionados a la seguridad de las instalaciones de la
mediana y gran minería. Los indicadores financieros no son relevantes para mantener la
operatividad, ya que esta depende de recursos directamente recaudados, con indicadores de
eficiencia relacionados al uso del presupuesto. (ver Cuadro 7.5.2)
El MBI, define indicadores alineados a los objetivos estratégicos establecidos en el PEI, establece
metas para cada indicador, hace un seguimiento y evaluación de los indicadores, evalúa el
impacto de los indicadores en el ámbito interno (productividad, uso de recursos, eficiencia.) y en el
ámbito externo (plazos de atención, oportunidad, mejoramiento de los servicios, y evalúa las
metas al término del año y da el reconocimiento público a las áreas que lograron todas sus metas
(ver Gráfico 2.2.2)
La frecuencia de los indicadores es diario, semanal, mensual, trimestral y anual de acuerdo a la
finalidad del indicador y su relación con el nivel de decisión que apoya y con el tipo de control que
se quiere establecer sobre un objetivo estratégico, el resultado de una acción del plan operativo,
un programa de actividades, el nivel de prestación de un servicio público del sector energía, el
nivel de operatividad de un proceso, el nivel de atención a un requerimiento del ciudadano o el
nivel de cumplimiento de una normativa vigente, entre otros.
Los datos e información generados en los flujos y sistemas de información apoyan en forma
directa la toma de decisiones del nivel:
Operativo: para ejecutar las transacciones diarias de las diferentes actividades que se realizan
Táctico: aporta información a las divisiones y gerencias para el seguimiento y control de los programas y
planes establecidos
Estratégico: para las decisiones de mayor impacto en la institución, de la Gerencia General y Alta Dirección.
El análisis de los resultados y la presencia de observaciones y falencias permite la implementación
de acciones de mejora y la determinación de proyectos de innovación que generen cambio y
adaptación de la organización, siendo una característica fuerte del organismo la innovación y la
búsqueda de la excelencia (ver Cuadro 2.1.1).
(2) Datos comparativos:

Los datos e información producida en las diferentes tareas, actividades y procesos son
compartidos de acuerdo a los niveles de acceso que se definen en función al perfil de cada
usuario de los sistemas y recursos de información. Los responsables de cada tipo de información
(operativo, táctico, estratégico) son los que validan, consolidan, analizan y estructuran la
información de acuerdo a su experiencia, almacenándolas en medios que permiten su acceso y
disponibilidad. Cuando se requiere un tipo de información a la cual no se tiene acceso esta es
solicitada por los canales correspondientes y acorde a los estándares de seguridad establecidos y
a la normativa que protege la información del ciudadano.
(3) Datos de los clientes:
En el marco del enfoque al ciudadano y partes interesadas, se han desarrollado medios para
poder escuchar la voz del cliente como son: i) estudios para conocer la percepción de las
empresas industriales de consumo (EICUE), de los hogares (ERCUE) y de las empresas
reguladas (EPERS) hacia las fuentes de energía que utilizan:
28
Estudios de la evolución de los mercados de energía

Escuchar la opinión de las empresas e inversionistas en los trámites de solicitudes de informes técnicos favorables o en el
registro de hidrocarburos o de descargos en los procesos administrativos sancionadores o de atención a consultas y
denuncias o en la presentación de quejas y apelaciones a los servicios púbicos de energía
Reuniones de trabajo con las empresas supervisadas e inversionistas
A través de plataformas digitales como las de denuncias de los servicios públicos de energía como el Sistema “Tukuy
Rikuy” o de aplicaciones móviles App para Tablet y Smartphone de los sistemas Facilito: Combustibles, electricidad, gas
natural, balón de gas o minería (ver 7.1.a.1)
Encuestas directas de satisfacción realizadas a nivel nacional a través de OR durante el proceso de atenciones al público.
Conocer la voz del cliente permite mejorar la cultura de servicio, optimizando tiempos de atención y mejorar los servicios.
Los datos e información se usan a través de diversos canales de comunicación por redes sociales
(facebook, twitter y linkedin), con un monitoreo constante bajo la responsabilidad de la GCRI. Son
evaluados y difundidos para conocer la voz del ciudadano y partes interesadas. En todas los
canales por redes sociales se tiene un crecimiento sostenido en número de seguidores y de
engagement (compromiso hacia la identificación con el organismo); siendo el de mayor interacción
Facebook, con un promedio por post es de 2,000 personas y un total anual de 1,725,814 sesiones
o visitas, lo cual representa un aumento de 8% de sesiones respecto al 2017, realizándose
diversas actividades para promover las visitas del portal, tales como publicidad y organizar
eventos, como lo fue el concurso de cuentos y el IV Foro Global de Energía. También, se cubrió
por un servicio Streaming de manera especial diversos eventos como la Feria Internacional del
Libro de Lima 2018 (FIL), IV Foro Global de Energía, Concurso de cuentos para docentes, CEU.
(4) Agilidad de la medición:
El sistema de medición del desempeño responde a cambios rápidos e inesperados a través de
diferentes instrumentos de gestión sobre las acciones que se programan o el monitoreo en línea
de la operación de los sistemas que suministran energía para la prestación de los servicios
públicos, por medio de los Scada o la supervisión por drones, permiten que la institución
identifique la necesidad de realizar acciones inmediatas que eliminen (contaminación por
combustible) o mitiguen peligros en la prestación de los servicios públicos (desabastecimiento de
combustibles) o implementen cambios en los procesos o procedimientos (cambio normativo o
crecimiento en el número de denuncias). La necesidad de cambio se percibe como respuesta a
desviaciones en el resultado de las acciones programadas o a cubrir necesidades de sus clientes
y partes interesadas o de una demanda insatisfecha de sus servicios o a una falta en la prestación
de un servicio o cambio normativo, entre otros, por ello la cultura organizacional está orientanda a
una gestión por riesgos lo que permite una mayor probabilidad en implementar una respuesta
adecuada, en el tiempo debido, a eventos fortuitos.
b. Análisis y Revisión del Desempeño:

El desempeño y capacidades del organismo se revisan a través de análisis y evaluación,
contrastando los resultados obtenido en las diversas acciones que realiza con la meta propuesta
en su fase de programación para un determinado tiempo. Las metas que se establecen pueden
ser de resultado (meta física o financiera del POI, meta de los objetivos estratégicos, metas
institucionales, entre otros) o de consecuencia (meta de impacto en el sector, meta en la
prestación de un servicio), las cuales se determinan en función a límite máximo establecido por la
normativa vigente o al nivel de servicio que se quiera dar en función al tiempo de atención o
cobertura de un servicio o un nivel de avance que se quiera obtener en función a proceso de
crecimiento determinado o en función al comportamiento histórico o a un benchmarking.
Se analizan los niveles de desempeño obtenidos, teniendo como primer paso la verificación de la
calidad de la información registrada, para ello se le compara con su comportamiento histórico y se
analiza las condiciones que determinan el nivel de cumplimiento en un determinado periodo de
tiempo, así como el comportamiento estacional de la variable que es monitoreada y analizada,
estableciendo el nivel de cumplimiento obtenido. En caso de identificarse un diferencia relevante o
incoherencia en la información se solicita al especialista, responsable de la información, que
explique estas diferencias para posteriormente establecer recomendaciones que se monitorean
con el fin de garantizar su cumplimiento.
La evaluación periódica realizada, en diferentes periodos de tiempo, a través de los diversos

instrumentos de gestión implementados para el seguimiento de la ejecución de las tareas,
actividades y procesos permite establecer, desde diversos ángulos, el cumplimiento de metas y
resultados establecidos en una etapa de formulación y programación, lo que permite que la Alta
29
Dirección evalúe desde diversas perspectivas los objetivos estratégicos planteados y los planes de
acción establecidos para el cumplimiento de las funciones por la que fue crea el organismo y el
cumplimiento de los encargos recibidos por los organismos de gobierno.
Se ha institucionalizado una cultura a monitorear y medir las acciones y metas asignadas, lo cual
permite el conocimiento de los niveles de rendimiento a que se puede llegar, por lo que se puede
proyectar la capacidad de organización en los servicios que presta y en los procesos que realiza.
Asimismo, el monitoreo constante de los sectores posibilita establecer las acciones que se deben
realizar como respuesta a los cambios que se producen por el comportamiento del entorno, lo cual
puede implicar cambios de la estructura organizacional o cambios en sistemas de trabajo.
El consejo Directivo, en cada una de sus reuniones establece una agenda de trabajo con el fin de
tomar conocimiento y establecer un proceso de rendición de cuentas de todas actividades
relevantes que la organización realiza en el marco de las competencias asignadas, producto de lo
cual establece acciones a ser ejecutadas por las diferentes áreas de la organización, aprueba
diferentes instrumentos de gestión para su ejecución o aprueba normativa a entrar en vigencia en
los sectores de energía y minería. A nivel de objetivos estratégicos y de cumplimiento de metas
institucionales e Indicadores de Gestión, la Gerencia General conjuntamente con la GPPM
monitorea y controla en forma directa su ejecución.
c. Mejora del Desempeño:

(1) Mejores prácticas:
Por la definición de procesos se establecen aquellas áreas orgánicas de mayor importancia y su
relación a la razón de ser de la organización, cuyas acciones afectan en forma directa el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades asignadas al organismo (supervisión,
fiscalización, regulación o solución de controversias). El alto desempeño de estas áreas se
determina en términos de eficacia por el nivel de cumplimiento de las acciones programadas y el
logro de los resultados dentro del tiempo establecido, así como el mejoramiento de los procesos y
procedimientos.
Desde el año 2005, se estableció como política institucional el identificar y presentar a la sociedad
las buenas prácticas que ejecutan las diferentes áreas de la organización, esto se logra
participando en forma continua en eventos tales como: (ver Cuadro 7.4.3): Buenas Prácticas
Gubernamentales, Ciudadanos al día, Creatividad Empresarial, Expositores u organizadores en
seminarios a nivel nacional e internacional. Las buenas prácticas una vez establecidas se difunden
y se optimizan año a año. Así mismo, se ha implementado un evento interno anual denominado
“Mejora y Simplificación de procedimientos, concurso Genios” a fin que el personal realice
propuestas de mejora, en el marco de incrementar la cultura a la mejora continua.
(2) Desempeño futuro:

Como se mencionó en párrafos anteriores, los niveles de desempeño alcanzado por las áreas de
la organización permiten conocer las capacidades y niveles de productividad en la ejecución de las
diferentes tareas, actividades y procesos que realiza el organismo (potencialidades). Se
identifican: i) aquellas acciones fijas que deben ejecutarse con el fin de cumplir con las funciones y
responsabilidades asignadas, pudiéndose establecer el nivel de crecimiento que se puede tener
año a año, ii) aquellas acciones que deben ejecutarse en función a la mitigación de riesgos que
pueden afectar a los sectores de energía o minería y iii) aquellas acciones variables que deben
ejecutarse como consecuencias de determinadas condiciones del entorno.
(3) Mejora continua e innovación:

Las conclusiones en las evaluaciones del nivel de desempeño organizacional, se utilizan para: i)
Orientar la acciones hacia procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia, ii) Generar
un conocimiento de las capacidades y potencialidades del organismo (activo de conocimiento), iii)
Promover una cultura orientada al logro de metas y medición de resultados, iv) Mejorar el proceso
de proyección y toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización, v) Comprometer
al personal con los lineamientos estratégicos y operativos establecidos, vi) Establecer buenas
prácticas y procesos de transferencia del conocimiento.
Las prioridades que se establecen en los niveles de decisión se despliegan y difunden por toda la
organización desde la alta dirección (nivel estratégico) por la línea media (nivel táctico) hasta el
nivel operativo estableciendo un flujo de información formal que utiliza diferentes canales de
comunicación, como son:
30
Reuniones semanales de trabajo de la Alta dirección con el nivel Gerencial

Reuniones de trabajo de la Gerencia General con las áreas de línea, staff y apoyo
Reuniones de coordinación de Gerencias con los Jefes de División o de un área orgánica
Reuniones de trabajo de los equipos integrantes de metas institucionales o equipos de trabajo constituidos en forma expresa para
viabilizar diferentes acciones del organismo.
Formulación, programación, evaluación y difusión del POI.
Noticias transmitidas a través del portal interno “Nuestra Energía Eres Tú”
Correos institucionales
Publicaciones a través de los periódicos murales virtuales o el registro en la intranet o portal institucional.
El aseguramiento del alineamiento organizacional a proveedores, colaboradores y socios del

organismo, se realiza a través de interacciones directas con ellos a fin de que tomen conocimiento
de los lineamientos de acción dados por la institución y de la necesidad de un determinado bien o
servicio. Las interacciones se realizan a través de reuniones de trabajo, acciones de coordinación
de personas nombradas expresamente con tal fin (por ej. Coordinadores de Supervisión de
Regionales) o de seminarios o charlas de inducción (por ej. las charlas de inducción a proveedores
sobre la Norma Anti Soborno ISO 37001:2016).
4.2. Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información

Los activos de conocimiento, información y tecnología se diseñan, generan, asignan y se
establecen niveles de acceso y seguridad y mantiene disponibles recursos de tecnología de
información y comunicaciones, a través de una gestión directa de la GSTI en coordinación con las
gerencias, el cual dispone del Plan Estratégico de TIC-PETIC. (Gráfico 4.2.1)
Gráfico 4.2.1: Plan Estratégico del TIC - PETIC
La información se genera a todo nivel, siendo procesada, registrada y custodiada en medios de

especializados de almacenamiento de información, con niveles altos de confiabilidad y acceso
acorde a su configuración y niveles de seguridad. Se implementan sistemas para procesar
información interna y externa, la cual se encuentra organizada y automatizada en sistemas de
información soportada por una plataforma de servicios internos, intranet corporativa, extranet y
portales y medios móviles (cuadro 4.2.1).
Medios Usuarios Acceso a la Información
 Información desplegada en intranet
 Correo corporativo
 Aplicativos internos
Intranet Interno
 Sistema de Gestión Digital (SIGED)
 Sistema Integrado de Gestión (SIG)
 Herramientas de Inteligencia de Negocios
Servidores de archivos y
Interno y grupos de
repositorios de Información propia de cada gerencia y área usuaria
interés
información
Interno y grupos de Acceso a aplicativos externos y su información correspondiente
Extranet
interés (SCOP, SCOPGLP, Portal, entre otros)
 Información desplegada en la página corporativa
Internet Ciudadanía  Aplicativos de acceso público, como FACILITO, ITF simplificado,
GIS, SAT, entre otros)
Cuadro 4.2.1: Medios de acceso a la información
Se genera y transfiere conocimiento producto del análisis y evaluación de los resultados que se
obtienen de lo ejecutado. La gestión del conocimiento, se basa en un modelo enfocado en tres
factores claves (Gráfico 4.2.2).
31
a. Conocimiento Organizacional:
(1) Gestión del conocimiento:
La gestión del conocimiento incluye tres factores claves:
personas, procesos y tecnología (Gráfico 4.2.2). En GENTE TECNOLOGÍA
- Actitudes - Formatos, directorios
personas, se promueve y viabiliza el desarrollo de - Compartir - Almacenamientos
- Innovación - Redes, internet
habilidades y capacidades, el intercambio de 70% - Habilidades
- Trabajo en equipo
- Datamining
- Análisis
10%
experiencias y el trabajo cooperativo, como lo es la - Innovación
- Visión/Objetivos
- Automatización
- Inteligencia de negocios
formación de comunidades de personas que comparten - Estandares
- Organización
- Comunidades
intereses y actividades; en los procesos definir e
APRENDIZAJE
implementar diseños integrales de los procesos, disponer
de medios de trazabilidad, el monitoreo y optimización
constante de procesos y en tecnología el uso de PROCESOS
herramientas que permitan el acceso, análisis, - Mapas de conocimiento
- Flujos de trabajo
explotación e intercambio de grandes volúmenes de 20% - Integración
- Best practice
- Inteligencia de negocio
información, la implementación de portales de - Estandares n%=esfuerzo
- BPM requerido
conocimiento (Knowledge Site) que integren toda la
información y conocimiento, el manejo digital del 100%
Gráfico 4.2.2: Factores claves gestión del
de documentos, la gestión de repositorios de información conocimiento
y documentos, una unificada comunicación con el uso de
equipos móviles, y gestores de conocimiento.
El conocimiento se produce por la disponibilidad de diferentes tipos de fuentes de información que

permite tomar conocimiento de diferentes criterios, sobre un mismo objeto de análisis, los cuales al
interrelacionar crean nuevo conocimiento, como son el intercambio que se produce en los equipos
de trabajo en las metas institucionales o en los proyectos de mejora de los procesos o en la
presentación de propuestas para acciones de mejora de procedimientos o de simplificación
administrativa.
La transferencia de conocimiento hacia clientes, proveedores, colaboradores y socios se realiza a

través de Internet por medio del Portal Institucional, el cual da acceso a información pública o da
acceso restringido a determinado grupos de interés o a través de seminarios o charlas
expresamente organizados con tal fin. El intercambio de Buenas Prácticas se da a través de la
presentación de ponencias a eventos como Buenas Practicas Gubernamentales o Creatividad
Empresarial, la elaboración de procedimientos donde se esquematiza la buena práctica, la
transferencia de conocimiento del personal especializado a personal que ingresa al organismo o la
publicación de trabajos realizados; cuyos resultados se muestran en el 7.4.a.1.
El conocimiento relevante o la experiencia ganada en la ejecución de las diferentes tareas,
actividades o procesos permite generar dentro de una cultura de la búsqueda de la excelencia
acciones de innovación en los procedimientos que la organización ejecuta o en los servicios que
se prestan al ciudadano y grupos de interés, así como el planteamiento de objetivos estratégicos
que produzcan cambios significativos de la organización, dentro del marco de una nueva visión a
ser lograda a largo plazo.
(2)Aprendizaje organizacional:
Los factores que intervienen en poder incorporar el conocimiento generado en la realización de
buenas prácticas y la ejecución de tareas, actividades y procesos, son:
La política institucional de transferir y compartir conocimiento en forma interna y externa
Institucionalización de una cultura de trabajo en equipo, que permite compartir experiencias
Selección de personal especializado de experiencia, que se encuentra en una etapa de realización profesional.
Se usan recursos de TIC que ofrecen alternativas de intercambio de información y conocimiento.
b. Datos, Información y Tecnología de la Información:

(1) Propiedades de los datos e información:
La calidad de los datos y de la información se verifica primeramente a través de las reglas de
negocio o procedimientos de consistencia de información implementados en los sistemas de
información corporativos y aplicativos especializados. Son validadas por el personal especializado
responsable de la misma contrastándola con fuentes de histórica o fuentes de información
alternativas o personal experto que valida la calidad del dato y de la información obtenida de la
misma. La publicación o difusión del dato o información permite que personal externo realice un
32
proceso de validación, para lo cual se establecen mecanismos de retroalimentación que capten las
observaciones a la calidad de lo difundido o publicado.
La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos y de
la información se gestiona entre la GSTI y los responsables del dato o información, para lo cual:
Se implementan niveles de acceso a través de usuarios y contraseñas asignadas
Se siguen procedimientos específicos en seguridad, integridad y confiabilidad de la información registrada en los sistemas y bases
de información
Se establecen reglas y procedimientos de validación de los datos e información reportada por los sectores a través de la extranet.
En la definición de requerimientos de información de los distintos sistemas que proveen información se establecen las características
de datos a ser suministrados, su oportunidad y los niveles de actualización del mismo
En las copias de seguridad que se realizan periódicamente se generan niveles de mantenibilidad de datos e información
Procedimientos de verificación y cruce de información se garantiza validez y fiabilidad.
Entre los sistemas desarrollados para necesidades específica se tienen: (Cuadro 4.2.2)
Función Sistema de Información Descripción

Sistemas cálculo tarifas: PERSEO, Compensaciones T&D, Usuarios Administración de costos y el cálculo de las tarifas
Libres, Sistemas aislados, SIFOSE, VRNGIS, VNRGN eléctricas y gas natural
Sistemas para la gestión de procesos: SEIN, Sistemas Aislados, MET, Administrar y controlar cada una de las etapas de los
SICODI, SIEFE procesos regulatorios
Sistemas para la remisión de información de empresas eléctricas:
Regulación Entrega información de empresa reguladas
MCSR, MCSA, SICONEX, SICOM
Control información geo referenciada de
Sistemas de información geográfico: GIS, GISWEB
establecimientos
Control de los aportes por regulación de las entidades
Sistema informático de fiscalización del aporte por regulación (SIFAR)
bajo el ámbito de regulación
Controlar y hacer seguimiento de órdenes de pedido de
Sistema de Control de Ordenes de Pedidos (SCOP)
combustibles a nivel nacional
Sistemas sector eléctrico: GFEGA, GFE29, SITRAE, GFESEIN,
Controlar y hacer seguimiento a las operaciones y
MOCALTE, SEIN3X, NTCSER, SEINPDO, SISUFACC, SISUPLAC,
estado del sistema eléctrico
TESTIGOS
Sistemas comerciales en combustibles; FACILITO, PRICE Difusión precios de venta al público de los combustibles
Controlar y hacer seguimiento a la información del
Procesamiento de información comercial (SPIC)
inventario de las EESS a nivel nacional
Soporte a los procesos de supervisión y administrativos
Sistema de fiscalización de hidrocarburos ( SFH)
de hidrocarburos
Recopila información de unidades operativas de
Sistema de procesamiento de declaraciones juradas para unidades de
hidrocarburos en cuanto a seguridad de sus
exploración y explotación (JPDEE)
Supervisión instalaciones
Registro de declaraciones juradas de cumplimientos de
Sistema procesamiento de declaraciones juradas (PDJ) condiciones técnicas de las unidades operativas de
hidrocarburos
Soporte del proceso de declaraciones juradas del
cumplimiento de condiciones técnicas y de seguridad de
Sistema de declaración jurada de gas natural (PDJGN)
exploración y explotación GN, Plantas de procesamiento
de GN, ductos de transporte y estaciones venta GNV
Registro de gas natural (RGN) Brinda soporte al registro de gas natural
Trámites para la obtención de su registro ante el
Registro de hidrocarburos virtual (RHV)
organismo, a través del Portal Web
Explotar la información, realizar análisis y generar
Sistema de inteligencia de negocios de GFE
reportes e indicadores de la GFE
Sistema extranet electricidad: GFEGA, GFEIT, MOCALTE, NTCSE, Analizar y controlar al información que los clientes tienen
SIASE, SITRAE, GFMA, SISERLT obligación de remitir.
Fiscalización
Soporte a los procesos de supervisión y administrativos
Sistema de fiscalización de hidrocarburos (SFH)
de hidrocarburos
Cuadro 4.2.2: Sistemas de Información específicos
(2) Seguridad de los datos e información:

La seguridad se establece mediante a asignación de un perfil de usuario a cada persona que
interactúa con los recursos de información del organismo, al monitoreo de los accesos a los
recursos sensibles y privilegiados y al establecimiento de reglas de seguridad bajo la certificación
de la ISO 27001:2013. Así mismo, se pueden configurar áreas de acceso restringido en la red
corporativa y plataformas de hardware y software que actúan limitando el acceso a usuarios no
autorizados, tanto en forma interna como externa a la red corporativa. Se implementan diferentes
soluciones de TIC para garantizar la seguridad, continuidad e integridad, la arquitectura de
aplicaciones, sistemas de información y datos como son: Firewall del Data Center, aplicaciones
Web y base de datos corporativa, Equipos de protección anti ataques, Antivirus corporativos,
Soluciones antimalware y anti spam, Contratos de enlaces de internet con equipos IPS y SOC,
Segmentación de la red en redes virtuales, Equipos de seguridad en las sedes regionales. La
gestión integral de datos e información recae sobre personal especializado que estructura y
monitorea todos los recursos de TIC, los cuales para realizar sus actividades tienen el nivel de
administrador.
(3) Disponibilidad de los datos e información:

La disponibilidad de los recursos de datos e información producidos por el organismo se aseguran
con la implementación de. i) servidores especializados en el almacenamiento y acceso de datos, ii)
recursos de hardware y software que garanticen la seguridad de los mismos, iii) procedimientos de
33
copias de seguridad (back up), iv) procedimientos para dar y mantener los niveles de acceso
autorizados y v) la disponibilidad de personal especializado que garantice la operatividad y
continuidad de los recursos implementados. El medio principal el acceso a la información es la
Red de Computadoras implementada (WAN) y el uso de Internet por medio de una Intranet y
Extranet corporativa, siendo este acceso controlado y monitoreado de acuerdo a los usuarios y
claves que son configuradas, con un nivel de prioridad determinada.
(4) Calidad del software y del hardware:

La GSTI, es el ente encargado de la gestión de los recursos de TIC (hardware, software y
comunicaciones), para ello realiza un trabajo constante de monitoreo y de investigación de los
avances en la TIC, definiendo estándares de acuerdo del estado del arte y las necesidades de las
diferentes áreas organizacionales. En su proceso de investigación debe definir las mejores
alternativas de solución en TIC con niveles altos de seguridad, confiabilidad y fácil uso del recurso.
Posteriormente en coordinación con las áreas usuarias valida los criterios iniciales en función a la
cobertura de las necesidades del usuario por el recurso de TIC utilizado.
(5) Disponibilidad ante emergencia:

La disponibilidad de los recursos de TIC y de
información, se asegura siguiendo los
lineamientos del SGI, mitigando y eliminando
riesgos a la seguridad de la información. De
igual modo, se cuenta con planes de
contingencias que guían en casos de falta de
disponibilidad de los sistemas y recurso de
TIC. Para minimizar la eventualidad de un
problema, el hardware está configurado en
redundancia para mantener la continuidad del
servicio; los servidores y equipos de red
cuentan con dispositivos duplicados, fuentes
de poder, disco duro, tarjetas de red, switches,
Gráfico 4.2.3: Red de Osinergmin
cableado de red.
Se dispone de un centro de cómputo principal y otro de respaldo en GRT, disponiéndose de

conexión con un enlace de fibra óptica oscura (recepción y transmisión de datos), como sistema
de contingencia de toda la información almacenada en los servidores de archivos (Files Server) y
Base de Datos. En casos de contingencia de sistemas críticos tales como el SCOP de venta de
combustible y GLP en línea), aplicativos móviles APP como Facilito que posibilitan la reposición
del servicio. (Gráfico 4.2.3)
El seguimiento de la disponibilidad de los sistemas computacionales y sistemas de información
existentes, se ha implementado el software Open Source Nagios, el cual brinda una plataforma
centralizada de monitoreo, alertando cuando hay un problema. El análisis de vulnerabilidad de los
Sistemas, para luego definir acciones correctivas para reducir los riesgos ante algún ataque
externo a los sistemas. Igualmente, se realizan pruebas del Site de Contingencia con sistemas
críticos como el SCOP.
En lo referente a integridad de la información, se ha implementado un procedimiento de resguardo

de Información, donde los datos y la información almacenada en los servidores de base de datos y
servidores de archivos se encuentran respaldados en un sistema de backup, el cual se encuentra
dentro del SGI, se realiza con una frecuencia diaria, el tipo de almacenamiento de los datos es en
forma incremental, y de frecuencia quincenal donde se realiza un backup completo, además se
cuenta con un “Mantenimiento Preventivo y Correctivo”, que establece la programación y
ejecución, que garantice la disponibilidad de los equipos de cómputo. La identificación de riesgos,
se ha inventariado, evaluado y analizado los componentes del sistema susceptibles a ser
dañados, dando lugar a pérdida de conectividad, computadoras o datos; para este efecto se
presenta un inventario completo de todos los componentes del sistema, tanto hardware como
software, y sistemas de información, con su respectiva asignación de criticidad. La del inventario
ayuda a asegurar que se mantiene la protección adecuada. Adicionalmente se identifican
amenazas, que pueden ser causadas por entes externos, estimándose la probabilidad de
ocurrencia y su valor esperezado de pérdida.
34
5. PERSONAL
Desde el 2009, en forma sistemática de ha implementado y mejorado el “Modelo de Gestión del
Potencial Humano-MGPH” considerando los aspectos fundamentales relacionados a las
competencias personales: habilidades, capacidades, actitudes, motivación y personalidad. El
MGPH busca generar el compromiso de los
colaboradores con la gestión institucional mediante la
promoción del desarrollo, competencias y bienestar de
este, con la finalidad de alcanzar el alto desempeño en
la prestación de los servicios a nuestros “clientes”.
Integra el proceso de recursos humanos (enfoque
sistémico) alineada al PEI y permite promover la
motivación hacia una cultura sensible hacia el
desarrollo de la organización. Considera cinco criterios
básicos en la gestión del recurso humano para Gráfico 5.1: Modelo de Gestión del Potencial
asegurar la obtención de alto desempeño (Gráfico 5.1): Humano-MGPH
5.1. AMBIENTE DEL PERSONAL

a. Cantidad e Idoneidad del Personal:
(1) Cantidad e Idoneidad:
Las necesidades de cantidad e idoneidad del personal se evalúan considerando el PE, POI y ROF,
así como los procesos y procedimientos de cada área. Se tiene instrumentos de gestión oficiales
como:
CAP, el cual contiene los puestos por área bajo la modalidad de contratación según Ley N° 728 así como el respectivo Clasificador de
Cargos
Un instrumento interno de gestión para la creación de puesto CAS (Ley N° 1057)
Cuadro de Requerimiento de personal (CR-CAS), que es aprobado con Resolución de Presidencia del organismo.
Para la idoneidad cada cargo (CAP/CAS) se tiene el MOF, que contiene la misión del puesto, funciones esenciales según los procesos en
los que participa y el nivel de responsabilidad en su rol, así como los requisitos mínimos que debe de tener el ocupante para poder ejercer
el cargo: educación, conocimientos, formación, experiencia y habilidades.
Las habilidades, competencias, certificaciones y niveles de dotación de personal se evalúan

considerando los cambios en el organismo (los resultados se muestran en el 7.3.a.1):
El 2016, por del cambio del ROF, se rediseñaron todas las posiciones CAP; según la nueva competencia de cada gerencia. En ese
sentido se tienen actualizados todos los MOF de los cargos CAP.
Los puestos CAS se actualizan según necesidades y requerimientos de las áreas.
Se ha implementado los lineamientos para determinación de perfiles de puestos (CAS/ CAP) considerando las familias de puestos y los
requisitos del perfil de acuerdo a las categorías salariales existentes; esto permite que exista consistencia interna dentro de la estructura
organizacional y un estándar entre las diferentes áreas.
Las competencias y habilidades de los colaboradores se determinan en el “diccionario de competencias”, donde se identifican las
habilidades blandas que deben de tener las personas para desarrollar sus labores profesionales. Esta clasificación contempla las
competencias a nivel organizacional, a nivel de grupo ocupacional y a nivel de área. Cada una de las competencias está definida y
cuenta con conductas en cada uno de los cuatro niveles de desarrollo.
Desde el 2015 se tiene la certificación de socio emprendedor de la ABE, esto gracias a las buenas prácticas laborales, y trabajo en
conjunto. Somos la primera institución del país en obtener esta acreditación.
El 2018 el organismo obtuvo el premio al “mejor programa de comunicación interna” gracias al programa “nuestra energía eres Tú”.
(2) Nuevos miembros del personal:

Se recluta, ubican y retienen al nuevo personal, según los parámetros establecidos por los
principios de acceso a la administración pública, que son: transparencia, equidad de
oportunidades y meritocracia. Para asegurar la transparencia en los procesos, cada etapa de los
mismos, y toda la información relevante sobre los concursos se muestran oportunamente a través
del portal corporativo, el cual es un medio de acceso público masivo (Cuadro 5.1.1). Los
practicantes profesionales egresados del CEU que se ubican por orden de mérito en el tercio
superior, tienen la posibilidad de continuar realizando sus prácticas profesionales por el tiempo
subsiguiente hasta completar los 12 meses posteriores a la condición de egresados.
Tipo Reclutamiento Selección y contratación

 Correo electrónico de convocatoria para  Evaluación curricular
Concurso todos los puestos CAP  En el caso de Gerentes, Jefes o Asesores de alta dirección se
Interno  Inscripción de candidatos realizan Assessment Center de habilidades
 En el caso de Especialistas, Analistas o Asistentes, tienen una
evaluación de conocimientos
 Entrevistas con el comité
 Evaluación médica
 Firma de contrato
 Evaluación de perfil de candidato
 Difusión por medios de comunicación  Evaluación de conocimientos
Concurso  Publicación en el MINTRA  Evaluación curricular
público  Publicación portal corporativo  Verificación de datos y referencias laborales
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Tipo Reclutamiento Selección y contratación

 Inscripción de postulantes  Entrevista personal
- Publicidad  Examen de admisión
- Charlas informativas en las universidades  Desarrollo del programa con evaluación final
CEU - Convocatoria abierta en regiones a través  Contratación de primeros puestos por ranking académico para
de medios de comunicación realizar prácticas calificadas
- Inscripción de postulantes  Evaluación médica
- Página web institucional  Firma de contrato
- Publicación en el MINTRA  Evaluación de formato de hoja de vida
- Convocatoria en la página web  Evaluación psicológica
Practicantes institucional  Entrevista personal
- Inscripción de postulantes  Verificación de datos
Cuadro 5.1.1: Mecanismos de reclutamiento, selección y contratación
Se asegura que el personal representa diversas culturas y

pensamientos de la comunidad de ciudadanos y del
personal a contratar mediante convocatorias laborales para
las oficinas regionales en el interior del país, se recurren a
medios de comunicación locales, para que los profesionales
de la zona que cumplan con el perfil puedan participar del
concurso público. Las entrevistas laborales son
presenciales en regiones o mediante video conferencia; ya
que se espera que el candidato se presente en la zona
geográfica a la cual pertenece el puesto. En la entrevista
hace énfasis en identificar competencias relacionadas al
trabajo en equipo y la vocación de servicio, ya que el personal
Gráfico 5.1.1: Etapas de la
debe de tener orientación al ciudadano. Una vez seleccionado contratación de personal
el candidato idóneo a cubrir la plaza, se contacta al nuevo
colaborador para confirmarle su incorporación a la institución y comunicarle las siguientes etapas:
Datos relacionados al examen médico ocupacional de ingreso, conforme al protocolo médico establecido de acuerdo a las funciones que
realizará, descritas en el perfil de puesto.
Documentación a presentar en copia simple que sustente la formación y experiencia laboral; declaraciones juradas y formatos.
Suscripción del contrato de trabajo y entrega de documentación referida al inicio del vínculo laboral: Ley de código de ética de la función
pública, procedimiento de atención de quejas por hostigamiento sexual, tríptico sobre recomendaciones de SST. (gráfico 5.1.1)
(3) Ejecución del trabajo:

Se gestiona y organiza al personal, considerado el objetivo estratégico D2: “Construir una
organización atractiva, mediante el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores” se ha
construido una propuesta de valor para los colaboradores: “Construir una organización innovadora,
constituida por colaboradores competentes y motivados, que laboren en un entorno atractivo y
retador que promueva y potencie su desarrollo profesional y personal” todas las acciones desde la
GRH se enfocan en cumplir esta premisa.
El 2017 se inició el despliegue de la Universidad Corporativa-UC, en donde el 95% de los

colaboradores participaron en los cursos tanto de corte técnico como de habilidades blandas, con
un promedio de satisfacción de 89%. Cabe resaltar que la fortaleza de la UC es la capacidad de
difundir conocimiento específico para las labores del organismo través de expertos y facilitadores
internos, lo cual la convierte en una herramienta que soporta el logro de los objetivos
organizacionales. Se ha identificado que existe interés de parte de jóvenes profesionales por
pertenecer a nuestra Institución; sin embargo, existen brechas significativas entre los
conocimientos que les brindan las universidades regulares y el quehacer de nuestra Entidad. En
ese contexto, el CEU sigue siendo una alternativa de nuestra Institución para poder incorporar
profesionales altamente capacitados en la regulación y supervisión de nuestro sector.
En cuanto a resultados y logro de objetivos, contamos con un proceso que mide a través de una
evaluación objetiva el cumplimiento de metas de los colaboradores (CAP y CAS) para identificar
su desempeño en un período determinado de tiempo, alineando los objetivos establecidos en el
PEI y el POI. La evaluación de metas individuales sirve para que cada colaborador tenga claridad
a dónde debe llegar y lo que debe lograr desde su puesto trabajo, para aportar a los resultados de
la Institución; asociado al objetivo de su puesto y de su área, dependiendo de su nivel jerárquico y
de sus responsabilidades. (gráfico 5.1.2).
36
Gráfico 5.1.2: Etapas del proceso de evaluación de metas
En los años 2016, 2017 y 2018 el 99% de los colaboradores respectivamente han realizado la
evaluación de metas individuales, siendo la calificación promedio anual de 17 (satisfactorio con
méritos”) en ambos años. Los resultados de cumplimiento de metas se muestran en Gráfico 7.4.8.
Se gestiona y organiza al personal para cumplir en el trabajo, a través del MOF, MAPROS y
procedimientos internos, conde se definen las actividades y responsabilidades del personal y los
puestos de trabajo. Dichos documentos están disponibles en el portal corporativo y la página web
institucional. Así mismo se realizan metas institucionales que se desglosan del PEI, así como
metas individuales de desempeño por cada colaborador, las cuales se origina a partir del POI (lo
que corresponde a la gerencia) y el MOF del colaborador. Para capitalizar las competencias
esenciales del organismo, a través del perfil del puesto que implica un desarrollo profesional y la
evaluación del desempeño personal. Esto se viabilizan en los respectivos procesos de concursos
internos y concursos públicos.
El enfoque a los ciudadanos y el organismo, se refuerza mediante las acciones de sensibilización

relacionado a uno de nuestros valores esenciales “Servicio” que implica tener la predisposición
para atender a los grupos de interés en los sectores energético y minero. Esto aunado al otro valor
de integridad completa el enfoque al ciudadano. Así mismo, en el Plan de Desarrollo de Personas
o PDP, se tienen mapeados diferentes necesidades de capacitación relacionadas a la calidad en
atención al ciudadano para aquellos puestos que por funciones deben de relacionarse
directamente con los ciudadanos.
(4) Gestión de los Cambios en el Personal:

Se prepara al personal para las necesidades cambiantes, según los requerimientos institucionales,
así como los requerimientos específicos de cada área se van contemplando la ampliación de
plazas CAS orientadas a los temas técnicos o del core de la institución; por ello cada año con el
visto bueno de la alta dirección, la gerencia de recursos humanos consolida la información para ir
creando o eliminando puestos CAS.
Para asegurar la continuidad, evitar reducciones de personal y minimizar el impacto de dicha
reducción, se utilizan los siguientes mecanismos:
Capacitación y desarrollo a nivel personal y profesional
Acciones de bienestar social
Acciones de mejora de clima y reforzamiento de cultura organizacional
Flexibilidad de horario de trabajo
Acceso a los cambios tecnológicos
Foros nacionales e internacionales
Identificación con la institución.
Para períodos de crecimiento de la cantidad de personal, se preparan y gestionan, a través de la
planificación operativa, considerando los cambios normativos que pueden conllevar a nuevas o
eliminación de responsabilidades. Se prepara al personal para cambios en la estructura
organizacional y sistema de trabajo, a través de las adecuaciones oportunas del MOF, MAPROS y
procedimientos que permiten realizar el trabajo.
b. AMBIENTE DE TRABAJO:
(1) Ambiente de trabajo:
La SST del personal y la accesibilidad al lugar de trabajo se asegura mediante la implementación,
mantenimiento y mejora del SGS, implementado en el organismo desde el 2009, a nivel nacional.
Dicho sistema nos permite controlar constantemente los riesgos de SST. Dentro de estas
herramientas del sistema el área de seguridad, salud, gestión ambiental y bienestar se realiza
inspecciones en las áreas con el objetivo de identificar condiciones sub estándares en las
37
instalaciones del organismo; el trabajo en conjunto y la comunicación permanente con el Comité

de SST, permite que la identificación se haga más extensiva y cubramos todas las instalaciones.
Los indicadores de desempeño y metas de mejora de los factores de ambiente de trabajo se han
desarrollado a través de una propuesta integradora para la gestión del clima organizacional, la
cual ha sido inspirada en el desarrollo de la satisfacción del colaborador, su identificación y el
fortalecer los lazos de fidelización con la institución:
Todos los años se cuenta con el Plan de Bienestar del personal enfocado en brindar mejoras en la calidad de vida de
nuestros colaboradores y el plan de SST enfocado a la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales.
El enfoque es el aspecto preventivo, dentro de estas acciones se realizan campañas de salud, campañas de
vacunación estacionarias, entrega de bloqueadores para los trabajadores que estén expuestos a la radiación solar
como parte del programa de cuidado de la piel, implementación de equipos ergonómicos.
Se tiene un Comité de SST que busca promover la SST, así como asesorar y vigilar el cumplimiento de los dispuesto
por el RISST y la normativa vigente, teniendo como objetivo principal el bienestar laboral y apoyando el desarrollo del
empleador, a partir de la adecuación de un medio ambiente de trabajo adecuado, condiciones de trabajo justas, donde
los colaboradores pueden desarrollar una actividad con dignidad y donde sea posible su participación para la mejora
de las condiciones de SST.
Se han identificado los riesgos y oportunidades y gestionados en la matriz IPER.
Se tiene limitaciones, como entidad pública, para otorgar incentivos monetarios vinculados a la
evaluación de desempeño. Hasta el 2005 se autorizó al organismo a otorgar bonos de
productividad, lo cual ya no está permitido a partir de dicha fecha. No obstante, hasta el año 2014,
el organismo, sobre la base del desempeño y proyección en la institución, incentivaba el
financiamiento de maestrías y especializaciones; como un mecanismo de desarrollo y retención.
Adicionalmente, se cuenta con el servicio de concesionario de alimentos, ofreciendo al personal la
posibilidad de consumir sus alimentos a precios módicos, con supervisión nutricional y condiciones
de higiene adecuadas, en instalaciones de la propia entidad.
(2) Políticas y beneficios para el personal:

Se respalda al personal a través de las políticas, servicios y beneficios, a través de diversos
mecanismos como:
 Licencias por maternidad y paternidad
 Asesoría constante a fin de asegurar la gestión adecuada de estos beneficios.
 Ambientes adecuados para la hora de refrigerio, teniendo comedores y Kitchenette en las
diferentes instalaciones del organismo.
 Se dispone de dos unidades médicas empresariales en las sedes principales el cual atienden a
todas las modalidades de contrato.
 Se tiene una población de 300 mujeres en edad fértil en las diferentes sedes y oficinas del
organismo, contando con tres lactarios instalados en sedes principales con población de más
de 20 colaboradoras KIT BEBECITOS.
El Plan de Clima y Bienestar Anual, que se viene ejecutando desde el 2004, cubre aspectos de
SST, así como acciones que contemplan el contar con buen ambiente de trabajo, y por
consiguiente a niveles óptimos de productividad. Ambos contribuyen, mediante la promoción y la
prevención, a mejorar la calidad de vida del personal y su familia, en los aspectos de salud,
seguridad, educación, integración, deporte y cultura.
Las necesidades del personal diverso a los diferentes grupos y segmentos se adaptan a las
medidas de ergonomía en el marco de la RM 375-2008 TR, se da con la adaptación del espacio
de trabajo al colaborador; esto con el objetivo de proporcionar bienestar, seguridad y mayor
eficiencia en su desempeño. Los perfiles de exámenes médicos están adaptados a los tipos de
puestos de trabajo, contando con cuatro grandes segmentos ocupacionales enmarcados en el
Perfil A, B, C y D. Todos los colaboradores que ingresan a las instalaciones de los agentes
supervisados, cuentan con seguros complementarios de trabajo de riesgo y son vacunados de
acuerdo a esquemas específicos de la zona de trabajo; adicionalmente los colaboradores que
salen de viaje por comisión cuentan con seguro de accidentes personales.
Los beneficios clave que se ofrecen al personal son mayormente administrativas:
Programa de ergonomía, es un elemento importante dentro de la prevención de desórdenes musculo esqueléticos. Este programa
termina con la implementación de equipamiento ergonómico en los espacios de trabajo del colaborador y el seguimiento del uso
adecuado.
Programa de mama gestante, dirigido a las futuras mamas del organismo, tiene como objetivo promover el bienestar de las madres
gestantes y lactantes a través de herramientas y asesoría en la gestión de sus beneficios sociales y acciones orientadas al
fortalecimiento de su rol como madre trabajadora y vínculo madre-bebé, así mismo la protección de la gestante y futuro bebe; como
parte del programa se brinda un detalle al nuevo integrante.
38
Programa de vigilancia y seguimiento médico ocupacional, tiene por objetivo identificar y controlar los riesgos ocupacionales en el
trabajador a fin de asegurar que nuestra población esté en buen estado de salud. El programa consiste en la programación de exámenes
médicos de ingreso y exámenes periódicos para los colaboradores; el servicio del médico ocupacional realiza la entrega de resultados y
el seguimiento de la salud del colaborador, que tenga algún tipo de observación médica. Como parte del indicador de descanso médicos,
se realizaron acciones de campaña de vacuna contra la influenza de forma anual e ininterrumpida desde el año 2016.
5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL

El organismo sistemáticamente ha evolucionado su enfoque centrado en el personal, potenciando
la gestión con la creación de la Gerencia de Recursos Humanos en la última actualización del
ROF (febrero 2016). La gestión integral del clima organizacional permite potenciar la confianza y
credibilidad, lo que contribuye a potenciar el compromiso del personal (Gráfico 5.2.1).
Gráfico 5.2.1: Esquema del compromiso del personal
a. COMPROMISO Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL:

(1) Cultura Organizacional:
Se fomenta una cultura organizacional mediante una comunicación abierta, alto desempeño y
personal comprometido. El programa “construimos nuestra cultura con energía” incluyó
entrevistas con la Alta Dirección, focus groups con los colaboradores y se decidió trabajar, en una
primera etapa, con el valor del Servicio, desde la óptica de “Orientación a la calidad en el
servicio”. Así surge el “El Doctor Servicio”; personaje visible, que invita a pasar consulta con él
para darnos un diagnóstico de nuestros niveles de servicio, basándose en reforzar
comportamientos y cualidades como la empatía, la puntualidad, la escucha activa, la cordialidad y
respeto por los acuerdos. Este programa implicó un cambio cultural para modificar conductas que
afectan de manera positiva la calidad en el servicio que damos, tanto dentro de la institución, entre
colaboradores, y fuera de ella. Los objetivos del programa son:
Generar un cambio cultural: que los colaboradores entiendan e interioricen el valor de dar un buen servicio, interna (entre
colaboradores) y externa (con la ciudadanía).
Reforzar comportamientos: como la empatía, la escucha activa, la puntualidad, la cordialidad, el respeto por los compromisos y
ofrecer soluciones oportunas.
Interiorizar y reconocer: un valor institucional que impactará positivamente en la credibilidad y confianza de Osinergmin con sus
grupos de interés.
Afectar positivamente el clima laboral: modificar acciones diarias como el saludo, el ser puntual en las reuniones, utilizar las
palabras mágicas: Por favor y gracias, entre otras. Fue una campaña innovadora donde los protagonistas fueron los colaboradores.
Generar orgullo e identificación con la institución
Los resultados del compromiso del personal se evalúan a través del “orgullo” de trabajar en el
organismo y se muestran en el Gráfico 7.3.9.
Se asegura que la cultura organizacional se beneficia de la diversas ideas, culturas y pensamiento
del personal, a través del “crecimiento de los colaboradores es la energía que nos mueve”,
que impulsa:
Atracción e incorporación del talento: genuina preocupación de que las personas que
integran nuestra institución encajen con nuestra cultura organizacional.
Concursos Internos para personal CAP
Actividades de capacitación
Universidad Corporativa
Evaluación de metas individuales o de desempeño
Mantenernos comunicados es parte de la misión de “Nuestra Energía Eres Tú”, se han
potenciado los canales y campañas de comunicación interna a nivel organizacional:
 Mejora de los carteles en todos los pisos
 Relanzamiento de la intranet institucional.
 Programa “Nuestra Energía TV” con contenido ágil y ameno, instalándose monitores en todos
los pisos.
 Campañas de comunicación interna para cambiar hábitos y promover acciones de mejora en
comportamientos y procedimientos.
 Boletín interno Michamin el cual permite el trabajo cercano con la Alta Dirección. El 2018 se
difundieron 5 ediciones.
39
El 2018, se realizó el concurso “Genios: Gestión de Nuevas Ideas de Osinergmin” buscando así
promover entre los colaboradores un concurso que establezca los lineamientos y criterios para la
presentación y evaluación de innovadoras propuestas de “Mejora y Simplificación de
Procedimientos” (MSP) en nuestra institución. El alcance del mismo fue a todos los colaboradores
CAP/CAS que quisieran hacer una propuesta de manera individual o grupal.
Se empodera al personal a través de la participación en las metas institucionales; así como
sugerencias para la mejora de procedimientos, u otro tipo de iniciativas de mejora. También
mediante la conformación diversos equipos de trabajo, los coordinadores SIG, formación de
auditores internos, comités, entre otros.
(2) Impulsores del Compromiso:

Los impulsores clave del compromiso de los diferentes grupos y segmentos del personal se
determinan mediante mecanismos de capacitación fuera del país, impulsando la gestión de
alianzas estratégicas con diversas entidades cooperantes, contribución que se refleja en un 84%
del financiamiento de las actividades desarrolladas en el exterior, asimismo las actividades se han
visto incrementadas en los 3 últimos años en un 231%. La UC es otra herramienta que contribuye
al logro de los objetivos estratégicos en el cumplimiento de nuestra visión institucional,
desarrollando la gestión del conocimiento que permita seguir transmitiendo a nuevas generaciones
el expertise técnico en los sectores del ámbito del organismo, convirtiéndonos en una institución
innovadora y generadora de valor para los grupos de interés (colaboradores, Estado, ciudadanía,
empresas), generando un impacto importante en nuestra sociedad.
(3) Evaluación del Compromiso:

El compromiso del personal se evalúa, mediante mediciones que se utiliza cada dos años con el
instituto Great Place to Work (GPTW) el cual nos ayuda a tener un panorama más amplio sobre la
percepción del colaborador con su gerencia y con la institución, así como colocarnos en un ranking
en las empresas y poder compararnos. Asimismo, se realizan mediciones cualitativas como
entrevistas de profundidad y Focus Groups donde se obtiene la percepción actual del colaborador
hacia su centro de trabajo. Finalmente contamos con encuestas de satisfacción por eventos o
actividades realizadas a lo largo del año. (ver 7.3.a.2)
(4) Gestión del desempeño:

El sistema de gestión del desempeño del personal apoya el alto desempeño y el compromiso,
tiene las siguientes fases:
Fase Preparatoria-Formulación: Durante la etapa de formulación, cada colaborador propone sus metas anuales
en función al POI de su área de trabajo, así como las funciones de su puesto. Cada colaborador formula entre 3 y 5
metas que deben ser cumplidas en el año en coordinación con su jefe inmediato. El número mínimo de metas
individuales por colaborador es tres (03). El jefe inmediato orienta a sus colaboradores en el establecimiento de
metas individuales y que contribuya al logro de las metas institucionales.
Fase de Desarrollo-Registros trimestrales: Los colaboradores realizan el registro de sus avances de metas en
cualquier trimestre en evaluación, para lo cual deberán seguir el instructivo correspondiente. Se realiza en función
de factores o metas mesurables y verificables: Se emplea la metodología SMART.
Fase Final-Evaluación anual: El colaborador se autocalifica dando como aporte su perfección sobre su
desempeño en el año. Luego el jefe inmediato, en la etapa de retroalimentación se reúne con el colaborador para
hacer la calificación final de sus metas, generando un espacio de consenso para dar la notal final. Los resultados de
la gestión de desempeño se muestran en el Gráfico 7.3.13.
Se tiene un programa de Practicantes Pre- Profesionales y Profesionales que permite consolidar
los aprendizajes adquiridos, así como ejercitar su desempeño en una situación real a desarrollar
en el organismo. Se tiene el “Programa de Mecanismo de Retroalimentación hacia los
practicantes”, para evaluar el desempeño durante el periodo de convenio.
Entre las prácticas de compensación, recompensa, reconocimiento e incentivos al personal, se
cuenta con los siguientes mecanismos (cuadro 5.2.1):
Práctica Mecanismo
 Flexibilidad horaria de trabajo, horario de verano, Día libre por cumpleaños, Compensación horaria por
sobretiempo
Compensación  Boletas electrónicas
 Charlas informativas y educativas para finanzas personales
 Premio por logro de metas, a los concursos internos
 Desayunos de incorporación
 Entrega de kits de bienvenida
Reconocimiento  Boletin interno MIchamin
 A las áreas sobresalientes en la encuesta de clima laboral GPTW
 Colaboradores que cumplen 20 años de servicio, día del Padre, de la Madre, de la Secretaria,
cumpleaños, entre otros.
40
Práctica Mecanismo
 Concursos internos, capacitaciones
 Fresh Friday, viernes de entretenimiento, convenios corporativos
 Ferias de emprendedores, actividades deportivas, talleres de desarrollo personal y recreación,
actividades para la familia, actividades para reforzar la SST, juegos regionales
 Campañas relacionadas al Servicio: Dr-Servicio
Incentivos  Gestores del cambio
Cuadro 5.2.1: Mecanismos de compensación, reconocimiento e incentivos
Se refuerza el enfoque al ciudadano, a través de talleres de sensibilización, reuniones de trabajo,

participación en eventos relacionados con el servicio al ciudadano. Así mismo con la ejecución
anual de las acciones mapeadas en el PDP relacionadas a la calidad en la atención al ciudadano.
Asimismo, se refuerza los planes de acción a través de mecanismos de seguimiento de parte de
los líderes, promoviendo la cultura de retroalimentación.
b. DESARROLLO DEL PERSONAL:

(1) Sistema de Aprendizaje y Desarrollo:
El sistema de aprendizaje y desarrollo respalda las necesidades del organismo y el desarrollo del
personal, gerentes y líderes, a través del PEI que incluye dos objetivos estratégicos importantes
alineado al desarrollo de nuestros colaboradores como son:
 Desarrollar la innovación y creatividad a través del aprendizaje organizacional y la gestión del
conocimiento.
 Construir una organización atractiva, mediante el desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores.
Sobre la base de estos objetivos, la gestión de la capacitación tiene por finalidad fortalecer y
mejorar las capacidades de los
colaboradores para el logro del
buen desempeño y así puedan
brindar servicios de calidad en el
logro de la satisfacción de
nuestros grupos de interés, dicha
finalidad se loga a través de tres
frentes, la UC, PDP y los auspicios
interinstitucionales (Gráfico 5.2.2).
Los resultados del desarrollo de
personal se muestran en el
Gráfico 7.3.10 y 7.3.12. Gráfico 5.2.2: Sistema de aprendizaje y desarrollo
Aborda las competencias esenciales,
los desafíos estratégicos y el logro
de planes de acción de corto y largo
plazo, a través del PDP, que incluye
acciones de capacitación
involucradas bajo cuatro programas
que permiten abordar las
competencias esenciales de la Gráfico 5.2.3: Sistema de aprendizaje y desarrollo
organización, las cuales son (gráfico
5.2.3)
Apoya la mejora del desempeño y cambio organizacional y la innovación, a través de la UC se
potenciar las habilidades de dirección y gestión del talento humano de nuestros colaboradores,
con itinerarios formativos que permiten brindar un enfoque de servicio real con responsabilidad
social para los usuarios. Desarrollamos líderes que contribuyan a mejorar el clima organizacional
con un enfoque de servicio y asistencia a la ciudadanía, aportando así a los objetivos del país.
Mejoramos las habilidades de comunicación de nuestros líderes logramos tener mayor alcance en
cada región del país siendo asertivos y empáticos en el entendimiento de la problemática los
distintos negocios e industrias relacionadas con los sectores energéticos y mineros. El desarrollo
de este programa de formación de líderes ha permitido hacer real el concepto “Leaders as
teachers” lo cual contribuye a la construcción de la cultura de trabajo colaborativo y compartir
conocimiento e información
(gráfico 5.2.4).
En el programa brindamos
Gráfico 5.2.4: Desarrollo de líderes
41
una oferta formativa para el desarrollo de habilidades de dirección de personas (gestión y

liderazgo).A partir del lanzamiento de la UC en noviembre del 2016, se han desarrollado y
proporcionado como oferta formativa un total de 6 cursos de gestión y liderazgo del nivel de
líderes; logrando una participación de 54 líderes a nivel nacional, lo que representó un alcance
interno importante del 96% de los líderes a comparación del año 2016 que bajo la formación
tradicional solo se logró alcanzar el 65% de líderes lo que representa un incremento en el 35% de
la participación. Se logró un alcance a nivel nacional, teniendo en cuenta que el 43% de los líderes
se encuentran en regiones. Apoya la ética y las prácticas de éticas del organismo, a través del
sistema de aprendizaje enmarca desde un inicio un programa de inducción para todos los
colaboradores que ingresan a Osinergmin, desarrollando cursos como ética y valores y la ISO
37001 sistema de gestión antisoborno, logrando así el involucramiento a los colaboradores
conocer los principio y valores básicos que deben existir dentro de la función pública en base a la
Ley de ética y nuestra norma de gestión antisoborno.
Asegura la transferencia de conocimiento del personal que se retira o jubila, mediante la UC que
ha generado un impacto en la institución gestionando el conocimiento especializado y
capitalizándolo a través de la identificación de líderes temáticos y formadores internos,
desarrollando el concepto “Leaders as teachers” y logrando la corresponsabilidad en el
aprendizaje a través del desarrollo de una cultura digital. Se ha logrado capitalizar el conocimiento
interno a través de la identificación de 30 líderes temáticos, capacitados bajo metodología de
aprendizaje.
A fin de generar un mayor impacto en la impartición, no solo en cursos técnicos sino en los de
gestión y liderazgo se identificaron facilitadores internos, preparándolos para la impartición a nivel
nacional, formando un total de 19 facilitadores los cuales han desplegado los cursos en su
modalidad “blended” (virtual + presencial).
Se asegura los nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo, impulsando una
cultura de autoaprendizaje haciéndolo posible a través de una plataforma que centraliza la
información generada por nuestras acciones formativas (materiales formativos) y desarrollo de
investigaciones técnicas de las diversas Gerencias, dicha información está al servicio de cada
colaborador por medio de una plataforma de búsqueda de información, asimismo se desarrollan
frecuentemente las denominadas píldoras de conocimiento que son vídeos desarrollados por
nuestros líderes temáticos sobre conocimiento del organismo.
(2) Eficacia del Aprendizaje y el Desarrollo:

Se evalúa la eficacia y eficiencia del sistema de aprendizaje y desarrollo, como producto de la
formación de líderes nuestros resultados de clima se han visto favorecidos, obteniendo un
incremento de 4 puntos en mejora de la percepción del clima organizacional según la encuesta
GPTW además obtuvimos un impacto significativo e importante en la medición de “Confianza en
líderes” por dimensiones como son: 5 puntos en imparcialidad, 6 puntos en respeto y 5 puntos en
credibilidad; asimismo, obtuvimos incrementos significativos como organización en las
dimensiones de: credibilidad (5 puntos), respeto (6 puntos), imparcialidad (5 puntos), camaradería
(3 puntos). “Obtuvimos un incremento de 4 puntos en el último resultado de medición de clima”. La
eficacia de la capacitación se muestra en el gráfico 7.3.11
(3) Desarrollo de carrera:

La progresión profesional en el organismo se gestiona, a través de los concursos internos para los
puestos CAP; en la que se brinda la opción a que un colaborador CAP concurse para un puesto
vacante bajo el principio de la meritocracia. Así mismo se identifican posibles sucesores para así
realizar las encargaturas cuando un puesto de jefatura o gerencial se encuentre vacante. El
desarrollo de la carrera del personal se gestiona, a través de los concursos internos, así como las
opciones de lo CAS para concursar a una plaza con mayor responsabilidad dentro de un concurso
público.
La planificación de la sucesión de puestos de gerencia y liderazgo se lleva a cabo, a través de
identificar candidatos que puedan asumir una encargatura temporal, ya que por las modalidades
de contratación que tenemos en el organismo no se pueden realizar promociones o ascensos.
42
6. OPERACIONES
El enfoque del diseño de los procesos ha evolucionado en el tiempo tal se muestra en el gráfico
6.1.1, partiendo de un concepto funcional con el desarrollo de procedimientos individuales creados
en base a las necesidades puntuales de cada caso. A partir del 2005 se implementó el SGC la
norma ISO 9001 (se inició el 2009 con la versión ISO:2000 y se ha actualizado el 2018 a la ISO
9001:2015) y a partir del 2016 el “Enfoque de Procesos” sustentado por el marco legal vigente que
conllevo al desarrollo del MP, MGPP, MAPROS. La PCM ha aprobado una nueva directiva (RM
N°006-2018-PCM/SGP) que refuerza el enfoque de proceso de las instituciones públicas. Se
cuenta con el procedimiento “Gestión por Procesos, PE2-2-PE-01” y el Manual SIG
Gráfico 6.1.1: Evolución de los procesos de trabajo del organismo
6.1 PROCESOS DE TRABAJO

a. DISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS:
(1) Requerimientos de productos y procesos:
Los requerimientos de servicios y procesos de trabajo se determinan en base al cumplimiento de
lo establecido en la norma vigente a través de las funciones y mandatos asignados al organismo,
cuya misión es regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía (electricidad e
hidrocarburos) y minería.
Con respecto a la supervisión y fiscalización se cumplen atendiendo a las disposiciones

contenidas en el “Reglamento de Supervisión, Fiscalización y Sanción de las Actividades
Energéticas y Mineras a cargo de Osinergmin, adecuado a las disposiciones de la Ley N° 27444,
modificado por el Decreto Legislativo N° 1272”, aprobado con RCD N° 113-2017-OS/CD que
modifica la organización interna de Osinergmin, y la RCD N° 218-2016-OS/CD, el cual establece
instancias competentes en los PAS y otros Procedimientos Administrativos.
Los requisitos de los servicios y productos se encuentran contenido en el TUPA el cual es un

documento de gestión que contiene toda la información relacionada a la tramitación de
procedimientos que los administrados realizan ante las distintas oficinas que Osinergmin posee a
nivel nacional. El objetivo del TUPA es contar con un instrumento que permita unificar, reducir y
simplificar de preferencia todos
los procedimientos (trámites) Rol del Regulador Proceso Clave
1. Reguladora  Regulación tarifaria
que permita proporcionar 2. Supervisión  Supervisión y fiscalización en energía
óptimos servicios al usuario. 3. Fiscalización y sanción  Supervisión y fiscalización en minería
4. Normativa
Los procesos de trabajo clave 5. Solución de apelaciones  Atención de apelaciones de reclamos (JARU)
del organismo son aquellos  Atención de quejas del ciudadano (JARU)
que permiten garantizar el  Atención de apelaciones de sanciones
(TASTEM)
cumplimiento de los roles y 6. Solución de controversias  Atención de soluciones de controversias
funciones legales (ver gráfico (CC/TSC)
Institucional Atención a grupos de interés
P.1.1 y P.1.2) que es la razón
Cuadro 6.1.1: Procesos claves del organismo
de ser del organismo, el cual
se muestra en el cuadro 6.1.1.
43
Los requerimientos clave de los

procesos de trabajo se indican en el
cuadro 6.1.1 y gráfico 6.1.2, siendo los
principales: marco legal vigente,
presupuesto, información, personal,
empresas supervisoras, contratos de
servicios, condiciones de seguridad y
la disponibilidad de TIC. Los procesos
de apoyo permiten brindar los
recursos necesarios para el logro de
los resultados esperados, siendo el
principal el recurso humano; así como
los supervisores, consultores y
asesores especializados para diversos Gráfico 6.1.2: Requerimientos clave de procesos
temas. Los procesos comprenden
actividades que se desarrollan en oficina y actividades que se desarrollan en campo
(2) Conceptos de diseño:

Los servicios que se brindan son establecidos por el marco legal vigente, en cuanto contenido,
forma, plazos y otras características propias de cada sector bajo nuestro ámbito (gráfico 6.1.3). El
diseño de procesos está definido dentro de la “Gestión de Procesos” que es un pilar de la “Política
de Modernización del Estado” (gráfico 6.1.4). Al respecto la PCM ha establecido lineamientos y
una guía de implementación de la gestión de procesos, en base del cual se han desarrollado todos
los procesos y procedimientos de la institución que se encuentran disponibles en:
http://www.osinergmin.gob.pe/sig/SitePages/Gestion-por-Procesos.aspx.
Gráfico 6.1.3: Política nacional de modernización del estado
La gestión por procesos esta interrelacionado con los otros elementos de gestión del organismo,
tal como se muestra en el gráfico 6.1.4, incluido también en el sistema de trabajo (ver Gráfico
2.1.8)
Gráfico 6.1.4: Interrelación de la gestión por procesos
44
En el sistema de trabajo (ver gráfico 2.1.7) y en los procesos de trabajo clave se relacionan y
capitalizan las competencias esenciales de los colaboradores, mediante el trabajo en equipo (con
supervisores y consultores especializados), basado en la experiencia y conocimiento del sector, el
liderazgo de los jefes de las áreas operativas, gestionado como una organización plana y
mediante una comunicación fluida entre el personal, las entidades del sector o grupos de interés.
En el cuadro 6.1.2, se muestra el resumen del número procesos, procedimiento e indicadores

desarrollados dentro de “Enfoque de Procesos”, en concordancia con los lineamientos y guía de
implementación de la CPM.
Cuadro 6.1.2: Resumen de N° procesos, procedimientos e indicadores
La nueva tecnología, conocimiento organizacional, la excelencia del servicio, valor al ciudadano y

la necesidad potencial de agilidad, se incorporan a los servicios y procesos a través de las
auditorías internas, hallazgos personales, revisión de la Dirección, reclamos de ciudadanos,
apelación de las empresas reguladas, denuncias, entre otras. Estas oportunidades se concretan
mediante la actualización o corrección de los procesos, los proyectos de mejora e innovación. Las
mejoras obtenidas corresponden a: reducción del tiempo de ciclo del proceso; mejora del indicador
de calidad o seguridad orientado al valor límite esperado por el usuario del servicio eléctrico,
mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés.
 Competencias (conocimiento organizacional y experiencia) de los colaboradores para llevar a
cabo los trabajos de oficina y campo, se considera personal especializado en el sector.
 Flexibilidad ante eventualidades o contingencias ocurridas en las diferentes etapas del proceso,
principalmente: holgura en el tiempo de inspección de campo, disposición de personal de
respaldo y uso de muestras alternativas de las instalaciones a inspeccionar
 Disponibilidad de la tecnología de información y comunicación del Organismo, basado en el
uso de la tecnología Extranet y BPM.
 El tiempo del ciclo del proceso, según lo establecido en el marco legal vigentes y el TUPA; así
como el tiempo esperado para un determinado período
 Productividad, en función de las empresas supervisadas, número de inversionistas,
promociones, orientaciones y recursos necesarios para atender los requerimientos
 Control de costos, a través del presupuesto asignado
b. GESTIÓN DE PROCESOS:
Dentro del marco de la política de modernización de la gestión pública vigente, se ha desarrollado
la gestión por procesos habiéndose identificado el “Mapa de Procesos” del organismo (gráfico
6.1.5), el cual responde al cumplimiento del rol del organismo, alineado a la estructura orgánica
que se muestra en la “información general del organismo”. Dentro del mismo e ha definido como
procesos clave a los relacionados a las principales partes interesadas (ver Cuadro 6.1.3)
45
Gráfico 6.1.5: Mapa de Procesos
(1) Implementación de procesos:

Se asegura el cumplimiento de requerimientos clave de procesos mediante los mecanismos de:
 Seguimiento a cambios del marco legal
 Servicios destinados a la actualización y desarrollo de nuevos conocimientos
 A través de indicadores y reportes estadísticos relevantes
 Reuniones periódicas y continuas con los especialistas
 Presentación y discusión referente a la nueva propuesta de supervisión
 Reuniones con el apoyo legal para la propuesta normativa
 Solicitud y seguimiento a personal de sistemas para la actualización de las guías
 Reuniones por videoconferencias y presencial con los especialistas regionales de
hidrocarburos en el nuevo procedimiento de supervisión.
 Exposiciones y capacitaciones a nivel nacional
 Auditorias, revisiones por la dirección; retroalimentación de los ciudadanos y revisiones
Los indicadores clave y mediciones utilizadas durante el proceso para su control y mejora, se
indica en el cuadro 6.1.3. Los resultados de indicadores relacionados con el ciudadano se
muestran en el 7.1.a.1, y los relacionados con las empresas en el 7.1.b.1.
Cuadro 6.1.3: Partes interesadas, servicios, procesos e indicadores
(2) Procesos de apoyo:

Los procesos de soporte (apoyo) clave se determinan considerando los siguientes aspectos que
permiten garantizar la gestión de los recursos necesarios para la operación de los procesos
operativos (ver Gráfico 6.1.4): La gestión del planeamiento y presupuesto, La gestión de los
recursos humanos, La gestión de los recursos financieros, La gestión logística y servicios
46
generales, La gestión de los recursos tecnológicos, La gestión legal. Los procesos de apoyo clave
están identificados en el MP (ver gráfico 6.1.5) y son los siguientes:
 Gestión de Administración y Finanzas: logística, finanzas y tesorería, contabilidad,
documentaria y archivo, tributaria y gestión de cobranza
 Gestión de Recursos Humanos
 Asesoría Jurídica
 Gestión de Sistemas y Tecnología de la Información
(3) Mejora de productos y procesos:

Para mejorar los servicios, el desempeño de los procesos y mejorar las competencias esenciales y
reducir la variabilidad, se cuenta con el Gestión-SIG (ver cuadro P.1.4), sistema diseñado con el
fin de brindar coherencia y eficiencia en la gestión de la organización. Entre los diferentes
sistemas incluidos en el SIG se tiene lo siguiente:
 El SGC ISO 9001;2015, que permite desarrollar los procesos bajo un enfoque de gestión de
riesgos y oportunidades, control operacional, seguimiento y medición y la mejora continua.
 Observaciones y recomendaciones de los OCI, CGR y auditores externos).
 Metodología del RIA por la cual las propuestas normativas que regulan nuestros servicios
deben adecuarse a factores de eficiencia.
 Evaluación de resultados de gestión de periodos anteriores
 Cumplimiento de las metas establecidas para los objetivos estratégicos del organismo
 Vigencia o actualización de las normas técnicas y legales del sector
 Análisis FODA para identificar las fortalezas internas y las oportunidades de mejora del
entorno, ejemplo nuevos métodos de gestión o resultados obtenidos en otras entidades.
 Otros mecanismos de mejora, para los procesos operativos y de apoyo, tales como: proyectos
de mejora, objetivos de calidad, acciones correctivas y preventivas, auditorías, entre otros que
forman del SIG, según el procedimiento “Gestión de la Mejora del SIG, PE2-2-PE-11”.
Resultado de las mejoras, en las gerencias de línea se integran los procesos orientados a los
objetivos estratégicos, logrando reducir el tiempo de ciclo de los procesos y la optimización de los
recursos asignados (criterio 4.1.b). Las mejoras y las lecciones aprendidas entre las Gerencias y
Oficinas, se realizan a través de diversos mecanismos, tales como:
 Reuniones del CCSIG, Comité de SGI, Comité de gerencia y de Coordinadores SIG
 Charlas de capacitación y sensibilización; foros y eventos
 Resultados de auditorías y de estudios por parte de consultoras especializadas
 Informes de gestión
c. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN:
La gestión de la innovación de los procesos de trabajo se realiza a través de la gestión de metas
gerenciales (ver 2.1.a.2) donde se identifican las acciones innovadoras. Así por ejemplo se tiene
la incorporación del PVO (Plataforma Virtual de Osinergmin) ha permitido mejorar la satisfacción
de las expectativas de las partes interesadas, tal como se muestra en el siguiente cuadro 6.1.4.
Parte interesada Acciones

 Tramitología: Optimizar los tiempos en la elaboración del expediente, presentarlo en una oficina del
Osinergmin y el tratamiento del mismo dentro del Osinergmin.
Empresa/Inversionistas  Celeridad: Disminuir los plazos de atención para el trámite de registro de hidrocarburos.
 Transparencia: Que el inversionista esté permanentemente informado del estado de su trámite
 Accesibilidad: Promover la existencia de Locales de venta de GLP en zonas alejadas (accesibilidad
Ciudadano de combustible limpio)
 Formalización: Fomentar la formalización de los establecimientos de venta de GLP a nivel nacional
 Eficiencia: Optimizar los procesos, a fin de optimizar el uso de los recursos
Osinergmin  Destinar la fuerza supervisora hacia la supervisión operativa.
 Reducir o eliminar la notificación física vía servicio de mensajería.
 Sistematización: Tener información sistematizada a través de una Plataforma
Cuadro 6.1.4: Satisfacción de Partes interesadas con relación al PVO
Los procesos están sujetos a cambios normativos, gestión de riesgos, resultado de la medición de
percepción, entre otros. La innovación de procesos (gráfico 6.1.6) se realiza en base al PEI y
considerando la gestión de los recursos necesarios para desarrollo e implementación y tiene los
siguientes pasos: a) recopilación de información, c) análisis de la información, d) diseño y
desarrollo e) pilotaje implementación. Los proyectos de innovación se gestionan a través de las
metas gerenciales de cada año. Los resultados de la innovación se desprenden del cumplimiento
del PEI, alineado a lo expresado en el 7.4.b(1).
47
PROCESO INNOVACIÓN RESULTADO

• Scop
Gestión Servicios • Facilito
Plan estratégico Innovación
Recursos •Tercerización • PDJ
Procesos de supervisión • Drones
Recopilación •Carta de • ERP-SAP

Análisis de Diseño y Pilotaje e Gestión
de servicio • SIG
información desarrollo implementación
información
Estructura Descentralización
Propuesta de norma tarifaria

PERSONAS MÉTODOS TECNOLOGÍA Normativa con calidad de servicio
Gráfico 6.1.6: Innovación de proceso
Las oportunidades estratégicas que consideran riesgos inteligentes se persiguen a través de la

gestión de metas gerenciales, resultados de la supervisión y fiscalización, resultados de la revisión
por la dirección del SIG, resultados del SCI, resultados de las recomendaciones y observaciones
de los órganos de control y resultados de la gestión organizacional. Algunas oportunidades
estratégicas no se viabilizan debido a limitación de diferente índole legal, presupuestal y/ político,
lo que conlleva a replantear dichos proyectos (ver 7.1).
Las oportunidades estratégicas que implican adopción de recursos tecnológicos, tales como las
aplicaciones que permiten empoderar a los ciudadanos, haciéndolos partícipes de la supervisión,
al facilitarles denunciar deficiencias en tiempo real y obtener por lo tanto la atención correctiva, se
programan anticipadamente recursos adicionales para el diseño e implantación especializado. La
priorización de la ejecución de las diversas oportunidades estratégicas depende directamente de
las situaciones y las necesidades del sector, así como las previsiones a mediano y largo plazo.
Las oportunidades estratégicas de innovación son materia de un análisis de costo beneficio y son
consideradas aquellas que en verdad aporten en el impacto final positivo y esperado, para elevar
la calidad y seguridad de los servicios dentro de nuestro ámbito de competencia.
6.2 EFICACIA OPERATIVA

La gestión eficaz de las operaciones, se aseguran
a través del cumplimiento de dispositivos legales
que rigen la gestión de las entidades públicas,
según los dispositivos establecidos por la PCM,
MEF y Congreso de la República, este último a
través de la aprobación de la Ley General de
Presupuesto anual, de aplicación a todas las
entidades del Estado. El alineamiento para la
gestión eficaz se muestra en el gráfico 6.2.1. Gráfico 6.2.1 Alineamiento de la Operaciones
a. EFICIENCIA Y EFICACIA DE PROCESOS:

Los costos generales de las operaciones, al ser una entidad pública, se controla a través de la
gestión presupuestal (planificación, formulación, ejecución y evaluación presupuestal), las
auditorías de los órganos de control interno y externo, los resultados de la gestión de los procesos;
así como por otras entidades como la PCM y MEF (ver 7.5.a.1).
El presupuesto de supervisión y fiscalización son los de mayor relevancia en la gestión y se

controlan al determinar los valores referenciales de los procesos de selección. Dichos valores se
calculan estimando las horas hombre, el costo, los días de supervisión, el tipo de profesionales
requeridos. Para la estimación de costos se utiliza publicaciones especializadas. Disponiendo de
los costos unitarios y la cantidad de supervisiones a ejecutar se calcula los valores referenciales,
así como también se determina el presupuesto operativo (ver 6.2.b).
El tiempo del ciclo está definido por los plazos establecidos para los diferentes procesos dentro del
marco legal aplicable y los MAPROS respectivos. La productividad y otros factores de eficiencia y
eficacia son tratados en el SGC a través de la gestión de riesgos, objetivos, control operacional,
auditorías y la medición y mejora, el cual se muestra en el siguiente enlace
http://www.osinergmin.gob.pe/sig/SitePages/Manuales_Sig.aspx. A nivel práctico la eficacia es
medida en cuanto al cumplimiento de plazos de los procesos clave (ver 7.b.1)
48
Se previenen defecto, errores del servicio y retrabajo a través del establecimiento de etapas de
seguimiento, revisión y control por diferentes instancias, los cuales están definidos en la gestión
por procesos. También se previenen mediante la retroalimentación de los ciudadanos y partes
interesadas los cuales son canalizados a través de los diferentes mecanismos de escucha (ver
3.1.a.1).
b. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

La gestión de la cadena de suministro es un elemento fundamental en la ejecución de nuestro
proceso de trabajo clave debido a que participan de forma activa en el proceso de supervisión. La
Directiva para la Selección y Contratación de Empresas Supervisoras de Osinergmin, aprobada
por RCD Nº 037-2016-OS/CD y modificatorias, en su artículo 7º, establece que la convocatoria y
conducción del proceso de Selección de Empresas Supervisoras, está a cargo de un Comité de
Selección. Para llevar a cabo el Proceso de Selección, el área usuaria realiza los Términos de
Referencia y la convocatoria al proceso de selección se publica en un diario de circulación
nacional y Portal de Osinergmin. (ver Gráfico 6.1.36)
Para a contratación de servicios y bienes se cuenta con el “Procedimiento de Contrataciones,

OAF-ALOG-PE-06” y para monitorear y controlar el proceso logístico, con un sistema de
indicadores que miden el grado de transparencia y claridad de los procesos de selección, en
función a recursos de impugnación y procesos de selección declarados nulos.
La selección de proveedores para asegurar su calificación y cumplimiento de las necesidades

operativas se realiza dentro del marco normativo que regula su selección y calificación, dentro del
mismo se tienen proveedores clave, indicados en el P.1.b.3. El desempeño de proveedores se
mide y evalúa considerando el cumplimiento de los términos de referencia (servicios) y
especificaciones técnicas (bienes), así como las órdenes de servicio, órdenes de compra y
contratos versus los entregables respectivos. En caso de incumplimiento no procede la
conformidad y no se cancela el mismo y de ser el caso se aplica las penalidades monetarias
establecidas en los respectivos documentos (ver 7.1.c.1).
Se brinda retroalimentación a los proveedores para ayudarlo a mejorar mediante reuniones en el

inicio de cada periodo de trabajo donde se establecen las actividades a ser realizadas, asimismo,
de forma periódica las empresas y supervisores se reúnen con la unidad usuaria a fin de asignarse
nuevas actividades que no fueron programadas en el inicio del periodo de trabajo (actividades
imprevistas) y absolverse consultas y observaciones que se hayan presentado en el desarrollo de
las actividades.
Respecto a la retroalimentación a los proveedores (asesorías, consultorías) los informes que

presentan son evaluados y se les hace de conocimiento las observaciones realizadas a fin que
realicen las correcciones pertinentes.
El tratamiento a los proveedores que tienen desempeño pobre se realiza durante la vigencia del
contrato se evalúa periódicamente el cumplimiento de las actividades encargas y en general del
programa de supervisión establecido. Al presentarse retrasos, inicialmente se analiza las causas y
se coordina con la empresa para la recuperación de las actividades incumplidas, posteriormente,
de presentarse nuevamente incumplimiento se evalúa nuevamente para, de ser necesario,
proceder a la aplicación de penalidades que serán plasmadas en la “Hoja de Calificación” emitida
en el periodo respectico y, en última instancia, la resolución del contrato.
c. SEGURIDAD Y PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS:

(1) Seguridad:
Se brinda un ambiente operativo seguro a fin de garantizar las condiciones de SST y salvaguardar
la vida, integridad física y el bienestar de los trabajadores y personas que acceden a nuestras
instalaciones y áreas de trabajo, en cumplimiento a lo establecido en el marco legal de la ley
29783 Ley de SST y su Reglamento D.S Nº 005-2012-TR. Se cuenta con el RISST, que tienen los
siguientes objetivos:
 Garantizar las condiciones de SST y salvaguardar la vida, integridad física y el bienestar de los
trabajadores y terceros, mediante la prevención de los accidentes y enfermedades.
 Promover una cultura de prevención de riesgos a trabajadores, contratistas y proveedores fin
de garantizar las condiciones de SST.
49
 Propiciar el mejoramiento continuo de las condiciones de SST a fin de evitar y prevenir daños a
la salud, a las instalaciones o a los procesos
 Proteger las instalaciones y la propiedad del organismo a fin de garantizar la fuente de trabajo y
mejorar la productividad.
 Estimular y fomentar un mayor desarrollo de la conciencia de la prevención
 Establecer normas, reglas y procedimientos de SST
Las actividades de oficina, se desarrollan en las sedes ubicadas en Lima y capitales de

departamento a nivel nacional, los
cuales cuentan con la señalización de
seguridad (identificación de zonas
seguras y rutas de escape) y
certificados de Defensa Civil; además,
el personal de planta, los supervisores
y servicio de terceros que acceden al
edificio cuentan con capacitación y
entrenamiento (simulacros) ante
emergencias por sismo, incendió,
primeros auxilios, entre otros.
Mediante el LIDERAZGO de la alta
dirección se fomente una CULTURA
en la organización que promueva y
sea fiel al SGS (gráfico 6.2.2) Gráfico 6.2.2: Factores de éxito de la SST
Las actividades de campo, que se desarrollan en las instalaciones de las empresas supervisadas,
la persona cuenta con capacitación en temas de SST que forma parte de SGS, certificado, desde
el año 2009 según la norma internacional OHSAS 18001. En la Web SIG está disponible la
documentación y registros: http://www.osinergmin.gob.pe/sig/SitePages/Principal.aspx.
El SGS aborda la prevención de accidentes mediante los procedimientos “Gestión de Riesgos

del SIG, PE-2-P2-02” y “Gestión de Emergencias del SIG, PE2-2-PE-08” se determinan las
acciones a seguir para el tratamiento de situaciones de emergencia y gestión de riesgos. Los
resultados se encuentran en la matriz IPER y matriz ambiental publicado en la Web-SIG.
Se programan auditorías anuales en los que se inspeccionan el cumplimiento de los requisitos del
sistema de seguridad, adicionalmente cualquier persona de la Secretaría puede informar
incumplimientos o situaciones que afecten el cumplimiento de los requisitos de seguridad en el
trabajo. De presentarse algún incumplimiento, se ha establecido una metodología de análisis para
la implementación de acciones correctivas basada en la investigación de las causas raíz.
(2) Preparación para emergencias:

La preparación para desastres y emergencias se realiza en las sedes Lima y capitales de
departamento a nivel nacional, los cuales cuentan con la señalización de seguridad (zona segura y
rutas de escape) y el certificado de Defensa Civil; además, el personal de planta, los supervisores
y servicio de terceros que acceden al edificio cuentan con capacitación y entrenamiento
(simulacros) ante emergencias por sismo, incendio, primeros auxilios, entre otros. Se cuenta con
el procedimiento de “Gestión de Emergencias el SIG PE2-2-PE-08” en el que se identifican las
probables situaciones de emergencias, así como su nivel de impacto y las respuestas a cada una
de ellas antes durante y después de las emergencias. Se ha implementado el SGS según la
norma internacional ISO 45001:2018, mediante un enfoque sistémico de la SST.
50
7. RESULTADOS:
7.1. RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS

7.1. a (1): Resultados de los Procesos y Productos Enfocados en el Cliente:
Los resultados de los servicios y procesos al ciudadano son los siguientes:
Acorde a lo indicado en el numeral 1.1.b(2) y habiendo identificado los procesos clave en el

Cuadro 6.1.3, se disponen de los siguientes resultados:
Gráfico 7.1.2: Evolución de trámites al ciudadano

En el periodo 2016 – 2018 se atendieron 456, 127
trámites. El 2018 se presentó una menor demanda.
25000 99% 120%

100% 100% 100%21,690 21,406
100%
20000
Gráfico 7.1.1: Número de orientaciones por canal
80%
15000
La atención se realiza por los canales presencial, telefónico, N 60% %
virtual (portal web y chat) y por el canal móvil. Destaca la 10000 8,338 8,338
40%
atención por el canal telefónico, el cual representa el 62% del
total de atenciones en el período 2016-2018. El canal 5000
1,814 1,814
20%
presencial es el segundo preferido por los ciudadanos con 33% 766 766
0 0%
de participación. El tercer canal con mayor número de 2015 2016 2017 2018
solicitudes es el portal web, habiendo incrementado en 45%
Recibidas Atendidas %Cumplimiento
respecto al inicio del período. El canal móvil constituye un
mecanismo de acercamiento real al ciudadano, mediante Gráfico 7.1.3: Atención de denuncias Tukuy Rikuy
campañas, ferias, festividades de identidad regional y otros Se atendieron y 32, 608 denuncias de ciudadanos, con
eventos, presenta una tendencia creciente de 25% respecto al una eficacia media superior al 99%. Estas provienen
inicio del período. La cantidad de orientaciones a los de zonas rurales, vía SMS, efectuadas por autoridades
ciudadanos por los distintos canales mencionados, alcanzo la locales y gestores de Tambos y mediante aplicativo
cifra de 467,688 orientaciones entre el año 2016 y 2018. móvil realizadas por ciudadanos de todo el país.
100.0%
2000
94.3% 28000 100.00%
91.0% 90.4% 95.90% 95.70%
90.0%
81.4% 85.0% 89.60% 88.20% 90.00%
80.0% 85.90%
23000
1500 70.0% 80.00%
1,336
1,291 19,513 17,206.00
1,204 1,165 60.0% 70.00%
1,087 1,089 1,099 1,097 18000 15,079
N
1,007 50.0%
1000 12,948.00
916 11,679.00 60.00%
40.0% % 10,528.00 10,911.00 13,040
N 13000 50.00% %
30.0%
10,974 11,400
500
20.0% 40.00%
8000
10.0% 30.00%
0 0.0%
20.00%
2014 2015 2016 2017 2018 3000
Denuncias recibidas + saldo periodo anterior Denuncias atendidas % cumplimiento 10.00%
Gráfico 7.1.4: Atención de denuncias en hidrocarburos -2000

2014 2015 2016 2017 2018
0.00%
Solic. Ingresadas + Saldo Periodo Ant. Apelac. Concluid. y Notificadas % cumplimiento
Al final de 2018 el % de cumplimiento en la atención de
denuncias en hidrocarburos disminuyó a 85%, debido al mayor Gráfico 7.1.5: % cumplimiento atención
ingreso de denuncias en el año 2018 (Promedio de ingreso apelaciones JARU
mensual de denuncias por mes: 2018: 102 / 2017: 87) y a la Al final del año 2018, el nivel de cumplimiento se
resolución de cerca de 1000 solicitudes por año. El incremento incrementó a 88% observándose una tendencia
de denuncias se origina en la implementación de medios creciente. Asimismo, se aprecia que las apelaciones
digitales para realizarlas. ingresadas se han venido incrementando año a año.
51
Días hábiles Número de quejas días Hábiles

/ días hábiles
18
4000 17.3 18
70
65.8
15.8 16
3500 14.9 3,344
60 14.1
3,027 14
3000
50 2,543 12
46.3
2500
2,298
2,339
40 2,150 10
2000
30.0 1,582 8
30
24.5 1500 1,327 1,281 1,385
21.0 6
20 18.0 18.8
1000
14.8 4
12.3
10 8.0 500 2
96.5% 87.5% 93.6% 92.0% 90.5%
0 0 0
2014 2015 2016 2017 2018
Prom. 2014 Prom. 2015 Prom. 2016 Prom. 2017 Prom. 2018
En proceso Ejecutado % cumplimiento Tiempo Prom. Atenc. Quejas
> 2 UITs <2 UITs Meta > 2 UITs Meta < 2 UITs
Gráfico 7.1.6 Tiempo atención apelaciones por

Gráfico 7.1.7 Cumplimiento atención de quejas (JARU)
montos (JARU)
De acuerdo a la Resolución N° 044-2018-OS/CD se varío
El nivel de atención de quejas disminuye a 90.5% debido al
los plazos en la atención dada por la Sala Transitoria y
mayor ingreso de solicitudes en el último mes (Promedio
por la Sala Colegiada de la JARU de acuerdo al momento
de solicitudes ingresadas por mes en el año: 257 vs
de ingreso, estimándose que se incrementarían los
Solicitudes ingresadas en el mes de diciembre: 313). Así
tiempos para luego disminuir, por lo que se determinó que
mismo, se observa: i) un incremento en el nivel de atención
la meta anual de los tiempos de atención en apelaciones
en el año (promedio de solicitudes atendidas por mes
menores a 2 UIT y apelaciones mayores a 2 UIT sería de
(2017: 195/ 2018: 252) y ii) un mayor tiempo promedio en
40 días hábiles. Al final del año se registra un incremento
la resolución de quejas (18 dh de 15.8 dh en el año 2017)
de los tiempos de atención, por encima de la meta
originada en el mayor volumen de atención y en la
establecida debido al mayor volumen de atención lo cual
complejidad de los casos a atender.
debe mejorar en los meses siguientes.
Resultado de la Eficacia de los Procesos de Trabajo

7.1.b (1) Eficacia y Eficiencia de Procesos:
Se muestran en dos aspectos: los relacionados a lo descrito en el cuadro 6.1.3, a través de los
indicadores de impacto; y los relacionados al cumplimiento del plan operativo descritos en el
6.1.b(1).
 Resultados de Impacto:
 Regulación:
Gráfico 7.1.8 Tarifas residenciales a nivel latinoamericano

En el período 2016 – 2018, las tarifas residenciales en el Perú, se mantuvieron en un rango próximo al promedio de la
tarifa residencial latinoamericana (12.44 Ctvs. US $ / kW.h). Esta tendencia, refleja la estabilidad de la tarifa en el
período y permite un marco propicio a las inversiones en el sector, situándose en una posición regulatoria sólida en el
contexto latinoamericano.
52
 Electricidad:
% lámparas deficientes tolerancia

50 45.42 2.00%
43.68
45
40 36.86
35 32.42
30
1.50%
25 20.38
20 17.19 15.51 14.82
15 1.00%
10
1.92%
1.64% 1.50%
5 1.44% 1.38%
0
Lima Resto país
0.50%
2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.9 Eficacia regulatoria 0.00%

2014 2015 2016 2017 2018
En el año 2018 se emitieron 151 resoluciones tarifarias,
95 en generación y transmisión eléctrica, 49 en
distribución eléctrica y 7 en gas natural, con una eficacia
Gráfico 7.1.10: % lámparas a.p. deficientes
del 100% en el cumplimiento de los plazos. Esta eficacia
En el periodo 2014 - 2018 se garantizó la operatividad
se ha mantenido de forma sostenida en el tiempo dando
de las lámparas de alumbrado público (a.p.) mediante
origen a 171 resoluciones tarifarias en el 2017 y 202
supervisión, logrando para el año 2018 estar debajo de
resoluciones tarifarias en el 2016. Los procesos
la tolerancia (1.5%). Este resultado beneficia
regulatorios tienen periodos de regulación diversos,
directamente a los ciudadanos al lograr una mejor
algunos son cada cuatro años, algunos cada dos años y
iluminación de las vías públicas y brindando una mayor
otros anuales, razón por la cual la cantidad de
seguridad pública.
resoluciones en cada año no es constante.
N N° de denuncias % de atención %
100.0% 100.0%
99.9%
15,000 100%
13,000 100%
11,000 99%
9,000 98.3% 99%
7,000 12,614 98%

14,486 97.8%
10,590
5,000 13,329 98%
6,478
3,000 97%
1,000 97%
2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.11: Evolución presentación denuncias de
electricidad y % de atención Gráfico 7.1.12: Medidores contrastados 2014-
Entre el 2014 – 2018 se presentaron 7,497 denuncias de 2018
deficiencias en las instalaciones de las distribuidoras de
electricidad, las cuales fueron subsanadas dentro de los En el período 2014-2018 los usuarios del servicio
plazos normados. La acción de supervisión se refleja en la eléctrico, en general, obtuvieron una facturación
tendencia decreciente del número de denuncias presentadas más precisa de sus consumos debido a la
por los ciudadanos (45% menos respecto al año 2014) y el verificación de 2´688, 038 medidores.
incremento en el % de atención de las mismas, que alcanzó
al 100% al cierre del período.
N° %
300 10.0%
9.4% 20
294
295 9.0% 9.0% 18 17.5
290 287 8.0% 16 15.1
14.8
285 283 7.3% 7.0% 14
6.8% 281
280 6.0% 12 11.6
10.6
273
5.2% 11.3
275 5.0% 10 9.87 9.61
270 267 4.0% 4.0% 8
7.28 6.8
265 3.0% 6
260 2.0% 4
4.87 4.53 4.26
2 3.57 3.3
255 1.0%
0
1.32 0.66 0.9 0.74 0.5
250 0.0%
2016-I 2016-II 2017-I 2017-II 2018-I 2018-II 2014 2015 2016 2017 2018
Ejecutado por empresas % medidores defectuosos Generación Transmisión Distribución
Gráfico 7.1.13: Evolución número de medidores Gráfico 7.1.14: Frecuencia promedio de

contrastados semestralmente y % medidores interrupciones
defectuosos Del 2014 al 2018 se evidencia un progreso en la
En el período 2014-2018 los usuarios del servicio eléctrico, reducción de la cantidad de interrupciones que se
obtuvieron una facturación más precisa de sus consumos vienen presentando a nivel nacional, pasando de
debido a la disminución del porcentaje de medidores 17.5 interrupciones por usuario en el 2012 a 10.6
defectuosos que pasó de 9.4% a 4% (Debajo de la interrupciones por usuario en el 2018.
tolerancia). El DS N° 020-97-EM - “Norma Técnica de Calidad
de los Servicios Eléctricos”, establece una tolerancia del 5%.
53
40 40
36
34
35 35
30 30
26 25
25 23.28 25
21.57
20 20
16.63 15.4
15 15
10 10
11.87 11.16
5 8.66 8.8 5
0.99 0.97 0.8 0.5
0 0
2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.15: Accidentes de terceros por Electrocución Generación Transmisión Distribución Total
La tendencia en la ocurrencia de accidentes de terceros en

Transmisión entre el año 2016 (9 accidentes) y el año 2018 Gráfico 7.1.16: Duración promedio de
(2 accidentes) ha disminuido por gestión de las interrupciones
concesionarias y la labor de concientización (charlas a En el período 2015 al 2018 la supervisión eficaz de
Municipalidades y concesionarias), fiscalización y supervisión Osinergmin, contribuyó, junto con la acción de las
realizadas por Osinergmin. concesionarias a reducir en 69% la duración
promedio de interrupciones a nivel país, mejorando
la calidad del servicio a los usuarios
50 45.42 50 45.42
43.68 43.68
45 45
40 36.86 40 36.86
35 32.42 32.42
35
30 30
25 20.38 25 20.38
20 17.19 15.51 17.19
14.82 20 15.51 14.82
15
15
10
10
5
5
0
0
Lima Resto país
Lima Resto país
2015 2016 2017 2018
2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.17 Evolución anual SAIFI Lima y Gráfico 7.1.18 Evolución anual SAIDI Lima y provincias
provincias
Los indicadores permiten diferenciar los grupos de Similar comportamiento presenta el indicador de duración
ciudadanos y los segmentos del mercado esto a promedio de interrupciones por usuario (SAIDI) en el que
través de la segmentación por región y por la se aprecia la brecha entre Lima y el resto del país en
actividad. Un indicador relevante es la frecuencia cuanto a duración de las interrupciones. No obstante, se
promedio de interrupciones por usuario (SAIFI). El aprecia una tendencia decreciente de ambos indicadores,
gráfico muestra este indicador para el período 2015 al lo que significa que se viene mejorando paulatinamente la
2018. Se observa la comparación entre la capital
calidad del suministro eléctrico a nivel de todo el país
Lima, y el resto de las ciudades, evidenciándose la
mejor calidad de la ciudad capital respecto al resto del
país.
 Hidrocarburos:
Gráfico 7.1.20: Establecimientos de venta al público

de GNV:
Gráfico 7.1.19: Evolución de instalación de gas natural en Al cierre de 2018 existen de 315 establecimientos en el
domicilios Perú para la comercialización de gas natural vehicular
Gracias a la participación de Osinergmin que propició la (GNV); ello representa un incremento de 5 % en la
certificación de instaladores de gas y supervisó eficazmente el oferta (en el 2018 se abrieron 14 establecimientos
cumplimiento de la normatividad, al 2018, se alcanzó un total de nuevos) con respecto al 2017. En la región Junín en el
741,600 instalaciones de gas natural en domicilios habilitadas 2018 se inauguró el quinto establecimiento de GNV
por el concesionario en Lima y Callao con un total de 9,600 Km fuera de la región Lima. Ica se consolida como el
de tubería. En la región Ica (Pisco, Chincha, Ica, Nazca y segundo departamento con más establecimientos de
Marcona) el número de instalaciones internas habilitadas creció a GNV; el parque automotor de vehículos a GNV alcanzó
53,832 instalaciones y 1,547 km de tubería. Osinergmin. 270,050 unidades.
54
Es table cimientos
Rango vis itados
5% 891 920
826 820
4% 710 720
600
620
3%
Límite 520
3%
2.49%
450 420
1.99%
2% 1.73% 320
1.56%
220
1% 120
0.60%
20
0% -80
2014 2015 2016 2017 2018
% Establecimientos fuera de rango Límite Visitas
Gráfico 7.1.21: Control de calidad en grifos y estaciones de servicio:

Para el año 2018 la tolerancia límite se fijó en 3% de establecimientos fuera de rango permisible. Se logró un nivel de
incumplimiento de 1.99%, valor menor al límite establecido. Asimismo, se programó realizar un total de 800 visitas,
valor similar a lo programado en el año 2017 (817), ejecutándose 826 visitas, superándose lo planeado.
Solicitudes al RHO / días % cumplimiento Nivel de atención de

hábiles
Número de colicitudes al
RHO / días hábiles solicitudes al RHO (%)
500 98.9% 98.0%100% 97.1%
18000 96.3% 97.5% 98.7% 100.0%
450 86.4% 85.2% 90% 99.0%
83.5% 90.0%
14,47214,116 14,650 14,509
16000
375 12,889
14,134 13,722
400 80%
357 11,494 80.0%
350 331 313
70% 14000 13,064
304 11,935 70.0%
300 286 276273 60% 12000
250245
250 50% 60.0%
10000
200 40% 50.0%
8000
150 30%
40.0%
100 20% 6000
30.0%
50 10%
4000
20.0%
0 0%
2014 2015 2016 2017 2018 2000 10.0%
Solic. Ingresadas + saldo periodo anterior Resoluciones emitidas % cumplimiento
0 0.0%
2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.22: RHO de unidades mayores: Solic. RHO recibidas + Saldo periodo ant. Solic. RHO atendidas % cumplimiento
En el año 2018 el nivel de cumplimiento en el Registro
de Hidrocarburos de Osinergmin (RHO) de unidades Gráfico 7.1.23: RHO de unidades menores:
mayores se mantiene en 98%. El tiempo promedio de El nivel de cumplimiento en el Registro de Hidrocarburos
atención descendió a 6,4 días hábiles, el tiempo de Osinergmin (RHO) en el año se mantiene en más de un
promedio de resolución de solicitudes para el año 2018 98% donde el nivel de solicitudes pendientes con una
fue de 6.1 días hábiles, tiempo menor a la de años antigüedad mayor a 30 días hábiles es de un 4% (07 de
anteriores. 175 solicitudes en proceso)
RANGO ESTABLECIMIENTOS
VISITADOS
18%
2,045
16% 2000
1,738 13.91%
14% 13.04%
1,505 11.78% 1500
12%
10%
8%
7.65% 6.96% 1000
878
6%
4% 500
2%
0% 0
2014 2015 2016 2017 2018
% establecimientos fuera del rango de Ctrl. Metrológico Establecimientos visitados en Sup. Muestral
Gráfico 7.1.24: Control de cantidad en grifos y estaciones de servicio:
En el año 2018 se determinó para el control cantidad (metrológico) como valor máximo permisible un
12% de estaciones de servicio con incumplimiento a la normativa vigente, igual a años anteriores. A
su vez, se programó realizar la misma cantidad de visitas que las del año 2017 con 1530 visitas
programadas sobre 4100 grifos y EESS (37% del total), efectuándose un número mayor a lo
programado (1695 visitas) determinándose un nivel de incumplimiento de 13.9%, por lo que se
investigarán las causa en un enfoque de mejora continua.
55
 Minería:
Número de Índice de
40 trabajadores accidentabilidad
35 34 200000 14
180000 173454 177520
166196 12
30 160000 155312
30 138847
140000 10
26 26
24 25 120000
25 23 8
100000
21 6
20 19 80000
20
60000 4
15 40000
1.13 1.02 1.3 1.67 2
20000 0.94
10 0 0
2014 2015 2016 2017 2018
5 Trabajadores Índice de accidentabilidad
0
Gráfico 7.1.26: Índice de Accidentabilidad de
2014 2015 2016 2017 2018 mediana y gran minería
Accidentados (victimas) Accidentes (eventos) El Índice de Accidentabilidad (IA) se estableció como
Gráfico 7.1.25: Accidente fatales en minería el producto de la Frecuencia (F) por la Severidad (S)
Se observa que desde el año 2014 las ocurrencias de por cada 1000 trabajadores, donde en función a lo que
eventos se encuentran en un rango entre 20 y 30 ocurre por un millón de horas hombre trabajadas se
ocurrencias por año. calcula la Frecuencia (por la cantidad de accidentes) y
En el período 2014-2018, se ha determinado una razón la severidad (por la cantidad de días de incapacidad
de incidencia de más de una víctima por evento (1.02 permanente, temporal y mortales), siendo este valor
debido a 115 víctimas en 113 eventos) y para el año 2018 determinado en forma trimestral. En el valor obtenido
la razón de incidencia es de 1.21. Sin embargo, se término del año 2018 se observa que el Índice de
aprecia que respecto al año 2017 el número de Accidentabilidad disminuyó en 56% respecto al año
accidentes fatales disminuyó en 63%, pese a lo cual se 2017, siendo menor a los valores registrados en los
tomarán acciones a la luz de los resultados de años precedentes (2014-2017)
investigación de las causas, en un ciclo de mejora.
 Apelaciones y controversias:
1400 88.20% 90.00% 12 11 11
80.00% 10
1200
69.60% 10 9 9
66.60% 70.00%
65.30%
1000 948
916
60.00% 8 7
808 789 836
800 55.60% 50.00%
649 6
600 40.00%
538
509 515 4 4
452
30.00% 4 3 3 3
400
20.00% 2
187.5 2
200 113.8 128.8 1
78.8 100.5 10.00%
0 0
0 0.00% 0
2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018
Solic. Ingresadas + Saldo Periodo Ant. Solic. Resueltas
recibidas atendidas pendientes
Tiempo Prom. Atenc. Apelac. % cumplimiento
Gráfico 7.1.27 Cumplimiento atención de apelaciones Gráfico 7.1.28 Cumplimiento Atención Controversias
(TASTEM) (TSC)
En el año 2018 se logra una mejora en la atención de las
apelaciones por el TASTEM con un nivel de El gráfico, presenta la evolución de la gestión de los
cumplimiento de 88.2% debido a mantener mes a mes expedientes por el Tribunal de solución de controversias. En
un nivel mayor de número de atenciones con un el 2018, el Tribunal de Solución de Controversias atendió
promedio por mes de 70 solicitudes resueltas de un tres recursos de apelación, teniendo a la fecha once
promedio de ingresos por mes de 56 solicitudes expedientes por atender en la segunda instancia, de los
recibidas, lo que origina que se disminuya el número de cuales tres se encuentran suspendidos por mandato
solicitudes por atender de 274 pendientes en el año judicial.
2017 a 112 pendientes en el año 2018. De igual modo,
disminuye el tiempo promedio de resolución en un 31%.
56
 Resultados de Cumplimiento del Plan Operativo:

 Electricidad:
1200 1,088
ejecutado 2017 programado 2018 Ejecutado 2018
2000 1856 1000
1800 1,682
1565
1600 800 741
1,362
1400 1249 1242
1225 1,225 635
1200 600 494 456 456
1000
800 400
600
384 200
400 230 214
200 84
0
0
Generación eléctrica Transmisión eléctrica Inversión en Planes de ejecutado 2017 programado 2018 Ejecutado 2018
y COES electricidad contingencia
Seguridad y acc. Terceros, Suministros Provisionales y Paralizaciones
Gráfico 7.1.29 Cumplimiento programa supervisión Calidad servicio eléctrico
generación y transmisión
El 2018 se reprograma la supervisión de la generación Gráfico 7.1.30 Cumplimiento programa supervisión
y transmisión del Sector de Electricidad, en 4262 distribución y comercialización
acciones de supervisión, ejecutándose al mes de
diciembre 4483 supervisiones (105%). En el gráfico El 2018 se superó en 29 % la ejecución de acciones de
mostrado no se establece una comparación con el año supervisión de la distribución y comercialización
2016 debido a que en ese año el resultado reportado programadas, donde las actividades de supervisión de la
eran Informes de Supervisión, en donde un informe de seguridad e investigación de accidentes de terceros del
supervisión puede contener varias acciones de sector eléctrico es programada de acuerdo a como se
supervisión, lo que no permite una comparación a los presenta los eventos a lo largo del año (accidentes,
años 2017 y 2018, paralizaciones o suministros provisionales)
 Hidrocarburos:
ejecutado 2017 programado 2018 Ejecutado 2018

ejecutado 2017 programado 2018 Ejecutado 2018 2000 1856
2000 1856 1800 1,682
1800 1,682 1565
1565 1600 1,362
1600 1,362 1400 1249 1242
1225 1,225
1400 1249 1242
1225 1,225 1200
1200 1000
1000 800
800 600
384
600 400 230 214
384
400 230 214 200 84
200 84 0
0 Generación eléctrica Transmisión eléctrica Inversión en Planes de
Generación eléctrica Transmisión eléctrica Inversión en Planes de
Gráfico 7.1.32 Cumplimiento programa supervisión
Gráfico 7.1.31 Cumplimiento programa supervisión distribución y comercialización de hidrocarburos
Hidrocarburos (DSHL) En la distribución y comercialización, se han reprogramado
para el año 2018 un total de 13,295 acciones de
El 2018 se organiza la supervisión de instalaciones en supervisión sobre 41,502 agentes de comercialización, lo
forma zonal estableciéndose en la reformulación del PO cual es inferior a las 17,360 supervisiones ejecutadas en el
2018 que se realicen 2310 acciones de supervisión, año 2017 (-23.4%), realizándose al mes de diciembre 18
número menor a las 3597 acciones de supervisión 063 acciones de supervisión que implica un número mayor
ejecutadas en el año 2017 (-35.8%). Así mismo, se a lo programado en el PO (136%). Además, se realizan en
registra que al mes de diciembre se ejecutó 3134 el presente mes: i) la atención de 13 248 solicitudes al
acciones de supervisión que representa un mayor RHO, iii) 19 923 supervisiones en MDD para el control de la
número de acciones de supervisión a las programadas minería ilegal y iii) 2181 acciones de supervisión Ex Post a
en el PO (136%). los registros de aprobación automática
300 288
250 227
216
202
200
146
150
105 102 102 103
100
69
36 40 43
50
22 23
11
0
Producción Procesamiento Transpor te Contratos
ejecutado 201 6 ejecutado 201 7 progr amado 2018 Ejecutado 2018
Gráfico 7.1.33 Cumplimiento programa supervisión de gas natural (DSGN)

Las acciones de supervisión se efectúan sobre 68 instalaciones y sobre 67 organizaciones con compromisos
contractuales.
57
10,000 9,247 8,965

9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000 3,072 3,089 2,879
3,000 2,343
2,000
1,703 1,549 1,694
1,151 886 1,000
1,000 295 392 0 0 0 3 21 31
0
Distribución por red de Masificación de Comerc ialización por red de calidad de servicio por red Proyectos de inversión de
ductos instalaciones redes ductos de ductos distribución por red de
distribución ductos
ejecutado 2016 ejecutado 2017 programado 2018 Ejecutado 2018
Gráfico 7.1.34 Cumplimiento programa supervisión distribución y comercialización de gas natural
En la distribución y comercialización, se ha cumplido con el 100% de lo programado en el PO 2018. Se programaron

realizar según la demanda 13 406 acciones de supervisión de: i) habilitaciones de suministros de usuarios
residenciales, ii) toma de lectura y iii) aplicación de los mecanismos de promoción de GN (normativos y/o
contractuales). Al mes de diciembre se realizaron 14 762 acciones de supervisión, cumpliendo con el 100% de lo
programado en el PO.
 Minería:
120
110 111
100 102
100
82
86 84 87
80 80
80 74
66 68
64 62
60
57 57
48 45
40 35
18 20 20
20 14 11 10 8
5 2
0 2 0
0
Geomec án ica Ventilación Geotecnia Transpor te e Plantas de Explotación n o Cierr e final Explor ación
infraestr uctura ben eficio metálicas min era
ejecutado 201 6 ejecutado 201 7 pro gr amado 2018 Ejecutado 2018
Gráfico 7.1.35 % Cumplimiento programa supervisión minera El año 2018 se programó 395 acciones de
supervisión, sobre 172 unidades mineras y 10 proyectos de exploración de la gran y mediana minería bajo
competencia de la GSM. Al mes de diciembre se realizan 442 acciones de supervisión que implica más del 100% del
total programado en el año, pero solo se ejecutan 3 de 5 supervisiones de cierre final. Así mismo, se efectúan 70
supervisión no programadas que implican un 18% adicional al total programado.
 Apelación de Reclamos:
Gráfico 7.1.36 % productos no conformes de JARU El porcentaje de

productos no conformes, como medida de la eficacia de los procesos, se ha
reducido constantemente desde el año 2016 hasta 0.09% en el 2018.
7.1.b (2): Preparación ante Emergencias:

Dada la naturaleza del rol del organismo, la preparación ante emergencias está supeditado a
situación de desastres naturales e incendios para los cuales se tiene establecidos la realización de
02 simulacros programados o alineados a los que se determinan a nivel nacional. Dichos
simulacros se realizan a nivel nacional y el plan e informe están disponibles en la WEB-SIG para
cada sede institucional, y se cumple en forma sistemática desde el 2009 formando parte del SGS.
Gráfico 71c.1: Evolución del Número de
7.1.c (1): Resultados de la Gestión de Suministro supervisores
En los cinco últimos años, el número de supervisores se 762 752

800 645 656
incrementó en aproximadamente 27%. Esto se debe 593
600
principalmente, al incremento de agentes supervisados y
400
mayores responsabilidades asignadas a la institución por el
200
marco legal, acorde al dinamismo del sector expresado en el
ambiente competitivo (P.2.a). 0
2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 7.1.37 Evolución del número de supervisores
58
7.2. RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE:

Resultados de orientación hacia el cliente
7.2.a (1) Satisfacción de los clientes e insatisfacción de clientes
 Satisfacción del ciudadano:
120% 100%
96% 90%
80%
100% 91% 80%
81% 84%
70%
80%
60%
60% 50%
91% 92% 93% 95% 96% 95% 98% 40%

40% 81% 82% 78% 84%
72% 30%
20%
20%
10%
0% 0%
2014 2016 2017 2018
Trato y amabilidad Claridad información
Tiempo de espera Promedio Satisfacción general anual
Meta
Gráfico 7.2.1: Evolución de la satisfacción ciudadana

Osinergmin tiene un nivel de satisfacción alta en la atención en oficinas, el cual ha superado la meta del 80%
en promedio de satisfacción general anual y se incrementó en un 15 % en el año 2018 respecto al año 2014.
Los atributos valorados para medir el nivel de satisfacción del ciudadano fueron: trato y amabilidad, claridad de
información y tiempo de espera. En el año 2018 respecto al año 2014: se incrementó en 5% la satisfacción de
trato y amabilidad, 14% en satisfacción de claridad de información y 26% en satisfacción de tiempo de espera.
90% 90%
80%
80% 80%
69% 67%
70% 70%
60%
60% 54% 60%
50% 50%
40% 80% 81% 40%
72% 79% 78%
30% 65% 67% 63% 67% 63% 30%
57%
20% 40% 44% 20%
30%
10% 10%
0% 0%
2012 2013 2014 2017
Apelaciones Quejas
Registro Hidrocarburos Denuncias en electricidad
Meta Promedio Satisfacción general
Gráfico 7.2.2: Nivel de la satisfacción de orientación sobre los procesos
El promedio del nivel de satisfacción general sobre la orientación de los procesos, se ha incrementado en el
año 2017 respecto al año 2014 en 13%. Respecto al proceso de registro de hidrocarburos, la implementación
del nuevo proceso de registro PVO (Plataforma virtual de Osinergmin), ha generado un alto nivel de
satisfacción (de 57% en el 2012 a 81% en el 2017). Las apelaciones y quejas están condicionadas a que la
resolución sea a favor o en contra del ciudadano, lo que explica las variaciones en los niveles de satisfacción.
En cuanto a las denuncias en electricidad las bajas en los niveles de satisfacción se dan debido a los tiempos
promedio de atención (actual 19 días) y en brindar reportes del estado de las mismas. A partir del año 2016, no
se realizaron las encuestas debido a las medidas de eficiencia y austeridad de gastos dispuesto por la PCM.
 Reclamos e insatisfacción del ciudadano:

El proceso de gestión de reclamos permite recuperar la
confianza de los ciudadanos, para mejorar su satisfacción
y compromiso y evitar insatisfacciones posteriores, se
implementaron las acciones de mejora. Tales como:
En el 2016 y 2017 se incrementó ejecutivos de atención en

los canales presenciales y telefónico. Se habilitó la
visualización de consulta de expedientes de JARU. Se
realizó la mejora en los procesos de Registro de
Hidrocarburos de LVGLP, Atención de denuncias por Gráfico 7.2.3: Reclamos por servicio
problemas en electricidad, Registro de instaladores de GN, brindado
En los años 2016, 2017 y 2019, el
entre otros. promedio del número de reclamos anual
En el año 2018, se realizaron capacitaciones y por servicio brindado fue 31
sensibilizaciones al personal de atención, se reclamaciones, las cuales fueron
descongestionó las mesas de partes de atención al atendidas oportunamente mediante
respuestas individualizadas a cada
ciudadano, mediante envíos digitales de documentos que ciudadano.
realizan las empresas administradas entre otras acciones.
59
7.2.a (2) Compromiso del Ciudadano:
Número de
orientaciones
60,000
47,741
50,000
37,217 39,020
40,000
30,000 24,733
17,565
20,000 14,182
11,469
10,000 5,938 7,306 7,137 8,189 7,179
0
2016 2017 2018
GN E H Otros
Gráfico 7.2.5: Comparativo de consultas frecuentes a

través de canal telefónico por sector
Entre el año 2016 y 2018, las orientaciones brindadas a

Gráfico 7.2.4: Evolución de consultas frecuentes través del canal telefónico fueron sobre temas
Entre el año 2016 y 2018, la mayor cantidad de consultas relacionados al sector de gas natural, electricidad,
frecuentes se realizaron a través de medio telefónico, se hidrocarburos y otros temas, cuya tendencia es variable.
incrementó de 61,930 consultas realizadas en el año 2016 En el 2018, la demanda de consultas por temas de
a 97,397 consultas en el año 2018. electricidad se incrementó a 24,733.
Número de Número de
orientaciones orientaciones
3,500
30,000 25,568 2,926
3,000 2,708 2,553
25,000 22,190 20,618 2,500 2,059
20,000 15,129 16,489 1,984
2,000
15,000 1,272 1,438
10,057 9,802 9,104 1,500 1,209
10,000 8,061 897
3,918 4,801 1,000
5,000 333 354 380
500
0 0
2016 2017 2018 2016 2017 2018
E/GN GN E H Otros
G E H GN Otros
Gráfico 7.2.6: Comparativo de consultas frecuentes a
través de canal presencial por sector Gráfico 7.2.7: Comparativo de consultas frecuentes
a través de canal virtual por sector
Entre el año 2016 y 2018, las orientaciones brindadas a
través del canal presencial fueron sobre temas Entre el año 2016 y 2018, las orientaciones brindadas a
relacionados al sector de gas natural, electricidad, través del canal virtual fueron sobre temas relacionados
hidrocarburos, respecto a la combinación de número de al sector de gas natural, electricidad, hidrocarburos y
orientaciones sobre electricidad y gas natural corresponde otros temas. La demanda de consultas por temas de
a orientaciones sobre el procedimiento de reclamo que se electricidad se incrementó de 1,272 en el año 2016 a
incrementó en el 2018 a 16,489 consultas. 2,553 en año 2018.
130,794
97,819
84,380
71,911
52,483 61,930
49,766 51,175
6,354
PRESENCI AL TELEFÓNI CO VI RTUAL
2016 2017 2018
Gráfico 7.2.8: Cantidad de atenciones a ciudadanos por canales

Entre el año 2016 y 2018, se realizaron un total de 612,663 atenciones por los canales presencial, telefónico y
virtual. En el canal presencial se realizaron 153,424 atenciones, con un promedio anual de 51,141 atenciones. En el
canal telefónico se atención un total de 231,660 atenciones con un promedio de 77,220 atenciones por año,
presentando una tendencia creciente en el período, constituyéndose en el canal más demandado por los clientes.
Por el canal virtual se realizaron 221,528 atenciones, presentando un incremento significativo entre el año 2016 y
2017 equivalente al 2058% de incremento, luego cae en 65 % al año 2018.
60
7.3 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
7.3.a.1: Idoneidad y cantidad de Personal:

740 722
660 42
631
45
590 50
440
663
290 561 597
140
19 17 16 1
1 1
-10
2016 2017 2018
Apoyo Profesional
Gerencial Funcionario Público (presidente del CD)
Total
Gráfico 7.3.1: Rotación de personal Gráfico 7.3.2: Evolución de cantidad de personal por grupos
El indicador de rotación de personal, se mantuvo en En el 2018, se incrementó en un 13% la cantidad total de
rangos entre 16.34% y 18.81% con una media de personal (722) respecto al año 2016, cuya cantidad total de
17.95%. personal fue 631.
7.3.a. 2: Ambiente de trabajo

490
445
440
383 432
390 355
340 368
336 277
290 276 276
240
190 225 229 231
140
90
19 31 19 17 30 29
40 15 16 13
1 1 1
-10
CAP CAS CAP CAS CAP CAS Servir
2016 2017 2018
Funcionario Público (presidente del CD) Gerencial Profesional Apoyo Total CAP Total CAS
Gráfico 7.3.3: Evolución de N° de personal por modalidad de contrato y grupos

Para el periodo 2016 al 2018, se incrementó la cantidad de personal CAS de 355 en el año 2016 a 445 en el año
2018, de los cuales 432 son profesionales.
 Clima laboral: resultados de encuesta GPTW:
800 100%
700 90%
75% 80%
600 68% 71%
70%
500 60%
400 50%
729
300 40%
461 30%
200 369 20%
100 10%
0 0%
2013 2015 2017
Total participantes % resultados
Gráfico 7.3.5: Participación en la encuesta GPTW por
modalidad de contrato
Gráfico 7.3.4: Total de participantes en Entre el 2013 y 2017, el porcentaje de participación en la encuesta
encuesta GPW GPTW en la modalidad de contrato CAP se incrementó en 5%
En el año 2017, se incrementó la cantidad total respecto al año 2013. En la modalidad de contrato CAS, en el año
de participantes en la encuesta GPTW en 7% 2017 se incrementó en 3% respecto al año 2013. En el 2017,
respecto al año 2013 participaron el 84% de los practicantes
Gráfico 7.3.6: Comparativo resultados generales y dimensiones

Del 2015 al 2017, el nivel de orgullo se mantiene igual, pero hay un aumento de 1 punto con la identidad
corporativa. Esto nos indica que la reputación con respecto al servicio que ofrecemos, el compromiso con la
comunidad y el desarrollo corporativo responsable ha ido en aumento.
61
7.3.a.3: Compromiso del personal
Gráfico 7.3.7: Comparativo según perspectiva Gráfico 7.3.8: Comparativo de resultados confianza en
líderes
Entre el 2013 y 2017, el índice de satisfacción general El porcentaje de credibilidad en los líderes se incrementó en
aumentó de 68% a 71%. De igual modo, el índice de 1% en el año 2017 respecto al año 2013. Asimismo, decreció el
satisfacción por área se incrementó de 74% a 79% al porcentaje de imparcialidad de 71% en el 2013 al 69% en el
igual que el índice de satisfacción por organización que 2017.
evolucionó de 74% a 79%, en el período mencionado.
7.3.a. 4: Desarrollo del personal

 Capacitación del personal:
Gráfico 7.3.9: Dimensiones

El índice de orgullo se incrementó de 81% a 84% en el período 2013-2017. De igual modo el índice de trabajo
en equipo paso de 81% a 84% y el de imagen corporativa evolucionó de 80% a 84%. Asimismo, el índice de
trabajo individual pasó de 83% al inicio del período a 86% el año 2015 y terminó en 83%, en el período
indicado.
Gráfico 7.3.11: Nivel de eficacia de

capacitación
Gráfico 7.3.10: Ejecución de capacitaciones fuera del país El nivel de eficacia de la capacitación evolucionó
Se aprecia un mayor número de capacitaciones fuera del favorablemente en el período 2015- 2017,
país en el período 2016-2018, evolucionando del 16.22% al evolucionando de 95% a 99%.
37.50%.
800 100%
96% 99% 97% 90%
700
80%
600
70%
500 60%
400 50%
692 40%
300 594 629
30%
200
20%
100 10%
0 0%
2016 2017 2018
Gráfico 7.3.12 Evolución de eventos de capacitación
N° Evaluados % cumplimiento
La inversión en capacitación se redujo el año 2017 Lineal (N° Evaluados)
respecto al 2016 por cambio en el enfoque a las
necesidades de cada trabajador. El año 2018, hubo Gráfico 7.3.13: Resultados evaluación de metas
limitaciones presupuestales por medidas de austeridad. individuales
El porcentaje de cumplimiento varía entre 96% y 99%;
se incrementó el N° de evaluados en 16% respecto al
año 2016.
62
7.4. RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO ORGANIZACIONAL
a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social

7.4.a (1) Liderazgo:
 Comunicación y compromiso de la alta dirección con partes interesadas
El organismo es muy activo en las redes sociales, con más de 45000 seguidores en Twitter, 24000
en LinkedIn y 62500 seguidores en Facebook. También ha lanzado servicios basados en
aplicaciones (Facilito Electricidad) y en mensajes de texto (Tukuy Rikuy).
 Gestión de Contenido Periodístico:

Entre el año 2016 y 2018 se ha logrado incrementar significativamente la difusión de noticias
positivas, de 27 a 56%; asimismo se ha logrado disminuir la cantidad de noticias negativas
(Gráfico 7.4.1)
 Reputación Mediática:
La medición de la reputación mediática permite evaluar las noticias en dos dimensiones:
la Notoriedad Mediática (grado de visibilidad en los medios) y la Favorabilidad Mediática (grado
de valoración en los medios). El 2017 se logró un puntaje de reputación mediática de 2,7 (buena),
versus el 2016, 2.2
Fortalecimiento de la Relación con Medios de Comunicación:
Desde el 2015 de desarrolla el fortalecimiento de los medios de comunicación a través de proyecto
“Aliados de la Información: Talleres de Capacitación para Periodistas en Regiones”, dirigida a
periodistas y cuyo objetivo es fortalecer las relaciones con ellos, para que valoren de forma
positiva la actividad del organismo. Los resultados son los siguientes (Cuadro 7.4.1):
Talleres Desarrollados a Periodistas
Año Alcance
Cajamarca, Pucallpa y Chiclayo (la reducción responde al decreto de austeridad decretado por el gobierno central).
2018
Participaron en total 69 periodistas. Se alcanzó una valoración positiva del 100%.
Tarapoto, Pucallpa, Puno, Moquegua, Ayacucho, Piura, Puerto Maldonado, Huánuco, Huancayo y Huaraz. Ese año
2017
se alcanzó una valoración positiva de 98.3%, y una asistencia de 269 periodistas.
Chiclayo, Cajamarca, Tacna y Arequipa. Se registró una asistencia de 154 periodista, y una valoración positiva de
2016
94.4%.
2015 Iquitos, Trujillo y Cusco. El taller tuvo una asistencia de 150 periodistas, en total, y una valoración positiva de 96%.
Cuadro 7.4.1: Talleres desarrollados a periodistas
 Campañas de Publicidad:
A fin de promover el conocimiento sobre los aspectos relevantes para la ciudadanía relacionados
con el servicio eléctrico o los combustibles, todos los años se realizan campañas de publicidad en
medios de comunicación masiva, tal como se muestra en el Cuadro 7.4.2.
Campañas de publicidad
Año Alcance
2018  Aplicación para celulares “Facilito”, el público objetivo principal de la campaña fueron personas de 18 años a más años,
Durante el periodo de campaña se realizaron más de 16 mil instalaciones del app Facilito en el sistema operativo Android
y más de 1800 instalaciones en el sistema operativo iOS
2017  Campaña para difundir la aplicación para celulares “Facilito Electricidad”
 Campaña para difundir el Curso de Extensión Universitaria de Osinergmin
 Campaña para difundir el V Concurso Nacional Interescolar de Historietas “Cuidando tu vida con energía”
2016  Campaña para difundir la aplicación para celulares “Facilito”
 Campaña para difundir el Curso de Extensión Universitaria de Osinergmin
 Campaña para difundir el Concurso Nacional de Cuentos para Docentes “Enseñamos Contigo”
 Redes Sociales: Cuadro 7.4.2: Campañas publicitarias
 El 2018 se priorizó la presencia virtual en la web y redes sociales. El portal institucional
registró 1 725 814 visitas durante todo el año, que representó un aumento de 8% respecto
al 2017.
 Se gestionaron las cuentas de YouTube, Facebook, LinkedIn y Twitter; con un crecimiento
sostenido del número de seguidores y de engagement. El canal en el que se logró mayor
interacción fue el de Facebook, con un promedio de 2000 personas por post
 Se participó en diversos eventos como la Feria Internacional del Libro de Lima 2018, IV Foro
Global de Energía, Concurso de Cuentos para Docentes “Enseñamos Contigo”, CEU, etc.
 Buenas Prácticas en Gestión Pública,
Ciudadanos al Día (CAD):
A partir del año 2005, Osinergmin presenta
iniciativas de mejora e innovación a la organización
“Ciudadanos al Día-CAD”, para el concurso de
“Buenas Prácticas en Gestión Pública” y otros
eventos, lográndose los siguientes reconocimientos
(Cuadro 7.4.3): Gráfico 7.4.1: Tipo de Noticias en medios de comunicación
63
PREMIO CATEGORÍA AÑO OTORGADO POR

Buenas Prácticas Gubernamentales: Fiscalización y 2005 Ciudadanos al Día
Ganador Nacional Sistema de Control de Ordenes de Pedido de Cumplimiento de la Ley
Combustible – SCOP
Buenas Prácticas Gubernamentales Premio Especial a la Mejora 2006 Ciudadanos al Día
Integral
Buenas Prácticas Gubernamentales: Categoría: Fiscalización y 2006 Ciudadanos al Día
Honor al Mérito - Mejora en la Calidad de la Atención Comercial a los Cumplimiento de la Ley
Usuarios del Servicio Público de Electricidad
Mejora en la Calidad de la Medición de los Consumos de los usuarios Cumplimiento de la Ley
del Servicio Público de Electricidad
Monitoreo inopinado en zonas mineras Cumplimiento de la Ley
Buenas Prácticas Gubernamentales: Categoría: Gestión Interna 2008 Ciudadanos al Día
Mejora continua de los servicios públicos de energía: Resultados de
una reforma en la gestión del estado
Buenas Prácticas Gubernamentales: Premio Especial a la Mejora 2009 Ciudadanos al Día
Integral
Buenas Prácticas Gubernamentales: 2009 Ciudadanos al Día
Premio del Quinquenio
Buenas Prácticas Gubernamentales: Iluminando mejor el Perú Categoría: Fiscalización y 2009 Ciudadanos al Día
mediante participación ciudadana y supervisión efectiva Cumplimiento de la Ley
Creatividad Empresarial: El Control Electrónico del Destino de los Categoría: Logística 2009 Universidad Peruana
Combustibles con el GIS-SAT Ciencias Aplicadas
Buenas Prácticas Gubernamentales: Fiscalización y 2012 CAD
“Alianza estratégica para la supervisión del servicio de energía Cumplimiento de
eléctrica en las zonas rurales - Región Huancavelica” la Ley
Creatividad Empresarial 2012: curso de extensión universitaria: un Educación - Premio 2012 UPC
experiencia exitosa de inclusión social Especial Endesa
Buenas Prácticas Gubernamentales: Fiscalización y 2014 CAD
Alto a los accidentes por electrocución Cumplimiento de la Ley
Buenas Prácticas en Gestión Pública Educación 2015 CAD
Programa de Especialización Profesional “Curso de Extensión
Universitaria de Osinergmin
Buenas Prácticas en Gestión Pública Sistema de Gestión Interna 2015 CAD
La optimización de la Gestión del Programa de acceso al GLP para la
inclusión energética de más peruanos
Premio Nacional Ambiental – Antonio Brack Egg Ecoeficiencia-subcategoría 2015 Ministerio del
Organizaciones Estatales Ambiente
Buenas Prácticas en Gestión Pública Cooperación Público- 2016 CAD
Tukuy Rikuy: Sistema de Alerta temprana para vigilar el servicio de Pública
energía a nivel nacional
Buenas Prácticas en Gestión Pública Sistemas de Gestión 2016 CAD
Programa de Especialización Profesional “Curso de Extensión Interna- Recursos Humanos
Universitaria de Osinergmin
Premio Creatividad Empresarial Servicio al Cliente 2017 Universidad Peruana
Tukuy Rikuy – Sistema de vigilancia y monitoreo del sector energía de Ciencias
Aplicadas
Premio Conectarse para Crecer – mención honrosa Estado 2017 Telefónica del Perú
Plataforma Virtual de Osinergmin, para autorizar la venta de balón de
gas de GLP en zonas rurales
Premio ABE Responsabilidad social 2018 ABE – Asociación de
Mejor Programa de Comunicación Interna laboral Buenos Empleadores
Buenas Prácticas en Gestión Pública Promoción del desarrollo 2018 CAD
Promoción del Desarrollo Económico económico
Creatividad Empresarial Gestión Pública Nacional 2018 Universidad Peruana
Inspección con drones, para optimizar la supervisión de instalaciones de Ciencias
eléctricas: menor tiempo, mayor seguridad y eficiencia Aplicadas
Creatividad Empresarial Desarrollo Tecnológico e 2018 Universidad Peruana
Inspección con drones, para optimizar la supervisión de instalaciones Informática de Ciencias
eléctricas: menor tiempo, mayor seguridad y eficiencia Aplicadas
Cuadro 7.4.3: Buenas prácticas en la gestión pública
 Convenios nacionales e internacionales:
Con el objetivo de promover el desarrollo y el intercambio mutuo de información y gestión del
conocimiento, el Osinergmin tiene convenios con entidades nacionales e internacionales,
convenios con universidades y entidades internaciones. Asimismo, con el fin de mantenerse al día
en temas relacionados a los avances y desafíos en el uso de la energía y en aspectos de
seguridad en las operaciones, el organismo participa en Foros y Seminarios. (Cuadro 7.4.4)
64
 Comunicación y compromiso de la alta dirección con el personal

Desde el año 2003 el organismo realiza una reunión anual denominada “Metas Gerenciales”, en la
que participa a todo el personal y en donde se da a conocer los principales logros, perspectivas de
los sectores y las metas del siguiente período (ver gráfico 7.4.8)
CONVENIOS CON INSTITUCIONES
Rubro 2018 2017 2016
1. Superintendencia de Electricidad y 1. Indecopi
Com bus tibles de la República de Chile 2. K-Petro de Corea
2. Mine Reclam ation Corp Mireco-Corea 3. Com is ión Nacional de 1. Com is ión de Regulación de
Entidades 3. Cofide-Infogas Energía de Chile Energía y Gas de la
Públicas 4. Autoridad Reguladora de los Servicios 4. Sunat República de Colom bia
Públicos República Cos ta Rica-Ares ep 5. Poder Judicial/Corte 2. Os iptel Convenios con Instituciones
5. Dirección Regional de Educación Cusco Superior de Jus ticia de
6. Poder Judicial Junín Rubro 2018 2017 2016
1. Dis trital Carhuam ayo Entidades Públicas 6 5 2
2. Dis trital Vis ta Alegre -Ica
1. Municipalidad Municipalidades 9 2 -
3. Dis trital de Matanza
Provincial de San
4. Provincial Maris cal Ram ón Cas tilla Universidades - 1 2
Municipalidades Pablo
5. Provincial del Putum ayo
2. Municipalidad Nueva
6. Dis trital de Jequetepeque
Arica
7. Dis trital de Patapo
8. Dis trital de Otuzco
9. Dis trital Canoas Punta Sal
1. Univers idad 1. Univers idad Nacional
Tecnológica del Perú Agraria La Molina
Universidades
2. Univers idad de Alberta,
Canadá
FOROS Y SEMINARIOS
2018 2017 2016
1. IV Foro Global de Energía 1. III Foro Global de Energía
2. Sem inario s obre s eguridad en la com ercialización utilización de 2. Sem inario s obre m edidas
balones de gas de GLP y norm ativas vigentes en Canchis – Cus co de s eguridad, s is tema Price Foros y Seminarios
3. Sem inario s obre actos inseguros, s upervis ión SCOP y GPS en y etiquetado GLP en Junín
Es taciones de Servicio y Grifos – Iquitos 3. Sem inario de s upervis ión 1. II Foro Global de Rubro 2018 2017 2016
4. II Sem inario para invers ionistas: “Control GPS de m edios de del procedim iento de Energía
trans porte y SCOP de grifos y EE.SS” en Apurím ac atención de denuncias en Realizados 7 4 1
5. Sem inario Internacional de Ventilación Ancas h
6. Foro Regional: “tecnologías, s oluciones y aplicaciones en eficiencia 4. Sem inario para
energética para reducción efecto invernadero en Tacna” invers ionis tas en Am azonas
7. VIII Foro Mundial de Reguladores de Energía.
Cuadro 7.4.4. Convenios con instituciones, foros y seminarios
7.4.a (2) Gobierno organizacional:

 Acciones de control: Como resultado de las acciones de control realizadas por los órganos
conformantes del Sistema Nacional de Control (Contraloría General de la República, Órgano de
Control Institucional y las sociedades auditoras) se tiene la siguiente distribución por unidad
Gráfico7.4.3:Nivel de implementación por componente de SCI y por año

Gráfico 7.4.2: Distribución de acciones de control interno
El nivel de implementación del SCI ha tenido un desempeño
La variación porcentual entre año y año se debe a
superior al 90%, alcanzando niveles sobresalientes en el aspecto
diversos factores, entre los cuales se puede
de ambiente de control, en que alcanzó cumplimiento del orden de
mencionar principalmente el Plan Nacional de Control
98% al 2018. El componente de evaluación de riesgos que mejoró
de la Contraloría, los resultados de acciones de
del 82% al 92% (10% de mejora). Esto ha permitido alinear la
control anteriores, etc. Esto se realiza con el fin buscar
gestión de la entidad a la política de modernización del estado con
la mejora en la gestión del organismo.
enfoque en el ciudadano.
orgánica (ver organigrama)
7.4.a(3) Leyes y regulaciones:

El organismo cumple con la presentación oportuna de información a todas las entidades del
Estado de acuerdo con el marco normativo vigente y principales regulaciones aplicables al
organismo (ver P1.a.5 Requerimientos regulatorios):
 Se cumple con todos los requerimientos fiscales atribuibles a su gestión
 Cada año, los estados financieros son auditados por sociedades auditoras privadas
seleccionadas por la Contraloría General de la República
 Las operaciones de la organización, se caracterizan por la transparencia, pudiendo ser
conocidos los detalles de las operaciones de Osinergmin por cualquier ciudadano, en mérito a
los alcances de la Ley N° 27806 – Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
 En el portal Web de Osinergmin se incluyen las actividades oficiales de los altos funcionarios
(incluidos el Presidente y el Gerente General), información financiera, información de personal,
los planes institucionales y operativos, política remunerativa, plan de adquisiciones y
contrataciones.
65
Como parte de la superación de los requisitos regulatorios y legales, de manera voluntaria

Osinergmin está sustentada en normas y modelos de gestión certificables y que son reconocidas a
nivel nacional e internacional. En ese sentido y tomando en consideración el Valor Institucional de
“Excelencia”, desde el año 2005 ha seguido sistemáticamente una ruta del éxito (Gráfico 7.4.4)
Certificación
ISO 45001
4ta postulación PNC
(medalla oro) 2019
2da postulación PNC 1ra postulación PIC
(medalla de oro)
2017
2015 2018
(reconocimiento
Certificación ISO 14001 plata)
OHSAS 18001 2013 2016
39 procesos (ISO 9001) 2011 2014
Certificación
24 Proceso
ISO 9001
(ISO 9001) 2009 2012 Certificación
(01 proceso) ISO 37001
2007 2010
2005 2008
Certificación
ISO 27001
(09 proceso)
2006 2da. postulación PIC
3ra postulación PNC (reconocimiento oro
(medalla oro y PNC) y PIC)
1ra postulación PNC

(mención honrosa)
13 proce sos 32 procesos Certificación Cartas
(ISO 9001) (ISO 9001) de Servicio
51 procesos
UNE 93200
(ISO 9001)
(05 servicios)
Gráfico 7.4.4: La ruta del Éxito de Osinergmin
7.4.a (4) Ética

El organismo se rige por el Código de Ética del Servicio Civil (Ley 27815), que fija los principios
éticos para los servidores civiles. Estas regulaciones rigen las relaciones entre el personal y el
sector regulado. También obtuvo la certificación ISO37001:2016, que especifica requerimientos y
provee orientación para establecer y mejorar un sistema de gestión anti soborno. El proceso para
cualquier falla, incluidas las establecidas en la Ley del Código de Ética de la función pública, se
rige por la Ley del Servicio Civil y sus regulaciones. Esto se ha incluido en el RIS. Respecto a los
procedimientos administrativos disciplinarios, el gerente de la GRH propone las sanciones y son
aprobadas por el presidente del Consejo. Las apelaciones son resueltas por el Tribunal del
Servicio Civil administrado por SERVIR.
7.4.a (5) Sociedad

 Curso de extensión universitaria:
Dentro de su rol de contribución a la Sociedad
y alineado a sus valores, se promueven los
CEU, que buscan identificar a los mejores
ingenieros, abogados y economistas recién
egresados de las Universidades, para Gráfico 7.4.5: Histórico inscritos al CEU
capacitarlos e integrarlos a la Institución, Se aprecia un incremento de participantes en el curso de
creando oportunidades laborales en base a la extensión universitaria de 3,915 a 6,254 en el período 2014-
2018. Cada año se ofrece 90 vacantes y los que terminan en
meritocracia y contribuyendo con la inclusión los 30 primeros puestos realizan prácticas calificadas
social. Este curso es totalmente gratuito y (equivalente a prácticas profesionales) para posteriormente
cuenta con ayuda económica para acceder a puestos de supervisores. Esto responde a la
estudiantes de provincias y de Lima de necesidad de contribuir al desarrollo del capital humano en el
interior del país.
manera diferenciada (Gráfico 7.4.5).
 Capacitaciones a escolares:
Osinergmin realiza orientaciones a clientes potenciales
sobre sus deberes y derechos con relación al servicio
de energía y minería, donde realiza capacitaciones a
escolares en forma sostenida y sistemática (Gráfico
7.4.6)
Gráfico 7.4.6: Capacitaciones a escolares
 Orientación inclusiva, difusión a discapacitados:

Se incorporó personal intérprete de lengua de señas peruanas, para
brindar la atención a nivel nacional a través de videoconferencia entre
las salas de las ORs y el site del call center, previa coordinación con el
que requiera esta atención. Se elaboró un folleto en lenguaje Braille y
organizó una serie de jornadas de capacitación en coordinación con
instituciones sociales a nivel nacional.
66
 Orientación intercultural:
A partir del año 2015, se realizó por primera vez la orientación en quechua, tras detectar que gran
parte de la población rural de Cusco, Huancavelica, Abancay y Ayacucho no conocían al
organismo y cómo realizar un reclamo por deficiencias del servicio eléctrico, se emprendió con una
campaña radial en quechua permitiendo un primer acercamiento masivo a este sector que tiene
grandes necesidades de información. A partir de ello, se realizaron esfuerzos para realizar
orientaciones intercuturales. Desde el 2018, se cuenta con asesores bilingües en quechua y
aymara. Actualmente, se está implementando el IVR (recibidor de llamadas) para que el
ciudadano pueda seleccionar desde el inicio la atención en quechua o aymara.
 Campañas a usuarios de menores recursos:

A fin de empoderar al ciudadano que no se contacta directamente con los canales tradicionales
(presencial, telefónico y virtual), se desarrolla actividades relacionadas a campañas o ferias
interinstitucionales, charlas, eventos en general, festividades de
identidad regional y Osimóviles, está ultima en zonas alejadas y
críticas. Dichas campañas y capacitaciones se realizan a nivel Osimóviles
en zonas Osimóviles en
nacional para llegar a los usuarios de menores recursos (vasos de Criticas; 49; zonas
40% alejadas; 73;
leche, comedores populares, juntas vecinales), transportistas, 60%
representantes de estaciones de servicios y/o grifos, personal de

municipios y asociaciones de usuarios, sector educativo, entre
otros. En el año 2018, se desarrollaron en total de 122 Osimóviles, Gráfico 7.4.7: Osimóviles realizadas
73 en zonas alejadas y 49 en zonas críticas (Ver Gráfico 7.4.7), en zonas críticas y alejadas
además se ha logrado llegar a un total de 14,949 ciudadanos.
Resultados de implementación de la estrategia:

7.4.b (1) Resultado de logro de estrategia organizacional y planes de acción
El PEI 2015-2021, se desarrolla a través de metas
estratégicas alineadas a 15 objetivos estratégicos.
Los planes de acción claves de corto plazo son los
vinculados al MBI y al SIG, dichos planes son
transversales a toda la organización, respondiendo
a los desafíos del plan estratégico, buscando la
integración y superando el enfoque funcional; el
SIG, está basado en el enfoque de procesos y a los
servicios desarrollados para cada una de las partes
interesadas. Los eventos de metas se desarrollan
desde el año 2003. En los últimos 4 años se tiene Gráfico 7.4.8: Evolución cumplimiento de metas
un cumplimiento de 91%, siendo la meta el 80%
(Gráfico 7.4.8)
Del 2015 al 2017, se ejecutaron 40 iniciativas, que son programas que se centraron en la
consecución de los objetivos estratégicos y 35 indicadores estratégicos. A partir del año 2018,
para el logro de las estrategias de Osinergmin y con el fin de cerrar las brechas hacia el
Bicentenario (2021), se formuló como horizonte tres ejes de acción articulados con cinco metas
estratégicas con sus respectivas iniciativas estratégicas. En al año 2018, se ejecutó 35 iniciativas y
35 indicadores estratégicos. Para el 2019 se ha formulado 33 iniciativas y 33 indicadores
estratégicos (Gráfico 7.4.9).
Metas estratégicas 2018-2021
 MG.01 Optimizar el esquema regulatorio siguiendo las mejores prácticas de la OCDE

 MG.02 Aplicar el enfoque de supervisión preventiva y fomentar el acceso a la energía
 MG.03 Empoderar al usuario
 MG.04 Mantener a Osinergmin a la vanguardia
 MG.05 Recoger y aplicar las mejores prácticas en Recursos Humanos
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Gráfico 7.4.9: Evolución cumplimiento de metas gerenciales
7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO:

7.5.a (1): Desempeño Financiero:
La recaudación de los ingresos del organismo, provenientes principalmente de los aportes por
regulación de los sectores de energía y minería. A lo largo del periodo 2015-2018 ha sido superior
en 35% respecto de la programación presupuestaria para dichos años, asimismo en relación a la
ejecución de gastos acumulada respecto de lo recaudado ésta representa el 59%, lo cual indica
que se cuenta con los recursos suficientes para financiar sus operaciones. De otro, lado, es
importante señalar que la ejecución de gastos acumulada representa el 79%, respecto de lo
programado (2018), lo que ha generado ahorros al organismo. Esto muestra que con una cantidad
menor de recursos se logran los resultados programados. Los saldos no ejecutados por ahorro y
por recaudación de mayores ingresos provenientes de los sectores regulados son colocados en el
sistema financiero, de conformidad con el marco legal vigente dando lugar a una importante
cantidad de ingresos financieros. (Gráfico 7.5.1 y 7.5.2; Cuadro 7.5.1)
68
Gráfico 7.5.1: Ratio autonomía presupuestaria

Para el periodo de evaluación, se observa que Osinergmin, OSIPTEL, OSITRAN y SUNASS muestran una situación de
Autonomía Presupuestal adecuada ya que los ingresos son suficientes para afrontar los gastos para financiar sus
actividades para el cumplimiento de su misión institucional. El presupuesto ha permitido contar con los recursos
económicos para la realización de sus planes de acción alineados al PEI.
Gráfico 7.5.2: Ejecución de gastos realizados por las diferentes empresas reguladoras
Se observa que los cuatro organismos reguladores presentan un avance promedio de 68%. En el año 2018 Osinergmin obtuvo una
ejecución de 86% respecto a un presupuesto de S/ 586.5 millones superior al presupuesto de los demás organismos reguladores.
Ejecución
Año PIM % Ingresos % Egresos
Ingresos /1 Egresos
/PIM /PIM
2009 190.0 434.9 228.9% 169.4 89.2%
2010 215.9 336.3 155.8% 198.5 92.0%
2011 226.7 321.9 142.0% 203.5 89.7%
2012 237.8 402.0 169.1% 209.4 88.1%
2013 397.4 373.7 94.0% 232.4 58.5%
2014 402.1 510.2 126.9% 341.5 84.9%
2015 328.4 525.2 159.9% 298.6 90.9%
2016 414.6 612.1 147.6% 312.9 75.5%
2017 627.0 707.4 112.8% 389.6 62.1%
2018 586.5 660.4 112.6% 502.4 85.7%
Total 3,626.5 4,883.9 134.7% 2,858.2 78.8%
1/ Incluye la incorporación de saldos y mayores ingresos por año
Cuadro 7.5.1: Evolución del Presupuesto, Ingresos y Gastos (En Millones de soles)
Se muestra un avance promedio de 78.8% debido a que al organismo se le ha asignado diversos encargos durante
los años 2013 y 2017, tales como el Fondo de Inclusión Social Energético - FISE y la contratación de los servicios
del administrador de los bienes de la concesión del proyecto “Mejoras a la Seguridad Energética del País y
Desarrollo del Gasoducto Sur Peruano”, aunado a las limitaciones de gasto producto de dispositivos legales
emanados por el MEF quien es el ente rector del Sistema Nacional de Presupuesto.
 Resultados económicos:
El organismo gestiona los recursos financieros dentro del marco que establecen las normas
establecidas para los organismos públicos. Con relación a los ingresos se ejercen controles sobre
los aportes por regulación, las multas cobradas y los ingresos financieros provenientes de la
colocación de saldos de balance de ejercicios anteriores en el sistema financiero nacional.
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Para el caso de los gastos, se controla a través de un esquema planteado que responde a un
despliegue desde lo estratégico a lo operativo. Se mide la ejecución del gasto de manera periódica
encontrándose la información de ejecución anual que se muestra en el cuadro 7.5.4
EJECUCION EJECUCION PRESUPUESTO EJECUCION
UNIDADES ORGANICAS
2016 2017 2018 MONTO %
DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE REGIONAL 37.9 63.5 74.5 67.5 90.6%
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 29.9 50.0 56.0 47.9 85.6%
DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE HIDROCARBUROS
22.6 31.7 23.0 21.6 93.7%
LIQUIDOS
GERENCIA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA
20.9 33.3 31.8 22.2 69.8%
INFORMACIÓN
DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE ELÉCTRICIDAD 10.4 19.1 17.3 15.2 87.6%
DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE GAS NATURAL 8.7 11.0 6.4 6.2 96.6%
GERENCIA DE SUPERVISIÓN MINERA 8.4 18.9 20.3 17.7 87.0%
GERENCIA DE REGULACIÓN DE TARIFAS 6.7 7.5 11.6 9.8 84.9%
SECRETARIA TECNICA DE ORGANOS
2.3 1.0 0.3 0.3 92.2%
RESOLUTIVOS
DIVISION DE SUPERVISION DE GAS NATURAL
27.4 175.7 174.8 99.5%
(PROYECTO GASODUCTO SUR PERUANO )
OTRAS AREAS DE APOYO Y ASESORÍA /1 165.2 126.3 169.6 119.2 70.3%
TOTAL 312.9 389.6 586.5 502.4 85.7%
/1 Incluye Gastos de Personal
Cuadro 7.5.2: Ejecución presupuestal por Unidades Orgánicas (En Millones de soles)
El nivel de ejecución del presupuesto en el año 2018 fue de 85.7%, con 07 Divisiones y Gerencias por encima de este promedio
7.5.a (2): Desempeño en el mercado:

En un nivel institucional, anualmente se formulan y reportan indicadores de desempeño al
Ministerio de Economía y Finanzas, que miden los principales resultados de las funciones
supervisora y fiscalizadora del organismo. En el cuadro 7.5.2 se detalla dichos indicadores:
2016 2017 2018
Indicador
P E P E P E
% de alumbrado público deficiente 1.5 1.21 1.5 1.92 1.5 1.33
% estaciones de servicio que aprueban el control cantidad 89 89.5 89 92.6 89 89.5
% de estaciones de servicio que aprueban el control calidad 98 98.6 98 99.2 98 98.4
Disponibilidad del sistema de transporte de gas natural 99 99 99 99 99 99
Tiempo de resolución de las apelaciones 14 24 29 28.9 29 49
Cumplimiento de plazos para la publicación de tarifas 100 100 100 100 100 100
Cuadro 7.5.3: Indicadores de desempeño presupuestario
La gestión del presupuesto de gasto se registra en un sistema gubernamental común a todas las
organizaciones públicas. En tal sentido, el seguimiento de la ejecución del gasto se presenta a la
sociedad de manera transparente a través de la herramienta “Seguimiento de la Ejecución
Presupuestal (Consulta amigable)” a la que acceden todos los ciudadanos a través de los Módulos
de Consulta de información:
Consultar el Ingreso Presupuestal (Actualización Mensual):
http://apps5.mineco.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2018
Consultar el Gasto Presupuestal (Actualización Mensual):
http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/mensual/default.aspx?y=2018&ap=ActProy
Presupuesto Institucional Ejecución % Ejec % Ejec % Ejec
GENERICA DE GASTO Modificado (Devengado ) 2016/ Ppto 2017/ Ppto 2018/ Ppto
2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018
2 RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS 414.6 440.1 410.8 312.9 362.1 327.6 75.5% 82.3% 79.8%
2.1 PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES 55.6 58.7 58.9 51.4 51.5 53.0 92.3% 87.7% 90.1%
2.2 PENSIONES Y OTRAS PRESTACIONES SOCIALES 4.8 5.0 5.3 4.7 4.8 4.7 99.5% 95.0% 88.7%
2.3 BIENES Y SERVICIOS 311.7 349.5 322.1 240.0 297.9 261.4 77.0% 85.2% 81.2%
2.4 DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 10.7 10.8 1.3 10.7 1.0 99.9% 0.0% 82.9%
2.5 OTROS GASTOS 1.4 0.9 1.4 1.2 0.8 1.2 87.7% 88.4% 88.7%
2.6 ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 30.5 15.1 21.9 4.9 7.2 6.2 16.1% 47.8% 28.3%
4 DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 186.9 175.7 - 27.5 174.8 n.d 14.7% 99.5%

2.3 BIENES Y SERVICIOS 186.9 175.7 27.5 174.8 n.d 14.7% 99.5%
TOTAL 414.6 627.0 586.5 312.9 389.6 502.4 75.5% 62.1% 85.7%
Cuadro 7.5.4: Ejecución presupuestal por Fuente de Financiamiento y Naturaleza del Gasto (En Millones de soles)
Se observa que la ejecución presupuestal ha mejorado en los tres últimos años pasando de 75.5% en el 2016 a 85,7%
el 2018; pese a en el tercer trimestre del 2018 se dio un dispositivo legal que limitaba el gasto. La bajada en la ejecución
del 2017 se debió igual modo a una limitación del gasto por normativa legal.
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Postulación al Premio

Nacional a la Calidad 2019

ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIÓN EN ENERGÍA Y MINERÍA

INFORMACIÓN GENERAL iii

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN vii

PERFIL ORGANIZACIONAL viii

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES xv

RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUB-CRITERIOS:

Criterio.4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 27

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN:

Osinergmin es un organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de

Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería –

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:

Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Tipo de servicios que Brinda:

a. Fijación de tarifas en electricidad y gas natural por ductos

2. Sectores en los que brinda sus Servicios:

 Electricidad: empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización

Gráfico IG.1: Oficinas de Atención a Nivel Nacional

Cuenta con 03 Gerencias de línea que reportan a la Gerencia General:

En lo que respecta a la “Solución de Reclamos y Controversias”, se cuenta con la Secretaría

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Julio Lazo Abadie jlazo@osinergmin.gob.pe Representante

Isaac Maguiña Soriano imaguina@osinergmin.gob.pe Alterno

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Gráfico P.1.1: Rol del Organismo Regulador

Gráfico P.1.2: Funciones de Osinergmin

(1) Oferta de Servicios:

Gráfico P.1.3: Servicios brindados, necesidades y expectativas

(2) Misión, visión y valores:

Las competencias esenciales y su relación con la misión, se sustentan en tres principales

Gráfico P.1.5: Competencias esenciales de Osinergmin

(3) Perfil del Personal:

requisitos legales, planes de tratamiento de riesgos, control operacionales, sistema de

Cuadro P.1.2: Principales instalaciones de Osinergmin

(5) Requerimientos regulatorios:

Las principales regulaciones aplicables al organismo son las siguientes:

(1) Estructura Organizacional:

(2) Clientes y partes interesadas:

Gráfico P.1.6: Sectores y grupos de partes interesadas

La diferencia principal de los requisitos y expectativas se tiene a nivel de requisitos específicos,

(3) Proveedores y asociados:

P.2. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL:

(1) Posición Competitiva:

La tendencia en electricidad se debe a la menor inversión en generación por sobreoferta actual.

Gráfico P.2.2: Inversiones en hidrocarburos Gráfico P.2.3: Inversiones en minería

(2) Cambios en la competitividad:

(3) Datos comparativos:

Gráfico P.2.4: Desafíos y Ventajas Estratégicas (FODA)

c. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO:

GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES

ABE : Asociación de Buenos Empleadores

SCI : Sistema de Control Interno

CAP : Cuadro de Asignación de Personal

BPM : Gestión de Procesos del Negocio

1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN

a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN:

En el marco de la visión, alineado al valor de la excelencia, el organismo participa y realiza foros y

(2) Promover un comportamiento ético y legal:

Gráfico 1.1.2: Fases de la implementación del SG-AS

(3) Crear una organización exitosa:

 La OCDE presentó, el 01 abril 2019, los resultados de la evaluación de desempeño PAFER, el

Se crea una cultura en el personal hacia el ciudadano, a través de la implementación de la UNE