Ventaja Competitiva

Estrategia
Ramón Casadesús-Masanell, editor de la serie
LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
Ventaja competitiva
………………………………..
PANKAJ GHEMAWAT
IESE BUSINESS SCHOOL
JAN W. RIVKIN
HARVARD BUSINESS SCHOOL
……………………………………..
8105 | Publicado el 31 de enero de 2014
This document is authorized for use only in Julio Cesar Paz Lamir's Estrategia empresarial 2021-1.1 at Pontificia Universidad Javeriana Cali from Apr 2021 to Jun 2021.
Tabla de contenido
1 Introducción ...........................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..........................................................................................................................7
2.1 La lógica de la creación y distribución de valor ...........................................................................7
2.1.1 La disposición a pagar y el costo de oportunidad del proveedor ..................................... 8
2.1.2 Valor agregado .....................................................................................................................9
2.1.3 Valor agregado y ventaja competitiva............................................................................... 12
2.2 La tensión entre el costo y la disposición a pagar .....................................................................13
2.3 Análisis de actividad .....................................................................................................................16
2.3.1 Paso 1: Catalogar actividades (la cadena de valor) ......................................................... 17
2.3.2 Paso 2: Usar las actividades para analizar costos relativos ........................................... 18
2.3.3 Paso 3: Usar las actividades para analizar la disposición relativa a pagar .................... 24
2.3.4 Paso 4: Explorar opciones y tomar decisiones ................................................................ 28
2.3.5 El todo frente a las partes..................................................................................................31
2.4 Ideas de conclusión ......................................................................................................................32
3 Lectura complementaria ......................................................................................................................34
3.1 Analizar las propuestas de valor..................................................................................................34
4 Términos clave .....................................................................................................................................39
5 Como lectura adicional ........................................................................................................................41
6 Notas finales.........................................................................................................................................42
7 Índice ....................................................................................................................................................44
Pankaj Ghemawat, profesor de Administración Estratégica de IESE Business School, y Bruce

V. Rauner, profesor de Administración de Empresas de Harvard Business School,
desarrollaron esta Lectura fundamental.
Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o
pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web académicos), llame al número 1-800-545-
7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.
8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 2

1 INTRODUCCIÓN1
A
lgunas empresas generan beneficios muy superiores a otras. La
compañía farmacéutica Merck obtuvo un beneficio económico de más
a
de USD 11.300 millones entre 1994 y 2012. Durante el mismo periodo,
U.S. Steel dio unas pérdidas económicas de más de USD 330 millones y
su costo de capital superó su beneficio contable por un amplio margen. Las grandes
diferencias de desempeño económico entre sectores son frecuentes, pero la
rentabilidad puede variar aún más entre empresas del mismo sector. Para entender
estas últimas, debemos centrarnos en el concepto de ventaja competitiva, sobre el
que profundizaremos a lo largo de esta lectura.
Los estrategas deben entender las causas de las diferencias de desempeño

tanto entre diferentes sectores como dentro de cada sector. Las diferencias
estructurales entre sectores arrojan luz sobre la cuestión expuesta
anteriormente. 2 En cierta medida, Merck ha generado más beneficio económico
que U.S. Steel porque la industria farmacéutica goza de una estructura más
atractiva que la del acero. La rivalidad entre compañías farmacéuticas se reduce
por factores como la protección de patentes, la diferenciación de los productos y
una demanda en expansión. Por el contrario, la rivalidad en la industria del acero
es muy intensa y está motivada por el exceso de capacidad, las escasas diferencias
entre productos y su lento crecimiento. Muchos consumidores de fármacos son
reacios a cambiar sus productos o marcas de confianza, mientras que los clientes
del acero suelen estar más dispuestos a cambiar de proveedores para conseguir
un mejor precio. Muchos fármacos se producen a partir de productos básicos que
apenas implican mano de obra, mientras que los sindicatos ejercen tal poder en la
industria del acero que los costos en personal representan, con frecuencia, una
cuarta parte de los ingresos totales de la empresa. Este contraste de fuerzas
competitivas a escala sectorial es una de las razones que explican las diferencias
en las cuotas de beneficios entre empresas de distintos sectores. Para obtener más
información sobre las fuerzas que influyen en la rentabilidad de un sector,
consulte la Lectura fundamental: Análisis del sector (HBP nº 8101). La Figura 1
muestra para cada uno de los sectores representados el porcentaje diferencial
entre su rentabilidad financiera (eje vertical) y sus recursos propios (eje
horizontal) en el periodo 1994–2012. Reflejando las diferencias en fuerzas
competitivas a nivel sectorial, la industria farmacéutica ha estado entre las que
más beneficio económico ha generado, mientras que la del acero ha generado
a El beneficio contable que generó la empresa superó el costo del capital social por ese importe.

mucho menos. Una empresa farmacéutica estándar es mucho más rentable que
otra similar de producción de acero. b
Sin embargo, ni Merck ni U.S. Steel son empresas típicas dentro de sus
respectivos sectores. Como ilustran las Figuras 2 y 3, los promedios por sector
que se muestran en la Figura 1 pueden ocultar grandes diferencias de
rentabilidad dentro de ellos. Merck era mucho más eficaz generando beneficio
económico que otras empresas farmacéuticas durante el periodo 1994–2012,
mientras que el desempeño de U.S. Steel era mucho peor que el de otros
productores de acero. De hecho, existen estudios que indican que las diferencias
de rentabilidad entre empresas dentro de un mismo sector, como las que se
ilustran en las Figuras 2 y 3, pueden ser más importantes que las que se dan entre
los diferentes sectores. 3 Los efectos a nivel intersectorial parecen ser la causa de
entre el 10 % y el 20 % de la variación en rentabilidad, mientras que los efectos
intrasectoriales estables suponen entre un 30 % y un 45 % de variación entre
ellas (la mayor parte del resto se puede asignar a efectos que fluctúan de un año
a otro).
FIGURA 1 Beneficios económicos por sector en EE. UU. (1994-2012)
Fuente: CapIQ, MRP de Damodran, análisis de Marakon.
b Agradecemos a Randy DeGeer, de Marakon Associates, por recoger y analizar los datos de las
Figuras 1, 2 y 3.

FIGURA 2 Beneficios económicos en la industria farmacéutica (1994-2012)
Fuente: CapIQ, MRP de Damodran, análisis de Marakon.
FIGURA 3 Beneficios económicos en la industria del acero (1994-2012)
Fuente: CapIQ, MRP de Damdran, análisis de Marakon.
El concepto de ventaja competitiva ayuda a los estrategas a entender y analizar

las diferencias de desempeño dentro de un sector. Una empresa dispone de una
ventaja competitiva sobre sus rivales si ha creado una brecha entre la cantidad de
dinero que sus clientes están dispuestos a pagar y los costos en los que incurre,
siempre que esta brecha sea mayor que la alcanzada por sus competidores. 4 Una
empresa con una ventaja competitiva está posicionada para obtener mayores
beneficios dentro de su sector.

Al centrarnos en el análisis de la ventaja competitiva para ayudar a explicar las
diferencias de desempeño dentro de un sector, no estamos negando la
importancia de los efectos a nivel sectorial. De hecho, el análisis a nivel de sector
es crucial para crear ventaja competitiva por varias razones. En primer lugar, las
empresas que generan ventajas competitivas normalmente lo consiguen
mediante el desarrollo de estrategias que neutralizan las características poco
atractivas de su sector y destacan las más seductoras. En segundo lugar, las
condiciones de la industria o sector parecen tener una gran influencia para
determinar si son posibles las ventajas competitivas. 5 En algunos sectores (por
ejemplo, el del arrendamiento de equipos informáticos), estas condiciones
oprimen a las compañías y reducen las posibilidades de ampliar el margen entre
la disposición a pagar y los costos. En otras industrias (por ejemplo, los programas
de software), las condiciones permiten a las empresas más eficaces disfrutar de
grandes ventajas sobre las que no lo son. Finalmente, los líderes del mercado se
enfrentan a menudo a una tensión entre la gestión de la estructura del sector y el
intento de conseguir una ventaja dentro de esa estructura. Por ejemplo, a la hora
de tomar una decisión sobre si construir o no un nuevo horno de fundición de
aluminio, Alcoa debe considerar el impacto de la capacidad adicional en la oferta
y la demanda de la industria, no solo su ventaja competitiva. Esto es así no solo
porque Alcoa es un gran referente en el negocio, sino también porque sus
movimientos son seguidos de cerca por sus competidores.
Al examinar la lógica de las empresas para crear ventaja competitiva, esta

lectura hace hincapié en dos aspectos. En primer lugar, para crear una ventaja,
una empresa debe prepararse para hacer algo único y valioso. Dicho de otra
forma, la empresa debe asegurarse de que, en caso de desaparecer, alguien dentro
de su red de proveedores, clientes y demás agentes la echaría de menos; no podría
ser sustituida por ninguna otra empresa. 6 La primera sección de esta lectura
utiliza el concepto de valor agregado para explicar esta idea de forma más
precisa. En segundo lugar, la ventaja competitiva surge solo cuando todas las
actividades de una empresa (producción, finanzas, mercadeo, logística y
similares) funcionan en armonía. La esencia de crear una ventaja es encontrar un
conjunto integrado de elecciones que diferencie a una empresa de sus rivales. La
segunda sección de la lectura explora los pasos que conforman el análisis de las
actividades de una empresa para entender las fuentes de la ventaja competitiva.
La Lectura complementaria trata del uso del análisis de la propuesta de valor como
un reflejo de las opciones sobre los tipos específicos de valor que ofrecerá la
empresa. Mientras que los análisis de la cadena de valor y de los costos relativos
tratados en la Lectura imprescindible se centran en el ámbito interno de las
operaciones de una empresa, el análisis de la propuesta de valor adopta una
perspectiva que mira hacia los clientes.

Dos aclaraciones antes de continuar: en primer lugar, para facilitar la
explicación del concepto, esta lectura distingue entre el desafío de crear ventaja
competitiva y la capacidad para mantenerla. Sin embargo, estas dos estrategias
no pueden entenderse por separado: las opciones que establecen la ventaja de
una empresa también influyen en la posibilidad de mantenerla. En segundo lugar,
esta lectura analiza la ventaja competitiva desde una perspectiva analítica, pero,
en realidad, muchas de las ventajas más importantes no provienen del análisis
objetivo, sino de la intuición y de las experiencias personales de cada empresario.
El análisis que aquí se describe no pretende negar la importancia de otros
enfoques experimentales.
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1 La lógica de la creación y distribución de valor
Una empresa que tiene una ventaja competitiva es una empresa que ha agregado
valor. Para ilustrar este concepto, desarrollado por Adam Brandenburger, Barry
Nalebuff y Harborne Stuart, 7 utilizaremos el ejemplo de la empresa de grúas
pórtico Harnischfeger Industries. 8
Harnischfeger, con sede en Milwaukee (Wisconsin), fabricaba equipos para

industrias. Su división de equipos de transporte de materiales atendía a una
variedad de clientes, incluyendo empresas de productos forestales, como
International Paper. A finales de los años setenta, Harnischfeger comenzó a
ofrecer a esos clientes un nuevo producto: las grúas pórtico, diseñadas para
levantar troncos enteros, sacarlos de vagones de ferrocarril o de camiones y
colocarlos en depósitos de madera. Las grúas fueron una mejora significativa
frente a los enormes montacargas a los que sustituyeron.
De hecho, fue posible calcular los beneficios para el cliente de una forma
bastante precisa. Cada grúa reemplazó a una flota de montacargas que costaba
alrededor de USD 1 millón. Los costos operativos de una grúa eran menores que
los de toda una flota de montacargas; de hecho, las grúas necesitaban menos mano
de obra, combustible y mantenimiento. A lo largo de su ciclo de vida útil, cada grúa
generaba un valor neto actualizado de USD 6,5 millones de ahorro en costos
operativos. La producción e instalación de cada grúa solo le costaba a
Harnischfeger USD 2,5 millones. Por lo tanto, había una gran diferencia entre los
beneficios que los clientes obtenían de una grúa (USD 1 millón más USD 6,5
millones) y los costos de Harnischfeger (USD 2,5 millones). A pesar de esta

diferencia, a finales de los años ochenta Harnischfeger generaba una rentabilidad
muy baja por la venta de sus grúas pórtico. ¿Por qué?
2.1.1 La disposición a pagar y el costo de oportunidad del

proveedor
Como hemos observado, la ventaja competitiva se asocia a la creación de una
brecha entre la disposición a pagar de un cliente por un bien o servicio y lo que le
cuesta a la empresa producirlo. Ese costo puede tomarse en términos de costo de
oportunidad del proveedor (discutiremos la diferencia entre los costos reales y el
costo de oportunidad del proveedor al final de esta sección). La disposición a
pagar de un cliente por un producto o servicio es la cantidad máxima de dinero
que un cliente está dispuesto a desembolsar para obtener el producto o servicio
en cuestión. En el ejemplo anterior, un cliente que se planteaba comprar una grúa
de Harnischfeger estaba dispuesto a pagar hasta USD 7,5 millones por ella. Si
costara más que eso, al cliente le saldría más rentable comprar las carretillas
elevadoras por USD 1 millón y gastarse los USD 6,5 millones adicionales en costos
de operación.
El concepto de costo de oportunidad del proveedor es simétrico a la

disposición a pagar. Se trata de la cantidad mínima que un proveedor está
dispuesto a aceptar por los servicios y recursos necesarios para producir un bien
o un servicio. Este monto se denomina costo de oportunidad porque viene dictado
por las mejores oportunidades que tienen los proveedores para vender sus
servicios y recursos en otra parte. En el ejemplo, el costo real que Harnischfeger
contrajo para entregar una grúa pórtico fue de USD 2,5 millones. No sabemos cuál
era la cantidad más baja que los proveedores de la empresa habrían aceptado,
pero podemos suponer que no distaba mucho de los USD 2,5 millones (digamos
que unos USD 2 millones).
Imaginemos que Harnischfeger está negociando con International Paper, uno

de los grandes fabricantes de papel, el precio de una grúa pórtico. Supongamos
ahora que Harnischfeger es la única empresa que puede suministrar grúas pórtico
y que International Paper es el único cliente. El precio que resulte de la
negociación puede situarse en cualquier cifra entre USD 2,5 millones, el costo para
Harnischfeger, y USD 7,5 millones, la disposición a pagar de International Paper.
Consulte la Ilustración interactiva 1 para ver este concepto ejemplificado.
Nuestra teoría no dice nada sobre dónde se situará el precio dentro de este
margen. Si Harnischfeger es un negociador excepcional, el precio tenderá hacia
USD 7,5 millones. Si International Paper es más astuto durante las negociaciones,
el precio se acercará a los USD 2,5 millones.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 División del valor
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder a la ilustración interactiva:
bit.ly/hbsp2AQ8IcH
Fuente: adaptación de "Value-Based Business Strategy", de Adam. M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, Journal of Economics
& Management 5, n.º 1 (primavera de 1996): 5–24. © 1996, en MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of
Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
El valor total creado por una transacción es la diferencia entre la disposición a

pagar del cliente y el costo de oportunidad del proveedor. En el ejemplo, la venta
de una grúa a International Paper crea un valor de USD 5,5 millones: un artículo
por valor de USD 7,5 millones para el cliente se crea a partir de unos recursos que
tenían un valor de solo USD 2 millones en el mejor uso alternativo. El valor
captado por Harnischfeger es la diferencia entre el precio negociado y los USD 2,5
millones que cuesta producir e instalar la grúa. International Paper disfruta de un
valor igual a USD 7,5 millones menos el precio. Y los proveedores captan USD 0,5
millones. La Ilustración interactiva 1 muestra este concepto.
2.1.2 Valor agregado

El valor agregado de una empresa desempeña un importante papel a la hora de
determinar cuánto valor se capta realmente en una transacción. El valor agregado
de una empresa es el valor máximo creado por todos los participantes en una
transacción menos el valor máximo que se podría crear sin la empresa.
Esencialmente, es el valor que el mundo perdería si desapareciera la empresa.
Consideremos la situación en la que Harnischfeger es el único proveedor de grúas
e International Paper, el único cliente. Si Harnischfeger se retira de la transacción,
los USD 5,5 millones de valor no se crearían. Lo mismo se aplica si International

Paper se niega a participar. Las dos empresas, Harnischfeger e International
Paper, tienen un valor agregado de USD 5,5 millones.
Consideremos ahora lo que sucedió a finales de los ochenta, cuando Kranco,

una gestora de adquisiciones dirigida por antiguos ejecutivos de Harnischfeger,
ingresó en el mercado de las grúas pórtico. Supongamos que Kranco fabrica un
producto idéntico, con un costo de USD 2,5 millones y un costo de oportunidad
para el proveedor de USD 2 millones, y genera la misma disposición a pagar de
USD 7,5 millones. El valor agregado de Harnischfeger ahora es de USD 0. Si
participa en una transacción con International Paper, el valor total creado
asciende a USD 5,5 millones. Si se retira de la transacción, Kranco puede ocupar
su lugar y el valor de USD 5,5 millones se sigue generando.
Bajo la condición conocida como negociación sin restricciones, la cantidad de

valor que puede obtener una empresa no puede exceder al valor agregado. Para
entender por qué ocurre esto, supongamos por un momento que una empresa
afortunada consigue cerrar un trato que le permite captar una cantidad superior
al valor agregado. Entonces, el valor que queda para los participantes restantes es
inferior al valor que podrían generar ellos llegando a un acuerdo entre sí. Los
otros participantes podrían interrumpir las negociaciones y establecer un pacto
por separado que mejorará la situación colectiva. Cualquier acuerdo que conceda
a una empresa una cantidad superior al valor agregado es frágil, debido a la
posibilidad de que se produzcan tales pactos por separado. Una vez que Kranco
entra en el mercado, no es de extrañar que Harnischfeger capte poco valor y sea
difícilmente rentable. Después de todo, su valor agregado es escaso o nulo.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Concepto de valor agregado
bit.ly/hbsp2UbA0TD
Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con
autorización.
Supongamos ahora que Harnischfeger añade nuevos servicios a su producto

base. (Utilizando la Ilustración interactiva 2 introduzca los siguientes
parámetros para demostrar cómo puede aumentar Harnischfeger su valor
agregado). Los nuevos servicios aumentan la disposición a pagar de International
Paper a USD 9 millones, pero, debido a que los servicios exigen mano de obra
adicional, los costos de oportunidad del proveedor aumentan a USD 3 millones. El
valor total creado con la participación de Harnischfeger ahora asciende a [USD 9
millones − USD 3 millones] USD 6 millones. El valor total si Harnischfeger no
participa y Kranco suministra la grúa es de [USD 7,5 millones − USD 2 millones]
USD 5,5 millones. Los nuevos servicios aumentan el valor agregado de
Harnischfeger de USD 0 a USD 0,5 millones, principalmente porque aumenta la
disposición a pagar más de lo que aumentan los costos de oportunidad del
proveedor. Ampliando la brecha entre la disposición a pagar y el costo de
oportunidad del proveedor, Harnischfeger aumenta la cantidad de valor que
puede exigir.

2.1.3 Valor agregado y ventaja competitiva
La lógica presentada hasta ahora sugiere que una empresa puede aumentar su
valor agregado ampliando la brecha entre la disposición a pagar del cliente y el
costo de oportunidad del proveedor. Decimos que una empresa con una brecha
mayor que la de sus rivales tiene una ventaja competitiva en su sector. Esa
empresa tiene valor agregado y, por lo tanto, el potencial de aumentar su
rentabilidad. La noción de valor agregado destaca el hecho de que la ventaja
competitiva deriva fundamentalmente de la escasez. Una empresa establece valor
agregado asegurándose de que es única en un sentido valioso: garantizando que
la red de proveedores, clientes y demás agentes con los que opera es más
productiva con ella que sin ella y que no es fácilmente reemplazable por otra
empresa.
Hay dos formas principales por las que una empresa puede establecer una
ventaja. En primer lugar, puede aumentar la disposición a pagar de los clientes
por sus productos sin incurrir en un aumento importante del costo de
oportunidad del proveedor. En segundo lugar, puede reducir los costos de
oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposición a pagar de sus clientes.
Cualquiera de los dos enfoques permite crear una brecha que puede definir la
ventaja competitiva.
Costos de oportunidad del proveedor frente a costos reales. Hasta el momento,

hemos tratado a los compradores, con su disposición a pagar, y a los proveedores,
con sus costos de oportunidad, de forma simétrica. Al igual que la disposición a
pagar capta la cantidad máxima que un cliente está dispuesto a desembolsar por
un producto, el costo de oportunidad es lo mínimo que aceptarán los proveedores
por los recursos empleados para la fabricación de un producto. Esta simetría es
de gran utilidad: nos recuerda que la ventaja competitiva puede provenir de una
mejor administración de las relaciones del proveedor, y no solo desde una
perspectiva centrada en el cliente. Los recientes esfuerzos por optimizar las
cadenas de suministro reflejan la importancia de intentar reducir los costos de
oportunidad del proveedor.
Sin embargo, en la práctica, los gerentes suelen examinar los costos reales, no
los costos de oportunidad, ya que los datos de estos últimos son concretos y
siempre están disponibles. En el resto de esta lectura, nos centraremos en el
análisis de los costos reales. Esencialmente, damos por sentado que los costos de
oportunidad y los costos reales del proveedor se siguen muy de cerca. La misión
de una empresa de obtener ventaja competitiva se convierte en una búsqueda de
las maneras de ampliar la brecha entre los costos reales y la disposición a pagar.

2.2 La tensión entre el costo y la disposición a pagar 9
Aumentar la brecha entre el costo y la disposición a pagar no resulta fácil, ya que,

a menudo, una empresa debe incurrir en mayores costos para proporcionar un
producto o servicio por el cual los clientes están dispuestos a pagar más. Entre los
restaurantes del segmento de comida rápida mexicana, Chipotle puede cobrar
más por los platos de su menú que Jack-in-the-Box, Qdoba Mexican Grill o Taco
Bell’s Cantina Bell debido, en gran parte, a su compromiso con la sostenibilidad y
a su forma sostenible de abastecerse. Sin embargo, el uso de ingredientes
orgánicos producidos en la región y los costos asociados a la obtención de las
certificaciones del Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED) incrementan
los costos. El atractivo margen de beneficios de Chipotle se deriva en gran medida
de que la diferencia entre lo que sus clientes están dispuestos a pagar frente a lo
que están dispuestos a pagar los clientes de sus rivales es muy superior a los
costos graduales de una cadena de suministro más cara. 10 Como se señaló
anteriormente, una empresa puede lograr ventaja competitiva ideando una
manera de (1) incrementar notablemente la disposición a pagar con solo un leve
aumento de sus costos o (2) cosechando grandes ahorros en los costos con solo
un pequeño recorte en la disposición a pagar del cliente. A la primera opción la
llamamos estrategia de diferenciación y a la segunda, estrategia de bajo costo
(la Ilustración interactiva 3 refleja estos conceptos). 11

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 3 Tipos de ventaja competitiva dentro de un
segmento específico
bit.ly/hbsp2Qd9UBa
Fuente: adaptación de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston, MA:
autorización.
Cuando decimos que una empresa se ha diferenciado, queremos decir que ha

aumentado la disposición de los clientes a pagar por sus productos y que puede
exigir una prima de precio.
Por lo tanto, este término no significa exclusivamente que la empresa es

diferente a sus competidores. Hyundai es, sin duda, diferente a Toyota, pero no
está diferenciada con respecto a Toyota. Del mismo modo, una empresa no se
diferencia por establecer un precio más bajo que sus rivales. La elección del precio
en una empresa no afecta generalmente a la cantidad que los clientes están
dispuestos a pagar intrínsecamente por un bien. c
La tensión entre el costo y la disposición a pagar no es absoluta: algunas

empresas pueden hallar formas de fabricar productos superiores a un costo más
bajo y así alcanzar una ventaja competitiva dual. En las décadas de los setenta y
ochenta, por ejemplo, empresarios japoneses de diversas industrias descubrieron
que al reducir las tasas de defectos podían producir artículos de mayor calidad a
un costo más bajo. En el mercado de los chips de memoria, Samsung descubrió
c Las excepciones a esta regla surgen cuando el precio de un bien transmite información sobre él.

que al ser el primero en lanzar una nueva generación de chips podía exigir una
prima en los precios, a la vez que el incremento en el volumen y la experiencia de
producción le darían una ventaja de costos. 12 Los ejemplos de empresas que
alcanzan diferenciación y reducción de costos son dignos de mención y vale la
pena profundizar en ellos. 13
En el mundo académico, sin embargo, los estrategas debaten la frecuencia con

la que se presentan las ventajas duales en el mercado. Algunos sostienen que no
son frecuentes y que suelen basarse en prácticas operativas que se copian con
facilidad entre empresas. 14 Otros afirman que romper el compromiso entre costos
y disposición a pagar –sustituyendo estos compromisos conmayores ventajas– es
una manera fundamental de transformar la competencia en un sector. 15 En la
producción de microprocesadores, Intel ha podido alcanzar una disposición a
pagar más alta entre sus clientes al mismo tiempo que se beneficia de una
estructura de costos más barata que AMD.
De todos modos, hay muchas maneras de resolver la tensión entre costos y

disposición a pagar. Algunos ejemplos ilustran las posibilidades:
• Apple ha aumentado la disposición a pagar hasta un punto envidiable en

varias categorías de productos (reproductores de audio digitales,
teléfonos celulares y tabletas), cobrando una prima mucho más elevada
en comparación con sus competidores. Una de las claves ha sido la
innovación de productos. Durante la pasada década, Apple desarrolló
sistemáticamente productos que se convirtieron en el modelo a alcanzar
por sus competidores. Estos productos son, prácticamente, gamas de
productos en sí mismos: un iPod no es solo un reproductor de música
digital; un iPhone no es un mero teléfono celular; y un iPad no es solo una
tableta más. La innovación técnica, la atención al diseño y los materiales
empleados aumentan el costo de estos productos, aunque los clientes
están dispuestos a pagar mucho más por ellos porque desempeñan
funciones que otros productos de su categoría no pueden realizar o solo
lo consiguen con un gran esfuerzo por parte del usuario. Apple también
ha creado productos complementarios gratuitos para el usuario final
(como el software de iTunes y el acceso a iTunes Store y a App Store) que
hacen sus productos más útiles y prácticos que los de sus competidores,
aumentando de este modo la disposición a pagar de los clientes. Aunque
desarrollar estos productos complementarios y ofrecerlos gratuitamente
ha sido costoso, Apple ha recuperado su inversión (y con creces) cobrando
a los proveedores de música, de aplicaciones y de otros contenidos por
acceder a su base de datos de clientes.16
• En el sector de los videojuegos, Nintendo Wii dispone de una ventaja
competitiva dual en el sector del ocio familiar. La Wii proporciona más

valor a las familias que la Xbox 360 y la Sony PlayStation 3 (PS3) y, por lo
tanto, aumenta su disposición a pagar gracias a una interfaz fácil de usar,
a sus pequeñas configuraciones, a su capacidad para levantar a los
jugadores del sofá y a la disponibilidad de juegos complementarios que
incorporan personajes famosos de Nintendo. La Wii también tiene una
ventaja de costos en relación con la Xbox 360 y la PS3, ya que su consola
incorpora una tecnología informática más antigua y, por lo tanto, menos
costosa.
• Singapore Airlines ha conseguido una reputación extraordinaria por su
servicio al cliente en todo el mundo. Ha ganado el premio a la mejor
aerolínea de Condé Nast Traveler en 24 ocasiones, de las 25 que se ha
celebrado el concurso, y ha ganado tres veces el premio a la aerolínea del
año de Skytrax durante la pasada década. Sin embargo, también dirige una
de las compañías más rentables de la industria aérea, administrando sus
dos activos más importantes, aviones y personas, con gran eficiencia. Por
ejemplo, renueva su flota de aviones con más frecuencia que la media en
el sector, lo que supone un mayor costo inicial, pero un ahorro a largo
plazo en combustible, mantenimiento y gastos durante el tiempo de
inactividad. También utiliza la frecuencia y el volumen de sus compras
para obtener descuentos de los fabricantes de aviones. La aerolínea
también invierte más que sus competidores en la formación de sus
empleados, lo que permite contratar a trabajadores jóvenes con salarios
más bajos. Al hacer que la remuneración de los trabajadores dependa de
los beneficios de la empresa, se anima a los empleados a controlar y
reducir costos innecesarios. Si bien Singapore Airlines contrata a un gran
número de tripulantes de vuelo para ofrecer un servicio excepcional,
reduce costos en áreas ocultas para los consumidores, como en ventas y
en administración. 17
2.3 Análisis de actividad
¿Cómo se pueden identificar oportunidades para incrementar la disposición a

pagar por encima de los costos o para reducir los costos sin sacrificar demasiado
la disposición a pagar? La intuición empresarial sobre los clientes y las dinámicas
de las cadenas de suministro, ciertamente, desempeñan un papel muy importante.
Por ejemplo, Reed Hastings se da cuenta de que con la llegada de los DVD y de
Internet, las tiendas físicas de alquiler de videos añaden más costos que beneficios
para muchos clientes, y convierte su intuición en Netflix, un servicio de alquiler
de DVD por correo. De forma similar, Tory Burch percibe que las mujeres
ambiciosas a mitad de su carrera profesional están dispuestas a pagar una prima
sustancial por ropa exclusiva y accesorios de buen gusto que su empresa puede

diseñar y distribuir a bajo costo. El azar también puede desempeñar un papel
importante: un grupo de ingenieros que buscaba un material de revestimiento
para misiles en los años cincuenta descubrió el lubricante WD-40, cuyas ventas,
seis décadas más tarde, siguen generando un retorno sobre capital de entre el 40
% y el 50 %.
Creemos, sin embargo, que la evidencia es más importante que la suerte y que
el análisis objetivo puede afinar la intuición. Para analizar la ventaja competitiva,
los estrategas suelen segregar una empresa en actividades o procesos separados
y, posteriormente, examinar cómo contribuye cada uno de ellos a la posición
relativa de costos de la empresa o a la disposición a pagar. 18 Las actividades
llevadas a cabo para diseñar, producir, vender, distribuir y mantener bienes son
las que, en última instancia, incurren en costos y generan disposición a pagar. Las
diferencias entre esas actividades de las empresas (lo que las empresas realmente
hacen cada día) son las que dictan la ventaja competitiva. Al analizar una empresa
por sus actividades individuales, los gerentes pueden:
1 comprender por qué tiene o no tiene ventaja competitiva;

2 detectar oportunidades para mejorar su ventaja competitiva; y
3 prever cambios en la ventaja competitiva.
Por lo general, los gerentes de una empresa realizan el análisis de actividades

en cuatro pasos. En primer lugar, catalogan las actividades de la empresa. En
segundo lugar, examinan los costos de cada actividad y exploran las diferencias
en las actividades de los rivales para entender cómo y por qué sus propios costos
son más altos o más bajos. En tercer lugar, analizan las formas en las que cada
actividad genera disposición a pagar en el cliente y estudian las diferencias en las
actividades de los competidores para examinar cómo y por qué sus clientes están
dispuestos a pagar más o menos. Finalmente, consideran incluir cambios en las
actividades de la empresa que podrían aumentar la brecha entre los costos y la
disposición a pagar. Comentemos estos pasos en orden.
2.3.1 Paso 1: Catalogar actividades (la cadena de valor)

En el resto de esta lectura emplearemos una plantilla de actividades, la cadena
de valor, que ilustra la secuencia de actividades o funciones económicas
específicas que realiza una empresa para diseñar, producir, vender, distribuir y
apoyar sus productos. 19 La plantilla divide las actividades en dos tipos: las
actividades primarias, que generan directamente un bien o un servicio, y las
actividades de apoyo, que hacen posibles las actividades primarias. Las
actividades primarias se desglosan en logística de entrada, operaciones, logística
de salida, mercadeo y ventas y servicio posventa. Las actividades de apoyo, por su
parte, incluyen la adquisición de materiales, el desarrollo de tecnología y recursos

humanos y la infraestructura general de la empresa. Es importante señalar que la
cadena de valor no representa todo lo que la empresa hace. En su lugar, pretende
destacar las actividades que la empresa lleva a cabo de forma diferente a sus
competidores, incluyendo lo que no hace y que posiblemente sí hagan sus
competidores. La Ilustración interactiva 4 muestra la cadena de valor para Irizar,
un fabricante español de carrocerías para autobuses y vehículos de lujo.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 4 Cadena de valor de Irizar
bit.ly/hbsp2KRYoWd
Fuente: adaptación de "Competing through Business Models (A): Business Models Essentials, Module Note", Ramón Casadesús-
Masanell y Joan Enric Ricart Costa, HBS n.º 708–452, Boston, MA: Harvard Business School, 2008. Copyright © 2008, por el
presidente y los miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
2.3.2 Paso 2: Usar las actividades para analizar costos relativos

Una vez que se hayan catalogado las actividades, deben ser analizadas en
términos de su impacto en el costo y de la disposición a pagar en relación con la
competencia. Para ilustrar este análisis nos centraremos en un ejemplo sencillo:
el mercado de dulces en la región occidental de Canadá. d Entre 1990 y 1995, Betsy
Baking aumentó su participación en este mercado de un insignificante 1% al 20%.
d Los autores agradecen a Roger Martin, antiguo miembro de Monitor Company, haberles
permitido utilizar este ejemplo. Las identidades de las empresas y otros datos se han modificado
para proteger información confidencial.

Al mismo tiempo, Collins Kitchen, un fabricante regional famoso por sus exitosos
Dinklets y Angel Dogs, veía como su participación dominante del 45 % descendía
hasta el 25 %. Un análisis de los costos relativos y la disposición a pagar muestra
por qué Betsy Baking y Collins siguieron trayectorias muy distintas.
El análisis de costos competitivos es el punto de partida habitual para el análisis

estratégico de la ventaja competitiva. En negocios de productos genéricos, como
el cultivo de trigo, los clientes se niegan a pagar una prima por el producto de
cualquier productor. En este contexto, una posición de costos bajos es la clave
para obtener valor agregado y una ventaja competitiva. Pero incluso en sectores
que no se dedican a la fabricación de productos genéricos, las diferencias en
costos tienen a menudo una gran influencia en las diferencias de rentabilidad.
El análisis de costos fue uno de los temas tratados a mediados de los años
noventa por los directivos de Collins Kitchen cuando se esforzaban en
comprender por qué su desempeño financiero era tan bajo y su participación de
mercado se desplomaba. Catalogaron los elementos principales de su cadena de
valor y calcularon los costos asociados a cada tipo de actividad. Como muestra la
Ilustración interactiva 5, Collins vendía el típico paquete de pastelitos a los
minoristas por USD 0,72 centavos, y las materias primas (los ingredientes y el
material del envase) solo suponía USD 0,18 centavos por unidad. La operación de
las líneas de producción automatizadas para hornear, llenar y envasar,
(principalmente, amortización, mantenimiento y mano de obra) sumaba USD 0,15
centavos. La logística de salida –la entrega de productos frescos directamente a
los comercios y supermercados y el mantenimiento del espacio en las estanterías–
constituía la mayor parte de los costos: USD 0,26 centavos. Los gastos de
mercadeo en publicidad y promoción sumaban otros USD 0,12 centavos. De modo
que Collins solo conseguía un mísero centavo de beneficio.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 5 Análisis del componente de costo
bit.ly/hbsp2FVWUeL
autorización.
Para cada actividad, los directivos determinaron los impulsores de costos: los
factores que aumentan o disminuyen el costo de una actividad. Por ejemplo, los
gerentes se dieron cuenta de que el costo de salida por pastelito descendía
rápidamente a medida que la empresa aumentaba su participación en el mercado
local; los costos totales de entrega dependían en gran medida del número de
paradas que el conductor tenía que hacer y, cuanto mayor era la participación de
mercado, tanto mayor era el número de pastelitos que el conductor podía
entregar por parada. Las entregas en zonas urbanas céntricas tendían a ser más
costosas que las entregas en zonas periféricas, porque el tráfico retrasaba a los
conductores. Los costos de la logística de salida también aumentaban con la
variedad de productos: una gama de productos amplia hacía más difícil a los
conductores surtir a los comercios y retirar mercancías caducadas. Por último,
también la naturaleza del producto afectaba a los costos logísticos: los pastelitos
con más conservantes se podían entregar con menor frecuencia. Los directivos
desarrollaron relaciones numéricas entre los costos de actividad y los impulsores
de costos para las actividades de logística de salida y para las otras actividades de
la Ilustración interactiva 5.

Los impulsores de costos son críticos, pues permiten a los directivos estimar
las posiciones de costo de los competidores. Normalmente, no se pueden observar
los costos de un competidor directamente, pero a menudo sí se pueden observar
los impulsores de costos. Por ejemplo, se puede ver la participación de mercado
de un competidor, la parte de sus ventas en zonas urbanas, la amplitud de su gama
de productos y los ingredientes que estos contienen. Utilizando los costos y las
relaciones numéricas de los impulsores de costos de su propia empresa, los
directivos pueden estimar la posición de costos de un competidor.
Cuando los gerentes de Collins hicieron esto para Betsy Baking descubrieron
unos resultados aleccionadores. Debido a que Betsy Baking utilizaba materias
primas de bajo costo, compraba en grandes volúmenes y explotaba economías de
escala nacional, sus operaciones costaban un total de USD 0,20 centavos, frente a
los USD 0,33 centavos de Collins. Betsy Baking envasaba sus productos con
conservantes, de modo que las entregas se podían realizar con menor frecuencia,
mantenía una gama de productos muy sencilla y se beneficiaba de una creciente
participación en el mercado. Por lo tanto, sus costos logísticos por unidad eran
menos de la mitad de los de Collins. Además, Betsy Baking no realizaba
promociones. Los gerentes estimaron que, en conjunto, producir, entregar y
comercializar un pastelito de Betsy Baking solo costaba USD 0,35 centavos. Las
comparaciones con los otros dos principales competidores, Ontario Baking y
Savory Pastries, no fueron tan desalentadoras. De hecho, Collins tenía una
pequeña ventaja en costos sobre los dos (consulte la Ilustración interactiva 6).
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 6 Análisis de costos relativos
bit.ly/hbsp2E0mEDX
autorización.

Este ejemplo ilustra varios puntos sobre el análisis de costos relativos: 20
• Al revisar un análisis de costos relativos, es importante centrarse en las

diferencias en actividades individuales, y no solo en las diferencias en el
costo total. Ontario Baking y Savory Pastries, por ejemplo, tenían unos
costos totales por unidad similares. Sin embargo, las dos empresas tenían
estructuras de costos diferentes, y, como expondremos a continuación,
esas diferencias reflejaban posiciones competitivas distintas.
• Los buenos análisis de costos se centran normalmente en un subgrupo de
las actividades de una empresa. El análisis de costos en la Ilustración
interactiva 6, por ejemplo, no aborda todas las actividades en la cadena de
valor de los pastelitos. Los análisis de costos efectivos suelen desglosar
con mayor detalle las categorías de costos que (1) señalan diferencias
significativas entre competidores u opciones estratégicas, (2)
corresponden a actividades técnicamente desglosables, y (3) son lo
suficientemente grandes para influir en la posición de costos totales de
manera significativa.
• Para las actividades que representan una mayor porción de costos, es
importante analizar de cerca sus impulsores. Al hacer clic en la logística
de salida de la Ilustración interactiva 6, se destaca la importancia de este
componente en la estructura de costos totales. Los gerentes de la empresa
de pastelitos asignaron varios impulsores de costos a la logística de salida
y los exploraron en profundidad. Pasaron poco tiempo estudiando los
impulsores de costos de publicidad. El análisis de cualquier categoría de
costos debe centrarse en los impulsores que tienen mayor impacto en
dicha categoría.
• Un impulsor de costo en particular debe ser incluido solo si es probable
que varíe entre los competidores considerados. En el ejemplo de los
pastelitos, la ubicación de la fábrica influía en los niveles salariales y, como
consecuencia, en los costos de las operaciones. Todos los rivales
fabricaban sus pastelitos en Canadá occidental; sin embargo, fabricarlos
en otra parte no era factible porque los costos de transporte eran elevados
y los bienes tenían que ser entregados rápidamente. Por lo tanto, la
ubicación de la fábrica no se incluyó en el análisis.
• Por último, puesto que el análisis de costos relativos implica
inevitablemente un gran número de supuestos, el análisis de sensibilidad
es crucial. e Este identifica los supuestos que realmente importan y, por
e El análisis de sensibilidad implica "el estudio de cómo la incertidumbre en la producción de un

modelo de salida (numérico o de otro tipo) se puede prorratear en diferentes fuentes de
incertidumbre en el modelo de entrada" (Saltelli et al., Sensitivity Analysis In Practice: A Guide to
Assessing Scientific Models, [Sussex Occidental, Reino Unido: John Wiley & Sons Ltd., 2004], pág.
45).

tanto, lo que tienen que afinarse. También le indica al analista hasta qué
punto puede confiar en los resultados. Bajo cualquier variación razonable
de los supuestos, Betsy Baking tenía una ventaja de costo sustancial sobre
Collins.
Varias fuentes examinan los impulsores de costos en mayor detalle y sugieren

formas específicas de darles forma numérica. 21 El catálogo de impulsores
potenciales es bastante amplio. Muchos están relacionados con el tamaño de la
empresa: economías de escala, economías de experiencia, economías de alcance,
utilización de la capacidad o similares. Otros están relacionados con las
diferencias en la ubicación de la empresa, con las políticas funcionales, con el
momento escogido para actuar (por ejemplo, las ventajas por ser el primero), con
factores institucionales como la sindicalización, con normativas gubernamentales
como los aranceles, y un largo etcétera. Las diferencias entre los recursos
disponibles de las empresas también pueden provocar diferencias en los costos
de actividad. Una granja con un suelo más productivo, por ejemplo, incurrirá en
costos más bajos de fertilización.
Con frecuencia, los analistas de costos inexpertos se encuentran con numerosos

obstáculos. Muchas empresas, sobre todo aquellas que producen grandes
cantidades de productos distintos en una sola planta, siguen teniendo sistemas de
cálculo de costos totalmente inadecuados, que deben sustituirse antes de que
puedan utilizarse como modelos de referencia para estimar los costos de los
competidores. Como se explica en los cursos de contabilidad administrativa, los
sistemas contables convencionales exageran con frecuencia los costos de
fabricación y no son la mejor herramienta para asignar gastos generales y otros
costos indirectos. A medida que las empresas incrementan sus ventas de servicios
y realizan transacciones basadas en el conocimiento, estos sistemas obsoletos
hacen cada vez más difícil analizar los costos de forma inteligente.22 También es
problemática la tendencia a expresar los costos como un porcentaje de las ventas,
en lugar de hacerlo en términos monetarios absolutos, lo que hace que se
confundan las diferencias entre costo y precio. Además, es común, aunque
peligroso, mezclar costos recurrentes con inversiones puntuales. Algunos
analistas también confunden las diferencias en los costos de las empresas con las
diferencias en sus gamas de productos. Se puede evitar este problema
comparando las posiciones de costo de productos comparables: compare el sedán
familiar de cuatro cilindros y tamaño medio de Ford con el sedán familiar de
tamaño medio de Toyota, no con un Ford o un Toyota "medios" imaginarios.
Finalmente, un examen de costos no debe excluir la consideración de la
disposición a pagar del cliente, que trataremos en la siguiente sección.

2.3.3 Paso 3: Usar las actividades para analizar la disposición
relativa a pagar
Las actividades de una empresa no solo generan costos; también hacen (o eso se
espera) que los clientes estén dispuestos a pagar por sus productos o servicios.
Las diferencias en las actividades de las empresas producen diferencias en la
disposición a pagar y, por tanto, también en la ventaja competitiva y en la
rentabilidad. Diversos estudios indican que, en general, las diferencias en la
disposición a pagar representan una parte mayor de la variación en la
rentabilidad observada entre competidores que las disparidades en los niveles de
costos. 23
Casi cualquier actividad en la cadena de valor puede afectar a la disposición de

los clientes a pagar por un producto. 24 Como vimos con Apple, algunas de las
actividades más obvias son el diseño y fabricación de productos, que influyen en
las características físicas del producto, como en su calidad, desempeño,
prestaciones, estética y durabilidad. Más sutiles son las actividades relacionadas
con la venta y la entrega. Amazon, por ejemplo, se ha centrado en mejorar su
facilidad de compra a través de Amazon Prime, que ofrece envíos gratuitos y
rápidos gracias a una amplia red de centros de distribución. Las actividades
relacionadas con el servicio posventa o con productos complementarios
(formación del cliente, servicios de consultoría, repuestos, garantías del producto,
servicio de reparación, productos compatibles, entre otros) también afectan a la
disposición a pagar. Por ejemplo, los consumidores estadounidenses pueden
dudar a la hora de comprar un automóvil Fiat porque saben que los repuestos y
el servicio pueden ser difíciles de obtener. Las señales transmitidas a través de la
publicidad, el empaquetado, los esfuerzos de promoción de marca o similares
también desempeñan un papel importante a la hora de determinar la disposición
a pagar. Por ejemplo, las actividades de Nike en publicidad y en recomendación
de sus productos por parte de deportistas famosos han impulsado la disposición
a pagar de los clientes por sus prendas deportivas. Por último, las actividades de
apoyo pueden tener un impacto sorprendentemente importante, aunque
indirecto, en la disposición a pagar. Singapore Airlines forma a sus nuevos
empleados durante cuatro meses, el doble de tiempo que el promedio del sector,
y solicita a cada empleado que dedique 110 horas anuales de formación adicional.
Su tripulación de cabina se capacita para interactuar apropiadamente con
pasajeros japoneses, chinos y estadounidenses. Esta inversión está diseñada para
aumentar el precio que los clientes están dispuestos a pagar por un servicio de
calidad.
En una situación ideal, una empresa dispondría de una "calculadora de la

disposición a pagar" con una fórmula para conocer la cantidad que los clientes
están dispuestos a pagar por una determinada combinación de actividades. Sin
embargo, tal calculadora casi siempre está fuera del alcance de una empresa, en

gran parte, porque la disposición a pagar depende a menudo de factores
intangibles y de percepciones que son difíciles de medir. Además, las actividades
pueden afectar a la disposición a pagar de formas complicadas (es decir, no
lineales y no acumulativas). Cuando una empresa vende a los usuarios finales a
través de intermediarios, en lugar de hacerlo directamente, la disposición a pagar
depende de las actividades de muchas partes.
¿Quién es el comprador?
A falta de una calculadora mágica, la mayoría de los gerentes analizan la

disposición relativa a pagar de una manera simplificada. Primero, piensan
detenidamente quién es el comprador real. Esto puede ser más difícil de lo que
parece. En el mercado de los pastelitos, por ejemplo, el comprador inmediato es
un gerente de supermercado o tienda de conveniencia. El consumidor final suele
ser un niño. Pero la persona encargada de tomar la decisión relevante es, muy a
menudo, un adulto (normalmente, el padre o la madre del niño).
¿Qué quiere el comprador?
En segundo lugar, los gerentes trabajan para entender qué es lo que quiere el
comprador o los compradores. El padre que compra el pastelito, por ejemplo,
escoge entre las marcas disponibles en función del precio, la imagen de marca, la
frescura, la variedad de productos y el número de porciones por caja. f El gerente
del supermercado o tienda de conveniencia elige un pastelito en función de los
márgenes comerciales, la rotación del producto, la fiabilidad de la entrega, el
reconocimiento del consumidor, el apoyo en la promoción, etc. Los cursos de
mercadeo analizan formas de detectar las necesidades y deseos de los clientes a
través de investigaciones de mercado formales e informales. 25 Es importante que
dichas investigaciones identifiquen no solo lo que los clientes quieren, sino
también lo que están dispuestos a pagar. Las investigaciones también deben
revelar cuáles son las necesidades más importantes y cómo los clientes equilibran
las distintas necesidades.
¿Hasta qué punto se están satisfaciendo las necesidades del

comprador?
En tercer lugar, los gerentes valoran la medida en que ellos y sus competidores
logran satisfacer las necesidades de los clientes. La Figura 4 presenta un análisis
de este tipo para el mercado de pastelitos. El análisis nos ayuda a entender tanto
f En esta lectura presentamos el bajo costo como un atributo que los compradores buscan. Sin
embargo, no se debe interpretar como un indicador que determina la disposición a pagar. En su
lugar, el precio se incluye como un atributo en las encuestas de necesidades de los clientes para
medir su disposición a pagar una prima por los otros atributos que se reflejan en la encuesta
(como la frescura).

los elementos estáticos como los elementos dinámicos del mercado. Betsy Baking
se destaca en un atributo que los clientes valoran mucho: el precio, mientras que
Collins no es superior en ninguno. Esto nos ayuda a comprender los cambios
drásticos en la participación de mercado. Ontario Baking disfruta de la mejor
imagen de marca, una posición que ha pagado con publicidad y con campañas
intensivas de promoción de sus productos (consulte la Ilustración interactiva
6). Savory Pastries entrega los productos más frescos, lo que se refleja en sus
elevados costos de fabricación y de materias primas. Un análisis más detallado, no
realizado en este ejemplo, puede asignar valores monetarios a las necesidades de
los clientes. Por ejemplo, puede estimar cuánto pagará un cliente por un producto
que es más fresco que el resto por un día.
FIGURA 4 Éxito relativo en la satisfacción de las necesidades de los clientes
autorización.
¿Cómo se pueden vincular a las actividades las diferencias en la

satisfacción de las necesidades del comprador?
En cuarto y último lugar, los gerentes relacionan las diferencias en la

satisfacción de las necesidades de los clientes con las actividades empresariales.
La alta puntuación de Savory Pastries en la satisfacción de la necesidad de
frescura, por ejemplo, se puede vincular directamente a las actividades
específicas de adquirir y seleccionar los ingredientes, de fabricarlos y servirlos.

Directrices para analizar la disposición a pagar
En este punto, los gerentes deberían tener una idea consolidada de cómo se
traducen las actividades en disposición a pagar a través de las necesidades del
cliente. También deberían entender cómo dichas actividades alteran los costos.
Ahora, están preparados para dar el último paso: el análisis de las diversas
opciones estratégicas. Sin embargo, antes de llegar a ese paso debemos destacar
algunas directrices relacionadas con el análisis de la disposición a pagar.
Uno de los grandes retos a la hora de analizar la disposición a pagar es reducir

la larga lista de necesidades de los clientes hasta obtener una lista manejable. En
general, las necesidades que tienen poco efecto sobre la elección del cliente se
pueden ignorar. Normalmente, se pueden descartar las necesidades que son
igualmente satisfechas por todos los productos actuales y planificados. Si el grupo
de productos competidores desempeña un papel pequeño en la satisfacción de
una necesidad en relación con productos de otro grupo, esa necesidad se puede
eliminar de la lista.
Hasta el momento, hemos tratado a todos los clientes como si fueran idénticos.
En realidad, evidentemente, los compradores difieren en lo que quieren y en qué
medida lo quieren. Algunos clientes de una librería quieren novelas, mientras que
otros buscan libros de negocios (este tipo de disparidad, en la que distintos
clientes clasifican los productos de forma diferente, se conoce como
diferenciación horizontal). Entre los seguidores de la serie televisiva Homeland,
de la cadena Showtime, hay algunos que valoran tanto la serie que se abonarán al
servicio premium de la cadena para ver cada episodio el mismo día del estreno.
Otros siguen la serie con menos pasión y no les importará esperar un año para
verla en Netflix a un precio más bajo (la diferenciación vertical surge cuando un
grupo de clientes coinciden en los productos que consideran mejores –en este
caso, ver Homeland ahora o verlo más tarde–, pero difieren en la cantidad que
pagarán por ese mejor producto). El análisis de la disposición a pagar es más
difícil, aunque más interesante, cuando los clientes difieren en sus preferencias.
La respuesta habitual de la empresa es la segmentación: primero, se buscan
grupos de clientes que compartan preferencias, y luego, se analiza la disposición
a pagar de cada segmento. En nuestra experiencia, las empresas que adoptan esta
postura, generalmente diferencian entre 2 y 12 segmentos de clientes. Cuanto
más diversas son las necesidades de los clientes y más barato resulta modificar
los productos o servicios de la empresa, más segmentos considera la empresa.
Incluso algunos observadores han sostenido que las empresas deben ir más allá
de la segmentación y adoptar una personalización masiva. 26 Con este enfoque,
posibilitado por las nuevas tecnologías de la información y la producción, las
empresas adaptan sus productos a clientes individuales. Por ejemplo, Mymuesli,
un proveedor alemán de cereales para el desayuno, permite a los clientes diseñar
su propio cereal (o muesli) en su sitio web. Threadless, una empresa en línea de

camisetas con sede en Chicago, ha llevado la personalización masiva un paso más
allá con un tipo de proceso de código abierto, involucrando a su comunidad de
más de medio millón de usuarios en varios aspectos del diseño y del desarrollo de
sus productos. 27
Finalmente, queremos enfatizar los límites del análisis de la disposición a

pagar. En algunos contextos es posible cuantificar la disposición a pagar con
bastante precisión. Por ejemplo, como vimos con Harnischfeger, cuando una
empresa proporciona un bien que permite ahorrar a sus clientes una cantidad de
dinero considerable, es relativamente fácil calcular la disposición a pagar. Sin
embargo, los cálculos son mucho más difíciles cuando hay un importante
componente subjetivo en la elección del comprador, cuando los gustos del cliente
evolucionan con rapidez y cuando los beneficios que el cliente obtiene del
producto son difíciles de cuantificar. Se ha diseñado una amplia gama de técnicas
de investigación de mercado (encuestas, precios hedonistas, clasificaciones de
atributos, análisis conjuntos y similares) para facilitar el cálculo en estas
circunstancias. Sin embargo, seguimos siendo escépticos, especialmente cuando
la investigación de mercado pide a los clientes que evalúen su disposición a pagar
por nuevos productos que nunca han visto o por la satisfacción de necesidades
que quizás no se hayan dado cuenta que tenían. Por ejemplo, una investigación de
mercado "demostró" que los contestadores automáticos telefónicos no tendrían
éxito. 28 En algunos contextos, una intuición creativa puede tener que reemplazar
el análisis. Sin embargo, en todos los contextos, el análisis debe servir para afinar
la intuición, no para desplazarla.
2.3.4 Paso 4: Explorar opciones y tomar decisiones

El último paso en el análisis de costos y de la disposición a pagar es buscar formas
de ampliar la brecha entre los dos. El equipo directivo dispone de las
herramientas necesarias para entender la forma en que los cambios en las
actividades afectarán a la ventaja competitiva. El objetivo ahora es encontrar
opciones favorables. La generación de opciones es, en última instancia, un acto
creativo, y por ello es difícil establecer directrices. Sin embargo, podemos sugerir
algunos patrones basados en la experiencia:
• Con frecuencia, es útil identificar el impulsor fundamental para cada

competidor. Betsy Baking, por ejemplo, vio que los conservantes eran el
sustituto de una entrega rápida. Al añadir conservantes a su producto
físico, podía reducir sustancialmente los costos de entrega. Esto redujo la
disposición a pagar de los clientes, pero esta reducción seguía siendo
inferior a los ahorros resultantes. El proceso de dividir los impulsores
sugiere, con frecuencia, nuevas formas de conseguir ventaja competitiva.
Por ejemplo, Savory Pastries aumentaba la disposición a pagar de los

clientes por la frescura de sus productos. Sin embargo, los gerentes de
Collins opinaban que Savory no estaba explotando al máximo esta
necesidad del cliente; un producto aún más fresco que el de Savory podía
generar una prima de precio importante y crear la base de una ventaja
competitiva sustancial.
• Al considerar cambios en las actividades, es crucial anticipar las
reacciones de la competencia. En el ejemplo de los pastelitos, los gerentes
de Collins consideraban que Betsy Baking comenzaría de inmediato una
guerra de precios frente a cualquier competidor que intentara igualar su
estrategia de bajo costo y precios económicos. Les preocupaba menos una
respuesta agresiva de Savory Pastries, cuyos gerentes estaban distraídos
pensando en expandirse en otro negocio.
• A la hora de idear alternativas, los gerentes tienden a centrarse demasiado
en las características físicas del producto y demasiado poco en los
beneficios para los compradores. En pocas ocasiones contemplan todas
las formas en que sus actividades pueden crear una brecha entre la
disposición a pagar y los costos. Otra forma de evitar un enfoque sesgado
es prestar atención no solo a la cadena de valor de la empresa, sino
también a las cadenas de valor de clientes y proveedores, así como a los
vínculos entre estas cadenas. 29 Un ejercicio así puede destacar formas de
reducir los costos de los compradores, de mejorar su desempeño, de
reducir los costos de los proveedores o de mejorar su desempeño. Por
ejemplo, algunos fabricantes de ropa han encontrado nuevas maneras de
satisfacer a sus distribuidores en grandes almacenes de una forma que no
tiene nada que ver con las prendas en sí mismas. Al enviar las prendas en
unas perchas adecuadas y dentro de ciertos tipos de contenedores, los
fabricantes pueden reducir enormemente la mano de obra y el tiempo
requerido para que la ropa sea trasladada desde el área de carga hasta la
percha en la tienda.
• En mercados que cambian muy rápidamente es de gran utilidad prestar
una atención especial a los clientes exigentes, cuyas demandas suelen
augurar las necesidades del mercado más amplio. Mientras los otros
fabricantes de automóviles ecológicos vendieron sus productos
fabricados en masa basándose en su bajo costo y sus bajas emisiones,
Tesla comercializó su primer automóvil eléctrico, el Roadster,
centrándose en los entusiastas del motor y la tecnología, y utilizó las
críticas recibidas de estos expertos (no todas buenas) para producir más
unidades de su segundo automóvil, el Model S. La web de ocio y
entretenimiento en línea IMVU vendió inicialmente su servicio de chat en
una versión beta y recopiló posteriormente los comentarios de los
primeros clientes a través de correos electrónicos, encuestas y foros en
Internet con el objetivo de preparar la expansión de su servicio. 30

• Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos suelen generar
formas de encontrar alternativas creativas. La web de contactos
eHarmony ha conseguido satisfacer a individuos en busca de pareja
estable: usuarios que no estaban bien atendidos por este tipo de páginas
web, que tienden a fomentar las relaciones casuales. 31 Los clientes
atendidos en exceso también pueden ofrecer una oportunidad. IKEA ha
prosperado con la venta de mobiliario básico de bajo costo a clientes
sensibles a los precios que no se interesan demasiado por el diseño, la
durabilidad, el ensamblaje o los servicios de entrega de las tiendas de
muebles tradicionales.
• Una de las formas más eficaces de ampliar la brecha entre la disposición a
pagar y los costos es ajustar el alcance de las operaciones de la empresa;
es decir, delimitar el rango de clientes a los que se atiende o los productos
que se ofrecen. Un alcance amplio en un sector tiende a ser ventajoso
cuando hay economías de escala, de alcance y de aprendizaje
significativas; cuando las necesidades de los clientes son relativamente
uniformes entre distintos segmentos de mercado, y cuando se pueden
cobrar precios diferentes en segmentos distintos. Evidentemente, lo más
amplio no siempre es lo mejor: puede haber deseconomías en lugar de
economías de alcance, y los intentos por atender a clientes heterogéneos
pueden comprometer la cadena de valor de una empresa o empañar su
mensaje entre clientes y empleados. 32 Incluso cuando lo más grande es lo
mejor, una empresa puede ampliar su alcance de varias formas, algunas
de las cuales (licencias, franquicias o alianzas estratégicas) están lejos de
ser una completa ampliación de alcance.
• En esta lectura hemos presentado un proceso en el que un equipo
directivo desarrolla una idea completa de cómo las actividades afectan a
los costos y a la disposición a pagar y luego considera una serie de
opciones para ampliar la brecha entre los dos. En la práctica, invertir este
proceso suele ser eficiente y eficaz: comenzar con un conjunto de
opciones, articular lo que implica cada opción para las actividades y, luego,
analizar el impacto de cada configuración de actividades en la brecha
entre el costo y la disposición a pagar. Al empezar con las opciones, los
gerentes pueden centrarse en los análisis que realmente importan. Por
supuesto, este proceso de trabajo alternativo funciona mejor cuando los
gerentes conocen de primera mano el rango de opciones disponibles. 33
En general, una empresa debe examinar su cadena de valor para detectar y

eliminar actividades que generan costos sin generar una disposición a pagar
proporcional. De igual modo, debe buscar formas económicas de incrementar la
voluntad de pagar, al menos entre un segmento de clientes.

2.3.5 El todo frente a las partes
El análisis que hemos descrito hasta ahora se centra en desglosar la empresa en
partes; es decir, en actividades diferenciadas. En el último paso de la exploración
de opciones, sin embargo, el equipo directivo debe trabajar con mucha atención
para construir una visión del conjunto. Después de todo, la ventaja competitiva
como estrategia exitosa se origina a partir de un conjunto integrado de elecciones
entre las actividades de la empresa. Una empresa cuyas opciones son
incoherentes en el ámbito interno tiene pocas posibilidades de éxito.
Hemos observado que la metáfora del panorama resulta útil para describir el
dilema al que se enfrentaban los gerentes que buscaban un conjunto de opciones
que ofrecieran una ventaja competitiva. 34 En términos conceptuales, los gerentes
de una empresa operan en un espacio multidimensional de decisiones. Cada
punto en este espacio representa un conjunto diferente de opciones, una
configuración distinta de las actividades. La elevación correspondiente a cada
punto es el valor agregado que genera esa configuración. La meta del equipo de
alta dirección es llevar a su empresa hasta un punto más alto en este panorama:
un conjunto de decisiones que, combinadas, generan mucho valor agregado. La
búsqueda de puntos más elevados se ve dificultada por el hecho de que las
distintas elecciones interactúan entre sí: las decisiones de producción influyen en
las elecciones de mercadeo; las elecciones de distribución tienen que encajar con
las decisiones de las operaciones; las elecciones de compensación influyen en una
amplia gama de actividades, y así sucesivamente. Todas las interacciones implican
que una elección tomada en una dimensión afecta al costo y a la disposición a
pagar de otra elección. Gráficamente, las interacciones aportan irregularidades a
la superficie del panorama, con montones de picos locales.
La irregularidad del panorama tiene un par de implicaciones cruciales. En

primer lugar, sugiere que es poco probable que el análisis y el cambio graduales
conduzcan a una empresa a una nueva posición, fundamentalmente más alta. Más
bien, una empresa debería considerar, generalmente, cambiar muchas de sus
actividades al unísono para lograr llegar a un punto más alto. Para mejorar sus
perspectivas a largo plazo, una empresa puede tener que avanzar a través de un
valle (tenga en cuenta los cambios bruscos y de amplio alcance que se necesitaron
para darle la vuelta a la situación de IBM a mediados de los años noventa). En
segundo lugar, la irregularidad implica que suele haber más de una manera
internamente coherente de hacer negocios dentro de un sector. Realmente, solo
hay algunas posiciones viables, pero cuando las interacciones entre las opciones
son valiosas, suele haber más de un pico elevado. En el negocio minorista del
corretaje, por ejemplo, tanto Merrill Lynch como Edward Jones tuvieron éxito,
pero lo consiguieron de formas muy diferentes. Merrill Lynch gestiona oficinas
grandes en distintas ciudades importantes, proporciona acceso a una amplia
gama de títulos, se publicita a escala nacional, ofrece instrumentos de inversión

desarrollados internamente y sirve a clientes corporativos. Edward Jones
gestiona miles de oficinas unipersonales en áreas rurales y suburbanas, maneja
solo títulos conservadores, se promociona mediante venta fría, no produce ningún
instrumento de inversión y se centra casi exclusivamente en inversores
individuales. 35 Las dos empresas ocupan picos diferentes en el panorama del
sector de los servicios financieros. g
La metáfora del panorama nos recuerda que la creación de la ventaja

competitiva incluye la elección. Al ocupar un pico, una empresa renuncia a una
posición alternativa. También pone de relieve el papel de la competencia: con
frecuencia, es más valioso ocupar el propio pico que desplazarse a una cima que
ya está muy poblada. Por último, destaca la importancia de la coherencia interna.
Los picos son conjuntos coherentes de elecciones que se refuerzan mutuamente.
2.4 Ideas de conclusión
Esta lectura ha cubierto mucho terreno, pero las ideas principales son bastante
sencillas:
• Una empresa exitosa no se limita a participar en un sector atractivo.

También se esfuerza por generar más beneficios económicos que las
empresas estándar de su sector.
• La capacidad de generar y obtener rentabilidad en un sector procede del
valor agregado. Una empresa tiene valor agregado cuando la red de
clientes, proveedores y complementos en la que opera está mejor con la
empresa que sin ella; la empresa ofrece algo que tiene un valor único y
valioso en el mercado.
• Normalmente, una empresa no puede exigir valor si no aporta valor ella
misma.
• Para tener valor agregado, una empresa debe establecer una brecha entre
la disposición a pagar de los clientes y el costo de oportunidad del
proveedor (de hecho, una brecha más grande que la que sus rivales
pueden lograr). Se dice que una empresa que logra una brecha más grande
tiene una ventaja competitiva.
• Para establecer una ventaja competitiva, una empresa tiene que hacer
cosas diferentes que sus competidores cada día. Estas diferencias en las
g Por supuesto, hubo un periodo durante la crisis financiera de 2008-2009 en el que Merrill Lynch
estuvo al borde de la quiebra y solo la evitó su venta a Bank of America. En aquellas fechas,
también Edward Jones pasó por dificultades, pero no tuvo que despedir a ningún empleado.

actividades, así como sus efectos en el costo relativo y en su disposición
relativa a pagar, se pueden analizar en detalle.
• Una empresa puede usar su análisis de las actividades para generar y
evaluar las opciones que le permitan crear ventaja competitiva. De esta
manera, el equipo directivo debe desglosar la empresa en partes, pero
también diseñar la visión de un todo integrado.

3 LECTURA COMPLEMENTARIAh
3.1 Analizar las propuestas de valor
Una empresa con una ventaja competitiva impulsa la creación de una brecha más
grande que sus competidores entre la disposición a pagar (DAP) que genera y los
costos en los que incurre. La Lectura imprescindible explica que,
matemáticamente, solo existen tres formas de lograr dicha brecha: reduciendo
costos sin sacrificar la significativa DAP de los clientes objetivo (una estrategia de
bajo costo), impulsando la DAP de los clientes objetivo sin incurrir en costos
adicionales mayores (una estrategia de diferenciación) y, en ocasiones,
impulsando la DAP y reduciendo los costos al mismo tiempo (una estrategia dual).
Este sencillo cálculo enmascara el hecho de que muchos atributos influyen en

la selección de la mayoría de productos y servicios de los clientes. Al elegir
supermercado, por ejemplo, los clientes pueden considerar atributos tan diversos
como el punto de precio promedio en cada tienda, la variedad de la mercancía
(¿puedo conseguir todo lo que necesito de una vez?), la variedad de productos por
categoría, la frescura del producto, la rapidez de pago, la amabilidad de los
empleados, la proximidad de la tienda a casa o al trabajo, la facilidad de
aparcamiento, la disponibilidad de artículos que no son de alimentación y la
prevalencia de los descuentos, entre otros.
Con tantos atributos y tantos segmentos de clientes con los que competir, no es
de extrañar que puedan surgir diferentes estrategias dentro de un mismo sector.
Por ejemplo, en el sector de la distribución de alimentos no solo encontramos
estrategias de bajo costo, como las que siguen WalMart o Aldi, sino también otras
estrategias alternativas de diferenciación: Whole Foods se distingue por ofrecer
los productos orgánicos más frescos del mercado con un servicio calificado como
excelente; Trader Joe destaca por vender productos innovadores y fáciles de
preparar a precios de saldo; algunos pequeños comerciantes prosperan en zonas
urbanas proporcionando a sus clientes un cómodo acceso a una gama limitada de
productos; etcétera.
Los gerentes de cualquier empresa deben decidir qué propuesta de valor se

les ofrecerá a los clientes. En otras palabras, ¿qué combinación de atributos
deseados ofrecerá la empresa en el mercado? La combinación escogida afecta a
muchos de los factores que se trataron en la Lectura imprescindible, incluyendo
las actividades que la empresa debe desempeñar correctamente, los costos en los
h Jan W. Rivkin escribió la sección de Lectura complementaria.

que incurre y la disposición a pagar que genera. Al planificar sus propuestas de
valor, los diagramas sencillos, como el que se muestra en la Figura 5, resultan de
gran utilidad para el equipo directivo. Sobre el eje vertical, los gerentes enumeran
los atributos que los clientes buscan en un producto o servicio. En el eje horizontal
se registra una calificación de cada atributo para la empresa y para cada una de
las empresas rivales. La línea correspondiente a cada rival resume la propuesta
de valor de cada compañía. Las investigaciones de mercado resultan útiles para
guiar a los gerentes tanto en la elección de atributos como en la asignación de
calificaciones para los rivales.
La Figura 5 muestra un diagrama de propuesta de valor de la industria aérea

norteamericana a finales de los años noventa y principios de la siguiente década,
cuando las aerolíneas con un servicio completo dominaban el mercado.
Analicemos la propuesta de valor de Southwest Airlines, una de las primeras
aerolíneas norteamericanas en ofrecer un servicio de vuelo simplificado. La
propuesta de valor de Southwest consistía en ofrecer precios bajos y vuelos
frecuentes entre aeropuertos secundarios con un servicio amable y puntual. Las
aerolíneas convencionales con servicios completos, como American Airlines o
United Airlines, contaban con redes de rutas más amplias, operaban en
aeropuertos principales más prácticos y ofrecían mayores comodidades a bordo.
Sin embargo, se alejaban de los precios de Southwest, así como de la amabilidad
de su servicio, de su frecuencia de salidas y de la puntualidad de sus vuelos. Una
segunda competencia relevante para Southwest eran los servicios de autobuses.
Los autobuses ofrecían precios incluso más bajos y una red más amplia de rutas,
pero no podían vencer a Southwest en ningún otro atributo.

Observe cómo se muestra FIGURA 5
el atributo de "precios bajos" Propuestas de valor de la industria aérea de los EE.
UU.
en la Figura 5. Una
calificación alta en ese
atributo corresponde a un
precio muy bajo. En los
diagramas de propuesta de
valor, los atributos se evalúan
y presentan de tal forma que
una calificación más alta
representa una mayor
satisfacción del cliente.
Los atributos de un
diagrama de propuesta de
valor se pueden organizar de
distintas maneras. Uno de los
posibles enfoques, el que se
adopta en la Figura 5,
consiste en comenzar con el
atributo mejor valorado de la empresa en cuestión, en este caso Southwest
Airlines, y continuar con los peor valorados de la misma empresa. Tal disposición
muestra con claridad la imagen que los clientes tienen de la empresa. Otro
enfoque consiste en comenzar con el atributo más importante según el criterio de
los clientes y, después, continuar hasta el atributo considerado de menor
importancia. La Figura 4 de la Lectura imprescindible adopta ese enfoque para
ilustrar el ejemplo de los pastelitos. Cuando los atributos se clasifican por orden
de importancia, se puede observar con claridad cuáles son las empresas que
prosperan: las que tienen mejores calificaciones en los atributos decisivos, como
ocurre con Betsy Baking en el ejemplo del mercado de los pastelitos.
Muchos mercados tienen distintos segmentos de clientes que valoran distintos

tipos de atributos. En la industria aérea, por ejemplo, los clientes que realizan
viajes de ocio valoran especialmente los precios bajos; los clientes que realizan
viajes de negocios prefieren aerolíneas con una red de destinos extensa, una alta
frecuencia de vuelos, aeropuertos convenientes y comodidades a bordo, mientras
que el precio del servicio les puede resultar de menor importancia si su empresa
les reembolsa los gastos de viaje. En los diagramas de propuesta de valor, los
gerentes pueden ordenar los atributos según la importancia otorgada por cada
segmento de clientes. Esta distribución de atributos permite mostrar cómo
Southwest tiene una propuesta atractiva para los viajeros de ocio, mientras que
las aerolíneas con servicios completos están relativamente diseñadas para los
viajeros de negocios.

Los equipos directivos normalmente utilizan los diagramas de propuesta de
valor de tres maneras:
• En primer lugar, para examinar la propuesta de valor actualizada de la

empresa. Una empresa está en peligro si no destaca frente a sus rivales en,
al menos, un atributo que importe a los clientes, como ocurre con la difícil
situación de Collins Kitchen reflejada en la Figura 4.
Sin embargo, la empresa también puede estar en peligro cuando el diagrama de

propuesta de valor muestra una clara superioridad en todos los atributos. Esta
situación se suele presentar cuando un equipo directivo ha evaluado su propio
desempeño al alza; los gerentes piensan que su empresa es la mejor en todos los
frentes, pero es posible que los clientes no estén de acuerdo.
Rara es la empresa que es capaz de destacar en todos los atributos. Es mucho

más común que las empresas con ventaja competitiva presenten una propuesta
de valor como la de Southwest Airlines, en la Figura 5, o la de Betsy Baking, en la
Figura 4. La empresa es consciente de su inferioridad en algunos atributos, con
lo que se puede centrar en destacar aquellos que más valoran sus clientes. Este
patrón plantea una pregunta importante para el equipo directivo: ¿en qué
atributos es inferior la empresa no por incompetencia, sino por elección? i
• En segundo lugar, los equipos directivos también utilizan diagramas de

propuesta de valor para ajustar la combinación de atributos que sus
empresas ofrecen. Por ejemplo, en la industria aérea de la primera década
del año 2000, muchas aerolíneas integrales comprendieron que sus
comodidades a bordo no generaban demasiada DAP entre los clientes. En
consecuencia, dejaron de ofrecer servicios, como comidas a bordo o
bebidas de cortesía en clase turista, y redujeron el precio de sus billetes
para este tipo de clientes. Al mismo tiempo, Southwest se dio cuenta de
que los dueños y empleados de pequeñas empresas con presupuestos de
viaje limitados valoraban algunos aspectos de la propuesta de valor de la
compañía: estos clientes se sentían atraídos por la combinación de una
alta frecuencia de vuelos, una puntualidad rigurosa y unos precios bajos.
Posteriormente, Southwest introdujo un rango limitado de ofertas
diseñadas específicamente para los viajeros de negocios; por ejemplo, una
i Técnicamente, no existe una única relación entre la posición de una empresa en un diagrama de
propuesta de valor y la presencia o ausencia de ventaja competitiva. Una empresa puede ser superior
en todos los atributos de un diagrama de propuesta de valor y carecer de ventaja competitiva si su
posición de costo relativo es deficiente. Por el contrario, una empresa con ventaja dual puede
destacar en todos los atributos y, además, tener una posición de costo que sostenga su beneficio. En
teoría, una empresa puede no destacar en nada (ser igual a todos los competidores en todos los
atributos y, por tanto, exigir la misma DAP que sus rivales), pero tener una ventaja competitiva
porque la singularidad de sus actividades le otorga una ventaja relativa de costos. En la práctica, sin
embargo, casi todas las empresas con ventaja competitiva son superiores en algún atributo deseado
por los clientes e inferiores en otros.

tarifa "preferente" más alta que daba derecho al cliente a un embarque
prioritario, a registrarse en una ventanilla especial y a una bebida de
cortesía a bordo de vuelo.
• En tercer lugar, los gerentes de una empresa también pueden utilizar
diagramas de propuesta de valor para buscar nuevas combinaciones de
atributos atractivos. Los consultores de dirección llevan introduciendo
variaciones en los diagramas de propuesta de valor desde, al menos, los
años ochenta. Sin embargo, a mediados de la primera década del 2000, los
profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, de INSEAD, reinventaron la
forma de utilizar esta herramienta. Su libro Blue Ocean Strategy incorporó
una versión del diagrama de propuesta de valor, a la que denominaron
lienzo estratégico, para examinar la forma en que las empresas pueden
"crear un espacio de mercado indiscutible y hacer irrelevante a la
competencia", en palabras del subtítulo del libro. 36 En resumen, Kim y
Mauborgne describieron la forma en que los equipos directivos podían
hacer propuestas de valor innovadoras reduciendo el desempeño en
ciertos atributos, aumentándolo en otros, eliminando algunos atributos
de consideración de los clientes y creando otros que la industria nunca
había ofrecido antes.
Por ejemplo, en la industria aérea norteamericana, los servicios de taxis aéreos,

como Linear Air, son pioneros en ofrecer vuelos privados relativamente baratos,
que se facturan por vuelo realizado (en comparación con la propiedad de un avión
privado) y se programan según la conveniencia del cliente. De esta manera, estas
empresas pretenden crear una propuesta de valor completamente nueva en el
transporte aéreo. Por ejemplo, un taxi aéreo descarta el atributo de "red extensa
de destinos", ya que permite a los pasajeros volar entre los aeropuertos regionales
de su elección con total libertad. Además, estos crean un nuevo atributo, la
"flexibilidad horaria", que las aerolíneas convencionales simplemente no pueden
ofrecer.
En resumen, los equipos directivos que aspiran a crear una ventaja competitiva,
normalmente consideran los diagramas de propuesta de valor como una
herramienta sencilla, poderosa y flexible para reflexionar sobre lo que sus
empresas ofrecen a los clientes y cómo se posicionan en el mercado.

4 TÉRMINOS CLAVE
beneficio económico Riqueza residual de una empresa, calculada al deducir el

costo del capital de su beneficio de explotación. También conocido como valor
económico agregado (EVA).
cadena de valor Herramienta analítica que ilustra la secuencia de actividades

que constituyen el desempeño económico y las capacidades de una empresa.
costo de oportunidad del proveedor Cantidad mínima que un proveedor

está dispuesto a aceptar por los esfuerzos y recursos necesarios para producir
un bien o servicio.
diferenciación horizontal Condición resultante de un mercado en el que

distintos consumidores potencian distintos bienes simultáneamente; es decir,
los consumidores en conjunto no reconocen ningún bien en concreto como el
mejor.
diferenciación vertical Condición resultante de un mercado en el que los

bienes difieren solo en su atributo de calidad y en el que, mientras que todos los
consumidores prefieren bienes de mayor calidad, difieren en su disposición a
pagar por esa calidad.
disposición a pagar Cantidad máxima que un cliente está dispuesto a pagar

para obtener un bien o un servicio.
estrategia de bajo costo Estrategia basada en la capacidad de una empresa

para proporcionar un producto o servicio a un costo menor que el de su
competencia.
estrategia de diferenciación Estrategia basada en ofrecer productos o

servicios que son superiores en calidad, confianza o prestigio a los de los
competidores y poder así exigir un precio más alto.
impulsores de costos Cualquiera de los factores que modifican el costo de

realizar una actividad.
negociación sin restricciones Suposición bajo la cual los participantes o las

empresas tienen libertad y capacidad para formar coaliciones con el resto de
empresas o de participantes y así eliminar las asimetrías de información.
personalización masiva Enfoque consistente en utilizar las tecnologías de la

información y la producción para adaptar los productos a clientes individuales.

propuesta de valor Exposición que transmite por qué un comprador debe
comprar el producto o servicio de una empresa.
valor agregado Para un participante o una empresa, se trata del valor creado
por todos los participantes en una transacción menos el valor restante cuando se
elimina de dicha transacción al participante o a la empresa en cuestión.
ventaja competitiva dual Estrategia basada en ofrecer un producto de mayor

calidad mientras que se consigue un costo menor que el de la competencia.

5 COMO LECTURA ADICIONAL
Brandenburger, Adam y Barry J. Nalebuff. "Right Game: Use Game Theory to
Shape Strategy". Harvard Business Review 73, n.º 4 (julio–agosto de 1995): 57–
71.
Collis, David J. "Quantitative Analysis of Competitive Position: Customer Demand

and Willingness to Pay". HBS n.º 711–495. Boston: Harvard Business School,
2011.
Ghemawat, Pankaj. "Sustainable Advantage". Harvard Business Review 64, n.º 5

(septiembre–octubre de 1986): 53.
Ghemawat, Pankaj y Jan W. Rivkin. "Creating Competitive Advantage". HBS n.º

798–062. Boston: Harvard Business School, 1998.
Heracleous, Loizos y Jochen Wirtz. "Singapore Airlines’ Balancing Act". Harvard

Business Review 88, n.º 7/8 (julio–agosto de 2010): 145–149.
Kim, W. Chan y Renée Mauborgne. "Blue Ocean Strategy". Harvard Business

Review 82, n.º 10 (octubre de 2004): 76–84.
Rivkin, Jan W. y Hanna Halaburda. "Analyzing Relative Costs". HBS n.º 708–462.
Boston: Harvard Business School, 2009.

6 NOTAS FINALES
1 Las secciones de Introducción y Lectura imprescindible de este documento se han adaptado a partir
de "Creating Competitive Advantage", Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, HBS n.º 798–062, Boston:
Harvard Business School, 1998. Copyright © 1998, por el presidente y los miembros de Harvard
College. Reimpreso con autorización.
2 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: The Free Press, 1980), capítulo 1.
3 Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?" Strategic Management Journal 12 n.º 3 (marzo
de 1991): 167–185; Anita M. McGahan y Michael E. Porter, "How Much Does Industry Matter,
Really?" Strategic Management Journal 18, (verano de 1997): 15-30; Anita M. McGahan, "The
Influence of Competitive Position on Corporate Performance," Harvard Business School mimeo,
1997.
4 Para obtener más información sobre la definición de "ventaja competitiva", consulte Richard P.
Rumelt, "What In The World Is Competitive Advantage," UCLA Working Paper, 2003; Steve Postrel,
"Competitive Advantage: A Synthesis," Southern Methodist University Working Paper, 2004.
5 Jan W. Rivkin, "Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm
Effects". Harvard Business School Working Paper, n.º 98–065, enero de 1998.
6 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996); Adam M.
Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Value-Based Business Strategy", Journal of Economics and
Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5–24.
7 Esta sección está basada en el trabajo de Adam M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Value-Based
Business Strategy", Journal of Economics and Management Strategy 5, n.º 1 (1996): 5–24; Michael E.
Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: Free Press, 1980), capítulo 2; y Adam M.
Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996).
8 Adam M. Brandenburger y Harbone W. Stuart, "Harnischfeger Industries: Portal Cranes", HBS n.º
391-130 (Boston: Harvard Business School, 1992).
9 Esta sección se basa en gran medida en las ideas desarrolladas por Michael E. Porter en Competitive
Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), especialmente los capítulos 2–4.
10 Ram Subramanian, "Chipotle: Mexican Grill, Inc.: Food with Integrity," HBS n.º W13–231, (Londres,
Ontario: Ivey Publishing, 2013). Para consultar más pruebas de la creciente rentabilidad de Chipotle,
consulte Tiffany Hsu, "Chipotle Turns 20 with Rising Second-Quarter Profit, Sales," LA Times, 19 de
julio de 2013, http://articles.latimes.com/2013/jul/19/ business/la-fi-mo-chipotle-shophouse-
20130719, consultado el 11 de octubre de 2013. Para una comparación con la rentabilidad de Qdoba,
consulte Shawn Robinson, "Jack in the Box: The Poor Man’s Chipotle," The Motley Fool Blog (blog), , 3
de abril de 2012, http://beta.fool.com/shawnrobinson/2012/04/03/jack-box-poor-mans-
chipotle/3338/, consultado el 11 de octubre de 2013.
11 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: The Free Press, 1980), capítulo 2.
12 Jordan Siegel y James Jinho Chang, "Samsung Electronics", HBS n.º 705-508 (Boston: Harvard
Business School, 2005).
13 Richard Hallowell, "Dual Competitive Advantage in Labor-Dependent Services: Evidence, Analysis,
and Implications," en vol. 6 de Advances in Services Marketing and Management, editado por D. E.
Bowen, T. A. Swartz, y S. W. Brown (Greenwich: JAI Press Inc., 1997).
14 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: Free Press, 1980), capítulo 2; Michael E.
Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61–
78.
15 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Doubleday, 1996), pág. 127–
130.
16 David B. Yoffie y Renee Kim, "Apple Inc. in 2010", HBS n.º 710-467 (Boston: Harvard Business School,
2011).

17 Loizos Heracleous y Jochen Wirtz, "Singapore Airlines’ Balancing Act", Harvard Business Review 88,
n.º 7 (julio-agosto de 2010): 145–149.
18 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free press, 1985), capítulos 2–4; Michael
E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996): 61–
78.
19 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: The Free Press, 1985), capítulo 2.
20 Consulte Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (Nueva York, NY: Free Press,
1991); capítulo 4 para obtener una lista más amplia de pautas generales.
21 Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), capítulo 3;
David Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley,
1996), capítulo 13;
Jan W. Rivkin y Hanna Halaburda, "Analyzing Relative Costs", HBS n.º 708–462 (Boston: Harvard
Business School, 2009).
22 Consulte H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting, (Boston: Harvard Business School Press, 1987).
23 Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "Identifying Mobility Barriers", Strategic Management Journal
13 (enero de 1992): 1–12. Por supuesto, este es un patrón general que puede mantenerse o no en un
escenario concreto.
24 Consulte Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985), capítulo 4;
David Besanko, David Dranove y Mark Shanley, Economics of Strategy (Nueva York: John Wiley,
1996), capítulo 13.
25 Consulte, por ejemplo, Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994).
26 B. Joseph Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1993).
27 Karim R. Lakhani y Zahra Kanji, "Threadless: The Business of Community", HBS n.º 608–707 (Boston:
Harvard Business School, 2008).
28 Oren Harari, "The Myths of Market Research", Small Business Reports 19, vol. 7 (julio de 1994): 48–
52.
29 Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nueva York, NY: Free Press, 1985).
30 Andrew Rachleff y Bethany Coates, "IMVU", HBS n.º E240 (Stanford, Stanford Graduate School of
Business, 2007).
31 Mikolaj Jan Piskorski, Hanna Halaburda y Troy Smith, "eHarmony", HBS n.º 709-424 (Boston:
32 Michael E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de
1996): 61–78.
33 Jan W. Rivkin, "An Options-led Approach to Making Strategic Choices", HBS n.º 702-433 (Boston:
34 Daniel A. Levinthal, "Adaptation on Rugged Landscapes", Management Science 43, n.º 7 (julio de
1997): 934-950; Jan W. Rivkin, "Imitation of Complex Strategies", Management Science 46, n.º 6
(junio de 2000): 824–844; la metáfora del panorama procede de la biología evolutiva, especialmente
de Stuart A. Kauffman, The Origins of Order (Nueva York, NY: Oxford University Press Inc., 1993).
35 Richard Teitelbaum, "The Wal-Mart of Wall Street", Fortune, 13 de octubre de 1997, pág. 128–130;
David J. Collis y Troy Smith, "Edward Jones in 2006: Confronting Success", HBS n.º 707-497 (Boston:
Harvard Business
School, 2007).
36 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and
Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business Review Press, 2005).

7 ÍNDICE
alcance de las operaciones, 20
Alcoa, 4
análisis de actividad, 12–21
análisis del componente de costo, 14
análisis de costos competitivos, 13
análisis de costos relativos, 13–16
análisis de costos, 13–16
análisis de la propuesta de valor, 4–5, 24, 25
análisis de sensibilidad, 16
análisis incremental y cambio, 21
Apple, 11
Bank of America, 30
beneficios económicos del grupo sectorial, 3
beneficios económicos, 2, 3, 4, 25
beneficios, 2, 3
Blue Ocean Strategy (Kim y Mauborgne), 25
certificaciones de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED), 9

cadena de valor, 12, 13, 20, 25
catalogar actividades (cadena de valor), 12, 13
Chipotle, 9
clasificación segmentada de atributos, 24
combinación de atributos, 24
conjunto integrado de elecciones, 5, 21
costo de oportunidad del proveedor, 7, 25
costo frente a disposición a pagar, 9–11
costos de oportunidad, 5, 7, 9
costos reales, 9
costos y disposición a pagar, 9–11
creación de valor y distribución, 5–9
creación de valor, 5–9
desglosar la empresa, 21
deseos de los clientes, 17
diferenciación horizontal, 19, 25
diferenciación vertical, 19, 25
diferenciación, 2, 19
diferencias de desempeño, 2, 4
disposición a pagar, 5–7, 9–11, 17–18, 23, 25
distribución de valor, 7
distribución, 5–9
división del valor, 7
Edward Jones, 21, 30

efectos del sector, 2, 3
el todo frente a las partes, 21–22
elecciones, 5, 20–22

estrategia de bajo costo, 9–11, 23, 25
estrategia de diferenciación, 9–11, 23, 25
estrategias para alcanzar ventaja competitiva, 9–11, 23
expresión de costos, 16
generación de opciones, 20–21
Harnischfeger Industries, 5, 7, 8–9
IBM, 21
identificación del comprador, 17
impulsores de costos, 14, 15–16, 25
IMVU (web de ocio y entretenimiento), 20
industria aérea, 23–24
industria del acero, 2, 4
industria farmacéutica, 2, 3
innovación de productos, 11
innovación, 11
International Paper, 7, 8–9
Irizar, 12, 13
Kranco, 8
Linear Air, 24
mercado de pastelitos (Canadá), 13–16, 24

Merck, 2
Merrill Lynch, 21, 30
metáfora del panorama, 21–22

necesidades del comprador, 18
negociación sin restricción, 8, 25
negociación, 8
Netflix, 12, 19
Nintendo Wii, 11
pago, 17–19
personalización masiva, 19, 25
personalización, 19
segmentos de mercado de clientes, 24

segmentos de mercado, 24
Showtime, 19
Singapore Airlines, 11
Southwest Airlines, 23–24
taxi aéreo, 25
Tesla, 20
Threadless, 19
tipos de ventaja competitiva, 9
Tory Burch, 12
U.S. Steel, 2

valor agregado, 5–6, 8–9, 25
ventaja competitiva dual, 10–11, 23, 25
ventaja competitiva, 2–5, 30
ventaja, 4, 9
WD–40, 12


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Ramón Casadesús-Masanell, editor de la serie

LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS

8105 | Publicado el 31 de enero de 2014

Pankaj Ghemawat, profesor de Administración Estratégica de IESE Business School, y Bruce

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 2

Los estrategas deben entender las causas de las diferencias de desempeño

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 3

FIGURA 1 Beneficios económicos por sector en EE. UU. (1994-2012)

Fuente: CapIQ, MRP de Damodran, análisis de Marakon.

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 4

Fuente: CapIQ, MRP de Damodran, análisis de Marakon.

FIGURA 3 Beneficios económicos en la industria del acero (1994-2012)

Fuente: CapIQ, MRP de Damdran, análisis de Marakon.

El concepto de ventaja competitiva ayuda a los estrategas a entender y analizar

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 5

Al examinar la lógica de las empresas para crear ventaja competitiva, esta

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 6

2.1 La lógica de la creación y distribución de valor

Harnischfeger, con sede en Milwaukee (Wisconsin), fabricaba equipos para

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 7

2.1.1 La disposición a pagar y el costo de oportunidad del

El concepto de costo de oportunidad del proveedor es simétrico a la

Imaginemos que Harnischfeger está negociando con International Paper, uno

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 8

El valor total creado por una transacción es la diferencia entre la disposición a

2.1.2 Valor agregado

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 9

Consideremos ahora lo que sucedió a finales de los ochenta, cuando Kranco,

Bajo la condición conocida como negociación sin restricciones, la cantidad de

8105 | Lectura fundamental: VENTAJA COMPETITIVA 10

Supongamos ahora que Harnischfeger añade nuevos servicios a su producto

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Costos de oportunidad del proveedor frente a costos reales. Hasta el momento,

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Aumentar la brecha entre el costo y la disposición a pagar no resulta fácil, ya que,

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Cuando decimos que una empresa se ha diferenciado, queremos decir que ha

Por lo tanto, este término no significa exclusivamente que la empresa es

La tensión entre el costo y la disposición a pagar no es absoluta: algunas

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En el mundo académico, sin embargo, los estrategas debaten la frecuencia con

De todos modos, hay muchas maneras de resolver la tensión entre costos y

• Apple ha aumentado la disposición a pagar hasta un punto envidiable en

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2.3 Análisis de actividad

¿Cómo se pueden identificar oportunidades para incrementar la disposición a

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1 comprender por qué tiene o no tiene ventaja competitiva;

Por lo general, los gerentes de una empresa realizan el análisis de actividades

2.3.1 Paso 1: Catalogar actividades (la cadena de valor)

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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 4 Cadena de valor de Irizar

2.3.2 Paso 2: Usar las actividades para analizar costos relativos

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El análisis de costos competitivos es el punto de partida habitual para el análisis

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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 6 Análisis de costos relativos

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• Al revisar un análisis de costos relativos, es importante centrarse en las

e El análisis de sensibilidad implica "el estudio de cómo la incertidumbre en la producción de un

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