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ANALISIS DEL CONTEXTO GENERAL Y ESPECIFICO DE LAS

ORGANIZACIONES DEL SECTOR TURISTICO REGIONAL

ESTUDIANTES

YORVY NATALI COFLES SUAREZ

 TUTOR

LUIS EDUARDO GRANADOS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

CONTEXTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ESPECIALIACION EN ALTA GERENCIA
BOGOTA, D.C.
2021
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TABLA DE CONTENIDO
Contenido
TABLA DE CONTENIDO.................................................................................................ii
LISTA DE TABLAS..........................................................................................................iv
LISTA DE MATRICES.....................................................................................................v
ANÁLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL.......................................................1
MATRIZ DOFA..................................................................................................................1
ANÁLISIS MATRIZ DOFA...............................................................................................2
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................3
NOMBRE.............................................................................................................................3
MISIÓN...............................................................................................................................3
VISIÓN................................................................................................................................4
PRINCIPIOS Y VALORES.................................................................................................4
PRINCIPIOS........................................................................................................................4
VALORES............................................................................................................................4
HISTORIA............................................................................................................................5
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS.............................................................................7
MATRIZ MEFE....................................................................................................................7
COMPETIDORES................................................................................................................7
ÁMBITO ECONÓMICO......................................................................................................7
ÁMBITO TECNOLÓGICO..................................................................................................8
ÁMBITO SOCIOCULTURAL.............................................................................................8
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS..........................................................................................9
ÁMBITO LEGAL.................................................................................................................9
MATRIZ MEFI......................................................................................................................9
CAPACIDAD DIRECTIVA..................................................................................................9
CAPACIDAD COMPETITIVA.............................................................................................9
CAPACIDAD FINANCIERA..............................................................................................10
CAPACIDAD TECNOLÓGICA..........................................................................................11
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO.........................................................................11
VALORACIÓN......................................................................................................................12
MATRIZ MEFE.....................................................................................................................12
MATRIZ MEFI......................................................................................................................13
FACTORES DEL CONTEXTO GENERAL Y ESPECIFICO..................................................15
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ENTORNOGENERAL................................................................................................................15
ANÁLISIS PEST.........................................................................................................................15
ENTORNO ESPECIFICO...........................................................................................................17
CONCLUSIONES........................................................................................................................19
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................20
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1: factores externos e internos………………………………………7
Tabla 2: valoración matriz MEFE………………………………………...12
Tabla 3: valoración matriz MEFI…………………………………………13
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LISTA DE MATRICES
Matriz 1: matriz DOFA…………………………………………………...…1
Matriz 2: matriz MEFE...……………………………………………………7
Matriz 3: matriz MEFI………………………………………………………9
Matriz 4: entorno general……………………………………………………15
Matriz 5: entorno especifico............................................................................17
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ANÁLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

MATRIZ DOFA
La matriz DOFA (donde se aplican todas las debilidades, oportunidades del entorno,
como también fortalezas y amenazas de la compañía), es uno de los instrumentos más
utilizados por las grandes compañías para la toma de decisiones en la planificación
estratégica.
En la matriz DOFA se evalúa los recursos y la posición competitiva de una empresa,
se describe como se debe identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una empresa y se podrían clasificar en: Fortalezas de recursos y
capacidades competitivas potenciales, Debilidades de recursos y deficiencias
competitivas potenciales, Potencial de Oportunidades Comerciales y Amenazas
Externas potenciales para las perspectivas de una empresa.

Positivos
FORTALEZAS
Posicionamiento del hotel en la ciudad
· Buen flujo de disponible en bancos
para la realización de los pagos.
· Buenas relaciones con el cliente
externo (bancos proveedores)
· Diseño de programas de bienestar
social y de capacitación para todas las
áreas del hotel
Origen Interno
Negativos
DEBILIDADES
Falta mayor compromiso de los jefes de
área y su personal operativo en las
actividades programadas por el
departamento
· Falta dominio del idioma inglés
· Falta de ventanas con vidrios insonoros
· La capacidad de los baños es insuficiente
para atender las necesidades de los clientes

· La empresa cuenta con personal cuando los salones están ocupados en su

calificado para el desempeño de sus máxima capacidad
responsabilidades, con elevados valores · Conexión directa con el centro comercial,
éticos y morales. el cual nos afecta, por el tema de la
· Ubicación estratégica que le permite gastronomía que maneja el centro
un control adecuada de los suministros, comercial, los cliente y huésped buscan
materia prima y otros al recibo en el variedad de gastronomía y otras alternativas
hotel. · Insuficiencia de parqueaderos cuando
· Constante investigación para mejorar tenemos eventos en todos salones
procesos · Falta capacitación en habilidades
· Habitaciones dotadas con Confort Bed, operativas y certificación
producto diferenciador de la · Se cuenta con un solo banco para realizar
competencia transferencias electrónicas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Or
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Situación de conectividad aérea Incremento oferta en la misma zona

· Situación de movilidad y acceso al · Incremento oferta en otras zonas
hotel · Cambio en el acceso de canales on-line
· Eventos políticos · Cierre de establecimientos hoteleros
· Inversión del estado en infraestructura · Percepción del gobierno nacional
igen Externo

· Gasto del estado en eventos · Percepción de la alcaldía

· Sensación de seguridad
· Capacidad de gasto del mercado
· Reforma tributaria
· Reforma monetaria
· aumento del brote epidemiológico del virus
(COVID 19)
Matriz1: matriz DOFA
ANÁLISIS MATRIZ DOFA
• FO: Después de analizar las fortalezas y oportunidades del hotel, se puede
concluir que el hotel se ubica en una zona de fácil acceso lo que permite un
mayor flujo de clientes, adicionalmente cuenta con apoyo del estado para su
operación.
• DO: El hotel necesita más compromiso por parte de los jefes de área, se
deben inculcar como cultura del hotel el idioma inglés, debido a que muchos
de los clientes son extranjeros. Adicionalmente a esto, se necesita hacer una
inversión en infraestructura con el fin de ofrecer los mejores servicios en
eventos que alberguen a grandes cantidades de personas.
• DA: En los últimos años ha aumentado la competencia en la zona, lo que
genera una disminución en los clientes, por lo cual el hotel debe buscar
estrategias para la captación de clientes, se debe caracterizar por la calidad y
el servicio.
• FA: El hotel cuenta con servicios de muy buena calidad, lastimosamente la
capacidad monetaria de las personas ha disminuido, por lo que se deben
generar estrategias para captar el nicho de mercado que pueda adquirir los
servicios prestados.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
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NOMBRE
HOTEL
Four Points By Sheraton Medellín
MISIÓN
la alta concepción que sentimos del noble ejercicio de la hospitalidad nos
compromete a buscar la eficiencia en el servicio, brindando las más apropiadas
soluciones (alojamiento, alimentos, comunicación, recreación y otras soluciones) a
las necesidades de nuestros huéspedes.

• brindar un servicio que responda a las necesidades del huésped para satisfacerlas de
manera proactiva excediendo sus expectativas.
• lograr el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, nivel de vida y
desarrollo para que nuestros colaboradores dispongan de niveles óptimos de
competencia profesional y desempeño.
• generar niveles de productividad apropiados que garanticen los resultados que esperan
los inversionistas.
• lograr el menor impacto en el medio ambiente.
VISIÓN
En el 2022 seremos reconocidos en el sector hotelero como el Hotel líder en servicio
con experiencias memorables y a la vanguardia de la tecnología e innovación,
alineados al cumplimiento de la normatividad ambiental, proporcionando a los
huéspedes, clientes, asociados, inversionistas y proveedores una imagen de confianza
PRINCIPIOS Y VALORES
PRINCIPIOS
• La Integridad nos obliga a mantener una conducta permanente acorde a la verdad
sustentada en la honradez, lealtad, ética y transparencia
• El Respeto se manifiesta al buscar la protección a las personas y a su dignidad sin
distingos, teniendo presente su condición, edad, y mérito con las mejores
manifestaciones de cortesía y urbanidad. Respeto por los derechos y exigencia de las
responsabilidades mutuas. Se valoran las diferencias para crear un entorno de
inclusión.
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• El Compromiso se interpreta como la pasión que nos impulsa a que nuestras

acciones y actitudes se dirijan al cumplimiento de la política de calidad.
VALORES
• Importancia máxima al huésped como propósito común: En GHL estamos
obligados a corregir toda norma, procedimiento o actitud que genere un mal
servicio. Las opiniones sugerencias o reclamos son información valiosa para
el mejoramiento del servicio y serán atendidos con prontitud y eficiencia.
• Trabajo en equipo: En GHL alcanzamos las metas de la organización
mediante la identificación de todos sus integrantes con sus objetivos y
valores, interactuando coordinadamente en un ambiente de apoyo,
compañerismo y respeto para lograr así la óptima prestación de nuestros
servicios.
• Desarrollo del Talento Humano: En GHL valoramos, reconocemos y
potencializamos las competencias personales y profesionales de nuestros
colaboradores a través del aprendizaje continuo y la creación de condiciones
de trabajo que mejoren su calidad de vida. Estimulamos las acciones
tendientes a mejorar continuamente el clima laboral de nuestra organización.
HISTORIA
Desde 1937 hasta hoy, así es como hemos liderado la transformación del turismo desde
el corazón de comunidades de todo el mundo.
1937
Los fundadores de Sheraton, Ernest Henderson y Robert Moore, adquieren su primer
hotel en Springfield, Massachusetts. Dos años después, tienen hoteles desde Maine
hasta Florida.
Años40
Sheraton Corporation of América se convierte en la primera cadena hotelera en la
bolsa de Nueva York y empieza su proceso de expansión internacional y rápido
crecimiento global con la compra de dos cadenas hoteleras canadienses.
1958
Sheraton lanza “Reservatron”, el primer sistema de reservas automático y electrónico del
sector, que supone una innovación en la manera de reservar habitaciones.
Años60
La expansión global continúa con el primer Hotel Sheraton en el Medio Oriente, Tel
Aviv Sheraton, y el primero en América Latina, Macuto Sheraton en Venezuela. En
1965, Sheraton inaugura su hotel número 100: el Sheraton Boston.
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1970
Sheraton es la primera cadena hotelera con un número de teléfono gratuito con prefijo
800 para que los huéspedes puedan acceder a él directamente, lo que supone una
innovación en la manera de ponerse en contacto con los hoteles.
1985
Sheraton marca un nuevo hito al ser la primera cadena hotelera internacional en inaugurar un
hotel en la República Popular China.
1998
Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc. adquiere Sheraton.
2010–2015
El crecimiento continúa con la inauguración de Sheraton Macao, el mayor hotel de la
cartera de Starwood con 3.896 habitaciones, y Sheraton Shantou en China, el hotel
número 100 de la marca en Asia/Pacífico.
A finales de 2015 Sheraton cuenta con una cartera de más de 435 hoteles y 88 resorts,
en más de 70 países de todo el mundo.
2016
Sheraton pasa a formar parte de la mayor empresa hotelera del mundo con la fusión de Starwood
Hotels and Resorts y Marriott International.
2019
Sheraton lanza un nuevo logotipo mientras redefinimos nuestra manera de dar la bienvenida al
mundo.
Esta compañía tiene en propiedad, opera, gestiona y franquicia establecimientos de
hostelería bajo sus ocho marcas. A fecha de 25 de noviembre de 2005 la firma poseía,
gestionaba, o tenía en franquicia más de 850 hoteles en 95 países con un total de
232.000 habitaciones y 145.000 empleados. Starwood Preferred Guest es su
programa de fidelización de clientes.

CTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Competidores Capacidad directiva

Ámbito económico Capacidad competitiva

Ámbito tecnológico Capacidad financiera

Ámbito sociocultural Capacidad tecnológica

Productos y/o servicios Capacidad del talento humano

Ámbito legal
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FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Tabla 1: factores externos e internos

MATRIZ MEFE
COMPETIDORES
No. De
Nombre Descripción positiva Descripción Negativa
Factores

Con el incremento de oferta

en la misma zona donde se
encuentra el hotel, se
Incremento oferta
1   genera más competencia y
en la misma zona
con menores precios, lo que
facilita la pérdida de
clientes.
 
En los últimos años la oferta
hotelera ha
Incremento oferta
2 aumentado en el sector del
en otras zonas
poblado con más rapidez
que otras zonas.

ÁMBITO ECONÓMICO
Capacidad de Debido a la situación actual
1 gasto del   la capacidad económica de
mercado las personas han disminuido

Al ser un hotel a nivel

mundial permitiría realizar
Reforma transacciones de manera
2  
monetaria mucho más fácil ya que
nuestra moneda se estaría
internacionalizando.

El hotel no tiene que

Gasto del estado realizar inversiones altas
3  
en eventos para suplir las necesidades
de los eventos

El hotel cuenta con el

apoyo del estado para
Inversión del
reformas o arreglos de
4 estado en  
infraestructura, por lo que
infraestructura
los gastos de
mantenimiento se reducen.
ÁMBITO TECNOLÓGICO
Cambio en el Permite tener mayor
1 acceso de canales posicionamiento en el  
on-line mercado
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SIGECO permite tener la

información actualizada en
todo momento (ventas,
visitas, proveedores, etc)
Sistema SIGECO
adicionalmente el GHLINK
2 de Mercadeo y  
permite realizar
GHLink
transacciones con
diferentes entidades lo que
facilita las relaciones
comerciales.

ÁMBITO SOCIOCULTURAL
Percepción del Realización de eventos lo Si la percepción es negativa
1 gobierno que genera benéficos para generara pérdida de clientes
nacional el hotel e inversionistas.
Realización de eventos lo Si la percepción es negativa
Percepción de la
2 que genera benéficos para generara pérdida de clientes
alcaldía
el hotel e inversionistas.
En los últimos años en el
Sensación de sector ha aumentado la
3  
seguridad delincuencia, lo que genera
temor en los clientes.
aumento del brote
Las personas tienen temor
4 epidemiológico del  
de utilizar los servicios
virus (COVID 19)

Al estar situado cerca de

una vía principal, su acceso
Situación de es fácil desde el aeropuerto
5 conectividad lo que lo hace más  
aérea atractivo para los clientes
que llegan de otras
ciudades o fuera del país.

Al estar situado cerca de

una vía principal, su acceso
Situación de es fácil desde el aeropuerto
6 conectividad lo que lo hace más  
aérea atractivo para los clientes
que llegan de otras
ciudades o fuera del país.

El hotel este situado en

Situación de medio de dos vías
7 movilidad y principales por lo que su  
acceso al hotel acceso es fácil y lo hace
atractivo para los clientes.
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Genera más
reconocimiento del hotel lo
8 Eventos políticos  
que atraerá a nuevos
clientes.
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Al ser un hotel con muchos
años de recorrido en el
Cierre de
mercado y el cual cumple
1 establecimientos  
con toda la normatividad
hoteleros
vigente, es poco probable
que se presente un cierre.
ÁMBITO LEGAL
Imposición de más
Reforma
1   impuestos lo que
tributaria
dificultaría la operación
Matriz 2: matriz MEFE
MATRIZ MEFI
CAPACIDAD DIRECTIVA
No. De
Factore Nombre/Pregunta Descripción positiva Descripción Negativa
s
Falta mayor compromiso   Todos los directivos y jefes
de los jefes de área deben estar acordes con los
y su personal operativo en objetivos organizacionales,
1 las actividades al no ser así mucho
programadas por el
departamento
CAPACIDAD COMPETITIVA
Ubicación estratégica que Los proveedores  
le permite un control encuentran fácil la
adecuada de los dirección por lo que no
1 suministros, materia prima se presentan problemas
y otros al recibo en de suministros.
el hotel.

Habitaciones dotadas con Al contar con este  

Confort Bed, producto producto se hace la
2 diferenciador de estadía más amena y
la competencia. genera mayor atracción
de clientes.
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Conexión directa con el   Pérdida de clientes en el

centro comercial, el cual restaurante y bar del hotel
nos afecta, por el tema de
la gastronomía que
maneja el centro comercial,
3
los cliente y huésped
buscan variedad
de gastronomía y otras
alternativas

Falta de ventanas con   Pueden generar molestia en los

4 vidrios insonoros clientes, debido a que muchos
desean es descansar.
La capacidad de los baños   Se necesita mejor infraestructura
es insuficiente para para atender los eventos
atender las necesidades de
los clientes cuando los
salones están ocupados en
5
su máxima capacidad

Insuficiencia de   Se necesita mejor infraestructura

parqueaderos cuando para atender los eventos
6 tenemos eventos en todos
salones
Posicionamiento del hotel El hotel es reconocido en  
en la ciudad toda la ciudad y atrae
7 muchos clientes a nivel
internacional
CAPACIDAD FINANCIERA
Buen flujo de disponible en El hotel tiene muy buen  
bancos para la realización flujo de caja, lo que
de los permite estar al día con
1 pagos. proveedores

Buenas relaciones con el Facilita los préstamos  

2 cliente externo (bancos- para inversiones futuras.
proveedores)
CAPACIDAD TECNOLOGICA

Constante investigación
para mejorar procesos
1 y para ello utiliza las
Manejo de máquinas de
ozono para purificación de
ambiente
2 los clientes se sientan a
Se cuenta con un solo
3 banco para realizar
transferencias electrónicas
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Falta  
capacitación en
1 habilidades
operativas y
certificación
Falta dominio delidioma
2 inglés
Diseño de
programas de
bienestar social y
3 de capacitación
para todas las
áreas del hotel
La empresa cuenta con
personal calificado para el
desempeño de
4 sus responsabilidades
, con elevados valores
éticos y morales.
Matriz 3: matriz MEFI
VALORACIÓN
NOMBRE PESO
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El hotel busca ejecutar  
los
procesos más fácilmente
ayudas tecnológicas que
están presentes en la
actualidad.
El hotel está  
comprometido con el
medio ambiente,
buscando siempre que
gusto en lugares
tranquilos y que se
pueda respirar aire puro
  Limita a los clientes y proveedores
Dificulta la ejecución de
proceso y procedimientos
dentro del hotel.
  Limita a los clientesextranjeros
para expresarsus deseos.
El hotel siempre piensa  
en
el bienestar de sus
empleados ya que estos
son
el activo más importante
con el que cuentan
El personal es  
comprometido y
responsable, cumple con
sus obligaciones y ofrece
los mejores servicios
para la satisfacción del
cliente.
MATRIZ MEFE
OPORTUNIDADES
CALIFICACIÓN (1-4) PESO PONDERADO
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Situación de conectividad
0,07 3 0,21
aérea

Situación de movilidad y
0,1 3 0,3
acceso al hotel

Eventos políticos 0,05 2 0,1

Inversión del estado en

0,06 2 0,12
infraestructura

infraestructura 0,05 2 0,1

MATRIZ MEFE
AMENAZAS
NOMBRE PESO CALIFICACIÓN (1-4) PESO PONDERADO
Incremento oferta en la
0,07 4 0,28
misma zona
Incremento oferta en
0,03 2 0,06
otras zonas
Cambio en el acceso de
0,05 4 0,2
canales online
cierre de los
establecimientos 0,03 1 0,03
hoteleros
Percepción del gobierno
0,06 2 0,12
nacional
· Percepción de la
0,06 2 0,12
alcaldía
· Sensación de seguridad 0,05 3 0,15
· Capacidad de gasto del
0,08 4 0,32
mercado
· Reforma tributaria 0,1 3 0,3
· Reforma monetaria 0,1 3 0,3
· aumento del brote
epidemiológico del virus 0,04 3 0,12
(COVID 19)
TOTAL 1   2,83
Tabla 2: valoración matriz MEFE

MATRIZ MEFI
FORTALEZAS
CALIFICACIÓ PESO
NOMBRE PESO
N (1-4) PONDERADO

Posicionamiento del hotel en la ciudad 0,1 4 0,4

· Buen flujo de disponible en bancos para la

0,06 4 0,24
realización de los pagos.
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· Buenas relaciones con el cliente externo

0,05 4 0,2
(bancos proveedores)

· Diseño de programas de bienestar social y de

0,05 3 0,15
capacitación para todas las áreas del hotel

· La empresa cuenta con personal calificado

para el desempeño de sus responsabilidades, 0,07 4 0,28
con elevados valores éticos y morales.

· Ubicación estratégica que le permite un

control adecuado de los suministros, materia 0,06 4 0,24
prima y otros al recibo en el hotel.

· Constante investigación para mejorar

0,05 4 0,2
procesos

· Habitaciones dotadas con Confort Bed,

0,07 4 0,28
producto diferenciador de la competencia

MATRIZ MEFI
FORTALEZAS
CALIFICACIÓ
NOMBRE PESO PESO PONDERADO
N (1-4)

Falta mayor compromiso de los jefes de área

y su personal operativo en las actividades
programadas por el departamento
0,05 3 0,15
· Falta dominio del idioma inglés
0,06 2 0,12

· Falta de ventanas con vidrios insonoros

0,04 2 0,08
· La capacidad de los baños es insuficiente
para atender las necesidades de los clientes
cuando los salones están ocupados en su
máxima capacidad 0,07 2 0,14
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· Conexión directa con el centro comercial, el

cual nos afecta, por el tema de la
gastronomía que maneja el centro comercial,
los cliente y huésped buscan variedad de
gastronomía y otras alternativas 0,06 2 0,12
· Insuficiencia de parqueaderos cuando
tenemos eventos en todos salones
0,06 3 0,18
· Falta capacitación en habilidades operativas
y certificación
0,06 2 0,12

· Se cuenta con un solo banco para realizar

transferencias electrónicas
0,04 2 0,08
TOTAL 1,0   3,13
Tabla 3: valoración matriz MEFI
FACTORES DEL CONTEXTO GENERAL Y ESPECIFICO

ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS PEST
FACTOR POSITIVO NEGATIVO
FACTORES LEGALES Inestabilidad política
Incentivos especiales para promover
DEL SISTEMA Incremento de desempleo y
el crecimiento del sector.
POLÍTICO delincuencia
Tasas de inflación Disminución
Crecimiento del sector hotelero de la demanda por cambio de
Aumento del valor de dólar las reglas de juego económicas
FACTORES Campañas de ahorro de energía Restricciones económicas
ECONÓMICOS Desarrollar campañas de y aumento de carga tributaria
concientización para ahorrar Agua, Desaceleración Económica
Luz y Fuerza. incremento en los servicios
públicos
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Desarrollo de herramientas
FACTORES
tecnológicas para la  
TECNOLÓGICOS
administración hotelera

Factor diferencial con servicios

Inseguridad del sector
complementarios de hotel como
donde se ubica el hotel
FACTORES guest service y room service 24 horas.
Alquiler de apartamentos
SOCIOCULTURALES Servicio de restaurante, camarera,
amoblados en edificios
Internet inalámbrico o por cable y
residenciales (Airbnb)
servicio de emergencias médicas

Reutilización de aguas lluvias y

campañas para recolección de pilas,
aceites, mejora de procesos de
Normatividad exigente en temas
FACTORES reciclaje.
de gestión ambiental Incremento
ECOLÓGICOS Y Creación de campañas para el
de enfermedades pulmonares en
MEDIO AMBIENTE cuidado del agua y la energía.
los empleados
Campañas entre los empleados para
el uso de transporte masivo o
bicicleta
Matriz 4: entorno general

ENTORNO ESPECIFICO
FACTOR POSITIVO NEGATIVO

Mejores prácticas en gestión de

Seguridad y Salud lo que genera
confianza a quienes interactúan
con la organización como clientes y Incremento oferta en la misma
GRADO DE proveedores. zona
COMPETENCIA DEL Motiva a fortalecer el servicio en en hotelería en la ciudad por la
SECTOR nuestro Hotel por medio de cual el desplazamiento de la
capacitaciones y entrenamiento demanda es constante
certificado.
Incluir valores agregados y servicios
para generar un factor diferencial.

ENTRADA DE
Incremento oferta de la misma
NUEVOS  
categoría y en la misma zona
COMPETIDORES
PRODUCTOS Y
SERVICIOS   Servicio de hostales en el sector
SUSTITUTOS
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En vista del incremento del sector

hotelero en la zona, existen varios
hoteles que fácilmente pueden
CAPACIDAD DE
satisfacer las necesidades de los
NEGOCIACIÓN DE  
clientes, por ende, la capacidad de
LOS CLIENTES
poder de negociación del cliente
se
incrementa.

Si el poder de negociación es bajo, Si el poder de negociación es alto

PODER DE el hotel puede trabajar con varios podría generar un monopolio con
NEGOCIACIÓN DE proveedores, lo que genera ciertos productos o servicios, lo
LOS PROVEEDORES diversificación a la hora de adquirir que implicaría que el hotel
productos o servicios. dependería de solo este proveedor

Matriz 5: entorno especifico

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CONCLUSIONES
• Es de gran importancia para todas las organizaciones tener claro su plan estratégico,
este nos permite aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos
conseguirlo, además con este podemos visualizar el estado actual de la organización
frente a la competencia.
• En los últimos años la competencia en el sector hotelero ha aumentado, surgieron
nuevos tipos de hospedajes como hostales, apartamentos, pensiones, etc, lo que está
generando una mayor oferta en el mercado y por ende la demanda en los hoteles es
mucho menor, esto implica que los hoteles deben estar con constante desarrollo con el
objetivo de captar clientes y crear productos y servicios diferenciadores.
• Una gran ventaja que tiene el hotel es su reconocimiento internacional, el nicho de
mercado objetivo son los clientes extranjeros, el hotel es considero un business hotel
por lo que la demanda es constante.
• Se deben tener claros todos los factores externos e internos de la empresa, es de vital
importancia conocer el entorno en el cual estamos, existen circunstancias que están
fuera de nuestro control y que pueden afectar positiva o negativamente a la
organización.
• Medellín se está convirtiendo en uno de los destinos turísticos preferidos por los
extranjeros, lo que trae consigo mayor demanda para el sector y por ende mayores
ingresos.
• El hotel al ser reconocido internacionalmente y encontrarse con diferentes franquicias a
nivel mundial, hace de este un atractivo para los inversionistas, lo que conllevaría a
mayores ingresos para el desarrollo organizacional.
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REFERENCIAS

• Casos de éxito: Historia de Hoteles Sheraton. (2015, 23 de enero). Recuperado

de http://centroemprendedor.com/casos-de-exito-historia-de-hoteles-sheraton/
• Pagina principal Hotel Sheraton, Recuperado del sitio web
https://sheraton.marriott.com/es-XM/sobre-nosotros/
• Carrero, J. (22 de noviembre de 2018). Evaluación de factores externos Matriz
EFE MEFE. Recuperado del sitio web https://2immarketing.com/factores-externos-
matriz-efe-mefe/
• Referente de pensamiento Eje 1: Teoría organizacional y habilidades generales,
Raul Cadena