CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Estrategia como patrón de una serie de acciones que ocurren en el

tiempo
Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber integra
cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su
pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de acción,
estrategia como patrón, estrategia como posición y estrategia como
perspectiva.

La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente

determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan, una
estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganarle
al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita
definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento que se quiere
producir.
La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente
elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de estrategia se
puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una
posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un
patrón de comportamiento.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el
mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente
colectiva”; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o
ambos.
El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el
patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo
enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando no
tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a
establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de una
serie de actos de la organización. Dichos actos deben ser congruentes; la
congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de
metas, o no serlo.
Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el análisis
(intenciones estratégicas) y la acción (estrategia realizada). El primero es típico
del enfoque de la estrategia estándar, mientras que el segundo refiere a las
medidas que ha tomado la empresa. Cuando una organización puede integrar
intenciones y avanzar hacia su realización estará ante el concepto denominado
estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con
actos que no son parte de sus intenciones formales tendrá un modelo de
estrategia emergente. Puede ser que en el futuro la empresa adopte esta
estrategia como formal, pero en el momento que se presentan no son
conscientes ni deliberadas. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el
aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo
promueve y lo estimula.
Las estrategias pueden formarse, así como pueden ser formuladas. Una
estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situación cambiante o
puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulación
con la consiguiente implantación. No obstante, cuando estas intenciones
planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les
deja con estrategias que no cristalizan o que de algún modo no se realizan.
Cuando una estrategia no se realiza con el reclamo de que ha fallado la
implementación, la responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo
suficientemente inteligente. “El pensamiento es independiente de y anterior a la
acción”.
Ninguna organización sabe lo suficiente como para resolver todo con
anticipación y nadie puede ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar,
como para renunciar al control. Por tal motivo, el modelo requiere control y
precisa de capacidad de respuesta con el material que dispone. Por lo tanto, la
estrategia deliberada y la emergente forman los puntos límites de un continuo a
lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el
mundo real.

Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones,

correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados
buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas
(pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la estrategia de
un plan estratégico. Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir
resultados favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en
eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las
ventajas competitivas.
Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el
control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.

La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para
alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión.
Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos
principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas
metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa
se consagra o va a consagrarse. G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta
Dirección.
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los
principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la
adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban
misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos
específicos buscados por una empresa.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones

conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y
aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

 Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

 El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y
con su entorno.
 La dirección de los recursos hacia fines específicos.
 Una activa posición operacional con carácter proactivo.
 La definición de términos o plazos temporales.
 ¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de
toma de decisiones?
  ¿Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
 ¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
 ¿Cómo diseñar puestos Staff?

Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de

papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.

 De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos

humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:

o Relaciones Laborales
o Compensación
o Selección
o Contratación
o Capacitación
o Evaluación, así como también, con áreas especiales de
enriquecimiento de puestos.
o
 Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas
sean independientes, pero deben apoyar a otras
estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la
luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía de al
público y su susceptibilidad de regulación por parte de las
agencias gubernamentales.

Enfoques para la formulación de estrategias

1. Enfoque Ascendente.
2. Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por
diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas
hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La
estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos
planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia
 corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente
los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización,

quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente
contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel más bajo. Esta
estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el
desempeño de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Descendente.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los

ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo
preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se
establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización
y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4. Enfoque Interactivo.
5. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y

de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus
situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la
gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es
continua y se centra en metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

¿Por qué conviene tener una herramienta detallada sobre

planificación de acción?

La planificación de acción es la que te guía en tu trabajo diario. Sin un marco

estratégico no sabes a dónde vas ni por qué. Y por lo tanto, tampoco importa
cómo has llegado allí. Pero sin un plan de acción lo más probable es que el
plan estratégico se quede en un sueño y nunca seas capaz de realizarlo. Esta
herramienta está diseñada para ayudarte a realizar una planificación detallada
y útil que te llevará a través de un proceso que se podrá realizar en una
organización o proyecto.

La herramienta de Descripción general de planificación te ayudará a ver cómo

encaja la planificación de acción en el proceso total de planificación y a
prepararte para ella. La herramienta sobre Seguimiento y evaluación te
ayudará a ampliar el proceso de seguimiento y evaluación una vez que hayas
llevado a cabo las actividades. Una buena planificación de acción dentro de un
marco estratégico claro ayuda a que el impacto en tu organización o proyecto
sea importante.

¿Quién debería usar esta herramienta?

Esta herramienta es para aquellos que tienen poca experiencia en la

planificación o en la planificación de acción. Quizás todavía no has dirigido una
organización, proyecto o departamento, o quizás aún no hayas formado parte
del proceso de planificación. Nuestra experiencia nos ha mostrado que muchas
organizaciones y proyectos son muy buenos en la planificación de acción; una
vez que saben lo que tienen que hacer pueden realizar el plan para llevarlo a
cabo. Los problemas surgen cuando esta planificación no se encuentra dentro
de un marco estratégico y la organización o proyecto sigue con su tarea sin
pensar estratégicamente. Para aquellos de vosotros que no están seguros sobre
cómo planear las actividades u os sentís inseguros a la hora de «hacerlo bien»,
esta herramienta podría ser útil.

¿Cuándo será útil esta herramienta?

 Cuando necesites realizar un plan de forma operativa basándote en un

proceso de planificación estratégica, y distinguir entre planificación
estratégica y planificación de acción u funcional.
 Cuando necesites ideas para ayudar a desarrollar un proceso de
planificación de acción.
 Cuando estés preparado para trasladar una organización o proyecto de
la fase de planificación estratégica a la fase funcional.
  Cuando sientas que necesitas considerar tu plan funcional porque, por
ejemplo, has cambiado tu estrategia.
¿Qué es la planificación de acción?

Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto y

determina sus necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y
qué recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en
práctica los objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación
funcional. Cuando se presenta un plan de acción o un plan funcional como la
base para una propuesta de recaudación de fondos o para la petición de un
préstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se suele hablar
de «planes de negocios» (ver apartado posterior a esta herramienta, Del plan
de acción al plan de negocios)

La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:

 Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los

resultados que surgen del proceso de planificación estratégica).
 Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este
objetivo.
 Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto
tiempo es necesario (cuándo).
 Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quién);
 Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.

Todo esto se volverá a tratar en Planificación de actividades paso por paso.

Si sigues un proceso de planificación de acción, entonces necesitas un plan
práctico para poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus
objetivos y contribuir a largo plazo.

PRODUCCIÓN
La producción es aquello que muestra que las actividades se han realizado con
éxito. Son los resultados de las actividades. Por ejemplo, si un activista
organiza una jornada de puertas abiertas para instituciones terciarias en tu
zona, entonces la producción sería tener «una jornada de puertas abiertas bien
atendido». La producción es el qué/aquello que resulta de las actividades si un
área resultante tiene que lograrse y el plan estratégico tiene que tener éxito.
Todas las producciones juntas deben conducir al logro de las áreas resultantes
clave, como por ejemplo, profesores más cualificados.

Las áreas resultantes clave de tu plan estratégico son los objetivos de tu

planificación de acción. Resulta útil resumir la producción esperada en el
período que has planeado en un «resumen de producción». Esto te
proporciona una lista de control de progresos rápida, o lo que es lo mismo,
un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la pregunta: «¿estamos
realizando las actividades planificadas y se están produciendo los
resultados que anticipamos?». Asimismo, proporciona una buena base para
los informes de progreso para los donantes.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Cuando preparas tu plan de acción, puede ser útil desarrollar un plan de

recursos humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en términos
de recursos humanos para llevar a cabo las actividades. En este plan puedes
incluir:

 Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo

necesario.
 Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus
actividades.

De nuevo, esto te proporciona un resumen útil y te ayudará a elaborar un

marco temporal para las actividades planificadas. Queda claro que si necesitas
desarrollar la capacidad o contratar a más personal antes de realizar una
actividad, tu organización se verá afectada.
Asimismo, te proporciona un resumen útil de las implicaciones de tu plan de
acción en el ámbito de recursos humanos, que te ayudará a poner en práctica
tus planes y será un punto de referencia útil para los donantes.

DURACIÓN

Existen dos aspectos con respecto a la duración en la planificación de acción:

 Cuándo hacerlo.
 Cómo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades
Necesitas realizar una planificación de acción como una extensión del proceso
de planificación estratégica. Pero también necesitas hacerlo de forma regular
entre los procesos de planificación estratégica y los resúmenes. La
planificación de acción es algo que haces cuando sabes lo que quieres
conseguir y necesitas un plan para explicar detalladamente las actividades
necesarias para conseguirlo. Puede que necesites realizar un plan para un
taller en particular o planificar el trabajo de un departamento para los próximos
tres meses; o bien, elaborar un plan de acción global de un proyecto y
organización para un año. Normalmente no es una buena idea realizar una
planificación de acción detallada para más de un año. Los cambios en
contexto, estrategia o razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo.

Cuando se planifica la duración necesaria, la clave normalmente es una

secuenciación: hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de que
no te retrasas por algo que deberías haber hecho antes y que está retrasando
todo el proceso. Por ejemplo, es mejor reservar el aula para realizar un taller
antes de enviar las invitaciones y es mejor hacerse con las ilustraciones de una
publicación antes de enviarla a la imprenta. No dejes de consultar con la
comunidad hasta después de haber decidido lo que vas a hacer en ella y no
empieces a construir un dique antes de tener el informe del ingeniero.
Encontrarás más sobre planificación del tiempo en Planificación de actividades
paso por paso. Cuando hayas completado tu proceso de planificación de
acción, sería útil hacer un resumen de tu plan de duración como una lista de
control para ti y para otros interesados directos como donantes y beneficiarios.
Esto te permitirá comprobar rápidamente cuáles sontus períodos más
ocupados y prepararte para ellos. En el apartado sobre Planificación paso por
paso, ¿cuándo se deben realizar los pasos? sugerimos un método para resumir
las actividades y los marcos temporales.

OBTENCIÓN DE RECURSOS

Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de acción incluyen:

 Gente.
 Tiempo.
 Espacio.
 Equipo.

Esto significa dinero. Tu presupuesto resumirá los recursos financieros que

necesitas para realizar tu plan de acción. No puedes preparar un presupuesto
hasta que no tengas un plan de acción (ver también la herramienta Elaboración
del presupuesto).

En resumen, la planificación de acción es el proceso en el que planificas lo que

pasará en el proyecto u organización en un período determinado de tiempo e
indicará los recursos que necesitas.

Antes de empezar

Antes de empezar con el proceso de planificación de acción, se necesita tener

en cuenta algunas cosas. Lo más importante es que tienes que haber trabajado
en el proceso de planificación estratégica para que tu planificación de acción no
se desarrolle en un vacío, sin un marco. Es suficiente hacer algo por el simple
 hecho de que parezca una buena idea. Tus acciones deben estar relacionadas
con una estrategia clara para ayudar a alcanzar los objetivos a largo plazo.

¿Qué debe estar presente?

Puedes realizar la planificación de acción simplemente para llegar a las tareas

que se deben hacer; pero es conveniente. La planificación de acción debería
desarrollarse a partir de la planificación estratégica y estar relacionada con un
marco estratégico o contexto. Cuando se realiza una planificación de acción
fuera del marco estratégico se hace un poco al azar —puede que hagas algo
útil, pero entonces, de nuevo, no lo haces.

Antes de comenzar con el proceso de planificación de acción, debería estar

presente el marco estratégico para el trabajo de tu organización o proyecto.
Esto incluye:

 Una visión clara de la clase de sociedad para la que estás trabajando y

un claro entendimiento de los problemas a los que se enfrenta esta sociedad.
 Un conjunto de valores que exprese tus creencias y que forme la base
de lo que estás intentado conseguir. Esto te proporciona unas pautas sobre
cómo trabajar.
 Una declaración de la misión que afirme lo que hace tu organización o
proyecto, cómo, en beneficio de quién y, cuando corresponda, en colaboración
con quién.
 Una meta global que reformule los problemas específicos que intentas
tratar como si fuera una situación positiva que estás intentando conseguir.
 Un objetivo o propósito del proyecto inmediato que exprese lo que tú,
como organización o proyecto, quieres conseguir a corto plazo como
contribución a la meta global.
 Áreas resultantes clave que den forma a la estrategia para conseguir los
objetivos inmediatos.

Con todos estos elementos estratégicos, estarás bien establecido para el

proceso de planificación de acción y podrás poner en práctica tu estrategia.
(Para más información sobre el marco estratégico, ver la herramienta
Planificación estratégica).

¿Quién debería involucrarse en el proceso de planificación de acción?

Para obtener un desglose de quién debería involucrarse en las diferentes etapas del
espectro de planificación, dirígete a la herramienta Descripción general de
planificación, ¿quién planifica? Éstas son las dos preguntas clave:

 ¿Quién debería participar en el proceso de planificación de acción?

 ¿Quién debería, si es necesario, facilitarlo?

¿Quién debería asistir?

Una vez que se han decidido las opciones estratégicas y los objetivos (normalmente
por el personal profesional y la Junta) y se ha alcanzado un acuerdo sobre cómo
organizar el trabajo, se puede realizar la planificación en equipos funcionales. Estos
pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos matriciales (funciones
para todas las categorías). (Ver también el Glosario de términos).

En primer lugar, el personal profesional involucrado debe aclarar las implicaciones de

los objetivos inmediatos y las áreas resultantes en las que necesitan contribuir. Así, el
equipo de operaciones al completo, incluyendo al personal administrativo, debe
realizar la planificación de acción.

¿Por qué es importante incluir a todo el personal en esta fase?

Cuanto más informado esté el personal administrativo sobre las actividades del
personal profesional con el que trabajan, mejor trabajo realizarán. Piensa, por ejemplo,
en el administrador del proyecto que tiene que tratar a menudo con los interesados
directos vía telefónica o con las crisis mientras el personal profesional está en el
campo de juego. Cuanto más sepa sobre el trabajo, más útil resultará.

En otro nivel, para proteger las actividades a realizar se necesita mucho apoyo
logístico. Para que el personal administrativo proporcione un apoyo eficiente y eficaz,
necesita entender las actividades que realizan y cómo encajan en el cuadro. La puesta
en práctica es un esfuerzo conjunto entre el personal administrativo y profesional.

¿Necesitas un facilitador externo?

Normalmente es posible realizar tu planificación de acción sin un facilitador externo, a

pesar de que no deberías temer pedir aportaciones externas o técnicas si crees que es
necesario. Si respondes a las preguntas clave planteadas en el apartado sobre
Planificación de actividades paso por paso, probablemente no necesites un facilitador
externo. Sin embargo, si has tenido problemas con la planificación de acción
anteriormente, entonces deberías recurrir a alguien para evitar que suceda lo
siguiente:
 Planificar mucho trabajo en demasiado poco tiempo.
 No planificar las actividades con suficiente detalle.
 No trabajar en líneas de tiempo para asegurarte que la secuenciación y
organización tienen sentido.
 No dejar absolutamente claro quién tiene la responsabilidad y autoridad de
asegurarse que se cumplan todos los pasos.
 No pensar cuidadosamente las implicaciones de recursos (ver Glosario de
términos).

Una vez que los equipos/departamentos/unidades/proyectos han realizado su

planificación de acción, es posible que los particulares lleven a cabo su propia
planificación, y además deberían hacerlo con apoyo de la dirección.

BIBLIOGRAFIA
Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratégico. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.
Peter F. Drucker (1999). Los desafíos de la administración en el Siglo XXI.
Sudamericana.

Autor:
Ing. Serguei Alejandro Martín