INFORME ESCRITO FUERZAS

CLAVES DE LA ORGANIZCIÓN
IMI91M

Luis Alfredo Salas Teran

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA MANTENIMIENTO
(M.A. GUADALUPE CORRAL RAMÍREZ)
Análisis PESTEL
¿Qué es el análisis PESTEL?

Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales de

marketing para analizar y monitorizar los factores macro ambientales (entorno de
marketing externo) que tienen un impacto en una organización. El resultado servirá
para identificar amenazas y debilidades, que después se utilizarán para completar un
análisis DAFO.

Para qué sirve el análisis PESTEL

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan

táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma
parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo cada 6 meses) para
identificar cambios en el entorno macro. Las organizaciones que controlan y
responden a los cambios en el entorno macro pueden diferenciarse de la competencia
y crear una ventaja competitiva.

Una matriz PESTEL es un una herramienta utilizada para identificar las fuerzas macro
(externas) que afectan a una organización. Las letras representan políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales, de ahí su importancia para
el plan financiero de una empresa o el plan de negocio de una startup.

Principales ventajas del análisis PEST

Quizá pienses que para hacer un buen análisis PEST es necesario reunir y manejar
muchos datos diferentes, tener una experiencia profesional sólida y apoyada en una
formación continua de alto nivel, haber cursado estudios especializados en dirección
y gestión empresarial, etc. Por supuesto, no te equivocas. Preparar un buen análisis
PEST no está al alcance de cualquiera y es una tarea que lleva bastante tiempo, pero
tiene su recompensa. Es decir: tiene unas ventajas que, como verás, son muy
importantes para cualquier empresa moderna que quiere alcanzar el éxito.

Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:

 • Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando
se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor
y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos
externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar nuestra
capacidad de liderazgo.
• Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PEST se centra en analizar
los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora
de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar
en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los
procesos de negociación internacional, etc.
• Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en
los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las organizaciones
adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias
de su sector de actividad.

¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?

Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero

El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan una idea
de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta. Para completar
la matriz se deben responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?

• ¿Cuáles son los factores económicos predominantes?
• ¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus
determinantes?
• ¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del
mercado?
• ¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún
cambio en esta normativa?
• ¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?
Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la que
pueda estar una empresa porque, además de ayudar a entender el mercado,
representa la columna vertebral de la gestión estratégica.

La técnica PESTEL: características y metodología

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través
de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos
que tendrán alguna influencia en su proyecto.

Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor

manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos,
económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que,
de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.

El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado por cada

uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la metodología tengan cabida
proyecciones sin fundamento; al contrario, deben ser verosímiles y realistas.

Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada una de
las categorías que contempla el análisis PESTEL:

• Factores políticos y económicos:

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país.

los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo
económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello
afecta a la actividad de la empresa.

• Factores sociales:

La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión,
las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles
asignados en función del género. En algunos casos, son complementarios a los
factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la
nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta.

• Factores tecnológicos:

No es lo mismo abrir una empresa en Ámsterdam que en la India. Las posibilidades

de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el
nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un
negocio y sus posibilidades de integración en el entorno.

• Factores jurídico-legales:

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de
las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo,
también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la
marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles
sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros.

• Factores ambientales:

Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación
de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el
nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios,
terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la
actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un
contacto directo con los recursos naturales o materias primas.
Ejemplos de análisis PESTEL: el caso Uber

Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rápido crecimiento

en todo el mundo. A la gente le gustan sus características, como el fácil acceso con
la aplicación y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen controversias como
las complicaciones relacionadas con el salario mínimo y las prohibiciones en algunos
países, que afectan a la marca. Un ejemplo de análisis PESTEL aplicado a esta
empresa tendría en cuenta los siguientes factores:

1. Factores políticos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha

dejado claras sus regulaciones. Por ejemplo, las personas tienen preguntas
sobre su póliza de seguro y quieren saber quién sería responsable en caso de
accidente, si la empresa o el conductor.
2. Factores económicos. La empresa opera en una economía compartida. En
otras palabras, el intercambio de recursos físicos e intelectuales tiene lugar en
la economía en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber más barato
que los taxis y es fácil y cómodo para ellos contratar sus servicios a través de
la aplicación. Sin embargo, algunos países ven una competencia desleal contra
los taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibición y restricción
de sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede
proporcionarles empleo y desean que la compañía continúe operando para
obtener nuevas oportunidades de trabajo.
3. Factores sociales. Los servicios de taxi de Uber son fáciles de usar y
accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es
solicitarlo a través de una aplicación móvil. En pocos minutos, se recibe la
confirmación. Pese a que Uber aumentó los cargos de tarifas con su
popularidad, los usuarios todavía lo prefieren a otras opciones debido a su
accesibilidad.
4. Factor tecnológico. Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la
tecnología, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido
en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rápido. A esta ventaja
hay que sumar el que la aplicación también proporciona información como los
costes de viaje estimados, el tráfico y el clima; y permite a los usuarios pagar
sus cargos a través de la app.
 5. Factores legales. Anteriormente discutimos cómo Uber ha tenido que
enfrentarse a prohibiciones en muchos países por diferentes razones. La
empresa debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada región, lo
que supone una complejidad extra.
6. Factores del entorno (ambientales). El impacto de Uber en el medio ambiente
no es fácil de evaluar. Hay quien asegura que el uso de combustible y la
congestión del tráfico está aumentando.

En conclusión, podría decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de

particulares de más rápido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo
han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también están obstaculizando
su progreso, pero ello no impide la expansión de la marca en todo el mundo. Esta
información no podría presentarse de forma tan integrada y consistente sin la ayuda
que ofrece el análisis PESTEL, con su enfoque estructurado y la perspectiva del
macroentorno que ayuda a adquirir.
La estrategia competitiva de Porter y el análisis de las cinco
fuerzas
El estadounidense Michael Porter es uno de los profesionales del marketing más
prestigiosos en la actualidad. Su principal mérito radica en haber proporcionado una
estrategia competitiva eficaz y novedosa para el conocimiento de los sectores
industriales, un aspecto que había pasado desapercibido hasta antes de la década de
los 80.

Recientemente, uno de sus aportes más representativos ha sido la publicación de la

Estrategia de las Cinco Fuerzas (The Five Competitive Forces That Shape Strategy),
en la que plantea un modelo de planificación corporativa para determinar la viabilidad
de un mercado específico basándose en cinco aspectos fundamentales.

¿Cuáles son las 3 opciones de estrategia competitiva de Porter?

En 1980, el investigador norteamericano y catedrático de la Harvard Business School,

Michael Porter, publicó un libro en el que definió la estrategia competitiva de una
empresa de cara a su posicionamiento en la industria.

Las tres estrategias, además, buscaban determinar el nivel de asimilación de cada

empresa hacia el entorno en el que se desenvolvía, pues había numerosos ejemplos
de marcas que no habían logrado establecer un lazo directo con sus compradores,
clientes y proveedores. Las tres estrategias son las siguientes:

1. Liderazgo en costes totales bajos

Esta estrategia competitiva consiste en aminorar los precios del producto para obtener
un mayor número de ventas. De este modo, los nuevos activos derivados de esas
ventas se invertirían en tecnología mejorada y novedosas estrategias de proyección
ante el público objetivo. Compañías como Briggs & Stratton Corp o Black and Decker
fueron algunas de las que aplicaron dicha estrategia.

2. Diferenciación

Este método consiste en comercializar el producto o servicio de tal manera que, a ojos
del cliente, parezca único en el mercado. La marca, por lo tanto, cobra casi la misma
importancia que el producto en sí mismo. Esta diferenciación significa investigación
de públicos y mercado, diseño, materiales de calidad, entre otros elementos.

3. Enfoque

Se trata de una estrategia competitiva en la que la compañía decide centrar la mirada

en un público concreto. De esta manera, la marca se hacía más eficiente y definía en
mejores términos el producto a comercializar, lo que a su vez implicaba menos gastos
de producción. Uno de los más grandes distribuidores de alimentos en EE.UU., The
Martin Brower Co, fue una de las compañías que apostó por esta estrategia comercial.

La rentabilidad de una empresa y las cinco fuerzas de Porter

Asimismo, Porter definió cinco elementos básicos que condicionan la rentabilidad de

un negocio a largo plazo, los cuales deben ser objeto de un minucioso análisis por
parte de los empresarios de cara al posicionamiento de su marca.

1. Entrada de nuevos competidores. En este factor se deben tener en cuenta las

barreras que existen para la entrada de nuevas marcas. Si son pocas, entrarán
más competidores. Y si entran nuevas marcas, la empresa debe destinar más
recursos para diferenciarse de la competencia.
2. Negociación con los proveedores. Cada campo comercial será más o menos
atractivo de acuerdo a la organización de los proveedores y la facilidad que
tengan para imponer condiciones.
3. Negociación con los compradores. Un segmento comercial también depende
del público que lo compone y de los precios que tiene ese mercado. Si el público
está bien organizado, será más difícil posicionarse, al igual que si los precios
son bajos y el comprador está habituado a ellos.
4. Ingreso de productos sustitutos. Este factor se refiere a la facilidad para la
entrada de nuevos productos que sustituyan a los que ya existen en el campo
comercial. Por lo general, estos productos sustitutos tienen un nivel de
atracción añadido por la novedad que representan y suelen entrar en el
marcado a precios más bajos que los de sus competidores.
5. Rivalidad entre competidores. La rentabilidad de una empresa en un sector
también dependerá del posicionamiento que tengan sus competidores y de su
 versatilidad ante las guerras de precios que deba afrontar. De nuevo, en este
aspecto se hace necesaria la diferenciación.

Finalizado este análisis, las compañías obtienen un diagnóstico que les permite
determinar si su ingreso en un mercado específico es viable o no. Como se ve, los
factores que inciden en este proceso son varios y hay que estudiarlos detenidamente
antes de tomar una decisión al respecto.

Aun así, Porter va más allá y deja claro que la idea es desarrollar un plan corporativo
para que el producto, sea cual sea, tenga una buena acogida desde el inicio.
Análisis FODA
El análisis FODA, también conocido como análisis DAFO, evalúa la situación actual
de una empresa u organización a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, con el propósito de planificar una estrategia a futuro. Esta fue propuesta
por el consultor de gestión estadounidense, Albert S. Humprey, en la década de los
70 a partir de un estudio del Instituto de Investigaciones de Stanford, que tenía como
objetivo revelar las fallas de las organizaciones corporativas. En la actualidad, esta
herramienta es muy útil a nivel mundial, por ende, presentamos cómo realizar un
análisis FODA para un benchmarking.

El estudio de la matriz FODA permite visualizar los puntos débiles y transformarlos en

fortalezas y oportunidades, identificar los problemas que permitan cumplir los objetivos
y potenciar los puntos fuertes de la empresa u organización que se requiera analizar.
El término FODA es una traducción del inglés SWOT, que significa “strengths
(fortalezas), “weaknesses (debilidades), “opportunities” (oportunidades) y “threats”
(amenazas).

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

Usualmente, la matriz FODA es representada por cuatro cuadros donde se revisan los
cuatro puntos mencionados. ¿Lo primordial? Que se haga de manera sencilla y
práctica para poder entender cada resultado en cuanto a fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

• FORTALEZAS

Esta característica ofrece diferenciación positiva con respecto a la competencia. La

fortaleza es aquello por lo que la empresa es única y mejor que los demás. Aquí puede
incluirse la pregunta: ¿por qué un cliente podría preferirnos a nosotros y no al
competidor? Algunos ejemplos de fortalezas pueden ser:
Locales amplios y cómodos. Variedad de productos. Atención personalizada con
asesoramiento técnico. Horarios de atención (de lunes a domingo). Trato al cliente.
Actitud del equipo de trabajo.

• OPORTUNIDADES

La oportunidad es el factor de nuestro entorno que puede jugar a nuestro favor y que
deberíamos aprovechar. En otras palabras, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la organización para alcanzar el objetivo.
Algunas preguntas que pueden contribuir en el desarrollo pueden ser:

¿Qué circunstancias pueden mejorar la situación de la empresa? ¿Qué tendencias del

mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en
la normatividad legal y/o política se están presentando?

• DEBILIDADES

Las últimas dos siglas son adversas, es decir, son los problemas y las limitaciones
que nos impidan alcanzar los niveles de gusto al público que se busca. En ese sentido,
el objetivo de identificar las debilidades es corregirlas, y una cuestión que puede
ayudar es: ¿por qué un cliente preferiría el producto de la competencia sobre el
nuestro? Otras preguntas pueden ser:

¿Qué se puede evitar? ¿Qué se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la

empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores
reducen las ventas? ¿Qué haces mal?

• AMENAZAS

Finalmente, la amenaza es lo perjudicial para la industria, marca, empresa u

organización que se encuentra externamente. Estas pueden convertirse en
oportunidades para poder alcanzar el objetivo. Tal vez, la competencia es fuerte o
exista inestabilidad social. Estos pueden ser algunos ejemplos:
No hay dirección estratégica clara. Incapacidad de financiación. Falta habilidades o
capacidades clave. Exceso problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas.
Coste unitarios elevados. Rentabilidad insuficiente.

Ejecutar el FODA

Al identificar y evaluar los resultados del análisis FODA, se empieza a desarrollar las
estrategias necesarias en corto o largo plazo. Para elaborar la matriz, debe hacer un
estudio interno y externo de la marca. De esta manera, podrá seguir en la organización
sin contratiempos y responder al entorno cambiante de manera eficaz y proactiva. Con
un buen estudio, la empresa cumplirá con las metas propuestas, ubicar sus puntos
débiles y transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.

4. Realice una investigación que muestre los pasos para

realizar un análisis Foda para el departamento de mantenimiento
Capítulo III. Análisis de los objetivos priorizados
1. Análisis FODA de la organización

Al no contar la institución con un plan estratégico institucional, se realizó el diseño de la estrategia

mediante un grupo focal, el 1 de septiembre del 2015, en el que participaron diez personas, entre
oficiales y técnicos del EP: Jefe de Maquinado, Jefe de Seguridad, Jefe de laSala de Motores,
Encargado de Logística, Jefe de Departamento de Abastecimiento, Jefe de Taller, un miembro
administrativo, Jefe del Departamento Técnico, Jefe de la Sección de Mantenimiento de Planta y
Jefe del Departamento Administrativo.

El personal militar participante del grupo focal tiene en promedio cuatro años de experiencia en
la institución, y su especialidad es el de ingeniería o material de guerra, en el caso de los oficiales,
y de artillería, en el caso de los técnicos. Sobre la base del tiempo en que han desempeñado sus
labores, introductoriamente se les consultó sobre las funciones desarrolladas por el CEMABLIN.
Gráfico 4. ¿Cuál considera usted que es la función general que el CEMABLIN
ejecuta en menor grado?

Apoyo de abastecimiento y
mantenimiento a los
vehículos blindados del
20% Ejército.
0
%

20%
50% Apoyo
reparación
de mantenimiento
a vehículos de
y
las
Fuerzas Armadas y Policía
Servicio de Mantenimiento y

10 reparación al Sector Público y

%
Proporcionar apoyo de
0 mantenimiento y reparación a los
%
vehículos que se encuentran en
Investigar, desarrollar y
diseñarvehículos.

Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

De las respuestas podemos apreciar que la función para la cual fue creado el CEMABLIN es la
que menos se desarrolla en la actualidad. Es decir, el apoyo de abastecimiento y el mantenimiento
de los vehículos blindados del ejército, seguido de la provisión de servicio de
mantenimiento y reparación al sector público y privado, así como el de investigación, desarrollo y
diseño de vehículos.

Gráfico 5. ¿Por qué considera que no se ha desarrollado esta función?

No produce rentabilidad para

0
% 10 10 el CEMABLIN.
% %
20 Impedimentos legales no
30% %
permiten desarrollarla.

Falta de
30% equipamiento e
infraestructura.

La especialidad del CEMABLIN

es poco conocida.

Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

Frente a la cuestión planteada en la primera pregunta, se buscó la razón principal por la que se
considera que dicha función ha sido menos desarrollada. Aunque varias de las opciones tienen
una valoración similar, básicamente las respuestas se concentran en la falta de equipamiento e
infraestructura, así como en la falta de personal calificado para realizarla. Igualmente, han
considerado los especialistas que existen impedimentos legales que no permiten desarrollarla.

1.1. Análisis interno: fortalezas y debilidades

El análisis interno se realizó ponderando, en porcentajes, los factores sobre los cuales el
CEMABLIN tiene más control y que se deben potenciar y aprovechar al máximo para el éxito
de sus servicios (fortalezas) y de aquellos factores que afectan de manera negativa el desarrollo
de estos mismos servicios y que lo ubica en una posición desfavorable en el mercado
(debilidades).

Una vez ponderados aquellos factores, se le otorga una calificación a cada factor, basada en la
perspectiva del desempeño de la institución (Fortalezas: 3 al menor y 4 al mayor; Debilidad: 1
al mayor y 2 al menor). Ambos puntajes se multiplican para determinar cuál de todos los factores
identificados por el propio grupo es de mayor coincidencia.
Tabla 12. Matriz de factores internos clave: fortalezas
FORTALEZAS Ponderación Calificación Total
Amplia infraestructura 25% 4 1.0
Personal con experiencia y capacitación en el manejo de equipos de la
planta 15% 3 0.5
Disponibilidad operativa de maquinaria y materiales 15% 3 0.5
Trabajos de mantenimiento adecuado 10% 3 0.3
Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

Como se puede apreciar en la tabla anterior, la fortaleza mayor del CEMABLIN está en la
amplitud de su infraestructura, seguida de la disponibilidad operativa de maquinaria y materiales,
así como de contar con personal con experiencia y capacitación en el manejo de los equipos de la
planta.

Tabla 13. Matriz de factores internos clave: debilidades

DEBILIDAD Ponderación Calificación Total
Personal sin capacitación en el manejo de maquinaria moderna 10% 2 0.2
Obsolescencia de los equipos 10% 1 0.1
Infraestructura sin mantenimiento y mejora 10% 1 0.1
No hay incentivos 5% 2 0.1
Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

En el caso de las debilidades identificadas, la principal es la del personal sin capacitación en el

manejo de la maquinaria moderna, seguidas de cerca la obsolescencia de los equipos, la
infraestructura sin mantenimiento y mejora y la inexistencia de incentivos para los trabajadores
del CEMABLIN.

1.2. Análisis externo: oportunidades y amenazas

Al igual que el análisis interno, la evaluación externa se realizó ponderando porcentualmente, los
factores en el mercado que beneficiarían el éxito de los servicios que puede brindar el
CEMABLIN (oportunidad) y aquellos factores que perjudicarían la prestación de los mismos
(amenazas). Las calificaciones que los participantes pueden asignar a cada uno de los factores
considerados, tomando en cuenta cómo las acciones del CEMABLIN reaccionan ante estos,
fueron las siguientes: 1 para deficiente; 2 para promedio; 3 para arriba del promedio; y 4 para
excelente.

Tabla 14. Matriz de factores externos clave: oportunidad

OPORTUNIDAD Ponderación Calificación Total
Confianza en la institución 15% 3 0.5
 Desarrollo y mejora tecnológica de los productos en el mercado 10% 3 0.3
Certificaciones de calidad para mejorar el servicio 15% 3 0.5
Mayor desarrollo de recursos humanos especializados en el sector 15% 4 0.6
Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

Una de las oportunidades más importantes que se encuentra en el entorno del CEMABLIN es el
mayor desarrollo de recursos humanos especializados en el sector, lo que incluye tanto a aquellos
profesionales que puedan ser captados, como a quienes puedan aportar con formación ycapacitación
para los propios trabajadores de CEMABLIN. Igualmente importante es la confianza en la institución
(por ser una institución estatal sin mala imagen) y las certificaciones de calidad para mejorar el
servicio (que puede generarle prestigio a corto tiempo).

Tabla 15. Matriz de factores externos clave: amenazas

AMENAZAS Ponderación Calificación Total
Planeamiento a largo plazo para realizar proyectos por parte del
ejército 10% 1 0.1
Trabajo de mejor calidad de empresas 15% 3 0.5
Mala propaganda de la prensa 5% 3 0.2
Limitado presupuesto derivado del ejército 15% 2 0.3
Fuente: Elaboración propia, basado en resultados de grupo focal.

Entre las amenazas, la que tuvo mayor puntaje es la existencia en el sector de trabajos de mejor
calidad derivado de empresas. Asimismo, el flujo presupuestal recibido desde el ejército continúa
siendo limitado, lo que impide el financiamiento de proyectos de mejora de los servicios o
sofisticación del equipamiento.

2. Matriz estratégica

La Matriz FODA, que a continuación se presenta, expresa los factores internos y externos que
entrelazados determinarán las estrategias para el CEMABLIN, como las ofensivas que unen las
fortalezas con las oportunidades; las defensivas, que conjugan las fortalezas con las amenazas; las
de adaptación, que se originan de la intersección entre las debilidades y oportunidades; y las de
supervivencia, que unen las debilidades y las amenazas.

2.1. Estrategias ofensivas

(a) Mejorar las condiciones de infraestructura del lugar donde se realiza el mantenimiento de
vehículos pesados y (b) incorporar tecnología al procedimiento de mantenimiento de vehículos
pesados según estándares de mercado.
 2.2. Estrategias defensivas

(a) Desarrollar proyectos de inversión pública para el mejoramiento de la infraestructura enfocada

al mantenimiento de vehículos pesados y (b) realizar alianzas estratégicas para el intercambio de
experiencias con empresas privadas especializadas en mantenimiento de vehículos pesados

1.1. Estrategias de adaptación

Incorporar personal calificado en el manejo de tecnología idónea para el servicio de

mantenimiento de vehículos pesados.

1.2. Estrategias de supervivencia

Desarrollar una alianza público privada para la concesión de espacios e infraestructura enfocada
a prestar servicios de mantenimiento y reparación de vehículos blindados.
Tabla 16. Matriz FODA del CEMABLIN
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Amplia 1. Personal sin

infraestructura capacitación enel
manejo de maquinaria
moderna

2. Personal con experiencia y 2. Obsolescenciade los

capacitación en elmanejo equipos
de equipos de la planta

3. Disponibilidadoperativa de 3. Infraestructurasin
maquinaria y materiales mantenimientoy
mejora

4. Trabajos de 4. No hay incentivos

mantenimientoadecuado

OPORTUNIDADES F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3 D4

1. Confianza en lainstitución O1 1 O1- X X X O1- 9 X

F1- D1
F2-
F4
2. Desarrollo y mejora O2 2 O2- X X 02-D2 10 X
tecnológica de los F3-
productos en el mercado F4

3. Certificaciones de calidadpara O3 3 O3- X X O3- 11 X X

mejorar el servicio F2- D3-
F4 D4
4. Mayor desarrollo de recursos O4 4 O4-F3 X O4- 12 X X
humanos especializados en el D1-
sector D3
 AMENAZAS F1 F2 F3 F4 D D D D
1 2 3 4

1. No existe planeamiento de A1 5 A1- X X A1-D1- 13 X X

largo plazo para realizar F1-F2 D3
proyectos por parte del
ejército

2. Trabajo de mejor calidad A2 6 A1- X X X X A2-D1- 14 X X X X

de empresas F1- D2-D3-
F2- D4
F3-F4

3. Mala propaganda de la A3 7 A3- X X A3-D3 15 X

prensa F2-F4

4. Limitado presupuesto A4 8 A4- X X X A4-D1- 16 X X X

derivado del ejército F1- D2-D4
F3-F4
Analisis

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Capacidad directiva Factor económico Capacidad directiva Factor económico

Iniciativa y voluntad El monto del

Disminución de Disminución de
de losintegrantes del presupuesto de
costos por presupuesto de
departamento de mantenimiento es
mantenimiento. mantenimiento.
mantenimiento. limitado.

Aumento de Desconocimiento de Desconfianza ante

Permanencia de los disponibilidad de los estrategias de las nuevas políticas
miembros del sistemas, mantenimiento. del Gobierno
departamento de subsistemas,
mantenimiento. equipos, y
componentes. Inestabilidad política
Ausencia de tecnología
y económica en el
o sistemas informáticos.
país.
Capacidad Capacidad
Factor político Factor político
competitiva competitiva

Capacidad de Participación
emprendimiento. Administración
conjunta de todos los Limitada cultura de
pública por medio de
integrantes del mantenimiento por
acuerdos y
departamento de parte de los directivos.
Capacidad de mandatos.
mantenimiento.
organización.
Actitud visionaria.
Capacidad
Factor social Capacidad financiera Factor social
financiera

Capacitación,
Reducción de costos Desconocimiento del Mala imagen ante
equipamiento y
operativos de mantenimiento de grupos
recursos
mantenimiento. equipos. ambientalistas.
económicos.

Capacidad Capacidad
Factor tecnológico Factor tecnológico
tecnológica tecnológica

Equipamiento Avance de tecnología Deficiente equipo para Constantes cambios

tecnológico para tratamiento del realizar tareas de tecnológicos en el
moderno. usuario. mantenimiento. mantenimiento.

Capacidad en Capacidad en talento Capacidad en

Factor geográfico
talento humano humano talento humano
 Duplicidad y repetición
Atención inmediata a
Personal motivado, de procesos de
cualquier área.
adecuado, mantenimiento. Rotación del
experiencia y cultura personal.
organizacional.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
✓ Aumento de ✓ Disminución de presupuesto de
FACTORES disponibilidad de los mantenimiento.
sistemas, subsistemas, ✓ Personal de mantenimiento rotativo.
EXTERNOS equipos, y ✓ Desconfianza ante las nuevas políticas del
componentes. Gobierno.
✓ Participación conjunta ✓ Inestabilidad política y económica en el
de todos losintegrantes país.
FACTORES del departamento de ✓ Administración pública por medio de
mantenimiento. acuerdos y mandatos.
INTERNOS ✓ Capacitación, ✓ Constantes cambios tecnológicos en el
equipamiento y mantenimiento.
recursos
económicos.
✓ Atención inmediata a
cualquier área.
FORTALEZAS OPCIONES OFENSIVAS: OPCIONES DEFENSIVAS: FA
FO
✓ Iniciativa y voluntad de los ✓ Aprovechar la ✓ Implementar decisiones estratégicas para
integrantesdel predisposición de los diseñar nuevos métodos de ejecución de
departamento de servicios de servicios de mantenimiento para las
mantenimiento. mantenimiento por parte diferentes áreas.
✓ Capacidad de de los integrantes del ✓ Personal de mantenimiento estable.
emprendimiento. departamento que permita ✓ Elaborar procedimientos de
✓ Capacidad de organización. mantener los equipos mantenimiento para garantizar los
✓ Bajos costos confiables y disponibles. servicios del mismo.
operativos de ✓ Implementación ✓ Establecer parámetros de calidad de
mantenimiento. de un Plan servicio, para reducir tiempos de paro y
✓ Equipamiento tecnológico estratégico reducción de costos de mantenimiento.
moderno. adecuado.
✓ Personal motivado, ✓ Establecer un sistema de
adecuado, experiencia y control con
cultura organizacional. documentación de gestión
de mantenimiento en la
ejecución de los trabajos
realiza.
 OPORTUNIDADES
✓ Aumento de disponibilidad
FACTORES de lossistemas, subsistemas,
equipos, y componentes
EXTERNOS
✓ Participación conjunta de
FACTORES todos losintegrantes del
INTERNOS departamento de
mantenimiento.
✓ Capacitación,
equipamiento yrecursos
económicos.
✓ Atención inmediata a cualquier
área.
✓ Avance de nueva tecnología
para usomédico.
DEBILIDADES OPCIONES ADAPTATIVAS:
DO
✓ El monto del ✓ Proponer un Plan
presupuesto de estratégico quepermita
mantenimiento es mejorar los procesos
limitado. internos de la organización
✓ Desconocimiento de y mediante la creación e
estrategias demantenimiento. implementación un sistema
✓ Ausencia de tecnología de punta. de gestión de
✓ Limitada cultura de mantenimiento.
mantenimiento. ✓ Diseñar metas colectivas
✓ Desconocimiento del que permitan la
mantenimientode equipos. consecución de un
✓ Duplicidad y repetición de mismo objetivo.
procesos ✓ Implementar un flujo de
de mantenimiento. informaciónque regule los
flujos servicios de
mantenimiento.
AMENAZAS
✓ Disminución de
presupuesto de
mantenimiento.
✓ Desconfianza ante las nuevas
políticas delGobierno.
✓ Inestabilidad política y
económica en elpaís.
✓ Administración pública por
medio deacuerdos y mandatos.
✓ Constantes cambios
tecnológicos en el
mantenimiento.
OPCIONES SOBREVIVENCIA: DA
✓ Diseñar e implementar
sistemas demantenimiento
para consolidar el
posicionamiento de
servicios.
✓ Elaborar una planificación de
mantenimiento a corto y largo
plazo.
✓ Establecer planes operativos de
desarrollopara los próximos 5 años.