10 Pasos de Recuperación de Cartera 1

Estrategía de los 10 pasos para la Recuperación
de Cartera de los Servicios de

Agua y Alcantarillados
PROGRAMA DE ASISTENCIA TÉCNICA EN AGUA Y SANEAMIENTO
– PROATAS- COMPONENTE 1. ENACAL
ESTRATEGIA DE DIEZ PASOS PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE LOS

SERVICIOS DE AGUA Y ALCANTARILLADO
RESPONSABLES:
Francisco Burbano y Aldemar Puentes A.
MANAGUA, MAYO 08 DEL 2013

Créditos
ESTRATEGIA DE DIEZ PASOS PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE

LOS SERVICIOS DE AGUA Y ALCANTARILLADO
Publicada por el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento -

PROATAS - de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) en Nicaragua
Dr. Stefan Sennewald

Coordinador del Programa PROATAS/GIZ
Autores
Francisco Burbano y Aldemar Puentes A.
Asesores del Componente 1 del PROATAS/GIZ
Revisión
Mirco Schroeder
Asistente Coordinación del PROATAS/GIZ
Colaboración en Aplicación de la Metodología
Alejandra Barboza Morán y José Luis Martínez

Asesora y Asesor Locales del PROATAS en Masaya
Personal de las Siguientes Areas de Gestión de ENACAL y Delegaciones
Gerencia Administrativa Financiera; Gerencia Comercial; Dirección de Cartografía Digital,

Dirección de comunicaciones de ENACAL Central
Delegación de Rivas con sus Filiales de Rivas, Ometepe y San Juan del Sur.
Delegación de Masaya con sus Filiales de Masaya, Masatepe y Nandasmo.
Diseño y Diagramación
Maribel del Carmen Juárez Hernández y Marina Auxiliadora Toruño Pérez
Pr o g r a m a d e A s i s t e n c i a T é c n i c a e n A g u a y S a n e a m i e n t o
P R O ATA S - C o m p o n e n t e 1 . E N A C A L
Indice de Contenido
1.
Antecedentes 1
2. Alcance de los Procesos de Gestión de Cobro 2
3. Estrategia de los diez pasos para la Recuperación de Cartera 3
Paso 1: Análisis del Estado Actual de la Deuda 4
Paso 2: Análisis del Estado Actual del Servicio 10
Paso 3: Análisis de rutas de Cobro por Zonas 12
Paso 4: Selección de rutas con mejor servicio y mayor deuda 14
Paso 5: Gestión del Proceso de Corte y Reconexión 14
Paso 6: Comunicación y Programa Educativo en Rutas Críticas 18
Paso 7: Establecimiento de Cajas móviles de recaudo 21
Paso 8:
Análisis de Resultados 22
Paso 9: Seguimiento a los cortes y acuerdos de pago 24
Paso 10: Reprogramación del Proceso de Cobranza 25
4.
Conclusiones 26
5.
Reconocimientos 28
Estrategia de diez pasos para la Recuperación de Cartera de los
Servicios de Agua y Alcantarillado
1. A n t e c e d e n t e s
Desde finales del año 2010 La Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
(GIZ) está ejecutando el “Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento – PROATAS”
en Nicaragua por encargo del Ministerio de la Cooperación Económica y Desarrollo de
Alemania. El objetivo de este programa es un mejor y más eficiente servicio de agua
potable y saneamiento en el sector urbano y una gestión de los recursos hídricos más
adecuada. Las principales organizaciones contrapartes son la Empresa Nicaragüense de
Acueducto y Alcantarillado – ENACAL- y la Autoridad Nacional del Agua – ANA. El PROATAS
está trabajando en tres componentes, (1) Agua potable y saneamiento urbano, (2) Gestión
integrada de los recursos hídricos, (3) Condiciones marco del sector de agua.
Los objetivos del PROATAS, en relación con el componente 1, son contribuir al mejoramiento
de los servicios de agua y saneamiento así como al fortalecimiento de la situación
financiera de ENACAL mediante, entre otras medidas, el rediseño de sus procesos claves.
Para desarrollar las primeras acciones que contribuirían al incremento de los ingresos
de ENACAL, se contrató una consultoría1 que proporcionó insumos y criterios básicos que
permitieron tomar decisiones iniciales de ajuste en los siguientes cuatro procesos claves
del área comercial de la Empresa:
Gestión de cobranzas
Gestión Catastral
Gestión de la micromedición y
Atención de reclamos de los clientes.
En relación con el tema de gestión de cobranzas se ejecutaron, además, casos

demostrativos en Rivas y Masaya sobre la gestión de recuperación de cartera, con especial
énfasis en el tema de cortes y reconexiones, como instrumento principal para presionar
el pago de los servicios. La experiencia inicial obtenida con las Delegaciones de Rivas y
Masaya, con énfasis en cortes y reconexiones, fueron efectivas para aumentar el recaudo
y la recuperación de cartera pero a su vez demostraron no ser sostenibles sin el apoyo
de la cooperación. Ello porque las Delegaciones no siempre cuentan con los recursos para
1
Contratada con el Dr. Franz Rojas Ortuste entre Marzo y Julio de 2011
1
financiar más cuadrillas para corte y reconexión o no pueden dedicar el personal existente
sino de manera intermitente a realizar dicha tarea sin que se puedan realizar actividades
de seguimiento.
Con fundamento en dichas experiencias y con miras a facilitar el mejoramiento sistemático

de la gestión de recaudo, en la presente guía se explica, entonces, una estrategia de diez
pasos para la recuperación de la cartera o deuda de los clientes de la Empresa.
2. A l c a n c e d e l o s Pr o c e s o s d e G e s t i ó n d e l C o b r o
La gestión comercial en una empresa inicia, en primer lugar, por una buena prestación de
los servicios pues cuando éstos son prestados en forma eficiente, oportuna y con calidad,
sin lugar a dudas la gente estará mucho más dispuesta a pagar. Tal la razón por la cual el
área comercial de una empresa de servicios no puede estar desligada del área operacional.
Y por igual motivo ENACAL tiene dentro de sus objetivos estratégicos, como principal
prioridad, el mejoramiento de la cobertura, calidad y continuidad de los servicios.
En segundo lugar, la gestión de cobro, para garantizar la recaudación o colecta, forma

parte de otros procesos complementarios como son una adecuada fijación de tarifas; una
exacta medición de las cantidades de servicio entregado y la oportuna facturación de los
servicios tal como se muestra en el esquema número 01.
No obstante la secuencia de la gestión comercial sugerida en el mencionado esquema

01, los procesos de mejoramiento de la colecta o cobranza de una Empresa de Servicios
no se deben iniciar, necesariamente, con una revisión o ajuste de las tarifas sino con la
optimización de cada uno de los tres procesos restantes del ciclo aquí mostrados. Ello
porque sólo se debe pensar en cambiar el precio del servicio que distribuimos cuando
comprobemos que, aun siendo altamente eficientes en la recaudación, no es posible cubrir
los costos del mismo. Por las razones esbozadas en el párrafo precedente, el fortalecimiento
de la gestión de ENACAL enfatiza en las mejoras a los procesos de medición, facturación
y gestión del cobro o colecta.
El presente módulo se centrará, por ende en el subproceso de gestión de cobro o

recaudación y, dentro de él, en la recuperación de cartera o deuda de los clientes con la
empresa, siguiendo la metodología denominada “Estrategia de los 10 Pasos”, tal como se
resume en el esquema 02.
2
Esquema 01
El Ciclo de la Gestión Comercial
F I J AC I O N D E
TA R I FA S
4 2
G . CO M E R C I A L
GESTION DEL COBRO MEDICION DE LOS
O RECAUDACION SERVICIOS
FACTURACIÓN DE
DE LOS SERVICIOS
Las pautas sugeridas para implementar una estrategia de recaudación de cartera fueron
elaboradas con base en las experiencias desarrolladas con las Delegaciones de Rivas y
Masaya. Con tales ejemplos se espera que las restantes Delegaciones, tomen la iniciativa
de implementar estrategias similares para mejorar su recaudación.
3 . Estrategia de los diez Pasos para la Recuperación de Cartera
Por las causas explicadas el capítulo 1 de esta guía se tomó la decisión de implementar
otra alternativa de recuperación y mejora de la recaudación que fuera sostenible la
cual se resume en el esquema 02 con el nombre de “Estrategia de los Diez Pasos para la
Recuperación de Cartera.
3
Esquema 02
Estrategia de los diez Pasos para la Recuperación de Cartera
7. ESTABLECIMIENTO DE
1. ANALISIS DEL ESTADO 4. SELECCION DE RUTAS CAJAS MOVILES
ACTUAL DE LA DEUDA CON MEJOR SERVICIO
(CARTERA) Y MAYOR DEUDA
8. ANALISIS DE RESULTADOS
Y PROGRAMACION DE
CORTES DEL SERVICIO
2. ANALISIS DEL ESTADO 5. GESTION DEL PROCESO
ACTUAL DEL DE CORTE Y
SERVICIO RECONEXION
9. SEGUIMIENTO A LOS
CORTES Y DE LOS ACUERDOS
DE PAGO
6. COMUNICACION Y
3. ANALISIS DE RUTAS DE PROGRAMA EDUCATIVO
COBRO POR ZONAS 10. REPROGRAMACION
EN RUTAS CRITICAS
DEL PROCESO
Cada uno de los diez pasos anteriores son descritos en los siguientes numerales,
ilustrándolos con las experiencias vividas en las Delegaciones de Rivas y de Masaya. El
primer paso fundamental para iniciar un proceso de recuperación de cartera es analizar
los siguientes aspectos de la deuda o cartera vencida:
PA S O 1 : Análisis del Estado Actual de la Deuda
a) Examinar el índice de morosidad: Es decir cuántas facturaciones adeudan a la empresa

sus clientes pues de esta manera podemos visualizar la gravedad del problema. Así por
ejemplo, al mirar que la Delegación Masaya ha mantenido casi durante todo el período
analizado un índice de morosidad superior a 14 meses y Rivas por encima de 10 meses,
las preguntas lógicas que nos debemos hacer son las siguientes:
Cómo puede funcionar una Delegación a la cual le deben sus clientes más de un
año de toda el agua facturada?
Cómo se llegó a acumular tal cantidad de deuda?
Por qué, pese a las acciones realizadas, el índice de morosidad tiende a subir?
Por qué las estrategias de recuperación de cartera hasta la fecha no son efectivas?
Cómo se puede iniciar un proceso intenso de recuperación de cartera?
Qué se puede hacer para invertir la tendencia de crecimiento de la cartera?
4
b) Examinar el monto de la deuda: Este ejercicio permite valorar el potencial que

existe para recaudar y hasta qué punto vale la pena hacer el esfuerzo para recuperar
la deuda. En el caso de Rivas y Masaya la Deuda acumulada de las dos Delegaciones
era de un poco más de 94 millones de Córdobas, a Mayo del 2013; mientras que en
Diciembre del 2012 fue de C$ 87.837.333 lo que muestra no sólo el enorme potencial
por recaudar, sino la forma como se viene incrementando la cartera año tras año.
Estas cifras se pueden constatar en los cuadros 03 y 04.
Cuadro 03
Estado de la deuda y su comportamiento entre 2011 y 2012 Delegación de Masaya
Facturas Deuda Deuda Indice de

Masaya Cuentas
pendientes Acumulada Promedio morasidad
ENERO 40,183 563,383 60891,869 1,515.36 14.02
FEBRERO 40,313 605,895 65842,336 1,633.28 15.03
MARZO 40,405 616,884 66760,988 1,652.30 15.27
ABRIL 40,461 596,272 63861,866 1,578.36 14.74
MAYO 40,537 645,082 70756,874 1,745.49 15.91
2011 JUNIO 40,600 649,644 70221,474 1,729.59 16.00
Agosto 40,757 617,966 65254,370 1,601.06 15.16
Septiembre 40,836 628,591 66095,957 1,618.57 15.39
Octubre 40,958 640,559 67263,492 1,642.26 15.64
Noviembre 41,034 653,294 68899,558 1,679.08 15.92
DICIEMBRE 41,096 669,413 71197,173 1,732.46 16.29
ENERO 41,232 646,920 68253,183 1,655.34 15.69
FEBRERO 41,313 519,168 54670,503 1,323.32 12.57
MARZO 41,407 525,818 55567,125 1,341.97 12.70
Abril 41,475 538,829 57452,393 1,385.23 12.99
MAYO 41,560 546,979 58272,595 1,402.13 13.16
Junio 41,699 553,024 59096,337 1,417.21 13.26
2012
Julio 41,810 566,000 60362,088 1,443.72 13.54
Agosto 41,867 571,486 61042,526 1,458.01 13.65
Septiembre 41,902 577,862 61954,570 1,478.56 13.79
Octubre 42,022 590,338 63491,385 1,510.91 14.05
Noviembre 42,197 598,170 64225,547 1,522.04 14.18
Diciembre 42,262 607,617 65550,025 1,551.04 14.38
5

Masaya Cuentas
ENERO 42,390 605,877 65368,100 1,542.06 14.29
Febrero 42,485 612,269 66282,566 1,560.14 14.41
2013 MARZO 42,606 626,435 68031,449 1,596.76 14.70
ABRIL 42,780 632,680 68929,849 1,611.26 14.79
mayo 42,857 643,454 70432,438 1,643.43 15.01
c) Determinar el comportamiento de la deuda: Esto es, si la tendencia es a subir o a

disminuir mes a mes pues de esta manera podemos saber si las medidas que estamos
implementando para recuperar la cartera son o no efectivas. En los gráficos 01 y 02 se
observa cómo en los casos de Rivas y Masaya la tendencia de la cartera es a incrementarse
con algunas ligeras reducciones a inicios del año 2012, fruto de las notificaciones y la
campaña de condonación parcial de la deuda, para incentivar el pago.
Gráfico 01
Variación de la Mora en la Delegación de Masaya

Enero 2011 a Mayo 2013
80000000
70000000
60000000
50000000
40000000
30000000
20000000
10000000
E
E
E
E
O
O
ZO
ZO
ZO
O
O
PT LIO
IO
BR
BR
BR
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M
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EN
EN
EN
M
M
J
J
IE
IE
M
M
VI
VI
PT
NO
NO
SE
6
En los dos casos analizados es particularmente preocupante que la deuda haya crecido,
durante 2 años y 5 meses, en Masaya cerca el 15,66%, equivalente a 9’540.569 Córdobas,
mientras que en Rivas, en el mismo lapso creció un 27,4% equivalente a más de cinco
millones de córdobas.
Gráfico 02
Variación de la Mora en la Delegación de Rivas

Enero 2011 a Mayo 2013
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
o
o
Fe nero
Ab o
Fe ero
Ab o
Fe ero
Ab o
Se Ag lio
Se Ag lio
m e
m e
En re
En re
Ju o
No ctu re
Ju o
No ctu re
o
M ro
M ro
M ro
ie to
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Di iem e
Di iem e
M il
M il
M il
z
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cie br
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ni
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ay
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v br
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r
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b
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O b
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e
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ar
ar
pt s
pt os
ar
Ju
Ju
o
br
br
br
m
m
E
d) Evaluar el índice promedio de Deuda Pendiente por usuario y el número de facturas

pendientes en promedio por cada usuario lo cual facilita decidir en qué clientes es
más rentable dar prioridad a la gestión de cobro. En el ejemplo del cuadro 03 se puede
visualizar cómo en Masaya, en algunos meses en promedio cada usuario ha llegado a
deber hasta 16 facturas, lo cual ya da una señal que en dichos usuarios se debe fijar la
atención. Desde luego cruzando dicho número con el monto de la deuda, pues cuando
el usuario es un pequeño consumidor aún con un importante número de facturas la
deuda no suele ser tan alta.
7
Cuadro 04
Estado de la deuda y su comportamiento entre
2011 y 2012 Delegación de Rivas

Rivas Cuentas
ENERO 16,737 177,793 18602,412 1,111.45 10.62
Febrero 16,770 181,476 18579,762 1,107.92 10.82
MARZO 16,803 184,236 19103,166 1,136.89 10.96
Abril 16,894 190,215 19833,568 1,174.00 11.26
Mayo 16,969 193,884 20249,260 1,193.31 11.43
Junio 16,982 196,806 20355,272 1,198.64 11.59
2011
Julio 0 0 0 #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Agosto 17,231 197,968 20233,327 1,174.24 11.49
Septiembre 17,291 202,315 20876,948 1,207.39 11.70
Octubre 17,310 206,523 21493,388 1,241.67 11.93
Noviembre 17,339 211,070 21934,606 1,265.04 12.17
Diciembre 17,362 217,883 23053,583 1,327.82 12.55
ENERO 17,416 209,915 21823,703 1,253.08 12.05
Febrero 17,500 173,900 18918,207 1,081.04 9.94
MARZO 17,638 176,005 19198,813 1,088.49 9.98
ABRIL 17,862 181,585 20188,591 1,130.25 10.17
mayo 17,862 181,585 20188,591 1,130.25 10.17
Junio 18,083 182,264 20270,152 1,120.95 10.08
2012
Julio 18,211 186,359 20868,385 1,145.92 10.23
Agosto 18,279 187,973 20982,906 1,147.92 10.28
Septiembre 18,356 191,325 21513,970 1,172.04 10.42
Octubre 18,551 191,598 21959,153 1,183.72 10.33
Noviembre 18,692 191,730 21718,947 1,161.94 10.26
Diciembre 18,794 196,182 22287,308 1,185.87 10.44
Enero 18,853 195,615 22250,671 1,180.22 10.38
FEBRERO 18,912 196,060 22227,440 1,175.31 10.37
2013 MARZO 18,971 200,933 22905,993 1,207.42 10.59
ABRIL 19,049 203,202 23311,138 1,223.75 10.67
MAYO 19,121 205,469 23700,405 1,239.50 10.75
8
La deuda promedio usuario oscila alrededor de CS1100 en el caso de Rivas y en promedio 10

facturas usuario. En Masaya varia en torno a C$1.500 mientras que el número de facturas
pendientes por usuario (o cuenta) varía entre 14 y 16 en el perído analizado. En ambas
delegaciones, a su vez, las zonas Urbanas de las capitales de los dos Departamentos son las
de mayor peso en número de usuarios morosos, lo cual se visibiliza en el siguiente cuadro 05.
Cuadro 05
Situación de Morosidad Urbana en Masaya y Rivas en Marzo del 2012
Cuentas Facturas Monto de la

Ciudades
(Clientes) Pendientes Deuda
Masaya 20.476 294.179 34624128.46
Rivas 6.604 75.156 8949,424.45
Los datos del cuadro 05 permiten una primera aproximación a la priorización de dichas
áreas urbanas, para iniciar la estrategia de recuperación de cartera. Esta información se
debe complementar con un análisis por filiales para saber cuánta es la deuda en cada una
de ellas pues bien podría ocurrir que fuera más rentable iniciar la estrategia en alguna
filial pequeña pero con una alta deuda.
Con todos los datos anteriores es innegable la gravedad del problema de la cartera o
deuda de los clientes y uno podría pensar que de inmediato se debe empezar una campaña
intensa de corte y, en efecto, eso es lo correcto, pero antes se debe hacer al menos las
siguientes preguntas:
¿Todas esas personas que deben, reciben las mismas horas de servicio?
¿Todas ellas reciben la misma calidad en cuanto a presión u horario, en el caso del
agua potable ?
¿Tienen todas las personas que adeudan la misma capacidad económica?
¿En cuáles municipios y zonas están esos clientes que más adeudan a la Empresa?
Las pautas para responder a tales interrogantes se detallan en el siguiente numeral.
9
PA S O 2 : Análisis del Estado Actual del Servicio
Durante esta fase del proceso de implementación de una estrategia de recuperación de

cartera, se procede buscar respuesta para las preguntas formuladas en el último párrafo del
numeral anterior para lo cual se levanta y analiza la siguiente información de los servicios:
a) El nivel de cobertura detallada del servicio para cada sistema, municipio o área de las
ciudades que atienda la Delegación. De esta forma se evita hacer esfuerzos en zonas
que ni siquiera cuentan con el servicio. Ello obliga, además, a revisar el catastro de
usuarios y determinar cuántos ilegales podría haber, entre otros aspectos.
b) El nivel de continuidad del servicio en cada una de las zonas o rutas de reparto de
facturas que tenga la Delegación en cada municipio atendido. De esta forma se puede
saber los clientes que reciben más horas de servicio y por tanto en ellos concentrar la
estrategia de recuperación de cartera.
c) La producción de agua, versus la facturación para determinar el nivel de pérdidas

físicas y comerciales. Con este dato se puede contar con elementos para mejorar
el servicio, con poca inversión, pues cuando a los clientes se les exige pagar, estos
demandan un mejor servicio.
En las Delegaciones de Rivas y Masaya fueron levantados y analizados los datos referidos
en los anteriores literales, tanto con los funcionarios de las diferentes áreas de las
delegaciones como con el apoyo del nivel Central de ENACAL.
En algunos casos fue preciso conciliar la información técnica existente con aquella de
la que disponen los técnicos en la práctica. También fue preciso hacer encuestas de los
lectores a los usuarios para verificar las horas reales de servicio recibido en las diferentes
las zonas y rutas de lectura.
Con la información referida se elaboró un plano de servicio por número de horas y

continuidad del servicio, con el apoyo de la oficina de cartografía de ENACAL Central, el
cual permitió visualizar de manera precisa dónde se presta más y mejor servicio, tal como
se ilustra con el mapa levantado para la ciudad de Rivas el cual se inserta en la página
siguiente.
10
En el mapa del ejemplo, las zonas marcadas con color azul reciben más de 16 horas de
servicio diario; las de color rosado, entre 12 y 16 horas diarias; y, las de color amarrillo
entre 6 y 12 horas. Finalmente, las zonas marcadas de rojo, reciben menos de 6 horas.
Con dichos datos, es lógico que la estrategia de cobro se centre en las zonas de color azul
y rosado e incluso en parte de la amarilla, pero jamás en las zonas de color rojo, donde
el servicio es tan precario.
11
PA S O 3 : Análisis de Rutas de Cobro por Zonas
Durante este paso del proceso de implementación de la estrategia de recuperación de

cartera se realizan las siguientes tareas principales:
Identificación de Rutas de Lectura y de reparto de facturas de mejor servicio en

cantidad y continuidad.
Cruce de la información anterior con las Rutas de mayor morosidad identificadas.
Caracterización de los clientes de acuerdo al número de facturas que deben y el

monto de las mismas. Un ejemplo de este ejercicio es el siguiente:
Deudores de 0 a C$ 300
Deudores de C$ 300 a C$1000
Deudores con deuda superior C$ 1000
Se puede caracterizar a los usuarios tambien por el número de meses que tienen de deuda
o el número de facuras pendientes, por ejemplo usuarios que deben de 3 a 6 facturas,
(este grupo es importante porque tiene mayor cultura de pago y es más fácil lograr que
ellos acudan al pago que usuarios con mayor cantidad de facturas; usuarios con facturas
de 7 a 12 facturas y así sucesivamente.
Basados en el número de usuarios y su ubicación en las diferentes rutas de lectura y

entrega de facturas; en el plano de la ciudad que muestra la continuidad y calidad del
servicio que reciben así como en el monto de la deuda de cada cliente se procede a
seleccionar las rutas de mayor impacto para aplicar la metodología de gestión de cobro
propuesta. El resultado de este paso, se ilustra con el ejemplo del cuadro 06
12
Cuadro 06
Rutas, con Número de Cuentas, Clientes y Morosidad para la Zona Urbana de Rivas
LOCALIZACION MEDIDOS SIN MEDIDOR TOTAL
Zonas Ruta Cuentas Saldo C$ Cuentas Saldo C$ Cuentas Saldo C$
3 55 C$ 68,635.22 86 190,136.90 141 C$ 258,772.12
4 258 C$ 976,352.52 40 C$ 38,498.10 298 C$ 1014,850.62
5 203 C$ 143,869.44 12 C$ 35,842.84 215 C$ 179,712.28
6 129 C$ 69,279.11 16 C$ 43,996.80 145 C$ 113,275.91
7 119 C$ 167,810.02 39 C$ 81,182.85 158 C$ 248,992.87
1 8 106 C$ 256,173.38 112 C$ 410,066.83 218 C$ 666,240.21
9 224 C$ 211,049.01 12 C$ 11,086.66 236 C$ 222,135.67
10 172 C$ 241,270.35 11 C$ 32, 541.35 183 C$ 273,811.70
11 133 C$ 189,513.01 16 C$ 23,237.16 149 C$ 212,750.17
12 157 C$ 78,532.24 32 C$ 43,916.08 189 C$ 122,448.32
13 128 C$ 313,478.22 118 C$ 307,184.46 246 C$ 620,662.68
14 1933 C$ 3,069,213.73 763 C$1,817,880.50 2696 C$ 4,887,094.23
Sub-total 1587.8
1 306 C$ 327,259.31 25 C$ 47,860.04 331 C$ 375,119.35
2 160 C$ 174,728.14 41 C$ 98,312.99 201 C$ 273,041.13
3 165 C$ 140,207.72 72 C$ 110,008.29 237 C$ 250,216.01
4 190 C$ 114,346.68 88 C$ 177,880.65 278 C$ 292,227.33
2 5 45 C$ 120,174.06 141 C$ 439,947.29 186 C$ 560,121.35
6 39 C$ 59,404.69 23 36,185.51 62 C$ 95,590.20
7 5 C$ 3,614.03 154 C$ 260,579.99 159 C$ 264,194.02
8 167 C$ 304,619.48 167 C$ 304,619.48
Sub-total 910 C$ 939,734.63 711 C$ 1,475,394.24 1621 C$ 2,415,128.87
1 159 C$ 128,375.42 5 C$ 6,269.48 164 C$ 134,644.90
2 163 C$ 156,176.92 23 C$ 64,233.74 186 C$ 220,410.66
3 367 C$ 299,910.10 174 C$ 245,261.57 541 C$ 545,171.67
3 4 200 C$ 297,688.51 130 C$ 204,704.33 330 C$ 502,392.84
5 225 C$ 196,931.38 28 C$ 41,934.75 253 C$ 238,866.13
6 44 C$ 160,640.53 46 C$ 100,900.23 90 C$ 261,540.76
7 133 C$ 108,577.11 45 C$ 57,803.51 178 C$ 166,380.62
8 85 C$ 158,843.60 177 C$ 519,241.31 262 C$ 678,084.91
Sub-total 1376 C$ 1,507,143.57 628 C$ 1,240,348.92 2004 C$ 2,747,492.49
Las filas de color rojo muestran las rutas con más altos saldos de deuda.
Las filas de color amarillo corresponde al subtotal de cada zona:
13
En el cuadro 06, se muestra con color rojo las rutas que presentan el más alto saldo de
deuda, en relación con el número de usuarios de la respectiva ruta. Ello quiere decir que
se puede hacer una estrategia casi puerta a puerta para cobrar a quienes tienen deudas
tan altas. Desde luego que dicho dato se debe cruzar con el plano del servicio para
constatar que dicha ruta está ubicada en la zona de la ciudad que recibe mejor servicio.
PA S O 4 : Elección de Rutas con Mejor Servicio y Mayor Deuda
Conocida la disponibilidad de agua en cuanto a

cobertura y continuidad del servicio así como
el monto de la deuda en cada ruta de lectura se
procede a seleccionar aquellas rutas que, teniendo
más horas de servicio tienen también las deudas
más altas. De esta forma se puede programar la
estrategia de cobro en dichas rutas y la probabilidad
de recauda se torna más alta. Para esta selección se
utiliza la información tanto del mapa de situación
de los servicios como el cuadro de análisis de rutas,
similar al ejemplo del cuadro 06.
La selección de las rutas críticas las debe hacer el equipo de trabajo de la Delegación
de ENACAL asignado a este tema de recuperación de cartera, con base en los criterios
ya vistos de morosidad, calidad y continuidad del servicio, tipos de usuarios, etc. Pero
también es necesario determinar las rutas sustentados en el conocimiento que tenga el
equipo del terreno: esto es, la facilidad de acceso y las características de la población
donde se hará la intervención. Esto último porque hay comunidades o barrios donde el
grado de dificultad es mayor para acceder ya que, en algunos casos, sus habitantes impiden
incluso la entrada del personal de la Empresa.
Una vez seleccionadas las rutas críticas, se debe analizar qué estrategia de cobro es más
conveniente. Así por ejemplo se puede optar por un programa de cortes masivos en las
rutas seleccionadas; o, realizar una gestión personalizada a través de notificaciones e
incluso visitas a clientes especiales.
14
PA S O 5 : G e s t i ó n d e l P r o c e s o d e C o r t e y R e c o n e x i ó n ( Te r c e r i z a d o )
Este paso de la estrategia de recuperación de cartera se ejecuta, en términos cronológicos,

después del perifoneo y programa educativo y después de los primeros resultados de
recaudación tanto en las cajas móviles como las cajas de las Delegaciones. No obstante ello,
lo hemos colocado antes para indicar que debe estar totalmente planificado y listo aún antes
de iniciar la campaña con perifoneo ya que deben resolverse preguntas como las siguientes:
Con qué equipo de trabajo contamos en la delegación o en la filial?

Existen en la zona fontaneros calificados o de buen grado de confiabilidad?
Podemos contratar fontaneros externos?
Tenemos precios de mercado para estas tareas o hay que definirlos?
Debemos contratar con transporte incluido o sin transporte?
La delegación aplica el módulo de corte y reconexiones, previsto en el sistema
Aquavisum?
¿Se necesita capacitación para aplicar este módulo?
Se cuenta con papelería, tapones, pega, transporte y demás soportes logístico?
Las principales actividades que implica el proceso de corte y reconexión son las siguientes:
a) Responder las principales preguntas del párrafo precedente y, en especial, programar

o prever los insumos básicos como papelería, transporte, equipos de perifoneo, etc.
b) Decidir sobre la conformación del grupo de corte y reconexión. Si la Delegación cuenta

con cuadrillas para este efecto sólo es cuestión de organizarlas y programarlas. Si
la Delegación no cuenta con el personal suficiente se parte del supuesto que podría
contratar esta tarea. Y si se contrata se debe prever la posible inducción o capacitación
del equipo contratado. Dicha contratación se pagaría con los mismos recursos que
sean recuperados e incluso únicamente con las multas que se paguen por reconexión.
c) Estimar el número de cortes y reconexiones que se tendrían que hacer por cada una de
las rutas en las cuales se hará la gestión del cobro. Con este número y una estimación de
cortes diarios, que puede realizar una cuadrilla de dos personas, se puede calcular cuántos
cortes diarios se podría realizar y de este modo tener las bases para unos o varios contratos
tercerizados para este fin. Para efectos de tener elementos para esta decisión se insertan en
el siguiente cuadro los resultados de la experiencia tercerizada en Rivas y Masaya.
15
Cuadro 07
Resultados de Experiencias de Contratación de Cortes con Terceros
DETALLE RIVAS MASATEPE

Inversión Realizada – Córdobas- 13.210,00 8.200,00
Cuadrillas de 2 Personas contratadas 1 2
Cortes promedio diario por pareja 10 10
Número de días trabajados 27 11
Recuperación de cartera lograda ( Córdobas) 147.606,00 167.290,00
El cuadro 07 muestra claramente la alta rentabilidad de esta forma de trabajo pues

en ambos casos se gastó menos del 10% de lo recuperado y por tanto corrobora que se
podría implementar esta modalidad tercerizada en muchas Delegaciones. Para ello, en los
siguientes literales se dan las pautas para estructura pequeños contratos con fontaneros
que podrían asumir las tareas de corte y reconexión.
d) Definir los términos de referencia para el grupo de corte que sea contratado. Con base
en la experiencia de Masaya y Rivas a un grupo de cortes y reconexiones se asignan las
siguientes tareas:
Realizar las acciones de corte y reconexión de acuerdo a programación acordada

con la Delegación y establecida en el ítem de costos.
Realizar las reconexiones de corte, solo en los usuarios autorizados por ENACAL,
mediante formato extraído del módulo de corte y reconexiones del sistema
comercial Aquavisum2.
Hacer el reporte e ingreso de la información, solicitada por el formato de corte y
reconexión, y entregarla al funcionario de ENACAL, previa firma.
Elaborar y firmar el Acta de Corte, conjuntamente con el funcionario la de la
Delegación al cual se le haya asignado tal responsabilidad.
Garantizar el transporte de él y/o las personas de su equipo de trabajo y las
herramientas a los diferentes sitios donde es necesario establecer el corte. Esto
en caso que se haya pactado que el grupo tercerizado asume su transporte, lo cual
es lo más recomendado.
2
Esta es una aplicación informática que facilita la facturación y cobranzas de la Empresa.
16
e) Precisar las funciones y los responsables de la Delegación en relación con la supervisión

y seguimiento del proceso tercerizado de cortes y reconexiones. Tales funciones son:
Facilitar el listado de usuarios objeto de corte por día utilizando la herramienta

del módulo de cortes y reconexiones del Aquavisum.
Entregar al contratista los formatos de corte, indicando su ubicación y posible
tipo de corte. El tipo de corte al final será determinado mediante acta y de común
acuerdo entre el supervisor de ENACAL y el contratista.
Precisar de manera explícita, en acta firmada, si es corte de primera o segunda
fase, ya que ello determina la magnitud del pago. En cada Delegación debe estar
claro quién define el tipo de corte que se realizará.
Suministrar al contratista los materiales requeridos para realizar los cortes y las
reconexiones cuando estén previstas.
Emitir la multa en los casos de reconexión ilegal y hacer llegar las respectivas
copias de notificación a los clientes.
Hacer seguimiento a los cortes y tomar fotografías del tipo de corte, especificar
sobre las imágenes la dirección del usuario objeto de corte.
Cuando se haga el repaso o recorte se debe contar para ello con una copia del acta
del primer corte.
f) Estimación de costos de la Tercerización con base en la experiencia de Masaya,

durante el 2012, los costos estimados para las diferentes fases del proceso de corte y
reconexión fueron los siguientes:
Cuadro 08
Costos Referenciales para Corte y Reconexión
Fases o Tareas del Proceso de Costos en

Corte y Reconexión Córdobas
Corte Tubo tapón (1ra fase) C$15,00
Corte después del segundo codo (2da Fase) C$30,00
Cortes desde el tubo C$ 50,00
Reconexión de la llave o tubo C$ 30,00
Reconexión del tubo madre C$ 50,00
Persuasión de pago C$20,00
17
La última modalidad prevista en el cuadro, consiste en que si el funcionario responsable

del corte puede convencer al usuario para que pague el valor de la factura y no le corte,
y este proceso se realiza en el momento, se le reconocerán C$ 20, siempre y cuando el
usuario se ponga al día y esto lo certifique el funcionario de ENACAL.
Con la experiencia obtenida durante los años 2012 y 2013, en las Delegaciones referidas,
así como en Managua, ENACAL paga la “suma de C$ 25 (veinticinco córdobas netos), por
corte ejecutado y C$ 15 (quince córdobas netos) por reconexión realizada; estableciendo
como meta la realización de 15 cortes por día menos las deducciones de ley”. Este valor se
paga por persona, pero como el trabajo se hace por parejas, el monto por corte ejecutado
es en verdad de C$ 50 ( Cincuenta córdobas). Este valor sigue siendo altamente beneficioso
para la Empresa pues si, se parte del supuesto que una multa por reconexión cuesta 231
Córdobas a ENACAL le estaría quedado libre toda la recuperación de cartera y gran parte
de la multa.
Se debe tener cuenta, al contratar las parejas para las tareas de corte y reconexión,
seleccionar personas con una competencia mínima en fontanería o en construcción que
les permita:
Ubicar las redes de distribución y acometidas domiciliarias.

Identificar los medidores y las diferentes formas de instalación de los medidores.
Identificar los sistemas de instalación de acometidas desde la red principal
Identificar los tipos y niveles de cortes más usados en ENACAL.
PA S O 6 : Comunicación y Programa Educativo entre Rutas Críticas
Con las experiencias aquí resumidas, como ya se dijo, se ha detectado que los cortes del
servicio no tienen el impacto esperado pues por falta seguimiento los usuarios proceden a
conectarse de manera ilegal y no sienten ningún temor de las acciones que pueda realizar
la empresa pues siempre las burlan. Tal la razón por la cual en la estrategia de cobro
aquí sugerida se proponen mensajes y medidas que incidan en la comunidad más allá del
pago de una o varias facturas y vayan adquiriendo poco a poco una cultura de pago y de
responsabilidad económica y social frente al sostenimiento de los servicios públicos que
maneja ENACAL.
18
Aparte del enfoque y filosofía de los mensajes es importante no perder de vista los
aspectos logísticos de la comunicación pues, al igual que en los restantes pasos, todo
se nos puede derrumbar si no tenemos previstos los pequeños detalles contenidos en las
siguientes preguntas:
Se han definidos los mensajes previamente?

Dicen los mensajes lo que queremos decir?
Hay equipo de perifoneo o está en buen estado?
Hay vehículo para realizar el perifoneo?
Debemos contratar el perifoneo?
Contamos con los recursos para el perifoneo o las cuñas radiales ?
Se asignaron responsables, comprometidos con el proceso?
Teniendo en cuenta las anteriores directrices y preguntas orientadoras se proponen las

siguientes alternativas de comunicación con la comunidad:
a) El Perifoneo tradicional pero modificando o complementando ligeramente los

mensajes. En relación este punto se debe tener en cuenta:
Diseño de mensajes: No trasmitir mensajes amenazantes sino generadores de

conciencia.
Realizar pruebas de los mensajes para verificar que el mensaje sea comprensible.
Priorizar las rutas críticas que fueron seleccionadas, según se explicó en los
numerales anteriores.
Seleccionar horas adecuadas: Así por ejemplo, se puede realizar durante 2 horas
cada día, calculando que las personas estén llegando a su casa. Si es fin de semana
lo recomendable es entre las 10 a 12 m.
Seleccionar el equipo de perifoneo a utilizar o verificar que éste funcione
perfectamente lo mismo que las grabaciones que serán utilizadas.
A continuación se inserta, a manera de ejemplo, uno de los mensajes utilizados en el

perifoneo durante la ejecución de la estrategia de recaudación de cartera aplicada en el
municipio de Masatepe, de la Delegación de Masaya:
19
SAN JOSÉ DE MASATEPE

PONGA MUCHA ATENCION
1- La deuda correspondiente a los años 1990 - 2007 ha sido asumida por ENACAL.
¡ Ya no hay deuda del año 2007.
2- La deuda entre el usuario y ENACAL correspondiente al año 2008, tiene un
descuento del 75% para el usuario. O sea que si debe 1000 Córdobas, Usted
sólo paga 250 Córdobas.
3- La deuda del 2009, tiene un descuento del 50%.
4- Con la deuda correspondiente al 2010 a 2012 usted puede realizar un arreglo de
pago, previa cancelación de su deuda correspondiente a los años 2008 y 2009.
5- ENACAL la empresa del pueblo informa que para facilitar el pago a los usuarios
pondrá a su disposición Caja Móviles, en diferentes sectores, en la comunidad
de San José de Masatepe, oficinas de ACOSAJ, durante los días 13, 14,15 y
18 de junio, entre las 8 a.m y las 3 p.m . Otros días usted debe coordinarlos
previamente con sus Líderes Comunitarios o acercarse a las oficinas en
Masatepe.
6- Recuerde, cada usuario requiere el servicio del agua como liquido vital, pero
ENACAL necesita que el usuario pague por el servicio, para su sostenimiento
y mantenimiento, y con ello brindar a ustedes un mejor servicio.
7- ENACAL le informa que en los próximos días los usuario que no se hayan puesto
al día o realizado arreglos de pago, serán objeto de corte del servicio de agua.
8- Colabore con su Empresa y evite el corte de su servicio. Acérquese a la caja
móvil, o a nuestra oficina, donde nuestros funcionarios le brindaran la ayuda
necesaria.
También se han diseñado, con apoyo de la Dirección de Comunicación de ENACAL Central,

mensajes dialogados entre vecinos que trasmiten una imagen más amigable de la Empresa.
b) Reuniones de Capacitación con Grupos de Voluntarios: La estrategia de comunicación con

la comunidad se puede complementar con grupos de voluntarios – de los colegios, por
ejemplo- u organizaciones de participación popular a las cuales se les capacita sobre la
cultura del agua, la responsabilidad social ambiental y el funcionamiento de la Empresa de
Agua para que hagan de multiplicadores y ayuden a generar compromiso y responsabilidad
social frente al sostenimiento y cuidado de los servicios públicos básicos.
20
c) Visitas Personalizadas a Clientes Difíciles: Con altos consumidores que adeudan

cantidades significativas a la Empresa se pueden realizar visitas personalizadas o se
les puede invitar a la Empresa con el fin no sólo de cobrarles sino de informarles más
sobre la Empresa y los Servicios con el fin de motivarles al cambio. Esta táctica no
es fácil y exige preparación y paciencia pero suele dar resultados cuando se maneja
adecuadamente.
d) Mensajes Permanentes Medios de Comunicación Masivos, en especial la Radio: Por

último, en casi todos los municipio del país la radio tiene enorme llegada a todos
los niveles de la sociedad y por tanto a través de ella se pueden pasar mensajes
permanentes similares, o los mismos que se pasan por perifoneo, de tal modo que poco
a poco se incida en la forma de pensar de las personas respecto a los servicios públicos
manejados por ENACAL.
PA S O 7 : Establecimiento de Cajas Móviles de Recaudo
Cuando se inicia una estrategia

de recuperación de cartera se
deben preparar todos los puntos
de recaudación de la Empresa pues
en algunos de ellos, en especial las
cajas de la Delegación y las Filiales
se pueden ver saturados por la gente
que se apresura a pagar. Pero, aparte
de ello es recomendable establecer
puntos de pago estratégicos en las
rutas críticas en las cuales se realiza el
perifoneo. Para ello se deben realizar
las siguientes actividades:
a) Prepara las condiciones mínimas para las cajas móviles. Lo idea es tener, a futuro,
un diseño estándar que proyecte la imagen institucional de la Empresa, tal como se
muestra en la imagen inserta en esta página.
21
b) Preparar listas de usuarios morosos. Este trabajo se hace en equipo entre la Directora
Comercial, el área de atención al cliente y colectoras o colectores
c) Instruir y capacitar a colectoras y colectores, ya que es necesario unificar el tipo

de mensajes que se deben entregar a los usuarios a visitar o que se acercan a la caja
móvil.
d) Reportar los recaudos y avances diarios en la ruta crítica que se esté trabajando con
el fin de no repetir cortes en clientes que hayan pagado o realizado acuerdo de pago.
El modelo de caseta de recaudo móvil da una idea de lo que significaría introducir una
imagen corporativa más amigable con el cliente y de más institucionalidad.
PA S O 8 : Análisis de Resultados y Programación de Corte del Servicio
Es de suma importancia consolidar los resultados logrados en las diferentes rutas de

recaudación acordadas y analizarlos con los equipos conformados para esta estrategia
de recuperación de cartera. Ello permitirá generar motivación debida a los logros pero
también será una oportunidad para corregir fallas o mejorar los procesos. Dicha dinámica
genera, de otro lado, espíritu de equipo y mayor cohesión.
En síntesis, durante este paso, se evalúa la meta alcanzada comparando número de

usuarios morosos al inicio y número de usuarios con acuerdo de pago así como los que ya
están al día, porque atendieron al llamado y pagaron. De igual modo se compara la cartera
al inicio del proceso y la disminución a la fecha en relación al total inicial de la ruta.
En el gráfico 03 se ilustra el comportamiento del recaudo de las diferentes rutas críticas

seleccionadas en el caso de Masatepe. El gráfico ilustra cómo en los días en que se hizo el
perifoneo, subió la recaudación; cuando se colocaron las cajas móviles subió un poco más,
y cuando se realizaron los cortes el recaudo se disparó en todas las rutas.
22
Grafico 03
Comportamiento del Racaudo en las Rutas

Críticas de Masatepe
C$ 18000
C$ 16000
C$ 14000 Zonas y Rutas
C$ 12000 Z1R8
Z1R7
C$ 10000 Z1R6
Z1R5
C$ 8000 Z1R4
Z1R3
C$ 6000
Z1R2
C$ 4000 Z1R1
C$ 2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Días de Perifoneo
Visualizar este comportamiento del recaudo permite inferir que, de mantenerse la

estrategia, los resultados serán en extremo alentadores en el mediano y largo plazo pues
las curvas allí mostradas se invertirían y a futuro con el sólo perifoneo y las cajas móviles
muy seguramente subirá el recaudo y disminuirá la necesidad de realizar los cortes.
23
PA S O 9 : Seguimiento a los Cortes y Acuerdos de Pago
Uno de los aspectos más críticos de la estrategia de recaudación, como se ha repetido a la

largo de este documento, es el seguimiento de los cortes de servicios realizados y también
de los acuerdos de pago. Ello porque, aparte de la falta de personal, las emergencias
diarias desplazan casi siempre el plan de trabajo que se esté ejecutando. Por las razones
anotadas se recomienda:
Prever, al contratar con terceros el apoyo para el corte y la reconexión, que éstas
cuadrillas asuman también tareas programadas de seguimiento. Es decir que vuelvan
a pasar donde los clientes que se presumen se han reconectado, conforme a la
programación que se acuerde con el respectivo responsable de este tema en cada
Delegación.
Establecer cada día los avances logrados por las personas responsables de corte;
revisar su trabajo y hacer su programación o reprogramación tanto para nuevos cortes
como para dar seguimiento a los realizados.
Llenar cada día el formato de cortes y verificar si los clientes a los cuales se hizo corte
del servicio no se han reconectado nuevamente. Esta tarea es relativamente sencilla
pues simplemente si a un cliente se le corta el agua no se presenta de inmediato o a
más tardar el día seguimiento hay una probabilidad casi del 100% que se ha reconectado
de forma ilegal.
24
PA S O 1 0 : Reprogramación del Proceso de Cobranza
Por último, y en pocas líneas, debe quedar muy claro que la estrategia de recuperación de
cartera aquí descrita, con los ajustes que en cada caso sean necesarios, sólo será sostenible
en la medida que se repita una y otra vez, al menos durante un año, hasta generar
costumbre en la población y rescatar la credibilidad en la empresa. Si se realiza una sola
vez, de seguro habrá un incremento transitorio de la recaudación pero la tendencia hacia
el crecimiento de la cartera retornará tan pronto se detengan las acciones que adelante
la Empresa.
Desde luego, se deberá tener en cuenta que al repetir la estrategia algunos pasos se
podrán simplificar, pese a lo cual es conveniente cada vez repasar la totalidad de pasos
de tal modo que nos aseguremos que no nos quede ningún vacío así como para hacer los
correspondientes ajustes.
las dos experiencias realizadas en Rivas y Masaya fueron realizadas en casi un 100% por el
personal de las dos Delegaciones y con apoyo de ENACAL Central. La Cooperación aportó
con la asesoría del proceso y la contratación de una cuadrilla para corte y reconexión,
sólo para demostrar que ésta es pagable también con un pequeño porcentaje de lo que se
recaude.
25
4 . C o n c l u s i o n e s
Es importante recalcar que el éxito de una empresa pública, como lo es ENACAL, dependerá
siempre en alto grado del nivel de compromiso y capacidades de gestión de las personas
que la conforman y no sólo de los instrumentos metodológicos que se utilice, si bien
éstos suelen hacer siempre el trabajo más fácil y eficiente. De allí que sea de suma
trascendencia vincular al personal y comprometerlo en las iniciativas de fortalecimiento
empresarial que ejecuta la empresa y tal premisa se siguió en la implementación de la
estrategia de los diez pasos para la recuperación de cartera.
El nivel de involucramiento de los funcionarios y funcionarias de ENACAL se logró

comprometiendo en primer lugar a las Delegadas de ENACAL en Rivas Y Masaya, luego a las
Jefaturas de las Areas de Gestión y posteriormente a cada uno de los equipos de trabajo,
dando a cada cual un rol preciso e importancia al trabajo realizado.Esto incluye desde las
personas responsables de recibir y entrergar los materiales en bódega, hasta las personas
que ejecutan la parte operativa pasando por los diferentes niveles de técnicos y análistas.
Elllo orque no se debe perder de vista que el trabajo dentro de la empresa es una cadena,
donde si falla un sólo eslabón, puede hacer fracasar todo el proceso.
Por lo anterior, muy importante, en los procesos mencionados, establecer la participación

y el comromiso de los diferentes funcionarios y niveles de gestión de la Empresa. A manera
de ejemplo, se detallan los roles jugados por el personal en una de las dos Delegaciones
en las cuales se realizó la experiencia:
La Directora comercial y sus asistentes fueron responsables de brindar, de manera

coordinada con el nivel central, la información relacionada con la morosidad por
delegación, por municipio o filial y por cantidad de usuarios y su distribución por rutas.
Los lectores brindaron información precisa sobre de cada una de las rutas y el tipo de
servicio que allí se presta, en ocasiones acudiendo a encuestas de servicio con algunos
usuarios.
Los colectores no solo aportaron su conocimiento de las rutas, sino que fueron el
punto de contacto entre los usuarios y la empresa, ya que en la estrategia adelantada
ellos hacían visitas domiciliarias cuando se estaba en la fase de cobro con caja móvil.
26
El área técnica, no solo aportó el conocimiento relacionado con el nivel de servicio,

sino que los fontaneros tenía conocimiento empírico sobre la ubicación de las redes y
por tanto son guías claves para el proceso de corte.
En relación con los usuarios, es clave ganarse su credibilidad y esta solo se logra cuando
cumplimos los compromisos que planteamos. Por ejemplo, si hacemos perifoneo e
indicamos que tendremos caja móvil en una fecha determinada y que luego procederemos
a realizar los respectivos cortes en esa ruta de trabajo, debemos cumplir.
La experiencia a la fecha ha mostrado que el solo trabajo de perifoneo moviliza a los

usuarios a buscar las oficinas para pago, pero si hacemos perifoneo y luego no cumplimos
las fechas de corte, muy pronto el usuario descubre que el perifoneo es una medida que
no implica ningún riesgo, pues no se aplica posteriormente el corte del servicio y por ende
dejará de pagar. En este caso es mejor aplazar la actividad hasta tener la seguridad de
que se logrará implementarla en su totalidad.
El seguimiento al corte del servicio por no pago, se concluye con base en la experiencia
aquí resumida, es una actividad determinante para el exíto del proceso de recuperación
de cartera. Para ello la clave es tener el listado de usuarios cortados de manera efectiva y
revisar en caja cuales han acudido a cancelar o establecer un acuerdo de pago. Luego, con
la lista actualizada, al día siguiente al corte, se inician las visitas que permitan verificar
que el usuario no se ha conectado ilegalmente, en cuyo caso será necesario proceder a
implementar la multa o simplemente aprovechar para, mediante una labor educativa,
persudirlo nuevamente para que acuda a realizar el pago o el acuerdo de pago.
En Masaya se está ejecutando haciendo un proyecto demostrativo con un grupo de mujeres

cabeza de hogar, que han sido seleccionadas y capacitadas para que sean las responsables
de hacer seguimiento a todos los usarios sujetos de corte, un seguimineto continuo y de
apoyo educativo y de sensibilización al usuario.
27
5 . Re c o n o c i m i e n t o s
Es de suma importancia reconocer y resaltar que la estrategia de recaudación de cartera

aquí documentada fue posible gracias a la decisión y respaldo de la Presidencia de ENACAL
y Gerencia General Administrativa Financiera, así como de la mayoría de las restantes
áreas de gestión de la Empresa, de las cuales mencionamos aquí las más directamente
vinculadas con el proceso:
Gerencia comercial, Dirección de Cartografía Digital, y

Dirección de comunicaciones de ENACAL CENTRAL.
Delegaciones de Rivas y Masaya
Filiales de Rivas, Omete, y San Juán del Sur.
Filiales de Masaya, Masatepe y Nandasmo.
28

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Estrategía de los 10 pasos para la Recuperación

de Cartera de los Servicios de

ESTRATEGIA DE DIEZ PASOS PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE LOS

Francisco Burbano y Aldemar Puentes A.

MANAGUA, MAYO 08 DEL 2013

ESTRATEGIA DE DIEZ PASOS PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA DE

Publicada por el Programa de Asistencia Técnica en Agua y Saneamiento -

Dr. Stefan Sennewald

Colaboración en Aplicación de la Metodología

Alejandra Barboza Morán y José Luis Martínez

Personal de las Siguientes Areas de Gestión de ENACAL y Delegaciones

Gerencia Administrativa Financiera; Gerencia Comercial; Dirección de Cartografía Digital,

2. Alcance de los Procesos de Gestión de Cobro 2

3. Estrategia de los diez pasos para la Recuperación de Cartera 3

Paso 1: Análisis del Estado Actual de la Deuda 4

Paso 2: Análisis del Estado Actual del Servicio 10

Paso 3: Análisis de rutas de Cobro por Zonas 12

Paso 4: Selección de rutas con mejor servicio y mayor deuda 14

Paso 5: Gestión del Proceso de Corte y Reconexión 14

Paso 6: Comunicación y Programa Educativo en Rutas Críticas 18

Paso 7: Establecimiento de Cajas móviles de recaudo 21

Paso 9: Seguimiento a los cortes y acuerdos de pago 24

Paso 10: Reprogramación del Proceso de Cobranza 25

En relación con el tema de gestión de cobranzas se ejecutaron, además, casos

Con fundamento en dichas experiencias y con miras a facilitar el mejoramiento sistemático

En segundo lugar, la gestión de cobro, para garantizar la recaudación o colecta, forma

No obstante la secuencia de la gestión comercial sugerida en el mencionado esquema

El presente módulo se centrará, por ende en el subproceso de gestión de cobro o

3 . Estrategia de los diez Pasos para la Recuperación de Cartera

PA S O 1 : Análisis del Estado Actual de la Deuda

a) Examinar el índice de morosidad: Es decir cuántas facturaciones adeudan a la empresa

b) Examinar el monto de la deuda: Este ejercicio permite valorar el potencial que

Facturas Deuda Deuda Indice de

Facturas Deuda Deuda Indice de

c) Determinar el comportamiento de la deuda: Esto es, si la tendencia es a subir o a

Variación de la Mora en la Delegación de Masaya

Variación de la Mora en la Delegación de Rivas

d) Evaluar el índice promedio de Deuda Pendiente por usuario y el número de facturas

Facturas Deuda Deuda Indice de

La deuda promedio usuario oscila alrededor de CS1100 en el caso de Rivas y en promedio 10

Cuentas Facturas Monto de la

Las pautas para responder a tales interrogantes se detallan en el siguiente numeral.

PA S O 2 : Análisis del Estado Actual del Servicio

Durante esta fase del proceso de implementación de una estrategia de recuperación de

c) La producción de agua, versus la facturación para determinar el nivel de pérdidas

Con la información referida se elaboró un plano de servicio por número de horas y

PA S O 3 : Análisis de Rutas de Cobro por Zonas

Durante este paso del proceso de implementación de la estrategia de recuperación de

Identificación de Rutas de Lectura y de reparto de facturas de mejor servicio en

Cruce de la información anterior con las Rutas de mayor morosidad identificadas.

Caracterización de los clientes de acuerdo al número de facturas que deben y el

Basados en el número de usuarios y su ubicación en las diferentes rutas de lectura y

PA S O 4 : Elección de Rutas con Mejor Servicio y Mayor Deuda

Conocida la disponibilidad de agua en cuanto a

Este paso de la estrategia de recuperación de cartera se ejecuta, en términos cronológicos,

Con qué equipo de trabajo contamos en la delegación o en la filial?

a) Responder las principales preguntas del párrafo precedente y, en especial, programar

b) Decidir sobre la conformación del grupo de corte y reconexión. Si la Delegación cuenta

DETALLE RIVAS MASATEPE

El cuadro 07 muestra claramente la alta rentabilidad de esta forma de trabajo pues

Realizar las acciones de corte y reconexión de acuerdo a programación acordada

e) Precisar las funciones y los responsables de la Delegación en relación con la supervisión

Facilitar el listado de usuarios objeto de corte por día utilizando la herramienta

f) Estimación de costos de la Tercerización con base en la experiencia de Masaya,