GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

Ing. Fernando Tavera Zafra

Ingeniero Industrial PUJ
Especialista Alta Gerencia UMNG
Magister Gestión de Organizaciones UMNG
Email: fernando.tavera@unimilitar.edu.co
 SALARIOS, ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE
COMPENSACIONES. Juan Antonio Morales Arrieta y Néstor
Fernando Velandia Herrera. Ed. McGraw Hill.

 LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. Augusto

Álvarez. Ed. Ministerio de Gobierno. Sexta Edición. 1997.

 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS E INCENTIVOS. Miguel Amaya

Galeano. Editorial Escuela Colombiana de Ingeniería. 2006.

 ADMINISTRACION DE LA REMUNERACIÓN TOTAL. Tolo M.

Rinsky Ed. McGraw Hill.

 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Edición actualizada.

 NTC ISO 9001:2015

 Gestión del Talento Humano. Idalberto Chiavenato. McGraw Hill.

 Primer corte (30%).
 Segundo corte (30%).
 Tercer corte (40%).
 La ARH es una función administrativa
dedicada a:
 Reclutamiento.
 Selección.
 Capacitación.
 Compensación.
 Monitoreo.
De los funcionarios de una organización.
 Hoja de vida

Creación de
empresa
Contratación

Encuestas
Gestión del
desempeño
 Planeación del TH

Reclutamiento y selección del personal

Evaluación del desempeño

PROCESO
Desarrollo de personas

Plan de carrera

Administración de salarios

● Proceso de la gestión del Talento Humano

 Gestión del Talento Humano

Administración Aplicación de Compensación

de personas personas de personas

 Reclutamiento  Diseño de  Remuneración

 Selección cargos
 Evaluación  Beneficios
Legislación Laboral y servicios
del
desempeño

● Los procesos de la gestión de Talento Humano

 1T
 Santo Tomas de Aquino:
– La Doctrina del Salario justo.
 Adam Smith:
– Teoría del Nivel de Subsistencia.
 Karl Marx:
– Teoría de los Salarios.
 John Stuart Mill:
– Teoría del Fondo de Salarios. Fábrica FORD de Automóviles Detroit:1913

 John Bates Clark:

– Teoría de la Productividad Marginal.
 Henry Ford:
– Teoría de los Salarios Altos.

Fábrica GUINNESS de cerveza Dublín:1759

 Conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en
la organización. Estas estructuras de salario
deberán ser equitativas y justas con relación
a:
– Los salarios con respecto a los demás
cargos de la propia organización (EI).
– Los salarios con respecto a los mismos
cargos de otras empresas que actúan en
el mercado de trabajo (EE).
 Lograr que la
remuneración sea
adecuada y equitativa a la
importancia del puesto y a
la eficiencia del empleado.
 Asistir en el reclutamiento y
mantenimiento de una fuerza laboral
satisfecha y eficiente, por medio de una
compensación adecuada de sueldos y
salarios.
 Establecer métodos de valoración que
reduzcan al mínimo las desigualdades en
remuneración.
 Compensar con salarios equivalentes por
trabajos iguales o similares al mercado
laboral.
 Controlar el costo de mano de obra a
través de estándares de desempeño.
 PRESIDENTE

RELACIONES INDUSTRIALES ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Establecimiento de
Análisis, Descripción y
Estándares de Trabajo,
Evaluación de Puestos de
análisis de Tiempos y
Trabajo
Movimientos, Diseño de
Planes e Incentivos
salariales.

TALENTO HUMANO
 2T
• Cargo:
• Puesto:
• Salario:
• Salario Directo:
• Salario Indirecto:
• Salario Mínimo:
• Remuneración:
• Sueldo:
• Función:
• Factor:
• Competencia:
• Compensación:
• Especificación del Puesto:
• Manual de Funciones:
• Manual de Calidad:
• Competencia (según ISO 9001:2015):
 SALARIO DIRECTO
REMUNERACIÓN +
Todo lo que el empleado
SALARIO INDIRECTO
recibe directa y/o
indirectamente como
consecuencia del trabajo
que desarrolla en una
empresa.
 Para determinar ambos
Conjunto de normas y equilibrios es necesario tener
procedimientos tendientes información interna a través de
a establecer o mantener ADMINISTRACION la evaluación y clasificación de
estructuras de salarios DE SALARIOS cargos, y externa a través de
equitativas y justas en la una investigación de salarios
organización. para formar una política salarial.

EQUILIBRIO
EXTERNO
EQUILIBRIO
INTERNO

RELACIÓN DE
INTERCAMBIO

EMPRESA
TRABAJADOR
 La acción de los Poderes Públicos.
 El nivel que prevalece en la zona.
– Riqueza natural o desarrollo económico.
 La capacidad de pago de la empresa.
 La importancia del puesto.
 La eficiencia del trabajador.
– Evaluación del desempeño.
 Análisis Ocupacional
Especificación del Trabajo
Descripción de Funciones

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
 Es el proceso de obtener información
pertinente relativa a un trabajo u oficio. Esto
se hace a través de:
– Observación.
– Cuestionario.
– Entrevista.
– Mixto.
 Análisis de Tareas o Análisis del Trabajo.
 Análisis Ocupacional
Especificación del Trabajo
Descripción de Funciones

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
• Es el registro ordenado de la información
obtenida en el Análisis de Trabajo.
• Ejemplo:
 Análisis Ocupacional
Especificación del Trabajo
Descripción de Funciones

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
• Es el proceso de determinar y describir
los requisitos indispensables que una
persona necesita para desempeñar
adecuadamente un puesto.
• Factores:
– Experiencia.
– Habilidad.
– Responsabilidad.
– Esfuerzo.
– Condiciones de Trabajo.
– Riesgos.
 Análisis Ocupacional
Especificación del Trabajo
Descripción de Funciones

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
• Determinar la importancia de cada trabajo con
relación a los demás en una organización,
tomando como base algunos factores
determinados.
• Sistemas de Valoración de Cargos:
– Jerarquización.
– Clasificación por Categorías. Instituto Carnegie
– Comparación de Factores. Eugene J. Benge
– Asignación de Puntos. Merril R. Lott
 Definición:
– Dan lugar al establecimiento de una simple
ordenación o clasificación de puestos.
 Ventajas:
– Sencillos.
– Fáciles de aplicar.
– Económicos y rápidos.
 Desventajas:
– Difíciles de justificar.
– Simplemente ordena o jerarquiza los puestos..
– No es adecuado para determinar salarios.
 Definición:
– Dan una valoración de los puestos con base en
puntos; partiendo de la descomposición en sus
factores o elementos y determinando el grado de
intensidad de cada uno de ellos.
 Ventajas:
– Ofrece puntuaciones por cada puesto.
– Fáciles de justificar al personal.
– Aplicables para cualquier tamaño de la empresa.
 Desventajas:
– Costoso.
 Análisis Ocupacional
Especificación del Trabajo
Descripción de Funciones

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
Como guía para asignar
remuneraciones adecuadas a los
diferentes cargos, es conveniente
consultar la situación salarial del
mercado.
 Análisis Ocupacional
Descripción de Funciones Especificación del Trabajo

Encuesta Salarial Estructura Salarial

Valoración de Puestos
• Con base en la valoración de
cargos, la política de la
Dirección de la empresa sobre
las remuneraciones y los
resultados de la encuesta, se
tendrán los elementos para
determinar la estructura
salarial.
 Esfuerzo Físico y/o Responsabi Condiciones de
Educación Experiencia Habilidad
Visual lidad Trabajo
10% 13% 40% 12% 20% 5% Total
Salario
Puntos
I II III IV I II III IV I II III I II III IV V I II III I II III IV

Aseadora 12 16 133 24 33 12 230 $ 650.000

Auxiliar
Servicios 25 16 66 48 66 12 233 $ 655.000
Generales
Cobrador 25 32 66 36 66 25 250 $ 660.000
Soldador 25 32 133 24 33 18 265 $ 668.000
Conductor 25 65 133 12 33 12 280 $ 670.000
Carpintero 37 48 66 48 66 25 290 $ 675.000
Mecánico 25 48 133 36 33 25 300 $ 690.000
Electricista 37 48 133 36 33 25 312 $ 700.000
Supervisor
Control de 25 16 200 12 100 6 359 $ 800.000
Calidad
Director
Control de 50 65 200 60 100 6 481 $ 1.200.000
Calidad
 $ 1.400.000

$ 1.200.000

$ 1.000.000

$ 800.000
Salario

$ 600.000

$ 400.000

$ 200.000

$0
100 150 200 250 300 350 400

Puntos
 $ 1.400.000

$ 1.200.000 y = 58x2 - 31009x + 4776100

$ 1.000.000
SALARIO

$ 800.000

$ 600.000

$ 400.000

$ 200.000

$0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
PUNTOS
 $ 1.200.000

$ 1.000.000

$ 800.000
SALARIO

$ 600.000

$ 400.000

$ 200.000

$0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
PUNTOS
 Salario
Cargo Total Puntos Ajustado
Parabólico
Aseadora 230 $ 712.230

Auxiliar Servicios
Generales 233 $ 699.765
Cobrador 250 $ 648.850
Soldador 265 $ 631.765
Conductor 280 $ 640.780
Carpintero 290 $ 661.290
Mecánico 312 $ 747.244
Electricista 325 $ 824.425

Supervisor Control de
Calidad 340 $ 937.840

Director Control de Calidad 360 $ 1.129.660

 Es el proceso de obtener información
pertinente relativa a un trabajo u oficio. Esto se
hace a través de:
– Observación.
– Cuestionario.
– Entrevista.
– Mixto.
 Análisis de Tareas o Análisis del Trabajo.
 Proceso por el cual se determina la información
pertinente relativa a un trabajo específico
mediante observación y estudio.
Servicio del Empleo de los Estados Unidos.
 Según Vargas Muñoz, es “estudiar la
complejidad del puesto, parte por parte y
conocer con algún grado de certeza las
características que una persona debe cumplir
para desarrollarlo normalmente”.
Nelson Rafael Vargas Muñoz, Administración
Moderna de Sueldos y Salarios, Editorial
McGraw-Hill.
 Objetivo Principal:
– Servir de base para su evaluación con el fin de poder
asignarle un valor relativo frente a los demás puestos,
clasificarlo y estructurarlo.

 Objetivos Específicos:
– Definición de Funciones.
– Selección de Personal.
– Programas de Adiestramiento.
– Programas de Seguridad.
– Valoración de Trabajos.
– Revisión de la Valoración.
– Calificación de Méritos.
– Distribución de Planta.
– Organización de la Empresa.
– Manual de Operaciones y Procedimientos.
• Para cumplir su objetivo, el análisis del puesto
debe cumplir las siguientes fases:

Planificación

Operación
• Esta etapa es clave para el ÉXITO del
programa de Análisis del Puesto.
• Una buena Planificación implica:
– Comprender claramente la naturaleza de la
organización.
– Comprometer a la Alta Gerencia.
– Conformar el Comité Coordinador.
– Determinar los objetivos que se desean
alcanzar:
• Método para captura de información.
• Recursos (Internos o Externos).
• Procedimiento Administrativos para recolectar
la información.
– Identificar y determinar los puestos de
trabajo objeto de estudio.
• Por unidad, sección o área (vertical).
• Por categoría (horizontal).
DEFINICIÓN:

 “Esquema gráfico, cuadro sinóptico, de la organización de una

empresa, organismo, etc.”. Microsoft Encarta 2003.

 “Cuadro sintético que indica los aspectos importantes de la

estructura de una organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva”. TERRY, George, PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIÓN, México, 1961, Pág. 385.

 “Útiles instrumentos de organización que revelan la división de

funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la
naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de
cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o sección de la misma”. LEENER, Georges
de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.
 MARCANO, Angel. El organigrama y la organización.

 Representa las diferentes unidades que constituyen la

compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o

no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por área de responsabilidad o función.

 Muestra una representación de la división de trabajo,

indicando:
– Los cargos existentes en la compañía.
– Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas o unidades funcionales.
– Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 Según la forma como muestran la estructura son:
– Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso
de los directores, expertos y personal del estado mayor.
– Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
– Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en
forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

 Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos

pueden ser:
– Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide
jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía,
de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
– Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama
los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
– Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza
recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino
líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la
autoridad de esta ultima.
– Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se
muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de
adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado
por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinación que traducen los organigramas verticales.
Organigrama Vertical

• Un organigrama vertical
representa la estructura
empresarial como una pirámide
jerárquica de arriba a abajo, de
manera que los niveles más altos
tienen una mayor autoridad. Las
ventajas son, sobre todo, que la
autoridad y jerarquía quedan
claras y con ellas, el
responsable, a diferencia de
otros como el horizontal.
Organigrama Horizontal

• Un organigrama
horizontal es aquel que se
basa en los procesos de
trabajo autónomos y no en
los niveles de jerarquía,
estando todos ellos al
mismo nivel. Por tanto, a
diferencia del vertical (de
arriba a abajo), en este los
diferentes departamentos o
servicios se sitúan de
izquierda a derecha.
 Alta Gerencia:  Comité Coordinador:
– Aprobar el tiempo de duración
del proyecto. – Determinación de los
métodos de análisis
– Divulgar el Alcance del para la ejecución del
proyecto dentro de la proyecto.
organización. – Facilitar la ejecución
– Facilitar espacios de tiempo y del plan de trabajo con
el fin de disminuir el
lugar en cada dependencia nivel de resistencia de
para la realización del análisis. todos los estamentos
– Utilizar la Descripción del de la empresa.
Puesto para la toma de – Servir de multiplicador
de la información sobre
decisiones. el proyecto a realizar.
 • Comité Coordinador:
• Alta Gerencia:
– Aprobar el tiempo de
duración del proyecto.
– Divulgar el Alcance del
proyecto dentro de la
organización.
– Facilitar espacios de
tiempo y lugar en cada
dependencia para la
realización del análisis.
– Utilizar la Descripción
del Puesto para la toma
de decisiones.
– Determinación de los
métodos de análisis para
la ejecución del proyecto.
– Facilitar la ejecución del
plan de trabajo con el fin
de disminuir el nivel de
resistencia de todos los
estamentos de la
empresa.
– Servir de multiplicador de
la información sobre el
proyecto a realizar.
Observación Directa.
Cuestionario.
Entrevista.
Informes sucesivos.
Mixto.
 Consiste en observar lo que el empleado hace para llevar
a cabo su función y, además, las condiciones bajo las
cuales lo hace.
– Este método es utilizado en cargos con énfasis en
actividades físicas, en general a los niveles inferiores
de la organización.
– No suministra datos completos.
– No hay participación por parte del trabajador.
– Se deben determinar puntos discretos de
observación.
 Mediante el diseño de un cuestionario, el
analista obtiene un conocimiento completo del
trabajo y del medio en que se realiza.
– El cuestionario debe tener un excelente
diseño para su fácil interpretación por parte
de la persona que lo diligencie.
– El analista tiene una participación pasiva.
– El desarrollo y prueba del cuestionario
puede ser un proceso costoso y lento.
 Consiste en la entrega de una libreta en blanco
al titular del cargo.
 Método adecuado para el nivel directivo.
 Se complementa con entrevistas
posteriores.
 Requiere mucho tiempo para consolidar la
información inherente al cargo.
 En este método el analista obtiene todos los
datos necesarios mediante las preguntas.

– Entrevistas Individuales.
– Permite retroalimentación inmediata.
– Es el método de mayor calidad.
– Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.
– Permite detectar actividades y
comportamientos que de otra forma no
podrían salir a la luz.
– Una entrevista mal dirigida puede originar una
reacción negativa.
 • Identificación del Puesto.
• Descripción de Funciones.
• Criterios de Desempeño por Función Principal.
• Especificación del Puesto.
*Ver ejemplo de cuestionario en: – Educación.
SALARIOS, ESTRATEGIA Y SISTEMA – Experiencia.
SALARIAL O DE COMPENSACIONES.
– Habilidades y Destrezas.
Morales y Velandia. McGraw Hill.
– Otros requisitos.
• Responsabilidades por:
– Errores.
– El resultado final del proceso.
– Máquinas y Equipos.
– Contactos con el público.
– Información e Información Confidencial.
– Supervisión.
• Nivel de Esfuerzo:
– Mental.
– Visual.
– Físico.
• Condiciones Ambientales y Riesgos:
– Condiciones Físicas.
– Exigencias Emocionales.
– Riesgos.
• Aplicación de los
Métodos de Análisis
escogidos por el
Comité Coordinador.
– De acuerdo a lo
establecido en
Cronograma del
Proyecto.
(GANTT DE SEGUIMIENTO)
• Es el registro ordenado de la información
obtenida en el Análisis Ocupacional (Análisis
del Trabajo).

• Es una relación escrita de lo que hace el

empleado, cómo lo hace y en que condiciones
lo ejecuta.
• Objetivo Principal:
– Identificar, definir y
determinar las funciones y
actividades de un trabajo,
así como especificar los
requisitos para
desempeñarlo.
• Identificación del Puesto.
• Descripción de Funciones.
• Criterios de Desempeño por Función
Principal.
• Especificación del Puesto.
– Educación.
– Experiencia.
– Habilidades y Destrezas.
– Otros requisitos.
• Responsabilidades por:
– Errores.
– El resultado final del proceso.
– Máquinas y Equipos.
– Contactos con el público.
– Información e Información
Confidencial.
– Supervisión.
• Nivel de Esfuerzo:
– Mental.
– Visual.
– Físico.
• Condiciones Ambientales y Riesgos:
– Condiciones Físicas.
– Exigencias Emocionales.
– Riesgos.
 Claridad.
– No usar términos ambiguos, es decir,
palabras con dos o más sentidos.
 Sencillez.
– Debe emplearse un lenguaje accesible a
todos.
 Concisión.
– Debe emplearse el menor número posible
de palabras.
 Precisión.
– Deben excluirse los términos vagos, evitar
las generalidades. Siempre en lo posible
utilizar expresiones cuantitativas.
 DATOS PERSONAS COSAS
Guiar
Sintetizar
Negociar Arreglar
Coordinar
Instruir Efectuar
Analizar El infinitivo es
Supervisar Operar una forma no
Compilar personal del
Dirigir Controlar verbo que lleva
Reunir las
Persuadir Manejar
Copiar terminaciones
Hablar Manipular ar,-er,-ir.
Comparar
Señalar Atender
Registrar
Servir Alimentar
Anotar
Ayudar
• Nombre del Cargo.
• Código del Cargo.
• Unidad funcional.
• Dependencia Jerárquica.
• Horario.
• Objetivo.
– Explicación breve y concisa de las
actividades del trabajo, considerado como
un todo. El texto debe resaltar los aspectos
más importantes del trabajo, dando
respuesta a las preguntas: ¿Qué se hace?,
¿Cómo se hace? Y ¿Para qué se hace?.
 Funciones principales.
– Indicando su periodicidad:
• A, A/2, M, S, D, E.
 Funciones secundarias.
– Indicando su periodicidad:
• A, A/2, M, S, D, E.
• Consiste en especificar los criterios o
Indicadores de desempeño, tanto de las
funciones principales como secundarias,
que son tenidas en cuenta para este tipo de
evaluación (Si aplica).
 Requisitos mínimos que se exigen para
que el trabajo sea eficientemente
desempeñado.
 Dentro de las técnicas de valoración de
trabajos, estos requisitos se conocen
con el nombre de FACTORES.

– Requisitos de Educación.
• Educación Media.
– Tipo de Bachillerato.
• Educación Superior.
– Técnica, Tecnológica, Universitaria,
Magíster, Doctorado.
• Otros estudios certificables.
– Idioma.
 Educación formal:
– Es aquella que se imparte en
establecimientos educativos públicos o
privados, en una secuencia regular de
ciclos lectivos, con sujeción a pautas
curriculares progresivas y conducentes
a grados y títulos correspondientes a la
educación básica primaria, básica
secundaria, media vocacional, superior
de pregrado o de postgrado.

 Educación no formal:
– Es aquella que se imparte en entidades
públicas o privadas con el objeto de
complementar, actualizar, renovar y
profundizar conocimientos y formar en
aspectos académicos o labores sin
sujeción al sistema de niveles y grados
establecidos para la educación formal.
 Experiencia.
• Es el tiempo mínimo que una
persona con la educación
especificada, requiere para
desempeñar
satisfactoriamente el trabajo.
 Habilidades y Destrezas.
• Es la utilización de procesos
mentales o de otro tipo y
destrezas especiales
requeridas por el puesto.
 Hace referencia al nivel y tipo de responsabilidad
asumida en el ejercicio del trabajo.

 Dinero.
 Producto.
 Equipos.
 Procesos.
 Usuarios.
 Información.
 Supervisión.
 Físico.
– Actividades tales como: caminar,
saltar, correr, ascender, empujar,
halar, levantar, inclinarse, etc.
 Mental.
– Grado de agudeza y concentración
MENTAL requerido por el puesto de
trabajo.
 Visual.
– Grado de agudeza y concentración
VISUAL requerido por el puesto de
trabajo.
 Circunstancias en las
cuales se realiza el trabajo.
– Frío.
– Calor.
– Humedad.
– Sequedad.
– Polvo.
– Iluminación.
– Olores.
– Ruidos.
• Factores externos a los cuales está
expuesto el trabajador en el
desempeño de su cargo.
 Utilización:
 Contratación de individuos adecuados
en los puestos de trabajo.
 Predecir los perfiles y número de
trabajadores que se necesitarán en
años futuros.
 Evaluar el desempeño del trabajador.
 Determinar las necesidades de
entrenamiento de la organización.
 Analizar y mejorar la estructura
orgánica.