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CONTROL

1. QUE ES EL CONTROL?

Control puede ser el dominio sobre algo o alguien, una forma de fiscalización, un
mecanismo para regular algo manual o sistémicamente o un examen para probar los
conocimientos de los alumnos sobre alguna materia.
La palabra control deriva del francés antiguo controle que se refería a un registro que lleva
un duplicado.
CONCEPTO DE CONTROL
Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins
(1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que
se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa. Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades proyectadas.
Ejemplo: En Japón las plantas nucleares tienen un estricto control de enfriamientos por el
alto nivel de mercurio que va calentando pues si el enfriamiento en las válvulas de energías
no se controla puede provocar una fusión nuclear, un claro ejemplo Chernóbil.
2. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Es una medida de
la eficacia de todo el proceso administrativo.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porqué los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se pueden adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Entre otras razones, el control en la organización es importante porque:
1. Detecta vacíos en las demás etapas del proceso administrativo.
2. Establece correctivos a las desviaciones detectadas.

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 3. Detecta las tareas, funciones y/o áreas de la organización que requieren
intervención.
4. Proporciona información necesaria para la toma de decisiones.
5. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Ejemplo si Chernóbil hubiera tenido más cuidado en el control del sistema de enfriamiento
de las válvulas no hubiera ocurrido esa tragedia que afecto a todo el mundo en esa época.

3. PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

EQUILIBRIO
A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente. De la
misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
DE LOS OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, si un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos.
La efectividad del control está en la relación directa con la precisión de los estándares.
DE LA OPORTUNIDAD
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
DE LAS DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan
de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.
DE EXCEPCION
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
DE LA FUNCION CONTROLADA

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La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Much Galindo.
DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL
Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La función es
de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se podría
dar sin el control, como ya se hizo notar.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad de
convencer y no imponer, los medios de control.
DE LOS ESTANDARES
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto
mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se
compara con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio
de preparar el control.
DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL
De él se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el
trabajo, gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan. En
sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate,
el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se
implante.
DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION
El control administrativo mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en
que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había
planeado.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los

planes en lo excepcional: los controles versaran sobre esto último exclusiva o al menos,
principalmente.

4. REQUISITOS PREVIOS DE CONTROL

Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes:
Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los parámetros de
medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el
producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de cantidad (volumen de producción,
cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro del producto), de tiempo (tiempos
de producción) y de costos (costo de ventas, costos de producción, etc.).

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Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los procesos
organizacionales.
Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del desempeño
con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iniciales para determinar el
margen de éxito u error.
Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se arrojan
las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a qué
altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones.
5. TECNICAS Y ESTANDARES DE CONTROL
La técnica es un conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad
con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica; tomando en cuenta la
definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los
procedimientos o métodos usados una organización para controlar o supervisar un proceso
automatizado o actividad humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las
normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para
propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso,
adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de
control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el
proceso de control.
A continuación, se muestra algunas técnicas de control más comúnmente usadas:

 Presupuesto: Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es

el presupuesto. Por tanto, se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro
en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados
anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y capital- o en aspectos
no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales,
volumen físico de ventas o unidades de producción -. Se dice que los presupuestos
es la monetización de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada
sin pérdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos
obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver claramente qué
capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de insumo
o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar más
libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites dl presupuesto.

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 Balance General Comparativo: Son especialmente útiles en el control del
funcionamiento general de la empresa. En él puede observarse los cambios que se
efectúan y analizarse los desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar
algunas modificaciones.
 Estado De Ganancias Y Perdidas: Muestran en forma breve el monto del ingreso,
las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y pérdidas comparativos
permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Pérdidas tentativos, utilizándolos como
metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que
equivalen a normas para fines de control. Este tipo de instrumento se aplica más
comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus
subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad
para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las
actividades sobre las cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen
medio de control.
 Auditoría Financiera: La auditoría financiera es la inspección periódica de los
registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados
y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo
tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en
realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen
sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser
realizado por una firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son
precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base
confiable para los propósitos de un buen control general.
 Auditoria Administrativa: Es la confrontación periódica de la planeación,
organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado,
presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía
con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga
suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su
comportamiento. Los beneficios de este tipo de auditoria son:

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 a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia
como a su cumplimiento,
b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren
mayor apoyo,
c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de
la compañía,
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales,
e) La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el
funcionamiento personal. Los resultados de la auditoria administrativa son
reflejados en un reporte de auditoria que está escrito desde un punto de
vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas,
haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es
practicar la auditoría; la implantación de sus recomendaciones es potestad
del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de
que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio
deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a él.
 La auditoría en sí certifica: Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha
hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona,
para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad
financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del
personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc.
 Reportes – Informes: Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo
reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio
de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan
al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.

Cuatro tipos de estándares:

Estándares de cantidad.
Estándares de calidad.
Estándares de tiempo.
Estándares de costos.
6. EL CONTROL COMO SISTEMA DE CONTROL
Es evidente que, una vez definidos y puestos en marcha los planes de una organización, se
vuelve indispensable verificar si las acciones desarrolladas concuerdan con las planeadas y

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si se alcanzan las metas propuestas. Por lo tanto el planeamiento y el control están
íntimamente ligados en los siguientes tres aspectos:
1. Como consecuencia del planeamiento debe crearse un sistema de información,
llamado control, que sirva para comparar los resultados con las metas.
2. Los desvíos que se detecten, se determinarán respecto a las metas programadas.
3. La información recibida como consecuencia del control, sirve para la preparación
de nuevos planes.
En síntesis, todos los sistemas de información utilizados como control, permiten una
evaluación del cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una
nueva acción de planificación. No obstante, es evidente que el sistema de control que tiene
una más directa relación con la Planificación es el Control Presupuestario. Es decir el control
de la ejecución de todos los planes de la organización expresados en términos monetarios,
para un período de tiempo determinado, generalmente un año.
7. CONTROL ANTICIPANTE, DURANTE Y DESPUES
De acuerdo con el momento en que se lleva a cabo se puede establecer la siguiente
clasificación:
Control Preliminar (Precontrol)
Se orienta hacia el futuro.
Tiene como objetivo la prevención de problemas antes de que sucedan.
Se lleva a cabo antes del comienzo de las operaciones.
Diseña políticas, procedimientos y reglas para asegurar que las actividades planificadas se
ejecutarán apropiadamente.
Control Coincidente (concurrente)
Tiene lugar durante las operaciones.
Incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades para asegurar que se
cumplan las políticas, procedimientos y reglas previamente diseñadas.
Control por retroalimentación (Postcontrol)
Acción a posteriori.
Concentra la atención en los resultados de las operaciones ya realizadas.
Propone posibles correcciones para prevenir desviaciones en las operaciones futuras.

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 Un ejemplo claro sería el de elaborar te que en un control preliminar se asegura que las
plantas y hierbas estén frescos, luego se fijan el control sanitario donde vemos si están
bien manipuladas después del secado, el proceso se hace un pesaje de cuanto entra al
molino y que tanto sale viendo 9.5% de perdidas luego se empaca para finalmente llevarlo
a la venta.
8. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO COSO I
Según Coso I, el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
La estructura del estándar se dividía en cinco componentes:
Ambiente de Control
2. Evaluación de Riesgos
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación
5. Supervisión.

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