Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Caso de Estudio - El Vicepresidente - El Gerente de Producto y El Malentendido - Admon Stoner Pag 55

    Cargado por

    Freddy Garcia Consuegra
    54 vistas1 página

    Título original

    caso de estudio_el vicepresidente_el gerente de producto y el malentendido_admon stoner pag 55

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    54 vistas1 página

    Caso de Estudio - El Vicepresidente - El Gerente de Producto y El Malentendido - Admon Stoner Pag 55

    Cargado por

    Freddy Garcia Consuegra

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 1
    EZ) > Sa EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO** Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas ford- neos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a sub- gerente de producto, su primer puesto en la oficina, central de un grupo de productos que le eran rela- tivamente desconocidos. Poco después de que inicio su nueva encargo, uno de los vicepresidentes de la ‘empresa, Nick Smith, convoes a wna reunion de ge- rentes de producto y cierto personal administra. tivo, para planificar estrategias de mereadotecnia, El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podia asistir a ella, ast que Jeff Rey- holds, el director de mereadatecnia, invite a Brews: ter a Ta junta pay 0 informara sobre su nuevo trahaia. Junta més para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta expli- cacion cuando Smith, visiblemente molesto porque habia interpretado que Brewster carecia de prepa- —Senores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de stay’ descuidado, {que no tiene justificacién alguna! Reynolds tenia que tomar una decision de inmediato. Podia interrumpir a Smith y seftalarle que habia juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podria avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podia esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicacién en privado. Como Smith no tardé en enfrascarse en otra conversacién, Reynolds opts por la segunda sa- lida, Reynolds mité a Bresster y note que su expre- sidn manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logré captar la mirada de Brewster y le ‘guif6 un ojo, en senal disereta de que entendfa lo ocurrido y que se podia reparar el dano, Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque considers que la planificacion del departa- mento de mercadoteeniz en general era “inadecua- da”, declaré que la junta se habia terminado. A con- tinuacion, se dirigié a Reynolds y le pidié que se quedars unos segundos mas. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacé el tema de Brewster. De hecho, results que ése era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara, =Mire usted —le dijo—, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho. Si, lo fue —dijo Reynolds aliviado, Pensaba decirle algo al respecto. ‘Smith explicd que cuando le habian presentado a Brewster no habia registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo des- pués de au explosion no le habia surgide la molesca idea de que habia hecho algo equivocado e injusto. — «ue tanto Io eonoce? —pregunts Smith. Cree usted que lo her? Reynolds midié a su superior durante algunos instantes y después contests sin rodeos: —=No 16 conozco mucho torlavia, pero pienso que si lo hiris, Dada Ja gran cantidad de asisientes, Reynolds fue muy breve cuando presenté a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, esta- ba dirigiendo la junta, Iniciada ésta, Smith —\ fogueado veteran, con fama de ser muy directo— empezé a formular una serie de preguntas de son- deo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigié a Brewster y empezé a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesé que desconocia las respuestas, Reynolds de inmediato se dio euenta que Smith habia olvidado, o no habia entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que habia asistido a la ~—Maidicion, eso os imperdonable —dijo Smith. A continuacién mares el teléfono de su secretaria para ofrecerle que Hamara a Brewster y le pidiera que ee presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presents Brewster, perplejo ¢ inquieto. Apenas habfa entrade, Smith se levanté de su eseritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, paradn frente a Brewster, que sélo contaba con 20 afios y estaba cuatro niveles abajo de él en la organizacién, dijo: —Verd usted, cometf una estupidez y quiero ofre- cerle una disculpa. No tenia derecho a tratarlo asi, Dobf recordar que era nuevo en el trabajo, Lo siento, Brewster se siatié turbado ante la diseulpa, pero alcanz6 a mascullar un gracias. —Y aprovechando que esta aqui, joveneito —pro- siguié Smith—, quiere aclararle unas cuantas cosas ‘en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las personas como yo no tome- mos decisiones estupidas. Es evidente que pen- samos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habriamos traido aqui. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se re- quiere’ tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozea las respuestas para todas las pregun- tas sobre sus productos. Mientras tanto —dijo ex tendiéndole la mano al joven en sefial de despedi da— tiene usted toda mi confianza, y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe. PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1. En gu opinion, gqué conseeuencias tuvo la explosion de Smith en los demds gerentes pre- sentes en la junta? 2. gLe debia Smith una disculpa a Brewster?

    También podría gustarte