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Análisis Estratégico Empresarial
Magtr. César Chuman Cabezas

cchuman@usat.edu.pe
Programa de Ingeniería Ambiental
GERENCIA ESTRATÉGICA
Se define como la formulación, implantación y administración de un proceso
de gestión gerencial, es decir es una herramienta que sirve para administrar y
ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se
establecen estrategias para lograrlos. Se reconoce la participación basada en
el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
PLANEAR DIRIGIR ORGANIZAR EJECUTAR CONTROLAR

¿Qué es un Análisis del Entorno?

Es un proceso el cual ayuda a identificar
oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que intervengan en el
funcionamiento de la empresa, en el
cumplimiento de las metas y en la capacidad de
alcanzar los objetivos.
¿Cómo realizar un análisis del Entorno?
Entorno Interno Entorno Externo
• La empresa ejerce un control total,
• Incluye factores sobre los que la
donde se puede controlar y actuar
empresa no tiene control, como el
voluntariamente; como ejemplo:
clima, las crisis económicas, las tasas
maquinaria, mercancía que no se
de interés, las políticas ambientales,
vende, flota de vehículos, carteras de
los cambios en la legislación, entre
clientes, capacidad de inversión,
otros.
sistemas de gestión, personal, etc.
• Sus fortalezas pueden proteger a la
• Las debilidades, por otro lado, son
organización de amenazas o
precisamente los aspectos que se
desarrollar nuevas oportunidades, y
encuentran en el entorno interno y
qué acciones deben tomarse para
que perjudican a la empresa en
mitigar las debilidades o evitar que
relación con la competencia, sin
dañen nuevas posibilidades.
embargo, la organización tiene
control total sobre estas
debilidades y, puede tratar de
modificar estos factores de alguna
manera.
MODELO DEL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
Misión y Metas
Análisis Externo
Oportunidades y Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas
Amenazas y Debilidades
Estrategia a nivel nacional

ETAPA DE FORMULACION
Estrategia a nivel de
ETAPA DE negocios
IMPLEMENTACION
Estrategia Global
ETAPA DE EVALUACION
IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA
Diseño de la Estructura Conflicto, Política y Diseño de Sistema de

Organizacional Cambio Control
Adecuación de la
estrategia y los control
P
GERENCIA OPERACIONAL
Área de gestión empresarial que coordina todas aquellas actividades que se llevan
a cabo en el flujo físico de productos y materiales, desde el proveedor hasta el
cliente.
GESTION DE OPERACIÓN
▪ Diseño
INVOLUCRA
▪ Planificación
De los sistemas
▪ Dirección
que producen
▪ Control
bienes y servicios
▪ Mejora
Proveedores
Gobierno Comunidad
Clientes EMPRESA Accionistas
Competidores Bancos
Sindicatos
Análisis del PEST. Consiste en la delimitación, descripción y

valoración y jerarquización de las
oportunidades y amenazas que para una
• La intervención del Gobierno, ejemplo los impuestos que empresa pueden provenir de los factores
P afectan la estabilidad política como económica de un país. estratégicos y de carácter político,
económico, social, tecnológico y ecológico.
• La inflación, desempleo, crecimiento de la economía y
E negocios internacionales.
• La parte social, cultural pueden presentar oportunidades y

S amenazas, ejm. El rol de la mujer.
• Avances en la tecnología y en los procesos de trabajo han

T mejorado la eficiencia de un negocio.
• Aquellos que guardan relación directa o indirectamente con

E el medio ambiente.
POLITICO
Precio Producto
TECNOLOGICO
Estrategia
ECONOMICO
Plaza Promoción
SOCIAL
VENTAJAS DEL
ANALISIS PEST.
•Proactivo
•Sencillo
•Adaptable
•Complementario
Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Ingeniería / Ingeniería Civil Ambiental / Alta Dirección
Diferencias entre Gerencia Estratégica y

Gerencia Operacional
Horizonte Tipo de Intro o
Visión Repeticiones
temporal Información extroversión
•La gestión operativa •La gestión operativa •La gestión operativa •La gestión operativa •La gestión operativa
requiere una decisión trata de solucionar un suele tener la ventaja mira el ombligo de la puede establecer
a corto plazo. problema asignable a de números certeros. organización políticas, protocolos,
•La gestión un área funcional de •La estratégica suele buscando respuestas normativas, pueden
estratégica trata de la empresa. requerir estimar lo rápidas. servir de guía para
establecer •La gestión que están pensando • La gestión solucionar parecidas
movimientos a largo estratégica involucra los competidores, estratégica, intenta en el futuro.
plazo (hoy por hoy en sus decisiones a proveedores, sector, buscar ahí fuera lo •La gestión
este largo plazo casi (casi) todos los economía. que ocurre, cómo estratégicas suelen
ha quedado reducido departamentos de la puede influirnos, qué tener en cuenta el
a dentro de un año). corporación. baches o nuevos mundo cambiante de
caminos se abren hoy , que no será
ante nosotros igual al mundo
cambiante de
mañana. Por ello las
decisiones de
estrategia raramente
se repiten.
En definitiva las gestiones operacionales son

necesarias para la supervivencia hoy, pero no son
suficientes para la supervivencia mañana. Ahí es
donde entra en juego la gestión estratégica.
El análisis estratégico es el proceso

que se lleva a cabo para investigar
sobre el entorno de negocios dentro
del cual opera una organización y el
estudio de la propia organización, con
el fin de formular una estrategia para
la toma de decisiones y el
cumplimiento de los objetivos.
LA CADENA DE VALOR Y LAS FUENTES DE
LA VENTAJA COMPETITIVA
Magtr. César Chumán Cabezas
cchuman@usat.edu.pe
SESION: 5
TEMA: 11
LA CADENA DE VALOR
Michael Porter propuso la cadena de valor como una herramienta de la que dispone una empresa
para identificar formas de generar mas valor para el consumidor. Toda la empresa consiste en un
conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar y brindar apoyo a
sus productos.
Diseñar
Entregar Empresa Apoyar
Comercializar
EMPRESA DE UNA SOLA
INDUSTRIA
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor de valor de la valor de los valor de los
proveedores Empresa canales clientes
EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor
de unidad de
negocios
Cadena de valor Cadena de valor

Cadena de valor Cadena de valor
de la unidad de de la unidad de
de proveedores de los canales
negocios negocios
Cadena de
valor de la
unidad de
negocios
❖ La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación existentes y potenciales.
❖ Una empresa obtiene la ventaje competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores .
❖ El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la
empresa en el sistema de valor general.
❖ Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas
características.
Infraestructura de la
empresa
ACTIVIDADES
DE APOYO Gestión de recursos
humanos
Desarrollo de tecnologías
Aprovisionamiento.
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADOTEC SERVICIO

ENTRADA SALIDAS NIA Y VENTAS POSTVENTA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades de valor

son las actividades
distintas física y
tecnológicamente que
desempeña a la
empresa
Las actividades Estos son los tabiques por
primarias son las medio de los cuales una
actividades implicadas empresa crea un producto
en la creación física valioso para sus compradores.
del producto y su
venta y transferencia
ACTIVIDADES
Las actividades de valor El margen es la diferencia

pueden dividirse en dos entre el valor total y el
amplios tipos, costo colectivo de
actividades primarias y desempeñar las
actividades de apoyo actividades de valor.
Cada actividad de valor
emplea insumos
comprados, recursos
humanos, y algún topo
de tecnología para
desempeñar función,
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades

primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.
Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias específicas, así como el apoyo a
la cadena completa.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques
discretos de la ventaja competitiva.
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
a) LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con recibo,

almacenamiento, manejo y almacenamiento de materiales,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
b) OPERACIONES: Las actividades de transformación de insumos al
producto final, tales como empacado, ensamblado, maquinado y
pruebas, etc.
c) LOGÍSTICA EXTERNA: Recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas.
d) MERCADOTECNIA Y VENTAS: Para desarrollar un medio por el cual
los compradores puedan adquirir el producto, esto incluye
publicidad, promoción, ventas, selecciones del canal, etc.
ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN:
a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprar insumos

utilizados en la cadena de valor de la organización, no a los
insumos comprados en sí.
b) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La tecnología está asociada con
cada actividad de valor, ya sea en el conocimiento,
procedimientos o la tecnología del equipo de proceso.
c) ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Relacionada con las
actividades de búsqueda, entrenamiento, contratación,
desarrollo y compensaciones de cualquier tipo de personal.
d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en varias
actividades, incluyendo la administración general, planificación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administración de calidad. .
Qué es la cadena de
valor?
• Son las actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial.
Para aprovechas esas oportunidades depende

dela capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la Cadena de Valor, aquellas
actividades competitivas cruciales de una
manera mejor que sus competidores.
• Se puede entender como una forma de análisis y evaluación de todas las

funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales se divide la
empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing, investigación y
desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura),
buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas generadores
de valor.
DIRECCION ESTRATEGICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA OPERACION LOGISTICA MERCADOT SERVICIO

INTERNA ES EXTERNA ECNIA Y
VENTAS
ADMINIST PUBLICIDA ADMINIST OPERACIO LITERATUR PROMOCI

RACION DE D RACION DE NES DE LA A TECNICA ON
MERCADO LA FUERZA FUERZA
TECNIA. DE VENTA
¿Qué es, entonces, la ventaja competitiva?
• Por ventaja competitiva se entienden todas las

características o atributos de un producto o servicio
que le dan una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos.
• Estas características o atributos pueden ser de
naturaleza variada y referirse al mismo producto o
servicio, a los servicios necesarios o añadidos que
acompañan al servicio base, o a las modalidades de
producción, de distribución o de venta del producto
o de la empresa.
El Gobierno Corporativo y la
ética en las empresas
cchuman@usat.edu.pe
TEMA: 13
SESION: 6
Ingeniería Civil Ambiental
ÉTICA PERSONAL
VALORES
HABILIDADES
▪ Temperancia
▪ Puntualidad
▪ Trabajo en equipo ▪ Empatía
▪ Humildad
▪ Comunicación ▪ Prudencia
▪ Solidaridad
▪ Honradez
▪ Honestidad ▪ Lealtad
▪ Respeto
▪ Iniciativa y Creatividad ▪ Perseverancia

▪ Autoestima
▪ Justicia
¿Qué es la Ética?
❖ En el ámbito empresarial, a este carácter se le denomina “cultura” de la
empresa. Cada empresa, cada institución tiene su propia cultura, que no es
más que el conjunto de creencias, valores y actitudes que se reflejan en la
manera de ser y en la manera de actuar de esa empresa o institución.
• Es prestar servicios y productos accesibles a amplias capas de la población, de alta calidad, confiables y eficientes.
PRIMER • Inventar formas de hacer negocios que al mismo tiempo constituyan un aporte social.
NIVEL
• Relaciones humanas dentro de la empresa.

• Ello implica: Respeto a la individualidad y a los derechos humanos de sus trabajadores, transparencia y equidad en
SEGUNDO las relaciones laborales, reconocimiento del mérito y del esfuerzo, liderazgo basado en la legitimidad que da el
NIVEL ejemplo de la calidad moral.
• La empresa traslada su comportamiento ético a las relaciones con las “partes interesadas” (stakeholders)
TERCER
NIVEL
ÉTICA EMPRESARIAL
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

¿En qué áreas actúa?
GOBIERNO DE LA
SOCIEDAD
TRANSPARENCIA DE LA
INFORMACIÓN
OPERACIÓN DE LOS
NEGOCIOS
ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
❑ Preocupación por los stakeholders.

❑ Preocupación por el medio ambiente.
❑ Calidad de los productos fabricados.
❑ Cultura de calidad.
ÉTICA Y GOBIERNO CORPORATIVO

Equilibrio y contrapeso de FORTALECIMIENTO DE LA Repeticiones
poderes CAPACIDAD DE CONTROL
• Las funciones y • Por parte de la junta • Énfasis en la

atribuciones de los tres directiva, mediante una transparencia y en la
pilares fundamentales presencia determinante rendición de cuentas.
del gobierno de una de directores Deben quedar
empresa (asamblea de independientes y la claramente establecidos
accionistas, junta constitución de comités los derechos y deberes
directiva y gerencia de control en áreas de los directores, los
ejecutiva) se definen y críticas como auditoría, conflictos de interés y los
diferencian de una remuneraciones y mecanismos de su
manera clara y precisa. reclutamiento del alto resolución.
nivel gerencial, gestión
integral de riesgos, etc.
El Plan Estratégico. Los niveles
estratégicos y la valoración y
selección de las
estrategias.
SESION: 12
TEMA: 26

CONTROL ESTRATÉGICO
¿Qué es control estratégico?

• Es una fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño de una institución o empresa,
con la finalidad de poder aplicar medidas de tipo
correctivo.
Objetivo:
• El control estratégico es la parte final del proceso del
sistema de dirección estratégica que implementa una
empresa, con el fin de lograr asegurar que la empresa
esté funcionando bien.

Verificar el logro de los

objetivos propuestos por la
empresa, según los plazos y
tiempos establecidos.
Tratar de alcanzar el logro de

los objetivos al menor
costo posible, de manera que
los recursos se utilicen de
manera eficaz y eficiente.
Incentivar y motivar a los

recursos humanos de la
empresa, para que asuman el
compromiso de cooperar para la
consecución de los objetivos
propuestos en el plan.

ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL
CONTROL ESTRATÉGICO
Establecer
los objetivos
Aplicar
acciones Medición de
correctivas ETAPAS resultados
Evaluación
de
resultados

Pauta
Plan
Perspectiva
Patrón
Posición

5 P DE LA ESTRATEGIA
Crepes & Waffles nace sin un plan escrito,

parte de la intuición de sus fundadores con
PLAN una gran pasión, solo con una idea y un
sueño, base de la visión que lograron centrar
los fundadores; “el sueño, y la pasión y el
verdadero proceso basado en la motivación
integral”

PATRON SE INICIA AL CONSTRUIR, CREER Y

TENER CLARIDAD DE LO QUE
QUERIAN OFRECER A LA SOCIEDAD;
SINTIÉNDOSE IDENTIFICADOS CON
SU SERVICIO.

LOGRARON IDENTIFICAR LOS

PRODUCTOS EN EL MERCADO; SIENDO
ORIGINALES Y TENIENDO CLARIDAD DE
POSICIÓN LO QUE SE QUERÍA EN EL MOMENTO.
Esto fue realizado sin estudios de
mercadeo, solo se basaron en sus
motivaciones y con grandes
capacidades de visionar. En la
actualidad cuentan con un alto nivel
de posicionamiento pues posee 63
restaurantes.

PERSPECTIVA
Basada en la filosofía de
la empresa en dar un
servicio de calidad en
todos sus restaurantes y
en los países en los
No es solo servir un cuales tienen presencia
plato de comida sino un sirviendo arte.
arte con el sello propio
de Crepes & Waffles
evidenciando en sus
valores, misión, políticas
de contratación,
oportunidad de empleo.

MANTENER SU ESTRUCTURA EN TODAS

SUS SUCURSALES TENIENDO EN CUENTA
SU ENFOQUE SOCIAL EN LA
PLOT CONTRATACION DE PERSONAL MOTIVADO
GENERANDO UN BIENESTAR COMÚN EN
SUS COLABORADORES Y CON EJE
CENTRAL SUS CLIENTES BRINDANDO UN
BUEN SERVICIO Y CALIDAD EN SUS
PLATOS.

El Benchmarking, tipos de
estrategias competitivas: ofensivas, defensivas y
alianzas
cchuman@usat.edu.pe
¿Qué es el Benchmarking?
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de
la misma región, si no que se presenta una competencia cada vez mayor con
otras empresas de otros lugares y países debido a la globalización.
• La compañía XEROX en 1979.

• Inició primero en las operaciones industriales para examinar sus costos de producción unitarios.
¿Quién lo descubrió
• Las comparaciones se comenzaron a realizar contra las máquinas producidas en FUJI-XEROX y otras
y utilizó? marcas Japonesas.
• La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en

la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos.
• Dentro de este tema influye la globalización, el uso de las nuevas tecnologías de la información y
VALOR del
Benchmarking. comunicación (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes de competitividad.
TIPOS DE BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo busca medir los

productos, servicios, procesos y funciones de los principales
competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros
competidores.
INTERNO: El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa.

Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados por
varias empresas.
En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir
por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
FUNCIONAL: El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas

de una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar.
No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.
Benchmarking Benchmarking Benchmarking

Competitivo Interno Funcional
Se orienta a la: Comparación entre: Se orienta a todas los:
Competencia Operaciones o Competidores

directa proceso internos directos e
indirectos
Importante Centra su atención Busca reconocer

diferencia entre: en temas críticos mejor la práctica
➢Tecnología
➢Procesos
➢Similares
ETAPA DEL BENCHMARKING
➢ Para diseñar y hacer correctamente un proceso de

benchmarking en tu empresa, recomiendo seguir los
siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.
Planificación Datos Análisis Acción Seguimiento

1. PLANIFICACIÓN
❖ El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se
va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:.
¿Qué quiero medir? ¿A quién voy a medir? ¿Cómo vamos hacerlo?
• Toda investigación • Que tipo de • Para llevar a cabo el

tiene que tener un benchmarking vamos proyecto hemos de
porqué, y éste debe a seguir: competitivo, crear un equipo de
estar relacionado con interno o funcional. trabajo para que sea
un área de nuestra • Una vez hayamos responsable de la
empresa que tomado la decisión organización y de la
queremos mejorar. sabremos si nos dirección del mismo.
compararemos con un
departamento propio
o con una empresa de
dentro o fuera del
sector.
3. ANÁLISIS
2. DATOS • Una vez hemos recopilado la
• La recopilación de datos es información necesaria, hemos
fundamental para el de analizar los elementos que
benchmarking, de ello causan las diferencias entre
nuestra compañía y las
dependerá en gran medida
empresas estudiadas, para
el éxito o el fracaso de todo
poder identificar las
el proceso. Podemos oportunidades de mejora.
obtener datos de diferentes
• Hay que tener en cuenta que
fuentes: interna, únicamente seleccionaremos
asociaciones profesionales aquellas mejoras que por
o investigaciones propias tamaño, recursos e
entre otras. infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra
empresa.
4.ACCIÓN El siguiente paso después de analizar la

información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas
seleccionadas, es el momento de adaptarlos
a nuestra empresa pero siempre
implementando mejoras..
En esta última etapa se

debe hacer un informe con
toda la información
destacada del proceso. Esto
ayudará a retomar el trabajo
en proyectos posteriores. La
idea es que se convierta en
un ejercicio de la empresa
sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora
continua.
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en

los últimos años, es el protagonizado por Starbucks. La
inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un
proceso de benchmarking.
Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el

¿Qué decidieron tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
para mejorar anteriormente, se necesita una empresa líder en quien
esta situación?
fijarse para implementar posteriormente las mejoras.
❖ Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de

los famosos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo
utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los
ingredientes.
❖ Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de
los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio
de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y
las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
❖ Aspectos aparentemente tan simples como acercar y
mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en
sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo
de elaboración de sus productos.

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Análisis Estratégico Empresarial

Magtr. César Chuman Cabezas

PLANEAR DIRIGIR ORGANIZAR EJECUTAR CONTROLAR

¿Qué es un Análisis del Entorno?

Estrategia a nivel nacional

Diseño de la Estructura Conflicto, Política y Diseño de Sistema de

Clientes EMPRESA Accionistas

Análisis del PEST. Consiste en la delimitación, descripción y

• La parte social, cultural pueden presentar oportunidades y

• Avances en la tecnología y en los procesos de trabajo han

• Aquellos que guardan relación directa o indirectamente con

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Diferencias entre Gerencia Estratégica y

En definitiva las gestiones operacionales son

El análisis estratégico es el proceso

Entregar Empresa Apoyar

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

Cadena de valor Cadena de valor

❖ La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADOTEC SERVICIO

Las actividades de valor

Las actividades de valor El margen es la diferencia

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades

a) LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con recibo,

ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN:

a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprar insumos

Para aprovechas esas oportunidades depende

• Se puede entender como una forma de análisis y evaluación de todas las

LOGISTICA OPERACION LOGISTICA MERCADOT SERVICIO

ADMINIST PUBLICIDA ADMINIST OPERACIO LITERATUR PROMOCI

¿Qué es, entonces, la ventaja competitiva?

• Por ventaja competitiva se entienden todas las

▪ Iniciativa y Creatividad ▪ Perseverancia

• Relaciones humanas dentro de la empresa.

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

❑ Preocupación por los stakeholders.

ÉTICA Y GOBIERNO CORPORATIVO

• Las funciones y • Por parte de la junta • Énfasis en la

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

¿Qué es control estratégico?

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Verificar el logro de los

Tratar de alcanzar el logro de

Incentivar y motivar a los

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Crepes & Waffles nace sin un plan escrito,

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

PATRON SE INICIA AL CONSTRUIR, CREER Y

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

LOGRARON IDENTIFICAR LOS

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

MANTENER SU ESTRUCTURA EN TODAS

Chumán Cabezas César / Chumán Cabezas César

• La compañía XEROX en 1979.

• La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en

TIPOS DE BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo busca medir los

INTERNO: El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa.

FUNCIONAL: El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas

Benchmarking Benchmarking Benchmarking

Competencia Operaciones o Competidores