COSTO DE CAPITAL, VALOR ECONOMICO E INDUCTORES DE VALOR BAJO

EL MODELO DE BALANCED SCORECARD DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL Y

COMERCIAL DEL ESTADO QUE TIENE COMO MODELO DE NEGOCIO EL
SECTOR DEL ENTRETENIMIENTO CON UNA ESTRUCTURA FINANCIERA
APALANCADA Y CON ACTIVOS ADMINISTRADOS EN COMODATO.

La toma de decisiones empresariales, ha sido una constante en el mundo. Sin

embargo, las nuevas formas de operación de las empresas, las nuevas relaciones
entre los agentes, las innovaciones en materia tecnológica, los cambios en la
política monetaria y fiscal, el control de precios de los commodities y otros
cambios en materia económica, social, cultural y ambiental, exigen buscar
productividad y competitividad de acuerdo con un mercado altamente globalizado,
exigente y cambiante. La información se ha convertido en la clave principal para
alcanzar los objetivos de cualquier organización, por lo cual, es necesario contar
con los mecanismos adecuados que permitan obtenerla de forma precisa,
oportuna y confiable, de tal manera que los usuarios de la información que
intervienen en las decisiones de la empresa hagan un buen uso de ella.

Si bien el fin de cualquier administrador es ser efectivos en las decisiones que

debe tomar, los medios para alcanzarla depende de gran medida de la información
que se tenga en su momento y que esta información se le dé el uso adecuado de
forma estratégica, con el fin de evolucionar en la pirámide de ya no datos-
procesamiento-información, si no que se trascienda en generar conocimiento a la
organización, y con esto me refiero a que no solo es tener una gran cantidad de
datos aislados sin ningún objeto como tal, es que el sistema pueda definir los
criterios adecuados para relacionar cada dato cliente-proveedor, en la que de
dichas interrelaciones se pueda extraer una información efectiva, y pueda generar
una inteligencia de negocios, con el fin de que se pueda contar con los suficientes
elementos de valor y de juicio, y llegado el momento, poder actuar de la mejor
manera en aras de tener una ventaja competitiva en el mercado.
En la búsqueda de lograr este objetivo, de encontrar las herramientas que ayuden
a los administradores y otros usuarios de la información a tomar las mejores
decisiones, han evolucionado distintas herramientas que contribuyen a realizar
una adecuada gestión como son ABC, ABB, ABM, BSC, CDV, CDN, TQM, BPA,
EVA e Inductores de Valor, entre otros.

Dichas herramientas de gestión no son tan comunes en las empresas del sector
público, de hecho hay un gran desconocimiento de éstas en muchas empresas del
sector privado, que solo con los estados financieros tradicionales creen que se
tiene suficiente información para administrar una empresa, desconociendo que
solo es una información resumida de la actividad económica en que se desarrolla
el objeto social de está, un ejemplo muy común de esto es cuando se presentan a
los usuarios de la información el estado de resultados, que es un estado financiero
básico de la contabilidad, en la que se resume si la operación del negocio generó
una utilidad o una perdida, pero que tan cierto es esto?, será que la utilidad
contable es una verdad absoluta para que un administrador pueda tomar
decisiones de inversión o financiación?, que podría pensar un inversionista cuando
se le presente una utilidad contable?, o a la hora de apalancarse con una entidad
financiera, será un respaldo para que le acrediten un monto requerido? Y como
estás preguntas pueden surgir muchas más giradas en torno a esto. La respuesta
es que las empresas no deberían trabajar únicamente con la información de los
estados financieros, pues no responden a todas las preguntas de los grupos de
interés, para un inversionistas por ejemplo lo que le interesa es si la rentabilidad
de los activos invertidos estuvo por encima del costo de capital, para una entidad
financiera lo que le interesa es la capacidad de generación de caja para cubrir con
los intereses y el servicio a la deuda en el tiempo, para tomar la decisión de
invertir en una línea de negocio lo que importa es que genere un resultado
operacional en términos de caja por encima de lo que se necesita de capital de
trabajo, y para cada caso en particular habrá una necesidad en la que se deberá
analizar y responder de la mejor manera.
Como se dijo anteriormente es muy común que las empresas del sector público
desconozca la existencia de muchas herramientas de gestión, pues es normal que
solo se enfoquen a cumplir con el marco normativo que le son reguladas y que
solo se enfoquen en administrar un presupuesto, donde la ejecución de este es el
principal indicador por las que son evaluadas por los entes de control. Las
empresas industriales y comerciales del estado reguladas por el artículo 85 de la
ley 489 de 1998, definen a éstas como “Las empresas industriales y comerciales
del Estado son organismos creados por la ley o autorizados por ésta, que
desarrollan actividades de naturaleza industrial o comercial y de gestión
económica conforme a las reglas del derecho privado, salvo las excepciones que
consagra la ley”. Desde el punto de vista del control societario, hacen parte de un
ente central, quien es el grupo económico en la cual les rinde los resultados
obtenidos en un periodo, en un caso particular EPM es una subordinada del
Municipio de Medellín, quien es el único dueño y por tal razón cada año le debe
transferir a está los resultados obtenidos para que pueda financiar los proyectos
sociales enmarcados en el programa de gobierno del alcalde de turno. El
Municipio de Medellín por su parte consolida la información de los estados
financieros y define las transferencias a cada Secretaria y corporaciones en las
cuales están a su cargo. No obstante esto no pasa con todas las empresas
industriales y comerciales que dependen del Municipio de Medellín, un caso
particular y que es objeto de este escrito es METROPARQUES, empresa que se
dedica a prestar servicios de recreación en los dos Parques que administra en la
ciudad de Medellín, el Aeroparque Juan Pablo II que es un parque acuático y el
Parque Norte que es un parque de atracciones mecánicas. La diferencia radica, en
que EPM es una empresa MONOPOLISTICA en la ciudad de Medellín, mientras
que Metroparques se encuentra en un mercado de COMPETENCIA PERFECTA,
donde hay mucha competencia en el sector del entretenimiento, por lo que los
resultados obtenidos son siempre para financiar su capital de trabajo y no se le
transfiere al Municipio de Medellín lo que genera de su actividad económica. La
pregunta es porque Metroparques no le transfiere al municipio de Medellín parte
de las utilidades en los periodos en que haya generado un resultado positivo?,
para responder esto es necesario conocer la estructura financiera de dicha
empresa, empecemos por el modelo de negocio en que opera, el sector del
entretenimiento, un sector donde por sus características hay mucha oferta para el
público objetivo de Metroparques, maneja una estructura economía de escala, una
alta inversión y unos altos costos fijos, donde el volumen es el principal elemento
para determinar el costo del servicio, adicionalmente Metroparques tiene dos
líneas de negocio complementarios que son la línea de Alimentos y la línea de
Logística de Eventos, ambas líneas se complementan en las modalidades de
venta de Eventos y Convenios, el primero para aquellos eventos de clientes
empresariales donde realizan su actividad dentro de los parques, en las cuales se
presta el servicios de recreación, alimentación y montaje de escenarios para el
evento, el segundo es cuando son convenios con entidades del Municipio de
Medellín y se realizan actividades por fuera de los parques, suministrando
servicios integrales de montaje de eventos y suministro de alimentación, se puede
decir entonces que Metroparques tiene un modelo de negocio centrado en el
sector del entretenimiento, tres línea de negocios, las cuales son las líneas de
Recreación, Alimentos y Logística, manejadas por cuatro unidades de negocios
que son Aeroparque Juan Pablo II, Parque Norte, Alimentos y Bebidas en el
Parque y Logística de Eventos. La estructura financiera entonces de Metroparques
está compuesta por unos activos administrados por este, que le fueron
suministrador bajo la figura de comodato por parte del Municipio de Medellín,
dichos activos son el terreno y las atracciones de los Parques, tiene unos altos
costos fijos de las UENs Aeroparque Juan Pablo II y Parque Norte, unos costos
marginales altos de las UENs Alimentos y Bebidas y Logística de Eventos, todo
esto asociado a unos costos fijos en los procesos de apoyo. Adicionalmente, tiene
problemas en la capacidad de generar suficiente flujo de caja en su operación,
haciendo que se financie en gran medida con terceros (proveedores), lo que trae
por consecuencia un déficit en su capital de trabajo. No obstante el análisis de la
estructura financiera de Metroparques debe ir más allá de los datos generados en
sus estados financieros, y me refiero que por ser una empresa en la cual trabaja
con unos activos invertidos por parte de la “matriz”, debería determinarse bajo el
costo de capital que mínimamente le debe rendir al accionista, y basados en dicho
costo, saber si la empresa está generando valor o no, independientemente del
resultado, identificar las causas de esto, mediante los indicadores de valor, bajo el
modelo del Balanced ScoreCard.

Como dice Oscar León García en su libro “Valoración de Empresas, Gerencia del
Valor y EVA”, el costo de capital (CK) es la rentabilidad mínima que deben
producir los activos de una empresa, es decir, es el costo de oportunidad que
espera mínimamente que le rente al inversionistas por poner su dinero en activos
para la operación de un negocio en particular, dicho costo es el resultado de
ponderar el costo del patrimonio y el costo de la deuda, para esto tomamos la
estructura financiera de la empresa, y sacamos los datos correspondientes al peso
del patrimonio y el peso de la deuda financiera, con sus tasa de oportunidad y tasa
de interés, ahora bien, el problema radica en que Metroparques no cuenta con
mucho patrimonio propio, ya que como se dijo anteriormente los activos que más
pesan en su operación de negocio son activos administrados por este, donde el
dueño es el Municipio de Medellín, en el cual, hacen parte de sus inventarios y de
su contabilidad, adicionalmente su nivel de apalancamiento es en su gran mayoría
con proveedores de bienes y servicios, por lo que el costo de capital estará
condicionado fuertemente por el costo financiero de una deuda que tengan, ya que
al ponderar su nivel de patrimonio con una deuda que adquieran, podría deducirse
que su costo de capital será menor o igual al costo financiero, pero esto si es la
realidad de su valoración?, si el Municipio de Medellín le exige a Metroparques
algún costo por la utilización de sus bienes, es este costo lo esperado por esté?, o
será que necesariamente se debe evaluar la forma en que se debe calcular?.
Personalmente considero que para calcular el costo de capital de Metroparques
con las características ya mencionadas, se debe incluir en su estructura financiera
los activos que tiene a cargo para su administración, pues finalmente los utiliza
con el único propósito de explotaros y sacar provecho de este desde el punto de
vista económico, solo por eso, es necesario integrarlo en su estructura, y al
ponderar de nuevo el peso de su “patrimonio” con la deuda financiera a que haya
lugar, el resultado ya estará condicionado por el costo del patrimonio y no por el
costo financiero, esto hace que llegado el momento de rendir cuentas a su
accionista, deberá trabajar con el costo que exige esté y que de alguna manera se
evaluará la gestión de Metroparques en su camino de generar o no valor. Ahora
bien, como se dijo Metroparques maneja tres líneas de negocio, recreación,
alimentos y logística, el primero depende directamente de las innovaciones en su
oferta de negocio, es decir, requiere de una gran inversión en sus atracciones por
la alta competencia directa e indirecta que maneja las UENs de los Parques, esto
es importante tenerlo en cuenta, ya que el nivel de riesgo en este tipo de negocio
es alto y su recuperación es a largo plazo, mientras que para la línea de Logística
donde ya se tiene un mercado fidelizado, donde el nivel de inversión es mínimo,
ya que todo su modelo de negocio es bajo la figura de tercerización, el riesgo para
dicha línea es mínima y su recuperación de inversión es a corto y mediano plazo,
finalmente la línea de Alimentos es una combinación de riesgo de las dos líneas
mencionadas, ya que existen puntos de venta de servicio de alimentación en los
parques y un centro de producción y distribución al que le suministra al canal de
convenios, es decir a los clientes de la línea de Logística, todo lo anterior es
importante tenerlo en cuenta a la hora de definir el costo de capital, ya que dicho
costo tiene una relación directa con el nivel de riesgo que se puede manejar en
una cartera, según Ignacio Vélez Pareja en el 1 seminario internacional de
finanzas “Costo de Capital y Riesgo”, existen modelos para determinar el cálculo
del costo del patrimonio asociados al nivel de riesgo, el modelo CAMP (Capital
Assets Pricing Model), dice que en equilibrio, la rentabilidad de los activos o
acciones debe definirse como la tasa libre de riesgo más una prima de riesgo. La
percepción principal del CAMP según Elroy Dimson en su artículo de “Análisis de
las inversiones: utilizar los índices beta para desarrollarlo” en el libro Máster en
Finanzas, es que los inversores esperan una recompensa por la contribución de
una inversión al riesgo de una cartera, por lo que las mejores asignaciones de
cartera estarán sujetas a la tolerancia del riesgo del inversor y de las inversiones
que tienen un elemento mayor de riesgo. No obstante el modelo CAMP tiene como
limitante el solo determinar el riesgo del mercado, como lo expresa Massoud
Mussavian en su artículo para el libro de Máster en Finanzas “Una alternativa para
valorar el riesgo: la teoría de arbitraje de precios”, el riesgo es la tendencia de las
acciones que se mueven al compás de la bolsa, medido por el índice beta. Si bien
el modelo tiene en cuenta un riesgo sistémico que es muy importante para
cualquier tipo de inversión, no es el único riesgo que existe, y que de alguna
manera el riesgo no sistémico, lo deja a un lado, haciendo que no se tenga total
confianza con dicha valoración, por lo cual existen métodos alternativos como el
APT (Teoría de Arbitraje de Precios), en el cual incluye las variables económicas
que pueden impactar en el rendimiento de una acción de una cartera, haciendo
que cada variable tenga su propio índice beta. No obstante no entraré a definir
cuál sería el modelo más conveniente para Metroparques, teniendo en cuenta que
es una empresa que no transa en bolsa, que tiene tres líneas de negocios con
riesgos diferentes, pero que cumple perfectamente el principio de “Diversificación
del riesgo”, ya que de alguna manera ha tomado muy buenas decisiones en
diversificar su portafolio con líneas complementarias pero que pueden compensar
el riesgo entre ellas. El modelo en sí, debería tener en cuenta la estructura
financiera descrita anteriormente, con los riesgos sistemáticos y no sistemáticos
por línea de negocio, y con el nivel de riesgo por ser una empresa pública en la
que es muy vulnerable por las decisiones que se den en materia política por el
Municipio de Medellín, todo esto debe ser considerado para calcular de forma
adecuada el costo de capital de dicha empresa.

Con un costo de capital acertado en su forma de calcularse, se puede evaluar si

Metroparques ha generado o no valor económico a su accionista, si bien no se
tiene el dato de cuanto es el costo de oportunidad que exige en invertir en este
tipo de empresa, si se puede deducir que Metroparques no ha generado el
suficiente valor económico, ya que su incapacidad de generar flujo de caja a nivel
operacional, hace muy difícil para la empresa generar valor o el que se requiere
por poner a disposición una fuerte suma de activos para su operación, esto hace
que Metroparques cumpla con su objeto de ser más social y no responder
económicamente al Municipio de Medellín. Ahora bien, se han mencionado
algunas causas del porque no genera valor económico, entendiendo que para
generar valor bajo el modelo EVA (Economic Value Added) desarrollada por Stern
Stewart & Co. Donde establece que se debe comparar la rentabilidad obtenida por
una empresa con el costo de los recursos gestionados por ella, es decir si la
utilidad operacional después de impuestos de Metroparques es mayor que el costo
de los activos netos de operación, si bien no es un método complejo, demuestra
que es uno de los más importantes para valorar a una empresa o medir la gestión
de un administrador, pues es el enfoque del accionista que tiene relevancia a la
hora de analizar los resultados. Se puede concluir entonces que Metroparques es
una empresa que no genera valor, el cuanto no se sabe, pero si se puede deducir
la dirección de ésta, por lo que se deberá evaluar de forma más detallada las
causas de este posible resultado, y para esto entra en juego los inductores de
valor o macro inductores como lo denomina el señor Oscar León García en su
libro “Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA”, donde las relaciones de
causa efecto en cada nivel de indicadores hace que se pueda medir e identificar
los síntomas, la enfermedad y la posible cura para mejorar el estado financiero de
Metroparques, dichos indicadores son la Rentabilidad del Activo, el Flujo de Caja
Libre, EVA, Palanca de Crecimiento e inductores operativos y financieros, con
base en estos, se puede construir un modelo de relaciones, un mapa de control de
indicadores y un cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard) desarrollado por
Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el que proporciona a los directivos el
equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo
futuro, en el cual traduce la estrategia y la misión de la organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica. Lo anterior, focaliza la
estrategia de la empresa en la esencia del modelo, en el cual mediante unos
indicadores de varias perspectivas evalúan el actuar de la organización si están o
no alineados con dicha estrategia. Lo que se pretende con este trabajo es definir
mediante un cuadro de mando de gestión financiera, identificar las causas
mediante los inductores de valor, del porqué Metroparques no genera valor
económico a su accionista basado en el costo mínimo de oportunidad que requiere
este, en un contexto estratégico.
BIBLIOGRAFIA

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 PACHECO Juan Carlos, CASTAÑEDA Widberto, CAICEDO Carlos Hernán. Indicadores
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 KAPLAN Robert S. NORTON David P. ALIGNMENT Cómo alinear la organización a la
Estrategia a través del Balanced Scorecard. Gestión 2000.
 KAPLAN Robert S. NORTON David P. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.
COSTO DE CAPITAL, VALOR ECONOMICO E INDUCTORES DE VALOR BAJO
EL MODELO DE BALANCED SCORECARD DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL Y
COMERCIAL DEL ESTADO QUE TIENE COMO MODELO DE NEGOCIO EL
SECTOR DEL ENTRETENIMIENTO CON UNA ESTRUCTURA FINANCIERA
APALANCADA Y CON ACTIVOS ADMINISTRADOS EN COMODATO.

JUAN PABLO CARVAJAL HERNÁNDEZ

CONTADOR PÚBLICO

ASPIRANTE A LA ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE LA UNIVERSIDAD DE

ANTIOQUIA

MEDELLÍN – ANTIOQUIA

2015