ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Organización

Organizar es determinar las funciones y tareas que son

necesarias para alcanzar objetivos, estableciendo la
autoridad y asignando responsabilidad a las personas que
tendrán a su cargo estas funciones. También podemos señalar
que es el proceso de determinar las actividades y cargos
necesarios dentro de la empresa, distribuyéndolos entre los
distintos individuos, por lo tanto, implica agrupar las
actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical
toda la estructura de la empresa.

Así, una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos
quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

Cualquier persona que trabaje en una organización, aunque sea muy capaz, trabajará con mayor efectividad si
conoce con exactitud el papel que debe cumplir, y la forma en que su función se relaciona con otras. Por otro
lado, cabe señalar que la organización existe debido a que el trabajo que se debe realizar es excesivo para una
sola persona, lo que implica buscar una especialización, propiciar la división del trabajo, principio que es el
fundamento de la organización. Para que se justifique y tenga sentido la existencia de cualquier rol al interior
de la organización se requiere:

 Que tenga objetivos ciertos y precisos que, son tarea de la planeación.

 Que exista un concepto claro de los deberes y o actividades que deba
realizar.
 Que exista un entendimiento del área de autoridad de cada persona para
que sepa qué puede hacer para obtener los resultados deseados.
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Para hacerlo operante, debe establecerse, cómo y dónde obtener la información básica que pueda requerir. Por
otro lado, debemos tener en cuenta los factores que inciden en el proceso organizativo

a. Estrategia: La Planificación determina objetivos que de acuerdo a la estrategia van cambiando en

función de un entorno dinámico. Por lo que si la Organización es un medio para implementar los
planes también debe adaptarse a estas metas cambiantes y a un entorno cambiante.
b. Tecnología: La tecnología del proceso productivo incide fuertemente en el modelo de organización
que se diseñe y aplique. Ej: proceso industrial (automatizado) v/s proceso artesanal.
c. Estabilidad: En periodos de alta incertidumbre la organización de la empresa se hace muy vulnerable
y por lo tanto, debe estar dotada de elementos que le permitan una rápida adaptación a las
condiciones impuestas por el entorno.

Estructura Organizacional
La estructura organizacional describe el marco de
referencia de una organización de acuerdo a su grado de
complejidad, formalización y centralización. Así como los
seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La
estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: complejidad, formalización, y centralización.

La complejidad considera el grado de diferenciación en una

organización. Mientras mayor sea la división del trabajo
dentro de una organización, mayor número de niveles habrá
en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la organización, más difícil es
coordinar a la gente y sus actividades. En consecuencia, tendrá más complejidad.

El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados
es la formalización. Algunas organizaciones operan con un mínimo de tales lineamientos estandarizados, en
tanto que otras, algunas de ellos bastante pequeñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los
empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización,
será más formal su estructura. La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. La
autoridad es el poder otorgado a las personas que les permite usar su juicio en la toma de decisiones. En
algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los
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altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones se realiza
en niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización y es mayor cuando:

 Mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía.

 Mayor es la importancia de las decisiones tomadas en los estratos inferiores.
 Cuanto menor es la comprobación exigida para las decisiones.
 Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por decisiones que se toman en los
niveles más bajos
 Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se
involucran en el diseño organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman
decisiones sobre la estructura —por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones
deberían tomarse, o el número de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan— nos
referimos al diseño de la organización.

La descentralización y la centralización son tendencias, en la práctica no existen organizaciones

absolutamente centralizadas o absolutamente descentralizadas

Autoridad y Responsabilidad; la autoridad se define como el poder que tiene una persona para tomar
decisiones que afectan a otros o bien es el derecho que se le otorga debido al cargo que ocupa para requerir de
otra persona que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo. La
responsabilidad es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea o por el resultado de
una toma de decisiones.

La autoridad es delegable, es decir, un superior puede asignarle a un subordinado ciertas funciones

que le correspondería a él realizarlas, pero la responsabilidad no es delegable

 El poder es la capacidad de un individuo para influir en las creencias o acciones de otros. Podemos
concluir que la autoridad implica poder, pero dentro de una estructura organizacional y como
consecuencia del cargo que se ocupa.
 La autoridad lineal es la relación de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo que se llama la cadena de mando. Un
administrador con autoridad lineal tiene el derecho de dirigir el trabajo de sus subordinados y de tomar
determinadas decisiones sin consultar a otras personas. Desde luego, en la cadena de mando, todo
administrador también está sujeto a la dirección de su superior.
 La autoridad de staff es una autoridad para asesorar, aconsejar a los órganos de línea.
 La autoridad funcional, existe cuando se le delega el derecho a un individuo o a un departamento
generalmente de staff para realizar procesos, funciones u otras tareas que le correspondían a otros
departamentos.
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Organización Formal versus Organización Informal

Cada estructura organizacional posee dos sistemas en operación: el formal y el informal. El sistema formal
establece la relación entre cargos y se encuentra compuesto de las líneas de autoridad, comunicación y de
control reconocidas y formalizadas. La organización formal frecuentemente se representa a través del
organigrama de la organización, ya que éste es la representación gráfica de las relaciones entre los cargos de
una organización.

La organización informal, por el contrario, consiste en todas las relaciones interpersonales y entre grupos que
se producen en una empresa, y que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal. Por
lo tanto, no son el resultado de un plan consciente, sino que podrían considerarse organizaciones espontáneas.
La organización informal permite la interacción de individuos que formalmente tendrían su interacción
bloqueada.
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Propósitos de las organizaciones informales:

La existencia, variedad y fuerza de las organizaciones informales conduce a la conclusión de que ellas satisfacen
necesidades humanas en una forma en que no lo hacen las organizaciones formales, esto es:

Perpetuar la Satisfacer la
cultura del necesidad de
grupo información

Desarrollar el
clima
organizacional

Una característica de la organización consiste en establecer departamentos. El término departamento designa

un área, división o rama distintiva de una empresa, en la que un administrador tiene autoridad sobre la
ejecución de actividades específicas. Un departamento puede ser la división de producción, la sección de
investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En las organizaciones por lo general, encontramos
dos tipos de departamentos, los de línea y los staff. Como señalábamos anteriormente los departamentos de
línea tienen la facultad para tomar decisiones que afectarán a otros individuos o departamentos, en cambio los
departamentos de staff sólo puede aconsejar, asesorar a los órganos de línea de los cuales dependen.
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El Proceso de la Organización

Al contemplar el organizar como un proceso, se deben cumplir ciertos requisitos fundamentales:

 La estructura debe reflejar los objetivos y planes, ya que las actividades empresariales se derivan
de éstos.
 La estructura debe reflejar la autoridad disponible para los administradores de la empresa.
 La estructura de la organización, como cualquier plan debe reflejar su ambiente.
 La estructura debe establecerse para funcionar, para permitir contribuciones por parte de los
miembros de un grupo y para ayudar a las personas a alcanzar, con eficiencia, los objetivos en
un futuro cambiante. En este sentido, una estructura nunca debe ser mecánica o estática
 La organización debe dotarse de elemento humano.
 La organización debe basarse en contingencias y situaciones
 La teoría de la organización no hace recomendaciones; explica solamente.
 Niveles de la organización y el área de mando

Existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar, aunque varíe dependiendo
de las situaciones, el resultado es la existencia de los niveles organizacionales. En toda organización se debe
decidir cuantos subordinados puede manejar un superior. Los estudiosos de la administración han encontrado
que este número va, por lo general, de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y
de ocho a quince en los más bajos. En todo caso, se puede concluir que existe un límite para el número de
subordinados que un administrador puede supervisar, pero el número exacto dependerá de factores
fundamentales que afectan a las necesidades, a la dificultad y al tiempo de la administración. Los costos de
supervisión de los niveles son altos, por lo tanto hacen muy deseables para todo administrador individual tener
tantos subordinados como pueda supervisar eficientemente.
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Por otro lado, existe una tendencia a considerar a la organización y a la departamentalización como fines en sí
mismo y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de la claridad, y de la totalidad de
los departamentos y de los niveles departamentales. La división de las actividades en departamentos, la
organización jerárquica y la creación de niveles múltiples no son en sí mismos muy deseables, es decir:

 Los niveles son costosos.

 Los niveles complican la comunicación.
 Los departamentos y niveles abundantes complican la planeación y el control.
 Factores que determinan un área efectiva

Al buscar la respuesta a cuántos subordinados puede controlar eficazmente un administrador, se descubre que
(aparte de capacidad personal como compresión rápida, saber llevarse bien con los demás y mandar con
comprensión y respeto) el factor más importante es la habilidad del administrador para reducir las frecuencias e
impacto de tiempo en las relaciones superior-subordinado. Naturalmente, aquélla varía según los
administradores y sus tareas, pero existen factores generales que influyen en forma importante sobre el
número y frecuencia de tales relaciones.

 Entrenamiento y experiencia de los subordinados.

 Claridad en la delegación de autoridad.
 Claridad en los planes.
 Velocidad de cambio de la organización.
 Uso de normas objetivas para controlar, como por ejemplo técnicas estadísticas y
computacionales.
 Técnicas de comunicación utilizadas por el personal.
 Cantidad de contacto personal necesario.
 Complejidad de las tareas.
 Estilo de liderazgo adoptado por el administrador.

Departamentalización

La departamentalización es la agrupación de actividades similares o que persiguen el mismo objetivo en

departamentos. Existen muchas formas de departamentalización y las empresas deben elegir la que sea acorde
a sus necesidades, a la tecnología, a sus clientes, al cumplimiento de sus objetivos.
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Departamentalización funcional

Este tipo de departamentalización es la que más se utiliza en la práctica, por lo general se aplica en combinación
con otra forma de departamentalización y puede ser utilizada en todo tipo de organizaciones. Consiste en
agrupar las actividades de acuerdo a las funciones desempeñadas. Divide las unidades de modo que cada una
cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por lo general, en una fábrica,
encontraríamos departamentos de ingeniería, producción, ventas, finanzas, comercialización, etc. En un
hospital, el mismo principio de diseño organizacional daría origen a departamentos de pediatría, de archivo
médico, de radiología, etc.

1. Ventajas: Existe mucha experiencia en cuanto a su uso, por otro lado es recomendable cuando
se trata de empresas con pocos productos o líneas de productos, y que operan en ambientes estables.
Facilita el entrenamiento del personal nuevo que se incorpora a la empresa, sigue el principio de la
especialización laboral, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentrando la
competencia del personal en formas particularmente eficaces. También podemos señalar que propicia
un estricto control por parte del nivel superior ya que es ahí donde recaen las responsabilidades por los
resultados. En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea
especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura
funcional de departamentalización. Pero funcionará bien sólo mientras el ambiente permanezca más o
menos estable. Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el
número y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves
desventajas.
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2. Desventajas: Las estructuras funcionales tienden a disminuir la cooperación interdepartamental.

Crean fronteras, rivalidades y competencia entre los departamentos. Se produce lealtad hacía una
determinada función, limita el desarrollo de futuros gerentes generales. También puede producir una
sobre-especialización en el personal. En resumen, la organización funcional tiene ventajas y
desventajas. Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado especialización,
las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y esas
concentraciones favorecen la existencia productos de calidad superior. Por otra parte, si las
circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello se
debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación inter-departamental.

Departamentalización por producto

La estructura de organización por producto divide las unidades en base a productos, líneas de productos,
proyectos o programas. Cada área de productos principales queda bajo la autoridad de un gerente o jefe de
producto, el cual es especialista y responsable por su producción, comercialización, venta y distribución.
Ejemplos de empresas que utilizan este tipo de departamentalización son Lever, General Motors, General
Electric, etc.

1. Ventajas: La organización por producto da mejores resultados en situaciones donde la tarea es

menos predecible y requiere una solución innovadora de problemas, debido a que facilita la innovación
porque permite una estrecha colaboración y comunicación entre personas con conocimientos
específicos relacionados con un tipo de producto, permitiendo el empleo de recursos especializados
además de colocar la responsabilidad por los resultados a nivel de gerente o jefe de producto. Se
concentra, entonces, los esfuerzos y la atención en la línea de productos permitiendo el crecimiento y la
diversificación de éstos. Una consideración fundamental derivada de muchos estudios, es que, parece
ser que este tipo de estructura moldea un patrón de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las
organizaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercados de productos donde operan y a
responder de inmediato a los cambios. La organización por producto brinda además posibles ventajas
para hacer frente a los ambientes inestables. Entre esas ventajas figuran la de favorecer una mayor
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cooperación entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el "desempeño del negocio", o
sea en la rentabilidad de un producto. Incluyen asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las
unidades organizacionales por producto y abandonarse según se necesite dentro de la organización
global para responder a las condiciones cambiantes.

2. Desventajas: Requiere más personas con habilidades administrativas generales, necesarias para
administrar un producto o línea de productos. Existe también un riesgo de un mayor costo por la duplicación
de ciertos departamentos. Por último la departamentalización por producto dificulta el control por parte de
la gerencia general.

Departamentalización geográfica o por territorio

La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide de las unidades con base en el territorio y les
asigna un administrador. Se utiliza cuando una empresa tiene clientes, oficinas, sucursales geográficamente
dispersas. Ejemplos bancos, tiendas por departamentos, isapres, supermercados, etc. Cuando la estrategia y las
circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organización
territorial ofrece importantes ventajas.

1. Ventajas: Permite el entrenamiento de futuros gerentes generales. La responsabilidad por los

resultados recae en los gerentes o jefes de cada territorio asignado. Mejora la coordinación, la
comunicación en una región.
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2. Desventajas: Requiere más personas con habilidades administrativas generales, necesarias para
administrar una sucursal o territorio. Existe también un riesgo de un mayor costo por la duplicación de
ciertos departamentos y dificulta el control por parte de la gerencia general, que se encuentra ubicada
en la casa matriz.

Departamentalización por cliente

Este tipo de estructura divide los departamentos de modo que cada uno atiende a un cliente distinto.
Normalmente este tipo de departamentalización se utiliza en combinación con otra forma de organización
principalmente en editoriales, bancos o universidades. Se aplica cuando las distintas clases de clientes se
encuentran muy bien definidos y éstos tienen necesidades específicas. Como por ejemplo, diferentes métodos
de venta, distintos canales de distribución, diferentes formas de pago o características del producto y algunas
veces, servicios también diferentes. Cuando la adaptación a esas diferencias es indispensable para el éxito, la
estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo.

3. Ventajas: Organizar por el tipo de cliente ayuda a la organización concentrar el conocimiento de

las necesidades especiales y de los canales de distribución y sacar provecho de él. Desarrolla
habilidades en un determinado tipo de clientes, da a los clientes la sensación de que se tiene una
preocupación especial por sus inquietudes.
4. Desventajas: Representa un costo adicional cuando los clientes no se encuentran claramente
definidos. Requiere personal especialista en clientes.
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Departamentalización matricial

Es la combinación de la departamentalización por producto y funcional. En ella existen individuos que

pertenecen al mismo tiempo a dos departamentos. Su uso se justifica en el caso de empresas de ingeniería, las
que desarrollan proyectos de duración definida (por ejemplo: la construcción de un puente).