LA ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE IASB – ¡UN DÍA

BRILLANTE PARA LA VALORACIÓN DE LA GESTIÓN!

Jun102018
Blog Invitados

Por: John Hughes – 10-06-2018

Demos una mirada a otro aspecto de la estructura conceptual para la presentación
de reportes financieros, revisada, recientemente emitida por IASB.
Aquí hay algunos extractos breves del documento:
 La informació n acerca de la naturaleza y cantidades de los recursos y
reclamos econó micos de la entidad que reporta puede ayudarles a los usuarios a
identificar las fortalezas y debilidades financieras de la entidad que reporta. Esa
informació n puede ayudarles a los usuarios a valorar la liquidez y la solvencia
de la entidad que reporta, sus necesidades de financiació n adicional y qué tan
exitosa es probable que sea en la obtenció n de esa financiació n. Esa informació n
también puede ayudarles a los usuarios a valorar la gestió n de la administració n
respecto de los recursos econó micos de la entidad.
 La informació n acerca del desempeñ o financiero de la entidad que reporta
les ayuda a los usuarios a entender el retorno que la entidad ha producido sobre
sus recursos econó micos. La informació n acerca del retorno que la entidad ha
producido les ayuda a los usuarios a valorar la gestió n de la administració n
respecto de los recursos econó micos de la entidad.
 La informació n acerca de los flujos de efectivo de la entidad que reporta
durante un período también les ayuda a los usuarios a valorar la capacidad de la
entidad para generar flujos de entrada de efectivo netos futuros y valorar la
gestió n de la administració n respecto de los recursos econó micos de la entidad.
También hay otras referencias en el mismo sentido – esto es, que la presentació n
de reportes financieros ayuda de alguna manera en la valoració n de la gestió n de la
administració n respecto de los recursos econó micos, y que esta valoració n de la
gestió n es diferente de (si bien por supuesto relacionada con) la valoració n pura de
los prospectos futuros.
Las bases para las conclusiones documentan que la Junta omitió el término
“stewardship” [gestió n] de la versió n 2010 de la estructura “porque habría
dificultades en la traducció n a otros idiomas. En lugar de ello, la Junta describió lo
que gestió n encapsula.” Sin embargo, algunos de quienes respondieron
interpretaron esto como “descuidar el hecho de que los usuarios de los estados
financieros necesitan informació n para ayudarles a valorar la gestió n de la
administració n.” De manera que ahora el concepto regresó , con todas esas
referencias “contribuyendo a destacar la accountability de la administració n para
con los usuarios de los recursos econó micos confiados a su cuidado.” Yo no estoy
seguro a qué viene la referencia respecto de la dificultad de traducció n, pero
pienso que es verdadero que en inglés el término conlleva consideraciones má s
amplias que las que pueden ser capturadas por una simple definició n.
Personalmente tiendo a detectar algo bastante paternal en el concepto, alguna
 noció n de un guardabosques bondadoso, pero duro, que monta guardia con su rifle
y su perro sobre los terrenos del señ or. Usted ciertamente puede argumentar que,
si bien es posible argumentar que, dadas las prá cticas de pago de los ejecutivos
modernos, los gestores teó ricos de la compañ ía son má s propensos a saquear los
terrenos que a atenderles con amor.
Pero quizá s ello no importa. Los principales usos de la estructura conceptual son:
“ayudar a la Junta en el desarrollo de los está ndares, ayudar a los preparadores en
el desarrollo de las políticas de contabilidad cuando ningú n está ndar aplique a una
transacció n particular o a otro evento particular (o cuando un está ndar permite
una selecció n de política de contabilidad) y ayudar a todas las partes en el
entendimiento y la interpretació n de los está ndares.” Todas esas referencias a la
gestió n presumiblemente tienen muy poca relevancia en (digamos) los está ndares
que la que actualmente está siendo aprobada. Es difícil pensar có mo mantener el
concepto podría incluso tener impacto en ello. Por ejemplo, suponga que usted es
un miembro de IASB que está considerando una propuesta que probablemente
resultará en la creació n de un nuevo tipo de activo del balance general, a ser
amortizado con el tiempo en ingresos. ¿Có mo ello cambiará su toma de decisiones
si usted intenta tener en mente la contribució n de este cambio potencial para
“valorar la gestió n de la administració n respecto de los recursos econó micos de la
entidad”? ¿Qué hace de todos modos para una buena gestió n? Tal y
como anteriormente lo hemos observado, algunas veces ello puede ser evidenciado
por una perspectiva de largo plazo, a veces por la capacidad para saltar
oportunidades de corto plazo, pero ¿puede algo en los estados decirle a usted
cuá ndo es de uno o de otro? Tal vez una reducció n material [castigo] de un activo
particular sea señ al de una mala gestió n por el dinero desechado que representa, o
puede ser una gran gestió n de có mo el equipo de administració n se está alejando
del pasado y se está centrando en un futuro má s productivo. Quizá s un retorno
continuo enorme gran gestió n de có mo la administració n está manteniendo al
motor funcionando, o mala gestió n de có mo se está hundiendo en la rutina. En este
sentido, quizá s es lamentable que las bases para las conclusiones usen el siguiente
ejemplo:
 la valoració n de la gestió n de la administració n no es un fin en sí misma; es
un input que se necesita para tomar decisiones de asignació n de recursos. Por
ejemplo, la gestió n de que la gestió n de la administració n es insatisfactoria
puede llevar a la decisió n de reemplazar la administració n con el á nimo de
incrementar retornos futuros.
Bien seguro, habría sido má s interesante y significativo observar que la decisió n de
reemplazo también puede ser tomada con el á nimo de
estratégicamente disminuir retornos futuros, al menos en el corto plazo, por
ejemplo, en interés de unas estrategia y perspectiva má s sostenibles.
De cualquier modo, los estados financieros rara vez, si acaso alguna vez, pueden
proporcionar todos los hechos relevantes para realizar tales valoraciones – esa es
la importancia, por supuesto, del MD&A, y de la presentació n integrada de
reportes, y má s allá . Yo supongo que el punto es ampliamente intuitivo y simbó lico
– que independientemente de esas referencias a la gestió n tienen o no alguna
consecuencia específica, van a afirmar el vínculo entre la presentació n de reportes
financieros y el mundo real de la toma de decisiones, de acciones y consecuencias,
de sustancia y no solamente de forma…
 
Las opiniones expresadas son ú nicamente las del autor.
Esta traducció n no ha sido revisada ni aprobada por el autor