Sandro Paz y Lucy Aragón

Capítulo 2
Costos de la calidad

A partir de 1950, algunas organizaciones empezaron a hacer la evaluación formal del costo
asociado con la calidad. Entre algunos de los motivos por los cuales una organización
decide controlar el costo de la calidad están el incremento de los costos de la calidad debido
al aumento en la complejidad de los productos o servicios, una mayor conciencia de los
costos del ciclo de vida del producto y la necesidad de comunicar el costo de la calidad en
unidades monetarias; esto debido a que los líderes de las empresas utilizan como lenguaje
el dinero.

Existen muchos términos con los cuales se ha tratado de abordar el tema de los costos de la
calidad. Por ejemplo, el pobre costo de la calidad, el costo de la pobre calidad, costos de la
calidad, entre otros. Sin importar la diversidad de enfoques, la idea más importante sobre los
costos de la calidad es que estos sirven para que los líderes de una organización
identifiquen oportunidades para reducir los costos de la calidad y, en consecuencia, mejoren
la calidad e incrementen las ganancias de la organización.

Los costos de la calidad generalmente representan entre el 5% y 40% de las ventas, valor
que depende del éxito de la organización para controlarlos y del tipo de organización, ya sea
esta manufacturera o de servicios. Entre los ejemplos más simples de costos de la calidad
están los costos incurridos en el reproceso de un producto o servicio, los costos asociados a
las quejas de los clientes, los costos debido a la pérdida de clientes, etc. Entre los diferentes
tipos de costos de la calidad que puede tener una organización; los más significativos son
aquellos que ocurren cuando un cliente encuentra los defectos. Tal y como se muestra en la
Figura 1, es mucho menos costoso para la organización identificar los defectos antes de
enviarle el producto al cliente y mucho menos aún invertir en actividades de prevención.

Figura 1. Impacto de los costos en la organización

Fuente: CAMPANELLA (1999)

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2.1 Definición
Desde que el Dr. J. M. Juran escribió una de las primeras publicaciones sobre los
costos de la calidad en su libro titulado Quality Control Handbook, publicado en 1951,
se han desarrollado diversos enfoques sobre los costos de la calidad. A continuación
se presentan dos definiciones, las cuales están alineadas con el pensamiento
desarrollado por los miembros de la Sociedad Americana de la Calidad:

“Los costos de la calidad se definen como aquellos costos relacionados con la

incapacidad para lograr la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado
por la compañía mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general. En
pocas palabras, es el costo causado por productos o servicios malos” (Besterfield
1994: 406).

“Los costos de la calidad representan la diferencia entre el costo real de un producto o

servicio y lo que el costo reducido sería si no hubiera posibilidad de un servicio de
calidad inferior, la falla de los productos, o defectos en su fabricación” (Campanella
1999: 4).

Así, también se pueden expresar los costos de la calidad como aquellos que resultan
de no hacer bien las cosas desde el inicio del proceso; por ejemplo, desde el diseño
del producto o servicio. Esto último trae como consecuencia los reprocesos,
desperdicios, mermas, quejas de clientes, entre otros. Hacer las cosas bien desde el
inicio incluye asegurar la calidad desde el comienzo del proceso. Parte de ese
aseguramiento puede consistir en la implementación de un sistema de gestión de la
calidad y un plan de capacitación en temas de calidad.

2.2 Clasificación de los costos de la calidad

Las organizaciones clasifican los costos según el modelo tradicional que se observa
en la Figura 2. Según el modelo tradicional, los costos directos e indirectos conforman
los costos de los bienes producidos, que a su vez sumados a los gastos de ventas y
las ganancias conforman los costos de los bienes producidos vendidos. A diferencia
del modelo tradicional, los costos de la calidad se subdividen en cuatro categorías:
prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. El control de los costos de la
calidad le permitirá a la organización identificar oportunidades para reducir los costos
por fallas externas e internas a través de la inversión en prevención y evaluación.

Figura 2. Concepto tradicional de costo

Fuente: CAMPANELLA (1999)

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2.2.1 Costos de prevención

Son los costos incurridos de las actividades diseñadas

específicamente para prevenir la mala calidad o la pobre calidad en
los productos y servicios. Las actividades de esta categoría tienen
como objetivo reducir o eliminar los costos por fallas internas y
externas.

Los costos de prevención se subdividen en:

a) Planeación e ingeniería de la calidad: los costos asociados con la creación del

plan general de calidad, el plan de inspección y todas las actividades
especializadas de la función de aseguramiento de la calidad. Así, también, los
costos de elaboración de manuales y procedimientos para comunicar el plan
de calidad, y los costos de auditoría.
b) Administración de la calidad: los costos debido a salarios y gastos por
concepto de administración, programas y reuniones para la mejora de la
calidad, entre otros.
c) Revisión de nuevos productos: los costos de las actividades relacionadas con
la calidad durante las etapas de desarrollo y preproducción de nuevos
productos y diseños. Por ejemplo, la evaluación de nuevos diseños desde el
punto de vista de la calidad, y la elaboración de pruebas y programas
experimentales para evaluar el desempeño de nuevos productos.
d) Diseño del producto/proceso: los costos en los que se incurren durante el
diseño del producto o durante la selección de los procesos de producción que
están dirigidos a mejorar la calidad global del producto. Por ejemplo, la
organización puede elegir fabricar un componente utilizando un proceso en
lugar de otro para lograr una mejor calidad del producto.
e) Control del proceso: el costo de utilizar las técnicas para el control del
proceso, tales como las cartas de control, el análisis de la capacidad del
proceso, entre otros.
f) Encendido: el costo de poner en operación el producto con el propósito de
verificar su buen funcionamiento antes de que el producto sea enviado.
g) Capacitación: el costo de desarrollar, preparar, implementar, operar y
mantener programas de capacitación en temas de calidad.
h) Adquisición y análisis de datos sobre la calidad: el costo de recolectar y
analizar la información de la calidad que utiliza la administración. Así,
también, el costo de elaborar informes.
i) Compras: son los costos en los que se incurren para asegurar el
cumplimiento de los requisitos relacionados con la calidad de las partes,
materiales o procesos proporcionados por un proveedor y para reducir al
mínimo el incumplimiento de estos requisitos. Por ejemplo: inspección y
calificación del proveedor, inspección de las órdenes de compra y planeación
de la calidad del proveedor.

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2.2.2 Costos por concepto de evaluación

Son los costos en los que se incurren en las actividades para realizar
las mediciones, evaluaciones o auditorías a los productos o servicios
para asegurar la conformidad con los estándares de calidad y las
especificaciones.

a) Costos por evaluación de compras: los costos asociados con la inspección

y prueba de todo el material o servicio suministrado por los proveedores.
Las inspecciones y pruebas pueden realizarse tanto en las instalaciones de
la organización o en las instalaciones del proveedor. Así, también, los
costos por auditoría del sistema de aseguramiento de la calidad del
proveedor.
b) Costos por inspección y prueba del producto: el costo de verificar la
conformidad del producto en las diferentes etapas de su fabricación hasta
la entrega final. Se incluye la prueba de aceptación final, verificaciones del
empaque y cualquier prueba realizada en las instalaciones del cliente
antes de entregar el producto. Así, también, se deberá incluir el costo del
material y los productos que se consumen en una prueba destructiva.
c) Costos por los equipos de prueba: el costo por operar el sistema de
medición utilizado en las evaluaciones. Se incluyen costos por mantener
calibrados los instrumentos de medición.
d) Otros: el costo de los espacios o de las zonas utilizadas para realizar las
actividades de inspección y evaluaciones, costo del embalaje y transporte
utilizado en las actividades de evaluación.

2.2.3 Costos de fallas internas

Son los costos que resultan de productos o servicios no conformes

con los requerimientos del cliente que se identifican antes de entregar
el producto al cliente o antes de brindar el servicio.

Las principales subcategorías son:

a) Desechos: la pérdida neta de mano de obra, material y gastos generales

que resultan en un producto defectuoso cuya reparación o
aprovechamiento no es económicamente factible.
b) Reprocesamiento: el costo de corregir las unidades disconformes para que
cumplan con las especificaciones.
c) Repetición de inspecciones o pruebas: el costo por inspeccionar o probar
nuevamente productos que se han sometido a reprocesamiento u otras
modificaciones.
d) Degradación: el diferencial entre el precio de venta normal y el precio de
venta que podría obtenerse para un producto que no cumple con los
requerimientos del cliente.

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Algunos ejemplos de los costos por falla interna relacionados con las
actividades de tipo administrativo son los siguientes: reuniones evitables,
retrasos, demoras, errores de comunicación, de registro, entre otros.

2.2.4 Costos por fallas externas

Son los costos que resultan de productos o servicios no conformes

con los requerimientos del cliente que se identifican luego de la
entrega del producto al cliente o durante y después de brindarle el
servicio.

Las subcategorías de este tipo de costo son:

a) Costo de procesar las quejas de los clientes: son todos los costos de
investigación, procesamiento y solución de las quejas del cliente atribuibles
al producto disconforme.
b) Costo debido a productos devueltos: son los costos asociados con el
manejo y reemplazo de productos disconformes que son devueltos.
c) Costos por garantía: son todos los costos incluidos en el servicio a
consumidores bajo contratos de garantía.
d) Costos de responsabilidad legal: son los costos o concesiones en que se
incurre como resultado de un litigio por responsabilidad legal del producto.
e) Costos indirectos: son los costos de la pérdida de reputación del negocio,
la pérdida de negocios futuros y la pérdida de participación en el mercado
que resultan de las fallas externas.

2.3 Riesgos y beneficios

Entre los beneficios más importantes del control de costos de la calidad se tienen:

 Permite expresar la calidad en “lenguaje directivo”, el dinero.

 Permite cuantificar la magnitud de un problema relacionado con la calidad.
 Permite cuantificar alternativas de acciones correctivas.
 Permite detectar oportunidades de mejoras y definir prioridades (Pareto).
 “Saca” a la calidad de lo abstracto.
 Permite alinear las metas de la calidad con las empresariales.
 Contribuye a destacar la importancia de la calidad.
 Influye la conciencia de todo el personal respecto a su contribución a la
calidad.

Entre las limitaciones más importantes del control de costos de la calidad se tienen:

 Advierte, expone los problemas; no los soluciona.

 Los costos de la calidad suelen ser no administrables en el corto plazo.
 Algunos costos son difíciles de determinar (pérdida de clientes, costos de
oportunidad, entre otros).

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En principio, cuando la empresa establece un programa para controlar los costos de la

calidad, el aumento en los costos de prevención y evaluación debería disminuir el
costo de fallas externas e internas. En consecuencia, los costos de la calidad deberían
disminuir para la empresa hasta llegar al costo de la calidad mínimo. Por otro lado,
este resultado implica el riesgo de ignorar el hecho de que hay un continuo
mejoramiento en la calidad debido a que la organización se centra en un número
limitado de costos. Así también, existe el riesgo de enfocarse en la reducción de
costos e ignorar los resultados de las mejoras de la calidad en el volumen y precio de
venta.

2.4 Análisis

2.4.1 Recopilación y presentación de los resultados

En muchas empresas la recopilación de la información sobre los costos de la
calidad no es una tarea fácil. Usualmente, parte de la información que se
necesita para medir el costo de la calidad está en los registros contables;
mientras que otra parte de la información requerirá un estudio y análisis
previo para determinar las fuentes de información existentes en la empresa. A
continuación trataremos algunos aspectos que se deben considerar cuando
se diseña un sistema de recopilación de información para medir los costos de
la calidad.

2.4.1.1 ¿Dónde recopilar la información?

Los registros contables son la primera fuente para obtener los costos de la
calidad. Algunos ejemplos de las cuentas existentes son la planilla de
personal, en la que se puede identificar el sueldo de los inspectores que
realizan el control de calidad, los registros contables sobre la devolución de
artículos defectuosos que realizan los clientes y los registros sobre las
coberturas de garantías; estos últimos servirán para obtener los costos de los
defectos. Los registros contables incluyen un campo en el que se identifica al
departamento de la empresa que incurrió en los gastos. Esta información es
muy útil para presentar la información. Los registros de la empresa por
concepto de desechos y reelaboración permiten calcular los costos por falla
interna, pero será necesario realizar un análisis para identificar el
departamento o área de la organización responsable de dicho costo.

Cuando no se tienen registros sobre los costos de la calidad, se pueden

realizar estimaciones. Se pueden estimar los costos de errores, inspecciones,
reparaciones y acciones correctivas con varios tipos de fuentes: registros de
defectos, retrabajos, ocurrencias asociadas a los costos de la calidad, etc. Así
también, los estudios de tiempos permiten determinar el porcentaje de tiempo
empleado por actividad. Por ejemplo, la atención de reclamos consume el
15% del tiempo del vendedor. Por otro lado, con el análisis de costos
históricos obtenidos de reportes o archivos se pueden determinar valores
promedio, intervalos, etc. Otra fuente de información son los costos
estándares, aunque es difícil obtener estándares absolutos e información
sobre los costos de la calidad de otras organizaciones similares. Finalmente,
se tiene el juicio de expertos para aspectos más complejos o de poca
frecuencia. Por ejemplo, en el caso de la estimación de costos por pérdida de
clientes o mercado.

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Existen costos de la calidad insignificantes; estos deben ignorarse. Sin

embargo, hay costos de la calidad ocultos que deben identificarse y
considerarse. La magnitud de los costos ocultos en relación con los costos
visibles puede compararse con un témpano de hielo, en el que la porción que
sobresale en la superficie equivale a los costos visibles o cuantificables;
mientras que los costos ocultos son la porción que yace debajo de la
superficie como se puede observar en la Figura 3. El costo oculto más
importante es el costo de la pérdida de imagen de la organización por una
falla interna o externa.

Figura 3. Los costos ocultos de la calidad

Fuente: CAMPANELLA (1999)

2.4.1.2 Las bases del costo de la calidad

El método común para reportar los costos de la calidad es en la forma de un

cociente, donde el numerador es el costo de la calidad en dólares, y el
denominador es alguna medida de actividad. Este método obedece a la
necesidad de tener una línea base para establecer una relación entre costos
de la calidad y algún aspecto de la actividad comercial sensible al cambio.

Las medidas de actividad típicas son:

a) El trabajo: se expresa el costo de la calidad por hora de trabajo directo o

dólar de trabajo directo. Por ejemplo: las horas de la mano de obra directa.
b) La producción: se expresa el costo de la calidad por unidad monetaria del
costo de producción o procesamiento. Los costos de la producción están
formados por la mano de obra y material directo y gastos indirectos.
c) Las ventas: se expresa el costo de la calidad por unidad monetaria de las
ventas netas.
d) Unidades del producto: se expresa el costo de la calidad por unidad
producida.

A continuación se presentan algunos ejemplos:

 Los costos por falla en las operaciones, expresados como un porcentaje

de los costos de producción.

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 Los costos de la calidad en relación con otros indicadores de resultados: $

por unidad vendida, $ por $ de venta, $ por $ de utilidad y % sobre el
costo de venta.
 Los costos de la calidad en compras, expresados como un porcentaje del
costo de los materiales.
 Los costos de la calidad por la cantidad de kilogramos de aluminio o
metros de tela.

2.4.1.3 Los informes

Las organizaciones tienen diferentes formatos para los informes de los costos
de la calidad, sean estos impresos o digitales. Resulta útil incluir los costos de
la calidad históricos para poder hacer comparaciones. A continuación, en la
Figura 4, se presentan algunos ejemplos de estos informes:

Figura 4. Ejemplo de un informe de los costos de la calidad

Fuente: BESTERFIELD (1994)

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Figura 5. Ejemplo de un informe resumen del costo de la calidad - sector construcción

Fuente: Elaboración propia

Figura 6. Ejemplo de un informe de los costos de la calidad - sector cosmético

Fuente: Elaboración propia

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Figura 7. Ejemplo de un informe del costo de la calidad - sector telecomunicaciones

Fuente: Elaboración propia

2.4.2 El análisis
El objetivo principal del análisis de costos de la calidad es la reducción de
estos mediante la identificación de oportunidades de mejora. Existen muchas
técnicas de análisis; sin embargo, las más usadas son el análisis de
tendencias y el análisis de Pareto. El primer tipo de análisis consiste en la
comparación de los niveles de los costos actuales con los del pasado (véase
la Figura 8). Este tipo de análisis se utiliza para la planeación de largo plazo.
La abscisa de esta gráfica será el tiempo en meses, trimestres, años, etc.

Figura 8. Ejemplo de análisis de la tendencia de los costos

Fuente: BESTERFIELD (1994)

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El análisis de Pareto permitirá identificar los costos que son considerados

como los pocos vitales y los muchos triviales; es decir, a los costos que son
los más importantes se les denomina “los pocos vitales”; mientras que los
costos menos importantes serán “los muchos triviales” o también llamados
“muchos útiles” (véase la Figura 9). Una vez identificados los costos más
importantes, se podrán determinar los proyectos de mejora que deberán
implementarse.

Figura 9. Ejemplo de un diagrama de Pareto correspondiente a una falla interna

Fuente: BESTERFIELD (1994)

2.4.3 Optimización
Las organizaciones pueden utilizar algunas técnicas para determinar el costo
óptimo de la calidad. Una de las técnicas mencionadas es la comparación
entre organizaciones, aunque esto no siempre es posible debido a que las
organizaciones no siempre hacen pública la información de sus costos por
mala calidad. Otra técnica consiste en optimizar cada una de las categorías
mencionadas previamente. Por último, mencionaremos la técnica que analiza
las relaciones que guardan entre sí las diversas categorías de costos. Según
esta última técnica, se han desarrollado los modelos económicos que se
muestran en la Figura 10. En la figura de la izquierda se observa el modelo
económico clásico, y en la figura de la derecha se observa el modelo
económico moderno de los costos de la calidad. Según el modelo clásico, los
costos de prevención y evaluación se elevan asintóticamente cuando se
busca tener cero defectos; mientras que en el modelo moderno el costo total y
los costos de prevención y evaluación convergen. La automatización ha
permitido lograr el 100% de conformidad en muchos procesos de
manufactura.

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Figura 10. Modelos económicos del costo de la calidad

Fuente: CAMPANELLA (1999)

2.4.4 Proyectos de mejora para reducir costos

Los costos de la calidad por fallas internas son por lo general menores que
los costos por fallas externas. Esto se puede observar en la Figura 11 que se
muestra a continuación. Considerando el impacto económico descrito, las
organizaciones tratarán de enfocar sus esfuerzos en proyectos conducentes a
reducir los costos por falla externa. Bajo la idea de que es menos costoso
prevenir los problemas, los proyectos de mejora de la calidad buscan
identificar las causas que originan las fallas o los problemas para luego
eliminarlos o reducirlos según sea el caso. A medida que los proyectos de
mejora reduzcan los costos por falla externa e interna, se reducirá la
necesidad de realizar actividades de evaluación.

Por otro lado, en los proyectos que requieren la participación de varias áreas
en la organización aproximadamente el 85% de los problemas de la calidad
tienen esta característica se requerirá un equipo de proyecto más complejo
y, en consecuencia, más costoso que el requerido para proyectos dentro de
un área.

Figura 11. Análisis de los costos de fallas internas y externas

Fuente: Elaboración propia

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Bibliografía

CAMPANELLA, Jack
1999 Principles of Quality Costs. Third edition. Milwaukee: ASQ.

BESTERFIELD, Dale H.
1994 Control de Calidad. Cuarta edición. México DF: Prentice Hall
Hispanoamericana.

MONTGOMERY, Douglas C.
2005 Control Estadístico de la Calidad. Tercera edición. New York: Editorial John
Wiley & Sons.

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