TECSUP - PFR Gestión de Empresas

Unidad VII

PLANEACIÓN AGREGADA

1. INTRODUCCIÓN

En la unidad 2 explicamos que la proyección de la demanda se puede dar a

largo, mediano y corto plazo. Las proyecciones a largo plazo ayudan a
formularlas estrategias de planeación de la capacidad. Los gerentes se hacen
muchas preguntas relacionadas con las políticas: ¿Necesitamos incrementar o
reducir nuestras operaciones? ¿Necesitamos construir o ampliar las instalaciones
en plantas nuevas o las existentes? ¿Necesitamos negociar o volver negociar la
oferta de partes de los vendedores?

Una vez que se toman las decisiones de la capacidad a largo plazo se deben
realizare planes a mediano plazo, consistentes con las políticas a largo plazo. La
gerencia debe trabajar con los recursos que asignan las decisiones a largo plazo.
No es necesario que los planes sean detallados que proporcionen instrucciones
específicas para las operaciones diarias o semanales, tales como carga,
secuencia, expedición y envío.

2. SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

La planeación y programación de operaciones se centran en el volumen y en el

tiempo d producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la
capacidad a los distintos niveles para lograra competir adecuadamente.

Los sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican la

existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de
arriba hacia abajo para apoyarse las unas y las otras, tal como se muestra en la
siguiente figura. Obsérvese que la orientación del tiempo va de largo hasta el
corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. De la
misma manera, el nivel de detalle en el procedimiento de planeación oscila de lo
general en la parte superior a lo particular en la parte inferior.

Esta unidad se enfoca hacia el plan de producción agregada y la capacidad y a su

desglose hacia abajo hasta el nivel de programación maestra de la producción y
a la planeación de la capacidad a grosso modo. Iniciaremos con una visión
global de todo el sistema.

3. NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de

producción a mediano plazo., hasta aproximadamente 12 meses hacia el futuro.

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El término “agregada” implica que esta planeación se realiza para una sola
medida general de producción o, cuando mucho, algunas categorías de
productos acumulados. El objetivo de la producción agregada es establecer
niveles de producción generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a una
demanda fluctuante o poco segura.

Plan de negocio

Operaciones

Planeación de la producción Planeación de la capacidad

Planeación de la producción Planeación de la

agregada capacidad agregada

Programa maestro de Planeación de la

producción capacidad próxima

Planeación de los
requerimientos de materiales Planeación de la
capacidad detallada

Carga

Secuencia
Control Control de capacidad a
de taller corto plazo
Programación
detallada

Ajustes

Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y

establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La planeación agregada
determina no sólo los niveles de producción que se planean sino también la
mezcla apropiada de recursos a utilizar.

140
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La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como la oferta. Si

éste es el caso, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de
productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda, entonces
mercadotecnia, junto con operaciones, estarán íntimamente involucradas en la
planeación agregada.

En el sentido amplio de la definición, el problema del planeación agregada tiene

las siguientes características:

1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con utilización del

plan en forma periódica (quizá mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos. Se supone que la demanda que fluctúa es poco
cierta o tiene estacionalidad.
3. La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda.
4. Una variedad e objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a
clientes.
5. Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

La planeación agregada forma un eslabón importante entre la planeación de

instalaciones por una parte y la programación por la otra. La planeación de
instalaciones determina la capacidad física que no podrá excederse mediante la
planeación acumulada. Es decir, la planeación de instalaciones se extiende más
hacia el futuro que la planeación acumulada y limita las decisiones que se toman
en la planeación agregada.

La programación, por otra parte, es a corto plazo (algunos meses o menos) y

está limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada.
Mientras que la planeación agregada tiene que ver con la adquisición de
recursos, la programación se relaciona con la asignación de los recursos
disponibles a tareas y pedidos específicos. Es decir, debe hacerse una distinción
básica entre la adquisición de recursos a través de la planeación agregada y su
posterior asignación a través de la programación.

Esta jerarquía de decisiones sobre capacidad se presenta en la figura siguiente.

Nótese que las decisiones pasan desde la parte superior hacia abajo y que
también existe un ciclo de retroalimentación desde el fondo hacia arriba. Es
decir, las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de
revisar la planeación y la planeación agregada con frecuencia podría descubrir la
necesidad de instalaciones.

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Decisiones sobre
Decisiones instalaciones
sobre
instalaciones

Planeación
Agregada Planeación
Agregada

Programación

Programación

0 6 12 18 24

4. OPCIONES DE TOMA DE DECISIONES

El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de

las distintas opciones de toma de decisiones disponibles. Se dividirán en dos
tipos de decisiones:

1. Las que modifican la demanda.

2. Las que modifican la oferta.

1. Las que modifican la demanda

Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras:

Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la

demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas.
Algunos ejemplos son los precios de las matinés de cines, las tarifas de
hotel en temporadas bajas, los descuentos en las fábricas por compras a
principios o a fines de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y
precios de dos por uno en los restaurantes. El propósito de estos
esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana,
el mes o el año.

Publicidad y promociones: Éste es otro método que se utiliza para estimular

o, en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente
se coordina en el tiempo de tal manera que se promueva l demanda
durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos
picos a los tiempos bajos. Por ejemplo, los lugares de veraneo utilizan
su publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la
publicidad para estimular la demanda de las temporadas de navidad.

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Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos se influye en la

demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos
o reserven la capacidad por anticipado (reservaciones). Generalmente
hablando esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico
a los periodos con capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede
dar como resultado la pérdida de una venta. Esta pérdida se puede
tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría
de las operaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que prefiere
utilizar los trabajos pendientes o las reservaciones.

Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tiene demanda

altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que
tengan tendencias de ciclo contrario en la estacionalidad. El ejemplo
clásico de este enfoque es la de la compañía fabricante sombrillas para
playa que empieza a construir parrillas para asar carne. El propósito es
utilizar aún más la capacidad.

2. Las que modifican la oferta

También existe un gran número de variables disponibles para modificar la

oferta a través de la planeación agregada. Aquí se incluyen:

a) Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere

mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen
casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de fuerza de trabajo con
despidos. Existen otras compañías que incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Estas
prácticas no sólo afectan los costos sino también las relaciones
laborales, la productividad y la moral de los trabajadores. Como
resultado, las prácticas de contratación y despido de una compañía
puede restringirse mediante contrataos colectivos o políticas de la
compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación
agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.

b) Uso de tiempo de extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el

tiempo extra para ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de
contratar y despedir, en espacial si el cambio de la demanda se
considera temporal. El tiempo extra con frecuencia cuesta el 50% más
del tiempo regular, con el tiempo doble de lo fines de semana o de los
domingos. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehúsan
a utilizar el tiempo extra. Más aún, los trabajadores se niegan a trabajar
más del 20% de tiempo extra a la semana durante varias semanas.
Semanas cortas se refiere a la subutilización de la fuerza de trabajo en
lugar de utilizar despidos. Puede pensarse que esto es lo opuesto al
tiempo extra. Otro término para definirlo es tiempo ocioso.

c) Una mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es posible

contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la

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Gestión de Empresas TECSUP - PFR

demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que

con frecuencia a los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y prestaciones. Por supuesto, los
sindicatos observan el uso de eventuales con disgusto ya que con
frecuencia estos últimos no están obligados a pagar las tarifas de los
sindicatos y pueden debilitar la influencia de los mismos. Sin embargo
los empelados de medio tiempo son esenciales en muchas operaciones
de servicio cómo hospitales, restaurante y tienda de departamentos.
Estas operaciones dependen mucho de su capacidad de atraer y utilizar
trabajadores de medio tiempo y eventuales durante periodos pica de
demandas.

d) Uso de inventarios. En compañías de manufactura puede utilizarse el

inventario como una especia de colchón entre la oferta y la demanda. Es
posible acumular inventario para su uso posterior durante los periodos
de menor demanda. El inventario desacopla entonces la oferta de la
demanda en las operaciones de manufactura, permitiendo así una
operación más uniforme. El inventario puede considerarse como una
manera de almacenar mano de obra para consumo en el futuro. Por
supuesto, las operaciones de servicio no disponen de esta opción (con
excepción de los bienes utilizados para prestar el servicio) y ocasionan
que éstas tengan un problema de planeación para prestar ligeramente
diferente y más difícil.

e) Subcontratistas. Esta opción, que involúcrale uso de otras empresas, en

ocasiones es una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta.
El subcontratista puede suministrar el producto por completo o sólo
algunas partes de los componentes. Por ejemplo un fabricante de
juguetes puede utilizar subcontratistas para fabricar partes de plástico
durante ciertos momentos del año. El fabricante puede suministrar los
moldes y especificar los materiales los métodos a utilizar.

f) Hacer arreglos de cooperación. Estos arreglos son muy similares a los

subcontratistas puesto que se utilizan fuentes externas de oferta. En los
ejemplos se incluyen los servicios eléctricos que se eslabonan mediante
redes de distribución para compartir la corriente los hospitales para
ciertos servicios especializados y los hoteles o las aerolíneas que se
intercambian clientes entre sí cuando agotan su capacidad.

Al tomar en consideración todas estas opciones, resulta claro que el problema de

la planeación cumulada es bastante generalizado y afecta a todas las partes de la
empresa. Por lo tanto, las decisiones que se toman deben ser estratégicas y
reflejar todos los objetivos de la firma. Si l planeación agregada se considera con
un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimización y la toma de
decisiones inapropiadas.

144
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5. ESTRATEGIAS BÁSICAS

Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones puras junto con muchas

combinadas entre ellas para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el
tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y la otra es relacionar
la demanda con la fuerza de trabajo. Con una estrategia perfectamente nivelada,
habrá constancia en la producción en tiempo normal. Cualquier variación en la
demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo
extra, eventuales, subcontratistas, arreglos de cooperación o cualquiera de las
opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho esencialmente con la
estrategia de nivelación es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las
10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia

para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeación estratégica.
La fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda.

Por supuesto, ambas estrategias están en el extremo, en una estrategia no se

hace ningún cambio con la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de
trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda. En la
práctica son posibles muchas combinaciones, sin embargo, las estrategias puras
ayudan a enfocar los temas básicos.

Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la

estrategia de nivel

Adaptación a la Capacidad
demanda nivelada
Nivel capacitación de la mano de obra Bajo Alto
Discreción de la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por empelado Baja Alta
Rotación de la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y despidos Altos Bajos
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad supervisión nivelada Alta Baja
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo

6. COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los

costos. Según los métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. Si tanto la
oferta como la demanda se modifican de manera simultánea, resultaría más
apropiado maximizar utilidades.

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Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración

los siguientes costos.

1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos

de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un
empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y
productiva. En algunas tareas este costo quizá sea de pocos cientos de
dólares mientras que en otros puestos más sofisticados puede llevar a
miles. El costo de despidos incluye las prestaciones del personal, la prima de
antigüedad y otros costos relacionados con el despido. El costo del despido
también puede variar de algunos cientos de dólares a varios miles por
persona. En algunos casos cuando se despide a todo un turno o se le
contrata a la vez, puede incluirse el costo de un turno.

2. Costo de tiempo extra y tiempo perdido. Los costos de tiempo extra

normalmente están formados por los salarios regulares más una prima de 50
y 100%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a la total.

3. Costos de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de

inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen en
costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de
obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan con frecuencia como
un porcentaje el valor en dólares el inventario, que van de un 15% a un
35% al año. Puede considerarse este costo como un cargo de intereses que
se impone contra el valor en efectivo del inventario que se mantiene. Es
decir si el costo de mantener inventarios es del 20% y cada unidad cuesta
10 de producción, costará 2 mantener una unidad en inventario durante un
año.

4. Costos de subcontratistas. El costo de subcontratistas es el precio que s

EPAGA a un subcontratista par que produzca las unidades. Los costos de los
subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de la
producción de las unidades en forma interna.

5. Costo de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones, el

costo de la mano eventual o temporal probablemente sea inferior al de mano
de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no
reciben prestaciones, se puede especificar un máximo porcentaje de mano
de obra eventual en las consideraciones de operaciones o en los contratos
colectivos. En caso contrario se presentaría una tendencia a utilizar
únicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de
trabajo regular es esencial para la utilización efectiva del personal eventual
y temporal.

6. Costo de agotamiento de inventario. El costo de recibir un pedido o el costo

de agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de un reducción en el
servicio a clientes. Este costo es muy difícil de estimar pero puede
relacionarse con la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida

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de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de inventarios

en términos de utilidades futuras que se pierden.

Algunos de estos costos pueden estar presentes en cualquier problema de

planeación agregada particular. Se utilizarán los costos aplicables par ponerles
un precio a las estrategias alternativas.

7. INTERRELACIÓN ENTRE DECISIONES

A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a

8 meses. ¿Por qué el plan cubre un plazo tan largo? Por el hecho de que las
acciones de una semana tras otra o en un mes a otro no son independientes las
unas de las otras. De hecho están interrelacionadas muy estrechamente, pues las
acciones y las decisiones de la administración en u mes determinan cuáles son
las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de
considerar a futuro las consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.

EJEMPLO:

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear
el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de enero hay 100
refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte
ensambladores en nómina. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir
10 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que la demanda del mes
de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como
actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisión de
producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la
demanda de 200 unidades. Como solamente se requiere diez ensambladores
para satisfacer la producción planeada de febrero se despide diez trabajadores
con un costo de 400 dólares/ trabajador. Un mes después es necesario hacer
frente a las consecuencias de la decisión. La demanda de refrigeradores para el
mes de marzo se calcula en 300 dólares. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores en el mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades
para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es
necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que
la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se
necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300 dólares /
ensambladores, y los costos de inventario no son significativos.

Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Sise

trabajo de cada mes se planea por separado e independiente de los fines de la
planeación. ¿Cuáles serían los costos resultantes? Ver tabla siguiente:

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Decisiones planeadas Febrero Marzo Total

por costos
Número de empleados 10 30 40
Unidades de producción 100 300 400
Salarios (costos) 10 x 1 600 = 16 000 30 x 1600 = 48 000 64 000
Despidos (costos) 10 x 400 = 4 000 0 4 000
Contratación (costos) 0 20 x 300 = 6 000 6 000
Total (costos) 20 000 54 000 74 000

Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses. Al

final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200
unidades en febrero y 300 unidades en marzo.

Con esta información se diseña el plan (ver tabla siguiente) para los meses de
febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y
marzo, evitando por tanto los costos de despido y contratación del primer plan.
Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no sólo la
demanda esperada del mes próximo sino también la demanda del mes siguiente.
Como se puede ver la finalidad de lo planes agregados no es reducir costos en
cada uno e lo periodos, sino a lo largo plazo, pues esta minimización a corto
plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

Decisiones planeadas y Febrero Marzo Total

costos
Número de empleados 20 20 40
Unidades de producción 200 200 400
Salarios (costos) 20 X 1600 = 32 000 20 X 1600 = 32 000 64 000
Despidos (costos) 0 0 0
Contratación (costos) 0 0 0
Total (costos) 32 000 32 000 64 000

Se ha visto que los horizontes de corto plazo pueden llegar a ser indispensables.
Sin embargo ¿se podría seleccionar un horizonte de tiempo demasiado largo?
desde un punto de vista práctico la respuesta es afirmativa. Al extender el
tiempo en el horizonte de planeación se incrementa de una manera
impresionante el número de posibles planes alternativos. El costo del
procesamiento electrónico y el tiempo necesario para encontrar el plan óptimo
pueden llegar a ser prohibitivos también los pronósticos de la demanda futura, y
los planes basados en pronósticos muy poco precisos pueden llegar a tener muy
poco valor.

8. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Plan agregado para una empresa de manufactura: Estos conceptos básicos se

aplican para llevar a cabo un plan de producción agregada utilizando un enfoque
gráfico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que
satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses.

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EJEMPLO:

La empresa Fénix S.A. fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya línea
principal consiste entre modelos de vagón. El plan anual de negocios basados en
los pronósticos de ventas hechos por el área de mercadotecnia, implica ventas
de vagones que hacen un total de 6 840 000 dólares con ventas trimestrales, las
que se mencionan en la siguiente tabla.

Trimestres
1 2 3 4
Pronósticos de ventas dólares para 1 080 000 2 640 000 1 960 000 1 160 000
todas las líneas de productos
Unidades (vagones) 27 000 66 000 49 000 29 000
Horas de mano de obra 21 600 52 800 39 200 23 200

El plan de negocios fue interpretado en términos de manufactura (unidades y

horas de mano de obra) utilizando factores de conversión anteriores.
Primeramente, el vagón típico contribuye con 40 dólares a los ingresos por
ventas, de manera que el valor aproximado de vagones por mes se muestra en
el reglón de unidades del cuadro. Como en promedio la producción es de 10
vagones por día para cada empelado de producción (o bien, 0.8 de horas de
trabajo/ vagón), los requerimientos de horas mano de obra se muestran en el
renglón 3. Los pronósticos de la demanda de productos por línea señalan un
máximo en la primavera y un mínimo para el otoño. La demanda mínima es
durante los meses del invierno.

Los costos de administración de inventario son de una dólar por unidad para
cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los costos de inventarios se
basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se incurren en costos cuando
la empresa cambia su nivel de producción. Cuando la producción se incrementa,
es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la producción se
reduce algunos de los empleados deben ser despedidos y se tiempo ocioso.
Mientras más se modifique la producción) incremento o decremento, mayor será
el costo en que se incurra. La tabla siguiente muestra los costos de las
modificaciones del ritmo de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de
producción se expresan en términos de unidades (vagones) por día.

Costo estimado para la modificación del ritmo de producción

de una mes a otro

Modificación del ritmo de producción del Costo estimado para la

mes anterior, en unidades (incremento o modificación del ritmo de
decremento) producción
1 – 200 $ 4 000
201 – 400 10 000
401 – 600 18 000
601 – 800 28 000

Se supone, para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de producción

por día, una vez determinado, se utilizará día a día durante todo el mes. La

149
Gestión de Empresas TECSUP - PFR

compañía asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas perdidas,
un costo tan elevado que la dirección desea tener un plan en el cual la
producción acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del
horizonte de planeación.

La máxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados (1000 vagones

por día) en un solo turno. La capacidad puede ser incrementada temporalmente
recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro dólares/ unidad.

El primer paso en el análisis es determinar los requerimientos de producción que

este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A primera vista, mayo
parece ser el mes de mayor demanda con 24 000 unidades. Sin embargo, el
número actual de días productivos disponibles también debe ser considerado. A
causa del cierre anual por vacaciones por ejemplo, en el mes de agosto sólo
cuenta con 11 días productivos. El ritmo de producción por día productivo
disponible se muestra a continuación.

Número
Mes Ventas Ritmo Prod.
días
1 Ene 4,000 22 182
2 Feb 10,000 19 526
3 Mar 13,000 21 619
4 Abr 22,000 22 1,000
5 May 24,000 21 1,143
6 Jun 20,000 21 952
7 Jul 15,000 22 682
8 Ago 16,000 11 1,455
9 Set 18,000 21 857
10 Oct 14,000 22 636
11 Nov 9,000 18 500
12 Dic 6,000 21 286

150
TECSUP - PFR Gestión de Empresas

Ritmo de producción

1.600
1.455
1.400

1.200 1.143
1.000
952
Unidades

1.000 857
800 682
619 636
600 526 500

400 286
182
200

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Meses

TRES ESTRATEGIAS PURAS

Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer

frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen
inventarios utilizan tres tipos de ajustes: la dimensión de la fuerza de trabajo, la
constitución de inventarios y la utilización de la fuerza de trabajo. Cualquiera de
estas tres se puede modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin
tomar en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias puras).
En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones de los tres
tipos de estrategias que sólo una. Además de estaos ajustes internos, los
fabricantes a menudo emplean subcontratistas, equipo rentado o rentado con
opción de compra y otros recursos externos para salir adelante en los periodos
en que existe una gran demanda.

Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación

directa con los requerimientos mensuales de producción.

A partir de datos anteriores la administración puede calcular la productividad

promedio por empleado y por lo tanto determinar el número de empleados que
se necesitan para satisfacer la producción de cada mes. Cuando la producción
mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser despedidos.

A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede

aumentar en la misma proporción. En el ejemplo que se presentó, la producción
promedio por empleado era de 10 vagones por día. Por tanto, en enero se
necesitaron 18 empleados, 53 en febrero, 62 en marzo y así sucesivamente.

En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones amplias

en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy elevados por

151
Gestión de Empresas TECSUP - PFR

concepto de contrataciones y despidos. También son comunes los costos

indirectos de entrenamiento de nuevos empelados, decaimiento del ánimo de los
empleados durante periodos de despido y otros.

Además, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar no disponibles

cuando son requeridas. Cuando son indispensables ciertos periodos largos no
productivos para que el empleado adquiera ciertas habilidades especiales, estos
tiempos muertos de contratación y periodos de entrenamiento deben ser
tomados en cuenta en el horizonte de planeación. A veces las reacciones de la
colectividad a tales estrategias son negativas.

Finalmente estas estrategias no resultan factibles para empresas en donde

existen acuerdos con los sindicatos, como salarios asegurado y otros aspectos
relativos a condiciones de contratación y despido.

Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo

pero variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo.

Supóngase que en el ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70

empleados por mes a lo largo de todo el año. En promedio, esta fuerza de
trabajo sería capaz de producir 700 vagones por día. Durante los meses de poca
demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) la fuerza
de trabajo sería programada para producir sólo la cantidad que resulte del
pronóstico, teniendo en consecuencia, horas no utilizadas u ociosas. Durante los
meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y septiembre) sería
necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la demanda. Por tanto, la fuerza
de trabajo se utilizaría al máximo durante esos meses y sería subutilizada en los
otros.

Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratación y

despido que origina la estrategia 1. Pero en vez de ello incurre en otro tipo de
costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso, normalmente
un 50% más elevado que los salarios regulares en horarios normales. Además,
existen límites jurídicos y de comportamiento normales respecto a la cantidad de
tiempo extra que se pueda laborar. Cuando los empelados trabajan bastante
tiempo extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de
trabajo.

El tiempo ocioso también tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante los
periodos de poca actividad el estado de ánimo de los trabajadores puede
disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ello como un preludio
de futuros despidos. También el tiempo ocioso tiene repercusiones en los costos
de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a permanecer ociosos la
empresa pierde la oportunidad de contar con productos que podrían haber sido
producidos. Aún cuando los salarios se devengan, lo cierto es que se perdió para
siempre una producción potencial.

152
TECSUP - PFR Gestión de Empresas

Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctúa como

respuesta a las variaciones de la demanda.

Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este

sistema pueden ser utilizados como colchón en respuesta a las fluctuaciones de
la demanda. Un número fijo empleado, seleccionados de manera que no se
incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede
mantenerse a lo largo de todo el horizonte de planeación. El producir a un ritmo
constante hará que la producción exceda a la demanda en periodos de demanda
baja y se acumulen inventarios de productos terminados. Durante los periodos
en que la demanda es mayor que la capacidad productiva, la demanda puede ser
satisfecha con base en inventarios. El resultado de la estrategia de planeación
son niveles fluctuantes en los inventarios a lo largo del horizonte de planeación.

Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo

estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo extra, que
siempre es muy costoso. ¿Y qué hay de las desventajas? Primeramente los
inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son
gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, el que de lo
contrario podría estar ganando una recuperación sobre la inversión. Los costos
de manejo de materiales, tiempo de almacenamiento y sus requerimientos, el
riesgo de daño y de mercancía obsoleta, los esfuerzos de personal administrativo
y lo impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los
pedidos pendientes también pueden resultar costosos. Los clientes pueden no
estar dispuestos a tolerar la detención de sus pedidos, en particular si otras
fuentes alternas de productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden
perder y el cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de
las ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar demasiados
o muy pocos inventarios.

MÉTODO GRÁFICO DE PLANEACIÓN AGREGADA PARA LA PRODUCCIÓN

En general ninguna de las estrategias puras anteriores es en sí la mejor; se

recomienda utilizar una combinación de dos o de las tres. Los diversos planes
alternativos o combinaciones implican disyuntivas. Una manera de hacer y
evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento gráfico de evaluación. El
método gráfico es conveniente y relativamente sencillo y requiere un esfuerzo
mínimo de trabajo de cálculo. Para emplear el método gráfico es necesario
cumplir con los siguientes pasos:

1. Hacer una gráfica en la que se muestren los días con la producción

acumulada durante todo el horizonte de planeación en el eje horizontal y las
unidades acumuladas de productos en el eje vertical. Se registran en la
gráfica los datos de la demanda acumulada (pronóstico) para todo el
horizonte de planeación.

2. Seleccionar una estrategia de planeación y determinar la producción

propuesta por el área respectiva para cada uno de los periodos del horizonte
de planeación. Calcular y trazar en la gráfica la producción acumulada para
el plan tentativo.

153
 Gestión de Empresas TECSUP - PFR

3. Comparar la demanda esperada y la producción propuesta; trazar ambos en

la misma gráfica. Esta comparación permite identificar periodos con exceso
de inventarios y periodos en que son escasos.

4. Calcular los costos de este plan.

5. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la planeación

agregada, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede establecido un plan
que resulte satisfactorio.

Plan con nivel de producción

Se hará un qué plan satisfaga todos los requerimientos mencionados

anteriormente y que se lleve a cabo a un ritmo constante de producción sin
recurrir a la contratación, despidos, tiempos ociosos o tiempo extra. El paso 1 del
procedimiento, trazando en la gráfica el pronóstico de la demanda acumulada
que se muestra en la gráfica siguiente.

PLAN DE PRODUCCIÓN AGREGADA Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

200.000

180.000

160.000
B
UNIDADES DE PRODUCCIÓN

Producción acumulada
140.000 para el plan de producción
con nivel
120.000

100.000
Acumulación
80.000 de inventarios

60.000
Demanda
40.000 acumulada

20.000

0
22 41 62 84 105 126 148 159 180 202 220 241
DIÁS PRODUCTIVOS EN EL HORIZONTE DE PLANEACIÓN

PROD.ACUM DEM. ACUM

Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeación que consiste en

un ritmo de producción constante por día. Cuando para esta estrategia se hace
una gráfica de la producción acumulada día a día, esta aparece como una línea

154
TECSUP - PFR Gestión de Empresas

recta sobre la gráfica y se eleva homogéneamente hacia la derecha, a medida

que aumenta la producción acumulada.

La línea de producción acumulada debe tener la pendiente suficiente para

cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada para evitar la
pérdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin embargo, si la pendiente de la
curva de la producción es muy acentuada hacia arriba, se tendrá una
acumulación excesiva de inventarios. La recta deseada para por el origen (punto
A) y por un punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la
demanda. El resultado de la producción acumulada, escrito por esta línea
satisface los requerimientos planeados.

A partir del primer día de producción se inicia con un ritmo constante diario y la
producción total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto
B). Al final de septiembre, las unidades producidas a la fecha son iguales a las
pedidas en esa misma fecha. De ahí en adelante la producción excede a la
demanda esperada durante el resto del horizonte de planeación. ¿Cuál es el
ritmo de producción? El punto B representa 180 días de producción acumulada y
142 000 unidades de producción acumulada. Entonces:

142000 unidades = 790 unidades/ día (aproximada)

180 días

Los planes resultantes se muestran en la tabla siguiente. Como cada día se

producen 790 unidades y como cada empleado tiene una producción promedio
de 10 unidades/ día, se requieren 79 empleados. Como el ritmo diario de
producción permanece sin cambios de un mes a otro, no hay modificaciones en
los costos de producción. El promedio mensual de inventarios totales es de 120
405 unidades al año. Por tanto, los costos de inventarios son de 120 405 dólares
(un dólar/ unidad/ mes).

Un plan que se apega a la demanda

Una de las alternativas para producir a un ritmo constante en un plan en el cual

la producción mensual se ajusta a la satisfacción de la demanda mensual
esperada. Este se denomina a veces plan de persecución porque el ritmo de
producción persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de la demanda. En este caso,
la curva de producción acumulada coincide con la curva de demanda acumulada.
Por tanto, el ritmo de producción diario se expuso anteriormente. El plan
resultante se muestra en la tabla 2. Como los inventarios mensuales son caros,
los costos de inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes
o faltas de existencias de inventarios no están permitidos. El ritmo diario de
producción se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por
día, mayor que el de enero. De la tabla de costos por cambios en el ritmo de
producción se deduce que el costo de este incremento será aproximadamente de
10000 dólares. De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los
ritmos de producción para todos lo meses en el horizonte de planeación.
Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en otros costos por trabajo
en tiempo extra, cuando la producción excedió a la capacidad fija de 1000
unidades/ día.

155
 Gestión de Empresas TECSUP - PFR

Plan intermedio

Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios de ritmo de producción

puede ser costoso. A continuación se expone un plan que modifica los ritmos de
producción sólo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que aparece en la
tabla 3, implica la adopción de un ritmo de producción constante de 548
unidades/ día durante los meses de enero, febrero y marzo. Ese ritmo da como
resultado hasta 100 unidades/ día de abril a julio. Entonces la producción
disminuye a 689 unidades /día para el resto del año. El costo de inventarios para
este plan es de un dólar por unidad almacenada, o sea de 67 276 dólares. Los
cambios en el ritmo de producción alcanzan un costo de 18 000 dólares por la
modificación de marzo abril y 10 000 dólares por cambios de julio - agosto para
un total de 28 000 dólares.

TABLA 1: PLAN MENSUAL DE PRODUCCIÓN PARA UN RITMO DE PRODUCCIÓN CON NIVEL

RITMO INV. ADICIÓN INV. INV.

MES DÍAS PROD. PRODUCCIÓN DEMANDA INICIAL INV. FINAL PROM.
Ene 22 790 17,380 4,000 0 13,380 13,380 6,690
Feb. 19 790 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 15,885
Mar 21 790 16,590 13,000 18,390 3,590 21,980 20,185
Abr 22 790 17,380 22,000 21,980 -4,620 17,360 19,670
May 21 790 16,590 24,000 17,360 -7,410 9,950 13,655
Jun 21 790 16,590 20,000 9,950 -3,410 6,540 8,245
Jul 22 790 17,380 15,000 6,540 2,380 8,920 7,730
Ago 11 790 8,690 16,000 8,920 -7,310 1,610 5,265
Set 21 790 16,590 18,000 1,610 -1,410 200 905
Oct 22 790 17,380 14,000 200 3,380 3,580 1,890
Nov 18 790 14,220 9,000 3,580 5,220 8,800 6,190
Dic 21 790 16,590 6,000 8,800 10,590 19,390 14,095

COSTO TOTAL 120,405

TABLA 2: PLAN MENSUAL PARA UN RITMO DE PRODUCCIÓN VARIABLE PLAN DE

PERSECUCIÓN

Cambio Ritmo Inv. Adic.In Inv. Inv.

Mes Días Ritmo Produc. Producción Demanda Inicial v. Final Prom.
Ene 22 182 4,004 4,000 0 4 4 2.0
Feb. 19 345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5
Mar 21 92 619 12,999 13,000 17 -1 16 16.5
Abr 22 381 1,000 22,000 22,000 16 0 16 16.0
May 21 143 1,143 24,003 24,000 16 3 19 17.5
Jun 21 -191 952 19,992 20,000 19 -8 11 15.0
Jul 22 -270 682 15,004 15,000 11 4 15 13.0
Ago 11 772 1,454 15,994 16,000 15 -6 9 12.0
Set 21 -597 857 17,997 18,000 9 -3 6 7.5
Oct 22 -220 637 14,014 14,000 6 14 20 13.0
Nov 18 -138 499 8,982 9,000 20 -18 2 11.0
Dic 21 -213 286 6,006 6,000 2 6 8 5.0
COSTO TOTAL 139.0

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TABLA 3: PLAN INTERMEDIO

Cambio Ritmo Inv. Inv. Inv.

Mes Días Ritmo Produc. Producción Demanda Inicial Adic.Inv. Final Prom.
Ene 22 548 12056 4,000 0 8,056 8,056 4,028
Feb. 19 548 10412 10,000 8,056 412 8,468 8,262
Mar 21 548 11508 13,000 8,468 (1,492) 6,976 7,722
Abr 22 452 1000 22000 22,000 6,976 0 6,976 6,976
May 21 1000 21000 24,000 6,976 (3,000) 3,976 5,476
Jun 21 1000 21000 20,000 3,976 1,000 4,976 4,476
Jul 22 1000 22000 15,000 4,976 7,000 11,976 8,476
Ago 11 -311 689 7579 16,000 11,976 (8,421) 3,555 7,766
Set 21 689 14469 18,000 3,555 (3,531) 24 1,790
Oct 22 689 15158 14,000 24 1,158 1,182 603
Nov 18 689 12402 9,000 1,182 3,402 4,584 2,883
Dic 21 689 14469 6,000 4,584 8,469 13,053 8,819
67,276

Comparación de planes

Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el horizonte
de planeación. Estos datos se encuentran en la tabla 4. El nivel del plan de
producción tiene altos costo de inventarios y no incurre en costos por tiempo
extra o por cambios de ritmos de producción.

En el plan que acepta la modificación del ritmo de producción para satisfacer la

demanda, tiene costos de inventarios nulos altos o costos de cambios en el
ritmo de producción y algunos costos por concepto de tiempo extra. Estos planes
ejemplifican dos estrategias puras expuestas anteriormente.

El tercer plan (intermedio) incurre en costo importante de inventarios y de

cambio de ritmos de producción, pero tiene el costo total mínimo. Este plan
señala una estrategia mixta que implica el uso de cantidades moderadas de
inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de producción para
hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.

Este ejemplo muestra por qué el proceso de planeación agregada algunas veces
se denomina producción suavizada. A medida que la demanda disminuye a
menores niveles, es más barato reducir los ritmos de producción (en ocasiones)
que proseguir con la construcción de inventarios excesivos. Si existe alguna
generalización que se pueda hacer en la planeación agregada es ésta: Al planear
la producción, suavizar todas las crestas y los valles para satisfacer una demanda
no uniforme porque grandes fluctuaciones en la producción casi siempre resultan
costosas.

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Gestión de Empresas TECSUP - PFR

Plan
Ritmo de Ritmo de producción Intermedio
Tipo de costo producción con variable
un nivel (persecución)
Tiempo extra $ 0 $ 31 988 $ 0
Inventario 120 405 139 67 276
Modificación en el ritmo de 0 112 000 28 000
producción
Costo total $ 120 405 $ 144 127 $ 95 276

Planeación de la Capacidad

Al evaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben diferentes entre

los planes agregados. Ni el nivel del plan intermedio excede la capacidad diaria
máxima de las instalaciones, que es de 1000 unidades/ día. Sin embargo, el plan
de persecución excede la máxima capacidad de producción en mayo y en
agosto, de acuerdo a esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de
segundo turno.

En términos de utilización de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79

por ciento de la capacidad máxima. En contraste, el empleo que hace el plan de
persecución de la capacidad presenta variaciones de 18 por ciento hasta 145 por
ciento durante el año. El plan intermedio utiliza entre 55 hasta el 100 por ciento
de la capacidad máxima. Si estos niveles de utilización no son adecuados será
necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar la capacidad al
máximo) o ajustar la capacidad.

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TECSUP - PFR Gestión de Empresas

9. RESUMEN

Los temas tocados en esta unidad trataron acerca de:

 Sistemas de planeación y programación de operaciones.

 Naturaleza de la planeación agregada.
 Opciones de la toma de decisiones.
I) Las que modifican la demanda.
a) Precios.
b) Publicidad y promociones.
c) Trabajo pendiente o reservaciones.
d) Desarrollo de productos complementarios.
II) Las que modifican la oferta.
a) Contratación y despidos.
b) Tiempo extra y de semanas cortas.
c) Mano de obra temporal o eventual.
d) Uso de inventarios.
e) Subcontratistas.
f) Hacer arreglos de cooperación.
 Estrategias básicas.
 Costos de la planeación agregada.
a) Costos de contratación y despido.
b) Costos de tiempo extra y tiempo perdido.
c) Costo de mantenimiento de inventario.
d) Costos de subcontratistas.
e) Costos de mano de obra eventual y horas extras.
f) Costo de agotamiento de inventarios.
 Interrelación entre decisiones.
Estrategias para el desarrollo de planes agregados.
Estrategias puras.
Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación
directa con los requerimientos mensuales de producción.
Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero
variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo.
Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctúa como respuesta a las
variaciones de la demanda.
 Método gráfico de planeación agregada.
 Plan con nivel de producción.
 Un plan que se apega a la demanda.
 Plan intermedio.
 Comparación de planes.

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Gestión de Empresas TECSUP - PFR

ANOTACIONES:

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

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