Estructura de la empresa

internacional
Alternativas organizativas al alcance de las empresas para
desarrollar su actividad internacional de forma eficiente

Profesora: M.ª Columna Gracia Gómez

mcgracia@unizar.es

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 Cuestiones a tener en cuenta
• ¿Qué hemos de tener en cuenta a la hora de diseñar la
estructura de una empresa multinacional?
• ¿Cómo evoluciona la estructura de la empresa en función de
las estrategias de crecimiento seguidas?
• ¿De qué forma se asegura la empresa que las distintas filiales
cumplen con los objetivos que tienen asignados?

• ¿Qué retos organizativos enfrentan las empresas

multinacionales actuales?
• ¿Cómo funcionan modelos organizativos alternativos?
Keiretshu, chaebol

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ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS

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 INTRODUCCIÓN
• La estructura organizativa define el marco de relaciones
jerárquicas, de responsabilidad y de información en la
empresa.
• Al definir la estructura se determina:
– quién es el responsable de cada actividad,
– quiénes tienen responsabilidad sobre qué y
– quiénes, y
– de qué forma circula la información en la empresa.

• La estructura organizativa es el resultado de la división de las

tareas de la empresa y de las agrupación de estas en
unidades.
• https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-
tipos-organizacion-organigramas/

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 INTRODUCCIÓN
• La diferenciación de las actividades y las responsabilidades
tiene lugar en dos dimensiones:
• La dimensión vertical determina las relaciones jerárquicas en
la empresa, es decir, asigna la autoridad y la responsabilidad
y, por tanto, establece la cadena de mando. Una excesiva
diferenciación vertical se refleja en numerosos niveles
jerárquicos, generando problemas de comunicación y
dificultando la toma de decisiones al estar la alta dirección
muy alejada del núcleo de operaciones.
• La dimensión horizontal determina la división de las
actividades en un mismo nivel organizativo. La diferenciación
horizontal permite dotar a la organización de una mayor
especialización aunque pueda restar flexibilidad a la hora de
adaptarse a la evolución del entorno.

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 INTRODUCCIÓN
• El organigrama es la representación gráfica de la estructura
de la empresa. Algunas estructuras son demasiado
complicadas para poder representarlas gráficamente.
• Los organigramas más comunes son los que responden al
modelo ramificado.
• La estructura de la empresa es un instrumento fundamental
para la implantación de la estrategia.
• Las estructuras organizativas suelen clasificarse según el
criterio (funcional, el de producto, el geográfico o mixto) con
el que se agrupan las unidades en la primera división
administrativa.
• Veamos modelos de estructuras:

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 Estructura funcional: el departamento de
exportación y la estructura matriz-filial
• La mayoría de las empresas dan sus primeros pasos adoptando una
estructura funcional.
• La estructura funcional es la forma de organización empresarial más
tradicional.
• Es una estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior y los
equipos son agrupados por especialidades: ingeniería, marketing,
producción, ventas, etc.
• En cuanto a la responsabilidad el órgano que asume la responsabilidad
conjunta es la dirección general
• Cuando una organización emplea una estructura funcional, la división del
trabajo es agrupada por las principales actividades o funciones a realizarse,
como son las ventas, el marketing, los recursos humanos, la contabilidad,
etc.
• Se trata de una estructura vertical en la medida que cada grupo funcional
dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior
hasta la parte superior de la organización. Así, un vicepresidente de Finanzas
tiene a su cargo el trabajo de todo el equipo agrupado en el departamento de
su especialidad.

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 Estructura funcional: el departamento de
exportación y la estructura matriz-filial
• Si bien esto facilita la eficiencia operativa de cada grupo, también
puede conducir a la falta de comunicación entre los diversos grupos
funcionales dentro de la organización, haciéndola lenta, inflexible y
burocrática.
• La internacionalización de la empresa afecta levemente a la
estructura funcional, al menos en las etapas iniciales, o en aquellas
empresas en las que la actividad internacional es relativamente
menos importante que la doméstica. Así, las actividades
internacionales se consideran una extensión de las locales y
dependen del área comercial de la empresa.
• Conforma las actividades internacionales van ganando peso, las
empresas tienden a crear un departamento de exportación,
normalmente vinculado al área comercial, como podemos apreciar
en la figura 5.1 a) o en el caso de chocolates valor (figura 5.1 b)),
cuyas ventas internacionales no llegan al 10% de la facturación total
de la empresa.

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Estructura funcional: el departamento de
exportación y la estructura matriz-filial

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https://www.valor.es/his
toria-de-chocolates-
valor/

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 Estructura funcional: el departamento de
exportación y la estructura matriz-filial
• El crecimiento de la actividad internacional puede llevar a la creación
de filiales en el exterior. Es común que en las primeras etapas, estas
filiales aparezcan en la estructura como dependientes directamente
de la dirección general.
• La mayoría de las actividades funcionales se concentran en la sede
central. La filial, que se adhiere a la estructura como un apéndice,
tendrá poca capacidad para influir en las decisiones estratégicas que
le afecten.
• La estructura matriz-filial introduce asimetrías en la organización y,
especialmente cuando hay varias filiales, la complejidad genera una
sobrecarga administrativa que dificulta la coordinación, evaluación y
formulación de estrategias de forma eficaz.
• Esta sobrecarga administrativa junto con el interés particular de
algunos responsables funcionales puede llevar a comportamientos
oportunistas que aconsejan la adopción de estructuras
multidivisionales.

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Estructura funcional: el departamento de
exportación y la estructura matriz-filial

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https://www.youtube.c http://www.famosa.es/es/in
om/watch?v=WREMht formacion-corporativa/
_FbSQ

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 La estructura multidivisional o m-form

• Los principales problemas de la estructura funcional se derivan de

que, a menudo, es imposible medir la contribución de cada actividad
a la rentabilidad de los productos.
• La estructura m-form supone la división de la estructura en
unidades semiautónomas denominadas divisiones.
• Las divisiones se organizan por áreas geográficas, líneas de
producto o marcas.
• Las divisiones actúan como centros de beneficio, por lo que se
puede determinar fácilmente su rentabilidad.
• Por encima de las divisiones se encuentra la oficina corporativa,
integrada por equipos de directivos y staff, que se encarga de la
planificación estratégica, la asignación de recursos, la supervisión y
la evaluación del rendimiento de las divisiones.
• A continuación se presentan las estructuras multidivisionales por las
que la empresa multinacional puede optar:

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 La estructura multidivisional o m-form

• Estructura multidivisional con división

internacional:
– La división internacional es una unidad integrada en una
estructura multidivisional al mismo nivel que el resto de
divisiones domésticas y que concentra todas las
operaciones y decisiones relacionadas con la actividad
internacional de la empresa.

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La estructura multidivisional o m-form

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https://es.wikipedi
a.org/wiki/Carozzi

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 La estructura multidivisional o m-form

• Estructura multidivisional con divisiones globales por

producto o negocio:
– La división global por producto supone la extensión a nivel
mundial de las responsabilidades de las divisiones de producto
domésticas.
– El crecimiento de las divisiones de producto y de la actividad
internacional de la empresa hace recomendable que cada línea
de producto integre también las operaciones internacionales de
las que antes se hacía cargo la división internacional.
– Problemas:
• Duplicación de personal y funciones
• Pérdida de sinergias
• Tensiones si no se tiene visión global del negocio

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http://www.ercros.e
s/index.php?lang=e
s

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 La estructura multidivisional o m-form

• Estructura multidivisional con divisiones globales por áreas

geográficas:
– La estructura divisional por áreas geográficas suele ser adoptada
por aquellas multinacionales que presentan un elevado alcance
de mercado, especialmente cuando entre esa amplia variedad de
mercados existen diferencias sustanciales entre las necesidades
de los consumidores o dificultadades para atenderlos de forma
centralizada.
– Este tipo de estructuras son más sensibles a las condiciones
locales que las estructuras globales por producto.
– Problemas: Duplicidad de gastos, pérdida de sinergias,
dificultad de coordinación y de adaptación de innovaciones
globales.

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 La estructura multidivisional o m-form

• Estructura matricial
– La estructura matricial surge del solapamiento de dos o más
dimensiones.
– La matriz se diferencia del resto de estructuras organizativas por
romper con el principio de unidad de mando
– El objetivo de la estructura matricial es alcanzar un equilibrio
entre las necesidades de coordinación y centralización por una
parte y la proximidad a las necesidades de los clientes por otra.
– Problema, al romperse el principio de unidad de mando, las
relaciones se vuelven confusas, ambiguas e ineficaces.
– En los últimos años con las modernas tecnologías de la
comunicación se han ido solucionando estos problemas.
– Los roles, relaciones y responsabilidades entre las unidades
deben estar bien definidas.

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 La estructura híbrida

• Estructuras que siguen el modelo unidimensional, sin romper el principio de

unidad de mando, pero a diferencia de otras estructuras, la estructura híbrida
combina dos o más criterios de forma que las unidades funcionales se
pueden combinar con otras geográficas o de producto.

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EL AJUSTE ENTRE LA ESTRUCTURA Y LA
ESTRATEGIA DE CRECIMEINTO
• Chandler (1962): la estructura sigue a
la estrategia y la divisionalización es
consecuencia de una diversificación
estratégica.
• Comprender la interacción entre
organización y estrategia nos permite
ser proactivos en el rediseño de las
estructuras para reducir los periodos
de desajuste entre ambas variables.
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• Stopford y Wells
(1972),

Construyeron un modelo
que explicaba cómo la
estructura se ajustaba al
crecimiento de la
empresa.

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• Stopford y Wells (1972), revisada por Egelhoff (1988)
Cuando la estrategia esté basada en una elevada diversidad de líneas de producto y, a su
vez, los niveles de producción exterior sean altos, las filiales serán altamente dependientes
de la corporación respecto de los conocimientos sobre los productos
y, por otra parte, existirá una elevada interdependencia entre filiales vecinas para alcanzar
economías de escala y sinergias, lo que requerirá un equilibrio entre ambas dimensiones.
En estas condiciones, como muestra la Figura, la estructura matricial representa la opción
más adecuada.

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 MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y CONTROL
EN LA EMPRESA MULTINACIONAL
• Ya sabemos que: el diseño de
la estructura es un elemento
clave en la implantación de las
estrategias.
• La estructura define el
armazón de la empresa: su
anatomía.
• En la actualidad los cambios
• La necesidad de flexibilidad hace en el entorno son tan rápidos
que sean la fisiología (los que los cambios en la
procesos organizativos) y la estructura resultan poco
psicología (cultura organizativa y dinámicos.
visión directiva) los elementos
que dotan de agilidad a la
empresa.

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• Los procesos organizativos, generalmente conocidos como
mecanismos de coordinación y control, tienen como misión
integrar las actividades de las distintas unidades de modo
que la multinacional se desarrolle de forma cohesionada a
pesar de gestionar activos dispersos y heterogéneos en todo
el mundo.
• A menudo indiferenciados,
conviene distinguir entre los
mecanismos de coordinación y los
de control.
• 1,- El control, ya sea de
comportamiento como de
resultados, hace referencia a los
mecanismos formales que buscan
la adhesión o el cumplimiento de • 2,- La coordinación es menos
los objetivos a través del ejercicio específica pero tiene una
del poder o la autoridad. perspectiva a más largo plazo.
Representa una intervención más Los mecanismos de
directa en las operaciones de la coordinación: centralización,
filial. formalización y socialización.

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• La centralización determina en qué nivel jerárquico se
ubica la capacidad para tomar decisiones.
• La centralización-descentralización no tiene por qué ser
homogénea, sino que puede ser selectiva en función de la
actividad de la que se trate y de qué filial exterior la realice.

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• La formalización determina el grado en que las operaciones
de la empresa están definidas por normas explícitas. Estas
normas explícitas pueden estar plasmadas en códigos
escritos o no.
• La formalización pretende reducir
la ambigüedad y guiar las
acciones, especialmente de
aquellas unidades más alejadas de
la sede central. Suele
considerarse, por tanto, un
instrumento que permite
mantener el poder de la sede
central.
• La formalización no tiene porque
ser sinónimo de rigidez.
• La formalización suele variar en
función del país de origen de la
empresa.
Ejemplo: Mango y sus franquicias

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• La socialización permite que los empleados reaccionen frente
a cualquier situación con criterios similares, como si todos
compartiesen la misma personalidad.
• La socialización supone el aprendizaje
y la interiorización por parte de los
miembros de la organización de los
valores de esta, sus modelos de
comportamiento de carácter informal
y no escrito, pero que son
compartidos y aceptados por todos
los miembros de la organización
(cultura común).
• Un instrumento de socialización es el
empleo de expatriados que difunden
las prácticas de la empresa entre
filiales y favorecen las redes de
comunicación informal, disminuyendo
las barreras culturales en el seno de la
organización.

Ejemplo: Pirelli: la socialización en práctica

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• El uso de los mecanismos de coordinación mencionados
anteriormente no excluye la necesidad de verificar el funcionamiento
de la empresa. • Existen dos sistemas básicos de
control:
• El basado en resultados: elaboración
de informes periódicos sobre el
funcionamiento de la filial-
informes técnicos, rendimiento
financiero, evaluación de ventas, etc
• El basado en la supervisión de los
comportamientos: se ejerce
mediante la asignación de
expatriados o visitas de directivos
de la sede central a las filiales.
• En organizaciones grandes y complejas
se suele utilizar sistemas de control por
resultados – mayor objetividad a menor
coste.
• En organizaciones más pequeñas, en
cambio, el control de su funcionamiento
se puede hacer mediante supervisión
directa del comportamiento.
• Ambos sistemas no son excluyentes sino
complementarios.
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