PARCIAL FINAL E Y C

JEISSON ALEJANDRO BORDA – 538634

PRESENTADO A: ING. René Alejandro Aponte

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
12/06/2021
 EXAMEN FINAL ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD

1. EXPLIQUE CON UN EJEMPLO EL MAPA ESTRATEGICO

R: ¿Qué ES? Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una
organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y
efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral: financiera, del cliente, de los procesos, y por último, de aprendizaje y crecimiento.

¿PARA QUE SIRVE?

Al crear un mapa estratégico con sus objetivos estratégicos, en donde se incluyan y se relacionen
las cuatro perspectivas que mencionamos anteriormente, usted tiene la posibilidad de involucrar al
equipo ejecutivo dentro de toda la estrategia, a la vez que les da mayor claridad y compromiso con
toda la ejecución.

EJEMPLO: En la siguiente imagen se observa un ejemplo completo de un Mapa Estratégico. Se

pueden observar las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.
PASO 1: ADICIONAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS PERSPECTIVAS

PASO 2: ADICIONAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO

PASO 3: TEMAS O LÍNEAS ESTRATÉGICAS

PASO 4: MOSTRAR Y HACER SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

Paso 5: Variaciones del Mapa Estratégico

2. EXPLIQUE LA RELACION ENTRE LA PROSPECTIVA, LA ESTRATEGIA Y LA

COMPETITIVIDAD.

R: En primer lugar, la prospectiva aporta su capacidad para identificar hipótesis y alternativas de

futuro (o futuros) y nos ayuda a detectar qué retos y oportunidades podemos encontrar en nuestro
camino; a partir de ahí, la estrategia nos permite analizar y determinar cómo actuar de la forma más
conveniente antes dichos futuros. Ambas generan en el directivo actitudes asimismo
complementarias: mientras la prospectiva puede tener un cierto efecto euforizante al pensar que
todo es posible, la estrategia nos obliga, desde el convencimiento de que nuestras capacidades son
limitadas, a seleccionar y priorizar de forma más realista.

Una definición simple y amigable de estrategia es definir entonces la dirección de la administración

de los recursos del negocio e identificar las condiciones que brindarán las mejores ventajas para
triunfar en el mercado.

Con los términos de prospectiva y estrategia ya definidos, es preciso señalar que ser competente es
un intento de anticiparse al futuro es el desarrollo de una visión ambiciosa de largo plazo y del
compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de las energías de la
compañía. En tanto, una fuente de ventaja es el entendimiento del mercado que permite identificar
cómo competir mejor a través de apalancar las fuerzas de la compañía para lograr el máximo efecto
en los clientes mejor que la competencia.

Todos estos pasos en conjunto tienen una correlación

3: EXPLIQUE DOS OBJETIVOS DEL CONTROL ESTRATEGICO

R: DEFINICIÓN TÉCNICA: El control estratégico es una fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño de una institución o empresa, con la finalidad de poder aplicar medidas de
tipo correctivo.

TODA EMPRESA QUE APLICA EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO BUSCA ALCANZAR LOS
SIGUIENTES OBJETIVOS:

• Verificar el logro de los objetivos propuestos por la empresa, según los plazos y tiempos
establecidos.
• Tratar de alcanzar el logro de los objetivos al menor costo posible, de manera que los
recursos se utilicen de manera eficaz y eficiente.
• Incentivar y motivar a los recursos humanos de la empresa, para que asuman el compromiso
de cooperar para la consecución de los objetivos propuestos en el plan.

Explicación: Un proceso sistemático que permite establecer juicios de valor acerca de la supervisión.
La evaluación debe abarcar la supervisión en su integralidad, es decir de las políticas, las estrategias
generales, los procesos particulares que le son inherentes y el estado y efecto de su aplicación.

Establecimiento de normas, parámetros y métodos.

Claro que, al inicio del proceso se deben delimitar y estructurar las metas y los logros que la empresa
espera alcanzar; así como establecer los tiempos en los cuáles se esperaría el logro de los objetivos.

Sin duda, estos objetivos reflejan el nivel de desempeño que la empresa espera conseguir, estos se
convierten en la norma o la dirección que se debe seguir en el accionar de la empresa.

1. Definición y establecimiento de objetivos

2. Medición de resultados
3. Evaluación de resultados
4. Aplicación de acciones correctivas

Para concluir, podemos decir que toda empresa o institución debería implementar el proceso de
control estratégico, porque este permite determinar si efectivamente su nivel de desempeño
alcanzado coincide con el nivel de desempeño esperado. Además, no es un proceso que se realiza
una sola vez, sino por el contrario debe ser un proceso que se aplica en forma continua, puesto que
siempre será necesario una retroalimentación adecuada.
4. EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE LOS NIVELES DE NO CLIENTES EN LA

COMPETITIVIDAD

R: 3 Niveles de No-Clientes

1: “próximos” no-clientes que están en el límite de su mercado esperando para abandonar el barco.

2: No-clientes “reacios” que se oponen conscientemente a su mercado.

3: No-clientes “inexplorados” que están en mercados distantes del suyo

Hay tres niveles de no-clientes que pueden transformarse en clientes. Estos difieren en su distancia
relativa con referencia al mercado actual.

• El primer nivel de no-clientes es el más cercano al mercado actual, ubicándose justo en el

límite. Estos son compradores que compran el mínimo de la oferta de una industria por
necesidad pero que mentalmente son no-clientes de la industria. Ellos están esperando para
abandonar el barco y dejar la industria tan pronto como se presente la oportunidad. Sin
embargo, si se les ofrece un salto en valor, no solo se quedarán, sino que también se
multiplicará la frecuencia de sus compras, desatando una enorme demanda latente.

• El segundo nivel de no-clientes son las personas que se rehúsan a utilizar una oferta de la
industria. Estos son compradores que han visto la oferta actual como una opción para
satisfacer sus necesidades pero que han decidido no participar.

• El tercer nivel de no-clientes es el más alejado del mercado. Son no-clientes que nunca han
considerado la oferta del mercado como una opción.

Al enfocarse en las principales características comunes entre estos no-clientes y clientes existentes,
las compañías pueden entender como atraerlos a su nuevo mercado

La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión
principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para
intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:

Normalmente, con el fin de ampliar su participación en el mercado, las compañías luchan por
retener y expandir su base actual de clientes. Con frecuencia esto conduce a una segmentación más
fina y a una mayor personalización de ofertas para satisfacer mejor las preferencias del cliente. Entre
más intensa es la competencia, mayor será, en promedio, la personalización resultante de ofertas.
A medida que las compañías compiten para acoger las preferencias del cliente a través de una
segmentación más fina, frecuentemente se arriesgan a crear mercados objetivos demasiado
pequeños.

Para maximizar el tamaño de sus océanos azules, es necesario que las compañías den marcha atrás.
En lugar de concentrarse en los clientes, necesitan recurrir a los no-clientes. Y en lugar de enfocarse
en las diferencias de los clientes, deben construir basándose en las cosas importantes que tienen en
común en lo que los compradores valoran. Esta reorientación permite que las compañías atraviesen
la demanda existente para desatar un nuevo grupo de clientes que no existían antes.

Aunque el universo de no-clientes generalmente ofrece grandes oportunidades de océano azul,

pocas compañías tienen la perspicacia de saber quiénes son los no-clientes y como desatarlos. Las
compañías deben profundizar en su conocimiento del universo de los no-clientes para convertir esta
enorme demanda latente en demanda real en la forma de proliferar de los nuevos clientes.

• Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a

un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar
los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el
ciclo económico.
• Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI
suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar
competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste
anímico, económico y profesional y no siempre sale.
• Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las empresas
que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de cambios e
innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de
distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus
vendedores y adecuarse plenamente a la gestión 3.0

Niveles de competitividad frente a la crisis

5. EXPLIQUE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Y SU IMPORTANCIA

PARA LAS DEMAS PERSPECTIVAS.

R: Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas
tanto de accionistas como de los clientes.

Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido
los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la
alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para con
esto establecer los objetivos estratégicos.

De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la cadena
de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y
terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.

En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y diseñado según
las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la cadena de
valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. Sin embargo,
podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:

• Procesos de innovación

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

• Procesos operativos

- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

- Cumplimiento de garantía

Al observar su organización desde la perspectiva de los procesos usted podrá identificar claramente
los procesos que poseen una importancia fundamental dentro de toda su organización. Aspectos
como el manejo de la nómina, los estados financieros trimestrales, el mantenimiento de los equipos
o instalaciones, inventariar nuevos productos, etc. De esta manera, los distintos niveles de su
organización podrán enfocarse en optimizar la calidad de cada uno de estos procesos para
garantizar la efectividad del trabajo.

EXPLICACION: Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. ... Un modelo genérico de
cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar
su perspectiva del proceso interno.