2020 Analisis Impacto Comidasrapidas

i
Análisis del impacto causado por la pandemia del covid-19 en empresas del sector comidas
rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de
planificación estratégica
Carlos Alberto Guarín Araque
Universidad Cooperativa De Colombia
Facultad De Ingeniería
Programa De Ingeniería Industrial
Barrancabermeja, Santander
2020
ii
Análisis del impacto causado por la pandemia del covid-19 en empresas del sector comidas
rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de
planificación estratégica
Tutor
Ronald Zamora Musa
Ph.D en Ingeniería
Cotutor
Edwin Gamboa Saavedra
MSc en Sistemas Integrados de Gestión
Universidad Cooperativa De Colombia
Facultad De Ingeniería
Programa De Ingeniería Industrial
Barrancabermeja, Santander
2020
iii
Nota de Aceptación
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Firme del presidente del jurado
________________________________________
Firma del jurado
________________________________________
Firma del jurado
________________________________________
Firma del jurado
Barrancabermeja (Santander), (día) de (mes) de 2020.

iv
Dedicatorias
El presente trabajo de investigación es dedicado con mucho amor a mi señora madre
Floralba Araque Bohórquez, quien ha prestado incondicionalmente su apoyo para permitirme
alcanzar este importante logro en mi vida.

v
Agradecimientos
Mis agradecimientos, primeramente a Dios quien ha permitido a través del desarrollo de
mi preparación profesional tomar aprecio y respeto por la carrera de ingeniería industrial.
Agradezco a mi papa Nicolas Guarín Vecino quien proporcionó todos los recursos para desarrollar
la presente investigación, y por consecuente, lograr este importante logro en mi vida.

vi
Contenido
Introducción ........................................................................................................................ 1
1. Planteamiento del Problema ........................................................................................... 3
1.1 Descripción del problema ......................................................................................... 3
1.2 Pregunta de Investigación ......................................................................................... 4
2. Justificación .................................................................................................................... 5
3. Objetivos ......................................................................................................................... 7
3.1 Objetivo General ....................................................................................................... 7
3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 7
4. Marco Referencial ........................................................................................................... 8
4.1 Marco Teórico ........................................................................................................... 8
4.1.1 Planeación estratégica ........................................................................................ 8
4.1.2 Instrumentos de planeación estratégica ............................................................. 8
4.1.2.1 Análisis PESTEL ............................................................................................ 9
4.1.2.2 Análisis de cinco fuerzas de Porter ............................................................... 12
4.1.2.3 Análisis DOFA.............................................................................................. 13
4.2 Marco Conceptual ................................................................................................... 14
4.2.1 Actividad económica ....................................................................................... 14
4.2.2 Estrategia empresarial ...................................................................................... 15
4.2.3 Caracterización tecnológica ............................................................................. 15

vii
4.2.4 Desarrollo económico ...................................................................................... 15
4.2.5 Calidad ............................................................................................................. 15
4.2.6 Estudio del sector ............................................................................................. 15
4.2.7 Fortalecimiento empresarial............................................................................. 15
4.3 Marco Espacial........................................................................................................ 16
5. Metodología de la investigación ................................................................................... 17
5.1 Tipo de Investigación .............................................................................................. 17
5.2 Enfoque de Investigación ........................................................................................ 17
5.3 Alcance de la Investigación .................................................................................... 18
5.4 Muestreo ................................................................................................................. 19
5.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información ....................................... 22
5.5.1 Instrumentos de recolección de información primaria..................................... 23
5.5.2 Instrumentos de recolección de información secundaria ................................. 27
5.5.3 Instrumentos para el análisis de la información gestionada............................. 28
5.5.3.1 Análisis PESTEL ...................................................................................... 28
5.5.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................... 29
5.5.3.3 Análisis DOFA.......................................................................................... 29
5.5.4 Técnicas de gestión de la información ............................................................. 31
5.6 Procedimiento ......................................................................................................... 31
6. Análisis de Resultados .................................................................................................. 34

viii
6.1 Desarrollo del Objetivo Específico 1 ...................................................................... 34
6.1.1 Aplicación de encuesta al sector empresarial comidas rápidas ....................... 34
6.1.1.1 Información básica de la empresa ............................................................. 40
6.1.1.2 Talento humano ........................................................................................ 46
6.1.1.3 Tecnología................................................................................................. 53
6.1.1.4 Competitividad.......................................................................................... 55
6.2.1 Análisis de los factores externos que inciden sobre el sector comidas rápidas 60
6.2.1.1 Análisis del contexto de los factores estratégicos ..................................... 74
6.2.1.2 Análisis del tiempo de impacto de los factores estratégicos ..................... 75
6.2.1.3 Análisis del tipo de impacto de los factores estratégicos .......................... 76
6.2.2 Análisis de los factores internos que inciden sobre el sector comidas rápidas 79
6.2.2.1 Incidencia de poderes internos sobre el sector empresarial ...................... 81
6.2.2.2 Incidencia de poderes externos sobre el sector empresarial ..................... 82
6.2.2.3 Análisis comparativo de poderes y nivel de competitividad en el sector
empresarial ........................................................................................................................ 84
6.3.1 Variaciones de los criterios de evaluación entre los periodos 2019-2020 ....... 85
6.3.2 Balance general de la afectación al sector empresarial por pandemia Covid-19
.................................................................................................................................... 98
ix
6.4 Desarrollo del Objetivo Específico 4 ................................................................ 101
6.4.1 Análisis DOFA para la identificación de estrategias de mejora .................... 101
6.4.2 Evaluación del nivel de favorabilidad de las estrategias de mejora............... 114
6.4.2.1 Análisis de favorabilidad de las estrategias de mejora ........................... 137
7. Conclusiones ............................................................................................................... 144
8. Recomendaciones ....................................................................................................... 149
Bibliografía ..................................................................................................................... 150
Anexos ............................................................................................................................ 153

x
Lista de Tablas
Tabla 1. Descripción de factores macroeconómicos objeto de estudio del análisis PESTEL.
....................................................................................................................................................... 10
Tabla 2. Descripción de los aspectos del análisis DOFA. ................................................ 13
Tabla 3. Listado de establecimientos comerciales objeto de estudio para el desarrollo de la
investigación. ................................................................................................................................ 19
Tabla 4. Encuesta para la recolección de información del sector empresarial objeto de
estudio. .......................................................................................................................................... 23
Tabla 5. Modelo para el análisis PESTEL. ....................................................................... 28
Tabla 6. Modelo para el análisis de las cinco fuerzas de Porter. ...................................... 29
Tabla 7. Modelo para el análisis DOFA. .......................................................................... 29
Tabla 8. Modelo de matriz de evaluación de estrategias para la mejora del sector
empresarial. ................................................................................................................................... 30
Tabla 9. Procedimiento para el desarrollo de objetivos del trabajo de grado. .................. 31
Tabla 10. Identificación de empresas objeto de investigación. ........................................ 34
Tabla 11. Listado de aspectos a estudiar para conocer el estado actual del sector empresarial
comidas rápidas de Barrancabermeja............................................................................................ 39
Tabla 12. Descripción de los aspectos estratégicos que participan en el contexto externo
del sector empresarial objeto de estudio. ...................................................................................... 61
Tabla 13. Análisis PESTEL del sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja.
....................................................................................................................................................... 70
xi
Tabla 14. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para la identificación de aspectos internos.
....................................................................................................................................................... 79
Tabla 15. Definición de la relación entre los factores estratégicos y tipo de estrategia de
mejora. ........................................................................................................................................ 101
Tabla 16. Desarrollo del análisis DOFA al sector empresarial local de comidas rápidas.
..................................................................................................................................................... 103
Tabla 17. Incidencia de las estrategias de mejora sobre los factores estratégicos. ......... 109
Tabla 18. Metodología Valladolid para la evaluación de favorabilidad en las estrategias de
mejora. ........................................................................................................................................ 115
Tabla 19. Metodología Valladolid (ajustada) para la evaluación de favorabilidad en las
estrategias de mejora. .................................................................................................................. 116
Tabla 20. Evaluación de favorabilidad 1: diseñar un directorio digital para la promoción
del sector empresarial de comidas rápidas a nivel urbano y rural. ............................................. 117
Tabla 21. Evaluación de favorabilidad 2: vincular al sector empresarial de comidas rápidas
para participar en proyectos alimenticios contemplados en el plan de desarrollo distrital 2020-
2023............................................................................................................................................. 118
Tabla 22. Evaluación de favorabilidad 3: incentivar económicamente al sector empresarial
de comidas rápidas al uso de materiales de embalaje biodegradables, a través de la reducción de
impuestos. ................................................................................................................................... 119
Tabla 23. Evaluación de favorabilidad 4: realizar un estudio para diagnosticar y optimizar
la calidad nutricional de las comidas rápidas ofertadas a nivel local. ........................................ 120
Tabla 24. Evaluación de favorabilidad 5. diseñar una metodología para la evaluación y
mejora de los procesos de elaboración de comidas rápidas. ....................................................... 121

xii
Tabla 25. Evaluación de favorabilidad 6: crear convenios interinstitucionales para la
evaluación y mejoramiento de las condiciones de bioseguridad en los establecimientos
comerciales: comercio seguro. .................................................................................................... 122
Tabla 26. Evaluación de favorabilidad 7: identificar dentro de la cadena de valor del
mercado de comidas rápidas proveedores directos de insumos. ................................................. 123
Tabla 27. Evaluación de favorabilidad 8: programa de acompañamiento, asesoría técnica y
supervisión del sector empresarial comidas rápidas por parte de cámara de comercio de
Barrancabermeja. ........................................................................................................................ 124
Tabla 28. Evaluación de favorabilidad 9: promoción de programas de formación que
respondan ante las necesidades de talento humano requeridas por el sector empresarial de comidas
rápidas. ........................................................................................................................................ 125
Tabla 29. Evaluación de favorabilidad 10: programa de incentivos económicos en servicios
públicos a sectores empresariales afectados por la emergencia sanitaria. .................................. 126
Tabla 30. Evaluación de favorabilidad 11: desarrollar mensualmente campañas
promocionales limitadas de los mejores productos de comidas rápidas disponible por
establecimiento comercial. .......................................................................................................... 127
Tabla 31. Evaluación de favorabilidad 12: promover a nivel gremial campañas de
innovación y patentado de comidas rápidas................................................................................ 128
Tabla 32. Evaluación de favorabilidad 13: estudio para diagnosticar y mejorar las
condiciones de seguridad alimentaria en el sector comidas rápidas. .......................................... 129
Tabla 33. Evaluación de favorabilidad: convocar una campaña para la disposición de
créditos para la remodelación locativa y tecnificación de restaurantes de comidas rápidas con tasas
de interés muy bajo. .................................................................................................................... 130

xiii
Tabla 34. Evaluación de favorabilidad 15: promover el consumo de comidas rápidas a
través del reciclaje de productos plásticos. ................................................................................. 131
Tabla 35. Evaluación de favorabilidad 16: implementación de redes sociales en la
comercialización de comidas rápidas.......................................................................................... 132
Tabla 36. Evaluación de favorabilidad 17: disposición de plataformas bancarias virtuales
para facilitar el pago de comidas rápidas. ................................................................................... 133
Tabla 37. Evaluación de favorabilidad 18: gestión de convenios interinstitucionales para
promover el diseño, formulación e implementación de sistemas integrados de gestión. ........... 134
Tabla 38. Evaluación de favorabilidad 19: construir un gremio empresarial de
establecimientos de comidas rápidas constituidos legalmente para la gestión de beneficios
gubernamentales. ........................................................................................................................ 135
Tabla 39. Evaluación de favorabilidad 20: asesoramiento de establecimientos informales
para la participación de programas de capital semilla SENA. .................................................... 136
Tabla 40. Metodología para la calificación de la favorabilidad de estrategias de mejora.
..................................................................................................................................................... 137
Tabla 41. Porcentajes de favorabilidad por estrategia de mejora. .................................. 138

xiv
Lista de Figuras
Figura 1. Factores que integran el análisis PESTEL........................................................... 9
Figura 2. Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter. ................... 12
Figura 3. Ubicación geográfica del Distrito Especial de Barrancabermeja (Santander). . 16

xv
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Distribución porcentual de la participación de empresas del sector comidas
rápidas en la investigación. ........................................................................................................... 36
Gráfica 2. Distribución porcentual del cierre de empresas de comidas rápidas en el periodo
2019 y 2020................................................................................................................................... 37
Gráfica 3. Distribución porcentual del funcionamiento de empresas del sector comidas
rápidas objeto de estudio. .............................................................................................................. 38
Gráfica 4. Distribución porcentual de la estratificación de empresas de comidas rápidas.
....................................................................................................................................................... 39
Gráfica 5. Análisis del inicio de operaciones.................................................................... 41
Gráfica 6. Análisis de la condición del inmueble. ............................................................ 42
Gráfica 7. Análisis de sucursal o sede única. .................................................................... 43
Gráfica 8. Análisis de la oferta de comidas rápidas. ......................................................... 44
Gráfica 9. Análisis de la demanda de comidas rápidas. .................................................... 45
Gráfica 10. Análisis de intensidad laboral. ....................................................................... 46
Gráfica 11. Análisis de cantidad de empleados. ............................................................... 47

xvi
Gráfica 12. Análisis del nivel de formación de empleados. ............................................. 48
Gráfica 13. Análisis de capacitación a empleados. ........................................................... 49
Gráfica 14. Análisis del tipo de capacitación impartida. .................................................. 50
Gráfica 15. Análisis del nivel de capacitación para ingreso. ............................................ 51
Gráfica 16. Análisis de prestaciones sociales. .................................................................. 52
Gráfica 17. Análisis de recorte de personal. ..................................................................... 53
Gráfica 18. Análisis del uso de software. ......................................................................... 54
Gráfica 19. Análisis del uso de marketing digital. ............................................................ 55
Gráfica 20. Análisis de la capacidad de innovación. ........................................................ 56
Gráfica 21. Análisis de estrategias empleadas para atraer clientes. .................................. 57
Gráfica 22. Análisis de afectación a empresas por Covid-19. .......................................... 58
Gráfica 23. Análisis del tipo de afectaciones a las empresas por pandemia Covid-19. .... 59
Gráfica 24. Distribución porcentual de aspectos estratégicos externos. ........................... 73
Gráfica 25. Análisis del contexto de los factores estratégicos. ......................................... 74
Gráfica 26. Análisis del tiempo de impacto de los factores estratégicos. ......................... 75
Gráfica 27. Análisis de la capacidad de los factores estratégicos para derivar oportunidades.
....................................................................................................................................................... 76
Gráfica 28. Análisis de la capacidad de los factores estratégicos para derivar amenazas. 77
Gráfica 29. Análisis comparativo de la incidencia positiva y negativa de los factores
estratégicos objeto de estudio. ...................................................................................................... 78
Gráfica 30. Análisis comparativo de poderes internos sobre el sector empresarial comidas
rápidas. .......................................................................................................................................... 82
xvii
Gráfica 31. Análisis comparativo de poderes externos sobre el sector empresarial comidas
rápidas. .......................................................................................................................................... 83
Gráfica 32. Análisis comparativo de poderes y nivel de competitividad en el sector
empresarial. ................................................................................................................................... 84
Gráfica 33. Variación de la condición del inmueble......................................................... 85
Gráfica 34. Variación: sucursal o sede principal. ............................................................. 86
Gráfica 35. Variación de la disponibilidad de productos. ................................................. 87
Gráfica 36. Variación de la intensidad laboral.................................................................. 88
Gráfica 37. Variación de cantidad de empleados. ............................................................. 89
Gráfica 38. Variación del nivel de formación en empleados. ........................................... 90
Gráfica 39. Variación de disposición de capacitación a empleados. ................................ 91
Gráfica 40. Variación de la cantidad de temáticas de capacitación impartidas. ............... 92
Gráfica 41. Variación de prestaciones sociales................................................................. 92
Gráfica 42. Variación de recorte de personal. ................................................................... 93
Gráfica 43. Variación del uso de software. ....................................................................... 94
Gráfica 44. Variación de uso de marketing digital. .......................................................... 95
Gráfica 45. Variación de la capacidad de innovación....................................................... 95
Gráfica 46. Variación de la cantidad de estrategias para atraer clientes. .......................... 96
Gráfica 47. Variación de la afectación generada por Covid-19 vs Crisis del petróleo de
2014............................................................................................................................................... 97
Gráfica 48. Variación de afectaciones a empresas producto de la pandemia Covid-19. .. 98
Gráfica 49. Análisis general de la afectación generada al sector empresarial de comidas
rápidas por la pandemia Covid-19. ............................................................................................... 99

xviii
Gráfica 50. Análisis general de afectación por ámbito de estudio. ................................. 100
Gráfica 51. Distribución porcentual de factores estratégicos analizados. ...................... 106
Gráfica 52. Inventario de estrategias de mejora.............................................................. 107
Gráfica 53. Análisis dinámico entre los factores estratégicos y estrategias de mejora. .. 108
Gráfica 54. Calificación promedio de favorabilidad por tipo de estrategia de mejora. .. 141
Lista de Anexos
Anexo A. Encuesta a Max Burguer 2.0. ......................................................................... 153
Anexo B. Encuesta a La Barra Pub S.A.S. ..................................................................... 155
Anexo C. Encuesta a Asadero La Totuma Parque S.A.S................................................ 157
Anexo D. Encuesta a Sabor Urban Burguer. .................................................................. 159
Anexo E. Encuesta a Pardo´s Pizza Parque a la Vida. .................................................... 161
Anexo F. Encuesta a Inversiones Pollo Broaster.com S.A.S. ......................................... 162
Anexo G. Encuesta a La Vía Láctea. .............................................................................. 164
Anexo H. Encuesta a Big Pollo Broaster. ....................................................................... 166
Anexo I. Encuesta a Zirus Pizza. .................................................................................... 168
Anexo J. Encuesta a Juanpa Parrilla y Pizza................................................................... 170
Anexo K. Encuesta a Pollo Broaster La 52..................................................................... 172
Anexo L. Encuesta a Asadero BrostiPollo. ..................................................................... 174

xix
Anexo M. Encuesta a Asadero Mi Pollo Cali. ................................................................ 176
Anexo N. Encuesta a Don Pieros Pizza. ......................................................................... 178
Anexo O. Encuesta a Taquitos y Antojitos El Mexicano. .............................................. 180
Anexo P. Encuesta a El Punto de Sandra. ....................................................................... 182
Anexo Q. Encuesta a Pardo´s Pizza. ............................................................................... 184
Anexo R. Encuesta a Búfalo Sentao. .............................................................................. 186
Anexo S. Encuesta a Pizza Extrema. .............................................................................. 188
Anexo T. Encuesta a Mesón y Comidas Rápidas Orlando´s. ......................................... 190
Anexo U. Encuesta a Asadero Mac Pollo. ...................................................................... 192
Anexo V. Encuesta a Contreras Contreras Market y FastFood. ..................................... 194
Anexo W. Encuesta a Petroleum 51 Resto Bar............................................................... 196

xx
Resumen
Título: análisis del impacto causado por la pandemia del Covid-19 en empresas del sector comidas
rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de planificación
estratégica.
El presente trabajo de investigación consistió en analizar el impacto socioeconómico causado por
la actual emergencia sanitaria por Covid-19 al sector empresarial de comidas rápidas de la ciudad
de Barrancabermeja, a partir de la utilización de instrumentos de planeación estratégica PESTEL
y Porter, enfocados hacia la recopilación, caracterización y análisis de información. La
investigación nace a partir de la necesidad de orientar al sector empresarial de comidas rápidas, en
el marco de la proposición de acciones de mejora encaminadas a facilitar la reactivación económica
y empoderar el fortalecimiento empresarial. Para alcanzar el propósito establecido, se estudió en
primer lugar el sector empresarial a partir de la aplicación de la encuesta UNIPAZ 2019, luego se
diagnosticó a partir de la aplicación de los instrumentos de planeación estratégica aquellos factores
externos e internos, que actualmente inciden sobre el desarrollo empresarial de los restaurantes de
comidas rápidas de Barrancabermeja, posteriormente se realizó un análisis comparativo entre los
resultados de la investigación presente con los resultados de la investigación UNIPAZ 2019, y por
último, se definieron acciones de mejora con mayor capacidad de favorabilidad promedio. Gracias
al desarrollo de la investigación, se logró identificar que el ámbito que mayormente afecta
negativamente y positivamente al sector empresarial es el ámbito económico y tecnológico,
respectivamente. A nivel general, la pandemia por Covid-19 demostró haber generado

xxi
superiormente un 42,85% de estragos, en comparación con la crisis del petróleo de 2014. De las
20 estrategias de mejora, el 40% cuentan con un nivel de favorabilidad alto (oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad), demostrando su capacidad estratégica para promover la reactivación
económica y el fortalecimiento empresarial del sector empresarial de comidas rápidas del Distrito
Especial de Barrancabermeja (Santander).
Palabras clave: planeación, estrategia, análisis, impacto , comidas rápidas.

xxii
Abstract
Title: analysis of the impact caused by the Covid-19 pandemic in companies in the fast food sector
of Barrancabermeja (Santander), through the use of strategy the impact caused by the Covid-19
pandemic in companies in the fast food sector of Barrancabermeja (Santander), through the use of
strategic planning tools.
The present research work consisted of analyzing the socioeconomic impact caused by the current
health emergency caused by Covid-19 on the fast food business sector of the city of
Barrancabermeja, based on the use of PESTEL and Porter strategic planning instruments, focused
on the collection, characterization and analysis of information. The research was born from the
need to guide the fast food business sector, within the framework of proposing improvement
actions aimed at facilitating economic reactivation and empowering business strengthening. To
achieve the established purpose, the business sector was studied first from the application of the
UNIPAZ 2019 survey, then it was diagnosed from the application of the strategic planning
instruments those external and internal factors, which currently affect the business development
of fast food restaurants in Barrancabermeja, subsequently a comparative analysis was carried out
between the results of the present investigation with the results of the UNIPAZ 2019 investigation,
and finally, improvement actions with a greater capacity for average favorability were defined.
Thanks to the development of the research, it was possible to identify that the area that most
negatively and positively affects the business sector is the economic and technological areas,
respectively. At a general level, the Covid-19 pandemic proved to have generated over 42.85% of
damage, compared to the 2014 oil crisis. Of the 20 improvement strategies, 40% have a high
favorability level (opportunity, acceptability and feasibility), demonstrating its strategic capacity
xxiii
to promote economic reactivation and business strengthening of the fast food business sector of
the Special District of Barrancabermeja (Santander).
Keywords: planning, strategy, analysis, impact ,fast food.

1
Introducción
Las fluctuaciones cíclicas económicas son aquellas oscilaciones recurrentes de una
economía local específica en la que se evidencian contracciones y expansiones provocadas por
situaciones externas de fuerza mayor, como por ejemplo la crisis del petróleo de 2014 o
especialmente la actual emergencia sanitaria y crisis económica producto de la pandemia por
Covid-19. Ante dichas situaciones inesperadas son indispensables que a partir de sectores político
administrativos, académicos y empresariales contar con herramientas y metodologías de
investigación eficaces que permitan no solo estudiar a fondo dichas circunstancias adversas, sino
también identificar soluciones eficaces.
Lograr desarrollar satisfactoriamente la presente investigación definida como análisis del
impacto causado por la pandemia del Covid-19 en empresas del sector comidas rápidas de
Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de planificación estratégica,
permitió construir una base documental del sector empresarial de comidas rápidas, identificar las
actuales amenazas y las oportunidades con las que cuenta el renglón económico para lograr ser
promovido hacia la reactivación económica y el fortalecimiento empresarial. La presente
investigación se desarrolló en cuatro momentos:
Estudio del sector empresarial de comidas rápidas aplicando la encuesta UNIPAZ, para la
caracterización y análisis crítico de información; diagnóstico de los factores externos e internos
que afectan al sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja, a través de la metodología
PESTEL y Porter; realización de un análisis comparativo con los resultados de la investigación
año 2019 en el sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja, para medir el impacto
ocasionado por la pandemia del Covid-19; y por último, definición de acciones de mejora para el
sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja, a partir de análisis DOFA, en el marco

2
de la reactivación y fortalecimiento económico local. Con el desarrollo de los momentos de la
investigación descritos anteriormente, se logró cuantificar y cualificar el impacto socioeconómico
generado al sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja producto de la pandemia
por Covid-19 y así mismo, se logró proponer aquellas estrategias de mejora con alto estándar de
favorabilidad para lograr promover dicho renglón económico hacia la reactivación económica y
fortalecimiento empresarial.
3
1. Planteamiento del Problema
1.1 Descripción del problema
El mercado mundial de comidas rápidas es considerado como uno de los principales
impulsores de la economía del sector alimentos, demostrando estabilidad, aún en tiempos de
recesión. De acuerdo con (Research, 2019) el mercado global de comidas rápidas aumentó a una
tasa de crecimiento anual compuesta moderada, llegando a demostrar el cambio radical en la
preferencia de los alimentos y hábitos de consumo, prometiendo un crecimiento sólido para dicho
renglón empresarial. Sin embargo, producto de la pandemia del Covid-19 se ha afectado el
desarrollo socioeconómico de las empresas como el sector comidas rápidas, lo cual se traduce en
10% de microempresas nacionales declaradas en quiebra, 65,7% se han quedado sin efectivo para
financiar su operación y el 54% presentó una disminución en sus ventas superior al 50%; sin
embargo, lo anterior corresponde a un panorama general nacional, y no permite apreciar la
dinámica del impacto a nivel local.
La complejidad para orientar a sectores empresariales como el de comidas rápidas hacia la
reactivación económica y fortalecimiento empresarial es un problema que afronta actualmente las
administraciones gubernamentales como la ciudad de Barrancabermeja (Santander), ya que es
causada principalmente por el desconocimiento del impacto por la pandemia del Covid-19 a los
establecimientos comerciales, diagnóstico insuficiente de factores externos e internos que
dificultan al sector comidas rápidas a dinamizarse comercialmente y desconocimiento de
metodologías que permita la observación del comportamiento actual de las empresas en términos
cuantitativos y cualitativos. Lo anterior, se traduce como consecuencias en la disminución de
ventas y pérdida de confianza de clientes y proveedores, insustentabilidad del funcionamiento de
los establecimientos comerciales, inactividad económica y por consecuente, desempleo y

4
desigualdad social por el cierre definitivo de empresas del sector comidas rápidas. Es importante
para el sector comidas rápidas estudiar el sector en aras de diagnosticar el impacto ocasionado
producto de la pandemia del Covid-19, en términos políticos, económicos, sociales, tecnológicos
y legales, en aras de facultar a las empresas la toma de decisiones que promuevan de forma
inteligente la reactivación y fortalecimiento económico de los establecimientos comerciales de
comidas rápidas de Barrancabermeja, a través de la planeación estratégica.
1.2 Pregunta de Investigación
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se formula la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál ha sido el impacto socioeconómico generado al sector empresarial de comidas
rápidas de Barrancabermeja producto de la pandemia del Covid-19, y qué tipo de acciones de
mejora se podrían proponer en el marco de la reactivación y fortalecimiento empresarial?

5
2. Justificación
Barrancabermeja es conocida por su economía la cual gira entorno a la industria
petroquímica, sin embargo esto la hace sensible a fenómenos externos como la crisis del petróleo
del 2014, en donde las ventas de los empresarios locales de acuerdo con la Cámara de Comercio
de Barrancabermeja (Barrancabermeja, 2016) se redujeron hasta 40% respecto al año 2014,
acompañado del endeudamiento de ECOPETROL a contratistas locales, lo cual ocasionó quiebra
y cierre de muchas empresas (pág. 20). Ante la pandemia del Covid-19 es importante actuar con
diligencia, aunando esfuerzos como el que se propone en la presente investigación, en aras de
evitar que dicha situación de emergencia sanitaria haga estragos a diversos sectores económicos
de la ciudad.
Para renglones económicos como el sector comidas rápidas de Barrancabermeja, es
indispensable llevar a cabo la presente investigación, para determinar el grado de afectación
producto de la pandemia por Covid-19, desde una perspectiva holística, y por consecuente, a partir
del análisis estratégico de la información recopilada se logre identificar y evaluar aquellas acciones
de mejora que podrían orientar actualmente al sector empresarial hacia la reactivación económica
segura y fortalecimiento empresarial, permitiendo a las empresas adaptarse a la dinámica actual
del entorno empresarial . Para determinar el grado de afectación se tendrá presente la información
resultante y el modelo de encuesta empleada por UNIPAZ para el análisis del sector objeto de
estudio en el año 2019, para su posterior comparación.
De acuerdo con (Verdugo, 2015) “la planeación estratégica es un medio para alcanzar el
éxito y lograr una ventaja competitiva, integrando los elementos claves de la estrategia para
desarrollar los diferentes procesos que ofertan productos y servicios para la sociedad” (pág. 54).
Los beneficiarios comprenden tanto aquellos establecimientos comerciales activos como aquellos
6
que se encuentran en fase de emprendimiento, los cuales a partir de la información resultante de
la investigación, podrían tomar decisiones inteligentes en cuanto a su participación en el mercado
local, y a raíz de ello, se consideran también como beneficiarios aquellos empleados que hacen
parte de este renglón de la economía local, ya que apoyar la subsistencia de dichas empresas se
podría seguir promoviendo el desarrollo socioeconómico de otros sectores empresariales de la
ciudad, de forma segura y estratégica, logrando así, evitar fenómenos socioeconómicos tales como
el desempleo o la deserción empresarial.

7
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Analizar el impacto causado por la pandemia del Covid-19 en empresas del sector
empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de
planificación estratégica, en aras de proponer acciones de mejora encaminadas hacia el
fortalecimiento y reactivación económica.
3.2 Objetivos Específicos
Estudiar el sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja, aplicando una
encuesta, para caracterización y análisis crítico de información.
Diagnosticar los factores externos e internos que afectan al sector empresarial comidas
rápidas de Barrancabermeja, a través de la metodología PESTEL y Porter.
Realizar un análisis comparativo con los resultados de la encuesta en el sector empresarial
comidas rápidas de Barrancabermeja, para medir el impacto ocasionado por la pandemia del
Covid-19.
Definir acciones de mejora para el sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja,
a partir de análisis DOFA, en el marco de la reactivación y fortalecimiento económico local.

8
4. Marco Referencial
4.1 Marco Teórico
4.1.1 Planeación estratégica
La planeación estratégica, según Roche (2012) “proceso en que una organización, una vez
analizado el entorno en que se desenvuelve y fijados sus objetivos a mediano y largo plazo, se
selecciona estrategias para lograr dichos objetivos y define proyectos para el desarrollo de esas
estratégicas” (pág. 20). Según la Escuela de Organización Industrial (EOI) (2020), debido al
comportamiento dinámico del entorno que rodea las organizaciones, requieren promover
continuamente ejercicios de planeación, en función de sus recursos, expectativas y talento humano,
entre otros. Por tanto, se hace preciso que el sector empresarial comidas rápidas, afectado por la
pandemia del Covid-19 requiera del ejercicio de planeación estratégica para acomodar su
funcionamiento de forma segura y así evitar deserción.
4.1.2 Instrumentos de planeación estratégica
Los instrumentos de planeación estratégica son empleados para el cumplimiento de los
objetivos propuestos dirigidos a garantizar u optimizar el comportamiento comercial de las
mismas, y que a su vez se adapten estratégicamente a la dinámica del entorno externo e interno
empresarial; estos instrumentos de planeación estratégica tienen por naturaleza permitir a las
empresas de cualquier naturaleza hacer un análisis del entorno interno y externo que inciden de
forma negativa o positiva, identificar, evaluar, formular e implementar estrategias de mejora, y por
último, hacer seguimiento y control de indicadores de gestión. A continuación, se describen los
instrumentos de planificación estratégica propuestos para el análisis estratégico del sector
empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja:

9
4.1.2.1 Análisis PESTEL
Figura 1. Factores que integran el análisis PESTEL.
Políticos
Tecnológicos Ambientales
Análisis
PESTEL
Normativos Sociales
Económicos
Fuente: elaboración propia.
También conocido en otras literaturas como modelo PESTEL, análisis PEST o PESTEL
análisis, tiene como utilidad, listar los principales factores macroeconómicos (análisis del ambiente
externo de la empresa) que inciden de forma significativa en el futuro de una empresa. Según Speth
(2016) “este instrumento es eficaz porque permite la construcción de diversas hipótesis para
anticipar mejor las decisiones estratégicas que requiere la empresa para garantizar el desarrollo y
competitividad empresarial”. A continuación se definen cada uno de los factores que analiza la
metodología PESTEL (ver tabla 1):

10
Tabla 1. Descripción de factores macroeconómicos objeto de estudio del análisis PESTEL.
Factores macroeconómicos Descripción
-Las diferentes políticas del gobierno.
-Las subvenciones.
Políticos
-La política fiscal de los diferentes países.
-Las modificaciones de tratados comerciales.
-Los ciclos económicos.
-Las políticas económicas del gobierno.

Económicos
-Los tipos de interés.
-Los tipos de cambio o el nivel de inflación.
-Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en
el nivel de consumo.
Sociales y culturales
-Cambios en el nivel de ingresos.
-Cambios en el nivel poblacional.
-Entorno que promulgue la innovación de las tecnologías
de la información y la comunicación.
-La promoción del desarrollo tecnológico que lleva a una

Tecnológicos
empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia
competitiva.
-Cambios tecnológicos futuros.
-Leyes de protección medioambiental.
Ecológicos o ambientales -Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de
residuos.
11
-Preocupación por el calentamiento global.
-Licencias.
-Leyes sobre el empleo.
Legales -Derechos de propiedad intelectual.
-Leyes de salud y seguridad laboral.
-Sectores empresariales protegidos o regulados.
Fuente: (Torralba, 2020).
Los factores políticos comprenden la actividad política que ejerce una nación
(reglamentación de sectores empresariales) teniendo en cuenta que vuestras regulaciones son
aspectos que cada empresa debe sujetarse para hacer que su funcionamiento transite por la
legalidad. Los factores económicos comprenden indicadores económicos que podrían estar
influyendo negativamente en el funcionamiento del sector empresarial objeto de estudio, es por
ende que cada empresa debe preocuparse por dicho factor ya que afecta directamente a la solvencia
financiera de las empresas (desempeño productivo). Los factores sociales son fenómenos tales
como desempleo, desigualdad, falta de oportunidades laborales, distribución geográfica,
composición étnica, entre otros; importante tener en cuenta considerando el talento humano como
el actor más importante dentro de las cadenas de suministro de las empresas. Los factores
tecnológicos permiten estudiar en la empresa su capacidad para incorporar nuevas tecnologías para
optimizar la oferta de productos y servicios, así como la atención al cliente. Los factores
ambientales como tema sensible comprenden los aspectos que podría mejorar la empresa para
remover el desarrollo económico por el desarrollo sostenible, permitiendo así la oferta de sus
productos y servicios con el plus adicional de hacer uso eficiente recursos naturales sin
comprometer la estabilidad de las generaciones futuras; adicionalmente, también hay que tener
12
presente las normativas medioambientales que repercuten en el funcionamiento empresarial. Los
factores jurídicos o legales podría ser inminentemente un tema limitante y determinante para el
desarrollo de productos y servicios de una organización.
4.1.2.2 Análisis de cinco fuerzas de Porter
Figura 2. Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.
Fuente: (Dircomfidencial, 2020).
Elaborado por el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard, este modelo establece un marco para analizar la competencia dentro de un sector
empresarial en aras de promover a la misma el desarrollo de estrategias de negocio. Su nombre
radica en que según el autor de esta metodología, existen 5 (cinco) fuerzas que determinan la
intensidad de competencia de una empresa y la rivalidad con la industria (mercado); lo que se
traduce según Porter (1979) “en definir cuan atractiva es la industria circundante en relación a la
disponibilidad de oportunidades de inversión y rentabilidad”. El modelo de análisis de las cinco
fuerzas de Porter se puede apreciar en la figura 2.

13
4.1.2.3 Análisis DOFA
Uno de los instrumentos de planeación estratégica más populares es el análisis DOFA o
también conocido en otras referencias literarias como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), la cual emplea una matriz cuadrada interrelacionar para conocer la
situación real de un fenómeno objeto de estudio y así relacionarlos entre sí para fructificar
estrategias encaminadas a la conservación de fortalezas y la aprensión de debilidades. Se considera
que esta técnica que originalmente planteada por Albert Humphrey (ingeniero químico de la
Universidad de Illinois) durante una investigación en los años sesenta y setenta en el Instituto de
Investigaciones de Stanford, la cual tuvo como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación
corporativa. Además de estudiar a fondo el análisis PESTEL, Speth escribió también sobre el
análisis DAFO en el que plasma secretos para fortalecer un negocio, en aquella obra literaria Speth
(2016) afirma que “dicha metodología está orientada a que las empresas conozcan sus mejores
características internas y los riesgos que provienen del exterior”.
En el libro de “el plan de negocios” de la editorial Díaz de Santos (1994) afirma que “una
de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer -
fortalezas y oportunidades- u obstaculizar -debilidades y amenazas- el logro de los objetivos
establecidos con anterioridad para la empresa” (pág. 157). A continuación, se describe las
debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas a las que hace referencia dicha metodología (ver
tabla 2).
Tabla 2. Descripción de los aspectos del análisis DOFA.
Aspectos del análisis DOFA Descripción
Se denominan fortalezas o “puntos fuertes”

Fortalezas
aquellas características propias de la empresa
14
que facilitan o favorecen el logro de los
objetivos.
Se denominan oportunidades aquellas
situaciones que se presentan en el entorno de

Oportunidades
la empresa y que podrían favorecer el logro
de los objetivos.
Se denominan debilidades o “puntos débiles”
aquellas características propias de la empresa

Debilidades
que constituyen obstáculos internos al logro
de los objetivos.
Se denomina amenazas aquellas situaciones
que se presentan en el entorno de las
Amenazas empresas y que podrían llegar a afectar
negativamente las posibilidades de logro de
los objetivos.
A continuación, se describen los conceptos clave para una comprensión adecuada del
desarrollo de trabajo de grado propuesto en el presente documento.
4.2 Marco Conceptual
4.2.1 Actividad económica
Según la Fundación Gestión y Participación Social – FUNDACIÓN GPS (2020) describe
como actividad económica “como un proceso que genera o distribuye un producto o un servicio.
15
La creación de valor lleva a la obtención de una renta, y es ahí donde la actividad económica
adquiere relevancia fiscal”.
4.2.2 Estrategia empresarial
En la literatura de “la gestión empresarial: equilibrando objetivos y valores” de (Guillén,
2013) se define como “el proceso en que trata de identificar continuamente aspectos en los que la
empresa puede ser más productiva que la competencia empleando menos recursos”.
4.2.3 Caracterización tecnológica
Según la Agencia para la Reincorporación y la Normalización (2020), “se considera
caracterización tecnológica a las cavidades orientadas a la identificación de las tecnologías
empleadas por una empresa o sector económico, clasificándolas por su tipo y fines de uso”.
4.2.4 Desarrollo económico
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2020) define desarrollo
económico como “ la capacidad de los países para generar ingresos para la creación de riquezas a
fin de sostener la prosperidad económica y social de sus ciudadanos”.
4.2.5 Calidad
El concepto de calidad según IVE Consultores es (2020) “la capacidad que tiene un
producto o servicio para satisfacer las expectativas que se había hecho el cliente”.
4.2.6 Estudio del sector
Hace referencia al análisis del entorno, tanto interno como externo de un sector económico
para poder posteriormente caracterizarlo.
4.2.7 Fortalecimiento empresarial
De acuerdo con el Instituto para la Economía Social (IPES, 2019) consiste en
“fortalecimiento integral de competencias y habilidades en las dimensiones empresariales y

16
psicosociales de los emprendedores que permitan fortalecer la unidad productiva a través del
diagnóstico, asesoría y acompañamiento”.
4.3 Marco Espacial
La investigación se centrará en promover la diversificación y fortalecimiento económico
del sector empresarial de comidas rápidas del Distrito Especial de Barrancabermeja, el cual se
encuentra ubicado al margen derecho del rio Magdalena (departamento de Santander), conocido
como principal puerto petroquímico del país (ver figura 3):
Figura 3. Ubicación geográfica del Distrito Especial de Barrancabermeja (Santander).
Fuente: Google Maps 2020.

17
5. Metodología de la investigación
5.1 Tipo de Investigación
De acuerdo con la naturaleza de la investigación, se clasifica como descriptiva, ya que su
desarrollo permitirá al autor estudiar en el sector comidas rápidas de Barrancabermeja, aquellos
aspectos socioeconómicos sensibles producto de la pandemia del Covid-19 a través de una
encuesta diseñada por UNIPAZ para este tipo de escenarios, facultando la caracterización de la
situación actual a través de instrumentos de planeación estratégica para su posterior análisis de
resultados. Con la descripción del fenómeno objeto de estudio, se logrará comparar dichos
resultados con el estudio realizado por (Hurtado, 2019) para medir el impacto ocasionado por la
pandemia del Covid-19. A través de la planeación estratégica se podrá identificar, evaluar y
proponer acciones de mejora orientadas hacia la reactivación y fortalecimiento económico de los
restaurantes de comidas rápidas legalmente constituidos en el Distrito Especial de
Barrancabermeja (Santander).
5.2 Enfoque de Investigación
El diseño de la investigación titulada “análisis del impacto causado por la pandemia del
Covid-19 en empresas del sector comidas rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el
uso de herramientas de planeación estratégica” es de tipo mixto, debido al requerimiento de
compilar procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación en aras de permitir la
recolección y el análisis de información cualitativa y cuantitativa, así como también su
caracterización y discusión de resultados. Sampieri (2010) afirma que “este tipo de investigaciones
como la propuesta en el presente documento se dedica a la descripción sistemática de una
población, situación, fenómeno o área de interés”, en aras de que dar contestación a las preguntas
de investigación.
18
Para el análisis estratégico del sector empresarial comidas rápidas, teniendo en cuenta las
actuales condiciones de desarrollo producto de la pandemia por Covid-19, se hace necesario
abordar dichos datos recolectados de forma estadística, debido a la asignación numérica y a la
reproducción de inferencias, por tanto, la comprensión explicativa y predictiva del fenómeno
objeto de estudio permitirá alcanzar una concepción objetiva que logre en la culminación del
trabajo de grado dar respuesta a las preguntas de investigación.
5.3 Alcance de la Investigación
El trabajo de grado está dirigido a demostrar la importancia y utilidad de los instrumentos
de planeación estratégica para el estudio de la dinámica de sectores empresariales frente a
situaciones determinantes como aquella ocasionada por la pandemia del Covid-19, en aras de
conocer el impacto ocasionado al sector empresarial comidas rápidas, así como también,
vislumbrar la capacidad para la generación de acciones de mejora oportunas, aceptables y factibles
en el marco de la reactivación económica y fortalecimiento empresarial. Para medir el impacto
ocasionado por la pandemia del Covid-19, se utilizará como investigación de referencia
“caracterización tecnológica del sector comidas rápidas de la ciudad de Barrancabermeja -
Santander” a cargo de Omar David Díaz Hurtado (2019), por lo tanto el referentes de empresas
sujeto de estudio del sector comidas rápidas será de 30 (ver cuadro), debidamente constituidas por
la Cámara de Comercio de Barrancabermeja (Santander).
El trabajo de grado tendrá una dedicación de cuatro meses para desarrollar los objetivos y
así dar contestación a la pregunta de investigación. Se espera con la culminación de la
investigación demostrar la importancia de llevar a cabo estas iniciativas para poder replicarlo en
otros sectores afectados, motivando a corto o mediano plazo a que las empresas consideren e
19
implementen las acciones de mejora resultantes del trabajo de grado con el fin de reactivar la
dinámica comercial y alcanzar el fortalecimiento empresarial requerido ante tal situación.
5.4 Muestreo
Tomando como investigación de referencia aquella realizada por (Hurtado, 2019), en la
Cámara de Comercio de Barrancabermeja (Santander) existen registradas 521 establecimientos
comerciales, mediante el código CIIU I5611: expendio a la mesa de comidas preparadas, de las
cuales el 46,26% (241 empresas) poseen cámara de comercio. Se excluyeron restaurantes,
cafeterías, establecimientos de comida rápida con matrícula cancelada y establecimientos que a la
fecha aparecen registrados pero se encuentran actualmente cerrados, para un total de 50 empresas.
(Hurtado, 2019) utilizó como muestra de trabajo el 60% (30 establecimientos comerciales) de los
restaurantes de comidas rápidas legalmente constituidos, ya que los demás establecimientos no
permitieron realizar la encuesta o no fueron posibles contactarlos por ningún medio tecnológico,
por ende no les fue posible ser partícipe de la investigación. A continuación, se presenta el listado
de establecimientos comerciales que nuevamente serán objeto de estudio, en el marco del
cumplimiento del propósito general de la investigación (ver tabla 3):
Tabla 3. Listado de establecimientos comerciales objeto de estudio para el desarrollo de la
investigación.
No. Razón social Actividad comercial
I5611: expendio a la mesa de

1 VIANA ARIZA BLANCA LUCIA
comidas preparadas

2 LILLO SCHIFINO MARÍA EMPERATRIZ
comidas preparadas
20

3 LA BARRA PUB S.A.S.
comidas preparadas

4 ASADERO LA TOTUMA PARQUE S.A.S.
comidas preparadas

5 MUÑOZ RUEDA LUIS CARLOS
comidas preparadas

6 QUIÑONES BARROS KATTIA MARGARITA
comidas preparadas

7 INVERSIONES POLLO BROASTER.COM S.A.S.
comidas preparadas

8 PILONETA CURUBO CARLOS JAVIER
comidas preparadas

9 LÓPEZ HERRERA SERGIO ANTONIO
comidas preparadas

10 MEDINA PORTACIO LILIANA DEL CARMEN
comidas preparadas

11 MARTÍNES RUEDA JESUS REYNALDO
comidas preparadas

12 RUIZ GARCÍA JUAN PABLO
comidas preparadas

13 OCHOA MOLINARES ERICA MARÍA
comidas preparadas
21

14 BANQUET RODRÍGUEZ EYMIS RAQUEL
comidas preparadas

15 PICO REYES ÁNGEL MAURICIO
comidas preparadas

16 SARMIENTO YADIR ANTONIO
comidas preparadas

17 BELTRÁN RÍOS CLAUDIA PATRÍCIA
comidas preparadas

18 DE LA ROSA SORY EDILMA
comidas preparadas

19 MONTT BETIN OSWALDO
comidas preparadas
BALLESTEROS CABALLERO CARLOS I5611: expendio a la mesa de

20
EDUARDO comidas preparadas

21 VILLABONA GUERRERO CARLOS EDUARDO
comidas preparadas

22 PARDO CORRALES LUIS HUMBERTO
comidas preparadas

23 FONSECA ROJAS DIDI ISABEL
comidas preparadas

24 GRANADOS SILVA HOLMAN
comidas preparadas
22

25 BUELBAS ALONSO ANA MILENA
comidas preparadas

26 MENESES MORALES EXPEDITO
comidas preparadas

27 OVIEDO DE CASTILLO MARÍA ESPERANZA
comidas preparadas

28 MENDOZA ACEVEDO INGRID YURLEY
comidas preparadas

29 CONTRERAS CONTRERAS DIANA CRISTINA
comidas preparadas

30 SCHMALBACH AVILA MARIAM ZOAD
comidas preparadas
En total se emplearán como objeto de estudio 30 empresas, de las cuales representan el 5,75%
de los 521 establecimientos comerciales que registra la Cámara de Comercio de
Barrancabermeja, respecto al código de matrícula CIIU I5611: expendio a la mesa de comidas
preparadas.
Fuente: (Hurtado, 2019).
5.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
Respecto a la gestión de la información necesaria para el desarrollo de los objetivos
específicos propuestos, esta se llevará a cabo teniendo en cuenta dos tipos de fuentes de
información: primaria y secundaria. Las fuentes de información primaria , según la biblioteca de
la Universidad de Alcalá (2020) “ contienen información nueva y original, resultado de un trabajo
intelectual”, mientras que las fuentes de información secundaria, según Silvestrini de la

23
Universidad Interamericana de Puerto Rico (2020) “componen la colección de referencias
bibliográficas y facilitan el control y el acceso a las fuentes primarias”. A continuación se presenta
el instrumento de recolección de información primaria y secundaria.
5.5.1 Instrumentos de recolección de información primaria
La gestión de información primaria relevante al sector empresarial objeto de estudio se
realizará a partir de la aplicación de una encuesta. Para Trespalacios (2005) “las encuestas son
instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar prioritariamente estudiar de
forma genuina un fenómeno objeto de estudio para la recolección de información”. En cuanto a la
validación del instrumento de recolección de información hace parte de los objetivos del trabajo
de prácticas, por tanto su validación se realizará durante el desenlace del mismo. La encuesta
propuesta por (Hurtado, 2019) para la recolección de información se expone a continuación (ver
tabla 4):
Tabla 4. Encuesta para la recolección de información del sector empresarial objeto de estudio.
Universidad Cooperativa de Colombia
Programa de Ingeniería Industrial
Año 2020
Estudio de caracterización tecnológica a partir de la implementación de instrumentos de
planeación estratégica, en el marco del fortalecimiento empresarial del sector comidas rápidas,
ubicado en el Distrito Especial de Barrancabermeja, Santander; consecuentemente afectado
producto de la pandemia del Covid-19.
Mediante la aplicación de la siguiente encuesta se busca diagnosticar el sector empresarial de
comidas rápidas del Distrito Especial de Barrancabermeja (Santander), medir el impacto

24
socioeconómico producto de la pandemia del Covid-19, y establecer estrategias efectivas
orientadas hacia la reactivación y fortalecimiento económico del sector empresarial objeto de
estudio.
Fecha:
Hora:
Lugar:
Antes de proceder a contestar de manera voluntaria el presente cuestionario estructurado en
tres momentos, por favor leer detenidamente la cláusula de confidencialidad – protección de
datos (Ley 1581 de 2012).
Cláusula de confidencialidad – protección de datos (Ley 1581 de 2012) Congreso de la
República de Colombia
Toda la información que usted nos proporcione será estrictamente confidencial, y su nombre no
aparecerá en ningún informe de los resultados de este estudio. Su participación es voluntaria y
no tiene que contestar las preguntas que no desee. Sus respuestas son muy importantes para
lograr nuestro objetivo. Si tiene problemas o dificultades para comprender las preguntas y desea
más información puede dirigirse a la persona que está a cargo de la encuesta en ese momento.
Gracias por su colaboración.
Parte 1. Datos generales de la empresa
Razón social:
Nombre del representante legal, gerente o contacto:
Dirección:
Teléfono:
25
Correo electrónico:
Estrato:
Parte 2. Serial de preguntas
TEMÁTICA 1: INFORMACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA
Pregunta 1. Fecha de inicio del establecimiento o negocio (año):
Pregunta 2. ¿El local donde funciona el establecimiento es?
a). Propio.
b). Arrendado.
Pregunta 3. El negocio es:
a). Principal.
b). Sucursal.
¿Cuántas sucursales tiene la empresa?
Pregunta 4. ¿Qué productos ofrece el establecimiento?
Pregunta 5. De los productos que ofrece, ¿cuál es el de mayor demanda?
Pregunta 6. ¿Qué días laboral y cuál es el horario de trabajo?
TEMÁTICA 2: TALENTO HUMANO
Pregunta 7. ¿Cuántos empleados laboran en la empresa?

26
Pregunta 8. Nivel de formación de empleados:
-Primaria (cantidad).
-Secundaria media (cantidad).
-Bachiller (cantidad).
-Técnico/tecnólogo (cantidad).
-Universitario (cantidad).
Pregunta 9. ¿El personal ha recibido capacitación?
-¿Sobre qué tema?
Pregunta 10. ¿Qué conocimientos debe tener una persona que quiera trabajar en la empresa?
Pregunta 11. ¿Los empleados cuentan con las prestaciones sociales por parte de la empresa?
Pregunta 12. ¿Ha tenido que hacer recorte de personal?
-¿Cuáles son las causas del recorte de personal?
TEMÁTICA 3: TECNOLOGÍA
Pregunta 13. ¿La empresa cuenta con algún software para el manejo de contabilidad,
facturación, compras-gastos, gestión de inventarios o pedidos?
¿Cuál?
27
Pregunta 14. ¿Su empresa hace uso de medios online para publicidad?
-¿Cuáles medios?
TEMÁTICA 4: COMPETITIVIDAD
Pregunta 15. La empresa realiza innovación?
-¿Por qué causas no innovan?
Pregunta 16. ¿Qué estrategias utilizan para atraer a nuevos clientes?
Pregunta 17. ¿El establecimiento se vio afectado por la pandemia del Covid-19?
Pregunta 18. ¿Qué consecuencias tuvo-tiene la pandemia del Covid-19 en su empresa?
Fuente: (Hurtado, 2019).
Originalmente las preguntas número 17 y 18 estuvieron enfocadas hacia la crisis del
petróleo de 2014, sin embargo, como dicha consulta fue realizada a los establecimientos en el año
2019, las preguntas número 17 y 18 fueron reemplazadas entorno a la actual situación provocada
por la pandemia del Covid-19, con el propósito de comparar la gravedad de la crisis del petróleo
de 2014 versus la pandemia del Covid-19, en el contexto local.
5.5.2 Instrumentos de recolección de información secundaria
En el desarrollo del trabajo de grado, las fuentes de recolección de información secundaria
estarán comprendidas de la siguiente manera:
Revisión documental: comprende estudios sectoriales, estudios de universidades, análisis
estadísticos, textos y libros que permitan estudiar el fenómeno objeto de estudio.

28
DANE: Para estudiar el fenómeno objeto de estudio se es indispensable contar con
información pública de tipo estadística, por parte del Departamento Administrativo Nacional de
Estadística.
Cámara de Comercio del Distrito Especial de Barrancabermeja: Indispensable la
compilación de información producida por dicha entidad, gracias a su función de fomentar la
competencia y velar por la productividad empresarial de Barrancabermeja
5.5.3 Instrumentos para el análisis de la información gestionada
5.5.3.1 Análisis PESTEL
A continuación, se presenta la estructura del análisis PESTEL (ver tabla 5).
Tabla 5. Modelo para el análisis PESTEL.
Entorno
Entorno local Entorno nacional
departamental
Aspectos a evaluar (Distrito Especial de (República de
(Departamento de
Barrancabermeja) Colombia)
Santander)
Aspecto económico
Aspecto tecnológico
Aspecto ambiental
Aspecto social
Aspecto normativo
Aspecto político

29
5.5.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
A continuación, se presenta la estructura del análisis de las cinco fuerzas de Porter (ver
tabla 6).
Tabla 6. Modelo para el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter para el sector empresarial objeto de estudio
Amenazas de nuevos participantes
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de proveedores
Otras partes interesadas
5.5.3.3 Análisis DOFA
A continuación, se presenta la estructura del análisis DOFA (ver tabla 7).
Tabla 7. Modelo para el análisis DOFA.
Fortalezas Debilidades
Fenómeno objeto de Suscripción de fortalezas

Suscripción de debilidades
estudio del sector empresarial
del sector empresarial
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Suscripción de
oportunidades del sector
Presentación de estrategias Presentación de estrategias
empresarial
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

30
Suscripción de amenazas
Presentación de estrategias Presentación de estrategias
del sector empresarial
Para la evaluación de estrategias, se propone la siguiente matriz (ver tabla 8):
Tabla 8. Modelo de matriz de evaluación de estrategias para la mejora del sector empresarial.
Valoración Porcentaje
de
Estrategias a valorar Oportunidad Factibilidad
Aceptabilidad (%) favorabilidad
(%) (%)
(%)
Estrategia 1 - - - 0

31
5.5.4 Técnicas de gestión de la información
Por último, las técnicas para el manejo de la información de la investigación comprenden la
revisión bibliográfica y documental, y observación directa (visitas a establecimientos de comidas
rápidas) caracterización y análisis de datos a través de gráficas, tablas y diagramas, sujeto al
criterio profesional del responsable del desarrollo del proyecto.
5.6 Procedimiento
Por último, se presentan las actividades que permitirán el desarrollo de los objetivos del
trabajo de grado propuesto (ver tabla 9).
Tabla 9. Procedimiento para el desarrollo de objetivos del trabajo de grado.
Objetivos específicos Actividades Procedimiento
Objetivo 1 Aplicación de encuesta (ver
Estudiar el sector empresarial Actividad 1. Hacer tabla 4).
comidas rápidas de una caracterización y análisis
Barrancabermeja, aplicando estadístico de la información Tabulación y análisis
una encuesta, para resultante de la aplicación de estadístico en Microsoft
caracterización y análisis la encuesta Excel.
crítico de información
Objetivo 2 Actividad 2: Realizar análisis

Revisión documental y
Diagnosticar los factores PESTEL para la evaluación
bibliográfica.
externos e internos que de aspectos externos que
afectan al sector empresarial inciden en el desarrollo

Análisis PESTEL (ver tabla
comidas rápidas de comercial del sector
5).
Barrancabermeja, a través de empresarial objeto de estudio.
32
la metodología PESTEL y Actividad 3: Realizar análisis

Revisión documental y
Porter de cinco fuerzas de Porter
bibliográfica.
para medir el nivel de
competencia actual dentro del

Análisis de cinco fuerzas de
sector empresarial objeto de
Porter (ver tabla 6).
estudio.
Actividad 4. Hacer un análisis
comparativo entre las
Objetivo 3 condiciones de operación
Realizar un análisis empresarial antes y después Tabulación y análisis
comparativo con los de la emergencia de salud estadístico en Microsoft
resultados de la encuesta en el pública Covid-19, para medir Excel.
sector empresarial comidas el grado de afectación del
rápidas de Barrancabermeja, sector empresarial objeto de
para medir el impacto estudio.
ocasionado por la pandemia Actividad 5. Identificar los

Matriz de factores
del Covid-19 factores estratégicos externos
estratégicos externos e
e internos del sector
internos (EFAS – IFAS).
empresarial objeto de estudio.
Objetivo 4 Actividad 6. Aplicación de
Definir acciones de mejora matriz DOFA para la

Matriz DOFA (ver tabla 7).
para el sector empresarial identificación de estrategias
comidas rápidas de de mejora a partir de la

33
Barrancabermeja, a partir de interrelación de factores
análisis DOFA, en el marco estratégicos.
de la reactivación y Actividad 7. Evaluación de la

Matriz de evaluación de
fortalecimiento económico favorabilidad de estrategias
estrategias del análisis DOFA
local de mejora, en el marco de la
(tabulación de datos) (ver
reactivación y fortalecimiento
tabla 8).
empresarial.

34
6. Análisis de Resultados
6.1 Desarrollo del Objetivo Específico 1
Estudiar el sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja, aplicando una
encuesta, para la caracterización y análisis crítico de información.
6.1.1 Aplicación de encuesta al sector empresarial comidas rápidas
La encuesta es un instrumento empleado para la recolección de información para el
desarrollo de la investigación propuesta, la encuesta empleada por (Hurtado, 2019) para estudiar
el sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja y su impacto frente a la crisis del
petróleo de 2014, ahora la misma encuesta será replicada en la presente investigación para conocer
las nuevas condiciones empresariales del sector empresarial objeto de estudio, y así mismo,
determinar el impacto ocasionado producto de la emergencia sanitaria por Covid-19. La
información derivada del estudio permitirá realizar un análisis estratégico del sector que conlleve
a la proposición de acciones de mejora. Las empresas objeto de estudio fueron las mismas
empleadas por la investigación de (Hurtado, 2019), las cuales se lograron identificar a partir de la
plataforma RUES (registro único empresarial) e información consultada en la Cámara de
Comercio de Barrancabermeja (ver tabla 10):
Tabla 10. Identificación de empresas objeto de investigación.
No. Razón social Nombre de establecimiento
1 VIANA ARIZA BLANCA LUCIA Blue Market Importados
2 LILLO SCHIFINO MARÍA EMPERATRIZ Max Burger 2.0
3 LA BARRA PUB S.A.S.
4 ASADERO LA TOTUMA PARQUE S.A.S.
5 MUÑOZ RUEDA LUIS CARLOS Sabor Urban Burger

35
Pardo´s Pizza Parque a la

6 QUIÑONES BARROS KATTIA MARGARITA
Vida
7 INVERSIONES POLLO BROASTER.COM S.A.S.
8 PILONETA CURUBO CARLOS JAVIER La Vía Láctea
9 LÓPEZ HERRERA SERGIO ANTONIO Big Pollo Broaster
10 MEDINA PORTACIO LILIANA DEL CARMEN Zirus Pizza
11 MARTÍNES RUEDA JESUS REYNALDO Juanpa Parrilla y Pizza
12 RUIZ GARCÍA JUAN PABLO
13 OCHOA MOLINARES ERICA MARÍA Pollo Broaster La 52
14 BANQUET RODRÍGUEZ EYMIS RAQUEL Asadero BrostiPollo
15 PICO REYES ÁNGEL MAURICIO Asadero Mi Pollo Cali
16 SARMIENTO YADIR ANTONIO Don Pieros Pizza
17 BELTRÁN RÍOS CLAUDIA PATRÍCIA D´Andrés Comidas Rápidas
18 DE LA ROSA SORY EDILMA Dog y Burgers
Taquitos y Antojitos El
19 MONTT BETIN OSWALDO
Mexicano
20 BALLESTEROS CABALLERO CARLOS EDUARDO El Punto de Sandra
21 VILLABONA GUERRERO CARLOS EDUARDO
22 PARDO CORRALES LUIS HUMBERTO Pardo´s Pizza
23 FONSECA ROJAS DIDI ISABEL Búfalo Sentao
24 GRANADOS SILVA HOLMAN Pizza Extrema
Mesón y Comidas Rápidas

25 BUELBAS ALONSO ANA MILENA
Orlando´s
36
26 MENESES MORALES EXPEDITO Richard´s Pizza
27 OVIEDO DE CASTILLO MARÍA ESPERANZA Asadero Mac Pollo
Restaurante y Bar Yoyo

28 MENDOZA ACEVEDO INGRID YURLEY
Dog
Contreras Contreras Market

29 CONTRERAS CONTRERAS DIANA CRISTINA
y Fastfood
30 SCHMALBACH AVILA MARIAM ZOAD Petroleum 51 Resto Bar
Gráfica 1. Distribución porcentual de la participación de empresas del sector comidas rápidas en

la investigación.
Empresas encuestadas
Encuestadas No encuestadas
23%
77%

37
Durante el desarrollo del propuesto ejercicio académico, se reconoció que hubo empresas
entre el periodo 2019 y 2020 que cerraron sus establecimientos comerciales, así mismo, hubo
empresas durante el proceso de recolección que se negaron a participar del proceso, ya que se
evidenció por observación directa el incumplimiento de condiciones de bioseguridad impedían
prestar al público sus productos y servicios (ver gráfica 1).
Del total de empresas de comidas rápidas objeto de estudio, el 76,67% (23 establecimientos
comerciales) lograron encuestarse, mientras que el 23,3% (7 establecimientos comerciales) no
lograron participar en el proceso de recolección de información (ver gráfica 1); de la porción de
establecimientos comerciales que no participaron por quiebra (16,67%), el 80% evidenció por
observación directa que habían cerrado sus establecimientos (4 empresas), mientras que una de
ellas (20%), había cerrado una de las sucursales del restaurante por temor a la pandemia del Covid-
19 (ver gráfica 2).
Gráfica 2. Distribución porcentual del cierre de empresas de comidas rápidas en el periodo 2019
y 2020.
Empresas cerradas
Crisis económica Bioseguridad
20%
80%

38
Por último, del total de universo de empresas objeto de estudio, el 83,33% evidenciaron
durante el trabajo de campo para la recolección de información, que efectivamente estaban activas
(en funcionamiento), mientras que el 16,67% corresponde a las ya mencionadas empresas que no
participaron por quiebra durante la transición de la pandemia por Covid-19 (ver gráfica 3), y el
6,67% corresponde a las empresas que se negaron a participar en la investigación.
Gráfica 3. Distribución porcentual del funcionamiento de empresas del sector comidas rápidas
objeto de estudio.
Funcionamiento
Activas Cerradas
17%
83%
Otro dato importante por mencionar antes de proceder con la caracterización y análisis de
resultados de la encuesta, es que el 13,04% de las empresas de comidas rápidas tienen sus
establecimientos comerciales en sectores de estrato 5 (3 restaurantes), seguido del 60,87%
correspondiente a establecimientos comerciales en sectores de estrato 4 (14 restaurantes), para el
caso de estrato 3 y 2, se identificaron 5 y 1 restaurantes de comidas rápidas que corresponden al

39
21,74% y 4,35%, respectivamente, y por último, no se evidenció restaurantes de comidas rápidas
en sectores de estrato 1 (ver gráfica 4).
Gráfica 4. Distribución porcentual de la estratificación de empresas de comidas rápidas.
Estratificación de empresas
Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4 Estrato 5
0%
4%
13%
22%
61%
Los aspectos a estudiar tras la aplicación de la encuesta objeto de estudio, son los siguientes
(ver tabla 11):
Tabla 11. Listado de aspectos a estudiar para conocer el estado actual del sector empresarial
comidas rápidas de Barrancabermeja.
Información básica de la
Ítem Criterios de comparación

empresa
1 Inicio de operaciones
2 Condición del inmueble
3 Sucursal o sede única

40
4 Tipo de productos
5 Demanda de productos
6 Días laborales
7 Cantidad de empleados
8 Nivel de formación de empleados
Talento humano
9 Capacitación a empleados
10 Nivel de capacitación para ingreso
11 Prestaciones sociales
12 Recorte de personal
13 Uso de software
Tecnología
14 Marketing digital
15 Capacidad de innovación
16 Estrategias para atraer clientes Competitividad

17 Afectación pandemia Covid-19
18 Consecuencias pandemia Covid-19
6.1.1.1 Información básica de la empresa
En el primer aspecto (inicio de operaciones), se identificaron 12 restaurantes de comidas
rápidas con un rango de operaciones entre 1 a 4 años (17,39%), 9 a 12 años (17,39%) y 13 a 16
años (17,39%), respectivamente. Entre 5 a 8 años de operaciones, se identificaron 8 empresas con
una participación de 34,78%, 2 empresas con operaciones entre 17 y 20 años (8,7%) y por último,
1 empresa de comidas rápidas con un tiempo de operaciones de más de 20 años (4,35%) (ver
gráfica 5). Lo anterior, demuestra que el sector empresarial de comidas rápidas ha demostrado una
41
estabilidad en la economía local, a pesar de los retos que afrontan constantemente los restaurantes
de comidas rápidas para sostenerse en el mercado, sumado a las crisis económicas más agudas que
se han presentado en el presente tiempo (crisis del petróleo de 2014 y pandemia por Covid-19);
básicamente, más del 50% de los establecimientos comerciales objeto de estudio tienen más de 10
años aportando a la economía de la ciudad de Barrancabermeja, lo cual es un dato favorable en
cuanto a la necesidad de velar por dicho sector empresarial objeto de estudio.
Gráfica 5. Análisis del inicio de operaciones.
Año inicio de operaciones

1 a 4 años 5 a 8 años 9 a 12
13 a 16 años 17 a 20 años Más de 20 años
4%
9% 18%
17%
35%
17%

42
En el segundo aspecto (condición del inmueble), se logró identificar que 12 de los
restaurantes de comidas rápidas tienen establecimientos comerciales propios (52%), mientras que
el 47,8% restante, comprende aquellos restaurantes de comidas rápidas con establecimientos
comerciales bajo la modalidad de arriendo (ver gráfica 6), lo cual son resultados que refuerzan el
hecho de la estabilidad del sector empresarial de comidas rápidas en la ciudad de Barrancabermeja,
lo cual ha permitido aproximadamente al 50% de los restaurantes a optar por establecimientos
comerciales propios que les permita aunar costos en materia de arriendo y poder acondicionarlos
para ofrecer un óptimo servicio al cliente.
Gráfica 6. Análisis de la condición del inmueble.
Condición del inmueble

Establecimiento propio Arriendo
48%
52%
En el tercer aspecto (sucursal o sede única), se identificó que el 17,4% de los restaurantes
de comidas rápidas tienen sucursales (entre 1 y 3 establecimientos tipo sucursal), mientras que el
82,6% corresponde a restaurantes de comidas rápidas con sede principal (19%). Lo anterior, refiere
43
a que una tercera parte de los establecimientos comerciales con local propio han logrado gracias a
la estabilidad del sector comidas rápidas, optar por expandir misionalmente la prestación de
productos y servicios en otras sucursales (ver gráfica 7).
Gráfica 7. Análisis de sucursal o sede única.
Sucursal o sede principal

Sucursal Principal
17%
83%
En el aspecto de productos ofertados por los restaurantes de comidas rápidas objeto de
estudio, se logró identificar 15 variedades de productos alimenticios; de los cuales el de mayor
oferta comercial fueron las pizzas (10 restaurantes), seguido por las hamburguesas y perros
calientes – picadas y sus variaciones (7 y 6 restaurantes, mientras que los productos de menor
oferta comercial fueron los tacos y quesadillas (comida mexicana), puestos a disposición por un
(1) restaurante de comidas rápidas, al igual que las arepas. Lo anterior, permite reflejar la manera
44
en que está funcionando la dinámica comercial de comidas rápidas en la ciudad de
Barrancabermeja, lo cual es importante tener presente para que las empresas tengan cuidado en
evitar ofertar productos que son comunes para el público con las pizzas, picadas, perros calientes
y hamburguesas, información detallada a continuación (ver gráfica 8):
Gráfica 8. Análisis de la oferta de comidas rápidas.
Oferta de productos
Quesadillas
Tacos
Burritos
Perro caliente
Hamburguesa
Pollo broaster
Lasagna
Arepas
Panzerotti
Pinchos
Carnes
Maíz desgranado
Pollo asado
Pizzas
Picadas y sus variaciones
0 2 4 6 8 10 12
En cuanto a la demanda de comidas rápidas (aspecto 5), se logró identificar que el producto
con mayor demanda en el mercado local son las pizzas (34,78%), afirmado por 8 restaurantes
encuestados, seguido por las hamburguesas y pollo asado (17,39% respectivamente), cada uno
afirmado por 4 restaurantes encuestados. 3 restaurantes afirmaron que los productos de mayor
45
consumo es el pollo broaster (13,04%), 2 restaurantes hicieron referencia a las picadas como los
productos de mayor consumo (8,7%) y por último, los productos de menor demanda al público
son las arepas y los tacos. Se identificaron productos de comidas rápidas que aunque se consumen,
no son preferentes para el público local, como: maíz desgranado, carnes, pinchos, panzerotti,
lasagna, perros calientes, burritos y quesadillas. La información anterior, guarda relación y soporta
la importante oferta de productos como pizzas, hamburguesas, perros calientes y picadas, dentro
de las comidas rápidas de mayor preferencia por el cliente local (ver gráfica 9):
Gráfica 9. Análisis de la demanda de comidas rápidas.
Oferta de productos
Quesadillas
Tacos
Burritos
Perro caliente
Hamburguesa
Pollo broaster
Lasagna
Arepas
Panzerotti
Pinchos
Carnes
Maíz desgranado
Pollo asado
Pizzas
Picadas y sus variaciones
0 2 4 6 8 10 12

46
Por último, en el aspecto 6 (días laborales), el 95,7% de los restaurantes de comidas rápidas
laboran todos los días (22 establecimientos), mientras que el 4,3% restante laboran solo los fines
de semana y festivos (1 establecimiento) (ver gráfica 10). Lo anterior, demuestra que los
restaurantes de comidas rápidas encuestados están actualmente aprovechando la oportunidad al
máximo de ofrecer sus productos y servicios, debido a la inactividad provocada por la pandemia
del Covid-19 en la ciudad en materia de aislamiento preventivo.
Gráfica 10. Análisis de intensidad laboral.
Días laborales
Todos los días Fines de semana Entre semana
0%
4%
96%
6.1.1.2 Talento humano
En el aspecto 7 (cantidad de empleados), se logró reconocer que el 60,9% de los
restaurantes de comidas rápidas disponen de entre 4 a 7 empleados, el 26,1% corresponde a
restaurantes con 8 o más empleados, y el 13% restante, corresponde a restaurantes que disponen
47
entre 1 a 3 empleados (ver gráfica 11). Al revisar la cantidad de empleados dispuesto por
establecimiento, cabe resaltar la cantidad estable de empleos que ofrece el sector empresarial de
comidas rápidas; a partir de la caracterización de la información recolectada, se determinó que los
restaurantes encuestados ofrecen en total 150 empleos directos, lo que se traduce en 6,5 empleados
por establecimiento promedio.
Gráfica 11. Análisis de cantidad de empleados.
Cantidad de empleados
Más de 10 trabajadores
10 trabajadores
9 trabajadores
8 trabajadores
7 trabajadores
6 trabajadores
5 trabajadores
4 trabajadores
3 trabajadores
2 trabajadores
1 trabajador
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

48
En cuanto al nivel de formación de empleados (aspecto 8), 4,7% de los restaurantes de
comidas rápidas optan por empleados con nivel de formación básica primaria, mientras que el
64,7% de los restaurantes prefieren contratar empleados con formación en bachillerato, el 16%
corresponde a la preferencia de empleados con nivel técnico y tecnólogo, y por último, el 14,7%
optan por contratar empleados con nivel académico profesional (ver gráfica 12). Lo dicho
anteriormente permite apreciar que a pesar de ser un sector empresarial relativamente estable
(característico por la generación de empleo), las características de empleados preferentes están
aproximadamente en un 70% con estudios de básica primaria y bachillerato, lo cual son mano de
obra económica y que responde a las necesidades ocupacionales de los restaurantes de comidas
rápidas.
Gráfica 12. Análisis del nivel de formación de empleados.
Nivel de formación empleados

Primaria Bachillerato Técnico/tecnólogo Profesional
5%
15%
16%
64%

49
A los restaurantes de comidas rápidas objeto de estudio se les consultó si ofrecían a los
empleados capacitaciones en el marco del fortalecimiento organizacional (aspecto 9), por lo que
el 86,96% de los establecimientos afirmaron que efectivamente ofrecen capacitaciones a los
empleados, mientras que el 13,04% dijeron lo contrario (ver gráfica 13). Dicha información refleja
la necesidad de los empresarios del sector comidas rápidas por mantener actualizado a sus
empleados, reconociendo el papel vital que el talento humano en empresas de tal naturaleza para
un desarrollo empresarial exitoso.
Gráfica 13. Análisis de capacitación a empleados.
Capacitación a empleados
Si No
13%
87%
Seguidamente, se les consultó sobre el tipo de capacitación gestionada por los restaurantes
de comidas rápidas a sus empleados, por lo que se logró registrar que la atención al cliente,
manipulación de alimentos y bioseguridad, fueron las temáticas de mayor preferencia,

50
consideradas por los empresarios del sector empresarial objeto de estudio, como los saberes que
deben tener presente los empleados para prestar un servicio eficaz, llegando a despertar el interés
por tener dentro de las temáticas de mayor preferencia la bioseguridad (ver gráfica 14). Sin
embargo, se reconoció que las temáticas de menor interés o de menor importancia para los
empresarios fueron contabilidad, redes sociales y calidad; por tanto, refuerza la teoría de la
importancia del talento humano para los empresarios del sector comidas rápidas.
Gráfica 14. Análisis del tipo de capacitación impartida.
Tipo de capacitación impartida
Manipulación de alimentos
Seguridad y salud en el trabajo
Contabilidad
Bioseguridad
Redes sociales
Cocina
Calidad
Atención al cliente
Ninguno
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

51
En el aspecto 10 se les consultó a los restaurantes de comidas rápidas objeto de estudio
sobre el nivel de capacitación requerida para el ingreso a laborar en los establecimientos, por lo
que la temática que mayormente tienen presente para la contratación de personal es atención al
cliente (10 restaurantes), mientras que la manipulación de alimentos, redes sociales y, seguridad y
salud en el trabajo, fueron las temáticas que menos interés tienen los restaurantes de comidas
rápidas para contratar personal (ver gráfica 15). Un dato preocupante respecta sobre el desinterés
del 26,08% de los restaurantes de comidas rápidas por capacitar o solicitar cierta capacitación en
temas como aquellos mencionados anteriormente.
Gráfica 15. Análisis del nivel de capacitación para ingreso.
Nivel de capacitación para ingreso
Manipulación de alimentos
Seguridad y salud en el trabajo
Contabilidad
Bioseguridad
Cocina
Calidad
Servicios varios
Redes sociales
Atención al cliente
Ninguno
0 2 4 6 8 10 12

52
En cuanto a prestaciones sociales (aspecto 11), es de resaltar el compromiso promedio de
los empresarios del sector comidas rápidas de Barrancabermeja por beneficiar de forma adicional
a los empleados; el 56,5% de los restaurantes afirmó disponer de prestaciones sociales, mientras
que el 43,5% contestó no tener en cuenta prestaciones sociales a sus empleados (ver gráfica 16),
lo cual pone a dichas empresas en una situación de riesgo por instauración de sanciones penales,
moratorias, económicas, indemnizaciones, entre otros.
Gráfica 16. Análisis de prestaciones sociales.
Prestaciones sociales
Si No
43%
57%
Por último, en cuanto al análisis del recorte de personal durante el año 2020, el 52,2% de
los restaurantes de comidas rápidas afirmaron haber realizado algún tipo de recorte de personal,
mientras que el 43,5% afirmó no haber realizado algún tipo de recorte de personal (ver gráfica 17).
Con base a la naturaleza de la investigación en torno a los efectos ocasionados por el Covid-19 en
el sector empresarial de comidas rápidas, es claro que dicho recordé de personal obedece
53
principalmente a la insustentabilidad de las empresas producto de la crisis derivada de la actual
emergencia sanitaria; a pesar de que el 50% de los restaurantes de comidas rápidas redujeron su
capacidad de contratación de talento humano, aún sigue presentándose hasta ahora como un sector
empresarial estable y atractivo en materia de proyección empresarial, teniendo en cuenta la
información obtenida en el análisis del aspecto 7 (cantidad de empleados).
Gráfica 17. Análisis de recorte de personal.
Recorte de personal
Si No
48%
52%
6.1.1.3 Tecnología
En el aspecto número 13 (uso de software), se logra a partir de la caracterización y análisis
de información recopilada la capacidad de los restaurantes de comidas rápidas por optar por
programas informáticos para agilizar la operatividad de sus procesos administrativos. El 65,22%
de los restaurantes de comidas rápidas encuestados optan por el uso de software, mientras que el
34,8% no tienen contemplado emplear software en el funcionamiento de sus establecimientos

54
comerciales (ver gráfica 18). Lo anterior, demuestra la evolución progresiva de la tecnificación de
la operatividad administrativa del sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja, lo
cual es una respuesta positiva, contraria a la percepción de la informalidad que se prevé sobre este
tipo de empresas. Sin embargo, es importante aunar esfuerzos para que el 34,8% restante logre
acoplarse a la nueva era de las tecnologías de la información y la comunicación.
Gráfica 18. Análisis del uso de software.
Uso de software
Si No
35%
65%
Por último, en cuanto al interés de los restaurantes de comidas rápidas encuestados por
emplear medios digitales para la promoción de sus productos y servicios, el 73,9% emplean
satisfactoriamente estrategias de marketing digital (especialmente las redes sociales por su
practicidad y disponibilidad), mientras que el 26,1% de los restaurantes negaron emplear alguna
55
estrategia de mercadeo digital para la promoción de sus productos y servicios (ver gráfica 19). En
pocas palabras, teniendo en cuenta la información derivada del aspecto 13 y 14, se podría
reconocer que aproximadamente el 30% del sector empresarial de comidas rápidas requiere apoyo
en la transición al uso de las tecnologías de la información y la comunicación, para la mejora de
sus procesos administrativos.
Gráfica 19. Análisis del uso de marketing digital.
Medios online para publicidad

Si No
26%
74%
6.1.1.4 Competitividad
La dificultad estimada del 30% promedio del sector empresarial de comidas rápidas a las
tecnologías de la información y la comunicación, producto del análisis de la información de los
aspectos 13 y 14, se ve reforzada con el aporte del análisis de la capacidad de innovación de los
restaurantes encuestados; el 73,9% procura innovar sus productos y servicios (17
establecimientos), mientras que el 26,1% (6 establecimientos) no tienen en cuenta la innovación

56
(ver gráfica 20). En general, es previsible un sector empresarial como el de comidas rápidas que
cuenta con aptitudes estratégicas e importante aporte social y económico para la ciudad, sin
embargo, ante cualquier crisis se debe responder con un cambio, el cual será medido durante el
desarrollo de la investigación.
Gráfica 20. Análisis de la capacidad de innovación.
Innovación
Si No
26%
74%
A los restaurantes de comidas rápidas objeto de estudio acerca del tipo de estrategia
empleada actualmente para llamar la atención de los clientes (aspecto 16), puesto que las redes
sociales, mejoramiento en la calidad de productos, publicidad convencional, descuentos y
promociones, fueron las estrategias de mayor preferencia, siendo especialmente las redes sociales
las que son especialmente consideradas por las empresas (34,78%) para promocionar sus productos
57
y servicios. Las estrategias de menor interés para los restaurantes de comidas rápidas encuestados
fueron platos especiales, domicilios y pagos en línea (ver gráfica 21); sumado a ello;
adicionalmente, el 17,39% de los restaurantes de comidas rápidas objeto de estudio no utilizan
ningún tipo de estrategia para atraer clientes, lo cual es un comportamiento no confiable, ya que
puede obedecer a que los restaurantes desconocen qué tipo de estrategias podrían aplicar para
mantenerse en el mercado no demuestran un estado de confort en el desarrollo de la actual
emergencia sanitaria por Covid-19 en la ciudad.
Gráfica 21. Análisis de estrategias empleadas para atraer clientes.
Estrategias para atraer clientes
Ninguna
Platos especiales
Redes sociales
Mejora en calidad de productos
Mejora continua
Mejora de atención
Publicidad
Domicilios
Pagos en línea
Descuentos
Promociones
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

58
Debido al impacto holístico generado en la sociedad producto de la pandemia por Covid-
19 (aspecto 17), el 95,7% de los restaurantes de comidas rápidas encuestadas afirmaron que la
emergencia sanitaria los ha afectado de alguna manera (22 establecimientos), mientras que el 4,3%
(1 establecimiento) no reconoció la actual emergencia sanitaria como factor negativo para el
desarrollo de sus actividades empresariales (ver gráfica 22). Es curioso que aquel establecimiento
que negó haber sido afectado hasta ahora por la pandemia del Covid-19 sea uno de los platos de
comidas rápidas de importante consumo y preferido por el cliente local: el pollo asado, lo cual se
puede constatar con el análisis de información descrito en los aspectos 4 y 5; podría llegar a ser
probable que restaurantes que ofrezcan pollo asado sean menos propensos a ser afectados por la
actual crisis.
Gráfica 22. Análisis de afectación a empresas por Covid-19.
Afectación por Covid-19

Si No
4%
96%

59
Por último, los restaurantes de comidas rápidas encuestadas permitieron reconocer aquellas
afectaciones derivadas por la pandemia del covid-19 (aspecto 18). La afectación más pronunciada
sobre los establecimientos comerciales fue la evidente disminución de ventas, corroborada por el
47,8% de restaurantes encuestados, mientras que el 4,3% (1 establecimiento) reconoció como
afectación el atraso de pago de obligaciones. El 30% reconoció como afectación el recorte de
personal, el 26,1% tuvieron riesgo de cierre del establecimiento y el 8,7% se vio afectada por el
cambio del estilo de ventas y negociación con proveedores por incremento en los costos de los
insumos y servicios de la cadena del valor al que pertenece el sector empresarial local de comidas
rápidas (ver gráfica 23).
Gráfica 23. Análisis del tipo de afectaciones a las empresas por pandemia Covid-19.
Tipo de afectaciones
Ninguna
Cierre del establecimiento
Negociación proveedores
Cambio de estilo de ventas
Pérdida de aforo
Recorte de personal
Atraso pago de obligaciones
Disminución de ventas
0 2 4 6 8 10 12

60
De acuerdo a la información analizada anteriormente, la pandemia del Covid-19 generó
como consecuencia pérdidas económicas, aproximadamente al 50% del sector empresarial de
comidas rápidas, lo cual se vio amortiguada por el recorte de personal (30,4%). Por tanto, gracias
a los resultados obtenidos a partir de la caracterización de información recopilada se logra
identificar inicialmente como factor estratégico negativo externo lo económico, lo cual será
indispensable a la hora de aplicar los instrumentos de planeación estratégica.
Para estudiar el contexto externo que incide de forma positiva y negativa el sector
empresarial de comidas rápidas, se utilizó como herramientas de planeación estratégica la matriz
PESTEL (análisis externo) y análisis de las cinco fuerzas de Porter (análisis interno), las cuales
permitieron identificar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades del sector
empresarial objeto de estudio, desde una perspectiva general (político, económico, social,
tecnológico, ecológico y legal) y perspectiva específica (clientes, público, competidores,
intermediarios, asociados y proveedores). Gracias a la interacción del autor con el personal de las
empresas del sector comidas rápidas encuestadas, se logró recopilar información vital que
permitiese alimentar los instrumentos de planeación estratégica, en el marco de la identificación,
evaluación y proposición de acciones de mejora para el sector empresarial de comidas rápidas de
la ciudad de Barrancabermeja.
6.2.1 Análisis de los factores externos que inciden sobre el sector comidas rápidas
Para el análisis externo del sector empresarial de comidas rápidas objeto de estudio, se
utilizó como instrumento de planeación estratégica la matriz PESTEL (político, económico, social,
tecnológico, ecológico y legal), no sin antes, tener presente que para la evaluación de cada uno de
los aspectos resultantes de los seis factores estratégicos de la metodología PESTEL, se emplearon
61
de forma propositiva tres criterios: contexto, tiempo de impacto y tipo de impacto; adicionalmente,
es importante hacer claridad de la funcionalidad de ciertos elementos y su participación en la
metodología PESTEL:
Factor: comprende los factores externos generales objeto de estudio, que son: político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal.
Aspecto: son los aspectos estratégicos que inciden de forma negativa o positiva sobre el
sector empresarial de comidas rápidas (oportunidades y amenazas).
Contexto: determina si el aspecto estratégico es de origen nacional, departamental o local.
Tiempo de impacto: comprende el alcance del aspecto estratégico sobre el sector
Tipo de impacto: permite evaluar la magnitud de los aspectos estratégicos sobre el sector
empresarial objeto de estudio, indicando su incidencia (negativa o positiva).
Una vez alimentado la matriz PESTEL (ver tabla 13) con la información resultante de la
aplicación de la encuesta, se procedió a caracterizar de forma cualitativa y cuantitativa la
información levantada, con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas, que
posteriormente harán parte del análisis DOFA. A continuación, se describen en primer lugar los
aspectos estratégicos externos del sector empresarial de comidas rápidas y las fuentes que soportan
su participación en desarrollo de la investigación (ver tabla 12):
Tabla 12. Descripción de los aspectos estratégicos que participan en el contexto externo del sector
Factor Aspecto Descripción
Protocolo de bioseguridad para Metodología para prevenir contagio por

Político
restaurantes Covid-19 en restaurantes (R.666/2020).
62
Son normas establecidas por el Ministerio
de Comercio (Colombia) para verificar,

Normas técnicas de sectorización
corregir, asignar y codificar los
nacional
establecimientos comerciales como los
restaurantes de comidas rápidas.
Es un conjunto de políticas establecidas a
través del MINSALUD para prevenir y
Política de emergencia sanitaria controlar la propagación de Covid-19 en el
por Covid-19 territorio nacional, así como también
garantizar el desarrollo de actividades
comerciales de forma segura.
También conocida como nacionalismo
económico; son las políticas nacionales
Defensa y estimulación de económicas y comerciales establecidas para
intereses de los empresarios proteger el consumo interno, el trabajo y la
formación de capital en el interior de la
economía.
Es la capacidad de financiamiento inicial
Capital semilla para poner en marcha una empresa o
impulsar su desarrollo en etapa temprana.
Son órganos administrativos encargados de

Económico Servicios públicos e inmobiliarios
satisfacer necesidades colectivas de manera
63
regular y continua, como la educación,
salud, saneamiento, agua o la energía.
Es la suma de los registros financieros de
los sueldos de los empleados, incluyendo

Nómina
los salarios, las bonificaciones y las
deducciones.
Son tributos que cada empresa debe pagar
al estado para costear las necesidades

Impuestos
colectivas, contribuyendo así con una parte
de sus ingresos.
A partir del índice de precios al
consumidor, se mide en particular el

Dinámica de costos de la canasta
porcentaje en el que cambia a través del
familiar
tiempo, el costo de la canasta familiar, de
acuerdo a la calidad y cantidad.
Concepto que describe el modo en que se

Cadena de valor del sector
desarrollan las acciones y actividades de
empresarial
una empresa.
Facilidad del mercado local de comidas
Competencia internacional de rápidas para poner en venta productos de
franquicias una firma de comidas rápidas internacional,
bajo ciertas condiciones económicas.

64
Es cuando se solventa el desarrollo de la
Dependencia del sector mayoría de los sectores económicos a partir
petroquímico de los ingresos específicos de la industria
petrolera.
Modelo económico básico en el que se basa
principalmente una economía de mercado;
refleja la relación entre la demanda de un

Oferta y demanda de productos
producto y la cantidad ofrecida de ese
producto teniendo en cuenta el precio al
que se vende al cliente.
Plan de desarrollo local 2020- Comprende los lineamientos
2023 estratégicos de las políticas públicas
Plan de desarrollo departamental formuladas por un ente gubernamental
2020-2023 local, departamental o nacional para
promover el desarrollo socioeconómico de

Plan nacional de desarrollo 2018-
una unidad geográfica determinada a través
2023
del cumplimiento de proyectos.
Clasificación en estratos de los inmuebles

Estratificación socioeconómica
residenciales para recibir cobro de recibos
del establecimiento
públicos de forma diferencial.
Social
Capacidad de una empresa para actualizar a
Capacitación a empleados través de programas de formación las
competencias laborales de sus empleados.

65
Es una medida preventiva reglamentada
Distanciamiento social por para promover una distancia considerable
Covid-19 de 2 metros entre individuos para prevenir
contagio por Covid-19.
Fenómeno producto de la combinación de
malos servicios públicos y marco

Informalidad
normativo que agobia a las empresas
formales.
Permite estudiar los cambios de
comportamiento en los grupos humanos,

Variedad, gusto y tendencias de
marcados especialmente por la interacción
consumo
entre consumidores con productos y
servicios.
Patología provocada principalmente por el

Obesidad
consumo excesivo de comidas rápidas.
Desajuste en el mercado laboral, donde la
Desempleo y mano de obra local oferta de trabajo (trabajadores) es superior
a la demanda de trabajo (empresas).
Comprende aquellos hábitos que adoptan
Estilos de vida y nutrición de forma diferencial los individuos de una
saludable sociedad para suplir sus requerimientos
nutricionales diariamente.
66
Son los recursos y herramientas que
dispone una empresa para el proceso,
administración y distribución de la
Tecnologías de la información y
información a través de elementos
la comunicación
tecnológicos: telefonía, ordenadores, redes
sociales, internet, pagos electrónicos en
línea, etc.
Conjunto de estrategias volcadas hacia la
promoción de una marca en la internet. Se
Marketing diferencia del marketing tradicional por
incluir uso de canales y métodos para el

Tecnológico
análisis de resultados en tiempo real.
Conjunto de procedimientos para cocinar
de forma adecuada alimentos capaces de
Técnicas de preparación y ser digeridos para satisfacer las necesidades
conservación de alimentos nutricionales, evitando previo a su
consumo el crecimiento de
microorganismos patógenos.
Es el nivel de funcionalidad edilicia que
Arquitectura del establecimiento dispone una empresa para servir de hábitat
comercial para el desarrollo de sus actividades
misionales.
67
Capacidad de acceso a alimentos
suficientes, seguros y nutritivos. Implica
tener disponibilidad de alimentos, que

Investigación y desarrollo en
existan diferentes modos de conseguirla o
seguridad alimentaria
de producirla, que sean los alimentos
inocuos y nutritivos y, que su producción
sea establa y continua.
Consiste en una revisión exhaustiva que
Análisis del proceso de lleve a comprender de forma completa el
preparación de alimentos proceso de preparación de alimentos y así
mantener o mejorar su calidad.
Herramienta que le permite a cualquier
organización planear, ejecutar y controlar
Sistema de gestión de la calidad las actividades necesarias para el desarrollo
de la misión, a través de la prestación de
servicios con altos estándares de calidad.
Es el conjunto de actividades necesarias
para el tratamiento de los desechos, desde

Gestión de residuos sólidos
su generación, hasta su eliminación o
Ecológico reaprovechamiento.
Proceso que les permite a las personas
Educación y cultura ambiental investigar sobre temáticas ambientales,
involucrándose en la resolución de
68
problemas y toma de medidas para mejorar
el medio ambiente.
Son fuentes de energía basadas en la
utilización de recursos naturales: el sol, el
Uso de energías renovables viento, el agua o la biomasa vegetal o
animal. Se caracterizan por no usar
combustibles fósiles.
Son aquellos que están fabricados con
Materiales plásticos materias primas renovables como trigo,
biodegradables maíz o maicena, aceite de soja, patatas,
plátanos o yuca; biomasa rica en almidón.
Herramienta que desarrolla una estructura
organizativa, responsabilidades, prácticas,
Sistema de gestión ambiental procedimientos, procesos y recursos para
determinar y alcanzar una política
medioambiental responsable.
Consiste en un programa donde se definen
estrategias para mejorar la eficiencia en el
Ahorro y uso eficiente del agua y uso del agua y la energía eléctrica, en aras
la energía de reducir su consumo y contaminación
producto del desarrollo de actividades
socioeconómicas.
69
Es una herramienta orientada a asegurar el
cumplimiento de las normas mínimas
establecidas por el sistema general de
riesgos laborales para la protección de la
Sistema de gestión de la integridad del personal que realiza el
seguridad y salud en el trabajo trabajo, labor o actividad, con la
identificación de prácticas, procesos,
situaciones peligrosas y de acciones de
intervención en los riesgos propios de la
actividad económica.
Es el conjunto de normas que regulan las

Legal
relaciones de consumo que nacen en la
Protección al consumidor cadena de comercialización de bienes y
servicios entre productores, proveedores y
expendedores.
Se relaciona con las creaciones de la mente:
invenciones, obras literarias y artísticas,

Propiedad intelectual
símbolos, nombres e imágenes utilizados
en el comercio.
Protección a individuos para asegurar el

Derechos laborales y seguridad
acceso a asistencia médica y garantizar su
social
acceso bajo cualquier situación.

70
A continuación, se presenta la formulación de la matriz PESTEL para el análisis de factores
externos que inciden sobre el sector empresarial de comidas rápidas de la ciudad de
Barrancabermeja (ver tabla 13):
Tabla 13. Análisis PESTEL del sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja.
Tiempo de
Contexto Tipo de impacto
impacto
Largo plazo (más de 5 años)

Mediano plazo (4 a 5 años)
Corto plazo (1 a 3 años)
Factor
Aspecto
Departamental
Indiferente
Negativo
Nacional
Positivo
Local
Protocolos de bioseguridad para

X X X
restaurantes
Normas técnicas de sectorización

X X X
nacional
Político
Política de emergencia sanitaria

X X X
por Covid-19
Defensa y estimulación de
X X X
intereses de los empresarios
Capital semilla X X X
Económico
Servicios públicos e
X X X
inmobiliarios
71
Nómina X X X
Impuestos X X X
Dinámica de costos de la canasta

X X X
familiar
Cadena de valor del sector

X X X
empresarial
Competencia internacional de
X X X
franquicias
Dependencia del sector

X X X
petroquímico
Oferta y demanda de productos X X X
Plan de desarrollo local 2020-

X X X
2023
Plan de desarrollo departamental

X X X
2020-2023
Plan nacional de desarrollo 2018-

X X X
2022
Estratificación socioeconómica
X X X
del establecimiento
Capacitación de empleados X X X
Social
Distanciamiento social por

X X X
Covid-19
Informalidad X X X
72
Variedad, gusto y tendencias de

X X X
consumo
Obesidad X X X
Desempleo y mano de obra local X X X
Estilos de vida y nutrición

X X X
saludable
Tecnologías de la información y
X X X
comunicación
Marketing X X X
Técnicas de preparación y
X X X
conservación de alimentos
Tecnológico
Arquitectura del establecimiento

X X X
comercial
Investigación y desarrollo en
X X X
seguridad alimentaria
Análisis del proceso de

X X X
preparación de alimentos
Sistema de gestión de la calidad X X X
Gestión de residuos sólidos X X X
Educación y cultura ambiental X X X

Ecológico
Uso de energías renovables X X X
Materiales plásticos
X X X
biodegradables
73
Sistema de gestión ambiental X X X
Ahorro y uso eficiente del agua y

X X X
la energía
Sistema de gestión de la
X X X
seguridad y salud en el trabajo
Protección al consumidor X X X
Legal
Propiedad intelectual X X X
Derechos laborales y seguridad

X X X
social
Total 20 3 18 24 3 14 21 15 5
A partir del análisis de factores (político, económico, social, tecnológico, ecológico y
legal), se logró estudiar 41 aspectos, distribuidos de la siguiente manera (ver gráfica 24):
Gráfica 24. Distribución porcentual de aspectos estratégicos externos.
10% 12%
Político
15% Económico
Social
27%
Tecnológico
17% Ecológico
Legal
19%

74
El factor de mayor interferencia sobre el desarrollo del sector empresarial comidas rápidas
local es el económico con 26,83% de participación (11 aspectos), seguido por el factor social con
8 aspectos (19,51%) y por el factor tecnológico con 7 aspectos (17,07%). El factor ecológico y
político registraron una participación de 14,63% y 12,2%, respectivamente. El factor estratégico
externo de menor interferencia sobre el sector empresarial fue el legal con 4 aspectos (9,76%). El
protagonismo de los factores económico, social y tecnológico sobre la búsqueda de acciones de
mejora para la reactivación y fortalecimiento económico del sector comidas rápidas empieza a
tomar forma y sentido; con la caracterización y análisis de los 41 aspectos se definirá a
continuación la participación negativa y positiva de los factores estratégicos objeto de estudio.
6.2.1.1 Análisis del contexto de los factores estratégicos
Gráfica 25. Análisis del contexto de los factores estratégicos.
44% Local
49%
Departamental
Nacional
7%
Del universo de factores estratégicos externos que inciden sobre el sector empresarial de
comidas rápidas de Barrancabermeja, el 48,8% corresponden al contexto local (20 aspectos), el
7,3% corresponden al contexto departamental (3 aspectos), y por último, 43,9% corresponden al

75
contexto nacional (ver gráfica 25). Es indiscutible que aproximadamente la mayoría de los
aspectos estratégicos identificados pertenecieran al contexto local, debido a que es el medio en que
se desenvuelve el sector empresarial de comidas rápidas y posteriormente (social, tecnológica,
económica y ecológica); la participación representativa del contexto nacional, hace referencia a la
parte legal, responsabilidades económicas y políticas.
6.2.1.2 Análisis del tiempo de impacto de los factores estratégicos
Gráfica 26. Análisis del tiempo de impacto de los factores estratégicos.
34%
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
59%
7%
A partir de la caracterización y análisis de la información derivada del análisis PESTEL,
se logró identificar una relación proporcional entre el contexto y tiempo de impacto de los factores
estratégicos, siendo para el contexto local, departamental y nacional, tiempos de impacto cortos,
medianos y largos, respectivamente. El 58,5% de los aspectos estratégicos objeto de estudio
afectarán a corto plazo, 7,3% afectarán a mediano plazo y el 34,1% afectarán a largo plazo (ver
76
gráfica 26). En este punto de la investigación, se logra apreciar que el 50% de los aspectos
estratégicos demandan atención pronta por parte de los restaurantes de comidas rápidas para lograr
el propósito de reactivar y fortalecer dicho sector empresarial.
6.2.1.3 Análisis del tipo de impacto de los factores estratégicos
Por último, se logró identificar a partir del análisis PESTEL la manera en que se comportan
los factores y aspectos estratégicos sobre el sector empresarial de comidas rápidas en
Barrancabermeja; en términos de favorabilidad, el 51,2% de los aspectos objeto de estudio inciden
positivamente (21 aspectos), mientras que 15 aspectos afectan negativamente y 5 de ellos, tienen
una postura indiferente sobre el sector empresarial de comidas rápidas. A continuación se presenta
la capacidad de los factores estratégicos objeto de estudio para generar oportunidades de mejora
(ver gráfica 27):
Gráfica 27. Análisis de la capacidad de los factores estratégicos para derivar oportunidades.
Positivo
Político Económico Social Tecnológico Ecológico Legal
14% 14%
10%
14%
14%
34%

77
Gráfica 28. Análisis de la capacidad de los factores estratégicos para derivar amenazas.
Negativo
Político Económico Social Tecnológico Ecológico Legal
7%
0% 13%
7%
20%
53%
De acuerdo con las gráficas 27 y 28, el factor que se puede explotar para la generación de
oportunidades (factor externo positivo) es el tecnológico, con una participación de 33,3%, mientras
que los demás factores tienen una incidencia positiva sobre el sector empresarial de comidas
rápidas de 14,3% respectivamente, salvo el factor ecológico quien es el que menos favorabilidad
ofrece, con 9,5%. El factor actualmente está generando mayores problemas para la subsistencia en
el mercado local es el económico, con 53,3%, seguido por el factor social y político con 20% y
13,3% respectivamente, los factores ecológico y legal afectan levemente al sector empresarial de
comidas rápidas (6,7% cada uno). Por último, el único factor estratégico externo que no genera
efectos negativos es el tecnológico, lo cual comprueba que puede ser empleado para contrarrestar
las pérdidas económicas derivadas por la emergencia sanitaria del Covid-19.

78
Gráfica 29. Análisis comparativo de la incidencia positiva y negativa de los factores estratégicos
objeto de estudio.
Incidencia positiva vs Incidencia negativa

Incidencia positiva Incidencia negativa
Político
60,0
50,0
40,0
Legal 30,0 Económico
20,0
10,0
0,0
Ecológico Social
Tecnológico

79
Haciendo un análisis comparativo entre los factores estratégicos externos, se logra
finalmente reconocer un equilibrio de poderes en el factor político (positivo: 14,3% vs negativo:
13,3%), factor ecológico (positivo: 9,5% vs negativo: 6,7%) y legal (positivo: 14,3% vs negativo
6,7%). Se evidencia una postura levemente dominante en los aspectos externos negativos sobre
los aspectos positivos de tipo social, sin embargo no es considerado dentro de la investigación
como alarmante, sin embargo, los factores claramente más destacables dentro del análisis PESTEL
son el factor económico (corresponde a las oportunidades del sector) y el factor tecnológico
(corresponde a las amenazas del sector). Con esta información, se deja claro qué es lo que
actualmente está afectando la supervivencia de los restaurantes de comidas rápidas de
Barrancabermeja y qué tipo de acciones se podrían implementar para contrarrestar esos efectos
negativos externos.
6.2.2 Análisis de los factores internos que inciden sobre el sector comidas rápidas
Para identificar los aspectos internos y su incidencia sobre el sector empresarial de comidas
rápidas de Barrancabermeja, se presenta a continuación el desarrollo de la metodología cinco
fuerzas de Porter (ver tabla 14). Cada aspecto se evaluó de 0 a 5, con tres rangos de calificación:
“baja” cuando se obtiene una calificación de 0 a 2,9, “media” cuando se obtiene una calificación
de 3 a 4 y “alta” cuando se obtiene una calificación de 4,1 a 5. Las calificaciones de baja, media y
alta permiten determinar la supremacía de los poderes objeto de estudio.
Tabla 14. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para la identificación de aspectos internos.
Factores Aspectos Valoración Promedio
Concentración del número de proveedores versus

Proveedores
4
número de compañías 3,6
Volumen de compra 3
80
Sustitución de materias primas existentes 4
Costos de sustitución de materias primas 4
Disponibilidad de productos sustitutos disponibles en el

3
mercado
Concentración del número de clientes versus número

5
de compañías
Posibilidad de negociación 3
Clientes
Volumen de compra 3 3,8
Costes o facilidades para que los clientes cambien de

4
empresa
Disponibilidad de información por parte de comprador 4
Economía de escala 1
Diferencia de producto en cuanto a propiedad 3

Competidores
Valor de la marca 3 2,8
Requerimientos de capital 3
Acceso a distribución 4
Propensión del comprador a sustituir 4
Precios relativos de los productos sustitutos 3

Productos sustitutos
Coste o factibilidad de cambio del comprador 3

3,4
Nivel percibido de diferenciación de producto o
4
servicio
Disponibilidad de sustitutos cercanos 3

81
Poder de los competidores 3

Competencia Poder de los proveedores 3
Crecimiento industrial 2 2,8
Sobrecapacidad industrial 1
Diversidad de competidores 5
De acuerdo con la metodología propuesta por Porter, existen cinco fuerzas que afectan el
funcionamiento de cualquier organización o sector empresarial. Los clientes y proveedores
fortalecen (poderes) mientras que los productos y competidores debilitan al sector empresarial de
comidas rápidas de Barrancabermeja (amenazas); la interrelación de las cuatro fuerzas
mencionadas anteriormente, permite estudiar el nivel de competencia del propio sector, lo cual
terminaría de corroborar el nivel de resiliencia del sector empresarial de comidas rápidas sobre
crisis de fuerza mayor como la crisis del petróleo de 2014 o la actual emergencia sanitaria por
Covid-19.
6.2.2.1 Incidencia de poderes internos sobre el sector empresarial
De acuerdo con la gráfica anterior, el factor de clientes obtuvo una valoración promedio de
3,8 (media), lo que se traduce en que no representan una amenaza debido a que los clientes
(consumidores de comidas rápidas) son considerables y es complejo presentarse una eventualidad
en que los mismos se pongan de acuerdo para estandarizar precios a los que podrían estar
dispuestos a pagar. El factor de competidores fue de 2,8 (baja) lo que significa que existe un riesgo
importante de que ingresen al mercado local de comidas rápidas nuevas empresas competidoras,
sin embargo no sustituyen una seria amenaza para la supervivencia de los demás restaurantes de
comidas rápidas; al ser alto, la competencia podría convertirse en un factor preocupante.

82
Gráfica 30. Análisis comparativo de poderes internos sobre el sector empresarial comidas rápidas.
Comparativa de poderes internos

5
4,5
4
3,5
Valoración
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Clientes Competidores
Resultado promedio 3,8 2,8
Al hacer un análisis comparativo entre clientes y competidores, se puede apreciar que al
menos dentro del sector empresarial local de comidas rápidas, existe una demanda de este tipo de
productos que es superior a la disponibilidad de este tipo de restaurantes en Barrancabermeja, por
lo cual, además de reactivar económicamente este sector, es indispensable fortalecerlo para evitar,
por ejemplo, la llegada de franquicias internacionales. Por último, es favorable para el sector
empresarial que el factor clientes (como poder) esté por encima de los competidores, que este
último se comporta generalmente como una debilidad.
6.2.2.2 Incidencia de poderes externos sobre el sector empresarial
De acuerdo con la siguiente gráfica, el factor de proveedores obtuvo una valoración de
3,6% (media) lo que significa que no corresponde directamente a una amenaza, a causa del poder
que estos dispongan ya sea por su grado de concentración, características de insumos ofertados o
83
el impacto de los mismos sobre el sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja, ya
que los proveedores siempre desearán cobrar los precios lo posiblemente más altos en sus
productos). Los productos sustitutos obtuvieron una valoración de 3,4 (media) lo que significa que
existe un riesgo importante de que nuevos productos o mejora de los ofertados actualmente
ingresen al mercado local de comidas rápidas, amenazando la participación de algunos
restaurantes, especialmente aquellos con productos poco apetecibles para el cliente local, como
por ejemplo: arepas, comida mexicana, entre otros. Por último, es favorable para el sector
empresarial de comidas rápidas que el factor de proveedores (fortalezas) sobresalga en
comparación con el factor de productos sustitutos, que generalmente tiene una participación
negativa (debilidad) sobre el sector empresarial objeto de estudio.
Gráfica 31. Análisis comparativo de poderes externos sobre el sector empresarial comidas rápidas.
Comparativa de poderes externos

3,65
3,6
3,55
Valoración
3,5
3,45
3,4
3,35
3,3
Proveedores Productos sustitutos
Resultado promedio 3,6 3,4

84
6.2.2.3 Análisis comparativo de poderes y nivel de competitividad en el sector empresarial
Gráfica 32. Análisis comparativo de poderes y nivel de competitividad en el sector empresarial.
Proveedores 3,6
5
2
Competencia Clientes
2,8 1 3,8
0
2,8
Productos sustitutos Competidores
3,4
La quinta fuerza deriva de la sinergia entre los demás factores (clientes, proveedores,
competidores y productos sustitutos) la cual se denomina rivalidad o competencia; define la
rentabilidad del sector empresarial de comidas rápidas: cuando el valor ponderado de este factor
sea bajo, la rentabilidad económica será mayor y viceversa. La competencia obtuvo una valoración
de 2,8 (baja), por tanto, a pesar de que el factor económico (análisis PESTEL) afecta
considerablemente a los restaurantes de comidas rápidas de Barrancabermeja, existe una
importante rentabilidad económica que podría ayudar a contrarrestar los efectos negativos
estudiados.
85
En este apartado se presenta a continuación, las variaciones de los criterios de evaluación
contemplados y empleados así mismo por la encuesta, en la investigación de (Hurtado, 2019) en
el sector empresarial de comidas rápidas de la ciudad de Barrancabermeja. Del total de los 18
criterios de evaluación objeto de estudio, solo 1 de ellos no se tuvo en cuenta en el análisis de
variación, ya que el inicio de operaciones es un parámetro que aumenta temporalmente,
indeterminadamente de las eventualidades socioeconómicas que se desarrollen en el periodo de
transición 2019-2020.
6.3.1 Variaciones de los criterios de evaluación entre los periodos 2019-2020
Gráfica 33. Variación de la condición del inmueble.

100
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 52 23

86
Del total de los 18 criterios de evaluación objeto de estudio, solo 1 de ellos no se tuvo en
cuenta en el análisis de variación, ya que el inicio de operaciones es un parámetro que aumenta
temporalmente, indeterminadamente de las eventualidades socioeconómicas que se desarrollen en
el periodo de transición 2019-2020. En el año 2019, el 23% de los establecimientos de comidas
rápidas definieron desarrollar sus actividades empresariales bajo establecimientos propios,
mientras que en el 2020, a pesar de la pandemia por Covid-19, los establecimientos de comidas
rápidas previo a la crisis del petróleo de 2014 estaban en proceso de adquirir bienes inmuebles
(52%), lo que demuestra que después de dicha crisis, el sector empresarial estaba en proceso de
reformarse positivamente, demostrando su poder adquisitivo producto de su papel en la economía
local (ver gráfica 33). Por tanto, es factible reconocer que dicha mejora fue de 29%, pero no
necesariamente provocada por la actual pandemia por Covid-19.
Gráfica 34. Variación: sucursal o sede principal.

100
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 52 23

87
En el tercer criterio de evaluación, se logró a partir del análisis crítico de resultados definir
una variación positiva que el sector empresarial objeto de estudio estaba presentando como indicio
de recuperación tras la crisis del petróleo de 2014. En el año 2019 el 23% de las empresas
encuestadas manifestaron contar con 1 o más sedes sucursales de sus establecimientos de comidas
rápidas, sin embargo, en el año 2020, la disponibilidad de sucursales se redujo en 17,4% de
establecimientos comerciales encuestados (ver gráfica 34). Aunque las empresas de comidas
rápidas habían manifestado haber logrado consolidar en sus establecimientos sitios propios,
aquellos que disponían sucursales tuvieron que cerrar; aunque previo a la crisis del petróleo de
2014 había golpeado la economía nacional, aún se podía contar con la disponibilidad de clientes,
sin embargo, debido al aislamiento preventivo, el sostenimiento de sucursales se vio alterado.
Gráfica 35. Variación de la disponibilidad de productos.
Disponibilidad de productos
16
14
12
10
Cantidad
0
Año 2020 Año 2019
Variación 14 7

88
En el año 2019, los establecimientos comerciales de comidas rápidas tenían una baja oferta
de productos, los cuales se logró identificar a partir del estudio año 2019 un total de 7 productos,
mientras que debido a la pandemia por Covid-19, la oferta de productos se logró diversificar en un
50%, incluyendo productos como comida italiana (ver gráfica 35). Igualmente, la demanda de
comidas rápidas se vio afectada ya que productos de consumo preferencial como picadas, pizzas,
pollo asado y broaster, hamburguesas y perros calientes, se vieron afectados por el ingreso de otros
productos más económicos como pinchos y arepas, y por la selección del cliente por comidas
rápidas más económicas como el pollo asado.
En aras de recuperar el tiempo en que los establecimientos de comidas rápidas dejaron de
operar durante el aislamiento preventivo por Covid-19, las empresas se vieron obligadas a
intensificar sus actividades laborales (ver gráfica 36); el 50% de los establecimientos encuestados
en 2019 operaban todos los días, mientras que el 95,7% de los establecimientos encuestados en el
presente año optaron por trabajar todos los días, para tener mayor disponibilidad a los clientes.
Gráfica 36. Variación de la intensidad laboral.
Días laborales
100
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
0
Variación
Año 2020 95,7
Año 2019 50

89
Gráfica 37. Variación de cantidad de empleados.
Cantidad de empleados
50
45
40
35
30
Porcentaje
25
20
15
10
5
0
1-3 empleados 4-6 empleados 7-9 empleados 10 o más
Año 2020 13,0 43,5 21,7 21,7
Año 2019 33 43 21 3
En cuanto al criterio de evaluación 7 (cantidad de empleados), se logró evidenciar una
relativa estabilidad en las empresas que contaban con entre 4 a 6 empleados y 7 a 9 empleados, sin
embargo, del 33% de establecimientos de comidas rápidas del año 2019 que contaban con 1 a 3
empleados, se ha reducido ahora a 13%, reflejando la afectación de los pequeños restaurantes de
comidas rápidas demostrando lo sensible que son ante crisis económicas (ver gráfica 37); no
obstante, hubieron pocos establecimientos comerciales que ampliaron su talento humano para
seguir satisfaciendo la demanda de comidas rápidas, comportamiento que obedece y que se
evidenció en empresas como Maxburger 2.0 en la contratación de un equipo propio de mensajería
para la distribución domiciliaria de comidas rápidas tanto en la parte rural como urbana de la
ciudad de Barrancabermeja.
90
Gráfica 38. Variación del nivel de formación en empleados.
Nivel de formación empleados

70,0
60,0
50,0
Porcentaje
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Técnico/tecnólo
Primaria Bachillerato Profesional
go
Año 2020 4,7 64,7 16 14,7
Año 2019 14 57 24 5
En cuanto al nivel de formación de empleados requerido en las empresas de comidas
rápidas, es apreciable la preferencia de este renglón empresarial en personal que cuente con nivel
de educación en bachillerato y técnico-tecnológico, sin embargo, debido a las nuevas condiciones
de mercado producto de la pandemia por Covid-19, los restaurantes de comidas rápidas se han
visto obligadas a tecnificar su talento humano, dejando de contratar personal con educación en
básica primaria y optando por contar con profesionales, en aras de optimizar sus estructuras
administrativas para seguir permaneciendo en el mercado local. En el año 2019, el 14% de
empresas preferían personal con básica primaria, pero esa preferencia se redujo a 4,7%, mientras
que el 5% de las empresas encuestadas en 2019 preferían contar con profesionales, esa preferencia
se incrementó hasta 14,7% (ver gráfica 38).

91
Adicionalmente a la necesidad de contratar personal más calificado para el mejoramiento
de sus procesos administrativos, también se evidenció entre el periodo 2019 y 2020, la necesidad
de las empresas del sector empresarial de comidas rápidas por capacitar a sus empleados, como
estrategia de supervivencia en respuesta a las condiciones de mercado impuestas por la pandemia
del Covid-19. En el año 2019, el 27% de las empresas objeto de estudio afirmaron capacitar a sus
empleados, mientras que en el año 2020, el 86,96% de las empresas objeto de estudio afirmaron
capacitar a sus empleados (ver gráfica 39). En el 2019, las empresas encuestadas manifestaron
capacitar a sus empleados principalmente en manipulación de alimentos y servicio al cliente
(23%), sin embargo, en el presente año la temática de capacitaciones se ha diversificado en otras
temáticas tales como seguridad y salud en el trabajo, contabilidad, bioseguridad, redes sociales y
cocina (ver gráfica 40).
Gráfica 39. Variación de disposición de capacitación a empleados.
Capacitación a empleados
100
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 86,96 27

92
Gráfica 40. Variación de la cantidad de temáticas de capacitación impartidas.
Temáticas de capacitación impartidas

9
8
7
6
Cantidad
5
4
3
2
1
0
Año 2019 Año 2020
Variación 2 8
Gráfica 41. Variación de prestaciones sociales.
Prestaciones sociales
100
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Añ0 2019
Variación 56,5 37

93
Una de las variaciones más impactantes registrada dentro del desarrollo de la investigación
fue las prestaciones sociales. Se esperaba que producto de la crisis económica por Covid-19, los
establecimientos comerciales de comidas rápidas que disponían de prestaciones sociales a sus
empleados, desistieran de esos beneficios debido a la insustenibilidad del mercado; sin embargo,
en el año 2019, el 37% de las empresas encuestadas afirmaron conceder estos beneficios a sus
empleados, mientras que en el año 2020, el 56,5% de las empresas manifestaron disponer de
prestaciones sociales (ver gráfica 41), lo cual demuestra que aunque se evidenció reducción de
personal como se describirá a continuación, los restaurantes de comidas rápidas procuraron
mejorar sus condiciones laborales (ver gráfica 42); el recorte de personal no fue tan pronunciado
en comparación con el 2019, debido a que algunas empresas objeto de estudio recurrieron a
contratar personal de mensajería para incrementar el alcance de sus productos a los clientes.
Gráfica 42. Variación de recorte de personal.
Recorte de personal
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 52,2 77

94
Gráfica 43. Variación del uso de software.
Uso de software
100
90
80
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 65,22 30
Además de la contratación de personal adicional para incrementar el alcance de sus
productos a los clientes, el sector empresarial de comidas rápidas también se vio obligado a recurrir
a programas informáticos para comunicarse con clientes, gestionar de forma eficiente sus clientes,
compras inteligentes por plataformas bancarias online, entre otras. En el año 2019, el 30% de los
restaurantes encuestados manifestaron emplear algún tipo de programa informático; lo anterior se
incrementó hasta en un 65,22% de empresas en el año 2020. Dicha transición descrita
anteriormente obedece principalmente al acople que dicho sector empresarial venia optando
recientemente con la llegada de las tecnologías de la información y la comunicación (innovación)
(ver gráfica 45), especialmente con el uso de estrategias de marketing digital (redes sociales), lo
cual se mantuvo relativamente constante en ambos periodos objeto de estudio (ver gráfica 44).
95
Gráfica 44. Variación de uso de marketing digital.
Uso de marketing digital

100
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 73,9 80
Gráfica 45. Variación de la capacidad de innovación.
Capacidad de innovación
100
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
0
Año 2020 Año 2019
Variación 73,9 60

96
Así mismo, el cambio ascendente en el uso de software, marketing digital e innovación
(criterios 14, 15 y 16), se vio reflejado en la capacidad de innovación obligada producto de la
búsqueda de medios para facilitar a los clientes, el ascenso a las comidas rápidas. En el año 2019,
se logró registrar solo dos estrategias por parte de los restaurantes encuestados para atraer clientes,
que fueron; promociones (60%) y rifas (7%), el 33% restante no tenía previsto implementar algún
medio para atraer clientes. Sin embargo, producto de la crisis producto de la pandemia por Covid-
19, el 82,6% de las empresas manifestaron emplear mínimamente tres (3) estrategias para atraer
clientes, entre las cuales se identificaron las siguientes: promociones, descuentos, pagos en línea,
domicilios, publicidad, mejora en atención al público, mejora continua (calidad), mejora en calidad
de productos, redes sociales y platos especiales.
Gráfica 46. Variación de la cantidad de estrategias para atraer clientes.
Cantidad de estrategias para atraer clientes

12
10
8
Cantidad
0
Año 2020 Año 2019
Variación 10 2

97
Al realizar el análisis comparativo a los criterios de evaluación 17 y 18, se logra apreciar
que aproximadamente el 95% de las empresas del sector empresarial objeto de estudio fueron
impactadas negativamente producto de la pandemia del Covid-19; cabe destacar que una de las
empresas encuestadas que comercializa pollo asado manifestó no haber sido afectada por la actual
crisis económica, lo cual concuerda con el incremento en la preferencia de comidas rápidas más
económicas por parte de los clientes locales; debido a la incapacidad de clientes por optar por
comidas rápidas más costosas como picadas, hamburguesas y pizzas.
Otro apunte importante que permitió diferenciar el impacto socioeconómico de ambos
contextos objeto de estudio, es que los restaurantes de comidas rápidas encuestados manifestaron
haber sufrido disminución en ventas y renegociación de arriendos, mientras que la pandemia por
Covid-19, generó como consecuencias no solamente las afectaciones mencionadas anteriormente,
sino también, recorte de personal, pérdida del aforo de clientes, trastorno en el estilo de ventas,
negociación de proveedores por encarecimiento de materias primas y cierre de establecimientos
(26,08% de los restaurantes encuestados año 2020).
Gráfica 47. Variación de la afectación generada por Covid-19 vs Crisis del petróleo de 2014.
Covid-19 vs Crisis petróleo 2014

100
80
Porcentaje
60
40
20
0
Año 2020 Año 2019
Variación 95,7 97

98
Gráfica 48. Variación de afectaciones a empresas producto de la pandemia Covid-19.
Cantidad de afectaciones
8
7
6
5
Cantidad
4
3
2
1
0
Año 2020 Año 2019
Variación 7 2
6.3.2 Balance general de la afectación al sector empresarial por pandemia Covid-19
Se realizó una caracterización y análisis general de los resultados obtenidos tras la
aplicación de la encuesta año 2020 al sector empresarial comidas rápidas de Barrancabermeja, esta
vez, desde cuatro (4) perspectivas: estado general de la empresa, talento humano, tecnología y
competitividad. Cada una de ellas se evaluó cualitativamente en tres modalidades: mejoró,
estándar y empeoró. La primera obedece a una mejora en el criterio de evaluación, la segunda
calificación obedece a que no se evidenció variación significativa del criterio de evaluación, y por
último, la tercera calificación comprende a un empeoramiento de las condiciones de estudio del
criterio de evaluación.
En términos generales, el sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja
mejoró el 33% de los criterios de evaluación de la encuesta, lo cual no respecta propiamente a la
intervención de poderes externos como consultorías, cámara de comercio de Barrancabermeja,
asesoramiento profesional, entre otros, sino que es producto de los cambios de mercado que
99
obligaron a los restaurantes de comidas rápidas a emplear por ejemplo redes sociales para la
comercialización de sus productos, o la contratación adicional de personal para la distribución de
productos. El 5,6% de los criterios de evaluación se comportaron hasta ahora de forma estándar, y
el 61,1% de los criterios empeoraron significativamente, como por ejemplo disponibilidad de
sucursales, demanda de productos, días laborales, marketing digital o estrategias para atraer
clientes (ver gráfica 49).
Gráfica 49. Análisis general de la afectación generada al sector empresarial de comidas rápidas
por la pandemia Covid-19.
Balance general
Mejoró Estandar Empeoró
33%
61%
6%

100
Gráfica 50. Análisis general de afectación por ámbito de estudio.
Análisis general de afectación por ámbito de estudio

Estado del sector Talento humano Tecnología Competitividad
Mejoró
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Empeoró Estandar
De las cuatro perspectivas objeto de estudio (estado general del sector, talento humano,
tecnología y competitividad), la tecnología fue la que evidenció estadísticamente un mejoramiento
(50%), seguido por el estado general del sector y talento humano con 33,3% respectivamente, y
por último, la competitividad, la cual registró una mejora de 25% (ver gráfica 50). La perspectiva
que evidenció mayor empeoramiento producto de la pandemia del Covid-19 en el sector
empresarial local de comidas rápidas, fue la competitividad la cual resultó ser significativamente
la más afectada, sin embargo, en este punto cabe realizar la siguiente aclaración: el análisis de las
101
cinco fuerzas de Porter demostró que el mercado local de comidas rápidas es actualmente
competitivo, sin embargo, las condiciones de las crisis económica por covid-19 no ha permitido
desarrollar fluidamente esa competitividad en el mercado local de comidas rápidas, y por ello, ha
generado como consecuencia serios problemas económicos, como lo demuestra el análisis
PESTEL. Si la dinámica entre la capacidad de competitividad del mercado local de comidas
rápidas fuese superior a la capacidad competitiva de cada empresa en promedio, el impacto en la
quiebra de establecimientos comerciales no hubiese sido bajo como el que se registró en el presente
estudio, sino por el contrario hubiese sido mayúsculo.
6.4.1 Análisis DOFA para la identificación de estrategias de mejora
Por último, previo al análisis de factores estratégicos externos e internos del sector
empresarial de comidas rápidas (análisis Porter y PESTEL), se realizó una interrelación de los
mismas orientadas a generar estrategias enfocadas hacia la reactivación y fortalecimiento
económico del sector empresarial objeto de estudio. Cabe destacar que para cada factor estratégico
existe un tipo específico de estrategia (ver tabla 15):
Tabla 15. Definición de la relación entre los factores estratégicos y tipo de estrategia de mejora.
Oportunidades Amenazas
(factor externo) (factor externo)
Comprende aquella situación

Son aquellos factores
Matriz DOFA externa al fenómeno objeto de
considerados como momentos
estudio que podría incidir
o cambios externos que
negativamente, representada
podrían ser aprovechados
como una desventaja
102
entorno al beneficio del
fenómeno objeto de estudio
Debilidades
Estrategia de reorientación Estrategia de supervivencia
(factor interno)
Comprende aquellas
Tiene como propósito
características de un
aprovechar las oportunidades
fenómeno objeto de Consiste en contrarrestar el
que ofrece el entorno del
estudio que lo impacto negativo de las
fenómeno objeto de estudio,
posicionan en una amenazas y debilidades.
en aras de hacer frente a las
situación de
debilidades
desventaja
Fortalezas
Estrategia defensiva Estrategia ofensiva
(factor interno)
Son aquellas
Comprende en aprovechar los
características de un Está orientada a empoderar o
elementos positivos que ofrece
fenómeno objeto de perfeccionar las fortalezas
el entorno del fenómeno objeto
estudio que lo para no dar cabida a nuevas
de estudio, combinando las
posicionan en una amenazas a futuro.
fortalezas y oportunidades.
situación de ventaja
A continuación, se presenta la interrelación ejercitada por el autor para la identificación de
estrategias que podrían incidir al sector empresarial de comidas rápidas del Distrito Especial de
Barrancabermeja (Santander), hacia la reactivación y fortalecimiento económico (ver tabla 16):

103
Tabla 16. Desarrollo del análisis DOFA al sector empresarial local de comidas rápidas.
Oportunidades Amenazas
(factor externo) (factor externo)
O1. Plan de desarrollo distrital
2020-2023.
A1. Servicios públicos del
O2. Protocolo de
establecimiento comercial.
bioseguridad.
A2.Competencia de franquicias
O3. Mercadeo digital.
internacionales.
O4. Redes sociales.
A3.Dinámica de costos de la
O5. Disponibilidad de recetas
canasta familiar.
Matriz DOFA de productos novedosos.
A4. Negocios de comidas
O6. Demanda de comidas
rápidas informales.
rápidas.
A5. Riesgo de contagio por
O7. Personal capacitado para
Covid-19.
labores del sector comidas
A6. Gestión del talento humano.
rápidas.
A7. Defensa y estimulación
O8. Tendencias de consumo
insuficiente de los intereses de
local.
empresarios.
O9. Disponibilidad de
proveedores.
Debilidades Estrategia de reorientación

Estrategia de supervivencia (ES)
(factor interno) (ER)
104
ES1. Crear convenios

ER1. Diseñar un directorio
interinstitucionales para la
digital para la promoción del
evaluación y mejoramiento de
sector empresarial de comidas
las condiciones de bioseguridad
rápidas a nivel urbano y rural.
en los establecimientos
ER2. Vincular al sector
D1. Alto valor de la comerciales: comercio seguro.
empresarial de comidas
marca. ES2. Identificar dentro de la
rápidas para participar en
D2. Dificultad para cadena de valor del mercado de
proyectos alimenticios
acceder a créditos. comidas rápidas proveedores
contemplados en el plan de
D3. Precios relativos directos de insumos.
desarrollo distrital 2020-2023.
de los productos ES3. Programa de
ER3. Incentivar
sustitutos. acompañamiento, asesoría
económicamente al sector
D4. Diversidad de técnica y supervisión del sector
empresarial de comidas
competidores. empresarial comidas rápidas por
rápidas al uso de materiales de
D5. Estilos de vida y parte de Cámara de Comercio de
embalaje biodegradables, a
nutrición saludable. Barrancabermeja.
través de la reducción de
D6. Alta producción ES4. Promoción de programas
impuestos.
de residuos sólidos. de formación que respondan
ER4. Realizar un estudio para
ante las necesidades de talento
diagnosticar y optimizar la
humano requeridas por el sector
calidad nutricional de las
empresarial de comidas rápidas.
comidas rápidas ofertadas a
ES5. Programa de incentivos
nivel local.
económicos en servicios
105
ER5. Diseñar una públicos a sectores
metodología para la empresariales afectados por la
evaluación y mejora de los emergencia sanitaria.
procesos de elaboración de ES6. Desarrollar mensualmente
comidas rápidas. campañas promocionales
limitadas de los mejores
productos de comidas rápidas
disponible por establecimiento
comercial.
Fortalezas
Estrategia defensiva (ED) Estrategia ofensiva (EO)
(factor interno)
F1. Oferta de ED1. Promover a nivel EO1. Implementación de redes
comidas rápidas. gremial campañas de sociales en la comercialización
F2. Propiedad innovación y patentado de de comidas rápidas.
intelectual. comidas rápidas. EO2. Disposición de
F3.Capacitación a ED2. Estudio para plataformas bancarias virtuales
empleados. diagnosticar y mejorar las para facilitar el pago de comidas
F4. Tecnificación en condiciones de seguridad rápidas.
la preparación de alimentaria en el sector EO3. Gestión de convenios
alimentos. comidas rápidas. interinstitucionales para
F5. Ubicación de los ED3. Convocar una campaña promover el diseño, formulación
establecimientos para la disposición de créditos e implementación de sistemas
comerciales. para la remodelación locativa integrados de gestión.

106
F6. Arquitectura de y tecnificación de restaurantes EO4. Construir un gremio
los establecimientos de comidas rápidas con tasas empresarial de establecimientos
comerciales. de interés muy bajo. de comidas rápidas constituidos
F7. Seguridad ED4. Promover el consumo legalmente para la gestión de
alimentaria. de comidas rápidas a través beneficios gubernamentales.
F8. Innovación del reciclaje de productos EO5. Asesoramiento de
empresarial. plásticos. establecimientos informales para
la participación de programas de
capital semilla SENA.
Gráfica 51. Distribución porcentual de factores estratégicos analizados.
Distribución de factores estratégicos

Oportunidades Amenazas Debilidades Fortalezas
19%
33%
22%
26%
A partir de la recolección, caracterización y análisis de información referente a la dinámica
actual del sector empresarial de comidas rápidas, se logró alimentar con factores estratégicos
externos e internos la matriz DOFA, en aras de identificar, evaluar y proponer a partir de la

107
interrelación de factores estratégicos, aquellas estrategias de mejora que podría implementar dicho
renglón económico objeto de estudio, en el marco de la reactivación y fortalecimiento económico
empresarial. El 33,3% de participación corresponde a las oportunidades, las amenazas comprenden
el 25,93%, las debilidades constituyen el 22,2% y por último, 18,52% para fortalezas. Sumando
los poderes negativos y positivos, se determinó que la capacidad de mejoramiento es de 51,85%,
respecto al poder negativo que ejercen actualmente las amenazas y debilidades en el sector
empresarial de comidas rápidas (ver gráfica 51).
Gráfica 52. Inventario de estrategias de mejora.
Inventario de estrategias
7
6
5
Cantidad
4
3
2
1
0
EST EST
EST defensiva EST ofensiva
reorientación supervivencia
Resultado 5 6 4 5
En total se logró reconocer a partir de la interrelación de factores estratégicos 20 estrategias
de mejora para el sector empresarial comidas rápidas (ver gráfica 52). Se identificaron 5 estrategias
de reorientación (25%) que sirven para aprovechar al máximo las oportunidades del sector comidas
rápidas (ámbito tecnológico) en aras de contrarrestar las debilidades; 6 estrategias de supervivencia
(30%) que sirven para hacer frente a las amenazas (ámbito económico); 4 estrategias de defensiva
108
que comprenden el 20% y son útiles para perfeccionar las fortalezas en aras de evitar el desarrollo
de amenazas a mediano y largo plazo; y por último, 5 estrategias ofensivas que corresponde al
25%, con capacidad para mitigar los efectos negativos de las amenazas a partir de la sinergia entre
las fortalezas y las oportunidades. A continuación, se presenta la capacidad de las estrategias para
hacer frente a los factores estratégicos (ver gráfica):
Gráfica 53. Análisis dinámico entre los factores estratégicos y estrategias de mejora.
Estrategia de mejora Factores estratégicos
EST reorientación
(oportunidades)
35
30
25
20
15
10
5
EST ofensiva EST supervivencia
0
(fortalezas) (amenazas)
EST defensiva
(debilidades)

109
En la gráfica anterior, se puede apreciar que las estrategias de supervivencia superan en
4% a las amenazas del sector empresarial comidas rápidas, permitiendo controlar tras su
implementación los efectos económicos negativos identificados en el desarrollo de la presente
investigación; adicionalmente, tras el aprovechamiento de las oportunidades se logró identificar
estrategias de reorientación útiles también para hacer frente a las debilidades (apoyo a las
estrategias defensivas). Las estrategias ofensivas demuestran efectivamente el aprovechamiento
de las fortalezas y oportunidades (ámbito tecnológico) (25>18,52) para contrarrestar los efectos
negativos de las amenazas (ámbito económico). A continuación se presenta la incidencia de las
estrategias de mejora sobre los factores estratégicos objeto de estudio (ver cuadro):
Tabla 17. Incidencia de las estrategias de mejora sobre los factores estratégicos.
Incidencia positiva sobre factores

Estrategias de mejora
estratégicos
Estrategias de reorientación (contrarrestar debilidades)
D1. Alto valor de la marca.
ER1. Diseñar un directorio digital para la promoción D3. Precios relativos de los
del sector empresarial de comidas rápidas a nivel productos sustitutos.
urbano y rural. D4. Diversidad de competidores.
ER2. Vincular al sector empresarial de comidas

rápidas para participar en proyectos alimenticios
D2. Dificultad para acceder a
contemplados en el plan de desarrollo distrital 2020-
créditos.
2023.
110
D4. Diversidad de competidores.

ER3. Incentivar económicamente al sector empresarial
D5. Estilos de vida y nutrición
de comidas rápidas al uso de materiales de embalaje
saludable.
biodegradables, a través de la reducción de impuestos.
D6. Alta producción de residuos
sólidos.
ER4. Realizar un estudio para diagnosticar y optimizar

la calidad nutricional de las comidas rápidas ofertadas
D5. Estilos de vida y nutrición
a nivel local.
saludable.
D3. Precios relativos de los

ER5. Diseñar una metodología para la evaluación y
productos sustitutos.
mejora de los procesos de elaboración de comidas
rápidas.
Estrategias de supervivencia (contrarrestar amenazas)
A5. Riesgo de contagio por Covid-

ES1. Crear convenios interinstitucionales para la
19.
evaluación y mejoramiento de las condiciones de
bioseguridad en los establecimientos comerciales:
comercio seguro.
empresarios.
ES2. Identificar dentro de la cadena de valor del

mercado de comidas rápidas proveedores directos de
internacionales.
insumos.
111
empresarios.
ES3. Programa de acompañamiento, asesoría técnica y internacionales.
supervisión del sector empresarial comidas rápidas por A7. Defensa y estimulación
parte de Cámara de Comercio de Barrancabermeja. insuficiente de los intereses de
empresarios.
ES4. Promoción de programas de formación que A7. Defensa y estimulación
respondan ante las necesidades de talento humano insuficiente de los intereses de
requeridas por el sector empresarial de comidas empresarios.
rápidas. A4. Negocios de comidas rápidas
informales.
ES5. Programa de incentivos económicos en servicios
internacionales.
públicos a sectores empresariales afectados por la
A3.Dinámica de costos de la canasta
emergencia sanitaria.
familiar.
A4. Negocios de comidas rápidas
informales.
112
ES6. Desarrollar mensualmente campañas A2.Competencia de franquicias
promocionales limitadas de los mejores productos de internacionales.
comidas rápidas disponible por establecimiento A4. Negocios de comidas rápidas
comercial. informales.
Estrategias defensivas (perfeccionamiento de fortalezas)
F8. Innovación empresarial.
F7. Seguridad alimentaria.
ED1. Promover a nivel gremial campañas de F4. Tecnificación en la preparación
innovación y patentado de comidas rápidas. de alimentos.
F1. Oferta de comidas rápidas.
F2. Propiedad intelectual.
F4. Tecnificación en la preparación

ED2. Estudio para diagnosticar y mejorar las
de alimentos.
condiciones de seguridad alimentaria en el sector
F3.Capacitación a empleados.
comidas rápidas.
ED3. Convocar una campaña para la disposición de F6. Arquitectura de los
créditos para la remodelación locativa y tecnificación establecimientos comerciales.
de restaurantes de comidas rápidas con tasas de interés F4. Tecnificación en la preparación
muy bajo. de alimentos.
F1. Oferta de comidas rápidas.
ED4. Promover el consumo de comidas rápidas a F5. Ubicación de los
través del reciclaje de productos plásticos. establecimientos comerciales.

113
Estrategias ofensivas (contrarrestar amenazas)
internacionales.
informales.
A5. Riesgo de contagio por Covid-

EO1. Implementación de redes sociales en la
19.
comercialización de comidas rápidas.
empresarios.
EO2. Disposición de plataformas bancarias virtuales informales.
para facilitar el pago de comidas rápidas. A5. Riesgo de contagio por Covid-
19.

EO3. Gestión de convenios interinstitucionales para
promover el diseño, formulación e implementación de
empresarios.
sistemas integrados de gestión.
internacionales.
114
internacionales.
EO4. Construir un gremio empresarial de
A3.Dinámica de costos de la canasta
establecimientos de comidas rápidas constituidos
familiar.
legalmente para la gestión de beneficios
gubernamentales.
informales.
empresarios.
EO5. Asesoramiento de establecimientos informales A4. Negocios de comidas rápidas
para la participación de programas de capital semilla informales.
SENA. A6. Gestión del talento humano.
Por consiguiente, no es suficiente identificar las estrategias de mejora para el sector
empresarial de comidas rápidas, ya que no todas tendrán el mismo impacto positivo. Por ende, a
continuación, se evaluarán finalmente la capacidad de las estrategias de mejora para promover la
reactivación y fortalecimiento empresarial objeto de estudio.
6.4.2 Evaluación del nivel de favorabilidad de las estrategias de mejora
Previo a la identificación y evaluación de la incidencia de las estrategias de mejora sobre
el propósito de la reactivación y fortalecimiento del sector empresarial de comidas rápidas, se
evaluó finalmente las estrategias derivadas del análisis estratégico DOFA, de acuerdo con la
115
metodología propuesta por la Universidad de Valladolid (Valladolid, 2013), descrita a
continuación (ver tabla 18):
Tabla 18. Metodología Valladolid para la evaluación de favorabilidad en las estrategias de mejora.
Criterios de
Indicadores de favorabilidad
evaluación
¿Ayuda a la consecución de la posición competitiva perseguida en los
objetivos?
¿Se ajusta al contexto cultural de la empresa?

Oportunidad
¿Podrá explotar las capacidades?
¿Se adaptará a los cambios futuros del entorno?
¿Ayuda a disminuir el nivel de dependencia de proveedores?
¿La estrategia facilita y promueve el análisis de resultados?
Aceptabilidad ¿La estrategia inhibe la generación del riesgo?
¿Es positiva la reacción de la empresa ante la estrategia?
¿Puede financiarse la estrategia?
¿Es la organización capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad?

Factibilidad
¿Puede alcanzar la posición de mercado necesaria?
¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?
Fuente: (Valladolid, 2013).
Debido a que la metodología propuesta por la Universidad de Valladolid (Valladolid,
2013), está enfocada al análisis específico de estrategias por empresa, fue necesario adoptar los
doce (12) indicadores de favorabilidad al contexto del sector empresarial objeto de estudio, la cual
se presenta a continuación (ver tabla 19):

116
Tabla 19. Metodología Valladolid (ajustada) para la evaluación de favorabilidad en las estrategias
de mejora.
Criterios de
Indicadores de favorabilidad
evaluación
¿Ayuda a la consecución de la posición competitiva perseguida en los
objetivos?
¿Se ajusta al contexto cultural del sector empresarial?

Oportunidad
¿Podrá explotar las capacidades del sector empresarial?
¿Se adaptará a los cambios futuros del entorno?
¿Ayuda a disminuir el nivel de dependencia de proveedores?
¿La estrategia facilita y promueve el análisis de resultados?
Aceptabilidad ¿La estrategia inhibe la generación del riesgo?
¿Es positiva la reacción del sector empresarial ante la estrategia?
¿Puede financiarse la estrategia?
¿El sector empresarial es capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad?

Factibilidad
¿Puede alcanzar la posición de mercado necesaria?
¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?
A continuación, se presenta la evaluación de la favorabilidad de las estrategias de mejora,
de acuerdo a la metodología propuesta por la Universidad de Valladolid (Valladolid, 2013),
adoptada por el autor al fenómeno objeto de estudio. Cada estrategia se valorará de forma
independiente y pos consiguiente los resultados obtenidos serán sometidos a caracterización y
análisis de resultados para lograr presentar al sector empresarial comidas rápidas las estrategias
más convenientes para la reactivación y fortalecimiento económico empresarial.

117
Tabla 20. Evaluación de favorabilidad 1: diseñar un directorio digital para la promoción del sector
empresarial de comidas rápidas a nivel urbano y rural.
Criterios Indicadores de favorabilidad Si No
¿Ayuda a la consecución de la posición competitiva

X
perseguida en los objetivos?
¿Se ajusta al contexto cultural del sector empresarial? X
Oportunidad ¿Podrá explotar las capacidades del sector empresarial? X
¿Se adaptará a los cambios futuros del entorno? X
¿Ayuda a disminuir el nivel de dependencia de

X
proveedores?
¿La estrategia facilita y promueve el análisis de

X
resultados?
Aceptabilidad ¿La estrategia inhibe la generación del riesgo? X
¿Es positiva la reacción del sector empresarial ante la

X
estrategia?
¿Puede financiarse la estrategia? X
¿El sector empresarial es capaz de alcanzar el nivel

X
deseado de calidad?
Factibilidad
¿Puede alcanzar la posición de mercado necesaria? X
¿Se puede hacer frente a las reacciones de la

X
competencia?
Subtotales 9 3

118
Tabla 21. Evaluación de favorabilidad 2: vincular al sector empresarial de comidas rápidas para
participar en proyectos alimenticios contemplados en el plan de desarrollo distrital 2020-2023.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 8 4

119
Tabla 22. Evaluación de favorabilidad 3: incentivar económicamente al sector empresarial de

comidas rápidas al uso de materiales de embalaje biodegradables, a través de la reducción de
impuestos.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 7 5

120
Tabla 23. Evaluación de favorabilidad 4: realizar un estudio para diagnosticar y optimizar la

calidad nutricional de las comidas rápidas ofertadas a nivel local.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 8 4

121
Tabla 24. Evaluación de favorabilidad 5. diseñar una metodología para la evaluación y mejora de
los procesos de elaboración de comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 10 2

122
Tabla 25. Evaluación de favorabilidad 6: crear convenios interinstitucionales para la evaluación y

mejoramiento de las condiciones de bioseguridad en los establecimientos comerciales: comercio
seguro.
¿Ayuda a la consecución de la posición competitiva X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 8 2

123
Tabla 26. Evaluación de favorabilidad 7: identificar dentro de la cadena de valor del mercado de
comidas rápidas proveedores directos de insumos.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 12 0

124
Tabla 27. Evaluación de favorabilidad 8: programa de acompañamiento, asesoría técnica y

supervisión del sector empresarial comidas rápidas por parte de cámara de comercio de
Barrancabermeja.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 12 0

125
Tabla 28. Evaluación de favorabilidad 9: promoción de programas de formación que respondan

ante las necesidades de talento humano requeridas por el sector empresarial de comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 8 4

126
Tabla 29. Evaluación de favorabilidad 10: programa de incentivos económicos en servicios

públicos a sectores empresariales afectados por la emergencia sanitaria.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 7 5

127
Tabla 30. Evaluación de favorabilidad 11: desarrollar mensualmente campañas promocionales

limitadas de los mejores productos de comidas rápidas disponible por establecimiento comercial.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 12 0

128
Tabla 31. Evaluación de favorabilidad 12: promover a nivel gremial campañas de innovación y
patentado de comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 12 0

129
Tabla 32. Evaluación de favorabilidad 13: estudio para diagnosticar y mejorar las condiciones de
seguridad alimentaria en el sector comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 7 5

130
Tabla 33. Evaluación de favorabilidad: convocar una campaña para la disposición de créditos para
la remodelación locativa y tecnificación de restaurantes de comidas rápidas con tasas de interés
muy bajo.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 7 5

131
Tabla 34. Evaluación de favorabilidad 15: promover el consumo de comidas rápidas a través del
reciclaje de productos plásticos.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 5 7

132
Tabla 35. Evaluación de favorabilidad 16: implementación de redes sociales en la comercialización

de comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 11 1

133
Tabla 36. Evaluación de favorabilidad 17: disposición de plataformas bancarias virtuales para
facilitar el pago de comidas rápidas.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 12 0

134
Tabla 37. Evaluación de favorabilidad 18: gestión de convenios interinstitucionales para promover
el diseño, formulación e implementación de sistemas integrados de gestión.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 9 3

135
Tabla 38. Evaluación de favorabilidad 19: construir un gremio empresarial de establecimientos de

comidas rápidas constituidos legalmente para la gestión de beneficios gubernamentales.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 11 1

136
Tabla 39. Evaluación de favorabilidad 20: asesoramiento de establecimientos informales para la

participación de programas de capital semilla SENA.

X

X
proveedores?

X
resultados?

X
estrategia?

X
deseado de calidad?
Factibilidad

X
competencia?
Subtotales 11 1

137
6.4.2.1 Análisis de favorabilidad de las estrategias de mejora
Una vez evaluado las estrategias de mejora en cuanto al nivel de favorabilidad que ofrece
cada una de ellas, se caracterizó y se analizó el promedio de resultados positivos por estrategia
empleando la siguiente metodología a continuación (ver tabla 40):
Tabla 40. Metodología para la calificación de la favorabilidad de estrategias de mejora.
Calificación
81 a 100% Alta
61 a 80% Sobresaliente
41 a 60% Aceptable
21 a 40% Baja
0 a 20% Muy baja
De acuerdo con la metodología de cualificación de favorabilidad, se dispuso de 5
calificaciones; de 0 a 20% de favorabilidad, la estrategia será calificada como favorabilidad muy
baja, de 21 a 40% es de favorabilidad baja, de 41 a 60% de favorabilidad aceptable, de 61 a 80%
de favorabilidad sobresaliente, y por último, de 81 a 100% de favorabilidad alta. Con la
metodología propuesta de calificación se identificarán aquellas estrategias de mejora con mayor
conveniencia para ayudar a la reactivación y fortalecimiento del sector empresarial de comidas
rápidas de Barrancabermeja. A continuación, se presenta el porcentaje de favorabilidad obtenido
por cada una de las estrategia de mejora (ver tabla 41):

138
Tabla 41. Porcentajes de favorabilidad por estrategia de mejora.
Favorabilidad
estrategia
Tipo de
Estrategia de mejora
(%)
ER1. Diseñar un directorio digital para la promoción del sector

75
empresarial de comidas rápidas a nivel urbano y rural.
ER2. Vincular al sector empresarial de comidas rápidas para
participar en proyectos alimenticios contemplados en el plan de 66,67

Estrategia de reorientación
desarrollo distrital 2020-2023.
ER3. Incentivar económicamente al sector empresarial de
comidas rápidas al uso de materiales de embalaje biodegradables, 58,33
a través de la reducción de impuestos.
ER4. Realizar un estudio para diagnosticar y optimizar la calidad

66,67
nutricional de las comidas rápidas ofertadas a nivel local.
ER5. Diseñar una metodología para la evaluación y mejora de los

83,33
procesos de elaboración de comidas rápidas.
ES1. Crear convenios interinstitucionales para la evaluación y

Estrategia de supervivencia
mejoramiento de las condiciones de bioseguridad en los 66,67
establecimientos comerciales: comercio seguro.
ES2. Identificar dentro de la cadena de valor del mercado de

100
comidas rápidas proveedores directos de insumos.
139
ES3. Programa de acompañamiento, asesoría técnica y
supervisión del sector empresarial comidas rápidas por parte de 100
Cámara de Comercio de Barrancabermeja.
ES4. Promoción de programas de formación que respondan ante
las necesidades de talento humano requeridas por el sector 66,67
empresarial de comidas rápidas.
ES5. Programa de incentivos económicos en servicios públicos a

58,33
sectores empresariales afectados por la emergencia sanitaria.
ES6. Desarrollar mensualmente campañas promocionales
limitadas de los mejores productos de comidas rápidas disponible 100
por establecimiento comercial.
ED1. Promover a nivel gremial campañas de innovación y

100
patentado de comidas rápidas.
ED2. Estudio para diagnosticar y mejorar las condiciones de

58,33
Estrategia defensiva
seguridad alimentaria en el sector comidas rápidas.
ED3. Convocar una campaña para la disposición de créditos para
la remodelación locativa y tecnificación de restaurantes de 58,33
comidas rápidas con tasas de interés muy bajo.
ED4. Promover el consumo de comidas rápidas a través del

41,67
reciclaje de productos plásticos.
EO1. Implementación de redes sociales en la comercialización de

Estrategia
ofensiva
91,67
comidas rápidas.
140
EO2. Disposición de plataformas bancarias virtuales para facilitar

100
el pago de comidas rápidas.
EO3. Gestión de convenios interinstitucionales para promover el
diseño, formulación e implementación de sistemas integrados de 75
gestión.
EO4. Construir un gremio empresarial de establecimientos de
comidas rápidas constituidos legalmente para la gestión de 91,67
beneficios gubernamentales.
EO5. Asesoramiento de establecimientos informales para la

91,67
participación de programas de capital semilla SENA.
Promedio 77,5
Del total de estrategias identificadas y evaluadas, se identificaron 8 estrategias con una
favorabilidad alta (40%), el 35% de las estrategias obtuvo una favorabilidad sobresaliente (7
estrategias), el 25% obtuvo una favorabilidad aceptable (5 estrategias), y por último, ninguna de
las estrategias valoradas no obtuvo favorabilidad baja o muy baja.
Al caracterizar las estrategias según su tipo, se determinó que las estrategias de
reorientación obtuvieron en promedio 70% de favorabilidad (sobresaliente), las estrategias de
supervivencia obtuvieron una favorabilidad promedio de 81,94% (sobresaliente), mientras que las
estrategias defensivas obtuvieron una favorabilidad promedio aceptable de 64,58%, y por último,
las estrategias ofensivas obtuvieron una favorabilidad promedio de 90% (alta). De acuerdo a lo
mencionado anteriormente, se presenta a continuación la calificación promedio de favorabilidad
por tipo de estrategia de mejora (ver gráfica 54):

141
Gráfica 54. Calificación promedio de favorabilidad por tipo de estrategia de mejora.
Calificación promedio de favorabilidad por tipo de

estrategia de mejora
EST reorientación
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
EST ofensiva 0 EST supervivencia
EST defensiva
De acuerdo al desarrollo del presente apartado, es indispensable reconocer que las
estrategias de supervivencia y ofensivas, encargadas de contrarrestar las amenazas producto de los
efectos negativos del ámbito económico sobre el sector empresarial de comidas rápidas, cuenta
con porcentajes de favorabilidad de 81,94% y 90%, respectivamente, lo que demuestra la

142
capacidad de las mismas para ayudar a direccionar los restaurantes de comidas rápidas de
Barrancabermeja hacia la reactivación económica y fortalecimiento empresarial que tanto necesita,
producto de los efectos ocasionados por la actual emergencia sanitaria por la pandemia Covid-19.
Las estrategias que se proponen para dicho fin son las siguientes:
ES1. Crear convenios interinstitucionales para la evaluación y mejoramiento de las
condiciones de bioseguridad en los establecimientos comerciales: comercio seguro (66,67%).
ES2. Identificar dentro de la cadena de valor del mercado de comidas rápidas proveedores
directos de insumos (100%).
ES3. Programa de acompañamiento, asesoría técnica y supervisión del sector empresarial
comidas rápidas por parte de Cámara de Comercio de Barrancabermeja (100%).
ES4. Promoción de programas de formación que respondan ante las necesidades de talento
humano requeridas por el sector empresarial de comidas rápidas (66,67%).
ES6. Desarrollar mensualmente campañas promocionales limitadas de los mejores
productos de comidas rápidas disponible por establecimiento comercial (100%).
EO1. Implementación de redes sociales en la comercialización de comidas rápidas
(91,67%).
EO2. Disposición de plataformas bancarias virtuales para facilitar el pago de comidas
rápidas (100%).
EO3. Gestión de convenios interinstitucionales para promover el diseño, formulación e
implementación de sistemas integrados de gestión (75%).
EO4. Construir un gremio empresarial de establecimientos de comidas rápidas constituidos
legalmente para la gestión de beneficios gubernamentales (91,67%).

143
EO5. Asesoramiento de establecimientos informales para la participación de programas de
capital semilla SENA (91,67%).
Además de las estrategias propuestas anteriormente para contrarrestar la afectación
económica sobre el sector empresarial de comidas rápidas, también se proponen otras estrategias
que tendrán como función, empoderar o perfeccionar aquellas fortalezas que actualmente son
características:
ED1. Promover a nivel gremial campañas de innovación y patentado de comidas rápidas
(100%).
ER1. Diseñar un directorio digital para la promoción del sector empresarial de comidas
rápidas a nivel urbano y rural (75%).
ER2. Vincular al sector empresarial de comidas rápidas para participar en proyectos
alimenticios contemplados en el plan de desarrollo distrital 2020-2023 (66,67%).
ER4. Realizar un estudio para diagnosticar y optimizar la calidad nutricional de las comidas
rápidas ofertadas a nivel local (66,67%).
ER5. Diseñar una metodología para la evaluación y mejora de los procesos de elaboración
de comidas rápidas (83,3%).

144
7. Conclusiones
Con base a la aplicación de instrumentos de planeación estratégica, se logró estudiar,
caracterizar y analizar holísticamente la dinámica actual del sector empresarial de comidas rápidas
del Distrito Especial de Barrancabermeja, permitiendo reconocer de forma satisfactoria y precisa
aquellos factores externos e internos que actualmente acomplejaban la reactivación económica de
dicho renglón económico; a su vez, se logró medir el impacto político, económico, social,
tecnológico, ecológico y legal generado al sector empresarial comidas rápidas producto de la actual
emergencia sanitaria y crisis económica por la pandemia del Covid-19, y se logró comparar la
magnitud del impacto respecto a la crisis del petróleo del año 2014, permitiendo conocer la postura
del sector empresarial de comidas rápidas frente a diferentes fluctuaciones cíclicas económicas
que se presentan naturalmente en los mercados locales, nacionales e internacionales (pandemia
Covid-19 y crisis del petróleo de 2014). Por último, a partir del análisis estratégico del sector
empresarial de comidas rápidas se logró identificar, evaluar y proponer estrategias de mejora a
nivel local, orientadas a ayudar al renglón económico objeto de estudio hacia el fortalecimiento
empresarial.
Durante el desarrollo de la encuesta al sector empresarial de comidas rápidas de
Barrancabermeja, se logró evidenciar que el 23,33% no lograron participar en el proceso de
recopilación de información por incumplimiento de condiciones de bioseguridad y por quiebra
total (cierre del establecimiento comercial). Las demás empresas encuestadas permitieron
efectivamente reconocer el considerable aporte económico y social de dicho sector empresarial a
Barrancabermeja, así como también su estabilidad frente a situaciones adversas como la actual
pandemia por Covid-19, reflejado en su amplia capacidad de resiliencia. Lo anterior, es
demostrable como por ejemplo, la generación en promedio de 6,5 empleos por establecimiento
145
comercial, capacidad para la adquisición de locales propios (52%) y/o sucursales (17,4%),
ubicación geográfica en estratos más altos de la ciudad (estrato 4 con 60,87% y estrato 5 con
13,04%), amplio portafolio de comidas rápidas, disponibilidad para laborar todos los días (95,7%),
capacitación impartida en materia de atención al cliente, bioseguridad y manipulación en
alimentos; y capacidad de innovación de 73,9%.
La aplicación de la encuesta permitió obtener información suficiente y de calidad para
alimentar los instrumentos de planeación estratégica (PESTEL y Porter). El análisis PESTEL
permitió determinar que los aspectos estratégicos externos que inciden actualmente sobre el sector
empresarial de comidas rápidas, son de carácter local y nacional (48,8% y 43,9%), y con afectación
a corto plazo (58,5%), mediano plazo (7,3%) y largo plazo (34,1%). Así mismo, se logró establecer
el impacto de los aspectos estratégicos siendo 51,2% para positivo, 36,6% para negativo y 12,2%
como impacto indiferente. Por último, se reconoció que el potencial de oportunidades (factor
externo positivo) radica en el ámbito tecnológico con 33,3%, mientras que el potencial de
amenazas (factor externo negativo), radica en el ámbito económico con 53,3%; valores que van de
la mano respectivamente con la característica capacidad de innovación del sector empresarial y las
afectaciones económicas por pérdidas económicas, debidamente registradas previo al desarrollo
de la encuesta objeto de estudio.
En cuanto al análisis de las cinco fuerzas de Porter, se determinó que los poderes positivos
(proveedores y clientes) superan en 46,3% promedio, respecto a los poderes negativos
(competidores y productos sustitutos). Los aspectos más preocupantes de productos sustitutos
fueron la propensión del comprador a sustituir y el nivel percibido de diferenciación de producto
o servicio. El quinto poder (competitividad), derivado de la sinergia entre los poderes positivos y
negativos, permitió definir que actualmente el sector empresarial de comidas rápidas cuenta con
146
un nivel de competitividad empresarial promedio (2,8), demostrando en pocas palabras que la
rivalidad entre competidores está regulada y no se encuentra amenazada por aspectos tales como
ingreso de franquicias internacionales.
A partir del análisis comparativo de resultados entre la presente investigación y la
investigación al sector empresarial de comidas rápidas UNIPAZ 2019, se reconoce que a nivel
general la dinámica comercial empeoró en 61,1% promedio, mientras que hubo aspectos que se
vieron obligados a mejorar producto de las nuevas exigencias del mercado local, lo cual se
evidenció una mejora general del sector empresarial de 33,3%. De las temáticas tratadas en la
encuesta (estado general del sector, talento humano, tecnología y competitividad), el ámbito
tecnología fue aquel que mayormente sobresalió en términos positivos, llegando a concordar de
forma lógica con los hallazgos del análisis PESTEL y Porter, mientras que generalmente las
condiciones económicas y comerciales del sector empresarial empeoraron en 50%, así como
también afectación al ámbito talento humano y competitividad, con empeoramiento de 66,67% y
75%, respectivamente.
En cuanto al análisis comparativo de magnitudes entre la pandemia por Covid-19 y la crisis
del petróleo de 2014, se estableció que no se evidenciaron variaciones significativas entre el nivel
de afectación (95,7% por Covid-19 y 97 por crisis del petróleo de 2014). Sin embargo, el factor
diferencial en esta situación fue la cantidad de afectaciones registradas por las empresas
encuestadas, ya que en el año 2019, los restaurantes de comidas rápidas establecieron 2
afectaciones (disminución en ventas y renegociación de arriendos), mientras que las empresas
nuevamente encuestadas en el presente año, reconocieron 7 afectaciones, tales como disminución
en ventas (47,82%), atraso de pago de obligaciones, recorte de personal (30,43%), pérdida de aforo
de clientes, cambio en estilo de ventas, negociación de proveedores, cierre de establecimientos

147
(26,08%) y cierre de establecimientos. Por tanto, aunque generalmente ante ambas fluctuaciones
cíclicas económicas no se evidenció una variación estadística representativa, la variación de las
afectaciones manifestadas por los restaurantes de comidas rápidas encuestados lograron definir
que la pandemia por Covid-19 generó 71,42% más afectaciones, en comparación con las
afectaciones producto de la crisis del petróleo de 2014 (28,57%).
Gracias al análisis DOFA, se logró interrelacionar los aspectos estratégicos internos y
externos del sector empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja, permitiendo lugar a 20
estrategias; 25% de estrategias de reorientación, 30% de estrategias de supervivencia, 20% de
estrategias defensivas, y 25% de estrategias ofensivas. Las cuales, especialmente las estrategias de
supervivencia y ofensiva, demostraron tener la capacidad no solo para suprimir los efectos
negativos ocasionados por el ámbito económico, sino también la capacidad de empoderar y
explotar las fortalezas ya características del sector empresarial de comidas rápidas, en aras de evitar
a futuro la aparición de nuevas amenazas producto de la cinética del entorno local, departamental
y nacional.
Gracias a la metodología propuesta por la Universidad de Valladolid, se logró evaluar de
forma satisfactoria las estrategias en aras de identificar el grado de favorabilidad (oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad) que ofrecen las mismas para la reactivación económica y
fortalecimiento empresarial. El 40% de las estrategias de mejora demostraron tener un nivel de
favorabilidad alta (81% a 100%); las estrategias de mejora que la presente investigación propone
con el fin de promover la reactivación económica y el fortalecimiento empresarial del sector
empresarial de comidas rápidas de Barrancabermeja, son las siguientes:
ES1. Crear convenios interinstitucionales para la evaluación y mejoramiento de las
condiciones de bioseguridad en los establecimientos comerciales: comercio seguro (66,67%).

148
ES2. Identificar dentro de la cadena de valor del mercado de comidas rápidas proveedores
directos de insumos (100%).
ES3. Programa de acompañamiento, asesoría técnica y supervisión del sector empresarial
comidas rápidas por parte de Cámara de Comercio de Barrancabermeja (100%).
ES4. Promoción de programas de formación que respondan ante las necesidades de talento
humano requeridas por el sector empresarial de comidas rápidas (66,67%).
ES6. Desarrollar mensualmente campañas promocionales limitadas de los mejores
productos de comidas rápidas disponible por establecimiento comercial (100%).
EO1. Implementación de redes sociales en la comercialización de comidas rápidas
(91,67%).
EO2. Disposición de plataformas bancarias virtuales para facilitar el pago de comidas
rápidas (100%).
EO3. Gestión de convenios interinstitucionales para promover el diseño, formulación e
implementación de sistemas integrados de gestión (75%).
EO4. Construir un gremio empresarial de establecimientos de comidas rápidas constituidos
legalmente para la gestión de beneficios gubernamentales (91,67%).
EO5. Asesoramiento de establecimientos informales para la participación de programas de
capital semilla SENA (91,67%).

149
8. Recomendaciones
Gracias a la experiencia adquirida en la aplicación de los conocimientos teóricos y
prácticos desarrollados durante el curso del programa de ingeniería industrial de la Universidad
Cooperativa de Colombia, se logró distinguir el potencial de la aplicación de instrumentos de
planeación estratégica, recomendado no solo para estudiar a profundidad un proceso, organización
o sector empresarial, sino para que a su vez, se logren identificar acciones de mejora, en el marco
de la mejora continua.
Se recomienda a los sectores académicos interesados en el ámbito de la ingeniería
industrial, administrativa, económica y de producción, a gestionar un Observatorio Estratégico
Empresarial en el Distrito Especial de Barrancabermeja, para que a partir de la construcción de
convenios y alianzas interinstitucionales se logre replicar la presente investigación en otros
sectores empresariales afectados por la pandemia de Covid-19, para que estos logren a través de
la implementación de acciones de mejora, recuperarse y ser partícipes en la dinamización de la
economía local.
A nivel específico, se recomienda al sector empresarial de comidas rápidas gestionar las
estrategias de mejora propuestas por su alta capacidad de favorabilidad, en aras de que permita a
los restaurantes de comidas rápidas del Distrito Especial de Barrancabermeja, ayudar a subsanar
las afectaciones provocadas por la pandemia del Covid-19. Así mismo, se recomienda explotar
todos los beneficios que ofrece las tecnologías de la información y la comunicación, especialmente
las redes sociales para seguir promocionando y diversificando sus portafolios de productos y
servicios.
150
Bibliografía
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https://www.eoi.es/blogs/dianaesperanzadelacruz/2012/02/28/planificacion-estrategica/
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casos de Bancolombia y Universal en la búsqueda del éxito empresarial. Universidad de
Bogotá Jorde Tadeo Lozano, 75.

153
Anexos
Anexo A. Encuesta a Max Burguer 2.0.

154
155
Anexo B. Encuesta a La Barra Pub S.A.S.

156
157
Anexo C. Encuesta a Asadero La Totuma Parque S.A.S.

158
159
Anexo D. Encuesta a Sabor Urban Burguer.

160
161
Anexo E. Encuesta a Pardo´s Pizza Parque a la Vida.

162
Anexo F. Encuesta a Inversiones Pollo Broaster.com S.A.S.

163
164
Anexo G. Encuesta a La Vía Láctea.

165
166
Anexo H. Encuesta a Big Pollo Broaster.

167
168
Anexo I. Encuesta a Zirus Pizza.

169
170
Anexo J. Encuesta a Juanpa Parrilla y Pizza.

171
172
Anexo K. Encuesta a Pollo Broaster La 52.

173
174
Anexo L. Encuesta a Asadero BrostiPollo.

175
176
Anexo M. Encuesta a Asadero Mi Pollo Cali.

177
178
Anexo N. Encuesta a Don Pieros Pizza.

179
180
Anexo O. Encuesta a Taquitos y Antojitos El Mexicano.

181
182
Anexo P. Encuesta a El Punto de Sandra.

183
184
Anexo Q. Encuesta a Pardo´s Pizza.

185
186
Anexo R. Encuesta a Búfalo Sentao.

187
188
Anexo S. Encuesta a Pizza Extrema.

189
190
Anexo T. Encuesta a Mesón y Comidas Rápidas Orlando´s.

191
192
Anexo U. Encuesta a Asadero Mac Pollo.

193
194
Anexo V. Encuesta a Contreras Contreras Market y FastFood.

195
196
Anexo W. Encuesta a Petroleum 51 Resto Bar.

197

2020 Analisis Impacto Comidasrapidas

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i

rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de

Carlos Alberto Guarín Araque

Universidad Cooperativa De Colombia

Programa De Ingeniería Industrial

rápidas de Barrancabermeja (Santander), mediante el uso de herramientas de

Carlos Alberto Guarín Araque

Ronald Zamora Musa

Edwin Gamboa Saavedra

MSc en Sistemas Integrados de Gestión

Universidad Cooperativa De Colombia

Programa De Ingeniería Industrial

Firme del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Barrancabermeja (Santander), (día) de (mes) de 2020.

El presente trabajo de investigación es dedicado con mucho amor a mi señora madre

Floralba Araque Bohórquez, quien ha prestado incondicionalmente su apoyo para permitirme

alcanzar este importante logro en mi vida.

Carlos Alberto Guarín Araque

Mis agradecimientos, primeramente a Dios quien ha permitido a través del desarrollo de

mi preparación profesional tomar aprecio y respeto por la carrera de ingeniería industrial.

la presente investigación, y por consecuente, lograr este importante logro en mi vida.

Carlos Alberto Guarín Araque

1. Planteamiento del Problema ........................................................................................... 3

1.1 Descripción del problema ......................................................................................... 3

1.2 Pregunta de Investigación ......................................................................................... 4

3.1 Objetivo General ....................................................................................................... 7

3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 7

4. Marco Referencial ........................................................................................................... 8

4.1 Marco Teórico ........................................................................................................... 8

4.1.1 Planeación estratégica ........................................................................................ 8

4.1.2 Instrumentos de planeación estratégica ............................................................. 8

4.1.2.1 Análisis PESTEL ............................................................................................ 9

4.1.2.2 Análisis de cinco fuerzas de Porter ............................................................... 12

4.1.2.3 Análisis DOFA.............................................................................................. 13

4.2 Marco Conceptual ................................................................................................... 14

4.2.1 Actividad económica ....................................................................................... 14

4.2.2 Estrategia empresarial ...................................................................................... 15

4.2.3 Caracterización tecnológica ............................................................................. 15

4.2.4 Desarrollo económico ...................................................................................... 15

4.2.5 Calidad ............................................................................................................. 15

4.2.6 Estudio del sector ............................................................................................. 15

4.2.7 Fortalecimiento empresarial............................................................................. 15

4.3 Marco Espacial........................................................................................................ 16

5. Metodología de la investigación ................................................................................... 17

5.1 Tipo de Investigación .............................................................................................. 17

5.2 Enfoque de Investigación ........................................................................................ 17

5.3 Alcance de la Investigación .................................................................................... 18

5.4 Muestreo ................................................................................................................. 19

5.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información ....................................... 22

5.5.1 Instrumentos de recolección de información primaria..................................... 23

5.5.2 Instrumentos de recolección de información secundaria ................................. 27

5.5.3 Instrumentos para el análisis de la información gestionada............................. 28

5.5.3.1 Análisis PESTEL ...................................................................................... 28

5.5.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................... 29

5.5.3.3 Análisis DOFA.......................................................................................... 29

5.5.4 Técnicas de gestión de la información ............................................................. 31

5.6 Procedimiento ......................................................................................................... 31

6. Análisis de Resultados .................................................................................................. 34

6.1 Desarrollo del Objetivo Específico 1 ...................................................................... 34

6.1.1 Aplicación de encuesta al sector empresarial comidas rápidas ....................... 34

6.1.1.1 Información básica de la empresa ............................................................. 40