“ANALISIS COMPARATIVO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

FAMILIARES Y LAS EMPRESAS NO FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIAL DEL

VALLE DE MEXICALI”

1
 Resumen

La empresa familiar juega un papel importante en el entorno económico y social de México, se

estima que el 90% de las empresas del país son de tipo familiar. No obstante, suelen presentar
serios problemas de continuidad debido a las muchas carencias que éstas presentan, siendo la
falta de planeación la más destacada. En la presente investigación se encuestaron a 69 empresas
del sector comercial del Valle de Mexicali, resultando solamente 47 empresas familiares. El
objetivo fue determinar el papel que juega planeación estratégica en dichas empresas como
factor que impulse la competitividad de éstas. Según los resultados obtenidos, en las empresas
familiares del sector comercial del Valle de Mexicali la planeación estratégica solamente el 21 %
realizan dicho proceso. Sin embargo, el 15 % de las empresas familiares realizan un análisis
FODA, lo que les permite tener una ventaja competitiva sobre la mayoría de sus competidores,
por lo que resulta prioritario para las micro y pequeñas empresas familiares poner mayor
atención al diseño e implementación de un plan estratégico.

Palabras Claves: Planeación Estratégica, Competitividad, Empresas Familiares.

2
I.- INTRODUCCION

En México existen 3´005,157 empresas, de las cuales el 99.8% son pequeñas y medianas
empresas. Es por ello que se creó la subsecretaria para la pequeña y mediana empresa (SPyME)
para diseñar, fomentar, promover programas y herramientas que tengan como propósito la
creación, consolidación y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas (según datos
de la SE 2003). Además los micronegocios y pequeñas empresas conforman el 55.4% en la
ocupación total en los estados de la frontera Norte (INEGI 2010). En Baja California el 99% de
las empresas son micro, pequeñas y medianas y dan empleo a 68% del personal ocupado
(SEDECO 2008).

Las microempresas que emplean entre uno a cinco empleados representan el 90% de
establecimientos dentro del mismo estrato y el 83% del total de las empresas del estado. Se
observa la importancia del sector económico en su contribución a la economía y desarrollo
social, además de que su desarrollo es fundamental para el fortalecimiento del empresariado del
estado, la ampliación del mercado interno y la disminución de la pobreza en la población más
desprotegida.

La planeación estratégica trae consigo enormes beneficios, ya que además de contribuir a

mejorar el desempeño de las organizaciones que la implementan a su vez contribuye al
fortalecimiento de la estructura económica nacional (Barragán, 2002, citado por Valdez et al,
2008).

En Los países desarrollados, los que se encuentran en vías de desarrollo tanto como los
subdesarrollados, mantienen un aspecto en común dentro de sus estructuras económicas, se
pueden encontrar macro ò grandes empresarios, Sin embargo los micro, pequeños y medianos
empresarios se dedican más a actividades cada vez más diversificadas debido a la creciente
necesidad, hallazgos en la ciencia, las innovaciones tecnológicas y la misma sociedad impactan
el comportamiento en los grupos sociales regionales, nacionales y mundiales, de manera distinta,
llevándola a una transformación progresiva y sistemática.

La empresa se puede considerar como un pilar fundamental en la economía de un país del

desarrollo sustentable y la generación de riqueza, Sin embargo, la cantidad de información

3
estadística sobre el desempeño de las pequeñas y medianas empresas en México es escasa y
difícil de comparar con la de los países más desarrollados.

II.- MARCO TEORICO

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN MÉXICO

Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), son organizaciones que se denominan empresas
dedicadas a las actividades industriales y de servicios, combinan capital, trabajo y medios
productivos para obtener un bien o servicio que se destina a satisfacer diversas necesidades en un
sector determinado y en un mercado de consumidores (Palmerín & Mercado, 2007), en México
constituyen el pilar de la economía nacional por la aportación que hacen a la producción nacional
y a la generación de empleos. Según la Secretaría de Economía en el año 2003 existían en
México 3’005,157 empresas, de las cuales el 99.8 % son PYMES, estas generan el 52 % del
Producto Interno Bruto y contribuyen con el 72 % de los empleos formales (Secretaría de
Economía, 2010).

En México el 99 % son micros, pequeñas y medianas empresas, razón por la cual a partir del
2003 se creó la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SPyME) cuyo objetivo es el
de diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que tengan como propósito la
creación, consolidación y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas.

Los servicios distintos del comercio (47%), las manufacturas (18%), el comercio (16%) y la
minería (8%) son los sectores con mayor participación económica (INEGI, 2009).

4
El Diario Oficial de la Federación establece la siguiente clasificación para las Pymes

Rango de monto
Rango de número
Tamaño Sector de ventas anuales
de trabajadores
(mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01
hasta $100
Industria Desde 11 hasta 50 Desde $4.01
y hasta $100
Servicios
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01
hasta $250
Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01
hasta $250
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01
hasta $250
La pequeña y mediana industria contribuye a elevar el nivel de ingresos de la población al crear
un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una
idea o inician una actividad industrial en pequeña escala. De esta manera, estas empresas son un
mecanismo de capacitación de pequeños ahorros para hacerlos productivos, mismos que de otra
forma permanecerían ociosas (Rodríguez, 2002).

BAJA CALIFORNIA

En el contexto nacional, El desempeño competitivo de Baja California es sobresaliente. En

2010, el Estado ocupó el tercer lugar en competitividad a nivel nacional, con base en los
resultados alcanzados en distintos campos, entre los que destacan: tercer lugar en el factor de
Recursos Humanos (fuerza de trabajo, educación y salud), sexto lugar en el factor de
Infraestructura (infraestructura económica y de comunicaciones), tercer lugar en el factor de
Resultados Económicos (producto e ingreso, exportaciones e inversión privada), séptimo lugar
en el factor de Innovación, Ciencia y Tecnología (Innovación empresarial, capacidades
académicas y apoyo de CONACYT) y tercer lugar en el factor de Manejo del Medio Ambiente
(externalidades positivas y externalidades negativas). (Plan Estatal de Desarrollo, 2008-2013).

En la actualidad, en el estado de Baja California las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

constituyen el 99% del sector empresarial que emplea al 68 % del personal ocupado. Según los

5
datos obtenidos desde la Secretearía de Desarrollo Económico (Secretaria de Economía de Baja
California www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco), (SEDECO, 2010).

VALLE DE MEXICALI

A principios del siglo XX el llamado Valle de Mexicali correspondía a la parte sur de la gran
llanura aluvial que formo el rio Colorado a través de miles de años de acarreo de detritos
(Walther, 1996).

Al norte se encontraba, como hasta la fecha, la línea divisoria; al sur el golfo de California; al
oeste el complejo montañoso cerro Centinela-sierra Cucapá-cerro El Mayor; y al este el cauce
del rio Colorado que corría adyacente a la mesa de San Luis hasta 1909, y por consiguiente el rio
era el límite con el estado de Sonora. Posteriormente cambio su cauce (idem).

En agosto de 1945, los representantes del estado de Sonora y del Territorio Norte de la Baja
California, levantaron y firmaron las actas correspondientes a la demarcación de la nueva línea
divisoria entre las dos entidades federativas. Así se origino el valle de San Luis Rio Colorado en
Sonora (Walther, 1996).

UBICACIÓN DEL VALLE DE MEXICALI

El valle de Mexicali se encuentra comprendido dentro de la región geomorfológica denominada

bajo delta del rio Colorado, en la cual es posible distinguir claramente cuatro unidades
fisiográficas: las planicies, las mesetas, las terrazas y, por último, el macizo montañoso
correspondiente a la sierra los Cucapá (Walther, 1996).

El Valle de Mexicali se encuentra localizado en el noroeste de Baja California muy cerca de la

Ciudad de Mexicali, capital del estado y cabecera municipal. En esta ciudad confluyen caminos
provenientes de las ciudades fronterizas de Mexicali y de San Luis Río Colorado, Sonora. Por lo
cual representa un centro geográfico idóneo para la operación de negocios y distribución de
insumos, muestra de ello son la gran cantidad de empresas existentes.

En 2005 Baja California registró más de medio millón de habitantes en las zonas rurales (18.6
porciento de la población total), distribuidos en más de cuatro mil localidades. En el medio rural
los niveles de ingreso suelen ser sensiblemente menores a los de las grandes zonas urbanas. La

6
pobreza es mayor en la sociedad rural que en la urbana, estimándose, para el caso de Baja
California, que 55 por ciento de la población ocupada en actividades agropecuarias reciben dos
salarios mínimos o menos, mientras que en la industria y los servicios la población con ese rango
de ingreso representa 38 por ciento (Plan Estatal de Desarrollo, 2008-2013).

El estado cuenta con dos grandes zonas de producción primaria: el Valle de Mexicali y la Zona
Costa. La primera cuenta con una superficie agrícola bajo riego de más de 182 mil hectáreas. Las
actividades agrícolas y pecuarias son intensivas, destacando la producción de trigo, algodón y
alfalfa por la superficie sembrada, y cebollín por su alto valor de comercialización. En esta
región se encuentra la mayor parte de la agroindustria de la entidad, y en materia de pesca
sobresale el puerto de San Felipe, en el Golfo de California (idem).

El sector comercio contribuye con la cuarta parte del PIB estatal y aporta la quinta parte de la
población ocupada en la entidad de acuerdo a los datos que proporciona el Plan Estatal de
Desarrollo (2008-2013), en este sentido, su importancia en la formación de riqueza es
significativa.

En el sector comercial coexisten dos estratos bien diferenciados, las microempresas, por un lado,
y las medianas y grandes empresas, por otro. El primero de esos estratos es numeroso, disperso y
atomizado, y capta un pequeño porcentaje de las ventas totales; en contraste, los establecimientos
comerciales más grandes tienden a ser muy dinámicos y a concentrar la mayor parte de las
nuevas inversiones, dicha diferencia también se ve reflejada en los niveles de competitividad,
obligando a que las más pequeñas busquen ser más competitivas cada día.

Competitividad de las PYMES

En el entorno actual de dura competencia global, un producto de alta calidad puede perder su
ventaja competitiva si el entorno de apoyo (marco regulatorio, infraestructura empresarial) es
inadecuado. La creación o actualización de dicho entorno es esencialmente una tarea conjunta
entre los sectores públicos y privados, donde el gobierno juega un rol principal en la creación de
un entorno propicio al comercio. (ONUDI, 2013)

7
La competitividad, es el grado en que un país, Estado, Región o empresa produce bienes o
servicios bajo condiciones de libre mercado, enfrentando la competencia de los mercados
nacionales o internacionales, mejorando simultáneamente los ingresos reales de sus empleados y
consecuentemente la productividad de sus empresas (Porter, 1993). Las empresas tienen una
necesidad constante sobre la información y conocimientos especializados que la lleven a la
modernización, se recurre a la tecnología para la eficiencia de los procesos al igual que la mejora
de la gestión.

Un aspecto trascendental para la falta de competitividad es que la mayoría de las PYMES son de
carácter familiar y surgieron con la finalidad de satisfacer necesidades básicas de la familia y no
con una visión de desarrollo y competitividad. Por ende estas empresas carecen de planes de
crecimiento a mediano y largo plazo (Anzola, 2002).

Empresas Familiares

Belausteguigoitia (2004) define a las Empresas Familiares como aquella organización controlada
y operada por los miembros de una familia, con una perspectiva espiritual, las denomina
empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.

Por otra parte Poza (2005) establece que la definición también se puede ver desde una
perspectiva diferente como una definición integral de empresa familiar establece que éstas son
una síntesis única de los siguientes elementos: a) control sobre la propiedad (15% o más) por
parte de dos o más miembros de una familia o asociación de familias; b) influencia estratégica de
los integrantes de la familia en la dirección de la empresa; c) interés por las buenas relaciones
familiares; d) interés en la continuidad de la empresa de generación a generación.

Empresas Familiares Vs Empresas No Familiares

8
De acuerdo con (Chua, Chrisman, & Chang, 2004) los negocios familiares son únicos, como
consecuencia del involucramiento de los miembros de la familia en la propiedad, la gestión y el
potencial transferencia generacional.

Galve, (2002) señala que el solapamiento institucional entre la familia y la empresa genera
conflictos específicos en la empresa familiar.

La siguiente tabla muestra un esquema básico tomado de diferentes fuentes en la literatura que
resumen con claridad los componentes básicos de una empresa familiar (EF) y una empresa no
familiar (ENF).

9
 Tabla 2: Diferencias generales entre las empresas Familiares contra No familiares. Fuente:
(Andrade, 2002)

Mapa de competitividad del BID

El mapa de competitividad ha sido desarrollado con el auspicios del BID por lo centros de
desarrollo empresarial CDEE (Centro de desarrollo del Espíritu Empresaria Icesi)

El mapa es una herramienta de diagnóstico que se aplica al interior de la empresa y permite

conocer el estado inicial de cada empresa frente a la competitividad, identificando las áreas en
las presenta fortalecimiento y en los que tiene debilidad, con el propósito final de desarrollar
planes de acción que conduzcan el mejoramiento de la competitividad de la empresa.

El mapa además de determinar el nivel de competitividad de las empresas de acuerdo del estudio
de las diferentes áreas que la conforman, representa de forma gráfica los rasgos y características
de la competitividad de la misma.

El mapa consiste de los siguientes componentes

Base datos: en esta parte se idéntica el sector al que pertenezca la empresa

Calificación: El componente está constituido por 8 áreas de la empresa que se evalúan para
determinar su competitividad. Cada área está conformada por sub áreas

Planeación estratégica, La formulación de un modelo que determine la manera en la que se

desenvolverá la empresa estableciendo objetivos, políticas y metas, de manera que estos puedan
orientarla en un largo periodo de tiempo y la obtención de los recursos necesarios para su
operación. (Saavedra Garcia Maria Luisa, 2012)

Una importante distinción entre los diferentes tipos de empresas familiares y las no familiares, es
la forma en que la estrategia es formulada e implementada (Chua, Chrisman, & Chang, 2004), ya
que donde la familia es la propietaria de la empresa se tienden a desarrollar planes a largo plazo

10
esto es consecuencia de la intensión de continuidad y permanencia que pueden presentar los
fundadores. Pero, la actitud frente al riesgo de las empresas familiares es de tipo conservadora,
manifestando una aversión al riesgo. (Fernández, 2002)

Producción y operación, Dentro de este proceso el uso determinado de materiales, capital

humano y la aplicación de tecnología estas obtienen sus bienes y servicios. Una vez que los
bienes se han transformado de denomina producción industrial y si el resultado es una prestación
o información es la producción de un servicios (Saavedra Garcia Maria Luisa, 2012)

Comercialización, Consiste en darle a un producto o servicio, condiciones y vías de distribución

para su venta, En la Pyme esta labor es fundamental debido a que establece las relaciones
comerciales con el cliente, pro en muchas ocasiones no tiene poder de negociación sobre los
precios, debido a la falta de calidad en los precios. (Saavedra Garcia Maria Luisa, 2012)

Se le puede llamar al conjunto de acciones encaminadas a comercializar productos, bienes o

servicios. Estas acciones o actividades son realizadas por organizaciones, empresas e incluso
grupos sociales.  Mediante estos canales de comercialización pueden ser considerados como
conjuntos de organizaciones interdependientes que intervienen en el proceso por el cual un
producto o servicio está disponible para el consumo (Western & Cruz, 1999)

Proveedores, Son las personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas,
servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda desenrollas su actividad
normalmente, (Palacio, 2002) A su vez estos ayudan a la organización a financiar sus
inventarios, permiten presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los
productos al igual estos se dan la tarea de informar sobre sobre las tendencias y cambios de
mercado.

Recursos Humanos, En una MIPYME esta área es fuente de competitividad debido al

mejoramiento del clima laboral por la alta flexibilidad y motivación para el trabajador, asi como
una mayor fluidez en los canales de comunicación. (Saavedra Garcia Maria Luisa, 2012)

Según (Barquero, 2005) Constituyen el activo más importante y, por ende, el que más atención
demanda: en la actualidad, la administración del recurso humano, la gente, significa, por su
naturaleza e implicaciones para la organización, una responsabilidad medular. Esto se

11
comprueba de manera sencilla el factor humano se encuentra en todas las actividades de la
empresa de ahí su importancia, (Barquero, 2005) menciona la siguiente inferencia “la
organizaciones que mejor administre a su personal obtendrá los resultados más eficaces y
eficientes”

Contabilidad y Finanzas, Esta área se encarga de proporcionar la información contable y

financiera para que la persona que se encuentra a cargo pueda tomar decisiones, con respecto a
los resultados obtenidos en el ejercicio empresarial (Martinez & Alvares, 2006), El llevar un
registro contable es de vital importancia para una empresa ya que mediante este se puede tener
un control de sus instalaciones, empleados y transacciones, Para Horngren, es un sistema de
información que mide las actividades de las empresas, procesa información en estados
(informes) y comunica los resultados a los tomadores de decisiones. (Horngren & Harrison,
2003), Sin embargo en la mayoría de los casos en las Micro y Pequeñas Empresas les es muy
difícil adquirir un financiamiento, debido a que esto implica la elaboración de proyecciones
eficaces, así como la elaboración de un presupuesto y flujos de efectivo, llevar una planeación
sobre las actividades empresariales, contar con una solvencia y liquides adecuada.

Aseguramiento de Calidad, El asegurar la calidad del producto implica tener costos más bajos
y también una mejora en la productividad que permite a la empresa la obtención de una mayor
parte del mercado. Al implementar programas de calidad en la empresa significa mantener una
mejora continua y la certificación mejora la confianza del cliente. (Martinez & Alvares, 2006)

La calificación de cada una de las subáreas, se hace a partir de una serie de preguntas
relacionada con cada área se una pregunta se deja en blanco es porque no se aplica para la
empresa, las que se califiquen debe hacerse en un rango de 1 a 5, teniendo en cuenta que la
mínima calificación es 1 y la máxima 5

Mapa de la empresa, Con base en la calificación obtenida por la empresa en cada área de
acuerdo con el cálculo que internamente a la herramienta se determina el nivel de competitividad
de la empre.

Mapa por áreas, este mapa muestra no solo la evaluación de casa área sino también de cada uno
de los puntos a tratar pues dentro del cuestionario un grupo de preguntas evaluó un punto
fundamental de cada área.

12
Componente gráfico, muestra los resultados de manera gráfica tanto en términos globales como
por cada una de las áreas.

III.- METODOLOGIA

3.1 Descripción del problema

El tema de EF toma auge debido al reto que representan para muchos investigadores conocer y
apreciar sus características, así como las necesidades que presentan la mayoría de las EF acerca
de su funcionamiento y su supervivencia, si bien es cierto que existen claras diferencias en
términos de los componentes básicos, no existen estudios realizados sobre los niveles de
competitividad de las EF y las ENF, por lo tanto en la primera fase de la investigación se
procederá a realizar un análisis comparativo de la EF contra la ENF de acuerdo al mapa de
competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para determinar y comparar el
nivel de competitividad de cada una de ellas.

3.2 Objetivos

1. Identificar a las EF y a las ENF del sector comercial del Valle de Mexicali.
2. Realizar un análisis comparativo del nivel de competitividad de las EF y las ENF.
3. Actualizar y ampliar el banco de datos de las PYMES del sector comercial del Valle de
Mexicali.

3.3 Operacionalización de las variables

En esta fase se procedió a operacionalizar las variables definiéndolas conceptual y

operacionalmente, para con ello determinar las dimensiones, indicadores, las preguntas del
instrumento, su tipología y amplitud del índice, a continuación se muestra el desglose de cada
una de las variables.

VARIABLE 1: Características tipológicas y funcionales de las pequeñas y medianas empresas

familiares.

13
VARIABLE 2: Competitividad de las pequeñas y medianas empresas familiares a través de la
planeación estratégica.

3.4. Diseño de estudio

Se trata de un estudio transversal y descriptivo, que se realizó en los meses de Mayo y Junio de
2013 en las PYMES del sector comercial del Valle de Mexicali, por lo tanto la metodología
utilizada en el desarrollo de este trabajo de investigación se describe a continuación:

a) Búsqueda de información bibliográfica referente a las empresas familiares, características,

mapa de competitividad.
b) Consulta y asesorías con especialistas y conocedores del tema.
c) Se diseñó del cuestionario a utilizar en la investigación, incluyendo preguntas de carácter
general para identificar si las empresas encuestadas son EF o ENF.
d) Se procedió al pilotaje del instrumento y posteriormente a su afinación y adecuación.
e) Se aplicó el instrumento a las empresas comerciales del Valle de Mexicali, realizando un
muestreo de conveniencia, tomando como base las empresas registradas en el Sistema de
Información Empresarial Mexicano (SIEM).
f) Se elaboró la base de datos con la información recabada.
g) Análisis de los datos obtenidos con el programa estadístico SPSS, y para obtener la
puntuación promedio de las empresas encuestadas se utilizo el mapa de competitividad del BID
del sector comercial que no exporta. (Archivo en Excell).

3.5 Población

En esta investigación los participantes que se estudiaron fueron las PYMES del sector comercial
del Valle de Mexicali, de acuerdo al SIEM existen 167 empresas registradas que se tomaron
como base, las cuales se procedieron a encuestar. Sin embargo debido a que la mayoría de las
empresas no se les encontró de acuerdo a la información recabada en el portal del SIEM, se
procedió a realizar un muestreo de conveniencia, aplicando las encuestas a empresas en donde se

14
tuviera el acceso a la información, ya que el mapa del BID maneja información de las diferentes
áreas internas de la empresa.

El SIEM, es un registro empresarial que es llevado a cabo por las cámaras empresariales del país
y administrado por la Secretaría de Economía el cual tiene a empresas Industriales, Comerciales
y de Servicios de México.

El propósito del Portal es poner a disposición de las PYMES, medios de consulta del propio
padrón empresarial el cual contiene un directorio de más de 650,000 empresas de todo el país
con sus datos de contacto, actividad, productos e insumos que ofertan y demandan.

3.6 Material

El instrumento de medición que se elaboró para la presente investigación, fue construido

partiendo del cuestionario para diagnosticar a la empresa familiar que utiliza Imanol
Belausteguigoitia (2006), del cual se tomaron algunas preguntas para caracterizar a la empresa
familiar, otras preguntas se tomaron del Mapa de Competitividad que maneja el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) el cual mide cada una de las áreas de la empresa, mostrando
las fortalezas y debilidades de la misma, mejorando el desempeño de la organización y con ello
su competitividad, de este último se tomaron las ocho áreas con el fin de determinar el nivel de
competitividad de las EF y las ENF..

3.7 Procedimiento

La manera de obtener los datos en esta investigación fue aplicando los cuestionarios
directamente en las empresas visitando una por una, recabada la información se procedió a
elaborar una base de datos en SPSS, la cual contiene cada una de las preguntas del cuestionario y
sus respectivas respuestas, obteniendo los datos estadísticos de todos los sujetos de estudio, los
cuales para efectos de esta investigación fueron 75.

IV.- RESULTADOS

15
Es importante mencionar que esta investigación presentará a continuación los resultados
obtenidos basados en el promedio de las respuestas para efectos de poder realizar el análisis
comparativo de las EF y las ENF.
Se aplicaron un total de 75 encuestas, de las cuales el 61% (46) son empresas familiares y el 39
% (25) son empresas no familiares.

Tamaño EF ENF

Abarrotes, alimentos bebidas, 26% 37.9%

hielo y tabaco.

Agrícola, Agropecuarias, y 13% 13.7%

forestales, materiales de
desecho

Autoservicios y 10.8% 6.8%

departamentales.

Construcción, ferretería, 15.2% 3.4%

tiendas, naturistas, lentes.

Cuidado de la salud, 6.5% 13.7%

farmacias, tiendas naturistas,
lentes.

Joyería, perfumería, regalos, 4.3% 3.4

artículos religiosos,
deportivos, mascotas.

Ropa, productos textiles, 8.6% 6.8%

calzado, bisutería, mercería

Otros. 15.2% 13.7%

Tabla 1. Principales giros de las empresas

Fuente: elaboración propia en base a los resultados de las 75 empresas encuestadas.

La tabla 1 muestra los principales giros de las empresas participantes, destacando el 37.9 y 26 %
en abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco de las Empresas No Familiares (ENF) y
Empresas Familiares (EF) respectivamente, el 15.2% en EF así como 13.7% dentro de ENF en

16
Otros y el 15.2 % de las EF que se muestra superior al de ENF la cual mantiene un porcentaje de
3.4 en el giro de construcción, ferretería, tlapalería y vidrios.

MAPA DE COMPETITIVIDAD

EVALUACION DEL AREA

Empresas Empresas No
Familiares Familiares
1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA 61% 72%
2. APROVISIONAMIENTO 78% 80%
3. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 69% 80%
4. COMERCIALIZACION 63% 65%
5. CONTABILIDAD Y FINANZAS 64% 80%
6. RECURSOS HUMANOS 59% 78%
7. GESTION AMBIENTAL 61% 78%
8. SISTEMAS DE INFORMACION 62% 80%

NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA
65% 76%
EMPRESA

Tabla 2. Resultados de mapa de competitividad y evaluación comparativa EF y ENF.

En la tabla 2 Se puede apreciar el mapa utilizado para determinar el nivel de competitividad que
tienen las EF y ENF y su comparación para analizar cuál de estas es más competitiva, como nos
muestra las ENF mantienen un porcentaje mayor a las EF en todas las áreas evaluadas.

En las siguientes graficas 1 y 2 se puede apreciar, el nivel de competitividad presentado en las

Empresas Familiares y No Familiares, es notorio que el porcentaje que representan estas últimas
es superior a las Empresas Familiares con un 11 por ciento en cuestión global, al igual que en las
distintas áreas esta sigue siendo superior.

17
Gráfica 1. Comparativo de el Nivel de competitividad presentado en las Empresas
Familiares y No Familiares.

18
Gráfica 2. Comparativo de el Nivel de competitividad analizado por medio un gráfico tipo
radar presentado en las Empresas Familiares y No Familiares.

Mapa de Competitividad por Áreas y Análisis de Sub-Áreas

1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA EVALUACION EVALUACION

19
A. Proceso de Planeación Estratégica 63% 71%

B. Implementación de la Estrategia 60% 73%

EVALUACION DEL AREA 61% 72%

Tabla 3. Evaluación del área de planeación estratégica con sus respectivas sub-áreas;
Proceso de planeación así como la Implementación de la estrategia.

Grafica 3. Evaluación de las sub-áreas en planeación estratégica.

Grafica 3. Dentro del área de planeación estratégica las Empresas No Familiares se mantienen a
la cabeza en las dos sub-áreas que están involucradas, que son la implementación de la estrategia
y el proceso de planeación estratégica, lo cual nos quiere decir que las ENF definen de más las
acciones a seguir para el cumplimiento de sus objetivos que las EF.

2. APROVISIONAMIENTO EVALUACION EVALUACION

A. Aprovisionamiento 80% 80%
B. Manejo de inventarios 72% 80%

20
C. Ubicación e infraestructura 80% 80%
EVALUACION DEL AREA 78% 80%

Tabla 4. Resultados Arrojados del área de Aprovisionamiento

Gráfica 4. Evaluación del área de aprovisionamiento.

Dentro de la gráfica, se muestran los resultados en el área de aprovisionamiento las
dos empresas se mantienen a la par, sin embargo la tendencia al manejo de
inventarios de parte de las Empresas Familiares se muestra relativamente deficiente.

3. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EVALUACION EVALUACION

A. Aspectos Generales de la Calidad 60% 80%

21
B. Sistema de Calidad 75% 80%
EVALUACION DEL AREA 69% 80%
Tabla 5. Resultados en el Aseguramiento de la Calidad.

Grafica 5. Analisis de área de Aseguramiento de Calidad.

La grafica nos muestra el área de aseguramiento de calidad, donde las Empresas No familiares
representan un nivel superior en las dos sub áreas tomadas en cuenta, dentro de sistema de
calidad las ENF superan muy cerca a las EF con un cinco por ciento, por otro lado en los
aspectos generales de la calidad mantienen una diferencia del 20 por ciento manteniendo la
superioridad sobre las Empresas Familiares.

4. COMERCIALIZACION EVALUACION EVALUACION

A. Mercado Nacional: Mercadeo y Ventas 67% 67%

22
B. Mercado Nacional: Servicios 54% 67%
C. Mercado Nacional: Distribución 60% 60%
EVALUACION DEL AREA 63% 65%
Tabla 6. Resultados arrojados en el área de comercialización.

Grafica 6. Analisis sub-áreas de comercialización

En la grafica 6 el área de comercialización en el Mercado Nacional se tomaron como base tres

sub-áreas; Distribución, manteniéndose un porcentaje similar entre los dos tipos de empresas;
Servicios, la ENF con un porcentaje mayor demostrando un sesenta y siete por ciento superando
por trece por ciento a las EF; Para el Mercadeo y Ventas ambas representan el mismo porcentaje
de competitividad en esta área.

5. CONTABILIDAD Y FINANZAS EVALUACION EVALUACION

23
A. Monitoreo de Costos y Contabilidad 60% 80%
B. Administración Financiera 66% 80%
C. Normas Legales y Tributarias 67% 80%
EVALUACION DEL AREA 64% 80%
Tabla 7. Resultados en el areas de contabilidad y finanzas.

Grafica 7. Analisis de las sub-áreas de contabilidad y finanzas.

En las áreas de Contabilidad y Finanzas, se evaluó en tres sub-áreas; normas legales y tributarias
las EF se encuentran trece por ciento por debajo de las ENF; En la sub-área de Administración
Financiera los resultados arrojaron que las ENF tiene un nivel más elevado con un ochenta por
ciento; En el monitoreo de Costos y Contabilidad se encuentra la misma situación, sin embargo
las EF caen hasta el sesenta por ciento de competitividad.

24
 6. RECURSOS HUMANOS EVALUACION EVALUACION
A. Aspectos Generales 56% 80%
B. Capacitación y Promoción del Personal 49% 80%
C. Cultura Organizacional 68% 76%
D. Salud y Seguridad Industrial 65% 77%
EVALUACION DEL AREA 59% 78%
Tabla 7. Resultados área de recursos humanos.

Grafica 8. Analisis de las sub-áreas de recursos humanos.

Los resultados nos muestran como el manejo del recurso humano es más competitivo en las Empresas
No Familiares, dentro de cuatro sub-áreas, las cuales son Salud y Seguridad Industrial donde la ENF
supera a la Familiar con un doce por ciento; Cultura Organizacional donde la ENF rebasa el porcentaje
mostrado por la EF la cual mantiene un sesenta y ocho por ciento mientras que la ENF un setenta y seis
por ciento; En la Capacitación y Promoción del personal La Empresa Familiar se encuentra muy por
debajo de la ENF con un porcentaje de cuarenta y uno por ciento inferior, por último en los Aspectos
Generales al manejo de personal la ENF mantiene un nivel superior con ochenta por ciento mientras que
la EF refleja un cincuenta y seis por ciento.

7. GESTION AMBIENTAL EVALUACION EVALUACION

A. Política Ambiental de la Empresa 55% 75%

25
B. Estrategia para Proteger el Medio Ambiente 60% 80%
C. Conscientización y Capacitación del personal en
60% 80%
Temas Ambientales
D. Administración del Desperdicio 70% 80%
EVALUACION DEL AREA 61% 78%
Tabla 9. Resultados arrojado para el área de gestion ambiental.

Grafica 9. Analisis en el área de gestion ambiental.

La evaluación en la Gestión Ambiental en las PyMes se analizó mediante la división de cuatro

sub-áreas estas son: Administración del desperdicio en el que las ENF tienen un mayor nivel que
las EF en cuestión del manejo del desperdicio; Concientización y Capacitación del personal en
Temas Ambientales se demuestra que las Empresas No Familiares llevan a cabo una mejor
concientización que las Empresas Familiares, tienen una mejor Estrategia para Proteger el Medio
Ambiente y en su mayoría mantienen políticas Ambientales en la empresa la cual la hace más
competitiva en esta área con respecto a las Empresas Familiares.

8. SISTEMAS DE INFORMACION EVALUACION EVALUACION

26
A. Planeación del Sistema 60% 80%
B. Entradas 72% 80%
C. Procesos 60% 80%
D. Salidas 60% 80%
EVALUACION DEL AREA 62% 80%
Tabla 10. Resultados en el área de manejo de sistemas de información.

Grafica 10. Analisis de en las sub-áreas de sistemas de información.

En el área de sistema de información las ENF se encuentran un nivel superior de competitividad

debido a que se evaluaron cuatro sub-áreas; Salidas, Proceso, Entradas y Planeación del Sistema,
en todas la EF fue inferior en veinte por ciento excepto por la sub-área de entradas en la cual las
Empresas Familiares presentan un setenta y dos por ciento.

27