Ahora más que nunca, la empresa deberá esforzarse por comprender

las necesidades actuales y futuras de sus clientes, y por satisfacer

sus expectativas.

CREANDO
ENFOQUE
AL CLIENTE
Ted Marra
Director del departamento de servicio al cliente de
Leadership Factor en el Reino Unido e International
Management Consultant.

Yvonnick Levesque
Director general de Leadership Factor España-Portugal.

Tiene sentido, empresarialmente hablando, crear y

consolidar una organización enfocada al cliente.
Obtener nuevos clientes cuesta más que simplemente
mantener contentos a los ya existentes; además, los
clientes fieles generan más ingresos. Las empresas
deberían dejar de hablar de llegar a estar enfocadas al
cliente y, simplemente, hacerlo.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 CREANDO ENFOQUE AL CLIENTE 33

s posible que la cuna del cambio orga- CUADRO 1

E
nizacional serio basado en el enfoque
al cliente fuera Canadá a mediados
de los años ochenta. Por aquella épo-
ca, muchas empresas lanzaron pro-
gramas significativos para el cambio organiza-
cional alrededor del cliente. De hecho, fue
Dave McCamus, entonces presidente de Xerox
Canadá, quien sentó el tono y la dirección al
dibujar un diagrama, en presencia del grupo
de directivos encargado de transformar Xerox
Canadá en una verdadera organización orien-
tada al cliente (véase el cuadro 1).
Lo que él propuso fue un planteamiento a
largo plazo para conducir el negocio. Su filosofía
era que la satisfacción del cliente y la del em-
pleado estaban íntimamente enlazadas e inves-
tigaciones más recientes han confirmado con-
vincentemente esta hipótesis. Al cuidar a los
clientes y a los empleados, se cuidará a los ac-
cionistas como resultado de la obtención de ma-
yores ingresos, rentabilidad y valor de cuota de
mercado. Entonces, ¿qué ha ocurrido desde me-
diados de los ochenta? No demasiado, por des-
gracia. La realidad es que hay más palabras
que acción en cuanto al enfoque al cliente y sus
virtudes. El resultado es que, en una encuesta
realizada a principios del año 2000 por la Euro-
pean Foundation for Quality Model (EFQM) so-
bre los temas estratégicos críticos que afrontan
las organizaciones, los altos directivos dijeron
que el tema número uno que afrontaban era
cómo llegar a estar más enfocados al cliente. Lo
cierto es que, ante una situación desfavorable o
difícil, cualquier cosa que tenga que ver con el
cliente se queda fuera de la mesa o se mete en
el hornillo.
Enfoque al cambio
nfocarse al cliente es el modo más posi-
El salto de la confianza
Satisfacción del cliente
Satisfacción del empleado
Satisfacción del accionista
equivale a un incremento medio de un 9% en la
rentabilidad organizacional total. Atraer a un
cliente nuevo cuesta seis veces más que mante-
ner uno existente. ¿Sabe cuántas referencias po-
sitivas dan sus clientes actuales a su empresa?
Las empresas están esperando un claro en-
tendimiento de los requisitos necesarios para
llegar a estar enfocadas al cliente. A este res-
pecto, un buen punto de partida es el Baldrige y
los criterios de modelos de excelencia. Ambos
sistemas de gestión, primeros en su clase, con-
tienen significativos elementos directa o indi-
rectamente relacionados con el cliente. De he-
cho, si se sumaran todos los componentes rela-
cionados con el cliente, fácilmente representa-
rían casi quinientos puntos. Además, engloban
el enfoque al cliente bien como un “valor princi-
pal” o bien como “concepto de excelencia”. En el
cuadro 2 se resaltan algunos de los enlaces pri-
marios con el cliente dentro del modelo de exce-
lencia.
CUADRO 2
La organización enfocada al cliente (EFQM)

E
tivo y rápido para crear y mantener un Diseño
cambio significativo en una empresa. Liderazgo de producto
Hoy, para tener verdadero éxito, las or- y servicio
Conocimiento
ganizaciones deben mirar externamen- del cliente
te, centrándose más y más en reunir información Política y del mercado (CRM)
y estrategia
a tiempo real sobre los clientes y la competencia.
Relaciones
El valor de las funciones en contacto con el clien- con el cliente
te y los procesos de compromiso (por ejemplo,
Personas Diseño y mejora
ventas, entregas, apoyo técnico, etc.) en los que
de los procesos
las empresas interactúan con sus clientes han
llegado a ser factores críticos de éxito. Resultados
Asociaciones
La investigación ha demostrado que un in- y recursos de clientes
cremento de un 1% en la fidelidad del cliente

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 34
Los bigotes del gato
¿
Qué esperaría encontrar en una organiza-
ción enfocada al cliente? Primero hallaría
una cultura enfocada al cliente en la ope-
ración y, también, una organización en la
que las personas a todos los niveles ten-
drían una profunda y permanente creencia en la
importancia del cliente, y en la que la gestión es-
taría alineando sus acciones y comportamientos
con sus palabras, realizando las inversiones ne-
cesarias, estableciendo prioridades, comprome-
tiendo a los clientes y depositando recursos que
claramente comunicaran a todos (tanto a clien-
tes como a empleados) su resolución de satisfa-
cer a los clientes (véase el cuadro 4).
La naturaleza y el contenido de la visión de
la organización, el plan de negocio y los objeti-
vos clave estarían influidos por esta cultura en-
focada al cliente. A partir del plan de negocio
deberían fluir entonces estrategias de relación
con el cliente dirigidas a los más rentables. Las
empresas deben preguntarse: “¿Dónde quere-
mos que tengan impacto nuestras estrategias
de relación?”. Parece lógico que sea aquí donde
CUADRO 3
Cuestiones clave sobre los
procesos sensores del cliente
● ¿Cuán buenos son sus procesos de com-
promiso?
● ¿Qué dificultades está teniendo su equipo
humano para satisfacer a los clientes con
los que interactúa?
● ¿Qué está haciendo mejor la competencia?
● ¿Cuáles son las necesidades básicas, las
expectativas del cliente y cómo puede
añadir valor –tangible o intangible– que
el cliente reconozca?
● ¿Qué dicen sus indicadores de efectividad
de procesos internos?
● ¿Entrega excelencia en el servicio a tra-
vés del campo de aplicación de sus proce-
sos de compromiso?
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MÁRKETING & VENTAS
su organización comprometa al cliente. Un es-
tudio hecho por Bain & Company indica que no
es inusual que las organizaciones pierdan el
20% de sus clientes anualmente si no concretan
estas áreas cruciales de cliente.
Se puede pensar en los procesos de percibir
al cliente de manera bastante parecida a lo que
son los bigotes para el gato. Sin bigotes, los ga-
tos se comportan erráticamente y son incapaces
de juzgar distancias de manera efectiva. Ocurre
lo mismo con las organizaciones, puesto que a
menudo estos procesos “sensores” tienden a ser
disfuncionales –no proporcionan la información
correcta y en el tiempo adecuado–. Existen po-
tencialmente muchos “procesos sensores”, pero
algunos de ellos deberían considerarse los prin-
cipales. Son éstos:
● Un proceso de gestión de peticiones, proble-
mas y quejas.
● Un proceso de medida y gestión de la satis-
facción/fidelidad del cliente –con el mismo
énfasis en la gestión y en la medida–.
● Un proceso de contacto con el cliente (call
center, servicio al cliente u operaciones de
apoyo).
El carro del CRM
os sistemas CRM son vistos demasia-
L
do a menudo como un rápido arreglo
tecnológico, pero normalmente no
cumplen las promesas del proveedor
de software.
La realidad de muchas empresas es que
sus implantaciones de un sistema CRM no tie-
nen absolutamente nada que ver con su creen-
cia inherente sobre la importancia del cliente
en el sentido de relación –presentan sólo un
sentido económico–. Además, muchas de las
organizaciones en las que los sistemas CRM
han fallado en alcanzar su potencial, carecen
de cualquier estrategia bien definida de rela-
ción con el cliente. El dicho de “Si no sabes
adónde vas, cualquier camino te llevará” arro-
ja cierta verdad en este contexto. El problema
es que, después de gastar una considerable
cantidad de dinero en un sistema CRM, el re-
sultado obtenido no es el deseado. Es más, los
procesos sensores del cliente de muchas em-
presas son, a menudo, disfuncionales: propor-
cionan información de escasa calidad sobre los
clientes que es utilizada para llevar a cabo de-
cisiones inadecuadas. De hecho, el sistema
CRM simplemente acelera el uso de una infor-

CUADRO 4
El sistema de clientes de una organización
Cultura enfocada al cliente
Visión, plan de negocio y objetivos de negocio claves
Estrategias
de relación
con el cliente
CRM
mación deficiente para tomar decisiones inclu-
so más rápidamente.
Se distinguen cuatro fases distintas en la
relación con un cliente. En primer lugar, está
la fase de “atracción” –identificar y atraer los
deseos prioritarios del cliente–. Desgraciada-
mente, muchas empresas no logran capitalizar
la oportunidad de ganar dos tipos de informa-
ción clave durante esta fase:
● Comprender la motivación de los clientes
para ser fiel a la empresa y conocer tam-
bién sus expectativas.
● Obtener inteligencia competitiva en aquellos
casos en los que el cliente ha estado tratando
con un competidor.
La siguiente es la fase de cliente “nuevo”.
Este tipo de cliente presenta necesidades únicas
que, a menudo, no llegan a ser cubiertas. Como
consecuencia de ello, los clientes nuevos son for-
zados a seguir un método de prueba y error
para encontrar la manera más fácil para ellos
de conocer sus necesidades, particularmente en
el entorno business-to-business. Si su curva de
aprendizaje es demasiado larga y escarpada, es
posible que piensen en otras opciones de la com-
petencia. Si se pierde al cliente después de dos
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CREANDO ENFOQUE AL CLIENTE 35
Procesos
Proceso “sensor” de compromiso
del cliente del cliente:
• Ventas Clientes
• Entrega
• Servicio
• Otros
Feedback
años, la empresa perderá dinero en el trato. Du-
rante esta fase, los procesos sensores del cliente
son críticos para monitorizar quejas, satisfac-
ción y peticiones o solicitudes de servicio, lo
cual permite a un negocio responder a las cam-
biantes necesidades, a las oportunidades perdi-
das, a las mejoras en el producto, servicio o pro-
ceso y a los retos competitivos.
En la tercera fase, a menudo existe una ne-
cesidad de traer nueva energía o ánimo a la re-
lación con el cliente. En este punto, encontrar
caminos para una venta cruzada más efectiva o
una proposición de valor afinada llega a ser un
factor crítico de éxito. Los procesos sensores del
cliente y un sistema de CRM pueden funcionar
de la mano, pero no hay ninguna lógica en im-
plantar un sistema de CRM y, entonces, forzar
a los procesos sensores del cliente disfunciona-
les para que encajen.
Finalmente, para lo que la mayoría de las or-
ganizaciones debería luchar es para crear rela-
ciones seguras, que son aquéllas en las que los
clientes ni siquiera pensarán en hacer negocio
en algún otro sitio. Incluso al ser tentados por la
competencia, permanecerán fieles. Desafortuna-
damente, la investigación sobre marcas entre
 36
CUADRO 5
¿Está su empresa enfocada al cliente?
A continuación se presentan algunos ejemplos
a partir de los cuales usted puede valorar su ac-
tual práctica y comportamiento para un verdade-
ro enfoque al cliente. Puntúe a su organización en
una escala del 1 al 5, donde 1 equivale a “No ha-
cemos eso” y 5 significa “Tenemos un plantea-
miento de primera con respecto a este tema”. Vea-
mos cómo se compara:
● Las acciones y comportamientos de la gestión
siempre son coherentes con sus palabras en lo
que respecta a la importancia de los clientes.
● La información y los datos sobre los clientes y
el mercado son claves para la formulación de
nuestra política y estrategia.
● Las habilidades y los conocimientos críticos
para construir y sostener las relaciones con el
cliente han sido identificados y se ha propor-
cionado formación a todos nuestros empleados
en contacto con el cliente.
● Puntuamos a nuestros proveedores basándo-
nos en el valor añadido que su input (por
ejemplo, materiales, componentes, informa-
ción, etc.) proporciona a nuestros clientes.
● Nuestra empresa tiene un planteamiento
comprensivo para asegurar que los requeri-
muchas empresas europeas indica que este gru-
po representa no más del 10% de la base de
clientes de una empresa. Siempre habrá un por-
centaje de pérdida. La cuestión es minimizar
esta salida, particularmente si estos clientes son
los más rentables. Por ello, es importante exa-
minar las razones por las que los clientes se van
e identificar las pautas o sucesos que conducen
a la deserción. Un sistema que pueda detectar
clientes “en riesgo” permitirá a un negocio inter-
venir y preservar la relación. Cuanto más tiem-
po permanezca el cliente con usted, mayores in-
gresos y rentabilidad logrará.
¿Enfoque al cliente? Es un tema fácil de de-
cir, pero más desafiante de realizar. En primer
lugar, comprender los requisitos es clave para,
después, construir un sistema de cliente que
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MÁRKETING & VENTAS
mientos de los clientes se traducen en espe-
cificaciones para nuevos productos y servi-
cios.
● Nuestra organización cuenta con una visión
de conjunto precisa, realista y comprensiva
del nivel total de quejas (verbales y escri-
tas) al ser recibidas por todas las áreas y to-
das las funciones de la empresa. Estos datos
indican un declive continuo en el volumen
total de quejas durante los últimos tres
años.
● Experimentamos un nivel de rotación y absen-
tismo entre nuestro personal en contacto con
el cliente que es tan bajo que nuestra organi-
zación es considerada “primera de la clase” en
nuestro sector.
● La gestión asegura que se proporcionan reve-
laciones completas y claras de información re-
levante a los clientes y a otros grupos de inte-
rés de forma regular.
● Rastreamos los problemas de proveedores que
impactan en nuestros clientes y trabajamos
con esos proveedores para prevenir su repeti-
ción. Ha habido un declive continuo en estos
tipos de problemas de proveedores en los últi-
mos tres años.
sea sensible a todas las etapas del ciclo de vida
de la relación. Por último, es fundamental evi-
tar la urgencia de poner en práctica una solu-
ción rápida, como, por ejemplo, un sistema CRM
sin antes tener las estrategias de relación bien
definidas y los procesos sensores del cliente fun-
cionando efectivamente. ❑
«Creando enfoque al cliente». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 2323.
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