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El área del proyecto corresponde a cuatro subáreas: Pindal, en la Cuenca del río Alamor, Catacocha, en la cuenca
del río Catamayo, Sosoranga (río Sabiango), y Lucero (río Pindo). Estas subáreas ocupan en conjunto
aproximadamente 127 000 ha. y están cubiertas predominantemente por pastos y arbustos de baja productividad
forrajera y -en menor medida- por cultivos agrícolas y vegetación arbórea de porte medio. El clima presenta
temperaturas medias anuales moderadas (alrededor de 16 °C) y aptas para la producción agrícola. Las deficiencias
climáticas principales radican en el régimen de lluvias, algo exiguo para las condiciones de evapotranspiración del
área (valores anuales medios de 700 mm) y muy concentrado en enero-julio. El período de sequía, muy intensa, es
aproximadamente de siete meses por año.

Las limitaciones edáficas son muy importantes. En primer lugar, los suelos son en general esqueléticos (texturas
gruesas, con bajo contenido en materia orgánica y nutrientes) y poco profundos. En segundo lugar, las cuatro áreas
poseen pendientes pronunciadas y laderas abruptas, susceptibles de erosión. A pesar de ello, la mayoría de los
pequeños establecimientos (ampliamente predominantes en número en la región) dedica parte considerable de sus
recursos naturales a actividades agrícolas de baja productividad. Sin embargo, la ganadería bovina es la actividad
económica predominante en el área.

Los principales problemas del área son la tenencia concentrada de la tierra, las deficiencias en la infraestructura
física (sobre todo caminos), la tecnología rudimentaria, la escasa productividad agrícola y ganadera y -por extensión-
los ingresos limitados de las familias campesinas, gran parte de las cuales deben clasificarse por estándares
internacionales como pobres. Estos problemas son agravados por la precaria organización campesina, que redunda
en esquemas de comercialización no asociativos y, por ello, en la captura de excedentes elevados por parte de los
comerciantes intermediarios.


 

 






El proyecto debe beneficiar a 7 000 familias (aproximadamente 38 500 personas) que habitan en el área del
proyecto.


   


Los objetivos del proyecto son el incremento de la producción y productividad agropecuarias y del ingreso de las
familias campesinas, el mejoramiento de la distribución del ingreso, el aumento de la ocupación de la mano de obra,
la preservación de los recursos naturales y el crecimiento de la participación campesina en el diseño y ejecución de
las políticas de desarrollo rural.

Componentes: 1) subproyecto productivo (crédito, asistencia técnica, desarrollo forestal, granja ganadera y
comercialización agropecuaria), 2) subproyecto infraestructura (caminos vecinales, saneamiento rural, salud y
educación primaria), 3) subproyecto organización y capacitación, y 4) subproyectos regularización fundaria,
seguimiento y evaluación y Unidad Ejecutora.




  
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Los incrementos de los niveles productivos deben superar tres limitantes claves: el uso de variedades poco
productivas, la preparación inadecuada del suelo y la escasa utilización de insumos modernos.
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La fase de arranque e inicio de la ejecución del DRI-Sur (año 1986) estuvo signada por el proceso de cambio de
status institucional de la SEDRI por la recién creada Subsecretaría de Desarrollo Rural (SSDR), dentro del Ministerio
de Bienestar Social. Este proceso significó dos aspectos: por un lado, un nuevo retraso en el inicio de la ejecución,
en la medida en que fue necesario, en lo formal, ratificar los instrumentos legales (conveios) suscritos con
anterioridad con los ejecutores y una consulta legal del BID sobre si hubo o no "cambio del Ejecutor". Por otro lado,
este proceso provocó una descoordinación institucional, en la medida en que la nueva ubicación del Programa
Nacional, al interior de un Ministerio, generó competencias de otros Ministerios (MAG, por ejemplo) con igual status
que el MBS y lo que es peor se disminutó la capacidad de convocatoria del organismo coordinador.

 



Aunque en la formulación del proyecto se definió a la SEDRI como responsable de la administración y ejecución del
proyecto, estas funciones fueron asumidas por el Ministerio de Bienestar Social (MBS), a través de la Subsecretaría
de Desarrollo Rural (SSDR). El BID, como institución cooperante, desempeñó un papel importante en momentos de
cambios institucionales y/o de interferencias de tipo político.

Si bien en la formulación del proyecto no se establecieron mecanismos para apoyar a la mujer rural del área, en la
ejecución se incorporó a la mujer campesina a las actividades de casi todos los componentes.

En febrero de 1992 el proyecto se encontraba en una situación de acefalía y de ruptura de las actividades de apoyo
a los pequeños campesinos, provocada tanto por la finalización del período de ejecución con recursos externos,
cuanto por divergencias -de tipo político- entre el organismo nacional de conducción del programa y el organismo
regional co-ejecutor del proyecto. Situación bastante delicada si se considera que fue precisamente el año anterior el
período de mayores ejecuciones del proyecto, cuyas inversiones no ha alcanzado la maduración suficiente como
para una retirada total de la estructura institucional.

A pesar de los problemas de falta de un diseño de la metodología para la capacitación y la escasa y poca
capacitación de los técnicos que se llevó a cabo, la capacitación de campesinos tuvo un avance aceptable. Los
distintos eventos de capacitación cubrieron temas agrícolas, pecuarios, de forestación y de conservación de
recursos naturales, de salud y nutrición, de aspectos legales y reforma agraria, de comercialización y de educación y
desarrollo comunitario.

Los componentes de infraestructura económica y social tuvieron un buen desempeño a nivel del cumplimiento
cuantitativo de las metas y desembolsos. Sin embargo, la ejecución de estos componentes estuvieron afectados por
problemas técnicos, administrativos y de operación.

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Con el propósito de apoyar la ejecución del proyecto, en 1985 la SEDRI implementó un convenio de cooperación
técnica con el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES), con recursos provenientes del
préstamo no reembolsable del BID. La implementación de este convenio constituyó un aporte valioso durante la
primera fase de ejecución del proyecto en que, por las restricciones presupuestarias, no fue posible contar con
personal suficiente ni en forma estable. Este convenio de cooperación constituyó un soporte técnico que estableció
las bases para la posterior ejecución del proyecto.

A partir de 1988 se inicia la formulación de pequeños microproyectos que recogen varias iniciativas campesinas.
Frente a estas iniciativas, el proyecto pudo establecer un mecanismo de financiamiento (los FODECOs) que permitió
llevar a la práctica su ejecución, sobre la base de los recursos del componente de capacitación, destinados al
"fortalecimiento de la organización". Los FODECOs permitieron impulsar actividades creativas y no tradicionales
como las de agroindustrias o artesanías que no fueron contempladas en el diseño inicial y que representan, en
zonas de gran fragilidad agroecológica como es el área del proyecto, las únicas alternativas para lograr un desarrollo
autosustentado y el aprovechamiento de los recursos humanos disponibles.

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Hubo una inconsistencia en las propuestas de algunos de los componentes con la realidad del área. La propuesta
del proyecto careció de un diagnóstico adecuado del área, que permitiera mirar tanto los problemas de los grupos
campesinos como las tendencias en la dinámica social y productiva. En el diagnóstico no se caracterizó lo
suficientemente bien a los grupos campesinos, al patrón de acumulación de la fincas de los potenciales beneficiarios
del proyecto ni al entorno que los afecta.

La utilización de una base estadística, centrada en información secundaria más la formulación de propuestas
gestadas entre el grupo de técnicos y sin participación de los beneficiarios provocó la definición de componentes
poco precisos y el diseño de múltiples actividades, que significaban muchas veces saltos tecnológicos difíciles de
alcanzar: 1) en el período temporal de ejecución de un proyecto (4-6 años), o 2) a partir de un nivel de producción
bastante rudimentario, como es el caso de la producción agropecuaria de la zona.

En la propuesta del proyecto se diseñaron una larga lista de actividades en cada componente sin priorizar aquellas
tendientes a solucionar los principales problemas del área. De esta manera, se llegaron a formular componentes que
tuvieron que reformularse para hacer factible su ejecución.

La falta de adecuación de las acciones propuestas a la dinámica social y a las condiciones agroecológicas se reflejó
en la falta de indicadores de los efectos e impactos esperados en la población beneficiaria, lo que impidió la
programación de tareas y la operatoria por parte de los organismos co-ejecutores. Esta situación, por otra parte,
volvió difícil realizar el seguimiento y la evaluación del proyecto.

La fase de estudios previos a la negociación del préstamo duró varios años. Esta situación generó frustraciones en
la población del área, por la demora en el inicio de las acciones.

La ejecución del proyecto contó con un doble espacio de coordinación: uno local, débil y encargado de parte de la
ejecución, y otro nacional, responsable de la ejecución global. Este hecho tuvo repercusiones serias en la ejecución
del proyecto. Las más directas se refieren a: 1) la dicotomía en la gerencia del proyecto, lo que a su vez repercutió
en la debilidad institucional del jefe de la Unidad Ejecutora en la gestión local del proyecto, y 2) la necesidad de que
muchos problemas surgidos en Loja (sede del proyecto) tengan que resolverse en Quito.

La Unidad Ejecutora careció en muchos períodos de falta de técnicos, por los constantes movimientos de personal
realizados unilateralmente por los co-ejecutores.

La capacidad legal del jefe del proyecto para poder contratar, adquirir o comprar fue muy reducida hasta bien
avanzado el período de ejecución. Esto impidió la adquisición oportuna de bienes y servicios requeridos por el
proyecto, debiendo estos realizarse desde Quito.

El cambio del organismo ejecutor de la SEDRI a la SSDR provocó una descoordinación institucional, ya que la nueva
ubicación del Programa Nacional, al interior de un Ministerio (en vez de depender directamente del presidente)
generó competencias de otros ministerios con igual estatus que el MBS y -lo que es peor- se disminuyó la capacidad
de convocatoria del organismo coordinador.

Por lo anterior, cada institución co-ejecutora comenzó la ejecución siguiendo sus propios criterios (y conveniencias),
generando desfases e impidiendo el necesario equilibrio e integración de las acciones de desarrollo.

Existió un número insuficiente de recursos humanos en relación al diseño original del proyecto. Además, la calidad
del personal asignado no fue satisfactoria, tanto en términos de formación como de experiencia. En gran medida,
esto ocurrió porque en el diseño del proyecto, si bien se especificó el número y la calidad de los técnicos requeridos
por la Unidad Ejecutora, no se aseguraron los mecanismos para proveerlos. Esto afectó la ejecución de
componentes clave, como asistencia técnica y capacitación.

Existió un alto grado de movilidad del personal, ocasionado tanto por requerimientos de las instituciones
nominadoras cuanto por gestiones de los propios técnicos, que estaban descontentos.

En relación a la calidad del personal, es de destacar la asignación de personal "problemático" a la Unidad Ejecutora
por parte de los organismos co-ejecutores. Además, en momentos de mayor crisis y ante la falta de personal, se
contrató a estudiantes de último año de Universidad. Por ello, la calidad del personal asignado estuvo afectada tanto
por técnicos con poca experiencia y baja motivación para trabajar con pequeños campesinos y, en el caso de los
estudiantes, con intereses distintos a las necesidades del proyecto (por ejemplo, la elaboración de tesis, el contacto
con los profesores, etc.).

Para superar las deficiencias de calidad del personal asignado no se diseñó un plan sistemático de capacitación, que
incorporara módulos sobre aspectos técnicos y metodológicos y que pudiera ser reajustado anualmente de acuerdo
a las prioridades del proyecto.

Los nombramientos de varios directores y/o jefes de áreas no se realizaron sobre la base de criterios de formación
técnica y experiencia de trabajo con pequeños campesinos en áreas con serios problemas agroecológicos, lo que
afectó negativamente a la conducción y gerencia del proyecto.

La institución cooperante tuvo una rigidez excesiva en la aplicación de sus normas y procedimientos, lo que
obstaculizó la ágil transferencia de recursos. Además, el manejo de los convenios de préstamo BID volvió
engorrosos y hasta contradictorios los trámites.

En la formulación del proyecto no se establecieron mecanismos para apoyar a la mujer rural del área, que juega un
papel muy importante en la estrategia productiva de la zona.

El desmantelamiento apresurado de técnicos, vehículos y oficinas y la dificultad de un diálogo amplio y rápido entre
los organismos involucrados está volviendo difícil la readecuación de las acciones y la continuación de los apoyos en
momentos críticos de algunas actividades del proyecto (como los FODECOs).

En el diseño del proyecto no se presenta una metodología adecuada para la capacitación de campesinos y técnicos,
únicamente se señala el principio de privilegiar la capacitación en servicio, bajo el esquema de "aprender y enseñar
haciendo".

Varios de los grupos que ejecutan microproyectos financiados por FODECOs requieren de capacitación técnica
específica par la actividad, y casi todos ellos tienen problemas de organización de la empresa y de acceso al
mercado.

Se incorporaron, a partir de 1990, promotores agropecuarios campesinos (PAC) que no fueron previstos en el diseño
del proyecto y que constituyen un importante mecanismo de participación campesina en el proceso de transferencia
de tecnología. Los PAC son campesinos designados por la organización y capacitados por la Unidad Ejecutora para
actuar como enlace entre los técnicos y la comunidad en el seguimiento y apoyo de la adopción tecnológica. Por se
reciente su acción no se conocen sus impactos.

La priorización de las metas de infraestructura se realizó sin contar con la participación campesina, por lo que se
seleccionaron obras en lugares inadecuados o no prioritarios.

Algunos de los componentes (sobre todo caminos rurales) carecieron de los estudios y diseños de las obras a
construir, lo que desplazó la ejecución a períodos casi inejecutables.
Los procesos de contratación fueron largos y complicados, lo que encareció al país el costo de las obras por los
constantes reajustes de precios, provocando frustraciones entre la población, ante los retrasos en el inicio de las
obras.

La propuesta de seguimiento y evaluación careció del diseño de indicadores de desempeño y eficiencia que faciliten
el análisis del avance del proyecto y la detección de problemas sobre la marcha, lo que hubiera permitido la
implementación sistemática del seguimiento del proyecto. Tampoco se incluyeron indicadores de los efectos e
impactos esperados con la ejecución.

La USE no se conformó hasta el primer semestre de 1988, situación ocasionada por los siguientes factores: demora
del BID en dar respuesta a la reformulación presentada por la SSDR, interferencias de tipo político en la contratación
del personal, y falta de presión de la propia Unidad Ejecutora.

Si bien la USE estableció las discrepancias entre lo planificado y lo ejecutado y entendió las causas de estas
discrepancias, faltó la capacitación del nivel gerencial para aprovechar las recomendaciones establecidas y mejorar
la dirección del proyecto. Esta falta de acercamiento entre el nivel ejecutivo y la USE provocó -en gran medida- un
desperdicio de esfuerzos y recursos y poca incidencia en la toma de decisiones. La ejecución de las tareas de
seguimiento y evaluación tampoco fue comprendida por los restantes niveles (operativos y técnicos) de la Unidad
Ejecutora, quienes consideraban -en unos casos- una carga adicional a su trabajo rutinario y -en otros casos- los
asumían como una fiscalización molesta. Este hecho incidió en la calidad y oportunidad de la información necesaria
para seguimiento y en la falta de interés para conocer los resultados de la evaluación.

El arrendamiento o 'leasing' deben considerarse como alternativas eventuales a la compra de vehículos. La demora
en la llegada de los vehículos al área del proyecto puede perjudicar notablemente su ejecución. Este retraso puede
deberse a distintos factores (incluyendo el régimen internacional de licitaciones), pero es conveniente acelerar el
proceso de adquisición de los vehículos, por lo que es recomendable explorar dos alternativas: una es arrendar los
vehículos, y la otra -que sería una combinación de la precedente y la tradicional- consistiría en el alquiler con opción
a compra ('leasing').

Un microfondo rotativo puede asegurar la entrega oportuna de materiales en actividades de forestación y otras. La
ejecución de algunos componentes puede retrasarse por la falta de oportunidad en la entrega de insumos. Estos
problemas se pueden evitar, en gran medida, si se dota a la entidad ejecutora del componente de un "microfondo
rotativo" (estableciendo un límite máximo que sea compatible con el ordenamiento legal del país).

Se debe complementar la entrega de activos a los beneficiarios con información plena sobre las condiciones de
dicha entrega y con capacitación y apoyo técnico y contable. Se debe informar sobre la propiedad de los activos
entregados y sobre la posibilidad, o no, de disponer libremente de los ingresos generados. La falta de transparencia
puede desincentivar a los beneficiarios, lo cual podría evitarse informándoles con claridad sobre las condiciones de
la entrega, por ejemplo, a través de un breve folleto que indique, si es el caso, que se trata de una donación con
compromiso de conservación por diez años, que se trata de una venta a crédito, etc.

En la formulación del proyecto se deben diseñar más nítidamente las funciones de la Unidad Ejecutora, para facilitar
la gerencia del proyecto. Se deberá descentralizar más la ejecución, las decisiones y el manejo de los recursos,
permitiendo que la dirección del proyecto cuente con mayor control sobre su ejecución global.

La ejecución de nuevos proyectos en el país y en general en la provincia de Loja requerirá contar con una mayor
participación de instituciones locales, que permitan la resolución de problemas y la toma de decisiones a nivel local,
evitando recurrir constantemente a Quito, a los niveles ejecutivos de los organismos nacionales que tienen su sede
central en la capital. La incorporación de instituciones locales, por otra parte, facilitará la continuación de las
acciones al finalizar la fase de inversiones externas, permitiendo una estrategia de despegue del proyecto gradual y
ordenada, en función de las necesidades de los grupos campesinos y su problemática.

La Unidad Ejecutora debería contar con un espacio de coordinación y toma de decisiones local, pero al más alto
nivel de la Unidad Ejecutora, en el que deberían participar los representantes, con capacidad de toma de decisiones,
de todos los co-ejecutores. Además deberán participar: uno o varios delegados de los campesinos, un representante
del organismo cooperante y el jefe de la Unidad Ejecutora. De esta manera se podría agilizar la resolución de
problemas en forma local y oportuna, a la vez que se podrá facilitar la labor gerencial del jefe de la Unidad Ejecutora.

El organismo ejecutor de proyectos de desarrollo rural debe contar con un estatus apropiado para lograr la
convocatoria de los restantes co-ejecutores. Es necesario realizar una programación "concertada" con todos los
ejecutores, para evitar que las prioridades originadas en los organismos del nivel nacional afecten la ejecución de un
proyecto específico.

Es necesario prever en el momento de la formulación del proyecto: 1) los requerimientos y el tipo de personal, así
como los mecanismos que aseguren su dotación efectiva, y 2) la capacitación sistemática y permanente de técnicos.
Es necesario generar incentivos para el personal, tanto económicos como extra-económicos (capacitación dentro y
fuera del país). Es necesario establecer criterios técnicos (de formación y experiencia) para el nombramiento de los
directivos del proyecto, sobre los cuales puedan opinar el organismo cooperante y el propio FIDA.

Se deben descentralizar los recursos de cooperación técnica externa, que generalmente actúan bastante
centralizadamente por su vinculación con los organismos nacionales (ministerios, institutos técnicos, etc.). Cuando
esto ocurre, se obtienen resultados bastante positivos, como la sobrevivencia misma del proyecto. La experiencia de
mantener especialistas externos, no vinculados a los vaivenes de la política local, puede ser la garantía para evitar
que incidan en el proyecto criterios distintos a los objetivos del mismo.

Es necesario que en la formulación del proyecto y en el diagnóstico se analice la racionalidad de funcionamiento de

las pequeñas unidades campesinas, para poder detectar el papel de la mujer campesina en la estrategia de
sobrevivencia familiar. El diagnóstico debe señalar la heterogeneidad de las unidades productivas y la situación
heterogénea de distintos grupos de mujeres, diferenciadas por el tipo de unidad económica y por edad, requiriendo
cada uno de ellos apoyos específicos.

Dado que la mujer rural cuanta con menor nivel de educación y calificación de su fuerza de trabajo y por la
diversidad de papeles que desempeña, es necesario considerar esfuerzos específicos para su capacitación
adecuada y sostenida.

Cada proceso de desarrollo requiere una revisión y análisis de la situación existente en el área de intervención al
final del período de ejecución, para diseñar una estrategia de consolidación de las acciones iniciadas y/o de
reforzamiento de los procesos aún débilmente consolidados. Esta estrategia de finalización de un proyecto en
algunas ocasiones no requiere de grandes inversiones, como en el momento de ejecución, sino de apoyos
específicos, que pueden ser asumidos con recursos nacionales y -en otras ocasiones- requerirá la gestión de nuevos
recursos y de la implementación de mecanismos de transferencia de la conducción de las acciones de desarrollo a
las propias organizaciones del área.

La estrategia de finalización del proyecto, con la previsión de los posibles mecanismos de consolidación de las
acciones, deberá establecerse al inicio mismo del proyecto. Quizás sea conveniente, que en los convenios de
préstamo externo se negocie el compromiso del gobierno para dar continuidad a las actividades emprendidas con
los recursos del préstamo.

La participación de instituciones locales y/o regionales deberá ser considerada en la formulación de nuevos
proyectos, como garantía para continuar las acciones. Para esto es necesario que durante la ejecución del proyecto
se fortalezcan estas instituciones de tal manera que puedan asumir su tarea después de que el mismo termine.

El aspecto complementario, pero indispensable en la estrategia de finalización del proyecto, será la incorporación de
las organizaciones de beneficiarios en el control de los recursos y servicios iniciados con el proyecto. Por tanto, la
capacitación en gestión empresaria es uno de los aspectos a ser priorizados en la etapa de despegue del proyecto.

Es necesario que de forma inmediata se impulse un proceso de capacitación en gerencia y administración de

pequeños negocios y en sistemas elementales de contabilidad. En caso contrario, a pesar de que la experiencia de
los microproyectos es novedosa, puede experimentar fracasos por el contenido paternalista en que pueden derivar
estas donaciones.

Priorizar los esfuerzos de capacitación del equipo técnico en los primeros años de ejecución del proyecto y reforzarla
en los años siguientes. La capacitación de técnicos debe ser conducida por especialistas con experiencia y solvencia
técnica.

Establecer canales de comunicación y estrategias de coordinación entre las actividades de extensión, crédito,
comercialización y dotación de insumos.

Capacitar a los extensionistas y técnicos de la institución bancaria en la elaboración de planes de inversión con
criterios de rentabilidad.

Involucrar a todo el personal de la Unidad Ejecutora en la capacitación sobre organización, gerencia y administración
de pequeñas empresas, computación y economía campesina.

Incorporar desde el momento de la formulación la participación de los beneficiarios, para priorizar las obras
requeridas por la población.

Asegurar la elaboración de los estudios y diseños de las obras en forma paralela a la negociación de los recursos
para el financiamiento del proyecto.

La planificación operativa anual con participación campesina debe constituir un instrumento de la gerencia para
incorporar reformulaciones o vacíos existentes en la formulación del proyecto.

Se debe capitalizar la experiencia desarrollada por el DRISUR con los microproyectos financiados por los
FODECOs, como un mecanismo de apoyo a actividades no agropecuarias, que bien pueden ser la alternativa para
otras áreas con condiciones agroecológicas frágiles. Se recomienda, para ello, sistematizar las experiencias más
representativas y traducirlas a pequeños cuadernos de trabajo, que pueden ser utilizados por las comunidades
campesinas (en círculos de investigación) de otros proyectos.

Durante la ejecución del proyecto se debe transferir a la organización campesina la información relacionada con la
planificación operativa y con los resultados del seguimiento y evaluación, como un mecanismo idóneo para
democratizar los proyectos y facilitar la participación campesina.






Es importante un diseño que permita flexibilidad en la implementación. De esta forma, se podrán atender demandas
de las comunidades que no hayan sido explícitamente contempladas en le diseño original.

Los prácticamente inevitables cambios de personal, tanto en la Unidad Ejecutora del proyecto como en las
instituciones co-ejecutoras, hacen que el nuevo personal no esté interiorizado con el proyecto. Como no siempre es
posible hacer cursos o seminarios para comunicar tanto los objetivos generales del programa como su enfoque y los
aspectos específicos del mismo, es de utilidad preparar un breve folleto que describa el proyecto y que sea
entregado a los funcionarios que se incorporan tardiamente (el folleto también podría servir para difundir el proyecto
a un público más amplio).

En los proyectos con transferencia de tecnologías, además de la factibilidad tecnológica, es necesario examinar la
viabilidad socioeconómica de las actividades y tecnologías propuestas.

No sobreestimar el componente de crédito. En la mayoría de los proyectos de desarrollo rural la demanda de crédito
es considerablemente sobreestimada, dada las condiciones de alto riesgo de la agricultura y las características de
los productores de las áreas de los proyectos FIDA.
Minimizar el riesgo de pérdidas de los cultivos puede ser más importante que maximizar los rendimientos. En una
agricultura de alto riesgo climático los productores están particularmente interesados en no perder la cosecha, más
que en obtener ocasionalmente rendimientos excepcionales. Por lo tanto, la variabilidad de los rendimientos debe
ser tomada en cuenta junto con sus niveles medios.

Los candidatos a directores de proyecto y jefes de sub-proyectos deberían cumplir con determinadas condiciones
necesarias de idoneidad profesional.

Además de los incentivos salariales que se pueden incluir en el diseño del proyecto, es importante suplementar esos
incentivos con estímulos no salariales para el personal del proyecto (pasantías, visitas a otros proyectos y
participación en cursos y seminarios). Así, los técnicos del proyecto percibirán que pueden obtener beneficios
legítimos de su participación en el mismo.

Se debe prever un cierre ordenado del proyecto y la continuidad y consolidación de sus actividades. El
desmantelamiento del proyecto (retirada de vehículos y personal técnico) al finalizar el período de financiación
externa puede comprometer la continuidad de las actividades emprendidas con la inversión realizada por el
proyecto. Por ello, la transferencia de activos a los beneficiarios y el modo en que continuarán las actividades
iniciadas por el proyecto deben determinarse ex-ante, estableciendo un compromiso explícito del gobierno en ese
sentido.

Un proyecto no puede resolver el conjunto de problemas que afectan a un grupo campesino en un área determinada.
Por tanto, un factor de éxito para proyectos de desarrollo rural será la identificación de aquellos problemas que
constituyen verdaderos cuellos de botella para el desarrollo de los grupos humanos y para la producción campesina.

Proyectos bien formulados deberán partir de diagnósticos claros, que señalen cuáles son las características físicas y
ecológicas del área y cuáles son los procesos sociales y culturales que determinan el patrón de acumulación en la
zona, priorizando aquellos problemas que pueden ser modificados por el proyecto y aquellos que pueden constituir
factores condicionantes para lograr tales cambios.

Es necesario realizar diagnósticos analíticos y dinámicos que superen la simple descripción de datos de un área
determinada. Esto implica que se estudien procesos, no hechos sueltos. Para ello es necesario no solamente utilizar
información secundaria, que es útil en la medida en que complemente el conocimiento que se adquiere con los
propios campesinos en un proceso de interacción directa con el grupo humano potencialmente beneficiario del
proyecto.

Es necesario realizar diagnósticos y propuestas participativas, es decir, incorporar a los propios beneficiarios desde
la etapa inicial de recolección de información y continuar con ellos en la detección de problemas y en su priorización,
que permita definir las propuestas más adecuadas a los principales problemas que bloquean el desarrollo integral
del grupo campesino al que está dirigido el proyecto. De esta manera, se evitará generar expectativas por
actividades ajenas a la realidad o frustraciones ante períodos muy largos de estudios sin participación campesina y
sin el inicio de acciones.

Es necesario formular proyectos flexibles, que permitan incorporar adecuaciones a la propia dinámica socio-
económica y agroecológica del área. Esto no quiere decir que se diseñen proyectos imprecisos, sino que se
determinen con claridad los problemas centrales a resolver, frente a los cuales puede haber un cierto grado de
flexibilidad para readecuar las acciones a situaciones impredecibles en el momento de la formulación,
reprogramando el proyecto.

Los procesos de desarrollo rural, en áreas de gran fragilidad agroecológica y altos índices de pobreza de la
población, requieren como punto de partida la elaboración de diagnósticos dinámicos, que muestren: 1) las
principales restricciones físicas y ecológicas que afectan a la producción local, 2) los factores económicos, sociales,
culturales y políticos que inciden en los modelos de acumulación de las pequeñas unidades económicas, 3) las
potencialidades de desarrollo del área y 4) los factores condicionantes que pueden incidir en este proceso.
El reconocimiento de los principales problemas y de las potencialidades de desarrollo permitirán identificar las
prioridades de acción a ser ejecutadas por el proyecto incorporando la flexibilidad requerida por la dinámica social
sobre la que actúa. Identificación de problemas y priorización de alternativas requerirán la participación directa de los
beneficiarios. Por tanto, el proceso de formulación de proyectos deberá realizarse con la metodología de la
planificación participativa, entendida como un conjunto de mecanismos operativos que facilitan la incorporación de
los usuarios, con su propio marco de referencia.

Deben realizarse autodiagnósticos por parte de la propia comunidad durante la fase de ejecución, con las distintas
organizaciones y/o grupos que se van incorporando al proyecto. Esta propuesta lleva implícita la necesidad de
trabajar con la organización y de capacitarla para facilitar la transferencia de conocimientos, que hagan posible que
la propia organización investigue y sistematice su realidad y plantee alternativas para solucionarla.

Es necesario que en la formulación de proyectos de desarrollo rural se definan claramente los indicadores de
eficiencia para facilitar las tareas de seguimiento y los indicadores de efectos e impactos para realizar la evaluación
del proyecto.

El seguimiento debe facilitar el análisis continuo y periódico por parte de la gerencia, sobre el avance de la ejecución
del proyecto, para procurar el logro de los objetivos del mismo y por tanto debe ejecutarse al interior de la Unidad
Ejecutora. En tanto que la evaluación debe entenderse como un proceso encaminado a determinar sistemáticamente
y objetivamente la pertinencia, eficiencia y eficacia de las acciones ejecutadas y sus efectos e impactos en la
población, a la luz de los objetivos globales del proyecto. Por lo tanto debe tomar distancia y ejecutarse desde fuera
de la Unidad Ejecutora, por parte de organismos independientes de ésta y con experiencia en investigación socio-
económica (las universidades pueden ser ejecutoras idóneas para realizar la evaluación de proyectos).

Es necesario un proceso sostenido de capacitación en seguimiento y evaluación para la Unidad Ejecutora, incluidos
todos los niveles gerenciales. Esta capacitación deberá impartirse al inicio de la ejecución del proyecto y debe
reforzarse en períodos posteriores. En lo posible, para la capacitación inicial se deberá seleccionar a especialistas
(nacionales o externos) con formación adecuada y experiencia en la materia, para que pueda entrenar a la propia
Unidad Ejecutora, quien se encargará de la capacitación posterior de los restantes niveles del proyecto.

Para facilitar la implementación del seguimiento se deberá elaborar un manual que ordene el listado de indicadores,
los desglose por componentes y objetivos específicos y establezca el cruce de indicadores necesarios par el análisis
y oriente la sistematización de información en función de estos indicadores, que facilite el análisis de la tasa de
cumplimiento del proyecto, los atrasos y las causas de los desfases o problemas surgidos en la ejecución.

El Estudio de Base deberá realizarse en el primer año de ejecución del proyecto, con el propósito de actualizar y
llenar los vacíos del diagnóstico del proyecto y establecer la base de datos con los indicadores de efectos e
impactos, que servirán para la medición en futuras evaluaciones.

La presentación tanto del Estudio de Base como de las evaluaciones posteriores deberán estar acompañadas de un
resumen de los principales hallazgos, con el propósito de operativizar el análisis con los directivos y técnicos de
campo. Además deberán organizarse talleres de análisis de los resultados de la evaluación, en los que participen los
responsables del estudio y los técnicos y directivos de la Unidad Ejecutora, ya que sólo de esta manera se logrará
que los involucrados en la ejecución reflexionen sobre los impactos sociales generados con el proyecto, evitando los
resultados negativos y potenciando los resultados positivos.

Es necesario capacitar tanto a los técnicos de la Unidad Ejecutora como a los propios campesinos en los contenidos
y mecanismos de la "planificación participativa". El presupuestos básico es considerar a los beneficiarios del
proyecto como actores directos del mismo y no como simples receptores de propuestas diseñadas por los técnicos.
Sin embargo, no siempre la población beneficiaria está en condiciones de asumir ese papel, básicamente porque
desconoce el diseño y el contenido del proyecto.