VENTAS

Cómo vender más a

través de la mejora
comercial
A pesar del entorno actual, sí se puede vender más mediante una
profesionalización y sistematización de todo lo que engloba el
ámbito comercial.
Ignacio Gómez Garzón, director de Simon-Kucher & Partners
Strategy & Marketing Consultants en Madrid

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AUTOR: GÓMEZ GARZÓN, Ignacio

TÍTULO: Cómo vender más a través de la mejora comercial

LOCALIZADOR: http://marketingmasventas.wke.es/eb56ffb
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• Ventas
• Marketing eficaz
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• Gestión del conocimiento

RESUMEN:
Existen diversos factores que impiden el éxito comercial, como una
escasa comunicación, un mal aprovechamiento del conocimiento o
el desviarse de las funciones principales (la venta) para asumir otras
ajenas.
Para los autores, la solución para incrementar las ventas reside en
la sistematización para buscar nuevas áreas de mejora. Algunas cla-
ves para ello son, entre otras, analizar los datos y conocimientos para
identificar áreas de mejora comercial, priorizar aquellas que consiguen
un mayor impacto comercial, revisar la organización (estructura, res-
ponsabilidades) e implementar soluciones.

L
a situación actual de la economía
global, y más concretamente la es-
pañola, ha provocado que numerosas
compañías, independientemente de su
tamaño, hayan menguado sus ventas.
Muchas han pasado de la definición de objetivos
de facturación y rentabilidad anual a la más pura
supervivencia: lograr la venta a cualquier coste.
Es innegable que se ha producido un descenso
del consumo por una reducción del circulante,
del poder adquisitivo o por motivos incluso más
allá de lo racional, pero la verdad es que mu-
chas empresas se escudan tras este hecho para
esconder un deterioro de la eficiencia y de la
eficacia de la red comercial.
Venimos de una época de bonanza en la que
no se vendía. La función del comercial era, en
general, despachar. No era necesario preocu-
parse por el rendimiento comercial, ya que de
un modo u otro los objetivos se cumplían. Sin
embargo, la situación actual es muy diferente
y es necesario que las empresas profesionalicen
todos sus ámbitos comerciales.
Varios factores influyen sobre el rendimiento
actual:
Æ una propuesta de valor no diferenciada
Æ una gestión del canal no adaptada a los tiem-
pos

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Los clientes requieren propuestas de valor diferenciadas

y no basadas únicamente en el precio

Æ una escasa comunicación GRÁFICO 1. DESCUENTOS EN FUNCIÓN

Æ una asignación de responsabilidades poco eficaz DE LA FACTURACIÓN DE CADA CLIENTE
Æ unos procesos desactualizados

Diferentes necesidades

Existen grandes diferencias cuando se visiona

el mercado, pero solo unas pocas empresas com-
prenden que sus clientes son diferentes, aparte
de por el tamaño, por las necesidades, y que por
tanto la llegada óptima a ellos debe ser a través
de propuestas de valor diferenciadas.

No obstante, la propuesta de valor no consta Encontramos empresas con gestiones de canal

solo del producto en cuestión, sino que es esen-
cial considerar todos los servicios y condiciones
de la política comercial relacionada con estos
(el cliente y el producto). Al fin y al cabo, para
que se produzaca una relación comercial ha de
existir un equilibrio de valor: el entregado (al
cliente) y el extraído (el precio). Estos, que son
los fundamentos para un óptimo desarrollo y
gestión del canal, no son triviales, sino que re-
quieren de un amplio conocimiento del mercado
(clientes y competidores) que hoy no es explotado
sistemáticamente.
Las propuestas de valor actuales están prin-
cipalmente enfocadas en el producto y su precio.
Esto contribuye a que el cliente se fije de manera
excesiva en el precio y deje de lado el valor
aportado por el producto. Como consecuencia,
las compañías tienden hacia un universo de
guerras de precios.
muy avanzadas y sofisticadas (por ejemplo en los bie-
nes de consumo). No obstante, existen otros sectores
donde esta gestión es más bien básica. El impacto más
común es el limitado o de no crecimiento en entornos
y circunstancias altamente competitivas. Hallamos
segmentaciones poco elaboradas y una estrategia
comercial común a la amplia tipología de clientes.
Dentro del conjunto de clientes hay grupos
con características homogéneas, pero con los
que se deben lograr diferentes objetivos en el
mercado (ver gráfico 2). Mientras unos sirven
como plataforma para lograr maximizar volú-
menes, otros pueden garantizar grados superiores
de rentabilidad. También existen otros objetivos
que aportan gran valor, como la obtención de
información sobre el mercado y el cliente final.
GRÁFICO 2. PAPEL DE LOS DESCUENTOS
EN LA GESTIÓN DEL CANAL

El instinto de supervivencia hace que las

estructuras de descuentos pasen a un segundo
plano y se conviertan en discrecionales. De ahí
que el cliente demande precio y el comercial sea
incapaz de argumentar el valor del producto y
de mejorar su relación con el fabricante y, a su
vez, sus condiciones comerciales. Como muestra
el gráfico 1, se han mantenido los descuentos
históricos a pesar de los cambios en el entorno,
la demanda y el comportamiento de los clientes.

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Todos los factores mencionados tienen que tener
cabida en una gestión diferenciada del canal. Por
tanto los incentivos a los clientes, también conoci-
dos como política comercial, han de estar alineados
con los objetivos que se quieren lograr del canal.
La comunicación
La escasez de comunicación, no solo interna
sino también externa, hace estragos para gestio-
nar la eficacia de los equipos comerciales. Desde
la perspectiva interna (ver gráfico 3) se observa
generalmente un flujo limitado de información
tanto vertical como horizontalmente.
Verticalmente existe una carencia en la
comunicación sobre aspectos críticos como la
distribución de los presupuestos, lo que perju-
dica claramente a la estrategia de ventas. Como
consecuencia, el equipo comercial carece de
directrices y orientación en su trabajo.
Con respecto a la comunicación horizontal, las
organizaciones no extraen todo el potencial de la
inteligencia de mercado obtenida a través de los
empleados. Dentro de una empresa hay numerosos
interlocutores con los clientes que a título individual
saben mucho sobre ellos, pero este conocimiento no
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Muchos empleados no
pueden dedicarse a la
función para la que
fueron contratados (la
venta, lo que más bene-
ficio da a la compañía),
sino que además apagan
los famosos incendios
diarios.
se recopila ni se emplea en el desarrollo de estrategias
corporativas, de posicionamiento y precios, de comu-
nicación y comerciales. Un enriquecimiento global
del conocimiento interno a través de herramientas
de captación de información permite profesionalizar
y perfeccionar todos los factores mencionados.
GRÁFICO 3. FLUJO DE INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN INTERNA
Desde la perspectiva externa, la comunica-
ción hacia los clientes tiende a moverse en la
vertiente más negativa. La repercusión de la
falta de directrices en todos los ámbitos tam-
bién se aprecia en la comunicación diaria hacia
ellos. Estos, en lugar de soluciones, obtienen
comentarios de la organización como: “Sé que la
política actual de recogida de gestión de pedidos
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La comunicación interna y externa de una compañía
ha de gestionarse de forma bidireccional
es un fastidio para vosotros, pero es la que nos
han impuesto desde arriba y no podemos hacer
nada para solucionarlo”. “Perdona, pero me es
imposible darte un mayor descuento; esto es lo
que tengo permitido”.
Estos interlocutores podrían haber convertido
la queja de sus clientes en satisfacción a través
de una correcta explicación de los motivos que
rigen los criterios descritos.
Los aspectos mencionados, la falta de una
gestión óptima del canal y una comunicación
limitada no actúan como unidades individua-
les, sino que están influidos por una falta de
definición de responsabilidades y procesos de
trabajo o por el desarrollo paralelo a estos de
otras responsabilidades y procesos informales.
Esto suele ser debido al afán de ciertos miembros
de la organización por acaparar responsabilidad,
debido a su creencia en su buen hacer y su ha-
bilidad para “agilizar” procesos.
No cabe duda de que existe una buena fe en su
actuación, pero es necesario hacer comprender el
sentido de la organización. Esta no debe ser una
asociación de personas individuales que se reúnen
para trabajar, sino que debe formar un conjunto
integrado para remar en la misma dirección y apo-
yarse mutuamente para beneficiarse de las fortalezas
y mejores prácticas de unos y otros (ver gráfico 4).
GRÁFICO 4.
METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR UN PROCESO EFICAZ
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Con demasiada frecuencia vemos que mu-
chos empleados no dedican su tiempo laboral
a la función para la que fueron contratados,
sino que además apagan los famosos incendios
diarios.
Tanto es así que muchos comerciales se ven
desbordados por la inmensa montaña de tareas
administrativas y desarrollo de informes. Para
maximizar la llegada al mercado, tenemos
que buscar alternativas para liberarles de este
tipo de trabajo en la medida de lo posible y
que se dediquen a lo que más beneficio da a
la compañía, que es lo que más les satisface,
vender.
Aunque las áreas de optimización en el
ámbito comercial son abundantes, se han
destacado aquellas de mejora más comunes a
las organizaciones. Estas mejoras aportan un
incremento de las ventas, pero también una
reducción en los costes. El siguiente proce-
so permite identificar y determinar las áreas
de optimización para la mejora de la eficacia
comercial:
1. Análisis de datos y conocimientos de la
organización para identificar potenciales
áreas de mejora en el ámbito de la eficacia y
eficiencia comercial.
2. Percepción de los clientes sobre las áreas
de mejora.
3. Revisión de la organización: estructura,
responsabilidades, formación, etc.
4. Desarrollo de una lista de áreas de optimi-
zación y priorización de aquellas con mayor
impacto sobre la eficiencia comercial y, por
consiguiente, sobre las ventas (eficacia).
5. Desarrollo e implementación de solu-
ciones.
Por tanto, la solución
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para incrementar las ven-
tas reside en la sistema-
tización de la búsqueda
de las áreas de optimiza-
ción.•
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