IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS

S.A.S.

ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO

VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2014
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN
COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S.

ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO

VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR

Trabajo de grado para optar al título de:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

Director:
ÁLVARO HERRERA MURGUEITIO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2014
 NOTA DE ACEPTACIÓN

Aprobado por el Comité de Trabajos de

Grado, en cumplimiento de los
requisitos exigidos por la Universidad
del Valle para otorgar el título de
Maestría en Administración de
Empresas.

__________________________________
Firma del Presidente del Jurado

__________________________________
Firma del Jurado

__________________________________
Firma del Jurado

Santiago de Cali, Enero 20 de 2014

DEDICATORIA

La vida está llena de cosas maravillosas y

dificultades. Pero con la fe puesta en Dios y la
dedicación, se pueden alcanzar grandes metas
que nos hacen mejores cada día. Dedico este
triunfo:

A Dios por darme salud, sabiduría, inteligencia y

fortaleza para culminar esta etapa de mi vida.

A mis padres y hermano por su esfuerzo,

perseverancia, amor, enseñanzas, paciencia,
comprensión, constante motivación para seguir
por el camino del éxito y apoyo incondicional
para cumplir con mis metas.

A mi esposo que con su amor, dedicación y

apoyo incondicional, me ha animado a obtener
este logro.

Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por

compartirnos su conocimiento y experiencia.

Ángela Viviana Benavides Montenegro

DEDICATORIA

Dedico este Trabajo a Dios, por permitirme vivir

la experiencia de adquirir nuevos conocimientos
y aprendizajes.

A mis padres por ser el apoyo constante en mis

proyectos académicos y personales.

A mis hermanas Yolima y Ailsa por el ejemplo

que me han dado con su dedicación,
compromiso y responsabilidad.

Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por

aportar a mi crecimiento profesional.

Vicente Fernando Chamorro Belalcazar

 AGRADECIMIENTOS

El presente Trabajo de Grado se realizó con el esfuerzo y participación de varias

personas que de forma directa o indirecta brindaron sus conocimientos,
recomendaciones y experiencia.

A la Universidad del Valle y a los docentes de la Maestría en Administración de

Empresas, por su dedicación y compromiso hacia la educación y difusión del
conocimiento para formar lideres comprometidos con el desarrollo de la región y
del país.

Agradecemos al Grupo Directivo de la empresa RB CONSTRUCTORES

ASOCIADOS S.A.S. su participación y colaboración ayudó, en gran medida a dar
significado a este proyecto. En especial, agradecemos a la Doctora Ángela María
Lince por apoyarnos, mostrando interés y dedicación en el avance del trabajo. Así
como también, por influir y motivar a los colaboradores logrando el compromiso de
todos para el desarrollo del mismo.

Nuestro más profundo agradecimiento para el profesor Mg. Álvaro Herrera

Murgueitio por ser el director de este Trabajo, por haber brindado su confianza,
conocimiento y experiencia, para el desarrollo del mismo. Por su apoyo, entrega y
dedicación para lograr un trabajo de excelente calidad, contribuyendo así, al
aprendizaje integral, en todos los aspectos tanto profesionales como personales.

A los compañeros y amigos, que en los diferentes espacios aportaron con sus
conocimientos y experiencias en las temáticas que abordamos en el transcurso del
programa.

El papel de la familia es una parte muy importante en el desarrollo de este

Trabajo, por apoyarnos y guiarnos en el camino profesional, por alentarnos a
culminar con la meta propuesta y ser los promotores para que el día de hoy
seamos excelentes profesionales.
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 12
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 15
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 15
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 17
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18
1.4 SISTEMATIZACIÓN........................................................................................ 18
2. OBJETIVOS ............................................................................................... 20
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 20
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 20
3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 21
4. MARCO REFERENCIAL............................................................................. 24
4.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 24
4.1.1 Misión. ......................................................................................................... 25
4.1.2 Visión. .......................................................................................................... 25
4.1.3 Política de calidad. ....................................................................................... 25
4.1.4 Valores. ....................................................................................................... 25
4.1.5 Objetivos estratégicos. ................................................................................ 26
4.1.6 Mapa de procesos. ..................................................................................... 26
4.1.7 Organigrama. ............................................................................................... 27
4.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 28
4.2.1 Conceptualización de competencia. ............................................................. 28
4.2.2 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 33
4.2.3 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 36
4.2.4 Alineación estratégica del talento humano. .................................................. 39
4.3 MODELOS DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS .............. 44
4.3.1 Modelo de Irigoin y Vargas (2002). .............................................................. 44
4.3.2 Modelo de Hay Group (2004). ...................................................................... 45
4.3.3 Modelo de gestión por competencias de Alles (2008). ................................. 47
4.3.4 Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias, Herrera,
(2009). .................................................................................................................. 50
5. METODOLOGÍA ......................................................................................... 54
5.1 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 54
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 55
5.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN........ 56
6. RESULTADOS ........................................................................................... 58
6.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN
COMPETENCIAS ................................................................................................. 58
6.2 ALISTAMIENTO.............................................................................................. 73
6.2.1 Diagnóstico. ................................................................................................. 73
6.2.2 Preparación. ................................................................................................ 74
6.3 IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 75
6.3.1 Identificación de competencias. ................................................................... 75
6.3.2 Perfiles de cargos. ....................................................................................... 96
6.3.3 Formulación PIM. ....................................................................................... 138
6.3.4 Diseño y evaluación de competencias. ...................................................... 138
6.3.5 Documentación del proceso. ...................................................................... 140
6.4 MANTENIMIENTO DEL MODELO ................................................................ 141
6.4.1 Selección de personal por competencias. .................................................. 141
6.4.2 Evaluación y desarrollo de competencias. ................................................. 142
6.4.3 Remuneración basada en competencias. .................................................. 143
7. CONCLUSIONES ..................................................................................... 145
8. RECOMENDACIONES ............................................................................. 146
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 147

8
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Matriz multicriterio para la selección del modelo de GHBC ..................... 60

Tabla 2. Grados de desarrollo de las competencias ............................................. 68
Tabla 3. Técnicas e instrumentos de evaluación .................................................. 71
Tabla 4. Listado preliminar de competencias organizacionales ........................... 76
Tabla 5. Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S .................................................................................................................... 79
Tabla 6. Validación de Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S .............................................................................................. 80
Tabla 7. Clasificación de los cargos de la empresa .............................................. 81
Tabla 8. Listado preliminar de competencias de rol comportamentales ............... 83
Tabla 9. Matriz de calificación de competencias .................................................. 89
Tabla 10. Resumen calificación de competencias de rol coordinación ................. 90
Tabla 11. Competencias de rol comportamental ................................................... 90
Tabla 12. Despliegue de objetivos ........................................................................ 92
Tabla 13. Matriz de Competencias - RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.
........................................................................................................................... 126
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Mapa de procesos ................................................................................. 26

Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES ................................................... 27
Figura 3. Iceberg.................................................................................................. 35
Figura 4. Fase 1 Alineación con la planeación estratégica................................... 48
Figura 5. Metodología de implementación del Modelo de Gestión Humana basado
en competencias de Martha Alles ......................................................................... 49
Figura 6. Modelo de Gestión Humana basada en competencias .......................... 51
Figura 7. Estrategia de comunicación .................................................................. 62
Figura 8. Mapa Funcional .................................................................................... 66
Figura 9. Componentes del pago por competencias ........................................... 144
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. BOLETÍN .................................................................................... 151

ANEXO B. INSTRUMENTO AUTODIAGNÓSTICO ....................................... 153
ANEXO C. FORMATO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO .............................. 155
ANEXO D. MANUAL DE GESTIÓN HUMANA RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S ...................................................................................... 158
 INTRODUCCIÓN

El contexto empresarial contemporáneo obliga a las organizaciones a realizar

cambios dinámicos o adaptaciones que le permitan sostenerse y desenvolverse de
forma efectiva, para lograrlo requieren contar con los mejores recursos y de la más
alta calidad para ser competitivos en el mercado global. En ese orden, las
organizaciones se plantean nuevos requerimientos, entre los cuales representan
especial importancia los referentes al talento humano, pues en la medida que
existan cambios en los procesos, serán las personas las responsables de dar
respuesta efectiva a esos cambios. De allí la importancia de buscar la alineación
de las estrategias organizacionales con los atributos del talento humano, para
garantizar la consecución de los objetivos estratégicos, es decir, se vuelve
indispensable optimizar las capacidades de las personas, reorientando en unos
casos y capacitando en otros, con el propósito de volverlas acordes con la
estrategia organizacional.

En esa medida las políticas empresariales han cambiado, los trabajadores ya no

son valorados solamente por su desarrollo profesional sino también por el
comportamiento que tienen en sus labores y en el trato a los demás. Los procesos
de gestión humana como son: selección de personal, evaluación del desempeño,
capacitación y compensación, no se limitan únicamente a comprobar las
habilidades técnicas de una persona sino también sus competencias
comportamentales y especificas enfocándose en mantener la relación constante
de las competencias con el plan estratégico. Por esa razón, para las empresas
surge la necesidad de establecer el nivel de competencias de su personal y
estructurar un modelo de gestión para el progreso organizacional.

El presente Trabajo de investigación, partiendo de la fundamentación teórica,

procedimientos e instrumentos aplicables a la gestión del talento humano, tiene el
propósito de estructurar un modelo para la gestión humana, en la organización,
basada en el enfoque de competencias, con la finalidad de establecer el proceso
necesario para la alineación de los desempeños individuales, del personal
vinculado, con los propósitos organizacionales, establecidos en la plataforma
estratégica de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

Adicionalmente, se trata de un aporte a los procesos de calidad de la

organización, ya que RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., busca
certificarse en la norma ISO 9001:2008, la cual en el numeral 6.2.1, establece que
el personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto, debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.

El compromiso gerencial y la participación de personas expertas en los procesos y

cargos de la organización, constituyen un requisito fundamental para el desarrollo

12
del modelo, cuya finalidad será la contribución al mejoramiento continuo y la
competitividad de la organización.

El trabajo consta de siete capítulos que dan cuenta tanto de los aspectos
preliminares necesarios para su realización y presentación, como de los
resultados obtenidos en su ejecución.

Inicialmente, en el capítulo uno, se presentan los aspectos relativos a la definición

del problema en términos de antecedentes, planteamiento, formulación y
sistematización del problema.

Seguidamente en el capítulo dos, se plantean los objetivos esperados y finalmente

alcanzados en el desarrollo de este trabajo.

En el capítulo siguiente, capitulo tres, se establecen los aspectos necesarios para

justificación de un trabajo de esta naturaleza, tanto desde las situaciones mismas
del entorno actual como desde las implicaciones que surgen a partir de la
incorporación del concepto de competencia y los modelos de gestión humana que
pretenden responder a esas exigencias.

El capítulo cuarto describe el marco de referencia en que se inscribe el trabajo

desarrollado, y en él se muestra aspectos importantes relativos a la organización
objeto del presente trabajo de investigación y elementos de carácter teórico que
sustentan la aplicación del modelo de gestión humana basada en competencias al
problema objeto de investigación y a la organización en estudio.

En el capítulo cinco se explica la metodología de investigación aplicada al

desarrollo del trabajo, en términos del tipo de estudio, el método de investigación y
las fuentes y técnicas utilizadas para la recolección de la información.

El capítulo seis corresponde a la presentación de los resultados que, de manera

concreta se obtuvieron en el desarrollo del trabajo de investigación. Este apartado
comienza mostrando el procedimiento realizado para la definición del modelo de
gestión humana basada en competencias que responde de manera más
pertinente a las características y requerimientos de RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S., habida cuenta que hoy se reconoce existe diversidad, aun
cuando no muy amplia, de modelos debidamente estructurados, y cada uno de
ellos responde a unas condiciones específicas de las organizaciones. Una vez
definido el modelo de gestión a utilizar se explican las actividades realizadas para
lograr el alistamiento organizacional, como paso previo y necesario para un buen
desarrollo de un proyecto de esta naturaleza contiene las fases diagnóstico y
preparación, las cuales son fundamentales para la aceptación y éxito de la
implementación del modelo. Se continúa con la ejecución de las cinco fases
establecidas en el modelo que fue seleccionado, para su construcción y puesta en
marcha; es así como primero se hace la identificación de las competencias

13
necesarias para alinear los desempeños individuales de los colaboradores con los
propósitos establecidos a nivel organizacional (se identifican las competencias
organizacionales, de rol comportamentales y especificas). Seguidamente, se
elabora el diccionario de competencias, se establece el grado de desarrollo de las
competencias para cada cargo y se elaboran los perfiles de cargos por
competencias. Partiendo de los perfiles de cargos se propone la utilización de la
herramienta autodiagnóstico para identificar y documentar necesidades de
mejoramiento, se establecen acciones para el cierre de brechas de competencias,
consolidando del plan maestro de capacitación y desarrollo. Un aspecto
importante en el modelo aplicado se denomina fase diseño y evaluación de
competencias, que corresponde a la definición del sistema de evaluación periódica
que se deberá seguir utilizando en la empresa para la identificación de nuevas
brechas de competencia y la formulación de nuevos planes individuales de
mejoramiento, para lo cual se definió la técnica a utilizar y se diseñó el instrumento
con el cual se propone lograr este objetivo. En el punto siguiente de este capítulo
se muestra la manera cómo deben documentarse para efectos de los sistemas de
gestión aplicables en la empresa, los subprocesos de gestión humana (se elabora
el manual de gestión humana, documentando los procedimientos específicos para
la operación del modelo). En la última parte de este capítulo se establece a
manera de propuesta aspectos a considerar para la alineación de los subprocesos
de gestión humana (selección, evaluación y desarrollo, y remuneración basada en
competencias) con el modelo de competencias que fue definido.

14
 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. nace como una empresa promotora

de proyectos de construcción, encargada de administrar proyectos de interés
regional, así como la administración de los bienes requeridos para el desarrollo de
los proyectos. En el año 2004 abre su oficina en la ciudad Cali, con una planta de
de seis personas, cuyas funciones estaban asociadas a la administración de
proyectos como intermediario, encargado de contabilizar y llevar un control de las
negociaciones.

A partir del año 2007 con la experiencia adquirida, se decidió cambiar la

perspectiva empresarial, enfocando su negocio no solo a la administración sino a
la ejecución de los proyectos urbanísticos, para lo cual, se requería ampliar la
planta de personal que asumiría los nuevos procesos y actividades relacionadas
con la nueva estrategia de negocio. En ese momento, no estaba conformado un
departamento de gestión humana, como tal, la coordinación administrativa
estableció un primer manual de funciones que consideraba importantes para cada
uno de los cargos, sin embargo, nunca hubo un proceso técnico y objetivo de
levantamiento y validación de un modelo gestión humana.

Con el proyecto de diseño y construcción de la bodega de Colombina en la ciudad

de Yumbo, la empresa empezó a incursionar en un nuevo nicho de mercado
relacionado con la construcción de bodegas. Este nuevo plan de negocio generó
resultados positivos, de manera que la empresa empezó a crecer sustancialmente,
y a especializarse en la construcción de bodegas, tomando la decisión en el 2010
de enfocar su negocio solo en ese tipo de proyectos. Lo que significó un
replanteamiento de su estructura organizacional, pasando de subcontratación a
contratación directa del personal y la creación de los diferentes departamentos,
entre ellos, el departamento de talento humano.

En el mapa de procesos de la empresa, se contempla la gestión del talento

humano como proceso de apoyo. No obstante, algunos de los subprocesos de
dicha área se encuentran en un nivel informal e incompleto. A continuación se
realiza una breve descripción de los subprocesos:

El personal se contrata por referencia personal, presentación de hoja de vida o por

búsqueda externa. Las funciones se hacen implícitas, en tanto se cumplan las
actividades requeridas y se brinde solución a las situaciones cotidianas de la
organización. El subproceso para seleccionar personal desde un modelo de
gestión no se encuentra especificado.

15
Por otra parte, se observa el esfuerzo por clarificar y posicionar a los empleados
en un cargo, según sus capacidades y su historia dentro de la organización. Sin
embargo, no se cuenta con descripciones de cargo ni perfiles definidos.

Referente a inducción, las directivas reúnen a los funcionarios recién vinculados,

para socializar las políticas y procedimientos de la empresa de manera general sin
una estructura definida. Los funcionarios encargados tanto de la gestión humana
como de calidad, consideran que esta reunión no satisface las demandas de una
adecuada inducción, puesto que se desarrolla en poco tiempo, y no se alcanzan a
trabajar a profundidad temas tan esenciales, como la parte de contratación,
normatividad y políticas empresariales.

La capacitación para funcionarios no se encuentra contemplada en un programa o

plan de carrera especificado desde el cargo. Sin embargo, si el personal se
interesa en buscar cursos o capacitaciones referentes al cargo a las cuales
puedan aplicar por iniciativa propia, las directivas de la organización evalúan la
pertinencia y otorgan los espacios o permisos correspondientes.

Con respecto al proceso de evaluación de desempeño, la gerencia es la

encargada de efectuar la evaluación de todos los cargos, realizando una reunión
con cada uno de los empleados, en la cual se le permite al colaborador discutir
sobre el resultado del desempeño, sin llegar a una concertación, perdiéndose el
objetivo de dicha evaluación.

Los subprocesos del área de gestión humana como son: reclutamiento, selección,
contratación, inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación; están
diseñados para cumplir un fin determinado en sí mismos, se llevan a cabo de
forma independiente, cada uno persigue un propósito sin tener una conexión con
los demás subprocesos del área y con las demás áreas de la empresa,
perdiéndose el enfoque sistémico dentro de la organización; como solamente se
está cumpliendo con las responsabilidades en la práctica, no se está
contribuyendo a la creación de valor porque no se relaciona con los objetivos
organizacionales.

En correspondencia a lo anterior, se considera la importancia de relacionar la

gestión del talento humano con la estrategia organizacional como un subsistema
que interactúa con las demás áreas de la organización de forma integral, que
recibe información del entorno interno y externo de la organización, con el fin de
realizar procesos que ayuden a las demás áreas y en general a la organización, al
logro de los resultados enfocados al cumplimiento de la misión, la visión y los
objetivos estratégicos.

16
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los requerimientos del mercado son cada vez más exigentes y las empresas
deben estar activas y dispuestas al cambio, uno de los principales elementos para
dar respuesta a esos retos es la gestión del talento humano, que debe dirigir todos
sus esfuerzos para lograr: en primera instancia, que el personal de su
organización sea competente; en segundo lugar, que promueva el mejoramiento
continuo a través de la motivación y finalmente, que coordine de forma efectiva los
esfuerzos del personal, en busca de la alineación de las personas frente a las
políticas y objetivos organizacionales. Lo cual le permitirá conseguir resultados
extraordinarios, como contribución al bienestar interno y al mejoramiento
constante.

Dentro de la estructura organizacional de cualquier compañía, el área o

departamento de gestión humana es considerado vital para el éxito, continuidad y
cumplimiento de los objetivos. Los procesos, comunicación y estructura que tenga
esta área al interior y exterior son de gran interés para el alcance de la estrategia.

Por otro lado, la Norma Internacional ISO 9001 (2008), elaborada por la
International Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización), especifica los requerimientos para un sistema de gestión de
calidad, centrándose en los elementos de administración de calidad con los que
una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Establece que, para lograr la certificación, es necesario cumplir, entre otros, con
los requisitos establecidos en el numeral 6.2 Gestión de los recursos humanos, al
detalle en el numeral 6.2.1 donde establece “Generalidades. El personal que
realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas”. Y en el numeral 6.2.2 instaura “Competencia, formación y toma de
conciencia. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del
producto; b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones
para lograr la competencia necesaria; c) evaluar la eficacia de las acciones
tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de
la calidad; y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia (véase 4.2.4)”.

En la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. los procesos de

selección, evaluación del desempeño y capacitación se han ejecutado sin contar
con un marco de políticas, procedimientos y soporte documental que le permita a
la organización gestionar el talento humano de manera que cree valor, aporte al

17
direccionamiento estratégico de la organización y al cumplimiento de los requisitos
del sistema de gestión de calidad.

Con el presente Trabajo se pretende establecer un modelo de gestión humana

basada en competencias, que fortalezca o de bases a los procesos de gestión
humana en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, procurando
el desarrollo de las competencias requeridas en la fuerza laboral de la
organización, de tal manera que se realice una alineación de los intereses
individuales con los objetivos estratégicos, y los sistemas y elementos de gestión
organizacionales, ajustándose a las características, requerimientos, y/o cambios.

El proceso de crecimiento reciente que ha tenido la empresa RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. y la necesidad de mejorar sus procesos
de gestión, como un requisito fundamental para la certificación ISO 9001 (2008),
han influido para que la gerencia considere la importancia de incluir a sus
procesos de gestión humana como un factor estratégico para el éxito y
posicionamiento de la empresa en el sector, y en ese sentido, manifieste su
interés en apoyar la iniciativa del presente Trabajo de investigación, con el fin de
lograr un sistema de gestión que permita alinear los intereses de las personas con
la estrategia organizacional por medio de la implementación de un modelo de
gestión humana basada en competencias.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo lograr la alineación de los desempeños individuales del personal de la

empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. con el direccionamiento
estratégico, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le
complementan?

1.4 SISTEMATIZACIÓN

¿Cuál es el modelo de gestión humana basada en competencias que mejor se

ajusta a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y los
sistemas de gestión organizacionales?

¿Cómo se puede lograr el alistamiento organizacional en la empresa RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para lograr con éxito la implementación
del modelo de gestión humana basada en competencias?

¿Cómo implementar el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias en

la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. que permita la alineación
de los desempeños individuales con el direccionamiento estratégico y los sistemas
de gestión organizacional?

18
¿Qué aspectos importantes deben considerarse en la alineación de los procesos
de gestión humana (selección de personal y compensación) con el modelo de
Gestión Humana Basada en Competencias definido?

19
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un modelo de Gestión Humana Basada en Competencias, para la

empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., como herramienta para
alcanzar la alineación estratégica, es decir la alineación de los desempeños
individuales con los propósitos establecidos en la plataforma estratégica, y los
sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias requerido para

responder a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y
los sistemas de gestión organizacionales.

 Desarrollar acciones que permitan el alistamiento organizacional en la empresa

RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para la implementación del modelo
de gestión humana basada en competencias mediante un diagnóstico del proceso
de gestión humana y la aplicación de una estrategia de comunicación dirigida al
grupo de colaboradores.

 Aplicar las fases correspondientes al proceso metodológico para la

implementación del modelo de Gestión Humana Basada en Competencias
definido, de acuerdo con las características y requerimientos específicos de la
organización.

 Plantear acciones a ejecutar o aspectos a considerar para el mantenimiento del

modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido, mediante la
alineación de los procesos de gestión humana (selección de personal y
compensación).

20
 3. JUSTIFICACIÓN

La globalización, la competitividad en el mercado, la búsqueda de la satisfacción

del cliente, entre otras, impulsan a las organizaciones a alinear su talento humano
con la estrategia. Hoy en día, no se puede desconocer la importancia de la
administración de las personas dentro de la organización, teniendo claro que son
estas personas y su gestión lo que permite el éxito de la misma. El área de gestión
humana es la responsable, del desarrollo y potenciación de capacidades de los
colaboradores, a través de sus diferentes subprocesos, empezando por el
desarrollo de perfiles de cargos por competencias, pasando por selección,
capacitación, bienestar, compensación y gestión del desempeño entendiendo este
último como el proceso que permite un desarrollo continuo del trabajador dentro
de la organización.

La gestión humana puede ser vista desde una visión funcionalista, donde las
actividades tradicionales (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño,
administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) se
realizan en una organización de forma aislada e independiente, es decir cumplen
con un propósito pero sin tener una interrelación o conectividad, por lo tanto no
agregan valor ni ayudan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por
otro lado la gestión humana vista desde una visión estratégica, permite que ésta
sea un subsistema que interactúa con las demás áreas, determinando el
funcionamiento de la organización. Ésta se somete a los estímulos internos y
externos, insumos, ejecución de proceso y generación de productos, por lo cual
demanda que sus procesos estén alineados a la misión y visión organizacionales.
De manera que la gestión humana sea el medio para que las demás áreas y la
organización, cumplan con los propósitos a través de sus procesos de diseño de
cargos, selección y desarrollo, y gestión del desempeño entre otros (Gallego,
2000).

Actualmente el concepto de trabajo y de gestión humana se ha direccionado a

realizar una valoración del conocimiento y habilidades de las personas de una
organización. La tendencia de las empresas medianas y pequeñas es entonces
gestionar de manera tradicional el capital humano de una manera aislada, la cual
no tiene presente el valor que puede aportar al cumplimiento o logro de la
estrategia de la organización. Por lo anterior, se hace necesaria la implementación
de modelos como la gestión humana por competencias, que permitan gestionar de
manera estratégica los recursos humanos, con el fin de desarrollar una fuerza
laboral, que contribuya a través de sus capacidades y habilidades al logro de los
objetivos e implementación de la estrategia de la organización (Medina, Delgado y
Lavado, 2012).

En ese sentido, la gestión por competencias cobra mayor importancia para las
organizaciones que consideran a las personas como fuente de diferenciación y
competitividad. Reconocidos autores como son Alles (2008), Hay Group (2004),

21
Herrera (2009), Irigoin y Vargas (2002), entre otros; abordan en sus trabajos el
tema de gestión por competencias, demostrando en la práctica como las
organizaciones se benefician al enfocar a las personas como el medio más
importante para alcanzar los propósitos organizacionales.

El modelo de gestión humana basado en competencias, es una herramienta

estratégica para la organización, si se entiende que en este mundo globalizado, la
mayor ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en el mercado, es el
capital humano, identificando a las personas como los principales actores en los
procesos de cambio, que contribuyen sustancialmente a crear ventajas
competitivas para la organización. Chiavenato (2009) afirma “en un mundo
globalizado, inestable y cambiante, las personas serán el diferencial competitivo
que propicie y sostenga el éxito de la organización” (p.4).

La implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias es

un modelo integral para la gestión del talento humano, que suscita a su vez la
identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de competencias que añaden
valor a la organización. Este modelo facilita y es la base para la ejecución de las
funciones que tradicionalmente se han tenido en cuenta en procesos de manejo
del personal: selección, evaluación, capacitación y compensación.

Con este modelo se facilitan criterios para llevar a cabo el proceso de selección,
teniendo en cuenta la capacidad técnica y las competencias personales; la
organización busca incorporar talento humano que posea una amplia gama de
competencias requeridas para enfrentar diferentes situaciones. Al lado de estas
competencias se debe definir el nivel de exigencia para cada cargo (grado), de
manera individual, dependiendo del proceso o área de desempeño.

Es necesario que la organización tenga diseñado un modelo de gestión basado en

competencias para el talento humano, como instrumento para mantener un
ambiente laboral positivo, así como para optimizar los niveles de productividad y
competitividad; permite estimular una amplia interacción de conocimiento y de la
capacidad de aprender en todas las áreas.

Así mismo, el modelo le permitirá desarrollar una apropiada evaluación del

desempeño laboral que sirva de retroalimentación tanto a la organización como a
las personas para generar de manera conjunta planes de desarrollo y de
mejoramiento colectivos e individuales, que permitirá beneficiar a cada uno de los
empleados (desarrollo individual), el área a la cual pertenecen (desarrollo de
equipos) y la organización (desarrollo colectivo).

En general, el modelo ofrece beneficios a la organización, tales como, disminuye

el ausentismo y la rotación de empleados, mejora el desempeño grupal e
individual, constituye una fuerza laboral ágil, dinámica y fuerte, capaz de resolver
problemas y cumplir con los objetivos estratégicos.

22
La empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. frente al compromiso de
trabajar constantemente en el cumplimiento y satisfacción de las necesidades de
sus clientes y grupos de interés; proyecta mejorar de forma efectiva los procesos
internos y potenciar el talento humano, a través de la conexión entre el
desempeño individual y el direccionamiento estratégico, consciente de que solo
podrá progresar, mejorar y mantenerse estable si tiene la capacidad de optimizar
la gestión del talento humano.

En ese sentido, el presente Trabajo basado en fundamentos teóricos y con el

apoyo de los grupos de interés de la organización, busca dar un aporte
significativo a la gestión de procesos que planea la organización, con la
estructuración e implementación de un modelo de gestión humana basado en
competencias se busca la alianza de los esfuerzos del personal hacia los
propósitos estratégicos de la empresa. El modelo le permitirá a la empresa
conocer cuáles son las competencias que el talento humano requiere para su
desempeño exitoso respondiendo a su interés de contar con un personal idóneo y
competitivo que le genere sostenibilidad y competitividad a nivel empresarial,
además del cumplimiento del numeral 6.2 de la Norma ISO 9001 (2008).

23
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

El Trabajo de investigación se desarrolló en la empresa RB CONSTRUCTORES

ASOCIADOS S.A.S. creada en la ciudad Cali el 4 de septiembre de 2003, bajo el
nombre de CONSTRUCTORES ASOCIADOS IBIZA S.A., empresa dedicada a la
asesoría de proyectos de construcción urbana. El 29 diciembre de 2004 cambió su
nombre, a RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., se fundó como una
sociedad dedicada a la arquitectura, ingeniería y construcción de proyectos
urbanísticos y de ingeniería civil.

En el año 2007 inició la construcción del proyecto Club Residencial Valdemoro,

comprendido por 302 apartamentos y un club deportivo en el mismo lugar, con el
objetivo de garantizar la calidad de vida de la comunidad. Para el año 2009, se
diseñó y construyó la bodega de Colombina en la ciudad de Yumbo de 6.554 m2,
incursionando a un nuevo mercado en el área industrial, especializándose en la
construcción de bodegas con nuevos materiales metálicos.

En el año 2010 se obtuvo resultados positivos en la construcción de bodegas

industriales, y se desarrollaron dos importantes proyectos, a saber, la construcción
de la bodega de Olímpica de 9.000 m2 y la bodega para la compañía Rápido
Ochoa de 4.286 m2 en la Zona de Acopi - Yumbo.

RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. dentro de su desarrollo urbanístico y

rural; también se ha desempeñado en el campo público; en los años 2009 y 2010
con el proyecto para la restitución de calzadas y andenes deteriorados en los
municipios de Cali y Yumbo, adjudicado por las empresas municipales de Cali –
Emcali.

En los últimos años los directivos han emprendido una transformación operacional
y administrativa, en aras de consolidar una empresa más estructurada que cumpla
con toda la normatividad y que garantice la sostenibilidad y la competitividad en el
mercado. Teniendo una visión y una experiencia más amplia en el sector, como
medida estratégica de mercadeo, la empresa brinda asesoría personalizada al
cliente, para brindarle un servicio efectivo, de acuerdo a las necesidades y
exigencias que demande.

Dentro de los planes a corto plazo que ha encaminado la empresa para mejorar
sus procesos acorde al sistema de gestión de calidad, ha optado por trabajar en
la obtención de la certificación ISO 9001 (2008), como medida estratégica que le
permitirá reorganizarse y capturar clientes, que dentro de sus requisitos de
contratación exigen la certificación.

24
Lo anterior en pro de preparase para los cambios del mercado que se está
incursionando, dada la oportunidad del TLC y la prohibición de tracto camiones al
perímetro urbano, se planea la realización de proyectos que brinden una solución
de espacios a las empresas, como son los parques industriales y las bodegas en
Yumbo.

4.1.1 Misión.

Somos una empresa constructora identificada por ejecutar obras civiles en

proyectos propios, públicos y privados garantizando la satisfacción del cliente
trabajando con responsabilidad, apoyado en un equipo humano altamente
calificado, asegurando así nuestro crecimiento y sostenibilidad.

4.1.2 Visión.

Consolidarnos en el 2015 como una organización reconocida en el sector de la

construcción, con altos niveles de calidad y mayor participación en el mercado
local; mejorando continuamente los procesos y fortaleciendo la competencia del
equipo humano.

4.1.3 Política de calidad.

RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. se compromete con el diseño,

ejecución y entrega de proyectos urbanísticos de infraestructura y edificaciones de
tipo Comercial, Industrial y de Vivienda; en forma oportuna, basados en requisitos
legales. Manteniendo altos estándares de calidad, mediante asesoría y
acompañamiento, soportados en garantías de Responsabilidad Civil y de
cumplimiento, que permitan la rentabilidad y sostenimiento a largo plazo.

4.1.4 Valores.

Tolerancia y respeto. Respetar la diferencia de ideas y posturas en las labores

que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de
actuación y donde comienzan las de los demás.

Compromiso. Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello
que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de
la organización y mostrando preocupación sincera ante las dificultades del
colectivo.

Honestidad. Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e

integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el
fraude u otras formas de corrupción.

25
Responsabilidad. Responder positivamente ante las tareas encomendadas y
adquiridas sin necesidad de supervisión.

Cooperación. Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que

facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los
objetivos de la organización.

4.1.5 Objetivos estratégicos.

 Crecimiento económico.

 Desarrollo y crecimiento del talento humano.

 Cultura orientada a la satisfacción del cliente.

 Operación por procesos autogestión.

4.1.6 Mapa de procesos.

Figura 1. Mapa de procesos

Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

26
4.1.7 Organigrama.

Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES

JUNTA DE
ACCIONISTAS

REVISORÍA FISCAL

GERENTE
GENERAL

INTERVENTORÍA Y CONTROL
ASISTENTE GERENCIA

ASESOR JURÍDICO

COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR

COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR
DE PLANEACIÓN,
DE EJECUCIÓN DE GESTIÓN DE
ENTREGA Y FINANCIERO
DE CALIDAD DE OBRA HUMANA DE SISOMA MANTENIMIENTO DE COMPRAS
POSTVENTA

INSPECTOR ASISTENTE AUXILIAR DE ASISTENTE

ASISTENTE DE
PROYECTOS DE OBRA ADMINISTRATIVO ALMACÉN CONTABLE

DISEÑADORES MAESTRO OPERADOR DE

MENSAJERO
DE OBRA MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS SERVICIOS
GENERALES
CONDUCTOR

Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S

4.2 MARCO TEÓRICO

En este punto se presenta el marco teórico conceptual referente a la gestión

humana basada en competencias y su aporte a la estrategia organizacional,
producto de una investigación bibliográfica.

4.2.1 Conceptualización de competencia.

Como punto de partida para el desarrollo del Trabajo de investigación, a

continuación se hace una revisión del concepto competencia, eje central del
modelo a aplicar. Con el fin de comprender mejor el concepto, se tendrán en
cuenta diferentes interpretaciones y definiciones que han sido planteadas a lo
largo del tiempo, desde los diferentes abordajes que se han hecho del tema.

Para Levy-Leboyer (1996), el verbo competer significa “pertenecer a” o “incumbir”

y el verbo competir significa “pugnar con”, “rivalizar con”, o “contender”, estos
verbos se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino
“compětere” que tiene como significado “ir una cosa al encuentro de otra,
encontrarse, coincidir”. En el siglo XV los verbos “competer” y “competir” dieron
origen al substantivo “competencia”, el cual es común a ambos, dando lugar a
equívocos; además dieron origen a los adjetivos “competente” y “competitivo”,
respectivamente. Esta evolución del término en español según la autora ha sido
utilizada para referirse a la capacidad de realizar un trabajo o función de una forma
eficaz. La palabra competencia hace referencia al hacer y la expresión competente
hace alusión a la persona que realiza la acción.

Según Aguilar (2004) en el año 1957 Noam Chomsky introduce el concepto de

competencia lingüística, declarando que cualquier persona dotada de la facultad
de hablar tiene la capacidad de entender e interpretar lo que otra persona de su
comunidad lingüística le pueda comunicar, es decir, que cualquier individuo tiene
la capacidad de comprender y hacerse comprender, teniendo claridad de los
mecanismos necesarios para expresarse en su lengua; se trata de una
competencia interiorizada que se exterioriza en la actividad lingüística. Así mismo,
Herrera (2000) basado en Torrado (1999), señala que los estudios de Chomsky
indujeron al reconocimiento de la existencia de un saber implícito, ya que logró
demostrar que la actividad lingüística de los individuos proviene de una capacidad
natural “saber lingüístico natural” y afirma que a partir de entonces se comenzó a
hablar de “...un conocimiento implícito en la práctica”, “...aplicación creativa del
conocimiento”, “...usar en la práctica lo que uno sabe”, dando inicio a las premisas
fundamentales en relación con el concepto de competencia.

El concepto de competencia ha cobrado gran importancia en las últimas décadas,

la literatura relacionada con el tema ha ido creciendo de forma amplia y con gran
consenso respecto a que este término lleva a replantearse la forma de gestionar el
talento humano.

28
Vargas (2004), señala que existen múltiples y variadas aproximaciones
conceptuales sobre el término competencia, “un concepto generalmente aceptado
la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y
demostrada” (p.9). Adicionalmente, categoriza la definición del término
competencia de acuerdo a tres enfoques, así: el primero, denominado
funcionalista concibe la competencia como la capacidad de ejecutar tareas; el
segundo, denominado conductista la concentra en atributos personales (actitudes,
capacidades); y el tercero, denominado holístico, incluye a los dos anteriores.

A continuación se presenta la definición del concepto de competencia desde la

perspectiva de destacados autores de las diferentes escuelas existentes con sus
respectivos enfoques.

Desde el enfoque conductista, se destacan McClelland (1973), Boyatzis (1982) y

Dirube (2004).

Uno de los estudios que dio origen al concepto de competencias, fue realizado por
McClelland (1973), citado en Levy-Leboyer (1996), quien después de realizar
estudios referentes al desempeño laboral afirma que “ni los resultados escolares ni
las notas en los test de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni
incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana” (p.43).

McClelland (1973), citado en Dirube (2004), plantea el primer modelo de gestión

por competencias, en el cual, a partir de una serie de entrevistas y observaciones
estableció un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de
desempeño de los trabajadores. Al contrario de la tradicional descripción del
puesto de trabajo y las tareas, se centró en observar factores como las
características de personalidad y los comportamientos de los empleados. De esa
forma se plantean aproximaciones al concepto “competencia” y su importancia en
el campo laboral.

Según Dirube (2004), la primera prueba del modelo planteado por McClelland fue
aplicada en el Departamento de Estado de EE.UU., en la selección de oficiales
para el servicio de información exterior. Tradicionalmente, los jóvenes eran
seleccionados mediante la realización de un examen y unas pruebas, pensando
en las habilidades que debía tener un diplomático moderno (principalmente, en
temas referentes a historia, arte, cultura, civilización occidental, idioma inglés,
economía y política). Sin embargo, se concluye que las pruebas no garantizaban
el éxito en el desempeño, ya que se debía tener en cuenta el contexto de
aplicación de los conocimientos. Además, se consideraban como pruebas
discriminatorias porque a las personas de clases menos privilegiadas les resultaba
difícil superarlas. Ante la falta de correlación entre las pruebas y los resultados, el

29
Departamento de Estado podía ser acusado por utilizar métodos discriminatorios
de forma ilegal, así que encargó la realización de un estudio que permitiese
realizar una evaluación más acertada y no discriminatoria; en el cual, se realizó
un análisis y se observó diferencia entre el grupo de profesionales que
desarrollaban el cargo de manera brillante y los que tenían un desempeño
promedio, encontrando competencias que forman parte de una serie de
características y habilidades no académicas evidentes en los profesionales de
mejor rendimiento. Posteriormente, se realizó la validación del método con otros
grupos y se establecieron indicadores de conducta y una serie de competencias
genéricas comunes en los empleados que llevaban un desempeño más eficaz en
su trabajo.

Boyatzis (1982), citado en Fernández, Cubeiro y Dalziel (1996), plantea el

concepto de competencia como “una característica subyacente en una persona,
que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo” (p.28). De la misma forma, Woodrufe (1993), citado en Levy-Leboyer
(1996), señala que “la competencia se refiere a series de comportamientos que
hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con
competencia” (p.47).

Asimismo, otros estudios como el de Fernández et al. (1996), interpretan el

concepto de competencia y declaran que:

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter,

conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que
se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre
los otros trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (p.29).

Dirube (2004), afirma que “las competencias son características que tienen
determinadas personas que hacen que su comportamiento sea especialmente
satisfactorio en el entorno empresarial u organizativo en el cual se desenvuelven”
(p.98). Al referirse al comportamiento, al manifestarse a través de la conducta, el
autor afirma que las competencias son un compendio de conocimientos y
destrezas, valores y hábitos, y finalmente de motivos.

Los autores citados anteriormente, conciben la definición de competencia desde

un enfoque conductista, considerando los atributos de las personas, los cuales en
un contexto laboral permiten lograr un desempeño deseado. El enfoque
conductista a diferencia del enfoque funcional, refleja la habilidad de la persona
para el logro de los resultados esperados, definiendo el puesto en términos de las
particularidades de cada persona en su desempeño, no de su actuación normal en
un contexto determinado.

30
Mertens (1996), quién pertenece a la escuela de pensamiento funcionalista,
precisa el concepto de competencia como un “acervo de conocimientos y
habilidades: aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados en una
circunstancia determinada” (p.61).

De igual forma, Marelli (2000), citado en Vargas, Casanova y Montanaro (2001),

define la competencia como “una capacidad laboral, medible, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados
por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y
comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización
alcance sus metas y objetivos” (p.23).

Por otra parte, Catalano, Avolio y Sladogna (2004), señalan que “las
competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y
evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones
reales de trabajo, de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos vigentes”
(p.39).

Las anteriores definiciones conciben el término competencia desde un enfoque

funcionalista, ya que se centra en la capacidad de ejecutar tareas, dejando a un
lado los atributos o características de personalidad, considerando la efectividad de
realizar ciertas funciones que permiten desarrollar con éxito una actividad en el
ámbito laboral. En los siguientes apartes se referencian algunos autores que
definen el término competencia desde la perspectiva integrada u holística, la cual
relaciona e integra atributos y tareas de forma simultánea.

Levy-Leboyer (1996) afirma que “las competencias son repertorios de un

comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada” (p.54). Y agrega que los comportamientos
son observables en la realidad laboral e igualmente en evaluaciones de test.

En adición a lo anterior Vargas et al. (2001) en su publicación El enfoque de

competencia laboral expresan:

La competencia laboral es la capacidad de desempeñar

efectivamente una actividad de trabajo movilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios
para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo
competente incluye la movilización de atributos del trabajador como
base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo
(p.30).

31
De igual forma, para Irigoin y Vargas (2002) la competencia es “la combinación
integrada de un saber, un saber hacer y un saber ser con los demás; que se
ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado” (p.47).

Sagi-Vela (2004), la define como el “conjunto de conocimientos (saber),

habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados
en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional,
aseguran su buen logro” (p. 86). Cabe aclarar que la persona además de tener la
competencia, es decir, la intersección de conocimientos, habilidades y actitudes,
deberá darle sentido al trabajo que desarrolla, su finalidad y el aporte a los
resultados.

Fernández, J. (2005) define competencias en el ámbito empresarial como “el

conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el
empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su
ocupación” (p.34). Este autor detalla algunas características al concepto de
competencias, las cuales se relacionan a continuación: son independientes de la
estructura organizativa de la empresa, es decir, en cada departamento o área, las
competencias están alineadas con la estrategia con independencia respecto al
organigrama; son propias de cada organización, ya que, se adecuan a la situación
estratégica y al entorno organizacional; son privativas de las personas, de los
empleados que las aportan en el desarrollo de sus funciones; son modificables y
evolucionables de manera voluntaria, se reajustan de acuerdo a los
requerimientos de las personas y del entorno empresarial.

Herrera (2007) define la competencia laboral como “la capacidad demostrada por
una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso
(desempeño exitoso), mediante la movilización de conocimientos, aptitudes y
actitudes, en un contexto determinado” (p.11).

Los autores citados anteriormente conciben el término competencia desde un

enfoque holístico, incluyendo no solo conocimientos (saber) y habilidades para
hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales
vinculados al buen desempeño del mismo (saber ser).

Al conceptualizar el término competencia se pueden considerar distintas

definiciones y categorizaciones sujetas a dos grandes dimensiones: primero, las
diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques, ya sea, conductista,
funcionalista y el enfoque integrado u holístico; y segundo, los diferentes actores
involucrados que la definan en un contexto determinado. Para el desarrollo de la
presente investigación se puede arribar a la siguiente definición: las competencias
son la integración tanto de conocimientos específicos, habilidades y actitudes, en
pro de la realización exitosa de una actividad, alcanzando el objetivo establecido
en un entorno laboral determinado.

32
4.2.2 Enfoques de competencias laborales.

Enfoque funcionalista. Este enfoque está orientado a identificar y definir las

competencias técnicas asociadas a un cargo o labor, las competencias son
definidas a partir de un análisis de las funciones claves enfocándose en los
resultados o productos de la tarea, más no en el cómo se logran. Generalmente se
usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos porque
permite a las empresas medir en términos de resultado las competencias técnicas
de su personal.

Las competencias desde la perspectiva funcionalista son analizadas desde los

procesos productivos, vinculando los objetivos de la organización con los
resultados que obtienen en sus actividades las personas. Apoyándose desde el
mapa funcional, puede verse como si fuera un modelo que se centra en el
objetivo, logrando que fluyan los procesos para alcanzar los resultados. Es decir,
la perspectiva se centra en analizar los resultados de la actividad o puesto de
trabajo, que forma parte de una cadena. La competencia está en función de la
interacción de habilidades, conocimientos y actitudes los cuales se relacionan con
los recursos técnicos, organizacionales y sociales con que se cuenta (Saracho,
2005, citado en Mertens, 2006, p.12).

Como señala Mertens (2002), la aproximación funcional “se refiere a desempeños

o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados
de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo” (p.3).

El anhelo de esta corriente es llegar a un conocimiento o capacidad objetiva,

muchas veces reduciendo el conocimiento a información, en vez de considerarlo
como un proceso activo, el aprendizaje es visualizado como un proceso
preconcebido, el funcionalismo es un exponente de tal visualización del
conocimiento, como aquello capaz de generar resultados positivos o deseados.
(Alvesson, 2004, citado en Mertens, 2006, p.16).

El enfoque se circunscribe a aspectos netamente técnicos, dejando a un lado las

competencias actitudinales de las personas. Con relación a la Norma ISO 9001
(2008), asegura la calidad en la operación de la persona en los procesos que se
desarrollen en un contexto determinado.

Enfoque conductista. En este enfoque las competencias son definidas tomando

como referente a los empleados con mejor desempeño, busca explicar en un
ámbito de igualdad de condiciones, cuál es el determinante para alcanzar mejores
resultados, identificando atributos personales asociados al alto desempeño. El
aporte del empleado al cumplimiento de los objetivos organizacionales, no está
focalizado en las tareas y funciones, sino que está orientado en las conductas que
agregan valor al desempeño.

33
De acuerdo a Mertens (2002), el modelo conductista se centra en “identificar las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la
organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y
se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas” (p.3).

Vargas (2004) señala que el enfoque conductista de competencia laboral

determina “las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten
en el referente del mejor desempeño” (p.122). El autor ejemplifica la forma como
algunas empresas definen las competencias clave, centrándose en el
comportamiento y en los factores de éxito en el desempeño, que está relacionado
con las postulaciones de MCClelland, según las cuales, en el trabajo algunas
personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando
diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de
identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a
los más exitosos. Igualmente afirma que el perfil de competencias resultado de la
aplicación del modelo de corte conductista, se establece bajo el supuesto que, “si
el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto
mejorará su productividad” (p.123).

Mertens (2006) señala que el interés de la perspectiva conductista, radica en

analizar la competencia a partir de las capacidades de fondo de los individuos a
los que moviliza en el contexto laboral, buscando los comportamientos y
pensamientos que se pueden generalizar y que perduren en el tiempo. “El enfoque
se centra en el insumo (input) que debe garantizar el resultado sobresaliente en la
competencia, sin que se especifique el resultado final, al que toma por dado”
(p.11).

Spencer, Spencer (1993) citado en Mertens (2006), afirman que el input se

identifica por:

Los motivos (lo que la persona piensa y quiere de manera

consistente sobre lo que la acción genera); los rasgos, las
características o cualidades distintivas de las personas (lo que les
hace responder de manera consistente ante diferentes situaciones e
informaciones); el concepto o imagen que las personas tengan de sí
mismas (son las actitudes, valores, autoestima y confianza en sí
misma) (p.11).

Mertens (2006) basado en los argumentos de Spencer y Spencer (1993), explica

de acuerdo a la figura 3, que las competencias de fondo en las personas son
consideradas más significativas para el desarrollo de las capacidades distintivas, y
estas son más difíciles de evidenciar que las demostradas en habilidades y
conocimiento, esto se puede apreciar en el iceberg, en el cual la parte visible no
refleja cómo actúa una persona. Las competencias de fondo son más difíciles de

34
identificar, evaluar y desarrollar, en consecuencia, “se considera que en términos
de costo- beneficio, conviene más aplicarlas en los procesos de selección del
personal por competencias, que en los de formación y desarrollo” (p.12).

Vargas (2004) afirma que existen metodologías que facilitan a las empresas la
labor de identificación y definición de las competencias, entre otras, sugiere
facilitar espacios de participación a los empleados en la identificación de las
competencias, o la utilización de catálogos o diccionarios que permitan a los
directivos la elección acorde a la organización.

Figura 3. Iceberg

Fuente: Mertens, L. (2006). Gestionar recursos humanos por competencias. Capítulo Métodos de
Construcción del Perfil. Turín, Italia: Centro Internacional de la Formación OIT, p. 11.

En conclusión, el enfoque conductista pretende identificar los comportamientos de

las personas, clave en el aporte a los objetivos organizacionales, se centra en las
capacidades de las personas que van más allá del quehacer diario en la
operación, entregado un resultado satisfactorio para los clientes, en general, el
enfoque promueve la mejora continua. Sin embargo, no cumple con los requisitos
de la Norma ISO 9001 (2008), ya que deja a un lado las competencias técnicas.

35
Enfoque holístico. Este enfoque define las competencias ligando la definición
que presentan los enfoques funcionalista y conductista, es decir, que la
competencia es tanto la capacidad técnica en la ejecución de las tareas, como los
atributos personales (actitudes, capacidades, etc.). Corroboran lo anterior Vargas
et al. (2001), cuando expresan que la combinación del enfoque de tareas con el
enfoque de los atributos personales permite una visión más amplia de la
competencia.

Según Mertens (2002) en el modelo constructivista, las competencias del personal

se construyen a partir del análisis y proceso de solución de problemas. Las
competencias están ligadas al desarrollo efectivo de los procesos. Se trata de una
combinación del modelo funcionalista y del modelo conductista para lograr los
objetivos que persiga cada organización. El autor basado en la forma como se
identifican las competencias plantea tres modelos: funcionalista, conductista y
constructivista. Es importante aclarar que la definición del modelo constructivista
está relacionada con el enfoque holístico, porque incluye tanto competencias
técnicas como comportamentales. Por lo cual, podría decirse que son
equivalentes.

Irigoin y Vargas (2002), señalan que en Australia se ha desarrollado el enfoque

holístico bajo la denominación de enfoque integrado, en el cual se concibe la
definición de competencia como una compleja estructura de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) necesarios para el desempeño
en situaciones específicas. En congruencia a lo anterior Gonczi y Athanasou
(1996), citado en Irigoin y Vargas (2002), afirman que el enfoque holístico “integra
y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo.
Permite además, incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño”
(p. 46).

Así entonces, para Vargas et al. (2001) el enfoque holístico “pone en común tanto
las tareas desempeñadas como los atributos del individuo que le permiten un
desempeño exitoso” (p. 28), considerando el contexto laboral y la variedad de
conocimientos, habilidades y destrezas que son claves para el desempeño.

Finalmente, el enfoque holístico integra aspectos técnicos y comportamentales

(conocimiento, habilidades y actitudes) en un contexto laboral determinado,
procurando el desempeño exitoso y la efectividad de los procesos de la
organización, cumpliendo a cabalidad la Norma ISO 9001 (2008).

4.2.3 Enfoques de competencias laborales.

Las organizaciones dentro de sus procesos en el área de recursos humanos, con

el fin de determinar el cumplimiento de los requisitos necesarios para cubrir un

36
cargo, evaluaban por medio de test las aptitudes, los intereses y los rasgos de
personalidad de los individuos. Sin embargo, para agrupar dichas exigencias las
empresas han incluido con mayor frecuencia el término de competencia en el
ámbito laboral. Esto a razón de que los rasgos y las aptitudes permiten
caracterizar a los individuos y explicar sus comportamientos en tareas específicas,
mientras que las competencias integran tanto las aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos para cumplir con una misión en el marco
empresarial, teniendo en cuenta la estrategia y la cultura organizacional (Levy-
Leboyer, 1996).

Según Sagi-Vela (2004), las competencias se configuran como el núcleo del

sistema de recursos humanos:

 Compensación: la valoración de las competencias tanto profesionales como

personales, asociadas a unos resultados, determinará la retribución.

 Desarrollo profesional: la evaluación de competencias de una persona frente al

perfil establecido, determinará las necesidades de desarrollo de la persona.

 Promoción: la promoción profesional depende de la evolución de las

competencias de una persona, así como la detección de las potenciales no
aplicadas.

 Selección de personas: las competencias constituyen la base para la búsqueda

del personal en una organización, a través de test y pruebas se ratifica que la
persona posee las competencias acordes al perfil del cargo

Dirube (2004), plantea que las competencias se constituyen en una herramienta

de gestión de recursos humanos. Si se pueden identificar esas características y de
definirlas en términos de conducta, se obtendrá una referencia que puede ser
modelo para seleccionar personas (interna y externa), formar o desarrollar a los
profesionales, elaborar planes de sucesión, favorecer una cultura de cambio,
definir y valorar puestos de trabajo, evaluar el desempeño o, incluso, establecer
criterios de retribución.

Según Fernández (2005), “las competencias empresariales constituyen la razón

de ser, el hecho diferencial de las organizaciones, la razón por la que un cliente
decide trabajar con uno u otro proveedor” (p.16). De allí entonces, la importancia
de transformar la gestión tradicional del factor humano buscando generar y
multiplicar el valor de las empresas por medio del incremento de la productividad
de los empleados. Para lograrlo el departamento de recursos humanos debe
centrar su operación en la realización efectiva y garantizada de las siguientes
actividades: formar a las personas en los procesos del negocio, en el
fortalecimiento de su perfil, para mejorar la productividad; gestionar el

37
conocimiento tanto organizativo como el de las personas para preservar la ventaja
competitiva de la diferenciación frente a la competencia; benchmarking tanto
interno como externo, asegurando la incorporación de las mejores prácticas
empresariales; interiorizar a los directivos en la gestión del talento humano de las
personas a su cargo, del plan a la ejecución (Fernández, 2005).

Con relación a lo anterior, Chiavenato (2009) señala “en la era de la información,

tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para
las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja
competitiva para las organizaciones exitosas” (p.38). Esto demuestra la
importancia que ha cobrado la gestión de las personas, como elemento
estratégico, generador de valor y clave para lograr la ventaja competitiva; de
manera que la organización pueda sostenerse y crecer en un entorno altamente
dinámico y competitivo.

En ese sentido, Dirube (2004) expresa “todos podemos llegar a ser brillantes en
alguna parcela de nuestra actividad si encontramos aquello que nos gusta hacer,
para lo que estamos preparados, y si nos desenvolvemos en un entorno que
favorezca su realización” (p.234). Es decir, la responsabilidad del gestor del
talento humano es asignar a cada persona, la tarea en la que se pueda
desempeñar de forma efectiva.

Es así como la gestión por competencias, „„adquiere importancia en aquellas

organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea
estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados
y/o servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar el trabajo y
generar oportunidades de desarrollo del personal‟” (Mertens, 2002, citado en
Saracho, 2005, p. 11).

Gallego (2000) en su artículo, permite conocer la teoría de competencias, su

incidencia y como llevar a la práctica en los procesos de gestión humana como
diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y
desarrollo. Explica como las organizaciones se han cuestionado sobre las
contribuciones que los diferentes enfoques y prácticas de la gestión humana a los
propósitos organizacionales, realiza una diferenciación entre una perspectiva
funcionalista donde se limita a satisfacer las necesidades básicas del personal
necesarias para garantizar el funcionamiento organizacional, y una visión
estratégica en la que las organizaciones en contextos actuales han dado gran
importancia a la visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos.
Aborda la importancia de la relación sistémica de las diferentes áreas, y como el
área de Gestión Humana se debe considerar como estratégica para la
contribución, desde sus funciones o procesos al logro de los objetivos
organizacionales.

38
De igual forma, Ortoll (2004) analiza en su artículo, a la competencia o capacidad
que tienen los profesionales para usar la información de forma efectiva en una
organización, y como esto se convierte en una ventaja competitiva. Para lograrlo,
es importante centrarse en los procesos de capacitación, organización, difusión y
utilización de información, estos procesos implican a todos los miembros y
gestores de información de la organización. Teniendo presente que los
profesionales o personas que trabajan en organizaciones intensivas en
información deben ser capaces de usar la tecnología para gestionarla y aplicarla
diariamente. Por lo anterior, el estudio aborda conceptos de la gestión de
competencias profesionales y competencias informales, bajo los preceptos de la
gestión de competencias.

Varela y Bedoya (2006) proponen un modelo de desarrollo empresarial basado en

dos tipos de competencias, las competencias de conocimiento que se relacionan
con los conocimientos que se requieren para el desarrollo empresarial, y las
competencias personales, como habilidades, comportamientos, actitudes y valores
necesarios para ser un empresario exitoso. La propuesta del modelo se desarrolla
en seis etapas: formación en espíritu empresarial, formación en generación y
evaluación de ideas de negocio, evaluación de oportunidad de negocio,
elaboración del plan de negocio, proceso de arranque, y crecimiento y desarrollo.

Se puede concluir que la gestión humana basada en competencias se constituye

en valor agregado para las empresas porque se trata de un factor diferencial, que
garantiza un excelente desempeño frente a los objetivos estratégicos de la
organización, productividad, eficiencia, efectividad y eficacia.

4.2.4 Alineación estratégica del talento humano.

Las organizaciones que tienen mayor éxito en el contexto actual, son las que dan
importancia a las personas, buscando la participación e interacción de estas en el
aporte al alcance de la estrategia y objetivos organizacionales. Lo anterior, lo
confirma Díaz (2012), quien sostiene que las empresas más exitosas son aquellas
que consideran a su capital humano como su activo más importante, modificando
el paradigma de la función y la importancia del departamento de recursos
humanos al interior de la empresa. Así entonces, la gestión de recursos humanos,
se convierte en el manejo estratégico de los empleados que individual y
colectivamente contribuyen a alcanzar los objetivos de cualquier organización.
Esto significa que con una adecuada gestión enfocada en la planeación,
organización y control del recurso humano, la empresa puede más fácilmente
lograr sus metas; la gente es parte de una actividad exitosa.

Arias y Heredia (2006) sustentan que la planeación de recursos humanos, tiene

como fin asegurar la disponibilidad de las personas en el momento y lugar
apropiado para cubrir las necesidades de la organización. Por lo cual, la
planeación de recursos humanos está relacionada con la planeación estratégica

39
de la empresa, primero se establecen las metas estratégicas de la organización,
seguidas por las metas para la administración de recursos humanos, y teniendo en
cuenta los factores internos y externos que puedan afectar la organización, se
planea la realización de actividades que aseguren a un personal capacitado,
motivado y comprometido con los objetivos de la organización. Esto corrobora lo
que afirma Díaz (2012), sobre la importancia de los recursos humanos en el
cumplimiento de los objetivos. Es importante resaltar que los objetivos están
alineados con las estrategias, y estas, a su vez, con las condiciones del entorno;
es decir, están relacionadas con los planes o proyectos de la organización.

Ulrich (1997) considera la importancia de que la gestión humana se convierta en

un “socio estratégico del negocio”, en el sentido de trabajar con los directivos de la
organización, en la formulación y la implementación de la estrategia. Este autor,
profundiza la relación entre la gestión humana y el plan estratégico empresarial, lo
que significa que mantienen la tendencia de los demás autores y crea un vínculo
directo al respecto.

De la misma forma y continuando con la misma posición, Gubman (2000),

describe la importancia de conectar la estrategia con la fuerza laboral, para
obtener los resultados esperados en un plan de negocios, propone en el esquema
de trabajo de la gerencia del talento, tres elementos claves que, de acuerdo a su
experiencia y aplicación en algunas empresas, le permitirá a la organización
aprender a adoptar una visión estratégica de su fuerza laboral y seguir un enfoque
lógico para la implementación de su estrategia con el apoyo del talento humano.
Entre los elementos que detalla, aparece el concepto de alineación del talento con
la estrategia de negocios, precisando la importancia de asegurar que las personas
tengan claro hacia dónde va la organización, cómo desde su puesto de trabajo
pueden contribuir a lo que se busca lograr y qué significado tiene para cada una
de ellas ese resultado; otro elemento detallado por el autor, es el compromiso de
la gente frente a lo que busca la organización, señala que la gente comprometida
trabaja motivada y con entusiasmo, entregando a la organización esfuerzos extra,
que permite crear un ambiente clave para atraer y conservar el talento; finalmente,
describe otro elemento referente a la medición, afirma que este elemento, le
permite a la organización administrar el desempeño con resultados claros y
comunicar a cada colaborador el nivel de contribución de su labor frente a los
resultados de la organización. Este autor trata directamente el tema de la
alineación de la gestión humana con la gestión estratégica, es decir, avanza en el
tema presentando claramente la forma como se puede lograr dicha alineación;
presenta argumentos claros sobre la importancia de que los trabajadores
conozcan el rumbo de la organización. Reitera lo expuesto por los demás autores
sobre lo valioso que es el recurso humano y como de él depende el norte de la
empresa.

Teniendo en cuenta el reconocimiento de las personas en la construcción de la

ventaja competitiva organizacional, el reto de la gestión del talento humano exige

40
acciones que conduzcan a un incremento de la generación de valor, satisfacción
de clientes, trabajadores y accionistas, y para lograr ese propósito es necesario
atraer personas potencialmente calificadas, capaces de desarrollar o adquirir
competencias acordes con los desafíos de la organización; motivar a los
empleados para que adquieran un compromiso con la organización; y retener a los
trabajadores claves de la organización. Chiavenato (2009) argumenta sobre la
necesidad de tratar a los trabajadores como “proveedores de conocimiento,
habilidades y capacidades, y sobre todo del más importante aporte a las
organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales” (p.8). Este autor mantiene,
fortalece y argumenta la posición de los demás autores con respecto a lo que
representa o debe representar el trabajador para la empresa. Cabe recordar que
de él depende la productividad, la eficiencia y la eficacia, es por esto que el capital
humano es el que más debe cuidar la empresa porque representa el conocimiento.
El recurso humano contribuye a la creación de valor y al establecimiento de
ventajas competitivas.

En ese sentido, Ulrich (2005) propone cinco factores claves para que los
profesionales de RR.HH creen valor en la organización: primero, conocer las
realidades externas y vincularlas en su labor diaria; segundo, concentrarse en los
entregables y cumplir con eficiencia los requerimientos de los stakeholder; tercero,
las prácticas deben organizarse y alinearse apropiadamente con las necesidades
de la organización; cuarto, establecer una estrategia y una estructura para
responder con diligencia a los requerimientos; quinto, participar continuamente en
actividades de formación para mejorar. Estos factores son determinantes para el
cumplimiento de los objetivos y contribuyen a crear el sistema integrado
direccionado por la planeación estratégica de la organización y alineado con sus
objetivos y su gente.

Khadem (2008) señala la importancia para las organizaciones de alinear los

desempeños individuales con los propósitos organizacionales, complementa los
factores expuestos por Ulrich (2005) y plantea un modelo en el que se realiza una
serie de pasos, que permiten guiar a la organización hacia su visión en un
movimiento progresivo, los cuales se pueden abordar de la siguiente manera: en
primer lugar, señala la importancia de involucrar al personal con el
direccionamiento estratégico, logrando participación activa en la formulación del
mismo; en segundo lugar, plantea la necesidad de comprometer a las personas
con el direccionamiento estratégico, es decir, que no solo es necesario conocer la
estrategia sino apropiarse de la misma y velar por el cumplimiento de los
indicadores; en tercer lugar, plantea que se debe buscar la alineación de las
capacidades técnicas y comportamentales requeridas para el logro de los
propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico, eso implica la
indagación de las capacidades existentes frente a las capacidades esperadas,
con el fin de identificar brechas y realizar planes de formación; finalmente,
describe la necesidad de revisar los resultados en equipo de trabajo de forma

41
vertical, comparando el desempeño con las metas establecidas para compensar a
cada trabajador de acuerdo a la calificación de resultados a través de criterios
objetivos y subjetivos.

Así, se amplía de manera significativa el pensamiento estratégico de la dirigencia

de organizaciones, al considerar como clave de desempeño, el alineamiento de
las personas con los planes organizacionales. Moreno, Pelayo y Vargas (2004),
expresan que: “el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte
en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que
puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación este en línea con los
objetivos de la organización” (p.61). Se aprecia claramente la misma posición de
los autores tratados y resalta la importación de la relación entre la gestión humana
y los objetivos de la organización.

En adición a lo anterior, Vecino (2012) describe que el área de Gestión Humana

se ha convertido en un proceso de apoyo gerencial muy importante, porque su
aporte permite a la organización garantizar el enganche de personal idóneo y
capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida, desarrollar las
competencias que aumenten la productividad a través de programas de formación
y entrenamiento y desarrollar actividades orientadas al bienestar de los
colaboradores. En otras palabras, “la gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada)
para alcanzar los objetivos organizaciones e individuales” (Chiavenato, 2009, p.9).

Otro aporte realizado por Sagi-Vela (2004) describe las relaciones existentes entre
el modelo de negocio, la organización y los recursos humanos; y a partir de las
preguntas QUÉ, CÓMO y QUIÉN establece el enlace de la estrategia y las
personas. Así entonces, el autor define un vínculo entre el QUÉ y el CÓMO que
surge a partir de la estrategia y los procesos de negocio; y el concepto que une el
CÓMO y el QUIÉN es la estructura profesional definida para dar respuesta al
modelo de negocio mediante una serie de competencias que determinan el
QUIÉN. Considerando lo anterior, se hace relevante para el desarrollo del modelo
de gestión por competencias analizar en orden secuencial la estrategia, los
procesos y las personas, para definir que competencias requiere el talento
humano como aporte al logro de la estrategia organizacional.

El artículo de Escobar (2005) estudia la aplicación de los principios y metodologías

en competencias laborales para que una organización pueda ser competitiva.
Realiza una presentación de modelos, postulados y metodologías inherentes al
concepto de competencias en las organizaciones. Analiza como la formación
tradicional no ha sido la vía para el desarrollo de competencias en los individuos,
porque ésta no considera el papel de las experiencias en el proceso, y como en la
actualidad ha evolucionado el pensamiento, haciendo que la experiencia sea la
clave para el desarrollo de las competencias del individuo, las cuales son

42
adquiridas en el desarrollo de su profesión. Entrando la organización como un
gestor de gran importancia para el perfeccionamiento de un proceso efectivo que
garantice al individuo ser participe en su propia formación, aprovechando las
experiencias dentro de la organización, para desarrollar las competencias
existentes y adquirir nuevas en pro del mejoramiento continuo y el beneficio para
la organización.

Con relación a lo anterior, Moreno et al. (2004) realizan un estudio sobre la

importancia que tiene para las empresas la gestión del conocimiento, como
medida para seguir siendo competitivas. Teniendo en cuenta actividades que
promuevan la creación, la puesta en común, el intercambio y la aplicación de
aquel conocimiento que ayude o mejore los resultados organizacionales. Y como
para lograrlo el recurso humano es el principal actor, creador y portador de dicho
conocimiento, adquiriendo un valor diferencial y estratégico dentro de las
empresas. Enfocándose a que la gestión humana sea capaz de desarrollar
procesos de atracción, desarrollo y retención de un capital humano capaz de
crear, aplicar y transmitir conocimientos valiosos para la organización. Resaltando
la importancia de la aplicación de la gestión por competencias como herramienta
de carácter estratégico que aporta al logro de los objetivos organizacionales.

Finalmente, el estudio realizado por Medina et al. (2012) analiza la importancia

para las organizaciones en el contexto actual de contar con procesos alineados
con la planeación estratégica de las mismas, en especial el recurso humano como
factor para mejorar la competitividad organizacional. Plantean que un modelo de
gestión humana es la respuesta a dichas necesidades ya que con base a la
planeación estratégica de la empresa estipula los conocimientos, habilidades,
actitudes y motivaciones requeridas o demandadas para alcanzar los objetivos
estratégicos. La investigación se realiza con el objetivo de desarrollar fundamentos
de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia
organizacional en una empresa mediana del sector de las artes gráficas en Cali
(Colombia). Realizando un análisis de la estrategia de la empresa, estableciendo
competencias organizacionales y para los cargos, planteando lineamientos para
los subprocesos de gestión humana de la empresa.

En definitiva, es posible apreciar que, en general, diversos autores confirman que

la gestión del talento humano cobra cada vez más importancia al interior de las
organizaciones, al encargarse de alinear el desempeño de cada trabajador con los
objetivos y la misión del negocio. La alineación de los recursos humanos busca
potencializar comportamientos y el desempeño de los colaboradores y por ende
de la organización. El fin es tener a un personal con habilidades, conocimientos y
actitudes que agreguen valor a la organización, siendo clave de éxito de cualquier
empresa de contar no solo con una gestión efectiva de los recursos humanos sino
también con un capital humano que aporte al logro de los objetivos
organizacionales.

43
4.3 MODELOS DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

Considerando la importancia de desarrollar un modelo de gestión del talento

humano por competencias, en la organizaciones como un elemento estratégico
esencial para la competitividad, diversos investigadores y autoridades
académicas, interesados en el tema, han emprendido estudios para poder
desarrollar e implementar la gestión talento humano dentro de organizaciones de
diferente naturaleza; proponiendo diferentes modelos, para contribuir al
alineamiento de los objetivos individuales con la estrategia organizacional y al
desarrollo progresivo de las personas.

A continuación se presentan algunos modelos de gestión del talento humano por

competencias, derivados de una revisión preliminar del Estado del Arte:

4.3.1 Modelo de Irigoin y Vargas (2002).

Los autores aplican el concepto de competencia mediante la consecución de

cuatro procesos, a saber:

1. Identificación de las competencias: se establece las competencias con las

cuales el desempeño de la actividad o trabajo se realiza de manera satisfactoria.
Esto se logra involucrando a los trabajadores que participan en la labor por medio
de unos talleres de análisis, este análisis puede abordarse desde el puesto de
trabajo o ámbito laboral. Para la identificación de competencias se puede utilizar el
análisis funcional, utilizando las metodologías que se relacionan a continuación:
método “Desarrollo de un Currículo”, método SCID (Systematic Curriculum and
Instructional Development) y método AMOD (A Model). Adicionalmente, se pueden
utilizar otras metodologías para la identificación de competencias de corte
conductista basadas en el mejor desempeño posible.

2. Normalización de competencia: se trata de formalizar la competencia

estandarizándola y convirtiéndola como referente valido para un determinado
colectivo. Identificadas las competencias y realizando su descripción, esta se
convierte en norma o referencia válida para los empleados. Este proceso
normaliza las competencias y las convierte en un estándar con un nivel acordado
(empresa, sector o país).

3. La evaluación de competencias: es el proceso por el cual se identifica la

presencia o no de una determinada competencia en una persona, con este
proceso se quiere establecer o buscar las evidencias para mostrar que el
desempeño fue logrado con la norma. La evaluación se realiza con conocimiento
de los trabajadores, basándose en la observación de su trabajo y en el
conocimiento teórico-práctico en la ejecución de las actividades laborales.

44
La Certificación de las competencias es el reconocimiento formal a la competencia
demostrada que un individuo posee para realizar una actividad, es un certificado
que acredita la calidad sobre la capacidad de los trabajadores en su hacer y sobre
las competencias que posee. Es decir se trata de una constancia que demuestra y
está basada en un estándar definido, la cual, permite conocer lo que se espera de
los trabajadores y qué tipo de competencias requiere una organización.

4. Formación basada en competencias (FBC): proceso para el desarrollo de

competencias laborales que con competencias identificadas realiza diseños
curriculares, procesos pedagógicos, materiales didácticos y actividades y prácticas
laborales. La formación orientada a generar competencias tendrá más eficiencia
ya que está vinculada las necesidades organizacionales. El FBC permite la
inclusión del participante en el proceso formativo, se orienta a detectar la
necesidad individual de competencias y permite la formación continua facilitando
un mayor ingreso/reingreso laboral.

El modelo de competencias de Irigion y Vargas permite realizar una identificación

de las competencias funcionales o técnicas, claves para la obtención de un
desempeño exitoso. Aunque los autores reconocen la importancia de las
competencias comportamentales, no definen un proceso de identificación de las
mismas. Se centra netamente en la operación y en las actividades específicas de
los cargos cumpliendo efectivamente con los requisitos de la Norma ISO
9001:2008.

4.3.2 Modelo de Hay Group (2004).

La propuesta metodológica de Hay Group establece la definición del modelo de

competencias por medio de seis etapas, a continuación se describirá brevemente
en que consiste cada etapa:

1. Establecer los criterios de desempeño: hace referencia al establecimiento de

criterios para la evolución del proyecto. Estos deben incluir información objetiva
como valores de productividad, pero además criterios como efectividad gerencial,
medidas por empleados y en lo posible se debe evitar utilizar una única medida.

2. Identificar personas con desempeño excelente y promedio para elaborar

muestras: una vez establecido los criterios se establece dos grupos, uno con
desempeño excelente y otro con desempeño promedio. Con el fin de determinar y
diferenciar lo que genera el desempeño y éxito en el puesto. Para la selección de
las personas a ser encuestadas se realiza bajo tres factores: primero, los
empleados que calificaron alto en todos o en la mayoría de criterios de
desempeño; el segundo factor, otro grupo con un desempeño aceptable o
promedio; y como último factor, que el tamaño de la muestra sea lo
suficientemente grande para permitir un análisis estadístico.

45
Si ocurre un cambio de estrategia, se debe tener en cuenta que no se deben
seleccionar personas con los mejores desempeños de la estrategia anterior. La
comparación se debe realizar con un grupo de personas que este ejecutando la
nueva estrategia.

3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales

(BEI) u otros métodos de evaluación, cabe aclarar, que la herramienta más
efectiva es una entrevista enfocada al individuo con el fin de identificar sus
competencias. Este método requiere alto grado de rigor de parte del entrevistador
de forma que se logre revelar los patrones de conducta intencional que lleva a
desempeños sobresalientes. La entrevista debe ser aplicada sin que el
entrevistador y entrevistado sepan en que grupo se encuentra sobresaliente o
promedio, para eliminar cualquier predisposición.

Otro método como los paneles de especialistas o grupos de enfoque, son

conformados utilizando a personas que tienen conocimiento de las funciones y
objetivo del puesto. Estas personas deliberan sobre las competencias que
requiere o debe tener el puesto para alcanzar un desempeño sobresaliente. La
debilidad de este método es que no se genera el rango completo de competencias
y la información tiene apenas alrededor del 50% de la precisión.

4. Análisis de información y definición de las competencias: por medio del análisis

de los BEI: se inicia analizando a los grupos encuestados para posteriormente
generar una hipótesis sobre cuáles deben ser las competencias y como ellas
trabajan juntas para producir desempeños sobresalientes. Luego los resultados de
ambos grupos se distinguen por las diferencias que aparecen de forma notoria,
analizando las temáticas a partir de las entrevistas y estadísticas para probar las
diferencias reales entre ambos grupos. Finalmente, se realiza un diccionario de
competencias con definiciones y descripciones de los niveles en escalas de
intervalo con ejemplos de conductas de competencias.

5. Validación del modelo: para la validación del modelo dependiendo del número
de ocupantes del puesto se puede realizar cuestionarios a un grupo de muestra
para probar el modelo permitiendo que ocurran revisiones y refinamientos. Para
nuevos roles es importante comparar el modelo de las competencias con personas
que tengan puestos cercanos al nuevo rol, esto garantiza que no se establezcan
expectativas difíciles de lograr para la nueva persona que desarrolla el rol.

Los procesos de selección y revisiones de desempeño deben mantenerse para

validar y actualizar el modelo. Esto es muy importante porque a medida que las
cosas cambian los puestos también deben evolucionar, y las competencias se
deben ajustar para mostrar los nuevos requisitos.

6. Aplicaciones: de acuerdo al uso que se le pretenda dar al modelo de

competencias este puede tomar diferentes formatos al igual que el contenido del

46
diccionario de competencias. Por ejemplo, si se centra en la selección las
competencias que son más difíciles de desarrollar se distinguen sobre las más
fáciles. Si se pretende usar el modelo para la gestión de desempeño, las
competencias se deben centrar en las necesidades específicas, con esto se puede
lograr que las personas comprendan que la falta de ciertas competencias
obstaculiza el desempeño en general.

La definición de los criterios de desempeño por parte de los empleados debe ser
desarrollada de forma que ellos se sientan parte del objetivo del proyecto,
haciendo lo necesario para que se entienda y comprenda que la finalidad que se
persigue, es buscar un desempeño y bienestar sobresaliente de la fuerza de
trabajo, esto con el fin de no generar tensiones o predisposiciones que afecten el
objetivo y desarrollo del modelo. De igual forma, se debe tener cuidado con los
grupos que se seleccionan con alto y bajo desempeño, la información debe ser
reservada y no comunicada a los empleados. La identificación de las
competencias por medio del método BEI tiene un grado de dificultad requiriendo
que el entrevistador cuente con la preparación adecuada para realizar dicha
entrevista. La información recolectada para el análisis, deberá ser lo más acertada
a la realidad, esto permite una elaboración correcta del diccionario de
competencias.

El modelo está enfocado a las competencias comportamentales, según la

propuesta es preferible contratar a personas con una base apropiada (motivos y
rasgos de carácter) y luego formarles en los conocimientos y capacidades
necesarias para realizar un trabajo específico, es decir, “tiene más sentido reclutar
o seleccionar en función de competencias profundamente arraigadas que entrenar
personas para que las adquieran en el corto plazo” (Hay Group, 2004, p.4). El
modelo no reconoce las competencias técnicas, esenciales para el cumplimiento
de la Norma ISO 9001 (2008) relacionada con la actividad operativa de la
organización.

4.3.3 Modelo de gestión por competencias de Alles (2008).

La autora argumenta y propone un modelo de gestión por competencias, producto

de la investigación sobre el tema y los resultados de su experiencia profesional.

En primer lugar, propone realizar un análisis de la planeación estratégica

organizacional, su misión y visión como se aprecia en la figura 4. En los casos que
se requiera se deberá redefinir y actualizar dicha información ya sea por una
nueva estrategia adoptada por la organización o por un nuevo planteamiento de la
misión y visión. Adicionalmente se debe buscar que las competencias planteadas
aporten alcance de los objetivos estratégicos y misionales de la organización.

La definición de las competencias surge del despliegue del plan estratégico de la

organización, cuando se realice un cambio o formulación de nuevas estrategias o

47
políticas organizacionales, se deberán reevaluar las competencias y actualizar los
perfiles de cargos.

Es de gran importancia el involucrar a los directivos de la organización para la

definición de las competencias, las cuales son clasificadas de la siguiente forma:

Figura 4. Fase 1 Alineación con la planeación estratégica

Las competencias con relación a …

MISIÓN VISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

COMPETENCIAS

Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Buenos Aires: Granica, p. 84.

Cardinales. Aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización.

Específicas. Para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y
un corte horizontal por funciones.

Después de realizar el primer paso para la implementación del modelo de gestión

humana, definiendo las competencias cardinales y específicas se procede con la
definición del diccionario de competencias, diccionario de comportamientos, y
posteriormente la descripción de los puestos por competencias. Las fases del
modelo se resumen en la figura 5 que se muestra a continuación.

48
Figura 5. Metodología de implementación del Modelo de Gestión Humana
basado en competencias de Martha Alles

Diccionario de
competencias
Talleres de Definición de Descriptivos
reflexión con competencias de puestos por
la máxima cardinales y competencias
conducción específicas
Diccionario de
comportamientos

Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Buenos Aires: Granica, p. 85.

La elaboración del catálogo o diccionario de competencias y de comportamientos,

se construye a medida de las necesidades de la organización. El documento de
diccionario de competencias debe especificar una definición de forma clara y
detallada de cada competencia, junto a la enunciación de los diferentes grados o
niveles de desarrollo de la misma. De igual forma, el diccionario de
comportamientos relaciona una competencia con sus respectivos
comportamientos, ya sea por grado o nivel. En resumen la metodología de Martha
Alles para la definición de los puestos por competencias. Se inicia desde la
reflexión de la estrategia, misión y visión, seguido de la alineación y definición de
las competencias, elaboración de diccionarios de competencias y/o
comportamientos, y finalmente con base en los diccionarios la descripción de los
puestos por competencias.

Seguidamente, la autora propone la determinación de brechas entre las

competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la
organización. Por último, se procede a rediseñar los procesos o subsistemas de
recursos humanos por competencias, se inicia por la selección por competencias
que parte de los perfiles de competencias; estos perfiles deben indicar los
conocimientos y competencias que se requieren, los métodos de selección deben
contemplar y/o evaluar tanto los conocimientos como las competencias en
conjunto.

Para el proceso de desarrollo de competencias, se plantea una serie de

herramientas o productos que sirven de apoyo para el diseño o rediseño de este
proceso:

 La “Guía de desarrollo” la cual teniendo en cuenta los gustos y preferencias

individuales, plantea actividades para el desarrollo de las competencias. Esta guía

49
está diseñada de acuerdo a las acciones sugeridas para el desarrollo de
competencias dentro del ámbito laboral y fuera del ámbito laboral.

 El “Codesarrollo” es una herramienta por la cual se plantea actividades

diseñadas bajo el concepto de formador de formadores.

 “Jefe Entrenador” como lo indica su nombre la persona que tiene personal a

cargo desarrolla las competencias de su personal por medio de una serie de
variantes, siendo el entrenador de sus empleados.

El desarrollo del modelo de gestión de competencias propuesto por Martha Alles

parte de la alineación de las competencias con la estrategia. Involucrando a los
directivos para la definición de competencias cardinales y posteriormente de las
competencias específicas. Este modelo además del diccionario de competencias
cuenta con un diccionario de comportamientos, los cuales se complementan para
describir los puestos de trabajo por competencias. Finalmente, el modelo propone
rediseñar los diferentes procesos del área de gestión humana, como la selección y
la evaluación del desempeño, teniendo presente la premisa de competencias.

A pesar de ser un modelo muy reconocido este tiene un enfoque comportamental,

el cual no reconoce las competencias técnicas requeridas para el desempeño de
los puestos de trabajo. Dificultando además cumplir con los requisitos exigidos
para la certificación de la Norma ISO 9001:2008.

4.3.4 Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias, Herrera,

(2009).

La propuesta metodológica de gestión humana basada en competencias

planteada por el autor implica el desarrollo de tres etapas como se muestra en la
figura 6, a continuación se explica en que consiste cada etapa y sus respectivas
fases:

Primera etapa, Alistamiento. Plantea la realización de un diagnóstico del proceso

de gestión del talento humano para identificar prácticas, productos, procedimientos
e información general, existente en los procesos realizados y que puedan
utilizarse en la implementación del modelo.

50
Figura 6. Modelo de Gestión Humana basada en competencias

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual
didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 16.

1. Diagnóstico: se valida información de los procesos de gestión del talento

humano aplicable al modelo de gestión humana basado en competencias.

2. Preparación: se realiza la presentación formal de la propuesta metodológica y

teórica del modelo.

Segunda etapa, Implementación. La etapa de implementación se da en una

secuencia, en la que prácticamente, cada fase desarrollada genera el insumo para
la siguiente. La secuencia entonces inicia con la identificación de las competencias
organizacionales, de rol y específicas, las cuales corresponden a la fase I, y son
base para la elaboración del diccionario de competencias, la matriz de
competencias y los perfiles de los cargos, de la fase II. Estos perfiles de cargos
permiten realizar el diagnóstico de brechas de competencia, concertar los Planes
Individuales de Mejoramiento (PIM) y consolidar el Plan Maestro de Capacitación y
Desarrollo (PMCD), de la fase III; y todo lo anterior constituye el insumo para
diseñar el sistema de evaluación del desempeño en la fase IV. Después, en la
fase V se realiza la documentación del modelo de acuerdo a las actividades
desarrolladas en las fases anteriores.

51
1. Identificación de competencias: se definen las competencias organizacionales,
de rol y específicas requeridas para el desempeño del cargo.

Las competencias organizacionales corresponden a aquellas competencias

fundamentadas en lo actitudinal, necesarias para el desempeño en todos los
cargos sin importar el nivel.

Las competencias de rol son las que caracterizan a un grupo cargos que por tener
características comunes demandan competencias comunes, se trata de
competencias comportamentales y competencias técnicas.

Por último, las competencias específicas de las personas que les permite cumplir
actividades específicas del cargo.

2. Descripción de perfiles de cargos: de acuerdo a la información referente a las

competencias, se establece el diccionario de competencias que sirve como
referente para los subprocesos de gestión humana y se elabora la matriz de
competencias que contenga las competencias definidas vs la totalidad de cargos,
para identificar las competencias que aplican a cada cargo de acuerdo a las
responsabilidades propias.

3. Formulación del PIM: para la realización de esta fase se inicia con un

diagnóstico de brechas de competencia, que como su nombre lo indica, esta tiene
el propósito de identificar las brechas, es decir, las diferencias entre el estándar de
desempeño establecido en la competencia descrita en el perfil del cargo y el nivel
de competencia que presenta el trabajador. Para el desarrollo efectivo de esta
fase el autor propone en primer momento la sensibilización, que busca la
aceptación del modelo por parte de los trabajadores, brindándoles información
amplia y suficiente, con el fin de que participen activamente del proceso e
identifiquen de manera individual las brechas y se documenten las necesidades de
mejoramiento. A partir de la documentación de las necesidades detectadas, se
realiza la formulación de planes individuales de mejoramiento PIM, y con la
información consolidada de necesidades y planes individuales de mejoramiento, el
gestor del talento humano tiene la responsabilidad de desarrollar el plan maestro
de capacitación y desarrollo de las personas, cuyo propósito principal será el
cierre de brechas.

4. Evaluación de competencias: en esta fase se diseñan los instrumentos de

evaluación, que permiten a través de la evidencia, validar si la persona dispone o
no de la competencia requerida para su desempeño, y con esa información se
continua al siguiente paso de la misma fase, que consiste en la retroalimentación y
el mejoramiento continuo, que buscan el alcance de los niveles óptimos de
desempeño en todos los trabajadores.

52
5. Documentación del proceso: como su nombre lo indica se documenta todo el
modelo con el fin de permitir su adecuada aplicación, realizando el adecuado
levantamiento y estandarización de los procesos de gestión humana basado en
competencias y elaborando su respectivo manual.

Tercera etapa, Mantenimiento. En el modelo se establece esta etapa para

continuar dando el resultado para el cual se ha implementado, consta de tres
fases cuya finalidad será el mantenimiento del modelo.

1. Selección de personal por competencias: se definen instrumentos y

procedimientos para la selección de personal que cumplan con lo establecido en el
modelo.

2. Evaluación desarrollo de competencias: de manera periódica y continua se

realiza la verificación de los resultados técnicos y comportamentales del
desempeño del colaborador con base en lo establecido en las descripciones de
competencias y los instrumentos de evaluación definidos en la fase cuatro
evaluación de competencias de la segunda etapa implementación del modelo.

3. Remuneración basada en competencias: se propone una remuneración

compuesta de porción fija y porción variable, para lo cual, la parte variable se
liquida con base en la calificación de resultados obtenidos en la última medición
realizada. Es la compensación con base en la contribución al logro de los
propósitos organizacionales.

Herrera (2009) propone un modelo de gestión del talento humano por

competencias, producto de su experiencia y aplicación de asesoría a empresas
colombianas, como referente para empresas de cualquier tamaño. Para el autor la
implementación del modelo de gestión humana basado en competencias en una
organización tiene un propósito fundamental y es buscar la alineación del talento
humano con la estrategia organizacional, en donde se determinan las
competencias del empleado (conocimientos y comportamientos) para aumentar el
desempeño (rendimiento, creatividad e innovación), como aporte al logro de los
objetivos organizacionales, basado en un enfoque holístico. Adicionalmente, cabe
aclarar que el modelo está enfocado al cumplimiento de la Norma ISO 9001
versión 2008.

53
 5. METODOLOGÍA

5.1 TIPO DE ESTUDIO

De acuerdo al concepto de Hernández, Fernández & Baptista (2010) se trata de

una investigación de enfoque cualitativo, es decir, “se enfoca a comprender y
profundizar los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los
participantes en un ambiente natural y en relación con el contexto” (p.364).

Según Botero (2008) en una investigación de carácter cualitativo el investigador

juega un papel importante al momento de recolectar información, participando de
forma activa en los grupos sociales que investiga, con el fin de acercarse a la
realidad del objeto de investigación tomando los datos pertinentes.

Con relación a lo anterior, Galeano (2004) citado en Botero (2008), afirma “los
métodos cualitativos parten de un acontecimiento real acerca del cual se quieren
construir conceptos” (p. 65). El objetivo es configurar un concepto acerca del
objeto que se quiere conocer, observando y registrando los hechos que describen
la realidad en la cual se busca involucrar el investigador.

Este estudio se circunscribe dentro de la investigación cualitativa ya que utilizó

métodos de recolección de datos sin medición numérica, como la discusión en
grupo, donde los resultados no se definen con el propósito de manipularse ni
controlarse experimentalmente.

Por otra parte, Dankhe (1986) citado en Hernández et al (2010) afirma “los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.
71).

En ese sentido, Hernández et al. (2010) señala que el tipo de estudio descriptivo
busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de un
fenómeno a analizar; para el presente Trabajo, se recolecta información de la
empresa objeto de estudio con el fin de dar cumplimiento a los objetivos
propuestos.

No obstante, Dankhe (1986), citado en Hernández et al (2010) explica:

Los estudios de tipo exploratorio sirven para aumentar el grado de familiaridad con
fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad
de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la
vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren
cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables
promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir
afirmaciones (postulados) verificables (p. 70).

54
De acuerdo a lo anterior, el alcance de la investigación es de tipo exploratorio y
descriptivo, es decir, se realiza el estudio exploratorio el cual contiene elementos
descriptivos y permite: en primer lugar, conocer trabajos realizados por otros
investigadores sobre modelos de gestión por competencias y obtener información
sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa en un
contexto en particular; en segundo lugar, conocer más a fondo el objeto de la
investigación, que en este caso es la empresa RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S.; y por último, aclarar conceptos y establecer prioridades para
posteriores investigaciones. Con referencia a los elementos descriptivos, permiten
detallar cómo son y se manifiestan ciertos fenómenos, situaciones, contextos y
eventos del objeto de estudio.

En la medida en que las fuentes de información sobre el problema de

investigación no se encuentran de forma específica, el Trabajo se fundamenta en
documentos y libros sobre la gestión del talento humano por competencias, y con
base a la información consultada se pretende desarrollar un modelo de gestión
humana basada en competencias que permita alinear el desempeño de las
personas con los objetivos organizacionales de una empresa del sector de la
construcción, partiendo del análisis del direccionamiento estratégico de la empresa
y dando cumplimiento a las normas aplicables para la certificación de los sistemas
de gestión de la misma.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación que se emplea es deductivo, a partir de un marco

teórico general que se aplica a un contexto particular.

Gómez (2012) expresa “el deductivismo se trata de un procedimiento que consiste

en desarrollar una teoría empezando por formular sus puntos de partida o
hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las
subyacentes teorías formales” (p. 29). Adicionalmente, el autor señala que en el
método deductivo se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de
unos enunciados de carácter universal y utilizando instrumentos, se deducen
resultados particulares.

Con el fin dar cumplimiento a los objetivos planteados en el Trabajo se desarrollan

las siguientes actividades:

 Revisión de la bibliografía cuyo contenido está relacionado con el origen,

conceptos y modelos de la gestión humana basada en competencias, con el fin de
identificar aspectos claves para el planteamiento de un modelo de gestión humana
basada en competencias aplicable a la empresa RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S.

55
 Por medio de un diagnóstico preliminar se realiza la observación del estado de
los procesos relacionados con la gestión de recursos humanos en la empresa
objeto de estudio, con el propósito de analizar documentos y procedimientos e
identificar prácticas, productos e información aprovechables para el desarrollo del
Trabajo.

 De acuerdo a la información teórica respecto al tema de investigación y la

particularidad de la empresa se propone un modelo de gestión humana basada en
competencias para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. que
permita la alineación de los objetivos individuales con los propósitos
organizacionales.

5.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Con el fin de obtener la información base para el desarrollo del Trabajo se acude a
la consulta de documentos bibliográficos (artículos, libros, guías) de reconocidos
autores disponibles en biblioteca, base de datos o internet; y otros documentos
internos suministrados por la empresa objeto de estudio, como: plan estratégico,
documentos y procedimientos del proceso de gestión humana.

Para Botero (2008) “la revisión documental es importante en la construcción de

antecedentes, en la revisión de estudios e investigaciones anteriores, en la
formulación del marco teórico y como técnica de recolección de información que
permite contrastar la información recolectada con otras estrategias” (p. 91). El
autor considera como materia prima en una investigación la revisión documental
que permita rastrear, ubicar, inventariar, seleccionar y consultar las fuentes y los
documentos.

El propósito del presente Trabajo, es establecer un modelo gestión humana

basado en competencias aplicable a la empresa RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S. Que responda a los requerimientos planteados en la
formulación del problema para posteriormente desplegarlo adaptándolo a las
características, condiciones y necesidades específicas de la organización.

Por tratarse de un trabajo de investigación teórico-práctico, la técnica para la

recolección de la información teórica es la búsqueda de diferentes fuentes
documentales sobre el tema, y la recolección de la información interna de la
empresa, se obtiene mediante la aplicación de técnicas de forma directa como:
sesiones de grupo con los directivos y los responsables del proceso de gestión
humana en la organización.

El medio de contacto para el desarrollo del modelo definido, fue el panel de

expertos. Escobar (2005) propone en su artículo la técnica panel de expertos, para
determinar el perfil de competencias, en esta técnica participan un grupo de

56
individuos, quienes deben conocer las funciones y las actividades que en general
se efectúan no solo en un determinado cargo sino también de las actividades que
se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho cargo, así como de la
misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Teniendo en cuenta los factores
mencionados, este grupo tendrá la tarea de determinar cuáles son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Mediante la técnica panel de expertos se realizaron sesiones que permitieron el

desarrollo de las fases del modelo definido, teniendo presente el direccionamiento
estratégico, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le
complementan.

57
 6. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados del modelo aplicado en la empresa RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

6.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN

COMPETENCIAS

Para elegir el modelo de competencias laborales a utilizar en el presente Trabajo,

se recurre a una herramienta de análisis multicriterio método AHP Analytic
Hierarchy Process (Proceso Analítico Jerárquico), el cual emplea variables
cuantitativas y cualitativas frente a múltiples objetivos, según Roche y Vejo (2005)
“el método parte de la base de que el decisor debe establecer la importancia
relativa de cada uno de los objetivos para luego definir una estructura de
preferencia entre las alternativas identificadas” (p.1). El resultado final resulta en
una clasificación de las alternativas, indicando la preferencia general asociada a
cada una de ellas, lo que permite identificar la mejor alternativa a recomendar. El
método se resumió en dos etapas:

Etapa 1. Descomposición del problema de decisión. En la cual se establece la

meta general, las posibles alternativas y los criterios de decisión.

Meta general: escoger el modelo de GHBC adecuado para la empresa RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

Posibles alternativas: Modelo de Irigoin & Vargas (2002), Modelo Hay Group
(2004), Modelo Alles (2008), Modelo Herrera (2009).

Criterios de decisión: se establecen tres criterios de decisión:

 Enfoque de competencias laborales: este criterio está direccionado a identificar

cuáles modelos contienen competencias comportamentales y funcionales. Al
comparar los cuatro modelos, solo el de Herrera (2009) contienen estos dos tipos
de competencias, los otros tres modelos poseen cada uno, una sola de estas
competencias.

 Cumplimiento de los requisitos Norma ISO 9001 (2008): como su nombre lo

indica, el modelo óptimo debe cumplir con los requisitos establecidos en dicha
norma porque la empresa busca la certificación en gestión de calidad. Como en el
criterio anterior, el modelo de Herrera (2009) se ajusta a este criterio, al igual que
el modelo de Irigoin y Vargas (2002), los otros dos modelos no hacen referencia al
tema.

58
 Alineación de los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento
estratégico: se busca que el modelo de GHBC para la empresa RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. contribuya a la alineación de los
subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico. Teniendo en
cuenta lo anterior, el modelo de Alles (2008) y el modelo de Herrera (2009)
cumplen satisfactoriamente con el criterio y los otros dos modelos no hacen
alusión a este punto.

Matriz de comparación de criterios: para elaborar la matriz de comparación de

criterios se establece en primer término una ponderación para cada uno de ellos,
la cual fue asignada por el equipo de investigación de la siguiente manera: el
criterio de enfoque de competencias laborales tiene la mayor ponderación, que
corresponde al 40%, según consenso; el segundo criterio cumplimiento de los
requisitos de la Norma ISO 9001 (2008) se le asignó el peso del 30%, al igual que
al último criterio que es alineación de los subprocesos de gestión humana con el
direccionamiento estratégico.

Etapa 2. Diseño de la matriz multicriterio. En segundo lugar, se da una

calificación a cada uno de los modelos frente a los tres criterios establecidos, así:

1= poco importante
2= importancia media
3= muy importante

A continuación se obtiene el producto entre la ponderación y la calificación

ponderada para cada modelo, cuya sumatoria determina la mejor opción con el
valor más alto. En la tabla 1 se relaciona la Matriz mediante la cual se obtuvo el
modelo de Herrera (2009) como el más acertado con una sumatoria de 3,0 frente
a 1,6 y 1,0 de los otros modelos.

Como resultado de la Matriz Multicriterios, se ha definido utilizar en el presente

trabajo el modelo de gestión humana basado en competencias propuesto por
Herrera (2009), el cual consta de tres etapas a considerar:

Primera etapa. Alistamiento. En esta etapa se realiza una presentación del

modelo de GHBC explicando las etapas que lo componen y las condiciones
requeridas para la puesta en marcha. Adicionalmente, se hace un análisis general
de la empresa, recopilando información que se pueda ajustar al modelo propuesto.

59
Tabla 1. Matriz multicriterio para la selección del modelo de GHBC

IRIGOIN Y HAY
ALLES HERRERA
VARGAS GROUP
CRITERIO PONDERACIÓN
CAL CP CAL CP CAL CP CAL CP

ENFOQUE DE
COMPETENCIAS 0,4 1 0,4 1 0,4 1 0,4 3 1,2
LABORALES

CUMPLIMIENTO DE LA
0,3 3 0,9 1 0,3 1 0,3 3 0,9
NORMA ISO 9001 (2008)

ALINEACIÓN CON EL
DIRECCIONAMIENTO 0,3 1 0,3 1 0,3 3 0,9 3 0,9
ESTRATÉGICO

SUMATORIA 1,6 1,0 1,6 3,0

Fuente: Los autores con base en la metodología multicriterio.

Segunda etapa. Implementación. En esta etapa como su nombre lo indica se

realizan las fases correspondientes al desarrollo y puesta en marcha del modelo,
adaptándolo a las particularidades de la empresa.

Tercera etapa. Mantenimiento. Esta etapa busca la alineación de los procesos

de gestión humana, con el modelo de competencias propuesto.

A continuación se describen las etapas del modelo de gestión humana basado en

competencias, propuesto por Herrera (En proceso de publicación) y que se ha
definido utilizar para el desarrollo del presente trabajo, ajustando cada etapa al
contexto de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

Etapa 1. Alistamiento. La primera etapa del modelo se denomina Alistamiento

que, como su nombre lo indica hace referencia a las fases que se requieren para
que la empresa se prepare y genere las condiciones necesarias para la puesta en
marcha del modelo. Esta etapa consta de dos fases:

Fase 1. Diagnóstico organizacional. En esta fase se realiza la validación del

direccionamiento estratégico para corroborar que esté acorde con el modelo a
implementar, adicionalmente, se realiza la verificación de los prácticas,
procedimientos y documentos de los subprocesos de gestión humana existentes
en la organización que se puedan acoplar al modelo. A continuación se relacionan
las actividades correspondientes:

60
Reconocimiento organizacional y revisión del direccionamiento estratégico, con el
apoyo de los directivos de la organización.

Revisión de las técnicas e instrumentos utilizados en los subprocesos de gestión

humana.

La ejecución de esta fase, se realiza mediante la aplicación de técnicas como:

sesiones de grupo, cuestionarios, entrevistas o análisis documental, con el apoyo
principalmente del responsable de los procesos de gestión humana en la
organización.

Fase 2. Preparación: Esta fase es muy importante para la implementación del

modelo, ya que se requiere contar con el compromiso de todos los colaboradores
de los diferentes niveles, evitando situaciones que afecten su implementación o
mantenimiento.

Teniendo en cuenta que el modelo impacta significativamente los procesos de

gestión humana, es imprescindible lograr la adhesión de todos los colaboradores
para evitar inconvenientes como la resistencia al cambio en el proceso de
implementación del modelo.

Para dar inicio al proyecto se debe realizar una presentación formal del modelo,
con el fin de que conozcan y entiendan con claridad: ¿en qué consiste el
proyecto?, ¿qué cambios se pueden generar en la organización?, ¿qué impacto
tiene para cada uno de los colaboradores? y ¿por qué se está desarrollando?

En esta fase adquiere mucha importancia la estrategia de comunicación para dar a

conocer el modelo de GHBC y sus actividades a todos los colaboradores, con el
fin de que se interesen en el proyecto y participen activamente en la
implementación del modelo y se logren los resultados esperados. Como se puede
apreciar en la Figura 7, la estrategia de comunicación se desarrolla en cuatro
momentos:

61
Figura 7. Estrategia de comunicación

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual
didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 17.

 Generación de expectativas: esta actividad tiene la finalidad de generar la

participación activa del personal en la implementación del modelo, planteando
preguntas que permitan conocer y aprender todo lo relacionado con el modelo,
desde los conceptos teóricos, la metodología que se va a utilizar y como se
involucra al personal en dicha implementación.

 Información amplia pero muy dosificada: el suministro de información referente

al modelo debe realizarse de forma gradual y con el medio adecuado que permita
llegar a todas las personas involucradas dentro de la organización.

 Presentación formal del modelo: una vez desarrollados los momentos

anteriormente descritos, se procede a convocar a todos los colaboradores
reuniones presenciales para aclarar o ampliar inquietudes referentes al modelo.

 Información continua: en la medida que se desarrollan las actividades de

implementación del modelo se debe proporcionar información permanente y
constante de los avances y los resultados que se van logrando con el fin de
mantener el tema en la mente de las personas.

Adicionalmente, se requiere contar con el compromiso gerencial y el liderazgo de

los responsables de procesos con la capacidad de compartir el conocimiento con
el personal a cargo.

62
Etapa 2. Implementación. La segunda etapa del modelo de gestión humana
basado en competencias denominada Implementación consta de cinco fases, a
saber:

Fase 1. Identificación de competencias. En esta fase se identifican las

competencias organizacionales, de rol y específicas.

Competencias organizacionales. La propuesta metodológica para la

identificación de las competencias organizacionales se denomina método Análisis
de Factores Claves de Éxito. A continuación se relacionan los lineamientos,
aplicados en la presente investigación:

1. Discusión. Se conforman grupos de trabajo de dos o tres integrantes, de tal

forma que cada grupo sea conformado por miembros de diferentes áreas,
permitiendo variedad de conceptos y de perspectivas. Luego, se hace la entrega a
cada grupo de una copia del direccionamiento estratégico para que realice el
análisis, interpretación y comprensión del mismo, con el fin de que se discuta y
defina la respuesta a la siguiente pregunta ¿qué competencias comportamentales
deben tener todas las personas vinculadas a la organización, para que puedan
contribuir de manera efectiva a alcanzar los propósitos establecidos en cada uno
de los componentes del direccionamiento estratégico? Posteriormente, cada grupo
designa un representante que plantea en plenaria cinco competencias
organizacionales.

2. Propuesta y argumentación. El representante de cada grupo presenta y

argumenta ante la plenaria las competencias organizacionales, respondiendo a las
siguientes dos preguntas: ¿Qué significa para ellos cada una de las competencias
que están proponiendo? y ¿Por qué proponen cada una de esas competencias?.
Se delega a un participante la tarea de tomar nota de las propuestas planteadas
por cada representante, conformando el listado preliminar de competencias
organizacionales.

3. Consenso. Se invita a los participantes a discutir, seleccionar o eliminar las

competencias contenidas en el listado preliminar. Se hace una primera depuración
eliminado las competencias repetidas, bien sea que se hayan propuesto con el
mismo nombre y la misma definición, o que se hayan propuesto con diferente
nombre pero con la misma definición. No se deben eliminar aquellas que se
propongan con el mismo nombre pero con diferente definición. Por último, con
base en la depuración realizada y el consenso de los participantes, se elabora el
listado de cinco competencias organizacionales.

Competencias comportamentales de rol. Para la identificación de las

competencias comportamentales de rol se aplica la misma metodología utilizada
para la identificación de competencias organizacionales, denominada método

63
Análisis de Factores Claves de Éxito, con algunos cambios en el procedimiento,
así:

Paso Previo – Identificación y definición de roles organizacionales. Con la

participación de los grupos conformados en la identificación de competencias
organizacionales, a cada grupo se le entrega un listado de todos los cargos de la
empresa, con el fin de que identifiquen y clasifiquen los cargos de la organización,
por grupos de cargos con características comunes.

Se establecen los diferentes roles organizacionales, clasificando los cargos de la

organización de manera horizontal y vertical; horizontal hace referencia a una
clasificación jerárquica y vertical por áreas o procesos.

Se solicita a un representante de cada grupo exponer a los demás participantes, la

propuesta de clasificación, con el fin de realizar una depuración en plenaria.
Adicionalmente, cada grupo expone una definición para cada rol organizacional,
que permita identificar qué cargos le corresponden a cada uno.

1. Discusión. Teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la empresa y

la clasificación de los cargos por rol, se discute y define la respuesta a la siguiente
pregunta: ¿qué competencias comportamentales deben tener todas las personas
vinculadas a la organización, que desempeñan cargos pertenecientes al rol (el rol
que se esté trabajando) para que puedan contribuir de manera efectiva a alcanzar
los propósitos establecidos en cada uno de los componentes del direccionamiento
estratégico?”. Se pide a cada grupo que proponga una o máximo dos
competencias.

2. Propuesta y argumentación. El representante de cada grupo presenta y

argumenta ante la plenaria las competencias que se proponen para el rol que está
siendo analizado, respondiendo a las siguientes dos preguntas: ¿Qué significa
para ellos cada una de las competencias que están proponiendo? y ¿Por qué
proponen cada una de esas competencias? Se delega a un participante la tarea
de tomar nota de las propuestas planteadas por cada representante, conformando
el listado preliminar de competencias comportamentales para el rol en estudio.

3. Consenso. Con base en listado preliminar de competencias de rol

comportamentales, se hace una primera depuración eliminado las competencias
repetidas, bien sea que se hayan propuesto con el mismo nombre y la misma
definición, o que se hayan propuesto con diferente nombre pero con la misma
definición. No se deben eliminar aquellas que se propongan con el mismo nombre
pero con diferente definición. Por último, con base en la depuración realizada y el
consenso de los participantes, se elabora el listado de una o máximo dos
competencias comportamentales para cada rol.

64
En caso de que no haya consenso en la decisión de los grupos, se utiliza una
herramienta de tipo cuantitativo que permite llegar a un acuerdo, así no sea
propiamente un consenso. El instrumento cuantitativo a utilizar se denomina
“Matriz de Calificación de Competencias”, la cual inicia con la calificación que cada
grupo asigna a las competencias y el grado de incidencia de las mismas frente a
los diferentes componentes del direccionamiento estratégico (visión, misión y cada
uno de los objetivos estratégicos), calificando el grado de incidencia de acuerdo a
la siguiente escala de valoración:

0: No incide para nada.

1: Incidencia baja.
2: Incidencia media.
3: Incidencia alta (determinante).

Cada grupo anota la calificación definida en la celda correspondiente al cruce

entre la competencia y el componente del direccionamiento estratégico, una vez
calificadas todas las competencias, se totaliza y se consolida el resultado,
eligiendo las competencias con calificación más alta.

Competencias específicas. Para la identificación de competencias específicas la

propuesta metodológica es el método “Despliegue de objetivos”, el cual se
organiza en un mapa funcional (ver Figura 8), con el desarrollo de los siguientes
pasos:

65
Figura 8. Mapa Funcional

SEGUNDO
PRIMER NIVEL TERCER NIVEL
NIVEL
Subproceso

Proceso
clave Subproceso
MP
Gerencial Subproceso C
Proceso O
clave M
Subproceso
P
E
Subproceso T
Proceso E
clave N
Subproceso
PROPÓSITO

C
CLAVE

MP I
De Valor Subproceso A
Proceso S
clave Subproceso

Subproceso

Proceso
clave Subproceso

MP
Soporte Subproceso
Proceso
clave
Subproceso

Fuente: Los autores con base en Herrera, A. (En proceso de publicación). Gestión Humana basada
en Competencias con enfoque práctico. Cali. p. 49.

1. Definición del propósito clave de la organización. Con la participación de los

grupos conformados en las anteriores fases, quienes con base en el
direccionamiento estratégico, discuten e identifican cuales son las ideas centrales
del direccionamiento estratégico, especialmente de la misión y la visión
organizacional, para dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la razón de
ser de nuestra organización?, la respuesta fundamentada con lo establecido en el
direccionamiento estratégico, y descrita mediante la estructura gramatical: Verbo +
Objeto y Condición será sustentada ante la plenaria por un representante de cada
grupo. Al finalizar la exposición se realiza una discusión para llegar a un consenso
acerca de la redacción del propósito clave.

66
2. Despliegue del propósito clave. Despliegue del propósito clave a los
macroprocesos: se definen las funciones de los macroprocesos, dando respuesta
a la pregunta: ¿Cuál es la función (resultado esperado) de este macroproceso
(estratégico, operativo o de apoyo) para que se pueda lograr el propósito clave?,
la respuesta debe expresarse en términos de resultados, mediante la estructura
gramatical citada anteriormente. Los grupos designan un relator para qué presente
la propuesta ante la plenaria y mediante una discusión, se llega a un consenso
acerca de la redacción de la función de cada macroproceso.

Despliegue de los macroprocesos a los procesos claves: se conforman equipos

técnicos, con personal que conozca y disponga de toda la información relacionada
con los diferentes procesos claves de cada macroproceso, para definir las
funciones de los procesos claves, dando respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál
es la función (resultado esperado) del proceso (compras) para que se pueda
alcanzar el resultado del macroproceso de apoyo?, cada equipo designa un relator
para qué presente la propuesta ante la plenaria y mediante una discusión, se llega
a un consenso en la definición de las funciones de cada proceso clave y su aporte
al macroproceso.

Despliegue de los procesos claves a los subprocesos: si es necesario se refuerza

a cada equipo técnico con personas que puedan aportar información amplia y
precisa de los diferentes subprocesos. La identificación del subproceso se logra
mediante la presentación y organización de la información que cada miembro del
equipo aporte. Mediante sesiones de trabajo con cada equipo técnico, se trabaja el
despliegue de cada proceso clave. Se inicia con la organización de cada equipo
por proceso clave o subprocesos, y se invita a identificar cada subproceso dando
respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los subprocesos que deben
realizarse en el proceso clave (gestión financiera), para alcanzar el resultado
esperado de este?

Se invita a que cada grupo por medio de un representante, presente a la plenaria

una propuesta con su correspondiente argumentación, una vez se presente todas
las propuestas el orientador invita a discutir y llegar a un consenso acerca de los
subprocesos de cada proceso clave. Posteriormente, para cada subproceso se
define funciones mediante la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es la función
(resultado esperado) del subproceso (cada uno de los subprocesos identificados),
para que se pueda alcanzar el resultado esperado del proceso clave (al que
pertenece)?

Las funciones de cada uno de los subprocesos se expresan en términos de

resultados. Se invita a cada grupo por medio de un representante a argumentar
sus propuestas ante plenaria, y se clarifica por medio de preguntas las dudas a
todos los asistentes. Una vez las propuestas de todos los grupos sean expuestas
se invita a llegar a un consenso referente a la redacción de la función de cada
subproceso. Dichas funciones identificadas para cada subproceso componen las

67
denominadas “competencias técnicas”. Como las competencias técnicas expresan
los resultados a lograr para alcanzar el propósito del direccionamiento estratégico,
estas son capacidades que debe dominar todo el personal, según el cargo o
proceso desempeñado en la organización.

Fase 2. Perfiles de cargo. Esta fase comprende el diccionario de competencias,

matriz de competencias y la elaboración de perfiles de cargos.

Construcción del diccionario de competencias. El diccionario de competencias

está constituido por el conjunto de competencias organizacionales, de rol y
específicas, con su respectiva definición y descripción detallada. El nombre de las
competencias organizacionales y de rol comportamentales está determinado
desde el momento de identificación en la Fase 1, y el nombre de las competencias
de rol técnicas y específicas corresponde al subproceso al que hace referencia. La
definición de las competencias de rol técnicas y específicas surge desde el
momento de identificación, puesto que en el despliegue de objetivos se establece
la función de cada subproceso.

La descripción de cada competencia corresponde a la definición de los criterios de

desempeño, los cuales, son los referentes para definir el grado de desarrollo o no
de la persona frente a la competencia establecida. A continuación se relacionan los
grados de desarrollo de las competencias, como se puede observar en la tabla 2:

Tabla 2. Grados de desarrollo de las competencias

Grado de
Definición Descripción
desarrollo
Persona altamente sobresaliente y que demuestra gran
A Experto/sobresaliente pericia en las situaciones más complejas. Es referente
para otros.

Demuestra dominio en la competencia (realización del

B Avanzado trabajo), maneja o resuelve situaciones complejas y
puede orientar y enseñar a otros.

Comprende los comportamientos, conceptos y técnicas

involucrados en el trabajo y maneja o resuelve situaciones
C Intermedio
que no comprometen gravemente los resultados o la
estabilidad del proceso.

Su capacidad está en proceso de desarrollo, con

D Inicial frecuencia requiere apoyo para la toma de decisiones en
asuntos críticos del trabajo.
Fuente: Herrera, A. (En proceso de publicación). Gestión Humana basada en Competencias con enfoque
práctico. Cali. p. 59.

68
A continuación se relacionan los pasos para la elaboración del diccionario de
competencias:

1. Definición de las competencias comportamentales. Con la participación de los

grupos que intervinieron en la identificación de las competencias organizacionales
y de rol comportamentales, se discute y se construye la definición de cada
competencia, y un relator designado por los integrantes de cada grupo expone la
propuesta ante la plenaria, argumentando y haciendo las aclaraciones
correspondientes a los asistentes sobre la propuesta. Posteriormente, se realiza
una discusión hasta llegar a un consenso acerca de la definición de cada
competencia.

2. Descripción de las competencias. Dando continuidad a los grupos conformados

en el paso anterior, se realiza la descripción de las competencias, teniendo en
cuenta la tabla de grados de desarrollo, para cada grado se describen unos
comportamientos o criterios de desempeño.

Elaboración de la matriz de competencias. Para el desarrollo de la matriz de

competencias, se listan de manera vertical los cargos y de manera horizontal las
competencias organizacionales, de rol comportamentales y específicas, luego se
realiza un análisis cruzado para identificar que competencias le corresponden a
cada cargo, estableciendo el grado de desarrollo que se requiera.

Elaboración de perfiles de cargo. Se define el instrumento (formato) para la

descripción de cargos, el cual incluye las competencias requeridas para el
desempeño tanto organizacionales de rol y específicas y los grados definidos en
los casos aplicables.

Fase 3. Formulación PIM. Comprende el diagnóstico de brechas, la

documentación de las necesidades de mejoramiento, la concertación PIM y la
consolidación PMCD.

Con el fin de que la organización tome las acciones necesarias para que el
personal cumpla con un estándar mínimo requerido en los grados de desarrollo de
las competencias definidos en los perfiles, en esta fase se desarrollan las
siguientes actividades:

Diagnóstico de brechas y documentación de necesidades. En esta actividad

se establecerán los instrumentos necesarios para el diagnóstico de brechas de
competencia, como herramienta para la documentación de necesidades de
mejoramiento de las competencias de cada persona frente a los grados de
competencia establecidos en los perfiles de cargo, instrumento que deberá
aplicarse en la empresa en el momento que la gerencia decida realizar esa
identificación preliminar de brechas de competencia.

69
Concertación del plan individual de mejoramiento PIM. Es importante acotar
que para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. por
determinación gerencial no aplica la formulación del plan individual de
mejoramiento PIM, ya que con base en los resultados de la evaluación de
desempeño, es la gerencia empresarial la encargada de definir el plan maestro de
capacitación y desarrollo PMCD.

Consolidación del plan maestro de capacitación y desarrollo PMCD. Con los

resultados obtenidos en la evaluación de desempeño, se determinan acciones a
ejecutar para el cierre de brechas de competencia identificadas. Se realiza una
consolidación de necesidades de mejoramiento para evidenciar qué competencias
están desarrolladas en menor grado al estándar establecido, y con ese resultado
se concreta el PMCD.

Fase 4. Diseño y evaluación de competencias. Se refiere a la identificación de

técnicas e instrumentos de evaluación y el diseño de los mismos.

Una vez implementado el modelo de gestión humana basada en competencias se

debe diseñar el modelo de evaluación por competencias que utilizará la
organización, el cual debe dar respuesta a los siguientes criterios:

 La evaluación de la competencia debe garantizar una confirmación efectiva y

evidente de que el desempeño técnico como comportamental del evaluado,
corresponde al que se ha definido en la descripción de la competencia.

 La evaluación debe tener como propósito la identificación de las necesidades

de mejoramiento de las personas, por lo cual, se debe garantizar que esta no se
desvíe a la intención neta de comparar entre unos y otros quién es bueno y quién
no.

Definición de técnicas e instrumentos de evaluación. Conceptualmente la

evaluación de competencias es la obtención de evidencias que permitan identificar
cuál es la situación de la persona en relación con la competencia y el grado de
desarrollo requerido de ésta para el desempeño del cargo, por tanto, la
evaluación de competencias tiene las siguientes características:

 Se fundamenta en los resultados y comportamientos observados en el

desempeño.

 Es individual ya que a cada persona de acuerdo a las competencias requeridas

para su desempeño, se le evalúa con un instrumento acorde a dichas
competencias. No se puede aplicar el mismo instrumento para todos los cargos.

 Se requiere la construcción de múltiples instrumentos de evaluación.

70
 Se requiere una muy buena planeación dado el rigor que demanda la
recolección de evidencias.

 No se descalifica a nadie, se debe entender que las personas pueden mejorar

y alcanzar los niveles esperados de desempeño. En ese sentido, la evaluación
permite establecer o identificar las oportunidades o áreas a mejorar de cada
persona evaluada.

Con base en los criterios de desempeño o comportamientos observables que

describen las competencias, se define las técnicas de evaluación y posteriormente
el instrumento a aplicar en cada caso. A continuación en la tabla 3 se muestra las
alternativas existentes en técnicas e instrumentos de evaluación.

Tabla 3. Técnicas e instrumentos de evaluación

Tipo de Evidencia Técnica de Evaluación Instrumento de Evaluación

De producto Valoración del producto

Lista de Chequeo

De desempeño Observación del desempeño

Lista de Chequeo

Cuestionario de
De conocimiento Evaluación de conocimientos
conocimientos

Verificación de comportamiento /
De comportamiento Testimonios (técnica especifica de 360
Cuestionario estructurado
grados)

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual
didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 22.

Diseño de instrumentos de evaluación. En este punto se define la técnica para

la evaluación de la competencias con su respectivo instrumento: lista de chequeo,
cuestionario de conocimiento o estructurados que se requiera, teniendo en cuenta
las competencias a evaluar de un determinado cargo. Es recomendable realizar
una prueba piloto para determinar que ajustes realizar al proceso, técnicas e
instrumentos desarrollados.

Fase 5. Documentación del modelo. Esta fase está relacionada con el

levantamiento y organización de la información referente a los distintos procesos,
la estandarización de los procedimientos y el establecimiento de los manuales
específicos, teniendo presente los sistemas de gestión implementados y las
políticas de la organización.

71
Etapa 3. Mantenimiento. En esta última etapa del modelo se tienen en cuenta las
actividades a considerar en los subprocesos de gestión humana (como son
selección, evaluación y desarrollo, remuneración), las cuales le permitan a la
organización mantener actualizado el modelo y funcionando acorde a la estrategia
organizacional.

Selección de personal por competencias. En este subproceso el propósito más

allá de seleccionar a la persona adecuada para desempeñar un cargo, es buscar a
la persona que se acople con las necesidades de la organización. Teniendo en
cuenta lo anterior, se deben aplicar técnicas como pruebas situacionales,
assessment center, así como entrevistas por competencias.

Fernández (2004) afirma “las simulaciones y los ejercicios prácticos dan un valor
añadido a casi todos los procesos de selección. Dichos ejercicios están diseñados
para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión” (p. 91).

Evaluación y desarrollo de personal por competencias. La evaluación de

desempeño se realiza de forma periódica y continua, verificando los resultados
técnicos y comportamentales del desempeño del colaborador frente a la
descripción de competencias del perfil de cargo. El propósito de dicha actividad es
identificar brechas y definir acciones a realizar en busca del mejoramiento
continuo, para ello se utiliza el instrumento de evaluación diseñado en la fase 4 del
proceso de implementación del modelo.

Herrera (2007) señala “en la evaluación de competencias se busca identificar

aquellos aspectos puntuales del desempeño en que se hace necesario mejorar,
con el fin de adelantar acciones para el mejoramiento del trabajador y, por ende,
de la organización” (p. 25).

Con los resultados obtenidos en el proceso de evaluación de desempeño, se

identifican brechas base fundamental para desarrollar el PMCD, en busca del
mejoramiento organizacional mediante el mejoramiento de las personas.

Remuneración basada en competencias. Con relación a la remuneración se

propone un sistema salarial con un componente fijo y un componente variable, con
base en la calificación de los resultados obtenida durante la última medición
realizada.

Finalmente, cabe aclarar que de acuerdo a lo establecido en los objetivos del

presente Trabajo de investigación, en lo referente a la etapa de mantenimiento se
busca plantear a la organización, los aspectos que podrían o no, considerarse
para alinear los subprocesos de gestión humana relacionados en esta etapa con el
modelo de competencias.

72
6.2 ALISTAMIENTO

Como preámbulo para la iniciación del Trabajo se realizó un reconocimiento

organizacional, se dio a conocer la importancia del modelo a implementar y los
beneficios para la organización.

6.2.1 Diagnóstico.

Inicialmente se realizó la fase de diagnóstico aplicando la técnica de sesiones de

grupo, con la participación de la gerencia general y la coordinación de gestión
humana. Las actividades realizadas fueron:

Reconocimiento organizacional y revisión del direccionamiento estratégico,

con el apoyo de los directivos de la organización. La empresa tiene definido un
direccionamiento estratégico para los años 2012-2015, el cual se presenta en el
capítulo correspondiente a contexto organizacional. Al realizar la validación de
dicho direccionamiento estratégico, se encontró que está definido de acuerdo a los
parámetros teóricos y a las condiciones del entorno; es acorde con el modelo de
GHBC a implementar y está actualizado.

Revisión de las técnicas e instrumentos utilizados en los subprocesos de

gestión humana. Con relación a los subprocesos de gestión humana, se
encontró:

Selección y Contratación: el subproceso para seleccionar personal desde un

modelo de gestión no se encuentra especificado, ya que las funciones se hacen
implícitas, en tanto se cumplan las actividades requeridas y se brinde solución a
las situaciones cotidianas de la organización, ya que no se cuenta con
descripciones de cargo ni perfiles definidos, existe un manual de funciones en
algunos cargos y salario en un formato muy simple y desactualizado frente a la
nueva estructura organizacional.

Un ejemplo de la problemática por la falta de organización y documentación de los

procesos de gestión humana, es la contratación de una persona profesional en
Ingeniera Industrial que ingresó a la empresa como recepcionista, adicionalmente,
hacia labores de tesorería y compras, en consecuencia, no había orden de
acuerdo al cargo, no había capacitación y los resultados no eran los mejores.
Posteriormente, se validaron las capacidades y experiencia de esa persona y
ahora es la coordinadora de SISOMA, laborando allí de forma efectiva frente a los
resultados que busca la organización.

Inducción: existe un manual de inducción general para la entrada en la empresa.

Capacitación: después de realizar la evaluación de desempeño, se identifican las
necesidades de capacitar de forma global, para lo cual la persona encargada de la
gestión del talento humano deberá gestionar un plan de capacitación, no se define

73
un programa especificado desde el cargo, sin embargo, si el personal se interesa
en buscar cursos o capacitaciones referentes al cargo a las cuales puedan aplicar
por iniciativa propia, las directivas de la organización evalúan la pertinencia y
otorgan los espacios o permisos correspondientes.

Evaluación: la primera evaluación presentó inconvenientes porque la gerencia

encargada de efectuar la evaluación de todos los cargos, realizaba una reunión
con cada uno de los empleados, en la cual se le permitía al empleado discutir
sobre el resultado del desempeño, sin llegar a una concertación, perdiéndose el
objetivo de dicha evaluación. Para la evaluación correspondiente a resultados del
año 2012 se proyecta como referente considerar el alcance de los objetivos
organizacionales, para evaluar cómo de acuerdo al cargo se está aportando al
direccionamiento estratégico. La meta referente a resultados está enfocada a
reducción de gastos presupuestados, cumplir al cliente y que el valor ahorrado sea
distribuido entre todas las personas.

Con relación al estado de los subprocesos de gestión humana detallados

anteriormente, se encontró que hay unos parámetros establecidos para la gestión
del talento humano, en los cuales se tiene amplias posibilidades de mejora con
miras a optimizar los resultados esperados o requeridos en la organización, por lo
cual, el modelo a implementar contribuye a la formalización de los subprocesos de
gestión humana.

6.2.2 Preparación.

Para dar inicio al Trabajo, se conformó un panel de expertos internos de la

empresa integrado por personas que ocupan los siguientes cargos:

Gerente General
Asistente de Gerencia
Coordinador de Gestión del Talento Humano y Calidad
Coordinador Financiero
Coordinador de Planeación
Coordinador de Ejecución de Obra
Coordinador de Compras
Coordinador de Mantenimiento

Después de conformado el equipo de trabajo, se destacó la importancia de la

estrategia de comunicación, la cual debe buscar fundamentalmente:

¿Qué? Que la gente se motive y se interese por el tema.

¿Cómo? Que la gente se entere de lo que se va a hacer.

74
¿Para qué? Que la gente conozca cual será el resultado esperado por la
empresa.

Teniendo en cuenta los cuatro momentos de la estrategia de comunicación

propuestos en la metodología se procedió a implementarlos, así:

 Generación de expectativas: se estableció una cartelera en las instalaciones de

la empresa, en un lugar visible y de fácil acceso para todos los colaboradores, con
el fin de que por ese medio, expresen todas sus preguntas e inquietudes respecto
al alcance del modelo a implementar.

 Información amplia, bien dosificada: se definió el diseño de un boletín (ver

anexo A) como método de comunicación para llegar a todos los colaboradores de
la organización y suministrar información referente al modelo de forma periódica y
gradual.

 Presentación formal del modelo: se realizó una presentación del modelo de

GHBC a implementar, las implicaciones internas y externas, con el fin de
sensibilizar a las personas sobre la importancia de la gestión por competencias.
Para ello, se realizó una introducción teórica del origen y la evolución histórica de
la gestión por competencias y su relevancia para la organización.

 Información Continua: por medio del boletín se divulga información referente a

la organización, avances y resultados del modelo de GHBC, con el fin de
mantener el tema en la mente de las personas, es decir, que no se quede en el
pasado “recordación de marca”.

6.3 IMPLEMENTACIÓN

En esta etapa se estructura y se pone en marcha el modelo de GHBC con el

desarrollo de las siguientes fases:

6.3.1 Identificación de competencias.

La identificación de competencias se desarrolla de acuerdo al procedimiento

planteado en el subcapítulo 6.4 donde se describen los pasos a seguir para
desarrollar dicha fase.

6.3.1.1 Competencias organizacionales. El grupo directivo de la empresa RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. adelantó el proceso de identificación de
competencias organizacionales de acuerdo al método análisis de factores claves
de éxito. A continuación se relacionan las actividades realizadas:

75
Discusión. Para iniciar se conformaron grupos de trabajo, tanto para esta sesión
como para las siguientes, así:

Grupo No 1. Conformado por:

Coordinador de Planeación.
Coordinador de Gestión del Talento Humano y Calidad.
Coordinador de Compras

Grupo No 2. Conformado por:

Gerente General.
Coordinador de Ejecución de Obra

Grupo No 3. Conformado por:

Coordinador de Mantenimiento.
Coordinador Financiero.
Asistente de Gerencia

Los grupos conformados por representantes de diferentes áreas de trabajo en la

organización, realizaron el análisis, interpretación y comprensión del
direccionamiento estratégico, para definir de manera grupal los comportamientos
que deben evidenciarse en todo el personal de la organización, que contribuyan a
alcanzar los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico.

Propuesta y argumentación. Se realizó un listado preliminar de competencias

organizacionales (ver tabla 4), como resultado de las propuestas que cada grupo
expone ante la plenaria, con su respectiva definición y argumentación del por qué
se selecciona.

Tabla 4. Listado preliminar de competencias organizacionales

Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Capacidad para cumplir los

Porque en la organización se
objetivos planteados por medio
Grupo Orientación al requiere que todas la personas
del esfuerzo que hacen las
No. 1. Logro aporten al cumplimiento del
personas ya sea como individuos
direccionamiento estratégico.
o en un equipo de trabajo.

1/3

76
Grupo Competencia Definición
Capacidad para adquirir nuevas
habilidades y el compromiso
Autodesarrollo que debe tener cada persona
para pensar y decidir por sí
mismo.
Capacidad para desarrollar
acciones de forma creativa para
Proactividad generar mejoras, asumiendo la
responsabilidad de los
Grupo resultados.
No. 1.
Capacidad de compartir una
información de forma clara y
Comunicación
entendible utilizando medios
eficientes.
Capacidad de demostrar
Orientación al sensibilidad hacia los
cliente requerimientos de los clientes,
anticipadamente para
satisfacerlas de forma efectiva.
Cumplir con los objetivos
propuestos en el
Orientación al
direccionamiento estratégico de
resultado
la empresa, realizando un
trabajo único y excepcional.
Generar un resultado
Productividad optimizando eficientemente los
recursos.
Grupo
No. 2. Cooperar activamente con los
compañeros del grupo de
Trabajo en
trabajo, integrando esfuerzos
equipo
para la consecución de las
metas organizacionales.
Capacidad para lograr los
objetivos o metas planteadas
por medio de la influencia
Liderazgo
positiva a su equipo de trabajo,
aprovechando los aportes de
cada persona a su cargo.
77
Por qué se selecciona
La dinámica organizacional de RB
Constructores S.A.S. exige que
las personas se interesen por su
desarrollo personal y profesional.
Las condiciones del entorno
organizacional, y las situaciones
que se presentan día a día,
promueven que el personal se
desenvuelva de forma activa y
oportuna.
Porque para la empresa la
comunicación es clave para el
éxito de sus procesos.
Para la empresa es prioridad
reconocer las necesidades del
cliente, para que en el desarrollo
de los proyectos de construcción
se cumplan satisfactoriamente
dichas necesidades.
La razón de ser de la organización
está enfocada en la realización de
proyectos especializados.
Para la realización de los
proyectos de construcción se
espera que el personal tome las
medidas necesarias para que la
ejecución de gastos y costos no
exceda el presupuesto.
Para la empresa es importante
que sus colaboradores unan sus
esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales.
Porque se requiere que las
personas ejerzan un liderazgo
para lograr los mejores resultados
en beneficio de la organización.
2/3
 Grupo Competencia Definición
Mejorar los resultados por medio
del continuo análisis de los
Grupo Mejoramiento procesos y la experiencia, con el
No. 2. continuo fin de identificar necesidades de
mejora en la calidad de los
mismos.
Capacidad de adaptarse a las
situaciones cambiantes para
Flexibilidad
lograr los objetivos
determinados.
Capacidad para entender las
necesidades del cliente, teniendo
Orientación al como base el conocimiento de
cliente las expectativas del mismo, con
el fin de realizar un trabajo que
exceda dichas expectativas.
Capacidad que tiene cada
persona para establecer
Trabajo en relaciones de cooperación,
equipo preocupándose por cumplir las
Grupo responsabilidades de su grupo
No. 3. de trabajo.
Capacidad de promover
acciones para mejorar los
procesos y las condiciones
Mejoramiento
existentes, usando métodos
continuo
adecuados para identificar
oportunidades, implementar
soluciones y medir el impacto.
Capacidad de gestionar las
Orientación al
funciones a su cargo de forma
resultado
efectiva y productiva.
Fuente: Los autores.
Consenso. Se analizaron las competencias expuestas en el listado preliminar, así
como la pertinencia y objetividad de cada propuesta, y se realizó la discusión y
depuración. Para finalmente, definir cinco competencias comportamentales que
deben demostrar todas las personas vinculadas a la organización (ver tabla 5):
78
Por qué se selecciona
En la organización se requiere
el análisis permanente de los
procesos para realizar mejoras
que conlleven a óptimos
resultados.
Porque en la empresa se
requiere que el personal esté
dispuesto a adaptarse a los
cambios que la situación exija.
Porque el compromiso de RB
Constructores y Asociados
S.A.S. está enfocado a la
realización de proyectos que
vayan un paso más allá de las
expectativas del cliente.
El personal de RB
Constructores debe cooperar
en la realización de las
actividades, buscando el logro
de los objetivos de forma
colectiva no individual.
En la organización se busca el
mejoramiento de procesos de
forma continua, para garantizar
los mejores resultados,
implementando soluciones a
deficiencias detectadas.
Porque para la organización es
importante que el personal
realice eficientemente las
actividades a su cargo, para
minimizar reprocesos que
pueden generar gastos
adicionales.
3/3
Tabla 5. Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S

Competencia Organizacional Definición

Realizar bien el trabajo y cumplir con un objetivo

Orientación al logro
propuesto, realizando algo único y excepcional.

Gestionar las funciones a su cargo en forma rápida y

Orientación al resultado
confiable, siendo recursivos y dinámicos.

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o

demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas
Orientación al cliente
y satisfacerlas.

Colaborar y cooperar activamente con los demás, de

Trabajo en equipo formar parte de un grupo, integrando esfuerzos para la
consecución de las metas comunes alineadas con la
estrategia organizacional.

Promover acciones para mejorar los procesos y las

condiciones existentes, usando métodos adecuados
Mejoramiento continuo
para identificar oportunidades, implementar soluciones y
medir el impacto.

Fuente: Los autores

Para evidenciar que efectivamente se realizó la identificación de competencias

organizacionales, de acuerdo a la metodología propuesta en la presente
investigación, se realizó la revisión y validación de dichas competencias, contando
con la participación de los grupos de trabajo conformados inicialmente.

En primer lugar, se revisó que la expresión o definición cumpliera con los

siguientes puntos en su redacción:

1. Si la definición escrita se ajusta a la realidad y si está expresada en términos de

capacidad.

2. Si la forma como está escrita cumple con la estructura gramatical Verbo +

Objeto + Condición.

3. Que la forma como está escrita sea entendible y aplicable a todos los cargos de
la empresa.

79
En la tabla 6 se evidencian los cambios o ajustes realizados a las competencias
organizacionales definidas.
Tabla 6. Validación de Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S
Competencia Organizacional
Orientación al logro
Orientación al resultado
“Se elimina de las competencias
organizacionales porque se integra con la
competencia orientación al logro”
Orientación al cliente
“La definición está perfecta”
Trabajo en equipo
Activamente es un adverbio, califica al
sujeto, no debería ir después del verbo,
debe ir al final del enunciado. Además
colaborar y cooperar no es un resultado,
el resultado es integrar esfuerzos.
Mejoramiento continuo.
Para mejorar los procesos, es la
intención, no condiciona.
Planificación y organización
Fuente: Los autores.
Definición
Realizar bien el trabajo y cumplir con un objetivo
propuesto, realizando algo único y excepcional.
Nueva propuesta: Gestionar los procesos a cargo,
asegurando el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Gestionar las funciones a su cargo en forma rápida y
confiable, siendo recursivos y dinámicos.
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas de los clientes, anticipándose a
reconocerlas y satisfacerlas.
Colaborar y cooperar activamente con los demás, de
formar parte de un grupo, integrando esfuerzos para
la consecución de las metas comunes alineadas con
la estrategia organizacional.
Nueva propuesta: Integrar esfuerzos para la
consecución de metas comunes alineadas con la
estrategia organizacional.
Promover acciones para mejorar los procesos y las
condiciones existentes, usando métodos adecuados
para identificar oportunidades e implementar
soluciones y medir el impacto.
Nueva propuesta: Promover acciones que mejoren
los procesos, implementado acciones y soluciones
acordes con las oportunidades y necesidades
identificadas.
Realizar actividades en forma efectiva, con base en
metas y prioridades, optimizando recursos, tiempos y
acciones.
80
6.3.1.2 Competencias de rol.

Identificación y definición de los roles organizacionales. Con el listado de los

cargos existentes dentro de la organización, cada grupo realizó su clasificación de
acuerdo a su rol y/o proceso de manera horizontal y vertical.

Horizontal hace referencia a la clasificación de los cargos con base en los niveles
jerárquicos que hay en la organización. Ejemplo: los cargos de gerentes,
directores y jefes.

Vertical se refiere a clasificar los cargos por áreas o procesos que hay en la
organización. Ejemplo: área comercial, área administrativa, prestación de
servicios, operaciones.

A continuación, se muestra en la tabla 7 la clasificación de los cargos de la

empresa de manera horizontal y vertical:

Tabla 7. Clasificación de los cargos de la empresa

HORIZONTALES

ROL CARGOS

Directivo Gerente General

Interventoría y Control

Coordinador de Calidad
Coordinador de Planeación
Coordinador de Ejecución de Obra
Coordinador de Gestión Humana
Coordinación Coordinador de Compras
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Sisoma
Coordinador Financiero
Interventoría y Control

Asistente de Gerencia
Asistente Administrativo
Asistente Contable
Asistente de Proyectos
Asistentes Mensajería
Conductor
Servicios Generales
Inspector de Obra
Maestro de Obra

1/2

81
 VERTICAL

ROL CARGOS

Gerente General
Comercial
Coordinador de Planeación

Gerente General
Interventoría y Control
Coordinador de Calidad
Coordinador de Gestión Humana
Administrativo Coordinador de Compras
Coordinador Financiero
Asistente de Gerencia
Asistente Administrativo
Asistente de Proyectos

Coordinador de Planeación
Coordinador de Ejecución de Obra
Coordinador de Mantenimiento
Operaciones Coordinador de Sisoma
Asistente de Proyectos
Inspector de Obra
Maestro de obra

Fuente: Los autores 2/2

Discusión. Teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la empresa y la

clasificación definida anteriormente, se propuso una discusión por cada grupo de
trabajo para identificar las competencias que corresponden a cada rol.

Se hizo el planteamiento de la siguiente pregunta: “¿Qué competencias

comportamentales deben tener las personas que desempeñan cargos en cada rol
(ejemplo Directivo) de esta empresa para que puedan contribuir de manera
efectiva a alcanzar los propósitos establecidos en el direccionamiento
estratégico?”. Frente a la pregunta planteada se aclaró lo siguiente:

¿Qué son competencias comportamentales?: se explicó que el concepto de

competencia se puede referenciar bajo la figura del iceberg de Spencer y Spencer
(1993), el cual está compuesto en una parte por unos saberes fácilmente visibles
conocimientos y habilidades (saber y saber hacer) y en el fondo por unos saberes
no visibles relacionados con la actitud de la persona, la motivación de la persona,
lo que piensa de sí misma, auto concepto y autoimagen, lo que piensa de los
demás y se refleja en las relaciones (saber ser). Así entonces, el concepto de
competencia se divide en dos: competencia técnica o específica y competencia
comportamental o transversal. Las competencias comportamentales por lo tanto
están basadas en el saber ser, la forma como la persona es capaz de actuar de

82
acuerdo a las creencias, a la manera como se relaciona, de acuerdo a como se
siente.

Teniendo en cuenta lo anterior, los integrantes de cada grupo propusieron y

discutieron 1 o 2 competencias comportamentales para cada rol y sus cargos, con
su correspondiente definición y explicación del por qué son seleccionadas.

Propuesta y argumentación. Se realizó un listado preliminar de competencias

comportamentales para cada rol (ver tabla 8), como resultado de las propuestas
que cada grupo expuso ante la plenaria, con su respectiva definición y
argumentación de por qué se selecciona.

Tabla 8. Listado preliminar de competencias de rol comportamentales

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Si un líder es bueno en
Capacidad para dirigir a las
lo que hace los demás
personas y lograr que estas
lo siguen y apoyan. Si el
contribuyan de forma efectiva y
líder no es el modelo de
adecuada a la consecución de los
Grupo persona a seguir de
Liderazgo objetivos; comprometerse en el
No. 1. muchos, cada uno ira
desarrollo de sus colaboradores, su
por un lado diferente. No
evaluación y la utilización del
todo el mundo es líder y
potencial y las capacidades
no todo mundo podría
individuales de los mismos.
ser jefe.

Determinar eficazmente las metas y

Directivo

prioridades institucionales.
Identificando acciones,
responsables, plazos y recursos Se pensó en los tres
para alcanzarlas. Estar un paso cargos Interventoría y
Planeación
adelante, establece objetivos claros, Control, Gerencia
traduce los objetivos con planes General y Presidencia.
Grupo prácticos y factibles, busca
No. 2. soluciones y establece planes
alternativos de acción.

La evaluación de
Elegir entre una o varias alternativas
diferentes alternativas
para solucionar un problema o
Toma de en temas complejos, el
atender una situación. Acciones
decisiones día a día que se vive y
concretas y consecuentes con la
se aplica en los tres
decisión.
cargos.
1/6

83
Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Habilidad de comprender
rápidamente los cambios que se
dan en el entorno, las oportunidades
y amenazas dentro de la
organización para así identificar un Porque abarca el
direccionamiento estratégico a corto direccionamiento
Pensamiento plazo. estratégico de la
estratégico empresa RB
Capacidad de detectar Constructores y
Directivo

Grupo oportunidades para negociar en el Asociados S.A.S.

No. 3. momento oportuno y también
incluye la capacidad cuando se
debe tomar la decisión de anular un
negocio o remplazarlo por otro.

Importancia de tener un líder que

logre la influencia sobre los demás,
Porque el directivo tiene
Liderazgo capacidad de persuasión o de
que ser un líder.
impresionar con el fin de lograr lo
que se desea.

Capacidad de escuchar y hacer

preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, exponer
aspectos positivos, la habilidad de
saber cuándo y a quien preguntar Correcta comunicación
Grupo para llevar adelante un propósito.
Comunicación para alcanzar los
No. 1.
Es la capacidad de escuchar al otro objetivos de la empresa.
y comprenderlo, comprender la
dinámica del grupo y el diseño
efectivo incluye la capacidad de
Coordinación

comunicar por escrito con claridad.

Los cargos de este rol

Tener amplios conocimientos de los
son coordinadores,
temas del área que este bajo su
cada uno es dueño de
responsabilidad, poseer la
un proceso para el cual
capacidad de comprender los
tiene un conocimiento
aspectos complejos, demostrar la
específico.
capacidad para trabajar en las
Grupo Calidad de Demostrando
condiciones de su mismo nivel y
No. 2. Trabajo credibilidad que sabe y
niveles diferentes, tener buena
conoce, capacidad de
capacidad de discernimiento,
poderlo transmitir de
compartir con los demás
poder interactuar.
conocimiento profesional, basarse
Interés de estar
en los hechos y la razón, interés en
aprendiendo y
aprender.
mejorando.
2/6

84
Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Como cada uno es

dueño de su proceso
Capacidad de asumir una
debe tener la
responsabilidad con un gran
Empoderamiento responsabilidad con
sentido de compromiso y
compromiso mirando la
autonomía personal.
manera más eficaz para
Coordinación

que funcione.
Grupo
No. 3.
Capacidad de gestionar de
manera eficaz las tareas para La habilidad que tienen
lograr los resultados. Los las personas para
Capacidad de
dueños de los procesos deben gestionar las tareas y
Gestión
mirar la manera más eficaz de procesos a su cargo
llegar a los resultados, lo cual se para lograr resultados.
ve en diferentes personas.

Capacidad de trabajar en
colaboración con grupos
multidisciplinarios, con otras
áreas de la organización u
Grupo Todos deben tener esta
Colaboración organismos externos con los
No. 1. competencia.
que deba interactuar. Implica
tener expectativas positivas
respecto de los demás y
comprensión interpersonal.

Es la predisposición a
Asistentes

emprender acciones crear Porque se requiere

Grupo oportunidades y mejor personas que pueden
Iniciativa
No. 2. resultados sin necesidad de un trabajar sin una
requerimiento externo que lo supervisión constante.
empuje.

Compromiso con eficiencia y

eficacia, las personas que
Se escogió porque la
poseen esta actitud se
eficiencia y eficacia tiene
Grupo Búsqueda de la caracterizan porque hacen su
que ver con la mejora
No. 3. excelencia trabajo cada día mejor aún si
continua y la
tienen que asumir más trabajo,
productividad.
no están satisfechos, buscan el
mejoramiento.

3/6

85
Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Crecimiento personal de cada cargo

Porque define el área
y así mismo colaborando con el
administrativa como el
crecimiento de las personas que se
Autodesarrollo apoyo, se descarta
le asignaron.
porque este incluida en
Grupo Capacidad de una persona para
mejoramiento.
No. 1. lograr objetivos.

Define muy bien lo que

El esfuerzo permanente para lograr el rol administrativo
Compromiso
objetivos. realiza, apoyo a otras
áreas.

Capacidad de terminar eficazmente

Para los cargos que
las metas y prioridades de su tarea,
están en el rol
área o proyecto estipulando la
administrativo, deben
Planificación y acción los plazos y recursos
planificar y organizar
organización. requeridos.
su propio trabajo
Incluyendo instrumentación de
estableciendo
Grupo mecanismos seguimiento y
prioridades y metas.
No. 2. verificación de la información.

Capacidad de proteger la
Porque todos los
información que la empresa le
cargos del rol
Administrativo

proporciona como datos,

Confidencialidad administrativo manejan
información sensible o personal que
información crítica y
pueda comprometer a la
delicada.
organización.

Se anticipa a los puntos críticos de

una situación o problema, permite
hacer la planeación para
anticiparse a los hechos.
Porque a través de una
Es recursivo y puede
planificación y
simultáneamente realizar diversos
organización
proyectos complejos.
Planificación y adecuada, se definen
Capacidad de solucionar
organización las prioridades y
situaciones críticas en un momento
objetivos a los que se
dado, establece planes y objetivos
quiere llegar.
Grupo a largo plazo.
No. 3. Define prioridades y tareas que se
deben realizar simultáneamente.
Organiza y administra
adecuadamente el tiempo.

Apoyo a todas los directivos en pro

Nivel de del beneficio para toda la Porque se piensa en la
compromiso, organización y de los objetivos parte humana y la
disciplina comunes. organización y son
personal y Piensa primero en las posibilidades requisitos que se debe
productividad. y beneficios del grupo y los de la cumplir.
organización.
4/6

86
Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Se escoge porque va
Disposición para realizar el
dirigido al cliente, se
trabajo con base en el
evidencia en la visión y
conocimiento de las
misión de la empresa (las
necesidades, de las
Grupo Orientación al cuales están enfocadas a
expectativas de clientes
No. 1. servicio las expectativas del
internos y externos, reflejando
cliente).
un trato amable y cordial,
interés por la persona y por la
También se habla de
solución a sus problemas.
clientes internos y externos.

Clave fuerte de los cargos

Crear ambientes o relaciones del rol comercial el poder
Negociación duraderas y utilizar técnicas de de negociación para
negociación que sean ganar y garantizar la sostenibilidad
Comercial

ganar. y durabilidad de la empresa

a largo plazo.

Grupo Se refiere a la capacidad de

No. 2. conocer los productos y/o
servicios, estudiando siempre Se escogieron porque se
la factibilidad y viabilidad y la debe tener un buen
Profundidad en
capacidad de adaptación a las dominio y aprensión de lo
los conocimientos
necesidades o requerimientos que hace y ofrece RB
de los productos
del cliente. Constructores Asociados
S.A.S. al mercado.
Teniendo en cuenta los gustos,
preferencias y necesidades.

El grupo está de acuerdo con la

Profundidad en
Grupo definición y la explicación del
los conocimientos
No. 3. porque fue seleccionada la
de los productos
competencia del Grupo # 2.

5/6

87
 Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Capacidad de terminar eficazmente

las metas y prioridades de su tarea,
área o proyecto estipulando la Orden para trabajar
Planificación y
acción los plazos y recursos para sí mismo y
organización
requeridos. terceros.

Incluyendo instrumentación de
mecanismos seguimiento y
verificación de la información.

Grupo Los cargos que

No. 1. componen el rol
Capacidad de entender una
operaciones, para que
situación desagregándola en
sean productivos deben
pequeñas partes e identificando
adecuarse a los
sus implicaciones, paso a paso,
cambios.
Pensamiento incluye organizar las partes de un
Operaciones

analítico problema o situación en forma

Para que la obra sea
sistemática, realizar comparaciones
productiva hay que
entre diferentes elementos y
tomar decisiones y de
objetos, establecer prioridades en
manera rápida
una forma racional.
“adecuación a
cambios”.

Para los cargos aplica

Habilidad para trabajar duro en
por la ejecución y por
situaciones cambiantes y
Grupo Dinamismo y las jornadas.
alternativas con interlocutores
No. 2. energía
diversos en determinados espacios
Demasiada presión y
de tiempo.
estrés

Habilidad para trabajar duro en

situaciones cambiantes y Para los cargos aplica
Grupo Dinamismo y
alternativas con interlocutores por la ejecución y por
No. 3. energía
diversos en determinados espacios las jornadas.
de tiempo.

Fuente: Los autores 6/6

Consenso. Con base en el listado preliminar de competencias de rol

comportamentales, se hizo la depuración para eliminar competencias repetidas
por nombre o por definición. Adicionalmente, se plantearon las siguientes
preguntas, dando apertura al debate en la reunión ¿Cuáles de las competencias
ya están incluidas en alguna de las otras? ¿Se puede lograr los objetivos
organizacionales con la competencia propuesta?

88
Después de la discusión el panel de expertos entró en consenso y escogió las
competencias comportamentales para el rol directivo, asistentes, administrativo,
comercial y operaciones.

Para el rol coordinación no hubo consenso en la decisión de los grupos, por lo

tanto, se utilizó la herramienta de tipo cuantitativo “Matriz de Calificación de
Competencias” donde los grupos calificaron la incidencia de cada competencia
para el logro de la visión, misión, política, crecimiento económico, talento humano,
gestión de procesos y satisfacción del cliente (ver tabla 9), y se calificó en una
escala de incidencia de 0 a 3:

0: No incide para nada. Ejemplo: la misión se consigue así no se tenga la

competencia en la comunicación.

1: Incidencia baja. Ejemplo: si la tuvieran incide pero muy poco, y no pasa nada si
no la tienen.

2: Incidencia media. Ejemplo: si no se tiene la competencia costara mucho trabajo

lograr la misión.

3: Incidencia alta (determinante). Ejemplo: si no se cuenta con la competencia

olvídese de la misión.

Tabla 9. Matriz de calificación de competencias

Satisfacción
Crecimiento
económico

del cliente
procesos
humano

Gestión
Política

Talento
Misión
Visión

Total
Comunicación

Calidad de trabajo

Empoderamiento

Capacidad de gestión
Fuente: Los autores

Cada grupo realizó la calificación de las competencias para luego consolidar los
resultados en la tabla 10 y elegir la competencia con mayor calificación.

89
Tabla 10. Resumen calificación de competencias de rol coordinación

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Total

Comunicación 13 18 12 43
Calidad de trabajo 16 19 18 53
Empoderamiento 7 14 7 28
Capacidad de gestión 21 20 21 62
Fuente: Los autores

Por puntuación se definió la competencia capacidad de gestión para el grupo de

cargos del rol coordinación.

Finalmente, se realizó el listado de las competencias de rol comportamentales,

(ver tabla 11).

Tabla 11. Competencias de rol comportamental

ROL CARGOS COMPETENCIA

Liderazgo
Directivo Gerente General
Interventoría y Control Pensamiento
Estratégico

Coordinador de Calidad
Coordinador de Planeación
Coordinador de Ejecución de Obra
Coordinador de Gestión Humana
Coordinación Coordinador de Compras Capacidad de gestión
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Sisoma
Coordinador Financiero
Interventoría y Control

Asistente de Gerencia
Asistente Administrativo
Asistente Contable
Asistente de Proyectos
Asistentes Mensajería Iniciativa
Conductor
Servicios Generales
Inspector de Obra
Maestro de Obra
1/2

90
 ROL CARGOS COMPETENCIA

Gerente General
Comercial Coordinador de Planeación Negociación

Gerente General
Interventoría y Control
Coordinador de Calidad
Coordinador de Gestión Humana
Administrativo Coordinador de Compras Confidencialidad
Coordinador Financiero
Asistente de Gerencia
Asistente Administrativo
Asistente de Proyectos

Coordinador de Planeación
Coordinador de Ejecución de Obra
Coordinador de Mantenimiento
Operaciones Coordinador de Sisoma Adaptación al cambio
Asistente de Proyectos
Inspector de Obra
Maestro de obra

Fuente: Los autores. 2/2

6.3.1.3 Competencias específicas.

Teniendo en cuenta el método propuesto en el modelo (despliegue de objetivos),

se realizaron las actividades correspondientes para la identificación y definición de
las competencias específicas.

1. Definición del propósito clave de la organización. Se realizó la identificación de

los puntos claves del direccionamiento estratégico para definir cuál es la razón de
ser de la organización RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

Partiendo de las propuestas referentes a los puntos claves extraídos de la misión y

la visión organizacional, se realizó la discusión en plenaria hasta llegar a un
consenso y definir el propósito clave para la organización.

2. Despliegue del propósito clave. Una vez definido el propósito clave, se realizó el
despliegue a los macroprocesos, posteriormente a los procesos claves y
finalmente a los subprocesos, con la finalidad de encontrar la contribución desde
cada subproceso para lograr el resultado planteado a dicho propósito clave. Lo
anteriormente descrito se puede evidenciar a continuación en la tabla 12.

91
Tabla 12. Despliegue de objetivos

PROPÓSITO CLAVE: Ejecutar obras civiles en proyectos propios, públicos y

privados, con altos niveles de calidad, con un equipo humano altamente calificado
y comprometido con el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

Establecimiento de rumbo:
Establecer el plan estratégico analizando las
condiciones internas y externas de la
GERENCIAL organización.
Direccionar la
Dirección:
organización hacia la
Liderar la organización hacia el logro de los
consecución de
objetivos de acuerdo con los lineamientos
objetivos acordes con
establecidos.
las expectativas de
sus grupos de interés. Gestión Comercial
Negociar obras en condiciones financieras
acordes con los requerimientos y propósitos
organizacionales.

Implementación del SGC

Mantener un SGC que responda a los
GESTIÓN DE requerimientos de la organización y las
CALIDAD expectativas de sus grupos de interés.
ESTRATÉGICO: Asegurar la mejora
Implementar continua de los Control
estrategias procesos permitiendo Verificar el cumplimiento efectivo de los
organizacionales a la organización el procesos y estándares establecidos en el
que permitan el cumplimiento de la Sistema de Gestión de Calidad.
crecimiento y normativa legal y Indicadores de gestión
sostenibilidad de la organizacional, Mantener un sistema de indicadores de gestión
empresa. satisfaciendo las que permita el seguimiento y mejoramiento de
necesidades y los procesos de manera oportuna.
expectativas de sus
clientes. Aseguramiento
Mejorar los procesos de manera continua con
base en mediciones objetivas.

Presupuesto
INTERVENTORÍA Y Proyectar el presupuesto de costos y gastos de
CONTROL obra con base en los requerimientos
Asegurar la ejecución organizacionales y las expectativas de los
exitosa de los clientes.
procesos mediante
seguimiento de Cumplimiento
actividades y acciones Asegurar la racionalidad en los costos de obra
orientadas a la y el cumplimiento de la normativa legal y
optimización de organizacional en la ejecución de los
resultados. proyectos.

1/4

92
MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

PLANEACIÓN Levantamiento de obra

Establecer las Plasmar en planos los requerimientos del
condiciones para cliente, cumpliendo con la normativa vigente.
ejecución de obras
que respondan a Acompañamiento
expectativas de Ofrecer alternativas de construcción acordes a
clientes de acuerdo las necesidades del cliente.
con los propósitos y
políticas
organizacionales.

Programación de obra
Anticipar los recursos requeridos para la obra,
coordinando su consecución oportuna.

Dirección de obra
EJECUCIÓN DE Dirigir la realización de obra a partir de los
OPERATIVO: OBRA planos, logrando la calidad en la construcción y
Satisfacer los Ejecutar proyectos de cumplimiento con los requisitos establecidos.
requerimientos de obra civil que cumplan
los clientes Construcción
con los estándares de Construir obras con base en los lineamientos e
ofreciendo calidad establecidos
soluciones efectivas instrucciones de la dirección de obra.
por la organización.
en la construcción Control de Costos
de proyectos de Asegurar el cumplimiento de las
infraestructura, con especificaciones técnicas y la optimización de
estándares de alta los recursos en las obras con base en la
calidad. planeación realizada.

Entrega de Obra
Entregar obras a clientes asegurando la
claridad necesaria en relación con el
ENTREGA Y cumplimiento de requerimientos.
POSVENTA
Asegurar la Ajustes en Obra
satisfacción del cliente Concertar ajustes modificaciones o mejoras en
ejecutando acciones las obras entregadas logrando su ejecución
que contribuyan a su eficaz por parte del proceso constructivo de la
regreso y/o organización.
permanencia en el
ámbito de los negocios Fidelización de Clientes
de la organización. Mantener relaciones mutuamente beneficiosas
con clientes actuales y potenciales que
conduzcan al crecimiento de los negocios en la
organización.

2/4

93
MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

Descripción de cargos
Mantener la estructura de cargos necesarios
para alcanzar los objetivos organizacionales,
actualizada.
Selección
Elegir el personal idóneo que se ajuste a las
características y competencias de las vacantes
cumpliendo con el modelo de GHBC
establecido en la organización.

TALENTO HUMANO Evaluación

Contribuir a la Identificar oportunidades de mejora en el
sostenibilidad de la desempeño de los colaboradores con base en
organización las competencias requeridas para los cargos.
desarrollando Capacitación
procesos de atracción Desarrollar programas de formación que
y retención del talento apunten al mejoramiento de las competencias
humano. de los colaboradores.
DE APOYO:
Proveer los recursos
Bienestar
físicos, financieros y
tecnológicos Contribuir al desarrollo personal y familiar de
los colaboradores brindando espacios que
requeridos,
soportados en permitan el equilibrio de la vida personal y
laboral.
personal altamente
calificado, Compensación
contribuyendo al Mantener sistemas de compensación que
crecimiento y contribuyan a la motivación y retención del
sostenibilidad de la talento humano.
empresa.
Planeación de compras
Gestionar requerimientos de compras de
acuerdo al cronograma de ejecución de obra y
los tiempos de respuesta definidos por la
COMPRAS organización.
Proveer los elementos
Negociación con proveedores
requeridos por la
Obtener relaciones costo beneficio,
organización mediante
mutuamente ganadoras garantizando
negociaciones
materiales e insumos de calidad que
efectivas que
contribuyan a la rentabilidad y sostenibilidad de
garanticen una mejor
la organización.
relación costo –
beneficio. Adquisición de insumos
Asegurar la continuidad de la operación
manteniendo niveles de inventarios óptimos y
de calidad que contribuyan al logro de los
objetivos.

3/4

94
 SUBPROCESOS
MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE

Contabilidad
Generar información contable y financiera que
permita la toma de decisiones.
FINANCIERO
Optimizar las finanzas Ejecución Presupuestal
de la organización Controlar la ejecución de gastos para asegurar
contribuyendo a la el cumplimiento del presupuesto establecido.
gestión gerencial de
Tesorería
manera efectiva.
Gestionar los recursos financieros con base en
las expectativas y las políticas
organizacionales.

DE APOYO:
Proveer los recursos Salud ocupacional
físicos, financieros y SISOMA Implementar acciones que permitan mejorar de
tecnológicos Prevenir la ocurrencia manera continua las condiciones de seguridad
requeridos, de situaciones que y salud en el trabajo.
soportados en puedan afectar la
personal altamente salud de Medio Ambiente
calificado, colaboradores Contrarrestar los efectos causados en el
contribuyendo al (directos e indirectos) ambiente por la ejecución de acciones propias
crecimiento y y/o el medio ambiente. de las actividades organizacionales de acuerdo
sostenibilidad de la con la normativa y las políticas.
empresa.

Mantenimiento Preventivo
Programar acciones preventivas que eviten el
MANTENIMIENTO deterioro y daño en la infraestructura de la
Asegurar la organización, de acuerdo con las
funcionalidad de la especificaciones y requerimientos específicos
infraestructura de los elementos.
organizacional con
base en los Mantenimiento Correctivo
requerimientos de los Proveer servicios que permitan recuperación
procesos. plena de la funcionalidad en la infraestructura
organizacional en condiciones de racionalidad
en costos y oportunidad.

Fuente: Los autores. 4/4

Cabe aclarar, que los subprocesos referidos en el despliegue de objetivos

componen las denominadas competencias específicas.

95
6.3.2 Perfiles de cargos.

6.3.2.1 Diccionario de competencias. Para la elaboración del diccionario de

competencias, el cual está constituido por la definición y descripción detallada de
las competencias organizacionales, de rol y específicas, se realizaron las
siguientes actividades:

6.3.2.1.1 Definición de las competencias comportamentales. En primer lugar,

se realizó la redefinición de las competencias organizacionales como se describe
en el subcapítulo 7.2.1.1 Competencias organizacionales.

Posteriormente, se procedió a realizar la definición de las competencias

comportamentales de rol, cada grupo elaboró una definición de la competencia
vista desde la capacidad y no como característica, se aclaró que en la redacción
se debe utilizar un verbo en su forma original, luego el objeto donde recae la
acción y por último la condición para dejar claro el resultado.

Verbo + Objeto + Condición

Cuando se define una competencia debe cumplir la condición “parámetro por

medio del cual se puede confirmar si el resultado que se logra está de acuerdo
con lo esperado”. La redacción debe quedar de tal manera que cuando se vaya a
evaluar quede claro con qué base se va a evaluar, con qué se va a comparar, de
lo que la persona muestra en su desempeño para determinar si está logrando o no
lo que la organización necesita. En la frase solo se debe utilizar un solo verbo.

A continuación se presentan las propuestas, hasta llegar a la definición

seleccionada:

1. Rol Directivo - competencia Liderazgo

Grupo # 1. Coordinar los equipos de trabajo logrando los objetivos de manera

productiva y generando un ambiente cordial.

Grupo # 2. Sincronizar el equipo de trabajo con los objetivos organizacionales,

integrando las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de
trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

Grupo # 3. Persuadir a un individuo o grupo de personas logrando objetivos

planteados.

De acuerdo a las propuestas y planteamientos para la redacción de la definición

de la competencia, se realizó un consenso por parte de los grupos conformados y
la definición para liderazgo quedó de la siguiente manera:

96
Liderazgo. Sincronizar el equipo de trabajo con los objetivos organizacionales,
integrando las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de
trabajo de acuerdo con las metas planteadas.

2. Rol Directivo - competencia Pensamiento estratégico

Grupo # 1. Determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis

profundo de todos los factores internos y externos, estableciendo estrategias
integrales que vinculen toda la organización.

Grupo # 2. Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo

objetivos y cursos de acción pertinentes para alcanzarlos.

Grupo # 3. Establecer estrategias para el crecimiento de la organización.

La plenaria se inclinó por la segunda y la tercera definición, por lo cual, se propuso

combinar las 2 propuestas quedando la definición de la siguiente manera:

Pensamiento estratégico. Entender la organización como un todo y sus partes,

definiendo estrategias para su fortalecimiento.

3. Rol Coordinación - competencia Capacidad de gestión

Grupo # 1. Conseguir resultados de forma productiva.

Ejecutar tareas y proceso de forma eficaz buscando resultados a los objetivos

propuestos.

Grupo # 2. Establecer objetivos y prioridades, seleccionando y distribuyendo

eficazmente tareas y recursos, analizando seguimiento en la ejecución y actuando
ante las posibles desviaciones con respecto a lo planificado.

Conseguir todos los recursos para la consecución de un logro.

Grupo # 3. Coordinar actividades y procesos con el adecuado uso de los recursos

disponibles logrando los objetivos propuestos.

Se sugirió que se piense en que se quiere del grupo de coordinadores en RB

CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., después de analizar cada propuesta la
plenaria eligió las siguientes definiciones:

Conseguir resultados de forma productiva.

Coordinar actividades y procesos con el uso de los recursos disponibles logrando

los objetivos propuestos.

97
Luego de analizar las propuestas se combinaron y se realizó la siguiente
definición:

Capacidad de gestión. Coordinar actividades y procesos logrando resultados en

forma productiva.

4. Rol Asistentes - competencia Iniciativa

Grupo # 1. Emprender acciones con valor agregado actuando de manera proactiva

y sin supervisión.

Grupo # 2. Actuar con espíritu emprendedor utilizando criterios acertados que le

den valor agregado a sus funciones.

Grupo # 3. Realizar acciones sin supervisión externa.

Por decisión grupal se decidió redactar la siguiente definición con base en las
propuestas planteadas anteriormente:

Iniciativa: Emprender acciones, con criterios acertados y que agreguen valor,

actuando proactivamente y sin necesidad de supervisión.

5. Rol Comercial - competencia Negociación

Grupo # 1. Realizar acuerdos satisfactorios para la empresa optimizando los

recursos disponibles.

Grupo # 2. Realizar acuerdos satisfactorios logrando el equilibrio entre las

necesidades del cliente y los objetivos de la organización.

Grupo # 3. Realizar acuerdos obteniendo la satisfacción del cliente y el mayor

beneficio para la organización.

Con base en las propuestas se planteó la definición de negociación acorde con las
necesidades y visualización de la empresa.

Negociación: Realizar acuerdos satisfactorios logrando el equilibrio entre las

especificaciones del cliente y los objetivos de la organización.

6. Rol Administrativo - competencia Confidencialidad

Grupo # 1. Salvaguardar la información que pueda comprometer la organización.

Grupo # 2. Salvaguardarla información sensible garantizando el beneficio de la

organización y equipo de trabajo.

98
Grupo # 3. Proteger la información de la organización velando por las buenas
prácticas profesionales y la sensibilidad de los datos.

De acuerdo a los planteamientos realizados por cada grupo, se acordó la siguiente

definición:

Confidencialidad. Salvaguardar la información que pueda comprometer a la

organización, con base en los valores y las políticas organizacionales.

7. Rol Operaciones - competencia Adaptación al cambio

Grupo # 1. Adaptar nuevos ideas para el beneficio de las partes.

Grupo # 2. Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando acciones

valiosas al equipo de trabajo.

Grupo # 3. Ajustar las situaciones diarias adaptando los objetivos con la realidad
operativa.

Se concretó la definición de la competencia de acuerdo a los términos similares en

cada uno de los aportes y se reescribió la oración así:

Adaptación al cambio. Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando

a la consecución de los objetivos del equipo.

6.3.2.1.2 Definición de las competencias específicas. De acuerdo a la

propuesta método despliegue de objetivos, la definición de las competencias
específicas es la función de cada subproceso (ver tabla 12).

6.3.2.1.3 Descripción de las competencias. Partiendo de la definición de cada

competencia, se planteó la descripción, a partir de comportamientos o criterios de
desempeño correspondientes a cada grado de desarrollo, detallados en la tabla 2
del subcapítulo 6.1. A continuación se presenta el diccionario de competencias
resultante de esta actividad, en el cual se incluyen las competencias
organizacionales, las competencias comportamentales de rol y varios ejemplos de
las competencias específicas. Es importante aclarar que la cantidad total de
competencias específicas es por decirlo de alguna manera numerosa (la totalidad
de subprocesos identificados en el despliegue de objetivos), por eso estas no se
incluyen en su totalidad, (ver a continuación, diccionario de competencias).

99
 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

TABLA DE CONTENIDO

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 Visión
1.2 Misión
1.3 Objetivos estratégicos
1.4 Valores organizacionales

2. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

2.1 Descripción de competencias organizacionales

3. COMPETENCIAS DE ROL

3.1 Definición de roles organizacionales

3.2 Descripción de competencias de rol
3.2.1 Rol Directivo
3.2.2 Rol Coordinación
3.2.3 Rol Asistentes
3.2.4 Rol Comercial
3.2.5 Rol Administrativo
3.2.6 Rol Operaciones

4. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

4.1 Macroproceso Estratégico

4.1.1 Proceso clave Gerencial
4.2 Macroproceso de Operativo
4.2.1 Proceso clave Planeación
4.3 Macroproceso de Apoyo
4.3.1 Proceso clave financiero

100
 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 VISIÓN

Consolidarnos en el 2015 como una organización reconocida en el sector de la

construcción, con altos niveles de calidad y mayor participación en el mercado
local; mejorando continuamente los procesos y fortaleciendo la competencia del
equipo humano.

1.2 MISIÓN

Somos una empresa constructora identificada por ejecutar obras civiles en

proyectos propios, públicos y privados garantizando la satisfacción del cliente
trabajando con responsabilidad, apoyado en un equipo humano altamente
calificado, asegurando así nuestro crecimiento y sostenibilidad.

1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Crecimiento económico.
 Desarrollo y crecimiento del talento humano.
 Cultura orientada a la satisfacción del cliente.
 Operación por procesos autogestión.

1.4 VALORES ORGANIZACIONALES

Tolerancia y respeto: Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores

que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de
actuación y donde comienzan las de los demás.

Compromiso: Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello
que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de
la organización y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo.

Honestidad: Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e

integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el
fraude u otras formas de corrupción.

Responsabilidad: Responder positivamente ante las tareas encomendadas y

adquiridas sin necesidad de supervisión.

Cooperación: Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que

facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los
objetivos de la organización.

101
 2. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

2.1 DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

ORIENTACIÓN AL LOGRO
Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos

invertidos en términos de calidad, costo y oportunidad.

Diseña y utiliza indicadores para medir y comprobar resultados

Experto / obtenidos.
A
Sobresaliente
Establece nuevas políticas enfocadas al mejoramiento de los
procesos.

Orienta las acciones en superar los estándares de desempeño para el

cumplimiento de los objetivos.
Establece tiempos de realización de las tareas controlando su
cumplimiento.

Evalúa los resultados de su trabajo proponiendo planes de

B Avanzado mejoramiento.

Expone las políticas organizacionales de forma clara.

Evalúa de forma regular la consecución de los objetivos.

Define prioridades de las tareas asignadas.

Encuentra nuevas formas de realizar su trabajo.

C Intermedio
Identifica a fondo las políticas de la organización

Propone acciones de mejora que contribuyan al cumplimiento de los

objetivos.

Realiza las tareas asignadas de manera efectiva.

Cumple con las instrucciones recibidas de forma organizada.

D Inicial
Hace su trabajo de acuerdo a las políticas establecidas por la
organización.

Cumple los objetivos asignados de acuerdo a lo planeado.

1/5

102
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a
reconocerlas y satisfacerlas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Crea cultura de empresa orientada al cliente siendo un referente

dentro de la organización.

Diseña e implementa planes de acción que aumenten la

satisfacción del cliente.
Experto /
A
Sobresaliente
Desarrolla estrategias de fidelización de acuerdo al
direccionamiento de la empresa.

Diseña planes de acción que involucran todas las áreas en la

solución de las necesidades del cliente.

Propone soluciones innovadoras a las necesidades del cliente.

Establece parámetros que permiten medir la satisfacción del

cliente.
B Avanzado
Logra empatía con el cliente para discutir abiertamente todos los
pormenores relacionados con el negocio.
Resuelve las necesidades del cliente anticipadamente.

Demuestra interés por resolver las necesidades del cliente.

Explora las nuevas necesidades que surjan de acuerdo al negocio

del cliente.
C Intermedio
Interactúa con el cliente brindándole información veraz.

Interpreta los requerimientos del cliente correctamente.

Identifica las necesidades o demandas del cliente planteadas por

él.

Entiende el negocio del cliente de manera básica.

D Inicial
Mantiene una comunicación abierta con el cliente.

Escucha los requerimientos del cliente con interés.

2/5

103
 TRABAJO EN EQUIPO
Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos
y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Coordina su trabajo con los demás miembros del grupo llegando a

los objetivos comunes.

Fortalece la cultura de trabajo en equipo en toda la organización.

Experto /
A
Sobresaliente Desarrolla nuevos modelos de participación logrando el
compromiso de las personas.

Implementa acciones proactivas en beneficio de la consecución de

logros a largo plazo.

Facilita el logro de los objetivos establecidos aportando ideas

valiosas.

Toma decisiones involucrando a las personas para el logro de los

objetivos.
B Avanzado
Resuelve los conflictos que se presenten dentro del equipo de
manera satisfactoria para las partes.

Planea las diferentes tareas logrando los resultados esperados.

Se compromete en la búsqueda de logros compartidos.

Valora las contribuciones de los demás, respetando los diferentes

puntos de vista.
C Intermedio
Crea un buen clima dentro del grupo con actitudes proactivas.

Brinda información importante para la consecución de los objetivos.

Desarrolla las tareas asignadas por el equipo de trabajo de acuerdo

con los requerimientos.

Mantiene relaciones respetuosas con los demás.

D Inicial
Identifica los objetivos del equipo promoviendo su cumplimiento.

Comparte información relacionada al plan de trabajo con claridad.

3/5

104
 MEJORAMIENTO CONTINUO
Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y soluciones acorde con
las oportunidades y necesidades identificadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Estructura y socializa las nuevas actividades soportando su

implementación.

Realiza seguimiento y control a las acciones implementadas con

Experto / criterios claros.
A
Sobresaliente
Aplica indicadores de gestión para las actividades de valor de
manera continua.

Implementa las acciones de mejoramiento continuo en forma

oportuna.

Integra nuevas actividades que beneficien el desarrollo de su

proceso.

Reevalúa la metodología del sistema de gestión de calidad

identificando aspectos a modificar.
B Avanzado
Analiza cada situación o problema eliminando sus causas y
moderando sus impactos.

Diseña planes de mejoramiento acordes con los requerimientos

de los procesos.

Analiza las variables del entorno estableciendo su impacto en la

organización de acuerdo a sus actividades y necesidades.

Aplica la metodología del sistema de gestión de calidad según

requerimientos de los procesos y actividades en que interviene.
C Intermedio
Identifica las causas de los problemas planteando soluciones.

Detecta oportunidades de mejoramiento de forma constante.

Identifica las condiciones del entorno de la organización

relacionándolo con su actividad.

Ejecuta las actividades correspondientes a su proceso de forma

efectiva.
D Inicial
Identifica los problemas que afectan el resultado de su proceso
informando a los interesados.

Demuestra conocimiento en todos los temas relacionados al

proceso de acuerdo a las políticas organizacionales.
4/5

105
 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos,
tiempo y acciones.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Evalúa los procesos o actividades periódicamente, utilizando

herramientas de seguimiento.

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema con un

Experto / gran número de variables, asegurando la calidad de los procesos.
A
Sobresaliente
Diseña planes y programas con una alta optimización de recursos.

Agrega valor a los procesos mediante la reestructuración de los

mismos.

Integra los equipos de trabajo clasificando información importante.

Toma decisiones efectivas de acuerdo a los resultados.

B Avanzado
Rediseña planes de manera productiva.

Aplica herramientas de planificación y control permanentemente.

Unifica criterios socializando su contenido.

Programa actividades que mejoran su proceso.

C Intermedio
Establece objetivos adicionales de forma coherente.

Establece un plan de trabajo de acuerdo a las tareas asignadas.

Obtiene resultados de acuerdo a los objetivos planteados.

Establece prioridades en su trabajo en el día a día.

D Inicial
Cumple normas establecidas en la realización del trabajo.

Ejecuta el trabajo objetivamente y de forma organizada.

Fuente: Los autores. 5/5

106
 3. COMPETENCIAS DE ROL

3.1 DEFINICIÓN DE ROLES ORGANIZACIONALES

Directivo: Conjunto de cargos cuyas características fundamentales son: i)

Responden por resultados de procesos que tienden a ser complejos, y para ello ii)
tienen personas de apoyo a quienes deben orientar y/o dirigir.

Coordinación: Conjunto de cargos cuya responsabilidad es dirigir las áreas y sus

respectivos procesos, liderando personas y administrando recursos.

Asistentes: Cargos cuya responsabilidad es dar soporte a los líderes de cada

área, gestionando procesos, recursos e información.

Comercial: Cargos destinados a captar, atender y mantener clientes y usuarios

para los productos y servicios ofrecidos por la organización.

Administrativo: Cargos en los que se realizan actividades de soporte

administrativo para el funcionamiento y normal desarrollo de los procesos
misionales.

Operaciones: Cargos relacionados con la razón de ser de la organización, la

operación y procesos de apoyo claves para el desarrollo y materialización de los
proyectos.

3.2 DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS DE ROL

3.2.1 Rol Directivo

LIDERAZGO
Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias
de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Conforma equipos de trabajo de alto rendimiento logrando su

compromiso con los objetivos.
Diseña estrategias que aseguran la dirección exitosa de
Experto / personas.
A
Sobresaliente
Desarrolla técnicas que aseguran la efectividad de su equipo.

Toma decisiones relacionadas con el desempeño, proyectándose

hacia la visión de la organización.
1/3

107
 LIDERAZGO
Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias
de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Motiva a su equipo para que trabaje en un clima agradable de

manera sinérgica y con orientación.

Evalúa el progreso de sus integrantes, mejorando los métodos de

trabajo.
B Avanzado
Reconoce los resultados del equipo, motivándolos
constantemente.

Promueve la iniciativa de su equipo, impulsándolos a ser

creativos.

Orienta a los miembros de su equipo apoyándolos para lograr los

objetivos.

Retroalimenta a los colaboradores en su desempeño,

permanentemente.
C Intermedio
Toma decisiones teniendo en cuenta la opinión de los demás.

Contribuye al desarrollo de su grupo, comprometiéndose con los

objetivos.

Fija objetivos logrando que el equipo los acepte.

Hace seguimiento a las tareas del grupo periódicamente.

D Inicial
Actúa según las estrategias enfocándolas acertadamente.

Impulsa a otros a realizar bien su trabajo manteniendo el buen

clima laboral.
2/3

108
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo estrategias para su
fortalecimiento.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Establece un plan de acción, logrando un objetivo o visión a

largo plazo sobre futuras posibilidades del negocio.

Se anticipa y comprende los cambios del entorno, estableciendo

su impacto a corto, mediano y largo plazo.
Experto /
A
Sobresaliente
Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno, logrando
beneficios para la organización.

Desarrolla objetivos y estrategias en función de las prioridades

de la organización.

Tiene en cuenta los referentes del mercado, orientando su

actividad hacia ellos.

Fija la visión de la organización, estableciendo objetivos y metas

retadoras.
B Avanzado
Prioriza su trabajo en función de los objetivos estratégicos de la
organización
Estipula recursos, actividades y metas dentro de los planes
establecidos, orientándolos al cumplimiento de los objetivos de
la organización.

Desarrolla nuevos objetivos proyectándose hacia el futuro.

Detecta problemas y oportunidades desarrollando estrategias.

C Intermedio
Replantea sus funciones de acuerdo a las condiciones del
mercado.

Monitorea el cumplimiento de objetivos a través de indicadores

de seguimiento.

Globaliza el negocio anticipándose a las necesidades del

mercado.

Establece un plan de acción logrando objetivos, compartiendo

con los demás su punto de vista.
D Inicial
Evalúa las políticas, procesos y métodos, de acuerdo a los
cambios y tendencias del mercado.

Lleva a cabo los planes organizacionales, logrando los objetivos

planteados.
Fuente: Los autores. 3/3

109
3.2.2 Rol Coordinación

CAPACIDAD DE GESTIÓN
Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos
Establece altos niveles de rendimiento que agregan valor al resultado,
conduciendo a mejoras de calidad.

Supera los niveles esperados de su proceso involucrando a otras áreas.

Experto /
A Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar
Sobresaliente
periódicamente el progreso, alcanzando el cumplimiento de los
objetivos.
Desarrolla planes de acción orientados al logro, superando los
resultados esperados.
Revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño,
periódicamente.

Analiza datos y hechos mejorando los procesos.

B Avanzado
Establece metas realistas y desafiantes proactivamente.

Orienta su propia actuación y la de su equipo hacia el logro, cumpliendo

con los estándares de calidad establecidos.

Cumple con los objetivos en situación de presión, aceptando los retos

de mejora que se le plantean.

Realiza seguimiento de sus tareas de acuerdo con los lineamientos

establecidos por la organización.
C Intermedio

Asume metas mejorando su nivel de rendimiento.

Demuestra interés constante orientado al logro, superando los

resultados esperados.

Mantiene su nivel de desempeño de acuerdo a los estándares

definidos.

Asume metas realistas, mostrando disposición.

D Inicial
Realiza el control de sus indicadores en forma continua.
Demuestra una actitud que le permite cumplir con los objetivos, en
forma satisfactoria.
Fuente: Los autores.

110
3.2.3 Rol Asistentes

INICIATIVA
Emprender acciones con criterios acertados y que agreguen valor, actuando proactivamente y sin
necesidad de supervisión.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Fija objetivos más allá de lo que se espera.

Desarrolla planes de mejora involucrando a todos los miembros de

la organización.
Experto /
A
Sobresaliente
Actúa anticipadamente creando alternativas de mejoramiento.

Diseña formatos y otras herramientas que facilitan el trabajo.

Crea oportunidades mediante un esfuerzo extra.

Actúa frente a los obstáculos proactivamente, encontrando

oportunidades de mejora.
B Avanzado
Analiza el problema y lo asume proponiendo soluciones.

Efectúa cambios en los procedimientos mejorando continuamente.

Actúa ante una crisis en forma oportuna y decidida.

Aporta información útil para resolver incidentes.

C Intermedio

Aporta ideas realizando propuestas interesantes.

Resuelve problemas buscando los recursos necesarios.

Reacciona ante diferentes situaciones sin mostrar temor.

Muestra disposición a participar, aportando ideas.

D Inicial
Toma decisiones ante situaciones presentes en forma ágil.

Se involucra en las tareas propias de su cargo participando

activamente.
Fuente: Los autores.

111
3.2.4 Rol Comercial

NEGOCIACIÓN
Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones del cliente y los
objetivos de la organización.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos
Anticipa y calcula el nivel de riesgo minimizando el margen de
error.
Desarrolla métodos y herramientas planteando estrategias para
Experto / cada negociación.
A
Sobresaliente Favorece la negociación mediante uso de herramientas
estratégicas.
Diseña estrategias que permiten acuerdos satisfactorios para las
partes, aplicando el concepto ganar-ganar.
Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos
sólidos y honestos.
Desarrolla diferentes alternativas ante situaciones especiales,
logrando el equilibrio de las partes.
B Avanzado
Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto
satisfaciendo los intereses de las partes como objetivo final.

Convence a otros mediante técnicas de persuasión efectivas.

Armoniza las partes mediante acciones concretas y argumentos

acordes con la situación.
Modera posiciones mediante el uso de herramientas que permitan
superar las objeciones que puedan presentarse.
C Intermedio
Impulsa a otros en una dirección determinada, logrando exponer
efectivamente sus razones.

Argumenta sus ideas a los oyentes logrando en ellos decisiones u

opiniones favorables para ambas partes.

Logra acuerdos satisfactorios con resultados coherentes con las

políticas de la organización.

Supera las objeciones que se le presentan, consiguiendo el

equilibrio de las partes.
D Inicial
Utiliza métodos y herramientas disponibles ajustándolos a cada
negocio.

Entiende los requerimientos del cliente, estableciendo canales

efectivos de comunicación.
Fuente: Los autores.

112
3.2.4 Rol Administrativo

CONFIDENCIALIDAD
Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base en los valores y
políticas organizacionales.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos
Ejerce control en todos los niveles para el cumplimiento de las
políticas de la información.
Implanta nuevas políticas de manejo de información de forma
Experto / periódica.
A
Sobresaliente Mide el impacto de las comunicaciones internas y externas
legislando al respecto.
Aumenta la seguridad de la información modificando o creando
procedimientos.
Estandariza las comunicaciones mejorando la calidad de las
mismas.
Diseña esquemas y políticas de manejo de información que sean
efectivas.
B Avanzado
Modifica los canales de comunicación aumentando su claridad.

Implanta niveles de acceso a la información según las jerarquías.

Regula la información interna y externa, filtrando lo que no sea

pertinente.
Facilita el acceso a la información utilizando nuevas herramientas o
avances tecnológicos.
C Intermedio
Clasifica la información agilizando su consulta.

Verifica el flujo de información asegurando que se cumpla según

las autorizaciones establecidas.

Expresa conceptos y opiniones de forma respetuosa, guardando la

coherencia entre su conducta y su discurso.

Comparte la información referente a su labor con el personal

autorizado.
D Inicial
Se documenta de la información necesaria utilizando los conductos
regulares.

Almacena la información de forma ordenada y segura.

Fuente: Los autores.

113
3.2.6 Rol Operaciones

ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando a la consecución de los objetivos del
equipo.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Socializa los cambios adoptados, promoviendo una actitud

permanente de más efectividad.
Desarrolla directrices organizacionales implementando cambios en
Experto / los procesos.
A
Sobresaliente Estructura planes con antelación a los cambios optimizando la
utilización de los recursos.
Diseña estrategias y políticas promoviendo en otros la habilidad de
identificar y comprender los cambios.

Establece prioridades proponiendo nuevos cambios.

Promueve cambios en los procesos cumpliendo las políticas de la

organización.
B Avanzado
Coordina los recursos necesarios mejorando la adaptación al
cambio.

Evalúa los riesgos del entorno que afecten los objetivos de la

organización.

Aporta ideas de mejoras adaptándolas a los procedimientos.

Documenta sus actividades en función de las nuevas demandas,

previniendo las situaciones de riesgo o consecuencias.
C Intermedio
Transmite los procesos y procedimientos involucrando cambios en la
organización.
Asume los cambios como un reto, adaptándose a un nuevo
escenario.

Ejecuta sus actividades aplicando los procedimientos establecidos

en la organización.

Cumple las instrucciones de cambio de forma efectiva.

D Inicial
Identifica situaciones de cambio que afectan su proceso.

Aplica los cambios de los procedimientos ajustándolos a sus

actividades diarias.
Fuente: Los autores.

114
 4. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

4.1 MACROPROCESO ESTRATÉGICO

4.1.1 Proceso clave Gerencial

ESTABLECIMIENTO DE RUMBO
Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la organización

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Elabora planes que permitan aprovechar diferentes oportunidades que

permitan el posicionamiento y el desarrollo de la organización.

Define procesos y metodologías para elaborar el direccionamiento

estratégico, coherente con los requerimientos de la organización.
Experto /
A
Sobresaliente Esta actualizado de las situaciones y acontecimientos del entorno, que
le permitan prever oportunidades o amenazas que afecten la
operatividad de la organización.

Lidera al grupo directivo en la construcción del direccionamiento

estratégico, logrando su compromiso con el mismo.

Analiza el entorno de la organización obteniendo información relevante

en beneficio de la organización.

Presenta métodos y técnicas para el establecimiento del

direccionamiento estratégico, de acuerdo con las exigencias
organizacionales.
B Avanzado
Consigue información referente al entorno organizacional clasificándola
por nivel de influencia para la operatividad organizacional.

Aporta en la construcción y despliegue del direccionamiento estratégico,

de manera activa y mostrando compromiso con la organización.

Identifica las iniciativas u oportunidades que pueden ser aprovechadas

por la organización para lograr posicionamiento y desarrollo.

Propone acciones para la definición del direccionamiento estratégico,

teniendo en cuenta los requerimientos internos.
C Intermedio
Comunica acontecimientos del entorno que afecten la operatividad
organizacional, a las personas responsables de la dirección.

Divulga información referente al direccionamiento estratégico a sus

compañeros y subalternos, contribuyendo al compromiso y aceptación.
1/2

115
 ESTABLECIMIENTO DE RUMBO
Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la
organización
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Informa las oportunidades que pueden ser aprovechas para lograr

posicionamiento y desarrollo organizacional, a las personas
involucradas.

Participa en los procesos para definir el direccionamiento estratégico,

y ayuda a divulgarlo a todos las personas involucradas.
D Inicial
Consigue información de los acontecimientos del entorno que afecten
la operatividad organizacional, utilizando los medios adecuados.

Comprende el direccionamiento estratégico, facilitando el

conocimiento y compresión de los lineamientos del mismo, a su
equipo de trabajo.
Fuente: Los autores. 2/2

DIRECCIÓN
Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos
establecidos

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Distribuye recursos acorde a las prioridades organizacionales.

Establece tácticas encaminadas a la eficiencia organizacional de

acuerdo a los lineamientos establecidos en el direccionamiento
Experto / estratégico.
A
Sobresaliente
Elabora planes de continuidad del negocio, en situaciones que puedan
afectar la operación normal en la organización.

Optimiza el uso de los recursos aportando al logro de los resultados

organizacionales.

Administra los recursos de forma efectiva, informando resultados por

medio de los indicadores establecidos.

Despliega las tácticas a los diferentes niveles de la organización,

contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos.
B Avanzado
Plantea acciones para la resolución de contingencias en la ejecución
de los procesos de manera oportuna.

Ejerce control sobre la utilización de los recursos buscando la

efectividad en los procesos.
1/2

116
 DIRECCIÓN
Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos
establecidos

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Asigna responsabilidades para el control y manejo de los recursos

promoviendo las buenas prácticas en el proceso.

Asigna responsabilidades en la ejecución de los procesos con el fin de

cumplir las tácticas establecidas.
C Intermedio
Identifica situaciones que afecten el normal desarrollo de los procesos
informando oportunamente.

Asegura el cumplimiento de las metas establecidas en los procesos a

cargo, con relación al resultado.

Comunica situaciones que afecten la ejecución de los recursos en el

desarrollo de los procesos, a los responsables de cada proceso.

Ejecuta las actividades encomendadas para el cumplimiento de las

tácticas en pro del logro de los objetivos estratégicos.
D Inicial
Identifica fallas e interrupciones específicas de las actividades a cargo
y las comunica a los responsables del proceso.

Utiliza los recursos de forma eficiente en las actividades rutinarias

como aporte a la consecución de los resultados organizacionales.
Fuente: Los autores. 2/2

GESTIÓN COMERCIAL
Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos
organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Define planes de acción para que todas las áreas involucradas con el
servicio al cliente contribuyan a la satisfacción del mismo.

Realiza propuesta económica y plantea las condiciones comerciales al

cliente, permitiendo ajustes o renegociaciones para lograr un beneficio
mutuo.
Experto /
A
Sobresaliente
Planea estrategias comerciales teniendo en cuenta variables del
entorno organizacional encaminadas al desarrollo y sostenibilidad de
la empresa.

Segmenta el mercado de acuerdo con las condiciones de la

organización y el portafolio de productos y servicios.
1/2

117
 GESTIÓN COMERCIAL
Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos
organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Realiza acompañamiento para que los requerimientos del cliente se

respondan de forma ágil y efectiva.

Mantiene relaciones con entidades del sector y de interés para la

organización obteniendo beneficios que contribuyan al logro de los
objetivos organizacionales.
B Avanzado
Realiza planes de comercialización analizando en qué estado se
encuentra la empresa y hacia dónde quiere llegar.

Presenta la propuesta de los proyectos de la organización de manera

pertinente de acuerdo con las políticas organizacionales.

Recopila información sobre las necesidades y requerimientos del

cliente, transmitiéndolas de forma oportuna al área encargada.

Mantiene relaciones cordiales y mutuamente beneficiosas con clientes

internos y externos.
C Intermedio
Implementa las estrategias establecidas con base en las asignaciones
y lo establecido por la organización.

Orienta a los clientes en el proceso de elaboración del proyecto

indagando sobre las especificaciones que se requieran.

Atiende a los clientes tomando sus solicitudes de acuerdo a las

políticas de ventas.

Mantiene relaciones cordiales y de largo plazo con sus clientes

permitiendo el acceso de la organización a los mismos.
D Inicial
Presenta a los clientes puntos básicos de la organización y del
servicio ofertado de manera pertinente de acuerdo con las políticas
organizacionales.

Propone acciones que contribuyan al mejoramiento de las estrategias

de la gestión comercial.
Fuente: Los autores. 2/2

118
4.2 MACROPROCESO OPERATIVO

4.2.1 Proceso clave Planeación

LEVANTAMIENTO DE OBRA
Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Diseña planos que permitan construir de forma eficiente lo que el

cliente necesita.

Realiza el trámite legal para la construcción de obra obteniendo de

forma oportuna las licencias o permisos requeridos.
Experto /
A
Sobresaliente Realiza acompañamiento en la ejecución de obra consiguiendo
materiales, insumos y equipos necesarios para el cumplimiento de
cronograma.

Asesora al cliente en la ejecución de obra desde el inicio hasta el final

del proyecto.

Precisa métodos, procedimientos y secuencia de operaciones

adecuados a la naturaleza del proyecto.

Obtiene la documentación necesaria para la ejecución del proyecto de

acuerdo a la ley o códigos de construcción.
B Avanzado
Prevé la minimización del costo de obra analizando los informes
contables y de campo.

Realiza cronograma de tiempo de ejecución de acuerdo a las distintas

etapas del proyecto.

Analiza datos internos y externos de construcciones existentes

rescatando información aplicable a nuevas obras.

Planifica el trabajo de campo para realizar levantamientos de

construcciones mediante la elaboración de un croquis.
C Intermedio
Realiza informes de seguimiento de los costos y gastos directos e
indirectos de obra.

Presenta alternativas y opciones al cliente teniendo en cuenta

aspectos técnicos constructivos.
1/2

119
 LEVANTAMIENTO DE OBRA
Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Registra los datos para el levantamiento de obra respetando las

condiciones de seguridad establecidas.

Sitúa correctamente instrumentos y útiles topográficos para la

obtención efectiva de datos.
D Inicial
Mantiene organizados soportes de gastos en la ejecución de obra.

Reconoce las necesidades del cliente registrando anotaciones

pertinentes al proyecto a desarrollar.
Fuente: Los autores. 2/2

ACOMPAÑAMIENTO
Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Establece cuáles son los factores de éxito para la satisfacción de las

necesidades y expectativas del cliente.

Define procesos efectivos para la realización de proyectos acordes

con los requerimientos del cliente.
Experto /
A
Sobresaliente
Realiza mejoramiento continuo de los procesos directamente
relacionados con el cliente para disminuir inconformidades.

Determina los atributos claves que permiten satisfacer y superar las

expectativas de los clientes.

Consigue la confianza del cliente centrándose en la resolución de

problemas como medio para fidelizarlo.

Aporta soluciones a los requerimientos del cliente teniendo en cuenta

los procedimientos y especificaciones técnicas.
B Avanzado
Realiza seguimiento a las solicitudes del cliente en el desarrollo del
proyecto evaluando la calidad de los procesos.

Prevé situaciones que puedan alterar la satisfacción del cliente.

1/2

120
 ACOMPAÑAMIENTO
Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Ofrece la máxima información posible que le permita mantener

relaciones duraderas con el cliente.

Prioriza las necesidades de orden mayor, o secundarias que el cliente

tiene y que deben satisfacerse de manera oportuna.
C Intermedio
Analiza las solicitudes del cliente redireccionándolas de forma
oportuna a las áreas implicadas en la respuesta.

Planifica reuniones que permitan el contacto directo con el cliente.

Brinda asesoría e información al cliente con la mejor atención posible.

Recopila la información que suministre el cliente ya sea de forma

verbal, visual y/o auditiva a través de una comunicación asertiva.
D Inicial
Registra los cambios solicitados por el cliente durante el desarrollo del
proyecto de forma clara y oportuna.

Establece sistemas de comunicación bidireccional con el cliente en

busca de la satisfacción del mismo.
Fuente: Los autores. 2/2

4.3 MACROPROCESO DE APOYO

4.3.1 Proceso clave Financiero

CONTABILIDAD
Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos
Presenta la información financiera de acuerdo a políticas internas y
requerimientos externos, con base en los resultados financieros de la
organización.

Establece políticas y procedimientos para la elaboración de los

estados financieros de acuerdo a las normas contables y a las
Experto / exigencias de la organización.
A
Sobresaliente
Elabora planes de acción frente a situaciones contables y financieras,
que puedan afectar a la organización.

Certifica la veracidad de los reportes contables y financieros de la

organización, ante la junta de accionistas y demás directivos, y ante
las entidades externas de vigilancia y control.
1/2

121
 CONTABILIDAD
Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Genera informes de resultados financieros, de acuerdo a las políticas

organizacionales y normatividad legal vigente.

Comprueba que los estados financieros sean acordes a la situación

organizacional, autenticando la veracidad de la información de
acuerdo a políticas organizacionales y normas contables.
B Avanzado
Suministra información contable y financiera para la toma de
decisiones por parte de los directivos, de forma oportuna.

Valida los reportes contables y financieros de acuerdo a las políticas

organizacionales y los requerimientos de los organismos de control.

Elabora los estados financieros de la organización, transmitiendo la

información a las diferentes áreas interesadas.

Identifica posibles inconsistencias en la generación de la información

contable y financiera, evitando reprocesos.
C Intermedio
Aplica actualizaciones en los procesos contables de acuerdo a
normatividad vigente.

Elabora los reportes contables y financieros cumpliendo con los

plazos establecidos.

Entrega la información contable y financiera, requerida por las

instancias internas, de manera oportuna y acorde con lo exigido.

Realiza los registros contables y financieros de acuerdo a las políticas

organizacionales y las normas contables.

Mantiene información y soportes contables organizados, archivados y

D Inicial
custodiados, cumpliendo con las políticas organizacionales y los
requerimientos de organismos de control.

Registra de forma oportuna todas las transacciones que afecten

contablemente a la organización (facturas, nota crédito, pagos, etc.),
verificando que los soportes cumplan con la normatividad y
lineamientos del proceso contable.
Fuente: Los autores. 2/2

122
 EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
Controlar la ejecución de gastos para asegurar el cumplimiento del presupuesto establecido.
Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos
Realiza planes de acción para controlar la ejecución del presupuesto
contribuyendo a obtener mejores resultados.

Define lineamientos para la realización y formulación del presupuesto

anual y de proyectos a ejecutar.
Experto /
A
Sobresaliente Presenta estrategias para la elaboración del presupuesto anual de
acuerdo a los lineamientos establecidos.

Guía al grupo directivo en la elaboración del presupuesto, logrando

que la información allí registrada sea coherente con la situación
organizacional.
Elabora informes de ejecución presupuestal velando por el
cumplimiento de las políticas organizacionales.

Realiza ajustes en el presupuesto de acuerdo a la situación o

requerimientos en la ejecución, asignando o reasignando los recursos.
B Avanzado
Analiza la situación actual de la organización en términos de
resultados suministrando dicha información a las áreas responsables.

Comprueba la capacidad de la organización para cumplir con los

compromisos proyectados.

Verifica que la información registrada en el presupuesto sea

ejecutable acorde con la realidad de la organización.

Identifica las posibles situaciones que puedan afectar la elaboración y

ejecución presupuestal.
C Intermedio
Elabora informes de ejecución presupuestal para determinar si existen
diferencias entre lo ejecutado y lo planeado, de acuerdo a los
lineamientos establecidos.

Realiza el seguimiento a la ejecución presupuestal, contrastando la

ejecución con el cumplimento de los planes proyectados.

Realiza informes de gastos o costos que estén generando sobre

ejecución del presupuesto y los remite a las áreas responsables.

Reporta alteraciones en la elaboración y/o ejecución del presupuesto,

de forma oportuna.
D Inicial
Genera reportes de resultados que permitan validar la ejecución del
presupuesto en un periodo determinado, conforme a los
requerimientos de la organización.
Recopila la información necesaria para la elaboración del presupuesto
y seguimiento a la ejecución.
Fuente: Los autores.

123
 TESORERÍA
Gestionar los recursos financieros con base en las expectativas y las políticas organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

Propone lineamientos para garantizar el adecuado manejo y

distribución de los recursos financieros de la organización.

Define prioridades en el uso de los recursos financieros mejorando el

flujo de efectivo de la organización.
Experto /
A
Sobresaliente Propone tácticas para mejorar el recaudo de cartera contribuyendo
con la consecución oportuna de los recursos requeridos por la
organización para continuar con la operación.

Presenta los informes de tesorería requeridos, sustentándolos ante las

instancias correspondientes.

Analiza el flujo de efectivo previniendo situaciones que afecten la

relación con clientes y proveedores.

Establece acuerdos de pago con proveedores y de recaudo de cartera

de acuerdo a la situación financiera de la organización.
B Avanzado
Analiza los informes de estados de cuenta de clientes y proveedores
identificando posibles acciones para mejorar el flujo de efectivo de la
organización.
Elabora informes del estado de los recursos financieros disponibles y
los suministra de forma oportuna.
Informa inconsistencias en los compromisos de pago y cobros
pactados, de forma oportuna.
Controla el flujo de los recursos financieros de acuerdo con la
planificación aprobada.
C Intermedio Identifica inconsistencias de los registros de cuentas por pagar y por
cobrar, con los estados de cuenta de proveedores y clientes, dando
las instrucciones requeridas.
Realiza el registro del recaudo de cartera y tramite de pagos a
proveedores, de acuerdo a las políticas y lineamientos establecidos.
Suministra información referente a estados de cuenta de clientes y
proveedores, conforme a las políticas de la organización
Efectúa la programación de pagos a proveedores velando por el
cumplimiento de las políticas de pago.
D Inicial
Informa las situaciones que puedan afectar el desarrollo normal de la
gestión de pagos y recaudo de cartera, oportunamente.
Salvaguarda los soportes de tesorería de forma organizada, según las
políticas organizacionales y requerimientos del proceso.
Fuente: Los autores.

124
6.3.2.2 Matriz de competencias. Para el desarrollo de esta actividad se listaron los
cargos de manera vertical y las competencias de manera horizontal, realizando un
análisis cruzado para identificar que competencias le corresponden a cada cargo,
estableciendo el grado de desarrollo que se requiera, A continuación en la tabla 13
se muestra la matriz de competencias de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S.

125
Tabla 13. Matriz de Competencias - RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

RB CONSTRUCTORES Y ASOCIADOS S.A.S. - MATRIZ DE COMPETENCIAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Competencias de Rol
Competencias Organizacionales
Directivo Coordinación Asistentes Comercial Administrativo Operaciones

Trabajo en equipo

Confidencialidad
COMPETENCIAS

Planificación y
Orientación al

Orientación al

Adaptación al
Mejoramiento

Capacidad de
Pensamiento
organización

Negociación
estratégico
Liderazgo

Iniciativa
continuo

Gestión

cambio
cliente
logro
CARGOS
1 Gerente General A A A B A A A A A
2 Coordinador Interventoría y Control B B B A A A A A A
3 Coordinador de Gestión de Calidad B B B A B B B
4 Coordinador de Planeación B B B B B A B B
5 Coordinador Ejecución de Obra B B A B B A B
6 Coordinador de Gestión Humana B D A B C B A
7 Coordinador de Compras B B B B B B B
8 Coordinador de Mantenimiento B B B B B B B
9 Coordinador de Sisoma B B B B B B B
10 Coordinador Financiero B B B B B B B
11 Asistente de Gerencia C C B B B B B
12 Asistente Administrativa C C B B B B B
13 Asistente Contable C C B B B B
14 Asistente de Proyectos C C C C C B C C
15 Mensajeria C C C C C D
16 Conductor C C C C C D
17 Servicios Generales C C C C C D
18 Inspector de Obra C C C C C C C
19 Maestro de Obra C C C C C C C
1/2
1/2
 RB CONSTRUCTORES Y ASOCIADOS S.A.S. - MATRIZ DE COMPETENCIAS
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Competencias Especificas

COMPETENCIAS

Establecimiento de rumbo

Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Implementación del SGC

Adquisición de insumos
Fidelización de Clientes

Ejecución Presupuestal
Planeación de compras
Levantamiento de obra
Indicadores de gestión

Descripción de cargos
Programación de obra

Salud ocupacional
Gestión Comercial

Control de Costos
Dirección de obra
Acompañamiento

Negociación con
Entrega de Obra

Medio Ambiente
Ajustes en Obra
Aseguramiento

Compensación
Cumplimiento

Construcción

Capacitación
Presupuesto

Contabilidad
proveedores
Evaluación
Selección

Bienestar
Dirección

Tesorería
Control
CARGOS
1 Gerente General A A A
2 Coordinador Interventoría y Control
3 Coordinador de Gestión de Calidad
4 Coordinador de Planeación A A
5 Coordinador Ejecución de Obra
6 Coordinador de Gestión Humana
7 Coordinador de Compras
8 Coordinador de Mantenimiento
9 Coordinador de Sisoma
10 Coordinador Financiero A C B
11 Asistente de Gerencia
12 Asistente Administrativa
13 Asistente Contable
14 Asistente de Proyectos
15 Mensajeria
16 Conductor
17 Servicios Generales
18 Inspector de Obra
19 Maestro de Obra
2/2
Fuente: Los autores. 2/2
6.3.2.3 Elaboración de perfiles de cargos. Para la elaboración de los perfiles de
cargo por competencias para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S, se tuvieron en cuenta los siguientes puntos:

 Información básica del cargo, que nos permita entender en qué consiste el
cargo.

 Ubicación del cargo dentro de la organización - donde está ubicado, a quienes

reporta a quienes dirige.

 Propósitos del cargo – objetivo del cargo.

 Responsabilidades.

 Competencias requeridas para el desempeño.

 Los requisitos para el desempeño del cargo.

 Valores organizacionales.

Para el presente Trabajo, a manera de ejemplo se relacionan los perfiles de cargo

Gerente General, Coordinador de Planeación y Coordinador Financiero, cada uno
de un Macroproceso diferente.

128
 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Área:

GERENTE GENERAL Directivo

Jefe inmediato:
Presidencia

Ubicación del cargo en la organización:

Presidencia

Gerente General

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Lograr el desarrollo y sostenibilidad de la empresa a través del crecimiento económico,

desarrollo y fortalecimiento de las competencias del talento humano, la satisfacción del cliente,
el control y autogestión de los procesos, para cumpliendo con los objetivos de la organización.

Responsabilidades del puesto

-
 Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades de
la Empresa cumpliendo con las políticas adoptadas por la Organización.

 Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y procedimientos

necesarios, cumpliendo con las actividades de la Organización.

 Dirigir el proceso de aseguramiento del sistema de gestión de calidad de la Organización.

 Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de
inversión, mantenimiento y gastos.

 Dar instrucciones sobre el desarrollo de cada uno de los cargos a todos los empleados de la
Empresa, coordinando y orientando los procesos, velando por el cumplimiento de los mismos.

 Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores
para mantener el buen funcionamiento de la empresa.
-
1/3

129
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Niveles
Competencias
A B C D
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos X
establecidos.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, X
anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

TRABAJO EN EQUIPO
Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas,
X
compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de
los objetivos de la organización.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y X
soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, X
optimizando recursos, tiempo y acciones.

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Niveles
Competencias de Rol Directivo
A B C D
LIDERAZGO
Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando
X
las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de
acuerdo a las metas planteadas.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo estrategias para X
su fortalecimiento.

Niveles
Competencias de Rol Administrativo
A B C D
CONFIDENCIALIDAD
Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base en X
los valores y políticas organizacionales.

Niveles
Competencias de Rol Comercial
A B C D
NEGOCIACIÓN
Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones X
del cliente y los objetivos de la organización.
2/3

130
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Niveles
Competencias
A B C D
ESTABLECIMIENTO DE RUMBO
Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas X
de la organización.
DIRECCIÓN
Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los X
lineamientos establecidos.
GESTIÓN COMERCIAL
Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y X
propósitos organizacionales.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Administrador de Empresas

FORMACIÓN - Planeación Estratégica.

COMPLEMENTARIA
- Administración y Finanzas

EXPERIENCIA Dos años en el cargo de Gerente General y participación en la

REQUERIDA implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de Calidad.

IDIOMA N/A

SISTEMAS Manejo de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se

TOLERANCIA Y RESPETO realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las
posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.
Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello
que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo
COMPROMISO
por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera
ante las dificultades del colectivo.

Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e

HONESTIDAD integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial,
rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

Responder positivamente ante las tareas encomendadas y

RESPONSABILIDAD
adquiridas sin necesidad de supervisión.

Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo,

COOPERACIÓN que facilite la superación de las debilidades y potencie las
fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.
Fuente: Los autores. 3/3

131
 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Área:

COORDINADOR DE PLANEACIÓN Operativo

Jefe inmediato:
Gerente General

Ubicación del cargo en la organización:

Gerente General

Coordinador Planeación

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Interpretar y plasmar en Planos las necesidades del cliente, en forma oportuna cumpliendo con
la normatividad vigente, optimizando recursos para satisfacer los requisitos del cliente.

Responsabilidades del puesto

-
 Planificar y coordinar todos los documentos legales necesarios para iniciar el proyecto
(Licencias, Permisos, etc.).

 Realizar el presupuesto inicial para las diferentes obras.

 Determinar las condiciones básicas de los contratos, dentro de los términos legales de común
acuerdo con las especificaciones y los valores presupuestados, ejerciendo de esa manera
control del cumplimiento presupuestal.

 Elaborar la ejecución del Plan de Calidad de la Obra.

 Ejecutar el proyecto de acuerdo a los planos y especificaciones convenidas con el cliente.

 Calcular, aprobar y programar la solicitud de los materiales, insumos y equipos requeridos

para la ejecución de la obra. Revisar los informes de avance y final de Obra.

 Cumplir los requerimientos para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de

calidad establecido por la empresa.
-
1/3

132
 3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Niveles
Competencias
A B C D
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos X
establecidos.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, X
anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

TRABAJO EN EQUIPO
Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas,
X
compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de
los objetivos de la organización.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y X
soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, X
optimizando recursos, tiempo y acciones.

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Niveles
Competencias de Rol Coordinación
A B C D
CAPACIDAD DE GESTIÓN
X
Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.

Niveles
Competencias de Rol Operaciones
A B C D
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando a la consecución de X
los objetivos del equipo.

Niveles
Competencias de Rol Comercial
A B C D

NEGOCIACIÓN
Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones X
del cliente y los objetivos de la organización.

2/3

133
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Niveles
Competencias
A B C D
LEVANTAMIENTO DE OBRA
Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa X
vigente.

ACOMPAÑAMIENTO
X
Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Arquitecto

- Principios y técnicas de planificación arquitectónica.

FORMACIÓN - Diseño e inspección de obras.
COMPLEMENTARIA - Conocimiento en AutoCAD.
- Conocimiento en Edificar.
Dos años en el cargo de Planeación y participación en la
EXPERIENCIA
implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de
REQUERIDA
Calidad.

IDIOMA N/A

SISTEMAS Manejo de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se

TOLERANCIA Y RESPETO realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las
posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.

Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello

que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo
COMPROMISO
por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera
ante las dificultades del colectivo.

Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e

HONESTIDAD integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial,
rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

Responder positivamente ante las tareas encomendadas y

RESPONSABILIDAD
adquiridas sin necesidad de supervisión.

Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo,

COOPERACIÓN que facilite la superación de las debilidades y potencie las
fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.
Fuente: Los autores. 3/3

134
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Área:

COORDINADOR FINANCIERO Administrativo

Jefe inmediato:
Gerente General

Ubicación del cargo en la organización:

Gerente General

Coordinador Financiero

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Generar información contable confiable y oportuna contribuyendo a la toma de decisiones y el

direccionamiento organizacional hacia la consecución de los propósitos establecidos.

Responsabilidades del puesto

 Proyectar flujos de gastos proveyendo información confiable para la toma de decisiones

gerenciales y operativas.

 Recaudar la cartera oportunamente de acuerdo con las condiciones pactadas con los clientes.

 Cumplir las obligaciones financieras derivadas del giro ordinario de los negocios de la
empresa con base en las políticas establecidas y el flujo de ingresos.

 Asegurar la confiabilidad de la información contable con base en la normatividad y los

requerimientos organizacionales.

 Dar fe pública de los Estados Financieros de la organización con base en las normas de
contabilidad generalmente aceptadas.

 Atender requerimientos de los organismos de control del Estado de manera oportuna.

 Tramitar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y parafiscales oportunamente.

 Cumplir los requerimientos para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de

calidad establecido por la empresa.

1/3

135
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Niveles
Competencias
A B C D
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos X
establecidos.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, X
anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

TRABAJO EN EQUIPO
Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas,
X
compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro
de los objetivos de la organización.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y X
soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, X
optimizando recursos, tiempo y acciones.

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Niveles
Competencias de Rol Coordinación
A B C D

CAPACIDAD DE GESTIÓN
X
Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.

Niveles
Competencias de Rol Administrativo
A B C D
CONFIDENCIALIDAD
Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base X
en los valores y políticas organizacionales.

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Niveles
Competencias
A B C D

CONTABILIDAD
X
Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

2/3

136
 Niveles
Competencias
A B C D

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
Controlar la ejecución de gastos para asegurar el cumplimiento del X
presupuesto establecido.

TESORERÍA
Gestionar los recursos financieros con base en las expectativas y las políticas X
organizacionales.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Contador Público con tarjeta profesional vigente.

FORMACIÓN
Actualización en normatividad contable y tributaria.
COMPLEMENTARIA

Dos años en el cargo de contador y participación en la

EXPERIENCIA
implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de
REQUERIDA
Calidad.

IDIOMA N/A

Operación de software contable, preferiblemente CG1. Manejo

SISTEMAS
de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se

TOLERANCIA Y RESPETO realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las
posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.

Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello

que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo
COMPROMISO
por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera
ante las dificultades del colectivo.

Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e

HONESTIDAD integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial,
rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

Responder positivamente ante las tareas encomendadas y

RESPONSABILIDAD
adquiridas sin necesidad de supervisión.

Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo,

COOPERACIÓN que facilite la superación de las debilidades y potencie las
fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.
Fuente: Los autores. 3/3

137
6.3.3 Formulación PIM.

En esta fase se elabora el instrumento de autodiagnóstico para la identificación de

brechas de competencia, la documentación de necesidades de mejoramiento y
finalmente, la consolidación del plan maestro de capacitación para la empresa RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Cabe aclarar que el alcance de la
presente investigación radica en suministrar a la empresa el instrumento como
propuesta para ser incorporada en esta fase.

6.3.3.1 Diagnóstico de brechas y documentación de las necesidades de

mejoramiento.

La finalidad del instrumento de autodiagnóstico (anexo B), es identificar las

oportunidades de mejoramiento de los criterios de desempeño, de una
determinada competencia. Para el desarrollo de esta fase es importante que los
colaboradores tengan conocimiento claro de lo que busca la empresa según lo
establecido en el direccionamiento estratégico y adquieran el compromiso de
realizar el autodiagnóstico de manera transparente y objetiva.

Con la información obtenida de los resultados del autodiagnóstico se procede a

documentar las necesidades de mejoramiento de las competencias de cada
colaborador, de acuerdo a los grados de desarrollo de las competencias
establecidas en el perfil del cargo, utilizando el instrumento autodiagnóstico de
competencias (anexo B).

6.3.3.2 Consolidación PMCD.

Con la documentación de necesidades de mejoramiento y los resultados de la

evaluación de desempeño según la aplicación de los instrumentos relacionados en
la siguiente fase, se establecen acciones a realizar para el cierre de brechas de
competencia, consolidando el PMCD Plan Maestro de Capacitación y Desarrollo,
de manera grupal y estableciendo el cronograma de capacitación.

6.3.4 Diseño y evaluación de competencias.

6.3.4.1 Definición de técnicas e instrumentos de evaluación. Teniendo en

cuenta que el modelo de competencias está desarrollado desde un enfoque
holístico incluyendo competencias comportamentales y técnicas, se ha definido
como herramienta de evaluación la técnica multifuente o feedback 360°.

Una de las primeras propuestas respecto a la técnica de evaluación multifuente,

fue planteada por Werther y Davis (1991) con el método de los centros de
evaluación para evaluar el potencial del empleado a futuro, por medio de una
forma estandarizada de evaluación, basada en múltiples evaluaciones y

138
evaluadores. Se inicia con una evaluación individual, y luego se elige un grupo
idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos,
estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas
redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades
todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.

Con relación a lo anterior Rábago (2010) señala que la evaluación multifuente es

un instrumento en el que se valoran conductas y competencias de los individuos,
consiste en recoger información del entorno que rodea e interactúa con el
evaluado, procedente de superiores, pares, subordinados, y de acuerdo al nivel de
desarrollo del sistema puede incluirse a otros actores externos como clientes y
proveedores.

Este instrumento condiciona al evaluado a adaptarse y ajustarse a las demandas

que imponen los diferentes actores o implicados de su entorno laboral. La técnica
está orientada básicamente al desarrollo de competencias y hace las evaluaciones
a partir de respuestas a preguntas dirigidas, comentarios y sugerencias, cuyo
último objetivo es ayudar a un colaborador a determinar las áreas en las que
necesita mejorar. Para dar comienzo con la evaluación multifuente es conveniente
realizar entrevistas que faciliten un reconocimiento del entorno que se afronta, de
esta manera será más consecuente la elaboración de los cuestionarios.

La evaluación multifuente está íntimamente ligada a la noción de gestión por

competencias al ser una herramienta dinámica y directamente relacionada con la
mejora. Cada empresa tiene diferentes modos de actuación con los resultados
obtenidos, lo usual es que los departamentos de dirección de personal guían a los
interesados a valorar los resultados y a decidir qué aspectos modificar y que se
deberá realizar para ello.

6.3.4.2 Diseño de los instrumentos de evaluación. Para el diseño del

instrumento de evaluación propuesto en el modelo, se tendrá en cuenta el
diccionario de competencias y los perfiles de cargos desarrollados para RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

En el formato de evaluación se registran datos básicos como: el nombre y cargo

del evaluado, el nombre y cargo del evaluador, el tipo de relación que tiene el
evaluador con el evaluado (jefe, proveedor, cliente, colaborador y colega), el
motivo de evaluación (evaluación de desempeño, de seguimiento u otro) y el
periodo evaluado. Además se especifica de acuerdo al perfil de cargo las
competencias organizacionales, de rol y específicas, con su respectiva definición y
criterios de desempeño o comportamiento de cada competencia de acuerdo al
nivel de exigido en el perfil del cargo, ver anexo C.

139
Para evaluar cada criterio de desempeño el evaluador debe seleccionar el nivel de
cumplimiento, el cual se define por una escala de observación del
comportamiento, de la siguiente manera:

 Siempre: Es evidente que el trabajador SIEMPRE presenta el resultado o

exhibe el comportamiento por el que se consulta en la pregunta y, por tanto, en el
criterio de desempeño.

 Frecuente: A juicio del evaluador, el trabajador FRECUENTEMENTE, más no

siempre, presenta el resultado o exhibe el comportamiento por el que se pregunta.

 Poco: A juicio del evaluador, el trabajador MUY POCAS VECES ha mostrado el

resultado o exhibido el comportamiento por el cual se consulta en la pregunta y,
por tanto, en el criterio de desempeño.

 Nunca: A juicio del evaluador, el trabajador NUNCA ha presentado ese

resultado o exhibido dicho comportamiento.

 No Aplica: El evaluador no cuenta con elementos de juicio que le permitan

responder a esta pregunta. Es decir, su relación de trabajo con el evaluado no le
permite confirmar si él (ella) muestran o no el resultado o exhibe el
comportamiento por el cual se consulta. Antes de responder NO APLICA favor
aclarar con el (la) funcionario(a) responsable del proceso de evaluación.

Una vez se cuente con las planillas o formatos diligenciados por los evaluadores,
se procede analizar o tabular los resultados con el fin de generar un informe
grafico o cuantitativo de la evaluación realizada que refleje los resultados,
sugerencias y comentarios de forma colectiva o individual, garantizando en todos
los casos la confidencialidad de las personas y del proceso, así como una
retroalimentación individual la cual deberá realizar exclusivamente el área de
recursos humanos o el jefe inmediato.

6.3.5 Documentación del proceso.

En esta fase se establece la propuesta de procedimientos específicos para la

operación del modelo GHBC. El manual de gestión humana para la empresa RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. (ver anexo D), se convierte en un
documento de consulta permanente para orientar a todo el personal de la
organización, en lo referente a los subprocesos de gestión humana como son:
descripción de cargos, selección, contratación, evaluación de desempeño y
desarrollo de personal. Adicionalmente, busca establecer un glosario que permita
hablar un lenguaje común en la organización.

140
Es importante relacionar los resultados del modelo implementado con los requisitos
de la Norma ISO 9001 (2008) específicamente en el numeral 6.2 Gestión de los
recursos humanos, al detalle en el numeral 6.2.2 donde instaura referentes respecto
a “competencia, formación y toma de conciencia”, los requisitos que exige la norma
en la organización son:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la conformidad con los requisitos del producto; se le da cumplimiento por
medio de la descripción de perfiles de cargos por competencias.

b) Proporcionar formación o tomar acciones para lograr la competencia necesaria;

se cumple por medio de la identificación de brechas y desarrollo de competencias.

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas; Asegurarse que se han alcanzado

las competencias; se cumple mediante la evaluación de competencias.

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; el
cumplimiento está relacionado con las competencias comportamentales.

e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y

experiencia; se cumple con la elaboración del manual de gestión humana.

6.4 MANTENIMIENTO DEL MODELO

A continuación se detallan algunos aspectos a considerar, como propuesta para la

alineación de los subprocesos de gestión humana como son: selección,
evaluación, desarrollo y compensación, con el modelo de GHBC planteado para la
empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

6.4.1 Selección de personal por competencias.

El subproceso de selección pretende establecer la idoneidad del candidato frente

a las competencias establecidas en el perfil del cargo al que aspira, se busca
identificar quién de entre todos los candidatos se adapta más al puesto y ofrece la
capacidad de desempeño que la organización necesita para alcanzar sus
objetivos. En ese sentido, se debe revisar formación académica, historia laboral,
aspectos personales y familiares, y obtener información sobre las competencias
del cargo para definir técnicas e instrumentos acordes con la selección a realizar.
Partiendo de la definición de técnicas de evaluación a utilizar, se diseñan los
instrumentos de evaluación, se aplican dichos instrumentos, se analizan los
resultados y se decide cuál es el candidato a contratar.

Por consiguiente, la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. debe

desarrollar unas baterías de instrumentos que permitan llevar a cabo evaluaciones

141
de candidatos de acuerdo con el perfil de competencias requerido para el cargo al
que aplique en cada caso, a manera de ejemplo pueden combinar técnicas como:
pruebas situacionales, assessment center y entrevista por competencias. Cabe
aclarar, que las baterías deben ceñirse rigurosamente a lo establecido en el
modelo de competencias aquí diseñado.

6.4.2 Evaluación y desarrollo de competencias.

La evaluación de desempeño además de medir el alcance de los objetivos, debe

evaluar el grado de desarrollo de determinada competencia durante un periodo.
En la evaluación 360º el colaborador evaluado recibe un diagnóstico de su jefe
directo, un compañero o par, un subordinado, un compañero de otra área o un
proveedor o cliente y de él mismo. Con base en las necesidades detectadas en el
proceso de evaluación se establece el plan de desarrollo, el cual, para tener un
mayor impacto, debe ser significativo a nivel personal, estar enfocado en la
ejecución de la estrategia organizacional y ser específico acerca de las acciones
de desarrollo que se implementarán. En el PMCD se consolidan las acciones a
efectuar para el cierre de brechas y mejoramiento continuo.

A continuación se relacionan algunas recomendaciones como estrategias de

desarrollo, propuestas en el modelo:

Método tradicional:

 Seminario, simposio, clase magistral, foro, mesa redonda, dinámica de grupos,

estudio de casos.

Formación en el trabajo:

 Coaching: proveer de dirección y guía para ayudar a las personas a aprender y

descubrir como ellos pueden desarrollarse y mejorar su desempeño.

 Asignación a proyectos: brindar a la persona la oportunidad de participar en

proyectos de trabajo, donde aprende a investigar sobre temas específicos de la
organización, realiza planes de trabajo y participa en la toma de decisiones.

 Rotación de puestos: se asignan responsabilidades de otros cargos dentro de

la misma área o dentro de la organización.

 Acompañamiento (tutoría): el jefe ofrece consejos con la intención de asesorar

a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades.

 Asignación de responsabilidades: se ubica a un colaborador como segundo

después del jefe, aprendiendo labores y responsabilidades del cargo directivo.

142
Autoformación:

 Lecturas, análisis de documentos, videos, referentes personales, guías para el

desarrollo de conocimientos y competencias.

6.4.3 Remuneración basada en competencias.

La remuneración basada en competencias significa que una persona debe ser

recompensada por el desarrollo de las competencias y el desempeño efectuado.
Así, las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables, existen distintos
tipos de remuneraciones variables: salario a destajo (remuneración por cantidad
producida de algo), comisiones (porcentajes sobre ventas), bonus (ingreso
adicional como reconocimiento a un logro), salario por objetivos (una parte del
salario se cancela solo si se cumple el objetivo).

Con relación al modelo de GHBC en la empresa RB CONSTRUCTORES

ASOCIADOS S.A.S. se propone implementar un esquema por competencias de
remuneración variable, en el cual, según Alles (2008) se parte de una porción fija y
a partir de allí se van adicionando valores en función de las competencias hasta
llegar a un teórico cien por cien del puesto. El mercado determina un porcentaje
de cumplimiento para esas competencias y la organización deberá confrontar si el
individuo las aporta efectivamente. A partir de allí y sobre ese cien por ciento
teórico se suman las competencias demostradas por la persona sobre el estándar
del puesto. De ahí en adelante se remunera por cada competencia demostrada
adicional, ver figura 9. El 100% corresponde a: 80% remuneración base y 20%
competencias individuales aportadas, en caso de que la persona desarrolle y
demuestre competencias adicionales se dará un incentivo incrementando el
porcentaje de remuneración.

143
Figura 9. Componentes del pago por competencias

Competencias
Demostradas
individuales
Competencia o desarrolladas
demostradas
individual 120%
Valor que fija
Competencias Se paga por
el mercado
individuales habilidades
aportadas adicionales que
100%
una persona
aporta al puesto:
idiomas,
creatividad etc.
FIJO

80%
Remuneración
Base dentro de la base
organización
Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Buenos Aires: Granica, p. 360.

Para finalizar, es importante mencionar que además de los tradicionales modelos

de compensación, se está introduciendo en la estrategia de las organizaciones el
modelo de Satisfacción Total, compuesta por beneficios monetarios y no
monetarios, que definitivamente son altamente valorados por los trabajadores,
generando compromiso y sentido de pertenencia hacia el logro de metas. Algunos
elementos no monetarios que se están utilizando son: oportunidades de
desarrollo, condiciones y características del trabajo, ambiente y relaciones de
trabajo, características de la organizaron que satisfacen la afiliación. Se ha
identificado que las condiciones económicas sirven para atraer talentos a las
organizaciones, pero cada vez con menor incidencia en su retención (Fernández
I., 2008). Por esa razón, la organización deberá realizar planes para conocer los
requerimientos de las personas que le dan sentido a la organización y de esa
manera estructurar beneficios y políticas acordes con dichos requerimientos.

144
 7. CONCLUSIONES

Los criterios de decisión establecidos en la matriz multicriterios, fueron definidos

de acuerdo a los requerimientos de la empresa RB CONSTRUCTORES
ASOCIADOS S.A.S permitiendo la selección del modelo de gestión humana
basada en competencias propuesto por Herrera (2009), como el más acertado, ya
que, contiene competencias comportamentales y funcionales, se ajusta al
cumplimiento de los requisitos Norma ISO 9001 (2008) y busca la alineación de
los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico de la
empresa.

El modelo de gestión humana basada en competencias implementado en la

presente investigación, permite alinear el desempeño de las personas frente al
direccionamiento estratégico, ya que en la etapa de alistamiento se realiza la
validación y análisis del mismo, siendo este un punto de partida para la
identificación de las competencias laborales. Adicional por medio de la estrategia
de comunicación se promueve la participación y la sensibilización de los
colaboradores frente al modelo.

Las competencias requeridas para el desempeño de los colaboradores, en la

empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, identificadas reflejan las
capacidades mediante las cuales, las personas vinculadas a la organización,
además de desarrollar su labor de manera apropiada, según los requerimientos de
la organización, podrán contribuir de forma efectiva al logro de los propósitos
establecidos en el direccionamiento estratégico, los valores, las políticas y los
lineamientos. Por consiguiente, los perfiles de cargos por competencias se
constituyen como el elemento básico para el desarrollo de los subprocesos de
gestión humana porque permiten identificar claramente los propósitos del cargo,
las responsabilidades, las competencias y los requisitos para el desempeño del
cargo, cabe aclarar que si el direccionamiento estratégico cambia los perfiles
deberán ser actualizados. De manera conjunta, el resultado de la evaluación de
desempeño, es el punto de partida para la ejecución del plan de acción coherente
con los requerimientos de la organización y enfocados al desarrollo y
mejoramiento del colaborador siendo un aporte para la misma.

Se considera imprescindible el desarrollo de acciones que le permitan a la

organización mantener actualizado y en funcionamiento el modelo de gestión
humana basada en competencias implementado. En el proceso de selección se
deben desarrollar actividades que permitan indagar si el candidato cuenta con las
competencias requeridas para desempeñar el cargo. Con relación al desarrollo
exitoso e integral de los trabajadores, la organización debe procurar la realización
de planes de capacitación acordes con las necesidades de desempeño. De igual
forma, es importante considerar que se deben recompensar y reconocer los
comportamientos que beneficien a la organización, a través de una metodología
de compensación que se ajuste tanto al resultado, como al desarrollo de las
competencias.

145
 8. RECOMENDACIONES

El modelo de competencias implementado en la presente investigación, es susceptible

de mejora continua, acoplándose al direccionamiento estratégico que se proponga la
organización para la consecución de los objetivos empresariales. Cada vez que la
empresa realice una nueva planificación estratégica, o decida implementar nuevas
ideologías de trabajo, el modelo de competencias deberá reajustarse, con el fin de
facilitar el desarrollo de las estrategias adoptadas y comprometer al personal con las
mismas.

Es importante resaltar que de la presentación inicial del modelo depende en gran

medida el desarrollo y la implementación del mismo, debe presentarse no como factor
de resistencia contra la actual forma de trabajo, sino como la proyección al
mejoramiento continuo, lo cual permite lograr un desarrollo personal y laboral, en
beneficio de todas las partes. Debe quedar como responsabilidad permanente para el
área de gestión humana, la generación de estrategias de comunicación interna
periódicas, para que todos los colaboradores estén motivados y recuerden los
lineamientos del modelo.

Los directivos deben conservar su compromiso con la implementación del modelo de

gestión humana por competencias, con el fin de liderar su ejecución a través de todos
los procesos de la gestión del talento humano. Considerando que el modelo tiene alto
impacto hacia los colaboradores, se debe incluir la participación de los mismos, con
aportes al modelo a implementar.

Este trabajo se realizó con el fin de ser una guía importante para la empresa RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, la cual está enfocada en aprovechar las
competencias del personal, como forma de lograr el direccionamiento estratégico.
Además, es un aporte a los procesos de calidad de la organización específicamente a
la norma ISO 9001:2008 numeral 6.2.1.

Finalmente, cabe aclarar que el modelo desarrollado en el presente Trabajo es

exclusivo para la empresa para la cual fue estructurado y servirá como referente para
las personas u organizaciones que estén interesadas en la implementación de modelos
de competencias.

146
 BIBLIOGRAFÍA

Aguilar, M. Á. (Marzo de 2004). Chomsky la gramática generativa. Recuperado el

24 de Abril de 2013, de California State University Bakersfield:
www.csub.edu/.../chomsky%20y%20la%20gramatica%20generativa.pdf

Alles, M. A. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por

competencias. Buenos Aires: Granica.

________ (2008). La gestión de recursos humanos por competencias. En M. A.

Alles, Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias
(págs. 51-108). Buenos Aires: Granica.

Arias, F., & Heredia, V. (2006). Administración de Recursos Humanos para el alto
desempeño. México: Trillas.

Botero, C. A. (2008). Fundación Universitaria Luis Amigo. Recuperado el 05 de

Enero de 2014, de http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-
06/TeoriaYMetodologiaDeLaInvestigacion.pdf

Catalano, A., Avolio, S., & Sladogna , M. (2004). Diseño curricular basado en
normas de competencia laboral: conceptos y orientaciones metodológicas. Buenos
Aires: Banco Interamericano de Desarrollo.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Bogotá: Mc Graw Hill.

Díaz, D. (13 de Septiembre de 2012). Gestiopolis. Recuperado el 03 de Enero de

2013, de Gestión del talento: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/el-
rol-protagonico-del-departamento-de-recursos-humanos-en-las-empresas.htm

Dirube, J. (2004). Un Modelo de Gestión por Competencias. Barcelona: Gestión

2000.

Escobar Valencia, M. (2005). Las Competencias Laborales: ¿La Estrategia Laboral

Para La Competitividad de Las Organizaciones? Estudios Gerenciales. No.96, 31-
55.

Fernández, I. (Diciembre de 2008). Satisfacción total en el trabajo. Psicología

organizacional humana, I(2), 107-119.

Fernández, G., Cubeiro, J., & Dalziel, M. (1996). Las competencias: clave para
una gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Deusto.

Fernández, J. (2005). Gestíon por Competencias. Madrid: Pearson Educación.

147
Gallego, M. (2000). Gestión humana basada en competencias. Contribución
efectiva al logro de los objetivos organizacionales. Revista universidad EAFIT, 63-
71.

Gómez López, R. (2012). Universidad de Cartago Panamá. Recuperado el 05 de

Enero de 2014, de http://ucapanama.org/wp content/uploads/2012/10/evolucion_
cientifica_economia.pdf

Gubman, E. (2000). El Talento Como Solución. Bogotá: Mc Graw-Hill

Interamericana.

Hay Group. (2004). Las competencias como herramienta para identificar individuos
con alto desempeño: una visión general. Recuperado el 03 de Abril de 2013, de
Centro de Trayectoria Profesional Universidad de los Andes:
https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010).
Metodología de la investigación (Quinta ed.). México: McGraw-Hill Interamericana .

Herrera Murgueitio, Á. (2000). Visión histórica de las competencias laborales.

Ponencia. Cali: Congreso Pedagógico Nacional.

________ (2009). La gestión del talento humano basado en competencias y la

responsabilidad social. Bogotá D.C.: ASCOLFA.

________. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias:

manual didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano.

Herrera Murgueitio, Á. (En proceso de publicación). Gestión humana basada en

competencias con enfoque práctico. Cali.

Irigoin, M., & Vargas, F. (2002). Competencia laboral: manual de conceptos,

métodos y aplicaciones en el sector salud. Montevideo: Cinterfor/OIT.

Khadem, R. (2008). Alineación Total (2a ed.). Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Levy-Leboyer, C. (1996). Gestión de las Competencias. Barcelona: Gestión 2000.

Medina Lorza, A. F., Delgado Ortega, A. M., & Lavado Alvarado, P. A. (2012).
Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar
la estrategia organizacional en una pyme del sector de la industria de las artes
gráficas en Cali (Colombia). Estudios Gerenciales, Vol. 28, N0. 122, 121-138.

Mertens, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.

Montevideo: Cinterfor/OIT.

148
________ (06 de Febrero de 2002). ISO 9000:2000 y Competencia laboral: El
aseguramiento del aprendizaje continuo e incluyente en la organización.
Recuperado el 28 de Abril de 2013, de Leonard Mertens:
http://www.leonardmertens.com/showarticle.php?id=22&backurl=section%253D1

________ (2006). Integración vertical de la GRH por competencias. En L. Mertens,

Gestionar recursos humanos por competencias (págs. 16-22). Turin, Italia: Centro
Internacional de Formación de la OIT.

________ (2006). Métodos de Construcción del Perfil. En L. Mertens, Gestionar

recursos humanos por competencias (págs. 10-18). Turin, Italia: Centro
Internacional de Formación de la OIT.

Moreno Domínguez, M., Pelayo Díaz, Y., & Vargas Sánchez, A. (Octubre 2004 -
Diciembre 2004). La gestión por competencias como herramienta para la dirección
estratégica de los recursos humanos en la sociedad del conocimiento . Revista de
empresa N° 10, 56-72.

Ortoll Espinet, E. (2004). Competencias profesionales y uso de la información en

el lugar de trabajo. El profesional de la información, 338-345.

Rábago López, E. (2010). Gestión por competencias: un enfoque para mejorar el

rendimiento personal y empresarial. La Coruña: Gesbiblo.

Roche, H., & Vejo, C. (2005). Facultad de Ciencias Económicas y de

Administración Universidad de la República. Recuperado el 04 de Julio de 2013,
de http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/MdA-Scoring-AHP.pdf

Sagi-Vela Grande, L. (2004). Gestión por Competencias. Madrid: Esic.

Saracho, J. M. (2005). Un Modelo General de Gestión por Competencias.

Santiago de Chile: RIL editores.

Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions: ¿Cómo pueden los recursos

humanos cobrar valor y producir resultados? Buenos Aires: Granica.

________ (Noviembre, 2005). La propuesta de valor de Recursos Humanos: La

proxima agenda de RR.HH. Capital Humano, N° 193. Suplemento Selección de
Personal, 60-75.

Varela, R., & Bedoya, O. (2006). Modelo Conceptual De Desarrollo Empresarial

Basado En Competencias. Estudios Gerenciales, 21-47.

Vargas, F. (2004). 40 preguntas sobre competencia laboral. Montevideo:

Cinterfor/OIT.

149
Vargas, F., Casanova, F., & Montanaro, L. (2001). El Enfoque de Competencia
Laboral (Manual de Formación). Montevideo: Cinterfor/OIT.

Vecino, J. (12 de Diciembre de 2012). Gestiopolis. Recuperado el 05 de Enero de

2013, de Gestión del talento: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-
2/importancia-area-gestion-humana-empresa.htm

Werther, W., & Davis , K. (1991). Administración de personal y recursos humanos

(Tercera ed.). México D.F.: McGraw-Hill.

150
 Anexo A. Boletín

PASATIEMPOS #03
COMPETENCIAS LABORALES

oR
M
Hu

Qué es Competencia, toma de conciencia y formación?
Los requisitos para Competencia, toma de conciencia y formación de
acuerdo a la norma ISO 9001:2008 están descriptos en ítem 6.2.2., y pueden
entenderse como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las
competencias requeridas y las competencias existentes en la organización.
Este proceso puede desarrollarse en siete pasos:
Establecer la Competencia necesaria
Definir las necesidades de capacitación
Elaborar un Plan de capacitación
Ejecutar las acciones de capacitación
Evaluar los resultados de la formación del personal
Seguimiento
Mantenimiento de registros
El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede definirse como
un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten
desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a
estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus
productos y/o servicios.
Las competencias organizacionales
La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o
servicio. Son todas las características organizacionales que las llevan a
“hacer su trabajo bien hecho”.
El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cómo
puede permanecer siendo competitiva. Así mismo, las competencias
pueden sufrir modificaciones o migraciones, de acuerdo al público objetivo
y las necesidades del mercado.
Según el experto, en las últimas décadas se han presenta do tres tipos de
organizaciones en todo el mundo. Las primeras fueron las que tenían
como lema: simplemente hágalo. “Eran las organizaciones jerárquicas y
tradicionales donde el líder daba una orden incuestionable que debía ser
cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresas y líderes que
piensan así van en contravía de las organizaciones por competencias”,
agrega McCartin.
Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hágalo correctamente.
Este tipo de compañías se caracterizan por esforza rse por la calidad de
sus productos y la implementación de estrategias de six sigma. El
postulado es “hacer lo que veníamos haciendo desde siempre, pero con
un nivel de calidad mucho mayor, para reducir el desperdicio y la pérdida
de tiempo”.
Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron
compañías con una mentalidad en la que es necesario saber cómo
hacerlo bien, de tal manera que se mantenga la calidad y se cumpla con
la visión y misión de la organización. Eso involucra q ue las personas
entiendan la importancia de su trabajo y sepan cuáles son las
competencias que deben desarrollar.
Las organización, independientemente de su naturaleza, deben contar
con procesos para identificar, desarrollar y reforzar competencias, los
cuales necesitan ser monitoreados permanentemente para crear acciones
de contingencia que respondan a cambios coyunturales.
“Asegúrese de que todos en la organización sean concientes de la misión,
visión y valores de la empresa, que las competencia s básicas de la
organización sean realmente utilizadas y que la comunicación sea
continua”, explica el especialista.
 Anexo B. Instrumento autodiagnóstico

Ciudad y fecha: __________________________________________

Nombre:______________________________________________________________________________________
C.C.____________________________
Cargo:___________________________________________ Dependencia: ________________________________
Tengo oportunidad de mejoramiento:
Criterios de desempeño / Comportamientos
SI NO En:
Competencia:

Competencia:

Competencia:

FIRMA: _________________________________________
 Instructivo
Ciudad y fecha: _______________________________________________________
Ciudad y fecha en que se realiza este autodiagnóstico
Nombre: __________________________________________________________________ C.C. ____ _____________________________
Nombres y apellidos completos Número de cédula

Cargo: _________________________________________ Dependencia: _________________________________________________

Cargo que desempeña en la empresa Área o departamento en que trabaja

Tengo oportunidad de mejoramiento:

Criterios de desempeño / Comportamientos
SI NO En
Competencia: Escriba el nombre y la definición de una competencia

Escriba uno a uno los criterios de desempeño de Señale en esta

esta competencia Señale en esta Frente a cada criterio de desempeño /
columna con (X),
columna con (X), comportamiento, en que considera que
frente a cada
frente a cada criterio requiere mejoramiento, escriba los
criterio de
de desempeño / temas y/o aspectos específicos del
desempeño /
comportamiento en criterio de desempeño, en que usted
comportamiento en
que considere que considera se debe trabajar para lograr el
que considere que
no requiere ningún mejoramiento requerido (conocimientos,
requiere algún
mejoramiento habilidades o comportamientos).
mejoramiento

Competencia: Sucesivamente con las demás competencias

Competencia:

FIRMA: _____________________________________________________________________________
Coloque su firma en este espacio
 Anexo C. Formato de evaluación desempeño

EVALUADO EVALUADOR

Nombre: ___________________________________________ Nombre: _______________________________________________

Cargo: ____________________________________________ Cargo: _______________________________________________

ROL DEL EVALUADOR FRENTE AL EVALUADO

Jefe: Inmediato _______ Otro _______ Proveedor ______ Cliente _______ Colaborador _______ Colega _______

Motivo de Evaluación: Evaluación Desempeño ____ Seguimiento _____ Otro ______ Cuál? _______________________________

Período Evaluado: Desde_____________________________________ Hasta______________________________________________

¿Cumple? No
Criterios de Desempeño / Comportamientos
Siempre Frecuente Poco Nunca Aplica

Competencia:__________________________________________________________________________________________________
Escriba el nombre y la definición de una competencia

Escriba uno a uno los criterios de desempeño de esta competencia S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA
Observaciones:

1/2
 Competencia:
Sucesivamente con las demás competencias
S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA
Observaciones:

Competencia:
…
S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA
Observaciones:

Evaluador:

Firma:
2/2
 Instructivo

Columna 1 Criterios de desempeño / comportamientos: corresponden a los criterios de

desempeño / comportamientos que describen la competencia.

Columna 2 Cumple: Conjunto de columnas en las cuales se anotan las respuestas que suministra
el evaluador.

Columna 2.1 Siempre: Es evidente que el trabajador SIEMPRE presenta el resultado o exhibe el
comportamiento por el que se consulta en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño.

Columna 2.2 Frecuente: A juicio del evaluador, el trabajador FRECUENTEMENTE, más no

siempre, presenta el resultado o exhibe el comportamiento por el que se pregunta.

Columna 2.3 Poco: A juicio del evaluador, el trabajador MUY POCAS VECES ha mostrado el
resultado o exhibido el comportamiento por el cual se consulta en la pregunta y, por tanto, en el
criterio de desempeño.

Columna 2.4 Nunca: A juicio del evaluador, el trabajador NUNCA ha presentado ese resultado o
exhibido dicho comportamiento.

Columna 3 No Aplica: El evaluador no cuenta con elementos de juicio que le permitan responder
a esta pregunta. Es decir, su relación de trabajo con el evaluado no le permite confirmar si él (ella)
muestran o no el resultado o exhibe el comportamiento por el cual se consulta. Antes de responder
NO APLICA favor aclarar con el (la) funcionario(a) responsable del proceso de evaluación.

Observaciones: Causas por las cuales, el evaluador considera que el trabajador evaluado no
exhibe el comportamiento o resultados descritos en la pregunta y, por tanto, en el criterio de
desempeño. Estas observaciones se convierten en insumo fundamental para la concertación del
Plan Individual de Mejoramiento (PIM) del trabajador.

157
 Anexo D. Manual de gestión humana RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS
S.A.S

MANUAL DE COMPETENCIAS

1. OBJETIVO

El presente documento tiene como propósito establecer unidad de criterio para los procesos de
Gestión Humana en lo relacionado con descripción de cargos, selección de personal,
evaluación de desempeño y desarrollo de personal.

2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

2.1 Competencias: Es la forma como la persona conjuga los conocimientos, habilidades,

actitudes, compatibilidad en sí misma y las utiliza en sus actuaciones para obtener los mejores
resultados. En otras palabras, son los comportamientos observables y medibles, que tienen
una clara relación causa – efecto entre la conducta y el desempeño exitoso, por lo cual en la
medida en que se desarrollan las competencias, el desempeño se convierte en superior.

2.2 Competencia de Rol: Son las competencias requeridas para el desempeño de cada uno
de los roles existentes en la organización.

2.3 Competencia Específica: Son los comportamientos observables que se relacionan

directamente con la utilización de conceptos, teorías o habilidades propias de la titulación.

2.4 Competencia Organizacional: Pertenece al grupo de las competencias comportamentales

y corresponden a aquellas competencias fundamentadas en lo actitudinal (saber, ser) o en las
habilidades básicas, necesarias para el desempeño de todos los cargos existentes en la
organización.

2.5 Criterios de desempeño: Representan los grados de desarrollo de las competencias

definidas en el perfil del cargo.

2.6Descripción del Cargo: Informe que describe la función básica del cargo,
responsabilidades, resultados esperados, actividades, relaciones internas y externas y cargos
subordinados.

2.7Desempeño: Es el resultado de la forma de actuar en la ejecución de las actividades para

lograr un resultado y se evalúa analizando los resultados de la evaluación del desempeño y la
conducta o comportamiento en situaciones específicas de trabajo.

2.8Educación: Nivel académico o convalidación, estudios, idiomas.

2.9Evaluación del desempeño: La evaluación describe los criterios mínimos que una persona
debe alcanzar en la etapa de inducción y/o en los períodos de evaluación del desempeño.

2.10 Experiencia: Años de trabajo en cargos similares o semejantes.

2.11 Formación: Conocimientos teóricos, técnicos y prácticos que una persona necesita
asimilar, para poder funcionar con eficiencia en el cargo. Los temas de entrenamiento de la
formación, deben presentarse con objetivos de aprendizaje específicos, es decir, deben reflejar
la conducta que la persona estará en capacidad de demostrar una vez haya concluido el
entrenamiento.

1/10

158
2.12 Incapacidades: Periodo en el que se impide a una persona la realización de las
actividades rutinarias de trabajo y que se basa en un diagnóstico médico que indica el descanso
o reposo que necesita a fin de recuperarse de lo que le impide el normal desarrollo de sus
labores.

2.13 Perfil del Cargo: Requerimientos exigidos para la ejecución exitosa del cargo,
comprende: identificación del cargo, propósitos del cargo, competencias requeridas, requisitos
para el desempeño del cargo, valores organizacionales.

2.14 Periodo de Prueba: Es el lapso de tiempo que se le da a una persona para que
demuestre una progresiva asimilación de los conocimientos teóricos que complementan el
desarrollo de su competencia para cumplir los indicadores de logro sobre las responsabilidades
del cargo. Es esencial que la persona demuestre la capacidad de cumplir con la responsabilidad
determinante del cargo. Si la persona no cumple con las especificaciones establecidas, es
preciso analizar a fondo, porque esto significa que la persona no cumple los requerimientos
esenciales del desempeño del cargo.

2.15 Plan Individual de Mejoramiento: Plan de acción del colaborador el cual puede
comprender acciones de auto-desarrollo, orientación del jefe, programas formales de
capacitación, entrenamiento o rotación en otros cargos.

2.16 Procesos: Es el conjunto interrelacionado de actividades para la transformación de

elementos de entrada en productos o servicios, para satisfacer una necesidad.

2.17 Selección de Personal: Proceso de elección de la persona que se ajuste más a los
requerimientos del perfil del cargo, en cuanto a formación académica, experiencia y
competencias.

3. DESCRIPCIÓN DE PERFILES DE CARGOS

La descripción de cargos genera una información clara y precisa que se utiliza para identificar
las competencias requeridas por una persona para desempeñar con éxito las responsabilidades
del cargo.

 Identificación del Cargo: Denominación del cargo a ser descrito, ubicación del cargo (donde
está ubicado, a quienes reporta, a quienes dirige).

 Propósitos del Cargo: Define lo que se espera que la persona esté en capacidad de hacer,
son los resultados que el colaborador debe obtener al ejecutar las actividades del cargo.

 Competencias requeridas para el desempeño: Son los comportamientos observables y

medibles, que tienen una clara relación causa – efecto entre la conducta y el desempeño exitoso
de las personas. Se detallan competencias organizacionales, de rol y específicas.

 Requisitos para el desempeño del cargo: Nivel de educación mínima requerida para
desempeñar el cargo y tiempo de experiencia en cargos similares o equivalentes y/o
antecedentes laborales, conocimientos teóricos, técnicos o prácticos sobre los cuales la persona
debe demostrar dominio.

 Valores organizacionales: Son principios que permiten orientar el comportamiento de los

colaboradores en función de realizarse como personas, proporcionan una pauta para formular
metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan intereses, sentimientos y convicciones
más importantes.
2/10

159
4. PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN DE PERFILES DE CARGOS

OBJETIVO

Establecer los lineamientos o actividades, para la elaboración y actualización de los perfiles y

descripciones de cargos, con base en las competencias requeridas para el desarrollo exitoso de
los procesos organizacionales y el cumplimiento de los propósitos establecidos en el
direccionamiento estratégico.

ALCANCE

Este procedimiento aplica para la identificación de las competencias requeridas para el

desempeño, la elaboración de los perfiles y la descripción de los cargos existentes en los
procesos de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

DESCRIPCIÓN DE PROCESO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1.1 El Jefe de Proceso realiza la

solicitud para crear un nuevo perfil
de cargo sustentando el
requerimiento con base en los
procesos bajo su responsabilidad.
Jefe de Proceso
1.2 La solicitud se entrega al
Coordinador de Gestión Humana.
En la solicitud se sustentan los
motivos por los cuales se debe
crear el nuevo perfil del cargo, los
1. Identificar
cuales incluyen:
necesidad de Formato de
creación del  Ejecución de un nuevo proceso. solicitud
perfil del cargo
 Aumento de labor en un proceso
establecido que requiere de apoyo
con un perfil diferente de acuerdo
a las responsabilidades Coordinador de
proyectadas. Gestión Humana
1.3 Se valida el motivo establecido
con el jefe del proceso y se
aprueba la creación del perfil del
cargo.

3/10

160
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2.1 Se conforma un “equipo

técnico” para ajustar en el
despliegue de objetivos lo
pertinente al proceso en el que
2. Identificar
cual se crea el cargo.
competencias
Coordinador de
específicas
2.2 Se reestructura el despliegue Gestión Humana y
requeridas para
de objetivos, en lo relativo a los Jefe de proceso
desempeño del
subprocesos que componen las
cargo
denominadas competencias
específicas requeridas para
desempeño del cargo que se crea.

3. Identificar 3.1 De acuerdo a las

competencias características y ubicación Coordinador de
de rol requeridas jerárquica del cargo, se define a Gestión Humana y
para desempeño que rol pertenece y se describen Jefe de Proceso
del cargo las competencias respectivas.

4. Identificar
competencias 4.1 Se establece el grado de Coordinador de
organizacionales desarrollo de las competencias Gestión Humana y
requeridas para organizacionales que se requiere Jefe de proceso
desempeño del para el cargo.
cargo

5.1 Se define la identificación del

cargo, propósitos del cargo, las
competencias requeridas Coordinador de
(organizacionales, de rol y Gestión Humana y
específicas) y se establecen los Jefe de Proceso Formato perfiles
5. Estructurar el
requisitos necesarios para el de competencias
perfil del cargo
desempeño del mismo. laborales

5.2 Se documenta la descripción Coordinador de

del cargo en el formato Gestión Humana
establecido.

6.1 Se informa del nuevo perfil de

6. Divulgar el cargo, tanto al jefe de proceso Coordinador de
perfil del cargo como a todas las demás personas Gestión Humana
a quienes compete.

4/10

161
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

7.1 Se identifica la necesidad de

modificar o ajustar el o los perfiles de
uno o de varios cargos, la cual se
puede dar por alguna de las Coordinador de
siguientes razones: Gestión Humana y
Jefe de Proceso
 Cambios en los procesos.
 Ajuste en el direccionamiento
7. Modificar o estratégico.
ajustar el perfil
de cargo 7.2 Quien identifica la necesidad de
existente actualización del perfil de cargo
puede ser el Jefe de Proceso o
Coordinador de Gestión Humana, el Coordinador de
cual deberá registrar la solicitud Gestión Humana y
respectiva. Jefe de Proceso

7.3 Se procede con base en las

actividades 2 a 5, establecidas en Coordinador de
este proceso. Gestión Humana y
Jefe de Proceso

5. PROCEDIMIENTO SELECCIÓN

OBJETIVO

Establecer las actividades orientadas a atraer candidatos potencialmente calificados para

ocupar un lugar en la organización, garantizando el ingreso de personal idóneo que pueda
cumplir con los requerimientos del cargo.

ALCANCE

Este procedimiento aplica desde la requisición de personal, la selección y contratación del

candidato ideal, conforme a los perfiles de cargo establecidos para la empresa RB
CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

DESCRIPCIÓN DE PROCESO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1.1 El Jefe de Proceso presenta al

Coordinador de Gestión Humana una
Formato
1. Requisición vacante que puede ser transitoria, Jefe de
Requisición
de personal temporal o con ocasión de reemplazo por Procesos
de Personal.
incapacidad, licencias, vacaciones o
trabajos especiales.
5/10

162
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2.1 Las fuentes de reclutamiento

serán de carácter mixta:
publicación interna y externa.

2.2 Primero se busca otorgar

oportunidades de desarrollo al
personal interno y debe
Hojas de Vida y
efectuarse mediante algún medio
anexos (Fotocopia
que posibilite un acceso masivo a
de: Diplomas,
la información.
Certificados,
Coordinador de
2. Reclutamiento Documento de
2.3 En caso de no haber Gestión Humana
Identidad, Pasado
candidatos se realiza una
Judicial, Libreta
publicación de la oferta de empleo
Militar, Tarjeta
en al menos un medio de carácter
Profesional, etc.)
público (empresa de servicios
temporales y avisos por internet).

2.4 Se revisan las hojas de vida

para filtrar aquellos candidatos
que no cumplan con los requisitos
establecidos.

3.1 Se estudian las hojas de vida Hojas de Vida y

por parte del jefe inmediato, anexos (Fotocopia
evaluando información personal, de: Diplomas,
referencias personales, y los Certificados,
conocimientos de acuerdo a las Documento de
necesidades del cargo. Se Identidad, Pasado
Jefe de
preselecciona a aquellos Judicial, Libreta
Procesos
candidatos que cumplen con los Militar, Tarjeta
requisitos establecidos en el perfil Profesional, etc.)
del cargo a ocupar.
3. Preselección,
aplicación de 3.2 Elección del instrumento de Instrumento para
pruebas y selección el cual permita evaluar selección de
documentos de las competencias de un personal.
ingreso candidato.
Coordinador de
3.3 Se realiza la aplicación de
Gestión Humana
pruebas de acuerdo a los
y Jefe de
instrumentos de evaluación
Procesos
establecidos en el punto anterior.

3.4 Se realiza una selección del

personal acorde a las
necesidades y a los resultados de
las pruebas establecidas.

6/10

163
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

4.1 Se entrega la lista de

documentos de ingreso para
formalizar el contrato de trabajo:
fotocopia de la cédula, certificado Examen Médico
de antecedentes disciplinarios,
certificado de EPS y ARP,
fotocopia del diploma (si aplica). Contrato Laboral.
4.2 Se remite a examen médico. Coordinador de
4. Contratación
Gestión Humana
Formato Solicitud
4.3 Se diligencia el contrato
de Afiliación a
según el caso, recopilando las
Seguridad Social.
firmas del trabajador y el Gerente
(ARP, EPS,
de la empresa.
Pensión).
4.4 Se realizan las afiliaciones
respectivas al Régimen de
Seguridad Social Vigente.

PROCEDIMIENTO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

OBJETIVO

Establecer los lineamientos para la identificación de brechas de competencia de los

colaboradores, con base en los resultados de desempeño y el perfil de competencias
establecido en la descripción de cargos.

ALCANCE

Este procedimiento aplica desde la evaluación del desempeño en el período de prueba, hasta la
consolidación de los resultados de la evaluación del desempeño del cargo en un periodo
determinado.

RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1.1 Se identifica a cada una de

las personas que terminan su
1. Evaluar el período de prueba en el término
Formato Evaluación
desempeño del de dos semanas.
Coordinador de de Inducción y
colaborador en
Gestión Humana Entrenamiento de
el período de 1.2 Se realiza la evaluación en la
Personal.
prueba última semana del período de
prueba, mediante uso del
instrumento correspondiente.

7/10

164
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2.1 Elaboración del cronograma para

evaluación del desempeño, que
incluya las siguientes actividades:
2. Elaborar
cronograma de  Definición de evaluadores. Cronograma de
 Divulgación del modelo y plan de Coordinador de
trabajo para evaluación del
trabajo de la evaluación. Gestión Humana
evaluación del desempeño.
desempeño.  Aplicación de la evaluación.
 Sesiones de retroalimentación.
 Consolidación de resultados de la
evaluación.

3.1 Designar los evaluadores del

entorno que rodea e interactúa con el
evaluado, procedente de superiores,
3. Designar pares, subordinados, y puede incluirse Coordinador de
evaluadores a otros actores externos como clientes Gestión Humana
para cada y proveedores. y Jefe de
colaborador.
3.2 Asegurarse que los evaluadores Proceso
efectivamente puedan dar información
de los desempeños y
comportamientos del evaluado.

4.1 Se envía comunicación a los

evaluadores designados, indicando:

 Persona(s) a quien(es) aplicará

evaluación.
 Procedimiento para aplicación de la
evaluación.
 Recomendaciones generales sobre
el proceso de evaluación.
 Fecha de realización de la
capacitación.
Instrumento de
4. Capacitar 4.2 Se realizan las capacitaciones en Coordinador de
evaluación del
evaluadores. las fechas programadas, haciendo Gestión Humana
desempeño.
especial énfasis en los siguientes
aspectos:

 Importancia de la evaluación:
justificación y propósitos.
 Responsabilidades de todos los
participantes en el proceso de
evaluación.
 Procedimiento para aplicación de la
evaluación.
 Cronograma de trabajo.

8/10

165
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

5.1 Se diligencia el instrumento de

evaluación correspondiente a cada
colaborador.
5.2 Se hace seguimiento a la aplicación de
Evaluadores
las evaluaciones, identificando situaciones que
designados
afecten el cumplimiento de los tiempos
5. Aplicar la Instrumento de
establecidos y el logro de los resultados.
evaluación del evaluación del
desempeño. 5.3 Se recogen los instrumentos de desempeño.
evaluación aplicados, con el propósito de Coordinador de
efectuar la consolidación de resultados. Gestión Humana

5.4 Se realiza el informe consolidado de los

resultados de aplicación de la evaluación de
desempeño.

7. PROCEDIMIENTO DESARROLLO DE PERSONAL

OBJETIVO
Establecer las acciones a realizar, para el cierre de las brechas de competencia de los colaboradores,
con base en los resultados de la evaluación del desempeño y el perfil de competencias establecido en
las descripciones de los cargos.
ALCANCE
Este procedimiento aplica desde definición de necesidades de mejoramiento del colaborador, hasta la
ejecución y evaluación de las acciones de formación.
RESPONSABLE
Coordinador de Gestión Humana.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1.1 Se entrega los informes de resultados de
desempeño al Jefe de Proceso.
1.2 Se revisa el resultado de las evaluaciones
aplicadas al personal a cargo, y se identifican
las necesidades de mejoramiento de cada
colaborador, teniendo en cuenta las siguientes Informe
1. Definir las
recomendaciones: consolidado
necesidades de
Coordinador de de
mejoramiento  En caso de discrepancia grande entre uno y Gestión Humana evaluación
de los otro evaluador, se debe validar las de
colaboradores observaciones anotadas por ellos en el desempeño.
instrumento de evaluación ó contactar a los
evaluadores para solicitar claridad.
 Definir los aspectos puntuales del
desempeño en que cada colaborador
requiere mejorar.

9/10

166
 ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2.1 Se identifican y definen las acciones

de formación a ejecutar y las fechas de su
realización.

2.2 Se elabora el PMCD, consolidando

las acciones de formación a realizar: por
fecha de ejecución (consolidado general) y
consolidado por tipo de formación
(autoformación, formación en el puesto y
formación tradicional), incluyendo, en cada
caso:

 Actividad/estrategia de mejoramiento
(formación) a ejecutar.
2. Consolidar
el Plan  Objetivo/contenido.
Maestro de  Participantes. Coordinador de Formato Plan
Capacitación y  Fechas: de inicio y finalización. Gestión Maestro de
 Lugar: especialmente para acciones de Humana Capacitación.
Desarrollo
(PMCD) formación tradicional, definiendo si la
acción de formación será impartida por
persona vinculada a la organización
(formación tradicional interna) o
mediante contratación externa
(formación tradicional externa).
 Responsable: especialmente para
acciones de formación en el puesto.
 Apoyo: especialmente para acciones de
autoformación.
 Recursos requeridos: elementos físicos,
financieros y de otro tipo, necesarios
para ejecución de la acción de
formación.

3.1 Se aplica prueba para evaluar

aprendizajes de los participantes en las Coordinador de
3. Evaluar las
acciones de formación, con base en los Gestión
acciones de
objetivos y contenidos propuestos. Humana
formación
(evaluar los
3.2 Se hace seguimiento para evidenciar
resultados de
aplicación de los aprendizajes a la
la formación).
ejecución del trabajo, por parte de los Jefe de
participantes en las acciones de Proceso
formación.

Fuente: Los autores. 10/10

167