Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa

Vol. 15, Nº 3, 2009, pp. 83-99, ISSN: 1135-2523

ANÁLISIS DE EFICIENCIA EN EL SISTEMA HOTELERO ESPAÑOL: UNA

APLICACIÓN AL CASO DE SOL MELIÁ

Alonso de Magdaleno, M.I.

Fernández Barcala, M.
González Díaz, M.
Universidad de Oviedo

Recibido: 29 de diciembre de 2008

Aceptado: 8 de mayo de 2009

RESUMEN: El objetivo de este trabajo es analizar, bajo la perspectiva de la Economía de los Costes
de Transacción, si las distintas prácticas contractuales con las que las cadenas hoteleras organizan sus
establecimientos influyen sobre su eficiencia. El análisis se ha llevado a cabo utilizando Data
Envelopment Analysis (DEA), aplicándolo a la cadena líder en España, Sol Meliá.
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que la cadena analizada logra en todos los
establecimientos en unos altos niveles de eficiencia, pero no se puede afirmar que los gestionados por
bajo otras fórmulas contractuales sean más eficientes que otras.
Este trabajo permite concluir que la forma contractual no contribuye a la eficiencia de los
establecimientos en el caso de Sol Meliá. Más bien parece depender de otras variables técnicas que
del tipo de contrato establecido.
PALABRAS CLAVE: Eficiencia, DEA, Sector Hotelero, Sol Meliá, Formas Contractuales.

EFFICIENCY ANALYSIS IN THE SPANISH HOTEL SYSTEM:

THE CASE OF SOL MELIÁ

ABSTRACT: The aim of this paper is to analyze if the choice of different mechanisms of
governance affects the efficiency of hotel chain from the Transaction Cost Economics perspective.
The analysis has been carried out using Data Envelopment Analysis (DEA) on the Spanish leader
hotel company, Sol Meliá. Results suggest that all the establishment of this hotel chain obtain high
levels of efficiency but we cannot conclude that a particular type of mechanism of governance is
more efficient than others. We conclude then that the choice of the mechanism of governance does
not affect the level of efficiency in this particular case. It seems that other technical variables are
more relevant than the type of contract used to manage the establishments.
KEY WORDS: Efficiency, DEA, Hotel System, Sol Meliá, Contractuals Forms.

1. INTRODUCCIÓN
El turismo es una de las industrias más importantes y con más crecimiento del
mundo (UNCTAD, 2004) y de nuestro país (Montilla, 2005). Las empresas hoteleras
españolas suelen ser grandes, profesionalizadas y competitivas a nivel mundial. Esto
debería garantizar que las prácticas empresariales observadas no difieren sustancialmente
de las que pueden utilizar otros líderes mundiales y que son, probablemente, eficientes.
Sin embargo, no está claro qué políticas son las que llevan a estas empresas a alcanzar
prácticas eficientes. En este sentido, una de las políticas más discutidas recientemente es
qué forma organizativa deben utilizar la cadenas para gestionar sus establecimientos.
Las cadenas hoteleras utilizan varios tipos de contratos para organizar su red de
establecimientos: franquicia, contrato de gestión, arrendamiento, gestión de una filial y
gestión directa.
 Análisis de eficiencia en el sistema hotelero español: una aplicación al caso de Sol Melía.

Respecto a la franquicia puede decirse que es una formula contractual poco

observada en España, pero frecuente en otros países como Francia o USA. La cadena
busca un socio para que ponga en marcha un establecimiento propio, pero bajo las
directrices y la marca de la cadena. El franquiciado no tiene por que ser necesariamente el
propietario del inmueble, éste puede estar en alquiler.
Otra posibilidad es que la cadena firme un acuerdo, denominado normalmente contrato
de gestión (Eyster, 1988), con el explotador para que uno de sus directores gestione el
establecimiento, aportando éste, además de su experiencia y conocimientos de dirección, la
marca y central de reservas de la cadena para la que trabaja. No coincide, por tanto, el
explotador con el gestor. La cadena, gestora, solo es propietaria de la central de reservas y
mantiene control sobre la marca, si bien puede no ser tan estricto como con otras fórmulas
dado que el gerente no siempre es capaz de transmitir los valores de marca necesarios a todos
los trabajadores que, además, permanecen en la nómina del explotador. El control ejercido
sobre otros activos, como bienes y equipos y el know-how operativo, está limitado por el
propio contrato, puesto que el control residual recae en el explotador.
La diferencia fundamental entre la franquicia y el contrato de gestión es que en la
franquicia el propio explotador es quien desempeña el papel de gestor por delegación del
franquiciador. La cadena se convierte así en gestora, aunque en la distancia, pues solo controla
la central de reservas y mantiene cierto control sobre la marca.
Por otra parte la cadena puede alquilar un inmueble a un propietario independiente para
desarrollar en él su actividad hotelera. La cadena tendría el control total sobre todos los activos
del negocio con excepción del edificio y activos anejos que pertenecen al propietario. Por su
parte, el propietario es una empresa o persona dedicada a la actividad inmobiliaria o que
simplemente dispone de un inmueble ubicado estratégicamente. Una variante dentro de esta
fórmula es acceder al uso de los activos alquilando un establecimiento hotelero que se
encuentre en funcionamiento, incluyendo no solo el inmueble sino también empleados,
mobiliario y know-how operativo. La cadena complementa estos activos con su propio know-
how y, particularmente, con la gestión estratégica del establecimiento y la integración en la
cadena y central de reservas, así como con otros activos tangibles propios de la marca
(lencería, vajilla, uniformes ...). En este caso, si bien la cadena es explotadora y gestora del
hotel, no es la propietaria.
Finalmente, la gestión directa de los establecimientos se refiere a la propiedad total de los
mismos. Es decir, la cadena obtiene el control de todos los activos empleados a través de la
propiedad. Ella misma será la que contrate a todo su personal, la propietaria de la marca, de la
central de reservas, de los activos tangibles e intangibles ... La gestión directa permite a la cadena
obtener el máximo control y coordinación sobre los activos necesarios para la producción del
servicio. Una variante de la gestión directa es que, en lugar de existir plena propiedad, el
establecimiento esté controlado mayoritariamente por la cadena. En este caso, si bien la cadena
no tiene un control directo sobre todos los activos, lo mantiene indirectamente, por lo que la
situación a efectos económicos es similar a la anterior, al ejercer ésta un control efectivo sobre los
activos del establecimiento. En este caso estaríamos hablando de la gestión de una filial, la cual es
controlada mayoritariamente por la cadena, explotadora del establecimiento. Por otro lado,
cuando la cadena tiene un control igual o inferior al 50% del establecimiento hablamos de
propiedad minoritaria.

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Nuestro artículo discute la hipótesis de que exista una relación entre la forma en la que
se organiza una cadena y su nivel de eficiencia. Es decir, nuestra hipótesis inicial establece que
existe cierta relación entre la eficiencia de la organización y su forma organizativa. Con la
finalidad de contrastar dicha hipótesis utilizamos el Data Envelopment Analysis (DEA) como
metodología, y se implementa con el test de Kruskal Wallis.
Algunos estudios han tratado de medir la posible influencia de la forma organizativa en
la eficiencia, pero pocos estudios han presentado atención al impacto que puede tener el tipo de
contrato utilizado para gestionar la red de establecimientos en una cadena hotelera, sobre la
eficiencia de la misma. Trabajos como el de Botti et al. (2007) se centran en el análisis de las
franquicias vs la propiedad mayoritaria u otras formas organizativas denominadas “plurales”
como formas organizativas sustituibles a nivel de cadenas, concluyendo que a pesar de que la
franquicia es la forma organizativa más extendida en ciertos países, como Francia, las formas
plurales suelen ser, en media, más eficientes que aquellos establecimientos explotados en
régimen de franquicia o propiedad mayoritaria.
Con el desarrollo de este trabajo se pretende dar un paso más allá comprobando dicha
relación a nivel de establecimientos gestionados dentro de una misma cadena, observando si la
forma contractual bajo la cual la cadena explota sus establecimientos puede tener algún tipo de
influencia sobre la eficiencia de los mismos. Por ello, el objetivo de este trabajo es contrastar la
hipótesis anteriormente formulada en una de las cadenas hoteleras más importantes de nuestro
país, como es Sol Meliá, y con mayor variedad en cuanto a fórmulas contractuales se refiere.
A continuación, en el segundo apartado, realizamos una discusión teórica sobre las
distintas estrategias corporativas y sus ventajas para, posteriormente, en la tercera sección,
explicar brevemente las peculiaridades del negocio hotelero y de la cadena Sol Meliá, describir
la muestra y la metodología empleada en el análisis. Finalmente, se exponen los resultados y
principales conclusiones extraídas del estudio.

2. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA EN LAS CADENAS

La Economía de los Costes de Transacción (ECT), en particular los trabajos de Oliver
Williamson (1985, 1991), han sido especialmente fructíferos para explicar la elección de la
estrategia corporativa de las empresas; particularmente en aquellos negocios o empresas en
forma de cadena o red. Sorprende saber que la mayor parte de los establecimientos de las
cadenas hoteleras no suelen estar explotados en régimen de propiedad por la propia cadena,
sino por lo que se ha dado en llamar formas organizativas híbridas (Menard, 2004); tales como
franquicia, contratos de gestión y joint ventures. En el caso de España, las seis mayores
cadenas hoteleras en cuanto a número de establecimientos en 2003 (Hostelmarket, 2004) eran
propietarias únicamente del 40,1% de sus establecimientos en territorio nacional.
Williamson (1991) sistematiza el análisis de las formas organizativas, argumentando
genéricamente que existe un continuo de soluciones intermedias o híbridas entre las dos formas
extremas o puras: el mercado y la empresa (hierarchy). Las partes elegirán una forma u otra
dependiendo de los problemas o riesgos contractuales a que se enfrentan, puesto que no todas
las formas organizativas los resuelven con la misma eficiencia. Así, la solución basada en la
empresa, es decir en la integración de todos los establecimientos bajo una misma propiedad,
tiene la ventaja de facilitar la coordinación de actividades complejas y el diseño de puestos de

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trabajo (Milgrom y Roberts, 1992; Holmström y Milgrom, 1994; Holmström 1999), unificando
la calidad de los servicios y homogeneizando la imagen corporativa. Sin embargo, esta
solución no ofrece tan buenos resultados desde el punto de vista de la motivación de los
agentes participantes (Williamson, 1991), motivación que sí se consigue con soluciones como
las franquicias o los contratos de gestión más próximos al mercado. La debilidad de estas
soluciones radica en su menor capacidad de coordinación, dado que los derechos sobre los
activos están repartidos entre un mayor número de agentes económicos.
Nuestro argumento es, en consecuencia, que es posible que exista alguna forma organizativa
que sea claramente superior, dada la tecnología y conocimiento disponible en una determinada
empresa en un momento del tiempo. Las cadenas elegirán aquellas formas que menores costes
organizativos o de transacción generen. Contractor y Kundu (1998a) establecen que la diferencia
fundamental entre los diferentes tipos de organización (o de contrato) de los establecimientos radica
en el control que la cadena puede ejercer sobre los activos necesarios para la producción del servicio
hotelero, lo que se traduce en problemas de coordinación y de motivación.
Si, como se argumenta en la literatura (Milgrom y Roberts, 1992; Holmström y
Milgrom, 1994; Holmström 1999), la mejor coordinación se obtiene con la total integración de
los establecimientos, todas las restantes formas organizativas deberían ser menos eficientes.
Teóricamente, Williamson (1991) establece que estas formas de gobierno híbridas deben
mejorar los sistemas de incentivos. Esto parece realmente cierto en los contratos de gestión
(Eyster, 1988) y de franquicia (Blair y Lafontaine, 2005).
En los contratos de gestión la cadena es únicamente gestora, pero no explotadora ni
propietaria. Para ello, la cadena firma un acuerdo, el denominado contrato de gestión, con el
explotador para que uno de sus directores gestione el establecimiento, aportando éste, además
de su experiencia y conocimientos de dirección, la marca y central de reservas de la cadena
para la que trabaja. A cambio de esta aportación suele recibir dos tipos de comisiones, una
basada en los ingresos del establecimiento gestionado y otra en función de los beneficios.
Apoyándose en la Teoría de Agencia y de incentivos explícitos (Jensen y Mezckling, 1976;
Eisenhardt, 1989), esto provoca una sintonía entre los intereses de las dos partes, con lo que es
probable que mejore la motivación y por tanto la eficiencia.
Algo similar es probable que ocurra en el caso de los establecimientos en régimen de
franquicia. A través de esta fórmula, la cadena busca un socio (el franquiciado) que ponga en
marcha su propio establecimiento, pero bajo sus directrices y marca. A cambio de estas directrices,
la cadena cobra, al igual que en el caso anterior, una comisión que suele ir en función de los
ingresos del establecimiento; logrando una alineación de intereses entre franquiciador (cadena) y
franquiciado (explotador) (Rubin, 1978; Lafontaine, 1992). La diferencia fundamental con el
contrato de gestión es que el propio explotador es quien desempeña también el papel de gestor por
delegación del franquiciador1. Por tanto, en este caso, la cadena hotelera es sólo un gestor “en la
distancia”, aunque controla directamente la central de reservas e indirectamente la marca.
Sin embargo, esta alineación de intereses no se consigue cuando lo que se utiliza es una
empresa conjunta minoritaria. Aunque explotador y cadena participan en los beneficios, la
cadena no tiene capacidad de gestión al estar en minoría y tampoco puede obligar a que se
sigan sus recomendaciones como ocurre en la franquicia. Por lo tanto, argumentamos que los
establecimentos en régimen de propiedad conjunta minoritaria deberían ser los menos
eficientes de las tres formas híbridas.

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En este sentido las hipótesis que se plantean son las siguientes:

x H0: No existen diferencias en la media de la eficiencia técnica de los
establecimientos hoteleros según su forma organizativa.
x H1: Existe diferencias en la media de la eficiencia técnica de los
establecimientos hoteleros según su forma organizativa, siendo las joint
ventures minoritarias las menos eficientes.
H0 asume, por tanto, que no existen diferencias estadísticamente significativas en los
resultados obtenidos. El rechazo de la hipótesis nula supondrá, en este sentido, una aceptación
de la influencia de la forma organizativa del establecimiento en la eficiencia del mismo.

3. LA ACTIVIDAD HOTELERA
La actividad hotelera consiste en ofrecer un servicio de alojamiento a cambio de una
contraprestación, servicio básico que, en ocasiones, se complementa con otros servicios tales
como manutención, ocio, etc. La actividad consiste en que el cliente, probablemente atraído por
la marca, contacta por medios directos o indirectos con un hotel a través de su central de reservas.
La marca y la central de reservas son, por tanto, activos intangibles esenciales en el negocio.
La marca garantiza al consumidor que el hotel mantendrá sus compromisos adquiridos en
cuanto a la calidad del servicio, a la vez que le permite formularse unas expectativas con relación
al servicio que espera recibir. Respecto a la central de reservas, se puede decir que es el principal
mecanismo de coordinación de la cadena y uno de los puntos de venta más importantes.
En la prestación del servicio hotelero podemos distinguir tres roles:
El gestor de un establecimiento hotelero puede definirse como la persona física o jurídica que
aporta la marca y la central de reservas. Habitualmente el gestor también dirige el establecimiento y
organiza estratégicamente el negocio, exceptuando los hoteles en franquicia que son dirigidos
directamente por el franquiciado, aunque indirectamente en la distancia por el franquiciador.
El cliente entra en contacto con el explotador del hotel (bien sea la propia cadena u otra
empresa independiente que explote hoteles de la cadena) y esta entidad es la que produce el
servicio propiamente dicho, manteniendo los derechos de uso de todos los activos, excepto los
que pueda retener el gestor sobre los activos que éste ha aportado, y una vez retribuidos los
propietarios del resto de factores productivos utilizados, se queda con la renta residual. El
explotador no tiene que ser necesariamente el propietario de todos los activos, sino que
simplemente debe tener el derecho de uso de los mismos.
El propietario es la entidad que ostenta el título de propiedad y que lo cede en régimen
de alquiler al explotador. La figura de gestor, explotador y propietario puede recaer sobre una,
dos o incluso tres personas físicas o jurídicas, como sucede en el caso de la cadena hotelera
analizada en este trabajo: Sol Meliá.
Su historia comienza en 1956 con el alquiler de un pequeño hotel en Palma de Mallorca,
convirtiéndose con el paso del tiempo, y fruto de una expansión nacional e internacional, en
una de las compañías hoteleras punteras. Sol Meliá es una de las compañías hoteleras
vacacionales más grandes del mundo, líder del mercado español (tanto en el segmento urbano

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como en el vacacional), así como la primera compañía hotelera de Latinoamérica y Caribe.

Igualmente se posiciona como la tercera cadena hotelera de Europa y la décima a nivel
mundial. Se puede decir, por tanto, que es la cadena hotelera más grande de España, y una de
las mayores a nivel Europeo, con más de 36.000 empleados.
Sol Meliá es una cadena hotelera “pura”, es decir, su negocio es básicamente hotelero.
Cuenta con más de 330 establecimientos en 30 países de Europa, América, Cuenca
Mediterránea, Oriente Medio y Asia.
Las principales estrategias de crecimiento de Sol Meliá se centran en la propiedad, el
alquiler, el contrato de gestión y la franquicia. A finales del 2003 un 31% de los
establecimientos eran en propiedad, un 14% en alquiler, un 45% en gestión y un 10% en
franquicia.
En el primer caso, Sol Meliá es la responsable de gestionar todos los riesgos que puedan
afectar tanto al continente, como al contenido y a la actividad de su establecimiento. Respecto
a los establecimientos explotados en régimen de alquiler corresponde a la propietaria del
establecimiento gestionar los riesgos relativos al continente, mientras que Sol Meliá, como
arrendataria, los relativos al contenido, generalmente, y a la Responsabilidad Civil. Cuando la
figura utilizada es el régimen de gestión, Sol Meliá se encarga de gestionar los riesgos relativos
a la Responsabilidad Civil derivada del desarrollo de la actividad. Finalmente, en los
establecimientos gestionados bajo régimen de franquicia la gestión de riesgos es íntegramente
gestionada por el franquiciado.
A su vez, cabe destacar que el 45% de su planta hotelera a finales de 2003 estaba
localizada en España, el 29% en Latinoamérica, el 22% en el resto de Europa y el 4% en Asia.
Se puede decir que este año para ella ha sido el año de las alianzas, firmando una serie de
acuerdos que han producido y continuarán produciendo importantes resultados. Entre ellos
destacar el realizado con Rank Group, creando los hoteles Hard Rock en América y Europa; el
acuerdo con Cendant Corporation, lo que le permite realizar programas de distribución y
marketing a través de una variedad de canales convencionales y on line; el acuerdo con
lastminute.com, compañía líder en Europa en la venta on line de productos turísticos y de ocio;
el acuerdo con la Warner Bros. y con Consumer Products, etc. Igualmente destacar la apertura
de importantes resorts de lujo, así como la puesta en marcha de Serviexpress, línea directa de
comunicación con el cliente fruto de la exigencia de la calidad en el servicio.

4. ANÁLISIS METODOLÓGICO
Para realizar el análisis se utilizó DEA (Análisis Envolvente de Datos). Esta es una técnica
de programación matemática, no paramétrica, desarrollada por Charnes, Cooper y Rhodes en
1978 en base al trabajo preliminar de Farrel en 1957. A partir de las cantidades empleadas de
inputs y producidas de outputs, los modelos DEA determinan cuales son las mejores prácticas,
comparando la unidad de producción -DMU2- seleccionada con todas las posibles combinaciones
lineales del resto de unidades de producción3 de la muestra, para definir, posteriormente con ellas,
una frontera eficiente de producción empírica. De este modo la eficiencia de cada una de las
unidades se mide como la distancia a la frontera, pudiendo estimar la eficiencia de unidades
organizativas en diversos campos de aplicación (Cooper, 1999).

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A menudo se habla de unidades más o menos eficientes, al igual que de unidades más o
menos productivas, si bien, aunque productividad y eficiencia se consideran sinónimos en la
literatura económica, realmente no son conceptos idénticos.
Así, la productividad de una unidad de producción se define como la ratio entre sus
outputs e inputs4. Este cociente tiene como objetivo evaluar el grado de aprovechamiento de
los recursos empleados.
La relación input-output se mediría mediante el siguiente cociente:
Output de la unidad iésima
Productividad de la unidad i  ésima Input de la unidad iésima

Sin embargo, cuando se utilizan varios inputs para obtener simultáneamente varios
outputs, esta medida se muestra insuficiente, por lo que la expresión se generaliza de la
siguiente manera:
Suma outputs de la unidad i - ésima
Productividad de la unidad i  ésima
Suma inputs de la unidad i - ésima
A su vez, se debe tener presente la falta de homogenidad dimensional de los diferentes
outputs e inputs, por lo que es preciso introducir los pesos adecuados para normalizar el
numerador y denominador de la expresión:
Suma ponderada outputs de la unidad i - ésima
Productividad de la unidad i  ésima
Suma ponderada inputs de la unidad i - ésima

Es decir, la productividad de la unidad j-ésima sería:

u1 y1j + u 2 y 2j + ... + ui yij + ... + u m ymj
Productividad de la unidad i  ésima
v1 x1j + v2 x2j + .... + vi xij + ... + vn xn
De donde,
ui: peso asociado al output i-ésimo
vi: peso asociado al input i-ésimo
yij: cantidad de output i-ésimo en la unidad j-ésima
xij: cantidad de input i-ésimo en la unidad j-ésima
La eficiencia, por su parte, supone la comparación entre los valores observados y los
óptimos correspondientes a sus inputs y outputs. Dicha comparación puede realizarse a través
de un output máximo alcanzable, para un nivel dado de inputs, y realmente alcanzado, o bien, a
través de la comparación del nivel mínimo de inputs necesario, para un nivel dado de outputs, y
el realmente empleado (Lovell, 1993).
En este trabajo nos centraremos en la medida de la eficiencia técnica, la cual se refiere a
la capacidad de emplear el menor input posible para lograr un determinado output o la de
conseguir el mayor output posible con un nivel dado de inputs. Por lo tanto, podemos distinguir
dos orientaciones o enfoques en su medida, el enfoque outputs, o el enfoque inputs.
Supongamos tres empresas (A, B, C). Tanto A como B son técnicamente eficientes,
pues para un determinado valor de inputs (X) producen lo que determina su función de
producción (Y). Sin embargo, la empresa C, técnicamente no es eficiente. El paso de C a A
implica un aumento de su eficiencia técnica, así como de su productividad –dado que produce

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más para el mismo consumo de inputs-, sin embargo, el paso de C a B implica un aumento de
su eficiencia pero una reducción en su productividad -Figura 1-. Por tanto, no siempre que
mejora la eficiencia mejora la productividad, y no siempre que mejora la productividad mejora
la eficiencia. Ambos conceptos son equivalentes cuando se fija el input, o el output, pero dejan
de serlo en la medida en que ambos varían.

Figura 1 Comparación gráfica de eficiencias

X
Según Lovell (1993), el cálculo de la eficiencia comporta, fundamentalmente, tres problemas:
1. Qué inputs y outputs, y cuántos, deben incluirse en el análisis. La ineficiencia de una
unidad de producción puede deberse a la no inclusión de todos los inputs y outputs (Stigler, 1976).
2.Cómo deberían de ponderarse en el caso de que se debieran agregar multitud de inputs
y/o outputs. La solución más habitual es utilizar los precios como factor homogeneizador, si
bien éstos, en algunas ocasiones, o no están disponibles o son poco fiables.
3.Cómo determinar el nivel o actuación óptima con la que compararse. Al respecto ha
aparecido una abundante literatura sobre cómo construir fronteras de producción y cómo
seleccionar una unidad de ésta como elemento de comparación respecto de otras unidades.
Cuando el objetivo es evaluar la actuación de una DMU respecto a otras, atendiendo al
nivel de efectividad en el uso de sus recursos, el cálculo del nivel de eficiencia aporta
información más relevante que el de productividad.
El DEA es una de las técnicas más empleadas y conocidas, y tiene un mayor poder
discriminante que los modelos FDH5 cuando se trabaja con pocas DMU´s. El DEA se
caracteriza por definir fronteras de producción empíricas convexas. Este supuesto de
convexidad se basa en que si dos unidades pueden producir unos outputs a partir del consumo
de unos inputs, también es posible conseguir una unidad factible estableciendo ponderaciones o
combinaciones lineales entre ellas. A su vez, la distancia a la frontera de los modelos DEA
puede calcularse de forma radial y no radial, independientemente de la orientación hacia los
inputs o hacia los outputs. Un modelo radial significa que la reducción de los inputs, o el

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aumento de los outputs, es el mismo para todos los elementos. En cambio, los modelos no
radiales calculan coeficientes particulares de reducción para cada input o de incremento para
cada output. El índice global de eficiencia es el promedio de estos coeficientes de reducción o
aumento respectivamente, pudiéndo ponderarse en el caso de los modelos no radiales.
Respecto al concepto de eficiencia técnica, cabe señalar que, si bien existen diversas
definiciones, las aportaciones básicas en este sentido han sido las de Koopmans (1951), Debreu
(1951) y Farrell (1957).
Según Koopmans (1951) la eficiencia técnica es aquella en la que un incremento en
cualquiera de los outputs, exige una reducción en al menos alguno de los restantes o el
incremento en alguno de los inputs -enfoque orientado al output-, o bien, en la que la
disminución de un input cualquiera exige, al menos, el aumento de algún otro o la disminución
de algún output -enfoque orientado al input-.
Debreu (1951) y Farrell (1957), por su parte, definieron la eficiencia técnica como la
diferencia entre uno y un coeficiente que representa la mayor reducción proporcional en todos
los inputs que aún permite la producción de todos los outputs -enfoque orientado al input-, o
como uno más el mayor incremento proporcional permitido en todos los outputs con el mismo
consumo de inputs -enfoque orientado al output-.
Una eficiencia menor de uno o mayor a uno, en función de que se haya optado por un
enfoque orientado a inputs o a outputs, indicará el grado de ineficiencia respectivamente. De este
modo, una eficiencia de 0.80, en un enfoque orientado al input indica que, en concreto, esa DMU
analizada debería reducir el consumo de sus inputs en un 20% para ser eficiente. Por otro lado, un
nivel de eficiencia de 1.20 en un enfoque orientado al output, indicaría que debería aumentar
todos sus outputs en un 20% para ser eficiente. Del mismo modo, un coeficiente de eficiencia de
uno, indicaría que el comportamiento de esa DMU no se ve mejorado por ninguna otra.
El concepto de eficiencia de Koopmans (1951) es más estricto que el de Debreu (1951)
y Farrell (1957), en la medida en que toda unidad eficiente en el sentido de Koopmans es
eficiente en el sentido de Debreu y Farrell, si bien, toda unidad eficiente según estos dos
autores puede no serlo según Koopmans.
Se han formulado diversos modelos DEA, en base a la abundante literatura existente
sobre el tema (Seiford, 1996). En concreto, para la elaboración de este trabajo hemos
seleccionado un modelo orientado al output, priorizando de este modo la maximización de los
outputs a partir de los inputs de que se dispone.
La formulación matemática, para el caso de “n” inputs, “m” outputs e “i” DMU´s del
modelo empleado, es la siguiente:
Max. I
s.a.
(¦O.yrj)-Sr+ = Iyro r = 1, ..., m
(¦O.xij)+Si- = xio i = 1, ..., n
Oj, Sr+, Si- t 0 I[1, +f)

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4.1. Descripción de la muestra

Las proposiciones han sido contrastadas sobre una muestra de 158 hoteles de la cadena
hotelera Sol Meliá, posteriormente depurada.
Como indicábamos con anterioridad, hemos seleccionado esta cadena por ser una de las
mayores cadenas de España, y líder mundial en el sector. Así, a finales de 2003 contaba con
más de 330 establecimientos a nivel mundial y unas 81.000 habitaciones, estando ubicados en
España 158 hoteles y el 45% de las habitaciones (Sol Meliá, 2004). Casi un 50% de los hoteles
nacionales están concentrados en Baleares, Andalucía y Madrid.
Por otra parte, cabe señalar, lo cual ha sido también otro motivo que nos ha impulsado a
seleccionar esta cadena, que Sol Meliá cuenta con las principales variedades organizativas,
como ya se ha comentado anteriormente. Un 31% de los hoteles eran explotados en régimen de
propiedad, un 14% en régimen de alquiler, un 45% en gestión y un 10% en franquicia, a finales
del 2003. Por otro lado, al seleccionar sólo los establecimientos localizados en un mismo país y
una única cadena, controlamos el efecto que pueda tener sobre la elección de la forma
organizativa la estrategia de la empresa o las peculiaridades (características de la regulación,
los clientes, proveedores, competidores, etc.) en un determinado mercado.
Una de las principales dificultades con la que nos encontramos al seleccionar la muestra
fue identificar el régimen de explotación de cada hotel, para lo cual hemos tenido que recurrir a
diversas fuentes de información. Así, en primer lugar, hemos tomado como base el Censo de
Hoteles y Apartamentos de Hostelmarket para enero de 2004 y los Informes Anuales de
Hostelmarket 2003 y 20046. En segundo lugar, fue necesario complementar dicha información
con datos de las Memorias de Sol Meliá de diversos años y con la base de datos SABI
(Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) actualizada a octubre de 2005 para identificar la
vinculación que algunas de las empresas propietarias o gestoras de hoteles poseen con Sol
Meliá mediante mecanismos de control “directos” (participación en el capital) y, en algunas
ocasiones, “indirectos” (administradores comunes, por ejemplo). También de las Memorias de
Sol Meliá y de la base de datos SABI se obtuvieron los resultados financieros, tanto de la
propia cadena como de cualquiera de las otras empresas que desempeñaban el papel de
propietario o explotador. Por último, las Guías Oficiales de Hoteles 2004 y 2005 (Edición
Profesional) nos suministraron información detallada sobre las características particulares,
servicios y precios de los hoteles. Igualmente, las páginas web de Sol Meliá
(www.solmelia.com) de cada uno de los establecimientos y de Turespaña (www.tourspain.es)
han servido asimismo para completar diversas informaciones.
La -Tabla 1- muestra la distribución de hoteles por categorías y la -Tabla 2- presenta
algunas de las características de los hoteles según la forma organizativa adoptada. Si bien el
número de hoteles que la cadena Sol Meliá posee a finales de 2003 en España son 158, la
clasificación sólo se ha podido realizar para 151, puesto que para siete de ellos no ha sido
posible establecer claramente la fórmula contractual que utilizan. Seis de ellos son hoteles
explotados en alquiler (según los Informes Anuales de Hostelmarket), pero no se dispone de
información sobre quién es la empresa propietaria y no es posible, por tanto, determinar si se
trata de un arrendamiento de inmueble o de industria. El séptimo hotel, según los Informes
Anuales de Hostelmarket, es un establecimiento gestionado en régimen de propiedad, pero no
se dispone de información acerca de quién es la empresa propietaria con lo cual no podemos
asegurar si se trata de un hotel en propiedad mayoritaria o minoritaria.

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Tabla 1. Formas organizativas utilizadas en la cadena SOL MELIÁ en España en 2003

PROPIEDAD CONTRACTUAL

Propiedad total o Propiedad Arrendamiento Contrato de

Franquicia
mayoritaria minoritaria Edificio Industria Gestión

41,1% 9,9% 21,2% 6,6% 12,6% 8,6%

TOTAL = 151 HOTELES

Tabla 2. Características de los hoteles por forma organizativa

PROPIEDAD CONTRACTUAL
Propiedad total o Propiedad Arrendamiento Contrato
Franquicia
mayoritaria minoritaria Edificio Industria de Gestión
Número Hoteles 62 15 32 10 19 13
Estrellas 3,79 4,07 3,78 3,40 3,68 4
Número de
282,66 298,87 161,91 115,60 166,79 139,46
habitaciones
Precio medio
172,33 162,7 164,66 142,68 136,8 161,7
habitación doble
Número de
21,52 24,33 19,44 18,60 19,05 22,08
servicios a)
Rentabilidad del
2,29 2,87 2,06 2,06 2,01 0,28
explotador b)

a) Esta variable refleja el número de servicios distintos (piscina, sauna, gimnasio, restaurante, etc.) que presta
un establecimiento hotelero según la clasificación de servicios de la Guía Oficial de Hoteles de España (edición
Profesional).
b) Esta información se corresponde con la rentabilidad media de aquellos explotadores que han depositado las
cuentas en el Registro Mercantil para el ejercicio 2003 (29 de 37 explotadores existentes) y que son recogidas en la base de
datos SABI en su actualización de octubre de 2005.

De las 158 observaciones iniciales la muestra finalmente quedó reducida a 26 unidades

por los siguientes motivos:
x Se elimina Sol Meliá como explotador para evitar sesgos en la eficiencia al disponer
de un único dato que engloba 113 observaciones explotadas bajo diversas fórmulas
contractuales y para las que no se dispone de información dado que la información
aparece agregada por explotador.
x Igualmente, y por los motivos anteriores, fue necesario eliminar los establecimientos
en alquiler debido a que la información necesaria se encuentra integrada en los datos
del explotador, es decir, Sol Meliá.
x De las observaciones restantes hemos procedido a eliminar, por los mismos motivos,
tres observaciones más, como es el caso de Finca los Naranjos, Nexprom, y Mare
Nostrum, cuyos datos también aparecen agregados por explotador.
x Hemos procedido a eliminar los establecimientos propios7, así como aquellos para los
cuales no hay suficientes datos; quedando la muestra reducida a 26 observaciones.

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 Análisis de eficiencia en el sistema hotelero español: una aplicación al caso de Sol Melía.

Finalmente, para la realización de nuestro análisis los tipos de contrato han sido re-
agrupados de la siguiente foma:
x Franquicia
x Contrato de gestión,
x Propiedad minoritaria (joint venture).

5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este apartado aplicaremos el modelo seleccionado en el apartado anterior a la cadena
hotelera Sol Meliá.
Hemos seleccionado un modelo orientado al output (véase apartado 4) por considerarlo
más adecuado a la realidad empresarial al priorizar preferentemente la maximización de los
outputs a partir de los inputs disponibles, que en algunos casos son fijos y están dados, como
por ejemplo el número de habitaciones que tenga el hotel.
Por otro lado, la aplicación de cualquier modelo DEA exige previamente definir los
inputs y outputs que se utilizarán en el análisis. Con esta finalidad, y como primer paso, se
procedió a reunir a nueve expertos en el tema, vinculados con la actividad, y se aplicó el
método Delphi8. Posteriormente se procedió a determinar la existencia, o no, de consenso entre
los participantes a la hora de determinar las variables más relevantes a utilizar en el estudio.
Para ello, una vez aplicado el método se procedió a observar si existía correlación o consenso
entre las respuestas, utilizando el coeficiente de correlación de Kendall9.
El coeficiente obtenido fue de 0.85 (lo que indica que el estudio realizado fue válido)
quedando como variables resultantes las ventas, activo, gastos de personal, ingresos de
explotación, número de habitaciones y consumo de mercaderías y materias; las cuales fueron
ordenadas de la siguiente forma:

Tabla 3. Variables del análisis y coeficiente de correlación

OUTPUTS INPUTS

Activo
Consumo de mercaderías y materias
Ventas
Otros gastos de explotación
Ingresos de explotación
Gastos de personal
Número de habitaciones

W de Kendall = 0.85

A continuación, en la -Tabla 4-, se muestran los resultados obtenidos del análisis de

eficiencia, para un modelo orientado al output, y para los inputs y outputs señalados. La tabla, a
modo de resumen, recoge un listado de las DMU´s o unidades analizadas, clasificadas por nivel de
eficiencia y tipo de contrato.

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Tabla 4. Resultados de eficiencia

NIVEL DE EFICIENCIA UNIDAD TIPO DE CONTRATO

100% DMU1 Franquicia

100% DMU26 Franquicia
100% DMU7 Contrato de gestión
100% DMU18 Contrato de gestión
100% DMU6 Contrato de gestión
100% DMU14 Joint venture
100% DMU27 Joint venture
98,42% DMU8 Contrato de gestión
97,92% DMU13 Contrato de gestión
97,75% DMU4 Joint venture
96,57% DMU11 Franquicia
94,83% DMU20 Franquicia
94,73% DMU16 Contrato de gestión
92,02% DMU2 Joint venture
89,68% DMU21 Contrato de gestión
89,68% DMU22 Contrato de gestión
89,44% DMU24 Franquicia
82,70% DMU9 Joint venture
82,57% DMU25 Franquicia
78,88% DMU3 Contrato de gestión
77,29% DMU15 Joint venture
73,14% DMU19 Joint venture
67,39% DMU23 Contrato de gestión
61,27% DMU12 Contrato de gestión
61,06% DMU17 Joint venture
60,79% DMU5 Contrato de gestión

De las 26 unidades consideradas en la muestra 6 utilizan como formula contractual la

franquicia, 8 la joint venture y 12 el contrato de gestión, obteniendo los siguientes resultados:
x Un 33,33% de las unidades que utilizan como formula contractual la franquicia son
100% eficientes, un 25% de las unidades que utilizan joint venture son 100% eficientes,
y un 25% utilizan los contratos de gestión.
x Un 33,33% de las unidades que utilizan la franquicia tienen una eficiencia superior al
90%, un 25% las que utilizan joint venture y un 25% las que utilizan contratos de gestión.
x Para tasas de eficiencia entre el 80 y el 90% un 33,33% de las unidades utilizan
franquicia, un 16,66% utilizan el contrato de gestión y un 12,5% la joint venture.
x Finalmente, para tasas de eficiencia inferiores al 80% no aparece ninguna unidad que
utilice la franquicia, un 33,33% utiliza el contrato de gestión y un 37,5% la joint venture.
A la vista de los resultados obtenidos, para el caso analizado y los datos utilizados, se
observa que la cadena Sol Meliá se mueve en niveles bastante altos de eficiencia con
independencia de cual sea su formula contractual, por lo que podría concluirse que la fórmula
contractual no es determinante de la eficiencia empresarial, al menos en el caso analizado y
fundamento de este análisis. En cualquier caso sí parece ser que las observaciones explotadas
con franquicia parecen estar a la cabeza entre las unidades más eficientes, seguidas de las que

Investigaciones Europeas, Vol. 15, Nº 3, 2009, pp. 83-99 ISSN: 1135-2523 95

 Análisis de eficiencia en el sistema hotelero español: una aplicación al caso de Sol Melía.

utilizan el contrato de gestión y la joint venture. No obstante, no se observa una clara

correlación entre el nivel de eficiencia y la formula contractual utilizada.
Por otra parte, y dado que la eficiencia media de las distintas formas organizativas no
determinan si las diferencias observadas son estadísticamente significativas, para documentar
estadísticamente la existencia de algún efecto aplicamos el test de Kruskal-Wallis. Varias razones
motivaron la utilización de este test no paramétrico, pero fundamentalmente el hecho de que este
test no impone una estructura a la distribución de puntuaciones de eficiencia. El test de Kruskal-
Wallis es una generalización del test de Mann-Whitney U. Si bien pocos estudios implementan
sus análisis de DEA con este test, cabe destacar autores como Sueyoshi y Aoki (2001), Hsu y Hu
(2007), o Brockett et al. (2005), entre otros, que lo han utilizado en sus estudios.
Aplicando este test tratamos de observar si alguna forma organizativa es
estadísticamente diferente del resto. A continuación se muestran los resultados obtenidos:

Tabla 5. Estadísticos
ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS
N MEDIA DESVIACIÓN TÍPICA MÍNIMO MÁXIMO
NIVEL DE EFICIENCIA 26 0,879281 0,1353641 0,6079 1,0000
TIPO DE CONTRATO 26 2,08 0,744 1 3

Prueba de Kruskal-Wallis
RANGOS
TIPO DE CONTRATO N RANGO PROMEDIO
Franquicia 6 15,83
NIVEL DE Contrato de Gestión 12 13,17
EFICIENCIA Joint Venture 8 12,25
TOTAL 26

ESTADÍSTICOS DE CONTRASTEa,b
Nivel de eficiencia
Chi-cuadrado 0,811
gl 2
Sig. Asintót. 0,667

a. Prueba de Kruskal-Wallis
b. Variable de agrupación: Tipo de contrato
El estadístico para el test de Kruskal-Wallis es H:
12 k
Ri2
H ¦  3(n  1)
n(n  1) i 1 ni
De donde;
k: grupos de datos
n: número total de datos
ni: es el numero de observaciones en la muestra i
Ri: suma de puntuaciones para la muestra i
H tiene la misma distribución que sigue una F2 con k-1, en nuestro caso 2 grados de

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libertad. Utilizando un nivel de significación del 0.05 (nivel de confianza del 95%)
H=0,811<F2, valor tabulado para dos grados de libertad y a un nivel de significación del 0.05,
por lo que los resultados no permiten rechazar la H0 que establece que no existen diferencias
estadísticamente significativas entre la eficiencia técnica de las distintas formas organizativas.
Dado que los resultados no evidencian que existan diferencias estadísticamente
significativas entre eficiencia y forma organizativa, está no parece tener repercusiones directas
sobre la eficiencia del establecimiento; la cual estaría influenciada por otras variables, al
margen del tipo de contrato utilizado para su explotación.
A nivel de la cadena, ésta se mueve en buenos niveles de eficiencia. Como ya se ha
indicado, un 31% de los hoteles eran explotados en régimen de propiedad, un 14% en régimen
de alquiler, un 45% en gestión y un 10% en franquicia, a finales del 2003.

6. CONCLUSIONES
En este trabajo se analiza el impacto que puede tener sobre la eficiencia la forma
organizativa. Se ha seleccionado para ello el sector hotelero por ser el turismo una de las
industrias mas importantes de nuestro país, y por ser uno de los sectores que presentan una
mayor variedad de formas organizativas para su gestión.
Para ello se utiliza como metodología el DEA (Data Envelopment Analysis). El análisis
se realiza sobre la cadena Sol Meliá, por varios motivos. En primer lugar, por ser una de las
compañías hoteleras vacacionales más grandes del mundo y líder del mercado español, así
como una de las mayores a nivel europeo; y en segundo lugar, por ser una de las cadenas con
mayor variedad en su forma contractual.
Previo al análisis, y con la finalidad de obtener las variables a utilizar en el estudio
(inputs y outputs) aislando el efecto de la subjetividad, se procedió a reunir a nueve expertos
realizando una tormenta de ideas materializada en siete variables una vez aplicado el
coeficiente de correlación de Kendall al objeto de obtener el mayor nivel de concordancia
posible entre ellas. Determinadas las variables (W de Kendall= 0.85) se aplicó el Data
Envelopment Analysis al objeto de obtener la eficiencia de los distintos establecimentos
explotados con diversas formas contractuales (franquicia, contrato de gestión y joint venture).
Estos primeros resultados no parecieron ser concluyentes de que existiera una clara correlación
entre forma organizativa y eficiencia por lo que, con la finalidad de observar algún efecto
estadísticamente significativo, se procedió a aplicar el test de Kruskal-Wallis. Finalmente, se
concluye que el tipo de contrato utilizado en la explotación del establecimiento hotelero no
parece ser determinante, ni tener influencia, en la eficiencia del mismo. No obstante,
posteriores desarrollos podrían analizar si se observa algún tipo de relación con otras muestras,
e incluso otras metodologías.

NOTAS

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 Análisis de eficiencia en el sistema hotelero español: una aplicación al caso de Sol Melía.

1
El franquiciado tampoco tiene por qué ser necesariamente el propietario del inmueble, dado que puede tenerlo en
alquiler. Lo mismo ocurre en los contratos de gestión en los que el explotador no tiene porque ser el propietario del
inmueble donde se desarrolla la actividad económica.
2
Decision Making Unit.
3
Entendida en un sentido amplio, tanto aplicable a manufactura como a servicios.
4
Bien sea expresados en unidades físicas o monetarias.
5
Free Disposal Hull.
6
Los números de los últimos años de la Revista Hostelmarket también fueron consultados, especialmente para
determinar que hoteles Sol Meliá son explotados en régimen de franquicia, ya que esta forma contractual no aparece
diferenciada en los Informes Anuales de Hostelmarket de los contratos de gestión.
7
Nótese que el estudio tiene como finalidad observar si existen diferencias entre las distintas formas contractuales que
pueden utilizarse para gestionar un establecimiento hotelero, aislando los establecimientos propios. Estudios sobre
eficiencia han puesto de manifiesto que los establecimientos propios tienden a ser menos eficientes que aquellos
denominados “plurales”, sin embargo nuestro estudio pretende medir si existen diferencias en eficiencia entre los
establecimientos gestionados en forma distinta a la propiedad.
8
El método Delphi consiste en realizar una encuesta entre expertos de un área concreta con la finalidad de extraer sus
conocimientos y delimitar un fenómeno, realizar previsiones o seleccionar un curso de acción entre varias alternativas.
Este método se caracteriza por el anonimato, la respuesta numérica y la retroalimentación. El anonimato consiste en
que ningún miembro del grupo conozca las estimaciones individualizadas del resto de componentes.
9
Los expertos realizan las ordenaciones o evaluaciones sobre “n” alternativas de una pregunta y posteriormente se
analiza la concordancia de las mismas. Este estadístico nos permite conocer el coeficiente de correlación entre las
distintas alternativas.

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