GLOBALIZACIÓN Y MERCADOS DIGITALES

I. Introducción y objetivos 

La primera parte de esta unidad se refiere a la globalización productiva y comercial, así como al impacto del
nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial, una visión necesaria para todo alumno de un MBA que
desempeña, o va a desempeñar, funciones directivas. Para situar el análisis con rigor, debe tenerse en cuenta
que es posible que se tenga una percepción exagerada del impacto de la globalización en la economía y los
mercados para España. Este error puede llevar a dificultar el análisis de los mercados en los que se
comercializan los productos y servicios españoles.

Y lo cierto es que las relaciones comerciales internacionales de la empresa española, en su gran mayoría, se
ven muy afectadas por su capacidad comercial y las distancias geográficas, administrativas y culturales.
Según el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, en 2017, el 77 % del producto interior bruto se
consumió en el mercado nacional. Las exportaciones han supuesto el 23 % del PIB, un porcentaje por detrás
de otros países con la misma importancia económica.

Del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la Unión Europea y el 34 % al resto del
mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Portugal reciben el
50,28 % de las exportaciones. EE. UU. tan solo recibe el 4,52 %.

La actividad comercial internacional aún está limitada para la gran mayoría de empresas, siendo las ventas
muy superiores en su país de origen (Ghemawat, 2017) de forma habitual. Sin embargo, esto no pone en duda
que el nuevo ciclo tecnológico ha pasado a ser una característica sobresaliente de la economía mundial.

En la segunda parte de esta unidad, se analizan los mercados digitales para observar cómo las transacciones
comerciales, las que se realizan a través del comercio electrónico y las que se refieren a productos y servicios
digitales o inteligentes, tienen una lógica de comportamiento diferente a los mercados físicos. Uno de los
motivos de esta diferencia está en que la internacionalización física se produce, en muchos casos, por medio
del comercio de empresa a empresa (B2B), donde habitualmente los fabricantes venden a una empresa
comercial de otro país, que es quien conoce y vende al cliente final. Sin embargo, una gran parte del comercio
electrónico es empresa-cliente (B2C), lo que requiere llegar al consumidor final, para lo que es necesario el
conocimiento y la capacidad de marketing hacia el mismo.

Esto se puede apreciar con claridad en el comercio de España con los países de la UE. Mientras que como
país vende una gran parte de los productos y servicios en el mercado interno de la Unión Europea, las ventas a
través del comercio electrónico están en mínimos. Pero este fenómeno se reproduce en el resto de los países
de la UE. Como ejemplo, Zalando, la plataforma de comercio electrónico del sector de la moda, con sede en
Berlín, aun siendo líder en este mercado, es una gran desconocida para la mayoría de los europeos.

Por ello, en 2015 la Comisión Europea puso en marcha la estrategia Mercado Único Digital, que tiene como
objetivo mejorar las ventas a través de plataformas digitales entre los países de la UE. Sin duda, el desarrollo
del Mercado Único Digital (DSM en sus siglas en inglés), aporta nuevas oportunidades de crecimiento a las
empresas de Europa.

En el tercer bloque de la presente unidad, relacionado con los anteriores, se analiza la disrupción tecnológica
propiciada por un grupo reducido de empresas nativas digitales de ámbito global con un gran impacto en la
innovación y el desarrollo de productos y servicios digitales o inteligentes, en los mercados y en los clientes
digitales.

A partir de esto, se analizan las alternativas de las empresas tradicionales que, como respuesta a la disrupción,
están optando por la transformación digital para asegurar su supervivencia en la era digital.
Identificar las características de la globalización y la glocalización productiva en la era digital, así como el
impacto del nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial.
OBJETIVO:

 Contrastar las informaciones y los datos sobre los mercados internacionales para identificar aquellos que
más oportunidades ofrecen a las empresas en función de lo que producen.

 Entender el potencial de los nuevos productos y servicios digitales o inteligentes y que están desarrollando
nuevos mercados digitales, así como la diferencia de funcionamiento entre el comercio electrónico y el
comercio físico.

 Conocer las actuaciones de la Comisión Europea y los pilares del desarrollo del Mercado Único Digital
Europeo, así como las oportunidades para las empresas que pueden generar el crecimiento de los mercados
digitales entre los países de la UE.

 Entender cómo las empresas nativas digitales o tecnológicas suponen una amenaza para las empresas
tradicionales asentadas en España y su impacto en el PIB y el empleo.

 Identificar la naturaleza de la disrupción tecnológica de las empresas nativas digitales globales y su

impacto en productos y servicios digitales o inteligentes, así como en los clientes y mercados digitales.

 Analizar las características de la transformación digital de las empresas tradicionales como respuesta a la
disrupción y entender la necesidad de una estrategia digital, apoyada en las ventajas de su presencia en los
mercados físicos para asegurar la supervivencia.

II. El impacto de la globalización en la era digital

Los cambios producidos en los últimos años por la globalización, a nivel económico, social o geopolítico, han
afectado al modelo productivo en todos los niveles. La digitalización ha facilitado la fragmentación de la
producción entre cadenas mundiales de suministro, así como la reubicación de las sedes de empresas
multinacionales con fines tributarios que ha perjudicado notablemente a los países europeos.

El desarrollo de las comunicaciones, las plataformas logísticas, la conectividad y la movilidad o las

tecnologías emergentes, que han transformado la actividad industrial en todos sus procesos, obliga a plantear
soluciones para equilibrar el modelo productivo y hacerlo sostenible económica y socialmente.

Aunque las dudas que surgieron después de las crisis financieras de 2008-2009 llevaron a Robert J.
Samuelson a la publicación del artículo “Globalización a velocidad de deformación”, otros expertos se
llegaron preguntar si estábamos en el fin de la globalización. La realidad es que la globalización ha seguido
creciendo en los últimos años. En 2018, las decisiones de la Administración Trump sobre las restricciones al
comercio internacional hacen que vuelvan a surgir las afirmaciones de que se estamos entrando en una nueva
era debido a los cambios geopolíticos.
2.1. Un mundo multipolar y policéntrico

La era digital ha promovido la aparición de nuevas tendencias y conceptos relacionados con todos los sectores
y ámbitos posibles, desde el social al económico, el empresarial o el climático.

En el plano económico, la aparición de nuevos actores, principalmente los países conocidos como BRIC
(Brasil, Rusia, India y China) han modificado el marco de actuación, ofreciendo un nuevo dibujo en la
economía mundial. Con China a la cabeza, los nuevos países emergentes se están convirtiendo en
protagonistas principales del desarrollo económico e industrial en el mundo, aportando mayor capacidad
productiva y un mayor crecimiento de sus mercados internos, debido a la explosión demográfica y su gran
capacidad de consumo. A la vez, Rusia busca un nuevo protagonismo político y económico en el mundo.

Las decisiones de EE.UU., anunciadas en abril de 2018 por la Administración Trump en materia de comercio
internacional, con la imposición de aranceles en la entrada de productos de otros países, incluida la UE,
rompen con la tendencia iniciada después de la Segunda Guerra Mundial de libre comercio y hacen que
algunos expertos comiencen a hablar de una nueva era de la globalización.

A la vez, está cambiando el reparto de la riqueza. Los informes de los últimos años ponen de manifiesto el
descenso, tanto de Europa como de Estados Unidos, en la capacidad de consumo de sus clases medias con
respecto a estas nuevas potencias. Según el Banco Mundial, en su informe “Perspectivas económicas
mundiales” (Banco Mundial, 2018), en 2018 las economías avanzadas crecerán en torno al 2,2 %, mientras
que en los mercados emergentes el crecimiento alcanzará el 4,5 %. En el caso de los países de Asia Oriental y
el Pacífico, el crecimiento en este mismo año será del 6,2 %.

II.2. La localización de la producción tecnológica

Desde el punto de vista de Europa, tres factores están impactando negativamente en sus empresas: el aumento
del peso de las tecnologías digitales en la producción de bienes y servicios con poco desarrollo europeo; el
mayor peso de la economía digital en el PIB mundial frente a la economía tradicional y una nueva
especialización productiva digital por zonas geográficas, con una especialización por actividades con más
valor añadido, más tecnología y más innovación en productos y servicios digitales.

EJEMPLO:

Sin duda, el poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asía-Pacifico. Esta zona geográfica aglutina las
primeras empresas tecnológicas globales, con profundas implicaciones para la competitividad y el futuro de
las empresas que quedan fuera de su área de influencia y para las posibilidades de desarrollo para las
personas.

Sin embargo, no cabe adoptar una visión fatalista ante la digitalización. La peor solución es no digitalizar o
dejarlo para cuando la situación no tenga remedio. La Unión Europea tiene un mercado de más de 500
millones de consumidores y un modelo social que permite mantener altos niveles de estabilidad en una época
de fuertes incertidumbres. La solución no va a venir de la entrega del mercado europeo a las grandes
plataformas tecnológicas y la adaptación a sus reglas, como propugnan algunos altavoces que se sitúan en la
categoría de evangelistas tecnológicos.

En España, la situación pasa por conseguir ser lo suficientemente competitivos en los sectores donde existe
una demanda en el mercado interior de la Unión Europea y en mercados exteriores con acceso. La única
salida con futuro pasa por transformar digitalmente el tejido de las empresas tradicionales, que generan más
del 90 % del PIB y del empleo. Esto supone saber aplicar las últimas tendencias de tecnologías digitales,
innovar en productos y servicios digitales y desarrollar nuevos modelos de negocio.
Por otra parte, los efectos de la digitalización en el futuro del trabajo se van a ver intensificados en los
próximos años. El Foro Económico Mundial, también llamado Foro de Davos, definió en 2017 cómo la cuarta
Revolución Industrial va a impactar en el trabajo. Alemania, Austria y España serán los tres países miembros
de la OCDE más afectados por la automatización, que puede suponer en España hasta el 12 % del empleo.

2.3. La localización de la producción industrial tecnológica

A finales del siglo XX, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), en especial Internet,
posibilitaron la dispersión de la producción y, con ello, las inversiones exteriores tanto de los Estados Unidos
como de Europa. Los avances en las comunicaciones, que posibilitan otros usos de Internet, junto a las
tecnologías emergentes, han dado lugar a la economía digital del siglo XXI, que tendrá un impacto
generalizado en todos los sectores y en todos los procesos productivos. O lo que es lo mismo, tendrá un
impacto significativo en cuanto a aportación al desarrollo económico mundial en los próximos años.

El mapa de la figura 2.2., diferente a los editados en Europa, refleja una visión del área del mundo donde el
centro del mismo se ha desplazado del Atlántico al Pacífico.

2.3.1. ¿Una nueva localización de la producción cerca del cliente?

El sector industrial, a nivel global, ha duplicado su aportación al PIB mundial entre el año 2000 y el 2014. Se
fabrica más, se producen más cosas como dispositivos digitales, pero se hace fuera de Europa. Tal como
indica la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para conseguir un
desarrollo continuado de los países es necesaria una presencia del sector industrial que alcance al menos el 20
% del PIB, que demande e impulse los servicios avanzados. Para ello, haría falta revertir la deslocalización de
la industria europea o desarrollar nuevas industrias basadas en el modelo de Industria 4.0.

La aplicación de las nuevas tecnologías emergentes en el sector industrial ofrece un enorme potencial para
aumentar la eficiencia, la productividad y la competitividad de las empresas de todos los sectores. La
posibilidad de manejar enormes cantidades de datos procedentes de distintas fuentes, analizarlos y
convertirlos, en tiempo real, en información valiosa para la empresa permite automatizar procesos, monitorear
las distintas operaciones y tomar las decisiones más adecuadas en cada momento, alcanzando un gran nivel de
flexibilidad y fiabilidad en las mismas.

El sector industrial es el verdadero motor económico y generador de empleo a nivel mundial, por lo que su
modernización es absolutamente obligatoria. Para ello, es necesario aprovechar toda la potencialidad que
ofrecen las tecnologías emergentes. La digitalización de la industria, por lo tanto, es clave para lograr una
mayor aportación de este sector al PIB mundial. El concepto de Industria 4.0, que engloba áreas como la
robótica, la automatización o la inteligencia artificial, está transformando todo el tejido industrial y sus efectos
tendrán repercusión en todos los sectores.

Uno de los posibles efectos de esta innovación tecnológica es la localización de las fábricas más cerca del
consumidor, para ofrecerle productos más personalizados. Los nuevos procesos productivos digitales ofrecen
soluciones para mejorar la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de la industria, disminuyendo,
al mismo tiempo, el tamaño de las empresas. Esto supone una gran oportunidad para alcanzar un sistema
productivo más razonable y sostenible en el que una gran parte de la producción pueda llevarse a cabo en las
zonas más desarrolladas, aquellas en las que esos mismos productos van a ser consumidos.

Esta nueva localización geográfica se beneficiaría de menores costes logísticos que supone una mayor
facilidad de acceso a las materias primas, los recursos humanos, la energía, el talento y la innovación
disponibles en una región. Este modelo de producción de proximidad ya se está notando en aquellas empresas
cuyo nivel de automatización les permite una fabricación más flexible y personalizada, que precisa de un uso
intensivo de la tecnología y la innovación.

EJEMPLO:

España, tenemos ejemplos como el de Muesli2mix, presentado como el mezclador personal muesli, que
prepara una composición de cereales personalizada para cada cliente y se la hace llegar en 24 horas. Un
producto que se envasa de forma personalizada para cada cliente con tecnologías de la Industria 4.0.
Otro ejemplo relevante es Inditex, que ha mantenido una buena parte de sus instalaciones de fabricación y
logística en Arteixo (A Coruña), apostando por el control directo de la producción y de la logística de
distribución para asegurar el funcionamiento de su modelo de negocio de moda rápida, debido a que requiere
de una capacidad de respuesta rápida tanto en sus tiendas físicas como virtuales.

III. Mercados digitales

3.1. Mercados digitales: por canal de distribución

El mercado es un conjunto de consumidores o clientes potenciales que tienen en común ciertas necesidades y
que no necesariamente comparten una localización geográfica. Se utiliza aquí el término mercados digitales
en dos sentidos. En primer lugar, se refiere al canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En este
sentido las plataformas tecnológicas, la web y las redes sociales y los operadores logísticos han abierto la
puerta para que las pequeñas empresas puedan ampliar sus mercados y comportarse como empresas globales.

3.2. Mercados de productos digitales o inteligentes

Se consideran como mercados de productos y servicios digitales aquellos que agrupan a los potenciales
clientes más propensos a la adquisición de productos o servicios diferenciados e innovadores que incorporan
tecnologías digitales y que tienen la capacidad adquisitiva necesaria para pagar un precio mayor,
especialmente en las primeras versiones de los productos y servicios.

En el caso de los servicios digitales se utiliza exclusivamente el comercio online. Estos servicios viajan a
través de Internet y los descarga directamente el cliente desde cualquier país. Sin embargo, en el caso de las
empresas tradicionales, lo más habitual es que el comercio electrónico se utilice para la venta de productos
físicos digitalizados, con lo que la complejidad aumenta notablemente tanto por la logística de distribución
como por la legislación de cada país de destino.

Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un importante crecimiento en el

comercio electrónico, que las empresas utilizan para lanzar sus innovaciones y testear la aceptación de
productos y precios. Un cambio todavía incipiente que se va a generalizar en los próximos años, donde la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades para las empresas de fabricación de productos
físicos. El resultado de los procesos de innovación por medio de la hibridación de productos y tecnología son
los productos digitales, que ya están en los hogares, las ciudades o las empresas.

La automatización y seguridad de los hogares, con los electrodomésticos digitalizados, la cocina por medio de
robots y recetas digitalizadas, el coche conectado, las maletas que se pueden facturar desde casa y que están
siempre localizadas, las ciudades con gestión inteligente del tráfico o nuevos modelos de alquiler de coches
gestionados con el móvil forman parte de los nuevos conceptos de movilidad. La digitalización de los
procesos en las empresas o la nueva maquinaria digital forman parte de los productos digitales dirigidos a las
empresas para implantar la Industria 4.0.

Sin duda, ello ha dado lugar a un aumento en la venta de teléfonos inteligentes capaces de dar soporte a estos
servicios. Según datos ofrecidos por las consultoras Gardner e IDC, en 2017 las ventas de teléfonos
inteligentes ―que en parte han sustituido a los ordenadores personales― a nivel mundial llegaron a cerca de
1.500 millones de unidades, lo que supone una aportación del 4,5 % del PIB a nivel mundial.

Lo realmente relevante es que uno de cada cinco personas del planeta tiene un dispositivo móvil
recientemente actualizado que le permite programar y gestionar en movilidad cualquier producto digital que
pueda adquirir. Las previsiones indican que, en menos de 10 años, el 50 % de la población mundial tendrá un
teléfono inteligente.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de productos digitales, en algunos
casos ya se dispone de datos directos del crecimiento de algunos productos específicos. Por ejemplo, el
informe Perspectivas y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), de abril de 2018,
recoge el aumento de la participación de Asia en el mercado de artículos electrónicos de consumo, como
ordenadores para automóviles, electrodomésticos inteligentes y dispositivos portátiles.

Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de semiconductores (necesarios para la
hibridación) por parte de Corea en los últimos años, puede ser un reflejo más del desarrollo de productos
digitales. Aun así, el informe del FMI se refiere al aumento de los productos electrónicos en general, como un
nuevo ciclo tecnológico, que ha pasado a ser una nueva característica importante de la economía digital.

Todos estos productos representan la transformación digital y el emerger de una nueva industria y, con ello,
un aumento de la demanda, que va a tener un importante crecimiento en los próximos años. Este crecimiento
va a venir impulsado por tres fuerzas: una, por los clientes digitales, que quieren que las empresas aprovechen
todas las funciones que puede aportar la tecnología digital y reclaman productos y servicios digitales; dos, por
la ola de innovación que se está desarrollando a nivel mundial; y tres, por la madurez de las aplicaciones
tecnológicas que están ahora en fase de desarrollo o experimentación.

Esta transformación está tomando forma en todos los sectores de fabricación y servicios y va a tener una gran
importancia en términos de producto. Los productos digitales o inteligentes suponen el final de las
concepciones del marketing que parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos actuales
son commodities y que la única diferenciación posible se basa en la experiencia del cliente en el momento de
la compra.

La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los próximos años debe situar la
innovación en productos digitales en el centro de la satisfacción de las necesidades de los clientes digitales,
que se traslada del momento de la compra al uso del producto por parte el cliente durante todo el ciclo de vida
del producto.

Por lo tanto, el producto debe ocupar un papel relevante en la estrategia digital y, por tanto, en las inversiones
en innovación y en las competencias necesarias para llevarlas a cabo.

3.2.1. Mercados digitales: por tipo de producto o servicio

En ambos casos se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos:

 La búsqueda de los mercados más adecuados.

 Las plataformas de venta.

 Las legislaciones y las restricciones aduaneras.

 Los precios y tasas.

 La distribución y logística internacional.

Las empresas que se dirigen a cualquiera de estos dos tipos de mercados, o a los dos a la vez, igual que las
empresas tradicionales, tienen la necesidad de identificar sus mercados digitales y desarrollar una estrategia
comercial hacia ellos. El acceso a los mercados digitales hace necesario lograr una cobertura suficiente que
requiere inversiones significativas en marketing, comerciales, distribución y satisfacción de los clientes.

El uso de una web, las redes sociales o el marketing de buscadores por parte de una empresa no supone una
garantía de ventas. Cada vez más se ha ido trasladando a estos canales una gran parte de la inversión en
marketing de las grandes compañías, incorporando personal especializado, implantando aplicaciones de CRM
Social, desarrollando contenidos audiovisuales y contratando agencias de medios para el desarrollo de sus
campañas. Esta tendencia, que se ha incrementado notablemente en muy pocos años, ha aumentado los costes
de todo tipo en la lucha por la atención de los consumidores en los medios de Internet.

Si bien sigue siendo cierto que con una inversión menor se puede llegar a más público, se debe ser objetivo en
las apreciaciones sobre el comercio electrónico en España, todavía con un índice de penetración bajo. Por
ejemplo, se debe tener en cuenta la diferencia entre internautas (32,1 mill.), un 81,7 % de la población
española mayor de 15 años, frente a internautas compradores (21,2 mill.), con un gasto medio de 1. 198 €
según el estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016 de ONTSI.

Se debe considerar, además, el tipo de productos que se adquieren online. En la figura 2.5 se puede apreciar
que en primer lugar figuran reservas, billetes, entradas o servicios que se pueden descargar en el momento de
la compra.

Pero, a la vez, también se adquieren por medio del comercio electrónico otros productos o servicios como
ropa, complementos y artículos deportivos, dispositivos, electrónica, hardware, software, electrodomésticos,
hogar y jardín, juguetes, bazar, libros y periódicos, servicios financieros o seguros. Una parte de ellos podrían
estar en lo que se ha definido anteriormente como mercado de productos o servicios digitales o inteligentes.

3.2.2. Las diferentes lógicas de los mercados físicos y digitales

Por tanto, las empresas digitales necesitan una elección adecuada de los mercados o segmentos de mercado
digitales en los que se pueden obtener mejores resultados de la inversión.

El punto de partida es entender que los mercados físicos y digitales funcionan con distintas lógicas y que,
incluso en el comercio electrónico, las fronteras como el idioma, la moneda, la aplicación de diferentes
precios, el marketing y el servicio y experiencia del cliente tienen una gran importancia.

Analicemos está situación en el caso de la Unión Europea: la UE es una historia de éxito a nivel del comercio
físico entre los países miembros de la misma. Tomando como ejemplo las empresas radicadas en España,
estas tienen como primer mercado el propio. En 2017, el 77 % del producto interior bruto se consumió en el
mercado nacional. La capacidad de exportar supone el 23 % del PIB, un porcentaje por detrás de otros países
de importancia económica similar, aunque está aumentando en los últimos años.

Según los datos de la Estrategia de Internacionalización de la Economía Española 2017-2027, del Ministerio
de Economía, Industria y Competitividad, del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la
Unión Europea y el 34 % al resto del mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania, Italia,
Reino Unido y Portugal, reciben el 50,28 % de nuestras exportaciones. EE. UU. solo recibe el 4,52 %, tal
como se recoge en la tabla 2.4.

Una situación similar se da con la mayoría de los países integrantes del mercado interno de la Unión Europea.
Pero si analizamos los datos del comercio electrónico en Europa, la historia de éxito comercial no se repite.
La tabla 2.6 muestra cómo los datos arrojan resultados muy diferentes para el comercio electrónico en la UE.

Esta situación viene a demostrar otra vez que, para tener éxito comercial en los mercados externos, primero es
necesario tenerlo en el propio país. Siguiendo con el ejemplo de España, el bajo nivel del comercio digital es
un hándicap más para el aprendizaje de las empresas españolas, lo que a la vez dificulta su desarrollo en otros
mercados digitales. A la vez, la figura 2.7 indica que las pequeñas empresas alcanzan un alto porcentaje de las
ventas, o lo que es lo mismo, están siendo más innovadoras que las grandes empresas.

El análisis de los datos indica que, a diferencia del mercado del comercio tradicional, el dominio del mercado
del comercio electrónico corresponde a una empresa de fuera de la UE, Amazon. Ni las empresas del Reino
Unido, el país con mayor penetración del comercio electrónico a nivel mundial, aún dentro de la UE, ni las de
Alemania han conseguido una penetración importante en los mayores países de la Unión. Zalando, la
plataforma de comercio electrónico del sector de la moda, con sede en Berlín, aun siendo la líder en el
mercado, es una gran desconocida para la gran mayoría de los consumidores europeos.

3.2.3. Las cifras del mercado del comercio electrónico

Las empresas, para conocer un mercado y tomar decisiones, necesitan disponer de datos fiables. Esto es muy
difícil de conseguir en las actividades de la economía digital, donde se utilizan diferentes criterios de
contabilidad o las declaraciones se ajustan a la estrategia de evadir impuestos.

EJEMPLO:

Por ejemplo, el informe Perspectivas y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional de abril de

2018, señala cómo la medición incorrecta de la economía digital influye en las estadísticas de producción,
señalando que el traslado de beneficios a paraísos fiscales ha reducido el crecimiento medio de la
productividad en Estados Unidos. A la vez, señala que Irlanda, donde reside la propiedad intelectual de Apple
Inc., es uno de los principales beneficiarios de las ventas del iPhone sin que los ingresos generados de las
ventas se vuelquen en la economía irlandesa.
Veamos, por ejemplo, Amazon España en 2016. Comparando las cifras de ventas en comercio electrónico de
España según diferentes fuentes, resultan cantidades totalmente diferentes:

 Amazon, declaración en Luxemburgo. Ingresos en 4 filiales españolas:110, 6 mill.

 Statista EcommerceDB. Amazon con el 13,36 % de ventas: 871 mill.

 ONTSI, aplicando a los 25.354 el 13:36% las ventas Amazon son: 3.387 mill. 

EJEMPLO: AMAZON EN ESPAÑA

Amazon, que llego a España el 15 de septiembre de 2011, en 2018 es, sin duda, el líder en el comercio
electrónico. Cuenta con 11 centros de distribución altamente automatizados y tiene aproximadamente 2.000
empleos, la gran mayoría de baja cualificación.

Ahora experimenta con el servicio a domicilio en dos horas de todo tipo de productos en Madrid. El paso de
Amazon al sector de la alimentación y los productos frescos tendrá una repercusión muy importante en el
comercio minorista. El resumen de un estudio de la compañía de información financiera MarketWatch sobre
el impacto de Amazon en el empleo en Estados Unidos, mantiene que por cada empleo que crea, destruye
cuatro.

Las repercusiones no solo se harán notar en términos de pérdidas de empleo. El desplazamiento del comercio
minorista del centro de las ciudades y sus sustituciones por megatiendas escaparate, aumentando el número de
paseantes y desplazando a la población, y el deterioro de las calles de segunda línea por el cierre de comercios
tendrán importantes efectos en el urbanismo y la configuración de las ciudades en términos de convivencia,
seguridad y cultura.

En este sector no cabe otra solución: las empresas del ecosistema del retail utilicen benchmarking con
Amazon como herramienta de referencia de sus mejores prácticas, y las empresas de tecnología dirigidas a su
sector integren startups, deben dotar de agilidad a sus actividades y aplicar su conocimiento de los clientes
para competir. A la vez, deben cambiar su cultura organizativa, desarrollar el talento de sus empleados y
evitar el “taylorismo” con dispositivos tecnológicos, para convertir a sus empleados en embajadores de su
marca ante los clientes.
3.3. La globalización y la glocalización

3.3.1 La globalización de los servicios digitales o inteligentes

La globalización surge como efecto de la revolución digital. Se fundamenta en la creación de un mercado de

ámbito mundial en el que el capital, tanto el financiero como el comercial o el productivo, puede circular
libremente, sin ningún tipo de trabas o barreras arancelarias. Las nuevas tecnologías emergentes son las que
hacen posible este proceso al ofrecer nuevas capacidades para la producción y la distribución, así como las
nuevas oportunidades que implica la movilidad de las mercancías y de los servicios. En esta situación, los
límites nacionales cada vez son más irrelevantes a medida que las regularizaciones se liberalizan y las
barreras económicas caen.

Actualmente, las mejoras y avances producidos en el terreno de las tecnologías digitales implican una visión
que va más allá de las fronteras de la acción donde en un principio se localizó la actividad. La revolución en
las comunicaciones, la informática y los grandes movimientos de capitales construyen un marco no conocido
anteriormente en el que desarrollar la internacionalización de la actividad empresarial. De este modo, se ha
producido el salto del comercio nacional al comercio global o a la globalización, en donde el mundo es el
mercado.

3.3.2 La glocalización

Todo lo anterior no debe hacer olvidar las diferencias entre países. Por ejemplo, en Europa el uso de los
cajeros electrónicos y la banca digital a través del móvil van ganando terreno y, como resultado, se está
reduciendo drásticamente el número de oficinas; mientras que en muchos países de Latinoamérica la
penetración de la banca digital es menor y en las oficinas todavía hay colas para retirar o ingresar dinero.

A la vez, también está presente el fenómeno de la glocalización. La globalización pretende avanzar hacia un

mercado único aprovechándose del desarrollo de la tecnología en los procesos productivos y de la logística
internacional. En contraposición a ello, la glocalización “localiza” esa globalidad. En el ámbito cultural, la
glocalización supone la diferenciación regional en base a las creencias y tradiciones de cada pueblo, en
contraposición a la supresión de fronteras económicas, políticas y culturales propuestas por la globalización.
Esta localización supone una serie de barreras culturales generadas por aquellas personas que dan preferencia
a sus costumbres y tradiciones ante la globalización.

En las estrategias de mercado, ante la globalización se hace necesaria la glocalización: ante la uniformización
surge la localización, adaptando los productos y servicios a un entorno local de características concretas,
teniendo en cuenta sus peculiaridades culturales, sociales, políticas y económicas. Si bien la sociedad, por un
lado, se está abriendo de forma mayoritaria hacia afuera, actitud favorecida por el desarrollo de la tecnología,
en el otro extremo también lo local está tomando fuerza, con una actitud de afirmación de su propia identidad.

IV. Mercado único digital Europeo

 4.1 Retos y oportunidades para Europa

Estamos en un periodo de transición en la forma de organizarse el mundo, con distintas tendencias que van
creciendo, asociándose o enfrentándose. En las dos últimas décadas se han producido profundas
transformaciones en todos los ámbitos de la vida y en todo aquello que nos identifica, desde la forma de
trabajar hasta el ocio, los viajes o las relaciones personales. 

Como indica la figura 2.7, los estudios e informes que desde la UE vienen produciéndose coinciden en la
identificación de los retos que llamarán a la puerta de los europeos en el futuro más inmediato. Son los
siguientes:
  Renovar y actualizar el modelo social y económico europeo.
 Obtener crecimiento económico sostenible mediante la profundización en la sociedad del
conocimiento.
 Hacer frente a los desafíos demográficos, principalmente el envejecimiento poblacional y la
inmigración.
 Buscar la seguridad energética y contribuir a la lucha global contra el cambio climático.
 Incrementar la seguridad interior y exterior, fortaleciendo el papel de la U. E. en el mundo
policéntrico que se dibuja cada día más.

4.1.1. Renovación del modelo social y económico europeo

Desde el Tratado de Lisboa (diciembre 2007), la Unión Europea ha definido su modelo económico como
basado en una “economía social de mercado altamente competitiva”. La idea que subyace a la misma es que
el crecimiento económico debe buscarse por medio del mercado con fines sociales.

Sin embargo, en un contexto de nuevas presiones tanto internas como mundiales, es preciso redefinir este
modelo y adaptarlo a un contexto cambiante. En las dos últimas décadas, el potencial de generación de
crecimiento y empleo de la UE y, por consiguiente, de mejorar los niveles de vida, ha quedado por detrás del
de sus principales socios comerciales.

Ante la competitividad cada vez mayor de las economías emergentes y desarrolladas, la UE requiere
emprender un nuevo y audaz programa de reformas con objeto de lograr una mayor eficiencia económica
(Comisión Europea, 2010).

4.1.2 El desafío demográfico: envejecimiento y migración

La conjunción del envejecimiento de la población y de la contracción de la fuerza de trabajo interna va a

acarrear consecuencias drásticas para Europa. Estas se traducirán en una presión insostenible sobre los
sistemas de pensiones, de sanidad y de protección social, y en resultados negativos para el crecimiento
económico y la fiscalidad.
Europa combina los extremos demográficos de una esperanza de vida muy elevada y una tasa de fertilidad
muy reducida. En la mayoría de los estados miembros de la UE, la esperanza de vida (en la actualidad, un
promedio de 75 años para los hombres y 82 para las mujeres) aumentará otros 15 o 20 años en el transcurso
de este siglo. Considerando que cada mujer da a luz una media de 1,5 hijos y que cada vez más mujeres
renuncian por completo a tener hijos, la población de Europa envejece y su fuerza de trabajo nativa desciende.

El reto para la UE pasa por dos frentes: aumentar la participación de las mujeres en la población activa y
establecer políticas de migración y de integración para los migrantes extranjeros que decidan quedarse en
Europa.

4.2 La estrategia Europa 2020 como antecedente del Mercado Único Digital

La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran transformación en todos los
ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las líneas de negocio, provocando una revolución digital que
abre un gran número de oportunidades a las personas y a las empresas.

La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos últimos años, ofrece nuevas
capacidades de la infraestructura de red física y, sobre todo, de la red inalámbrica, que posibilita el despliegue
de la movilidad, la computación en la nube, Big Data, Internet de todas las cosas (IoE), las Smart Cities o la
Industria 4.0. La capacidad de estas tecnologías para transformar la forma de vivir y de trabajar solo está
limitada por la ausencia de talento para desarrollarlas y de competencias para la innovación y gestión de
nuevos modelos de negocio.

Esta transformación abre el camino al desarrollo de la economía digital, con características muy diferenciadas
que se traducen en una nueva etapa de desarrollo económico, regido por unas reglas propias y que afecta a
todos los modelos productivos. Esta era digital engloba a todas las empresas y actividades en las que se
utilizan, de forma significativa, las tecnologías en uno o varios eslabones de su cadena de valor, ya sean
empresas que nacen digitales o empresas tradicionales que transforman actividades físicas en virtuales.

Ante la situación económica existente, en 2010, la Comisión Europea propugna “una estrategia para salir de la
crisis y conseguir altos niveles de empleo, productividad y cohesión social”. De ahí nace la Estrategia Europa
2020, con la misión de continuar con los objetivos establecidos en la Estrategia de Lisboa para alcanzar el
pleno empleo y convertir a la UE en la economía más competitiva a nivel mundial. Los objetivos marcados en
la Agenda 2020 son los siguientes:

4.2.1. Objetivos de la Estrategia Europa 2020

Los objetivos de la Estrategia Europa 2020 son:

 Tasa de empleo de la población de entre 20 y 64 años, como mínimo, del 75%.

 Invertir el 3% del PIB en I+D, mejorando la inversión en I+D+i del sector privado.
 Reducir emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% respecto a 1990.
 Incrementar al 20% el uso de energía renovable y la eficacia en el uso de la energía.
 Reducir el porcentaje de abandono escolar al 10%.
 Incrementar hasta un mínimo del 40% las personas entre 30 y 34 años con estudios superiores.
 Reducir el número de europeos por debajo del umbral de la pobreza en un 25%.

Para conseguir estos objetivos, la Agenda establece una estrategia que se rige por tres pilares básicos
(Comisión Europea, 2010):

Un crecimiento inteligente, mediante una economía basada en el conocimiento y la innovación.

Un crecimiento sostenible, con un uso más eficaz de los recursos, más verde y competitivo.
Un crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de empleo y priorizando la cohesión
social y territorial.

A partir de estas prioridades, la Comisión propone siete “iniciativas emblemáticas” a desarrollar para alcanzar
los objetivos marcados en cuanto a empleo, inversión, sostenibilidad, igualdad e integración. Entre estas
iniciativas figura la elaboración de una Agenda Digital para Europa como marco estratégico en materia de
sociedad y economía del conocimiento y con el objetivo de favorecer el acceso a las TIC, la innovación, el
crecimiento económico y el progreso.

La Agenda Digital Europea determina la necesidad de hacer uso de las TIC como principal medida de
estímulo para potenciar el crecimiento de la economía dentro de la Unión Europea. La Agenda señala una
serie de ámbitos de actuación en el marco de las TIC, entre las que se encuentra la creación de un Mercado
Único Digital.

En 2013, el Consejo Europeo señaló que “una economía digital fuerte resulta vital para el crecimiento y la
competitividad europea en un mundo globalizado”. Por ello, ha de hacerse todo lo posible para que la
industria europea recupere el impulso en el sector de los productos y servicios digitales. Urge crear un
mercado único integrado en materia digital y de telecomunicaciones que aporte beneficios a los consumidores
y a las empresas. Dentro de su estrategia de crecimiento, Europa debe potenciar la innovación basada en los
datos y la tecnología digital en todos los sectores de la economía. Debe prestarse especial atención a apoyar la
reducción de la fractura digital entre los estados miembros (Consejo Europeo, 2013).

4.3. Desarrollo del Mercado Único Digital Europeo

Los diferentes niveles de desarrollo de la economía digital por zonas geográficas parecen hacer evidente que
se está implantando una nueva y creciente especialización por países en la industria y los servicios digitales,
donde Europa, por el momento, no ha conseguido encontrar su espacio.

El desarrollo de un Mercado Único Digital Europeo es la última iniciativa comunitaria en favor del desarrollo
de la economía digital para favorecer la expansión de las empresas y ofrecer a los consumidores nuevos
servicios a un mejor precio. Se pretende que tanto ciudadanos como empresas puedan comprar y vender, de
forma online, en todo el territorio de la Unión Europea independientemente del lugar de residencia.

Este conjunto de acciones viene acompañado por una serie de nuevas propuestas legislativas que pretenden
abordar cuestiones trascendentales para el sector tecnológico europeo en materias como:
Comercio electrónico

“Paquete de comercio electrónico”, que pretende mejorar el acceso de consumidores y empresas a los
servicios digitales, garantizando su privacidad y su seguridad: contratos de compraventas y de suministro de
contenidos digitales, geoblocking o envío transfronterizo de paquetería.

Derechos de autor

Adecuación de la normativa actual al nuevo escenario digital para favorecer el acceso a los contenidos en un
mercado más justo y sostenible para los creadores.

Telecomunicaciones

Propuesta de un nuevo Código Europeo de las Comunicaciones Electrónicas que modernice la actual
normativa.

Datos abiertos

Libre circulación de datos que facilite la portabilidad entre distintas plataformas, el desarrollo de servicios
como la computación en la nube y la creación de un entorno que facilite la innovación.

Administración electrónica

Compatibilidad entre los diferentes registros mercantiles nacionales, contratación electrónica o firma
electrónica interoperable.

4.4. El Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI)

Con el fin de medir los avances del Mercado Único Digital (Digital Single Market, DSM) y potenciar el
proceso de transformación en Europa en su camino hacia una economía y una sociedad digitalizadas, se ha
creado una herramienta en línea, el Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI), constituido a partir
de cinco indicadores de las políticas digitales europeas, lo que permite tener una visión de conjunto sobre la
situación de cada uno de los estados miembros. Los resultados se determinan a través de una serie de
indicadores que miden asuntos como el desarrollo de la banda ancha, las actividades en Internet, el gobierno
electrónico, la investigación y la innovación o la implementación de las TIC.

Los cinco indicadores en los que está estructurado el DESI son:

Conectividad

Capacidad para conectarse a Internet a alta velocidad (posibilidad de acceso a banda ancha fija y móvil, al uso
de Internet de alta velocidad y asequibilidad para tener un servicio de Internet de banda ancha).

Capital humano

Habilidades digitales de los ciudadanos que les capacitan para utilizar Internet y las tecnologías de forma
apropiada, aprovechando todas las posibilidades que ofrece dentro de una sociedad digital. Tiene dos
subdivisiones: "Habilidades básicas y de uso” y “Habilidades avanzadas y desarrollo”.

Uso de Internet

Capacidad de los usuarios para obtener contenido en línea a través de banda ancha, para comunicarse e
interactuar a través de Internet y las redes sociales, o para realizar operaciones bancarias o comparar
productos y servicios. Posee dos subdivisiones: “Comunicación” y “Transacciones”.

Integración de la tecnología digital

Nivel de digitalización de las empresas como medio para aumentar la eficiencia, reducir costos y favorecer el
crecimiento económico de los negocios. Tiene dos subdivisiones: “Digitalización” y “e-Commerce”.

Servicios públicos digitales

Nivel de desarrollo de los servicios de administración electrónica a través de cuatro indicadores: porcentaje de
usuarios que han intercambiado formularios con la Administración por medios electrónicos, calidad de los
servicios de administración electrónica ofrecidos, oferta de servicios en línea disponibles y nivel de
compromiso de los gobiernos con las políticas de datos abiertos.

Entre las principales conclusiones obtenidas por la Unión Europea de estos resultados, podemos destacar
(ONTSI, 2017):

 En 2016, todos los países de la UE han mejorado su puntuación global, lo que indica que Europa
sigue mejorando en materia de digitalización.

 Las economías digitales más avanzadas son Dinamarca, Finlandia, Suecia y Holanda.

 Las puntuaciones más bajas las han obtenido Italia, Bulgaria y Rumanía.

V. Empresas tradicionales, empresas nativas digitales y transformación digital

Hoy en día, las concepciones tradicionales de las empresas están siendo modificadas por la aceleración del
cambio tecnológico, de los mercados globales y de la innovación y transformación de los productos y
servicios.

La reciente innovación tecnológica y las capacidades de las personas para aplicarlas a nuevos productos y
servicios digitales han dado lugar a una nueva categoría de empresas, compuestas por las denominadas
empresas tecnológicas, empresas plataforma o nativas digitales, que se apoyan en plataformas tecnológicas
que dan soporte a las operaciones de coordinación de toda su cadena de valor y, a la vez, son el soporte de sus
nuevos modelos de negocio.

Este modelo de organización, denominado empresas disruptivas, ha sido capaz de captar la financiación para
convertirse en los mayores monopolios globales de la historia.

5.1. La transformación digital de la economía española

En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital cobra una gran
importancia en el momento actual. Con una secretaría de estado propia, la de Agenda Digital, el país se
dispone a acometer la transformación digital de algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar el
despliegue de redes, impulsar la llamada e-Administración o potenciar la economía digital de cara a
incrementar la competitividad de las empresas españolas.

Uno de los principales retos del Ministerio es darle un nuevo impulso a la Agenda Digital para España
(estrategia aprobada en febrero de 2013 para desarrollar la economía y la sociedad digital). Los objetivos de la
nueva fase deben estar alineados con las propuestas estratégicas del Mercado Único Digital Europeo.

Se estima que en el año 2025 la transformación digital de la economía española tendrá un impacto de más de
120.000 millones de euros sobre el valor añadido bruto de los sectores económicos más relevantes de la
economía nacional, como telecomunicaciones e Internet, turismo, servicios financieros, transporte,
infraestructuras, farmacia, salud, energía e industria, según datos del estudio España 4.0: El reto de la
transformación digital de la economía, patrocinado por Siemens (Roland Berger, 2016).

5.1.2. Falta de talento y competencia digitales

España ha retrocedido a la economía número 14 del planeta en cuanto a producto interior bruto (PIB). Según
el Foro Económico Mundial, en su informe Global Technology Report, en los indicadores Business Usage
Index (indicadores del uso de tecnología), ocupamos el puesto 45 (retrocedemos dos puestos desde 2013) en
lo que respecta al desarrollo de la digitalización (World Economic Forum, 2016).
Estamos fuera de los 100 primeros países en términos de formación en esta materia. Por ello, la capacidad
digital del talento en España también muestra serios problemas en comparación con los datos del mercado de
trabajo a nivel mundial. Según el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI), España está en el
lugar 35 de 118 países analizados. Donde más lagunas muestra el talento español es en las competencias
relacionadas con la tecnología (Insead, Adecco & HCLL, 2017).

Después de los largos años de crisis económica, donde la prioridad ha sido la supervivencia y la gran mayoría
de las empresas tradicionales, especialmente las pymes, no han hecho inversiones en su digitalización y en el
desarrollo de competencias digitales de su personal, el resultado es una estructura empresarial sin el
aprendizaje necesario para asumir los retos de la digitalización.

La falta de un horizonte estratégico de nuestras empresas se está convirtiendo en un inhibidor para poner en
marcha la necesaria digitalización y mantener la competitividad en el futuro próximo. Las empresas, en su
mayor parte, todavía no han definido los componentes del liderazgo y la estrategia digital, en un momento en
que es necesario tomar las decisiones críticas para transformar las empresas tradicionales en empresas
digitales. Un liderazgo y una estrategia digital imprescindible para dar continuidad al negocio, generando
recursos para llevar a cabo, en paralelo, la trasformación en empresa digital.

5.2. Economía colaborativa

Otra categoría de empresas nativas digitales son las denominadas como empresas de la economía
colaborativa, que propugnan una economía donde las personas comparten sus recursos para una utilización
más eficiente de los mismos, y que ha dado lugar a ejemplos interesantes.

El término economía colaborativa, que nació en los años de la última gran crisis financiera, fue muy bien
recibido socialmente. Ello ha permitido reforzar el discurso de bondad infinita hacia la humanidad, que ya
venían practicando como estrategia de marketing emocional las empresas disruptivas, por parte de empresas
como Airbnb o UBER, que se han apropiado del mismo.

Airbnb no es solo un problema para el sector turístico o para las administraciones por el fraude fiscal, sino
que también ha dado lugar a problemas sociales denominados como “gentrificación” o expulsión de los
residentes en pisos de alquiler de menos renta del centro de la ciudad.

Por su parte, Uber, empresa de servicios de taxi que se presenta como una empresa de tecnología para evitar
la aplicación de la legislación del sector del taxi, ha sido financiada por grandes fondos y bancos como
Goldman Sachs.

Su última ronda de inversores ha estado dirigida a la banca y las grandes fortunas que tengan un patrimonio
mínimo de 100 millones de dólares y hagan una inversión mínima de un millón. La recaudación se ha
invertido en el desarrollo de coches autónomos para poder prescindir de los conductores a los que los jueces
de varios estados de EE.UU. y de Gran Bretaña, entre otros países, han declarado como trabajadores
asalariados. Su modelo de negocio se ha pasado a denominar como “uberización”, que representa el desarrollo
de un modelo de trabajo precario y mal retribuido.

Pero tampoco cabe como respuesta la queja inmovilista. Sin duda, la actitud en cualquier sector, amenazado o
no por la disrupción, debe ser aprovechar la digitalización para innovar en productos o servicios para los
clientes y evitar la brecha entre clientes digitales y empresa.

5.3 Brecha entre empresas tradicionales y clientes digitales

Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las empresas una mentalidad y una
cultura digital que haga posible, a directivos y empleados, compartir los objetivos de la transformación digital
para entender lo que quieren los nuevos clientes digitales, el papel de la tecnología en los procesos de
innovación digital de productos y servicios y el desarrollo de nuevos modelos de negocio.
Las competencias digitales de las personas están por delante de la capacidad tecnológica de las empresas. Esta
brecha entre ser digital en lo personal y como clientes y analógicos en lo empresarial hace evidente que no
estamos aprovechando la capacidad de los empleados para avanzar en la digitalización de las empresas. La
falta de mentalidad digital en el seno de nuestras empresas se está convirtiendo en un inhibidor de la
transformación digital.

Los millennials y la generación Z han nacido digitales, otras generaciones anteriores han tenido que hacer
grandes esfuerzos de aprendizaje e inversiones en tecnología personal y en sus hogares para ser digitales. La
mayoría de los ciudadanos se han incorporado a lo digital por los beneficios que se han ido descubriendo de
estar más informados, más conectados, con mayores opciones culturales y de ocio, ahorro de costes en las
compras y los servicios. España es uno de los países donde los ciudadanos aparecemos en los observatorios
especializados con un alto nivel de digitalización personal, una característica fundamental de los clientes
digitales.

VI. Disrupción tecnológica y transformación digital

6.1. Empresas disruptivas

Entre las empresas disruptivas más conocidas y de mayor capitalización están Google, Amazon, Facebook,
Apple (GAFA) o las empresas autodenominadas de la economía colaborativa, como Uber o Airbnb. La
velocidad que imprimieron al cambio tecnológico, centrarse en el cliente, la alta disponibilidad de
financiación, la evasión de impuestos y su dominio de la comunicación y el marketing han permitido la
concentración y dominio del mercado y del poder corporativo, y los empleos de directivos y tecnólogos bien
retribuidos en unas pocas empresas y, en algún caso, en empresas únicas.

6.1.1. La disrupción en el sector de los servicios

A nivel general, la amenaza de la disrupción de las empresas nativas digitales llegará a todos los sectores. En
el sector servicios ya ha afectado, en gran medida, a todos los productos basados en contenidos, como los
libros, la prensa o la música, ente otros. Otros ejemplos actuales son las nuevas plataformas de intermediarios,
como los del sector turístico o los del transporte.

Para identificar el posible impacto de la disrupción en España se puede recurrir a lo sucedido en otros países,
aunque la disrupción no afecta a todas las empresas de la misma forma. Allí donde las empresas disruptivas se
encuentran con empresas tradicionales de mayor tamaño, parece que los impactos son más limitados por la
capacidad de trasformación digital de estas empresas, como ha ocurrido en España con el sector de la banca.
En los sectores de pequeñas empresas, como el sector editorial, el taxi o el comercio, el impacto es mayor.

En el sector de la banca (el ejemplo del BBVA y otros bancos) han optado por utilizar los avances en materia
de tecnología Fintech con una posición proactiva, lo que les ha permitido situarse como un referente mundial.
Sus directivos son plenamente conscientes de las amenazas de las plataformas digitales y han comenzado a
actuar comprando la startup Fintech para desarrollar servicios de banca digital y han integrado empresas
de Big Data. Trabajan una nueva organización colaborativa y una cultura digital en los empleados, y saben
crecer en los países que ofrecen más oportunidades para ellos. Atienden el corto plazo para que sus resultados
positivos les permitan seguir invirtiendo en el futuro digital.

EJEMPLO:

La Casa del Libro: un ejemplo de supervivencia en la disrupción.

Amazon se inició con la venta de libros y es, por lo tanto, donde se puede valorar el impacto en un periodo
más amplio. En 2017, en Gran Bretaña, Amazon ya alcanzaba el 90 % de las ventas de libros electrónicos y el
60 % de las ventas de libros físicos. En el mismo año, en España realizaba cerca del 60 % de las ventas de
libros virtuales y el 30 % de físicos.
Este control del mercado por Amazon ha afectado negativamente tanto al sector editorial como al de
distribución de libros, y la convicción de que las empresas disruptivas son poseedoras de todas las ventajas y
las tradicionales solo tiene amenazas parece haberse instalado en el sector. Sin embargo, un análisis de
algunos casos puede llevarnos a conclusiones diferentes.

Casa del Libro ha cerrado su céntrica sede en la Gran Vía de Madrid, pero no porque cese en su actividad,
sino porque está ejecutando una reforma de sus instalaciones para volver con "una imagen completamente
renovada, apostando por un concepto más moderno, pero manteniendo la identidad de Casa del Libro". Según
ha informado la cadena, este establecimiento se convertirá "en el local más actual y representativo de la nueva
imagen de la marca”. La apuesta de mejorar su sede física más emblemática se une al desarrollo, desde hace
años, del comercio electrónico para avanzar a un entorno de omnicanalidad.

Sin duda, poder potenciar como escaparate su presencia física en la Gran Vía, en la que se está limitando el
tráfico, su conocimiento y especialización en el negocio del libro, un personal formado que contribuye a una
buena experiencia de compra física, así como una plataforma de comercio electrónico razonable y la
posibilidad de recoger libros adquiridos por comercio electrónico, en un buen número de tiendas repartidas
por diferentes ciudades en un entorno de omnicanalidad, hacen de esta empresa una de las marcas con futuro
del sector.

EJEMPLO:

La disrupción en el comercio minorista: Amazon y Walmart

Amazon, actualmente un marketplace que puede vender todo tipo de productos, se está trasladando a otros
sectores del comercio, incluso con tiendas físicas. Su estrategia reciente ha cambiado con la adquisición en
EE.UU. de los supermercados Whole Foods para introducirse en el comercio tradicional. En Madrid,
Barcelona y Valencia experimenta con Amazon Prime, con la entrega a domicilio en 2 horas de miles de
productos.

Los americanos denominan a Amazon como el “Walmart de la web”. Walmart ―la empresa minorista más
grande del mundo con cerca de 12.000 tiendas, de ellas 4.000 en Estados Unidos, y 2 millones de
empleados― no se preocupó inicialmente por la competencia de Amazon. Sin embargo, cuando en 2013 los
datos del comercio electrónico indicaron que la mitad de sus clientes declaraban comprar también en Amazon
saltaron las alarmas. En ese año, Amazon, que tiene ventajas y un menor coste en la distribución y que ofrece
envíos gratuitos por una suscripción anual de 99 dólares, había vendido 67.000 millones de dólares por
comercio electrónico, ante solamente 9.000 millones de Walmart.

Walmart ha entendido que la lucha por el comercio minorista se libra tanto en el comercio físico como en el
comercio electrónico y ha reaccionado contratando más tecnólogos, haciendo importantes inversiones en
tecnología para agregar nuevas aplicaciones a su canal de compra y adquiriendo empresas de marketing
digital y experiencia de compra en línea. A la vez, Amazon ha completado su oferta para competir en
producto. Actualmente Walmart sigue encabezando la lista de Fortune 500, frente a Amazon que ocupa el
lugar 18.

En EE.UU, se calcula que la cifra superará los 10.000 establecimientos comerciales a finales de 2017. El
estudio de la consultora CBRE “Cierre de Centros comerciales en EEUU, ¿existen motivos de alarma en
España?” sitúa el cierre de establecimientos en el 30 % de los mismos.

6.1.2. Innovación en productos y servicios digitales frente a la disrupción

Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y servicios digitales, y convertirán esta
innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La disrupción digital, en la mayor parte de los
casos, está centrada en atender la demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en
la hibridación de productos físicos con tecnología y en los nuevos modelos de negocio basados en
la servificación.

En aquellos sectores en los que alguien ofrece o prepara la oferta de productos o servicios de forma digital el
sector comienza a cambiar y atrae a los clientes digitales hacia él. Las empresas que desde hace muchos años
fabrican maletas, cortacéspedes para el jardín o electrodomésticos y un sinfín de cosas más ya tienen la
réplica digital en el mercado. Las empresas del sector servicios también tienen sus réplicas online. El avance
de la tecnología y su aumento de penetración en el mercado les va a permitir reducir los precios con el
objetivo de equipararlos en poco tiempo a los productos y servicios convencionales.

La innovación digital, hoy en día, es un aspecto fundamental que, en la gran mayoría de los casos, pasa por la
hibridación de productos físicos con tecnología digital y añadiendo servicios por medio de la servificación.
Todo ello debe llevar al cambio en los modelos de negocio para generar ingresos recurrentes.

6.2. La necesidad de mentalidad digital

Es evidente la necesidad de líderes con mentalidad digital que, sin necesidad de ser tecnólogos, tengan un
buen conocimiento general acerca de la tecnología digital y estén al día con las últimas innovaciones y cómo
afectan al núcleo de sus servicios y productos, sus procesos y su modelo de negocio. Que comprendan cómo
una nueva tecnología puede convertirse en una ventaja competitiva para las empresas que la incorporan y, en
cambio, puede destruir a las empresas que no son capaces de adoptarla.

Líderes que sepan identificar las amenazas de las empresas disruptivas como los principales factores que
influyen, a nivel competitivo, por su capacidad de crear nuevos productos y servicios con componentes
digitales demandados por clientes digitales, desarrollar nuevos mercados y convertirse en monopolios que
eliminan a las empresas de los sectores tradicionales.

6.3. Transformación digital

Cuando se habla de transformación digital no se hace referencia a las empresas nativas digitales, que no lo
precisan, sino a aquellas empresas tradicionales de todos los sectores, tanto de la industria como de los
servicios, que necesitan ese proceso de transformación para sobrevivir en un momento donde cada vez más
productos son digitalizados dando lugar a nuevas oportunidades y amenazas a un ritmo acelerado.

El término transformación digital se ha utilizado inicialmente para designar la incorporación de actividades

de marketing digital y la presencia en las redes sociales. Frente a esa visión reduccionista, se ha ampliado el
concepto de transformación digital como la utilización de las tecnologías emergentes para la incorporación de
actividades digitales a toda la organización.

Desde los primeros años de este siglo, la incorporación en la industria de tecnologías emergentes ―como
Cloud, Big Data, Internet de las cosas (IoE), las Smart Cities o la Industria 4.0― facilitada por la gran
potencialidad de crecimiento y el despliegue de las nuevas capacidades que ofrece la infraestructura de las
redes de Internet, tanto físicas como inalámbricas, ha abierto un gran abanico de nuevas posibilidades para la
transformación digital de las empresas.

La transformación digital es el proceso por el cual las empresas de los sectores tradicionales de la industria y
los servicios se defienden de las disrupciones de las empresas nativas digitales, buscando evitar la fuga de
clientes hacia los productos y servicios disruptivos. La transformación digital por medio de tecnologías
digitales para digitalizar una parte de los procesos y de los productos y servicios tradicionales.

6.4. Comparación entre disrupción digital y transformación digital

Disrupción digital (desde fuera del sector)

Es una entrada nueva en uno o varios sectores, realizada por actores externos, que supone una rotura o
interrupción brusca, con una estrategia de:
  Desarrollo de productos y servicios disruptivos dirigidos a clientes digitales

 Uso de plataformas tecnológicas que buscan el monopolio global.

 Rápida implantación por su condición de nativos digitales sin herencias de tecnologías, procesos y
personas.

 Búsqueda de los vacíos legales para evitar impuestos y la regulación laboral.

Transformación hacia la empresa digital

Transformación digital: proceso por el cual las empresas tradicionales reaccionan ante la disrupción
introduciendo innovaciones para evitar la fuga de clientes hacia los productos y servicios disruptivos.

Modelo de empresa digital: modelo de transformación digital basado en el liderazgo y la estrategia digital

para asegurar el futuro de la empresa por medio de un proceso de cambio continuo que dará lugar a una nueva
naturaleza de la empresa.

VII. Resumen

En esta unidad se ha estudiado la distribución de empresas tecnológicas en el mundo y sus actividades.

Estados Unidos cuenta con 54 empresas tecnológicas entre las primeras 100 del mundo y desarrolla una alta
especialización en servicios prestados a través de plataformas tecnológicas. China es el mayor productor a
nivel industrial. El poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asia-Pacífico. Estas dos zonas
geográficas, unidas por el Pacífico, aglutinan más del 90 % de las primeras empresas tecnológicas globales,
con profundas implicaciones para la competitividad y el futuro de las empresas que quedan fuera de su área
de influencia y para las posibilidades de desarrollo para las personas.

Estos son algunos de los factores que están impactando negativamente en las empresas europeas, que por el
momento no han conseguido encontrar el espacio adecuado. Parece evidente que un mejor conocimiento y
análisis por parte de los directivos de los mercados digitales europeos, incluido el Mercado Único Digital
(DSM), puede aportar una mayor capacidad de crecimiento a las empresas europeas.

En la unidad, a la vez, se ha desarrollado una nueva visión de los mercados digitales, usando el término en dos
sentidos. En primer lugar, para identificar el canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En segundo
lugar, para señalar un nuevo mercado de clientes de productos y servicios digitales, que agrupan a los
consumidores más propensos a la adquisición de productos o servicios diferenciados e innovadores que
incorporan tecnologías digitales. Entender estos mercados tiene una gran importancia en la actual dirección de
empresas; la innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades por medio de los procesos de
hibridación de productos y tecnología.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de productos digitales, en algunos
casos ya se disponen de datos directos del crecimiento de algunos productos específicos. El informe
“Perspectivas y políticas mundiales” del FMI recoge el aumento del mercado de artículos de electrónicos de
consumo. Otros datos, como la creciente exportación de semiconductores (necesarios para la innovación en
productos a través de la hibridación) por parte de Corea en los últimos años, pueden ser un reflejo más del
desarrollo de productos digitales, un campo en el que las empresas tradicionales tienen grandes
oportunidades.

Esta transformación va a tener una gran importancia en términos de producto y suponen el final de las
concepciones del marketing que parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos
son commodities. La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los próximos
años va hacer que el producto ocupe un papel relevante en la estrategia digital.

Como se ha analizado con La Casa del Libro, las empresas tradicionales de los servicios también tienen
importantes ventajas. El viaje de las empresas físicas a un entorno de omnicanalidad puede requerir menos
inversiones que las que requiere el viaje desde las plataformas de comercio electrónico hacia las tiendas
físicas.

La comprensión de los apartados anteriores permite a los directivos afrontar la disrupción y adoptar una
posición activa por medio de la transformación digital desde una visión holística y el desarrollo de un
liderazgo y una estrategia digital que les permita iniciar el camino hacia el desarrollo de nuevas empresas
digitales asentadas en la comprensión de las características principales de economía digital, para tener la
capacidad de integrar las futuras oleadas de digitalización sin necesidad de reinventase sucesivamente.

Ejercicios

Enunciado

General Electric, la transformación de una empresa industrial global.

¿Qué diferencias te parecen más significativas entre la estrategia de transformación de GE y las formas más
habituales de gestionar empresas?

Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, como cuenta él mismo, llevó a cabo la conversión de un
conglomerado tradicional que incluía empresas industriales de bajo crecimiento, servicios de financieros,
entretenimiento o electrodomésticos grandes, a una empresa impulsada por la tecnología y posicionada para el
futuro. Un período de 16 años donde tomo grandes decisiones para crear valor a largo plazo y durante el que
GE ha experimentado el cambio más radical de su historia.

Las lecciones que Jeffrey Immelt saca de este período, el que considera el más difícil como directivo, son
siete:

Primera

Liderar de manera disciplinada y enfocada para trabajar con un punto de vista que conecte todos los puntos de
la organización.

Segunda

El líder debe emprender un período de recableado de su cerebro: llegar al punto de creer profundamente que
el mundo está cambiando y que la supervivencia de tu empresa depende de anticipar el cambio.

Tercera

Lograr que las personas de tu organización vean el cambio como existencial.

Cuarta

Debe haber un compromiso audaz y sostenido con la transformación.

Quinta

Ser resistente, es difícil mantener la transformación en tiempos difíciles, pero es la única manera de crear un
futuro mejor.

Sexta

Durante la transformación es necesario escuchar y actuar al mismo tiempo. Dejar que entren nuevos
pensamientos, estar abierto a la realidad de que la organización tendrá que pivotar cuando emprenda algo
nuevo, mantener el coraje para empujar a las personas hacia adelante.

Séptima
Buscar nuevos tipos de talento, una nueva cultura y nuevas formas de hacer las cosas. Contratar nuevos
gerentes y personas de todas las funciones, en todos los niveles y en todos los países.

Las cinco grandes transformaciones de GE

Cinco han sido los grandes cambios que, de manera interconectada, se introdujeron:

Abandono del conglomerado

Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.

Innovación

Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo consumo de energía que
requirieron grandes inversiones en nuevas competencias tecnológicas.

Globalización

Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había ampliado la presencia de 100
países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 % del total de los empleados fuera del país.

Cambio de estrategia industrial a digital industrial

Cambio de estrategia industrial a digital industrial; la ventaja competitiva se situó en el desarrollo

de software y sensores integrados en las máquinas con capacidad de analítica de datos. Los productos de GE
pasaron a ser “productos inteligentes y conectados” y se creó la plataforma Predix, para convertirse en
operador de un sistema operativo para Internet industrial.

Organización

Organización; una planificación estratégica de la gestión del talento, el desarrollo de las competencias
necesarias para desarrollar la nueva estrategia digital industrial, la utilización de la analítica de personas y
modelos predictivos en la gestión y una organización menos jerárquica y más ágil.

NOTICIAS
En septiembre de 2015, GE reunió todas las competencias digitales y analíticas de toda la empresa en una sola
organización, GE Digital, para seguir en el camino de la transformación. Algunos consideran a la nueva GE
como una startup con 125 años, por ser una empresa que está definiendo los usos de internet de las cosas –
IoT, la fabricación aditiva-3D en la industria, y que tiene, además, el objetivo de ser una de las diez mejores
compañías de software para 2020.

Se pide

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric,
desde 2001, en los inicios de las grandes trasformaciones digitales, hasta 2017. Como sucede en la vida real,
en el texto se presenta una información compleja y limitada que el estudiante puede completar en la web.

Para resolver el caso práctico, el estudiante debe comparar las diferencias entre el modelo de liderazgo y las
grandes decisiones estratégicas para la transformación digital de GE que adopta Jeffrey Immelt, y las formas
de liderazgo y estrategia empresarial más habituales en las empresas tradicionales.

SOLUCION

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric,
desde 2001, en los inicios de las grandes transformaciones digitales, hasta 2017. Buscando información en la
web, se puede entender la dificultad de la transformación digital de General Electric, la empresa más antigua
de la bolsa de Nueva York. Por ello es aún más relevante que el consejero delegado haya iniciado el proceso
de transformación digital a principios de siglo, buscando una oportunidad para la empresa en la economía
digital.

Alguna de las explicaciones del Jeffrey Immelt, indican que la transformación es un proceso donde se va
aprendiendo según se avanza en ella. El propio directivo comenta que después de implantar la plataforma de
gestión de Internet de las Cosas- IOT, denominada Predix para uso interno, “un día nos acostamos siendo una
compañía industrial, al siguiente amanecimos como una de software y análisis de datos”. GE paso a ser la
“primera empresa digital del mundo” al poner en marcha un nuevo modelo de negocio digital, la plataforma
Predix a puesta disposición de sus clientes, en régimen de pago por uso.

Por otra parte, hay diferencias muy notables en el modelo de liderazgo y la estrategia que adopta Jeffrey
Immelt para la transformación digital de GE. Por ejemplo:

 Contradiciendo las posiciones de que la estrategia debe ser de corto plazo seguidas por la mayoría de
las empresas en general en las últimas décadas, GE opta por estrategia de largo plazo.

 Frente a un liderazgo tradicional y jerárquico se desarrolla un liderazgo participativo y colaborativo.

 A diferencia de las posiciones de realizar inversiones que se puedan amortizar a corto plazo, en GE
se opta por inversiones que tienen retorna a largo plazo, pero que pretenden asegurar la
supervivencia de la empresa.

Glosario

Glosario de términos de interés para la unidad

Agenda Digital para España

Estrategia aprobada en 2013 por el Gobierno español, alineada con las propuestas del Mercado Único Digital
Europeo y de la Agenda Digital para Europa, que marca los objetivos y estrategias a seguir para optimizar el
desarrollo de la economía y la sociedad digital en España.

Agenda Digital para Europa

Marco estratégico de la Unión Europea en materia de sociedad y economía del conocimiento que tiene como
objetivo favorecer el acceso a las TIC, la innovación, el crecimiento económico y el progreso en todos los
países miembros.

Comercio electrónico

Comercio de productos o servicios en el que el proceso de compra se realiza a través de Internet. Incluye
todos los procesos relacionados con la actividad comercial (compra, venta, servicios postventa, marketing,
etc.)

Disrupción digital

Innovación digital provocada por la brusca entrada en acción de un actor de fuera del sector (nativo digital)
que incorpora productos y servicios digitales disruptivos y cuya finalidad es desbancar a las empresas
tradicionales. Las empresas disruptoras se fundamentan en la velocidad que imprimen al cambio tecnológico,
en poner al cliente en el centro, su alta disponibilidad de financiación, la evasión de impuestos y su dominio
del mercado.

Economía colaborativa

Modelo empresarial que propugna una economía en la que las personas compartan sus propios recursos con
otros usuarios o consumidores para alcanzar un uso más eficiente y sostenible de los mismos.

Estrategia Europa 2020

Estrategia integral de actuación propuesta por la Unión Europea para alcanzar un crecimiento inteligente,
sostenible e integrador en todos los países miembros y conseguir altos niveles de empleo, productividad y
cohesión social.

Glocalización

Proceso de adaptación de los productos y servicios globales a entornos locales, en los que se tienen en cuenta
las particularidades culturales, sociales, políticas o económicas de cada región.

Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (Índice DESI)

Herramienta creada por la Unión Europea para servir como indicador de la situación, en cuanto al desarrollo
de políticas digitales de cada uno de los países miembros. Se desarrolla a partir de cinco indicadores de las
políticas digitales: conectividad, capital humano, uso de Internet, integración de la tecnología digital y
servicios públicos digitales.

Innovación digital

Proceso basado en la hibridación de productos físicos con tecnología digital y añadiendo servicios por medio
de la servificación para obtener productos y servicios más inteligentes.

Mercado digital

Mercado originado por las plataformas tecnológicas, las redes sociales o los operadores logísticos, que
permiten a las pequeñas empresas ampliar sus mercados y trabajar como empresas globales a través del
comercio electrónico. También incluye a los mercados de productos y servicios digitales que agrupan a los
potenciales clientes más propensos a la adquisición de productos o servicios innovadores que incorporan
tecnologías digitales.

Mercado Único Digital Europeo

Iniciativa de la Unión Europea para conseguir el libre movimiento de capitales, productos y servicios digitales
entre todos los países miembros, de forma que ciudadanos y empresas puedan acceder a bienes y servicios sin
ningún tipo de restricciones técnicas o jurídicas, independientemente de su nacionalidad o su lugar de
residencia.

Startup

Organización empresarial nativa digital que se encuentra en los inicios de un proyecto innovador que se
afianza de forma decidida en las nuevas tecnologías emergentes. Se trata de proyectos con grandes
perspectivas de crecimiento y, al tiempo, un alto grado de incertidumbre.