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UNIDAD V: LA ADMINISTRACIÓN

5.1 INTRODUCCIÓN

La administración como práctica humana es tan antigua como la humanidad. Esta

aparece cuando el hombre pasa de nómada a sedentario; cuando siente la necesi-
dad de cooperar con la finalidad de conseguir objetivos primarios de tipo animal o
instintivo (por ejemplo, la alimentación, el abrigo, el calor, etc.). En este primer in-
tento de cooperación, aparece la primera categoría del proceso administrativo que
es la planificación. La planificación es un proceso de carácter intelectual, esto quie-
re decir que desde que el hombre piensa cualquier actividad en pos de sus objeti-
vos, ahí comienza el proceso administrativo.

Entonces, la administración es una actividad propia de la naturaleza humana, dado

que se realiza a través de pensamiento racional del hombre. La administración se
encuentra presente en cualquier actividad por pequeña que sea, que realiza el
hombre, esto es así porque la planificación, la organización, la dirección, el control,
la toma de decisiones, la coordinación y la comunicación son las categorías que
llevan a la concretización de la producción en las organizaciones.

El interés en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y de-
manda una mayor cantidad y calidad de bienes y servicios para su consumo. Ya
que, sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lógico y racional, sería
imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacción de necesidades
de la sociedad.

Hoy en día, el papel que la administración juega en las sociedades, es protagónico

frente a cualquier otra ciencia, técnica o disciplina, ya que en la práctica todo el
quehacer humano debe hacer uso del proceso administrativo. Peter Drucker dijo en
una ocasión “no hay países pobres ni países ricos, lo que existe países pobremente
administrados y países ricamente administrados”, denotando con esta sentencia
que el llamado desarrollo y subdesarrollo es cuestión de aplicar eficientemente los
métodos y estilos de cuestión de las organizaciones, sean públicas, privadas o be-
néficas. Estas aseveraciones quieren decir que aquellos países que tienen un ma-
yor nivel de vida y desarrollo tecnológico, tienen más alto grado de racionalidad en
el manejo y aplicaciones de las técnicas utilizadas en el proceso administrativo.
La administración científica surge para agilizar, racionalizar y aumentar la producti-
vidad. La administración en el mundo moderno es indispensable, no solamente en
las empresas e industrias sino en todo tipo de organización. El papel que desempe-
ña la administración entre las organizaciones productivas es sumamente importan-
te, ya que las complejas relaciones que se producen en las industrias modernas
hacen necesario organizar racionalmente el trabajo.

Solamente a través de técnicas y procedimientos administrativos, es que se puede

cumplir con eficacia con los procesos de producción, distribución y consumo de
bienes y servicios que las empresas producen.

5.2 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

Podemos definir a la Administración como:

- El proceso de diseñar un entorno en el que, trabajando en grupos, los in-
dividuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
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- La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

los esfuerzos de los miembros de una organización y de utilizar todos los
demás recursos para alcanzar metas declaradas.
- La administración es la conducción racional de las actividades de una or-
ganización, con o sin ánimo de lucro, mediante un proceso por el cual se
logran determinados objetivos previamente fijados para la utilización ra-
cional de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

Podemos afirmar también que:

- La administración se aplica a todo tipo de Organizaciones, con o sin ánimo de

lucro, e implica la planeación, la organización, la dirección y el control de todas
las actividades. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existen-
cia, supervivencia y éxito de las organizaciones.
- Toma en consideración todos los niveles organizacionales. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general hasta el último
mayordomo.
- La intención de los administradores es generar un superávit. El “Superávit” hace
referencia a beneficios; o sobrante (en las organizaciones comerciales se refiere
a las utilidades, en las organizaciones sin fines de lucro esto puede estar repre-
sentado por la satisfacción de necesidades). La administración siempre está en-
focada a lograr fines o resultados.
- La administración persigue la productividad, lo que implica eficiencia y efica-
cia.
- “Eficacia” se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y
cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Es el cumplimiento
de objetivos.
- "Eficiente" es quien logra una alta productividad en relación a los
recursos que dispone. Es el logro de las metas con la menor canti-
dad de recursos.
- Así, un administrador eficaz y eficiente será aquel que selecciona los
objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos con el
menor costo posible.

5.3 LA ADMINISTRACIÓN ¿ES UNA CIENCIA O UNA TÉCNI-

CA, UN ARTE O UNA PROFESIÓN?

La naturaleza de la Administración constituye una cuestión que es motivo de con-

troversia para los autores y por tal razón resulta apropiado, que el primer paso en el
abordaje de esta disciplina, consista en fijar una posición al respecto. Como luego
podrá comprobar el lector a lo largo de estas páginas, en ella se considera el acto
de administrar como arte y a la Administración como ciencia y técnica.

Es un arte porque quienes lo ejercitan lo hacen en base a su experiencia transmiti-

da sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Porque in-
corporan a su acervo sus propias ideas e inquietudes, resultantes de su idiosincra-
sia, de su espíritu y de los hallazgos que el propio accionar como administradores
les proporciona.
La Administración es una ciencia porque constituye un sistema de conocimientos
metódicamente fundamentados, cuyo objeto de estudio son las organizaciones (aun
cuando las circunstancias fácticas del diario administrar escapen frecuentemente al
derrotero racional que la ciencia impone).
 34

Existe asimismo una técnica de la Administración, con su herramental de principios,

normas y procedimientos aplicables a la conducción de las organizaciones y que
asisten el arte de administrar.

La compatibilidad entre los conceptos precedentes, que es inherente a la naturaleza

de la Administración, se puede ver explicada de esta forma, “Los directivos se las
arreglan para dirigir en virtud del conocimiento y la experiencia. Esto significa que
confían en que sus conocimientos de la empresa, y del mundo empresario en gene-
ral, les digan qué políticas deben formular y qué decisiones deben adoptar. Es la
experiencia, ante todo, la que les enseña a controlar. No ha de causar extrañeza,
pues, que la gente diga que ser directivo es un arte...”

Decir que puede haber una ciencia de la dirección no significa negar que la direc-
ción de empresas sea un arte. El hombre que es un genio diseñando edificios no es
menos artista siendo un arquitecto competente. Es una suerte para todos que lo
sea. Segundo, no debemos confundir la aseveración de que puede haber un cono-
cimiento sistemático del quehacer gerencial con la noción de que existen técnicas
particulares, aplicadas por los directivos, que pueden enseñarse. Este es un error
que, en mi opinión, se comete a menudo aun en las esferas más altas. Sabemos
que un directivo ha de ser capaz de leer un balance, comprender la fijación de cos-
tos, etc., y obviamente se trata de determinadas habilidades que pueden comuni-
carse. Pero la pretensión de que existe una ciencia de la dirección- si es que ha de
mantenerse,- no puede basarse en esto. La ciencia de una materia se refiere siem-
pre a su misma naturaleza.

En síntesis, como todas las prácticas profesionales, la administración es un arte,

es saber cómo hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situación.
Aun así trabajarían mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de
la administración, Estos conocimientos constituyen una ciencia.

Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte, los conocimientos

organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto,
ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino que son complementa-
rios.
A su vez el uso de técnicas administrativas ayuda a que el administrador se
desempeñe de una manera mucho más eficiente.

5.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

En párrafos anteriores definimos a la administración como la conducción racional de

las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro, mediante un proceso
por el cual se logran determinados objetivos previamente fijados para la utilización
racional de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

Ese proceso es llamado proceso administrativo, que se define como el conjunto

de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración.
Estas fases o etapas se interrelacionan constituyendo de esta manera un proceso
integral. Proceso que se puede llevar a cabo mediante las funciones de la adminis-
tración que son puestas en marcha por quienes tienen las responsabilidades direc-
tivas de la organización.

El proceso administrativo está compuesto por las diversas funciones, ellas son:
planificación, organización, dirección y control.
 35

5.5 LAS ORGANIZACIONES:

En la actividad económica y social intervienen hoy las más diversas entidades,

creadas para satisfacer las necesidades humanas. Estas entidades reciben co-
múnmente el nombre de Organizaciones. Entre ellas podemos mencionar asocia-
ciones, fundaciones, entes públicos, sindicatos, consorcios de propietarios, agrupa-
ciones religiosas y empresas. Una organización es una asociación deliberada de
personas para cumplir con una determinada finalidad. En segundo lugar, toda orga-
nización está compuesta por personas. Y en tercer lugar, toda organización crea
una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Estas tres ca-
racterísticas son importantes para comprender el concepto de organización.

Si bien todas las organizaciones son estructuralmente son diferentes, todas tienen
algo en común: son “un sistema social integrado por individuos y grupos que,
bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes”.

Por lo tanto:

“Una organización es un sistema social”

Entonces, el término “Organización” se refiere a algo más que al armazón de un

edificio. Abarca a todo el cuerpo, a sus objetivos, sus funciones, su movimiento, su
coordinación, etc.

En síntesis, tres elementos son los que permiten caracterizar el fenómeno organi-
zacional: los valores (objetivos, denominados metas o propósitos), los recursos y
los agentes (grupos e individuos), todos aquellos relacionados a través de las acti-
vidades que desarrollan.
 36

Ninguno de estos elementos debe faltar para que exista una organización. Un grupo
humano que desarrolla actividades y tiene recursos para hacerlo, por lo tanto cons-
tituye una organización. Si sólo consideramos los agentes y los objetivos que estos
quieren cumplir, pero que no tienen medios para hacerlo, no estamos en presencia
de una organización.

En tal sentido las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la ciencia de

la administración, que ofrece principios, normas y técnicas que permiten coordinar
racionalmente sus actividades y distribuir sus recursos en forma eficiente para al-
canzar los objetivos.

5.6 LA ORGANIZACIÓN CONCEBIDA COMO UN SISTEMA

SOCIAL

AGENTES
Desarrollando
Individuos y gru-
actividades en
pos estructurados
el tiempo SALIDA
ENTRADA
RECURSOS

VALORES
CONTEXTO

Fines, objeti-
vos, metas

- Entradas o insumos: proporcionan los recursos necesarios pata su alimenta-

ción y nutrición.
- Procesamiento u operación: núcleo del sistema, transforma las entradas en
salidas.
- Salidas o resultados: producto de la operación del sistema.
- Retroalimentación: acción que ejercen las salidas sobre las entradas para man-
tener el equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno. Es positiva
cuando las salidas estimulan y amplían la entrada para incrementar el funciona-
miento del sistema, y es negativa cuando las salidas restringen y reduce la en-
trada para disminuir la marcha del sistema.
- Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los re-
cursos necesarios para su existencia. Está en constante interacción con el sis-
tema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La superviven-
 37

cia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder

a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

Entonces, la organización concebida como sistema social implica una relación di-
námica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos y
elabora productos. Al recibir insumos evita el proceso de entropía de los sistemas
cerrados. El sistema abierto en relación con su ambiente y consigo mismo, modifica
la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al am-
biente.

El sistema abierto está en continua interacción con el ambiente y adquiere un esta-

do estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformación de ener-
gía. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida, no podría
sobrevivir.

5.7 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Los tiempos actuales se caracterizan por el continuo y profundo cambio a que están
sujetas. Tal dinámica alcanza a las organizaciones.

Las características que definen la identidad de las organizaciones son:

· Tiempo.
· Tamaño.
· Localización (coordenadas geográficas).
· Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora (materiales).
· Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (frecuencia).
· Relación costo-beneficio (economía).
· Grado de monetización (finanzas).
· Organizaciones e instituciones relacionadas (meta sistemas).
· Influencia sobre su entorno.
· Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface.
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· Comunicaciones.
No es imprescindible que todas las características se hallen presentes para definir
la identidad de una organización determinada.

EJERCICIO PRÁCTICO:
· Realizar un Sistema Social de una empresa que Produce y Vende madera (Em-
presa Industrial), dando 5 ejemplos prácticos y reales de cada parte del sistema.
· Realizar un Sistema Social de una empresa que Compra y Vende alimentos
(Empresa Comercial), dando 5 ejemplos prácticos y reales de cada parte del sis-
tema.

5.8 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura organizacional consiste en un arreglo o disposición tal de los recursos

de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inhe-
rentes con vistas al logro de sus objetivos.

Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que traba-

jan en una organización, constituyendo sectores o departamentos que se entrela-
zan entre sí a través de cierto tipo de vinculaciones. No obstante, tanto la estructura
en general como las unidades que la forman en particular, son algo más que un
mero aglutinamiento de las personas, pues comprenden también otros elementos
tangibles (como equipos, edificios, etc.) e intangibles (metas comunes, responsabi-
lidades, etc.). Es menester recalcar que el factor humano es sin duda el elemento
esencial de la estructura, el que le da vida y lo condiciona fundamentalmente.

PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS

a) Carácter específico: Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la

medida de la organización de que se trate, en función de sus características espe-
ciales, no debiendo aplicarse criterios o teorías que no resulten apropiados, por
más valiosos que sean. En general no existen modelos rígidos aplicables que se
refieran al hombre y su comportamiento.

b) Carácter dinámico: Toda organización es un cuerpo vivo que desarrolla

sus órganos permanentemente, para poder así enfrentar las nuevas circunstancias
que la marcha de su gestión le impone. Por ello, debe preverse el desarrollo futuro,
sin sobredimensionarlos, para que admita un crecimiento armónico y sólido.

c) Carácter humano: Al definir una estructura organizacional, debe tenerse

en cuenta las personas que las integran o podrían integrarla. Por ello, no es acon-
sejable esquematizar el organigrama, evitando de esta manera en organizaciones
formales constituidas por seres rectangulares (por los casilleros con que en el orga-
nigrama se identifica cada cargo). El carácter humano se vincula estrechamente
con el carácter dinámico.

d) Asignación de responsabilidades: La responsabilidad requerida para

una función está ligada con la autoridad necesaria para desempeñarla. Este es el
criterio bajo el cual un superior puede asignar responsabilidad a un subordinado,
pero dicho proceso no significa que el superior cambie la responsabilidad de hacer
por la de supervisar. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
adherente al cargo.
 39

e) Unidad de mando: Este principio establece que ningún empleado, en el

cumplimiento de sus funciones, responderá a más de un superior; en consecuencia,
recibirá todas las instrucciones solo o por intermedio de dicho superior. Esto lleva a
la pirámide de autoridad, a la organización lineal, y descarta todo tipo de relaciones
de dependencia funcional, al tiempo que obstruye la comunicación lateral entre pa-
res del mismo nivel pero de distintos departamentos.

Cada posición de la estructura organizacional tiene siempre un cierto número de

funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posición debe velar por el
cumplimiento de todas ellas, aún de las que no sean de su especialidad. Es posible
que en tal gestión haya que seguir pautas establecidas por otros sectores o mante-
ner comunicaciones con las posiciones funcionalmente vinculadas. Pero todo puede
desenvolverse, y la experiencia indica que es preferible que así ocurra, dentro de
las líneas naturales y únicas de autoridad, asumiendo cada uno la responsabilidad
que tiene asignada.

f) El alcance del control: Toda persona tiene una capacidad limitada para
realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus
subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su
cargo. Por ello se admite normalmente que puedan depender de él, entre cuatro y
seis personas. Si el número es mayor, la supervisión perderá eficiencia.
Este principio suele enunciarse de la siguiente manera: Las unidades o los indivi-
duos que dependen de un supervisor, no deben exceder del número que este pue-
de coordinar y dirigir efectivamente.

Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan ta-

reas manuales y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de
un jefe puede ser mayor. Por ejemplo un Capataz de una obra de limpieza.

g) Coordinación: Significa la sincronización y unificación de las acciones de

un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los em-
pleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común.

La estructura debe proveer las condiciones necesarias para que la organización

pueda desenvolverse dentro del marco de una adecuada coordinación interna. Con
prescindencia del grado de independencia que derive de la departamentalización
establecida, el planeamiento es la gran herramienta para coordinar las actividades
de la organización.

h) La estructura organizacional y la organización formal: Se definió a la

organización como un sistema social y señalado que la organización formal existe
en los papeles. Es el conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las
cosas. De esto surge el interrogante de cómo compatibilizar la estructura, organiza-
ciones (que es básicamente formal) con la organización informal.

Para ello debe haber un constante ajuste entre ambas, siendo este un proceso
permanente, que en el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental.
En efecto, allí donde sea posible, es conveniente adecuar la estructura formal en
función de la informal o, al menos, rediseñarla de tal modo que no resulte conflictivo
con esta.
 40

5.9 EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a) Tipos de organización
El tipo de organización habrá de resultar de las definiciones adoptadas en cuanto a
descentralización y departamentalización. Una de las clasificaciones tradicionales
de tipos de organización es la siguiente:

Organización lineal:
Es la forma estructural más sencilla, Supone el establecimiento de líneas de autori-
dad directas desde la cabeza de la organización ejecutiva hacia las distintas jerar-
quías inferiores.
Este tipo de organización ha sido designado frecuentemente con el nombre de or-
ganización militar. Esto se debe al hecho de que hay líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad entre el oficial y sus subordinados.

Organización lineal y staff: Implica el agregado de organismos asesores (que son

denominados staff). Estos tienen como misión colaborar con los funcionarios de
línea en tareas de análisis y asesoramiento

La diferencia entre el concepto de staff y el de autoridad funcional radica en que el

staff no puede tomar decisiones ni emitir órdenes, solo asesora y formula recomen-
daciones.

Tipos de departamentalización:
Esto se puede realizar por procesos, por productos, por área geográfica, por tipos
de clientes, etc. Esto dependerá de cada organización en particular, y para ello de-
be tomarse en cuenta su dimensión y complejidad, como así también las ventajas
competitivas de organizarse de tal o cual manera.

b) Áreas Funcionales
Las áreas funcionales de mayor importancia en una organización empresarial típica son:
1. Comercialización:

i. Investigación de Mercado
ii. Desarrollo de Productos
iii. Publicidad
iv. Promoción
v. Planeamiento y control de ventas
vi. Ventas
vii. Distribución

2. Producción:
i. Fabricación
ii. Planeamiento y control de la Producción
iii. Control de calidad
iv. Abastecimiento
v. Ingeniería de Producto
vi. Ingeniería de Procesos
vii. Ingeniería de Planta.

3. Finanzas:
i. Planeamiento económico financiero
ii. Tesorería
iii. Créditos y cobranzas
iv. Impuestos
 41

v. Contabilidad
vi. Control de gestión
vii. Auditoría interna

5.10 ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una

empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas
que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políti-
cas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben
conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características
tiene cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada
en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener
una idea más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus
características generales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS:

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente
clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su
ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

· Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden refe-
rirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
· Macroadministrativos: Involucran a más de una organización
· Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadmi-
nistrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sec-
tor público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sec-
tor público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equiva-
lente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de de-
partamento u oficina.
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Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organizacionorganización en forma gene-
ral.

Ejemplo:
 43

5.11 FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

- Para la ciencia de la administración:

- Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la em-
presa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actuali-
zaciones.
- Para el área de organización y sistema:
- Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y ac-
tualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a tra-
vés de los manuales de organización.
- Para el área de administración de personal:
- El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de des-
cripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y
en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y ac-
tualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
· Comunicar la estructura organizativa.
· Reflejar los cambios organizativos.

5.12 VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:
- Obliga a sus autores aclarar sus ideas
- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descrip-
ción
- Muestra quién depende de quién
- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa-
ñía, sus puntos fuertes y débiles
- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de in-
formación al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización

5.13 DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos
no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

- Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
- No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de me-
dición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones in-
formales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad.
 44

- Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvi-
dando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.

5.14 CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,

estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
 45

UNIDAD VI: EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIO-

NES

6.1 EL CONTEXTO: INTERNO Y EXTERNO

Ninguna organización se halla aislada del medio que la rodea. Las organizaciones
son sistemas abiertos que se relacionan con el contexto y están fuertemente incidi-
das por este. La concepción de empresa como sistema abierto parte de la premisa
de que el medio en el cual se inscribe es inestable. Diversos factores causan esa
inestabilidad: el rápido desarrollo de la tecnología, la expansión del mercado y los
cambios sociales y económicos, que presionan constantemente para que la empre-
sa confíe, se adapte y crezca de manera que cumpla las exigencias del ambiente;
de modo que las relaciones entre las empresas y el ambiente son muy complejas,
puesto que las empresas están situadas en un espacio humano, social, político y
económico.

Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que interactúan permanentemen-

te con el contexto, al que además necesitan para sobrevivir. La influencia de las
fuerzas del ambiente produce cambios organizacionales que, a su vez, influyen en
el ambiente originando cambios ambientales y el proceso recibe retroalimentación
continua y dinámica de manera sucesiva.

6.2 AMBIENTE EXTERNO

Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones,

afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y
energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para
la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

- Elementos de acción Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si po-
tencial para convertirse en elementos de acción directa.

- Elementos de acción Directa (Micro entorno), (Grupos de Interés Externo). Ejer-

cen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, direc-
ta o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objeti-
vos.

6.3 AMBIENTE INTERNO

Llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen

influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y res-
ponsabilidad de un director o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia
del orden y organización
 46

6.4 ANÁLISIS FODA

Dentro las herramientas que se disponen para la toma de decisiones, la técnica

FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrate-
gias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amena-

zas. Es el análisis
álisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son
internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presen-
prese
ta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es prever-
las y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estra-
tégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controla-
bles, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y
por tanto no controlables, tales como oportunidades y amenazas.

Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las si-
glas de la siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la com-

petencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollan-
do una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están

disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mer-
cado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus
fortalezas.
 47

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que

pueden llegar a ser negativos para la misma.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades

que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, finan-
cieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al en-
torno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribu-
ción, los consumidores) (Macro ambiente: economía, ecología, demografía, etcéte-
ra) de la empresa.

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de

forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de
su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.

Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus
áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amena-
zas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para estable-
cer objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuer-
zas internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender
la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta
es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

Ambiente interno:
lo que la empresa puede
controlar y manejar. Afec-
ta al rendimiento directa-
mente.
Ambiente externo:
lo que la empresa no
puede controlar y mane-
jar. Pero que igual afecta
a su rendimiento.
 48

EJERCICIO FODA

Actualmente Roberto tiene dos actividades, por la mañana está de tiempo completo
en el área de sistemas en una dependencia del gobierno federal y en ocasiones
algunos empresarios que lo conocen le solicitan asesoría y le pagan bastante bien
por ellas.
Actualmente está ante la disyuntiva de continuar o no con su trabajo en el gobierno,
o probar suerte e iniciar su propio negocio. Como es una decisión difícil, él utiliza el
análisis FODA para tener una visión estratégica de hacia donde debe decidirse.

ASPECTOS RELEVANTES

- Aumento de la competencia de profesionales de sistemas ocasionada por el in-

cremento de despedidos en las empresas.
- Conoce a la perfección el área de sistemas de la dependencia, tiene 8 años de
antigüedad.
- Dentro de sus prestaciones cuenta con seguro de gastos médicos mayores.
- Desconoce todo lo relativo a la tramitología de licitaciones y concursos de con-
tratos de servicios.
- En 3 años sus hijos estarán en la universidad y ellos tienen grandes expectativas
de hacer sus estudios en universidades privadas y de ser posible en el extranje-
ro.
- Es posible que en 2 años haya un cambio en la plataforma actual y en el equipo
para hacerlo compatible con el de otras dependencias del sector. En la nueva
plataforma no tiene experiencia ni conocimientos.
- Esta actualizado gracias a los cursos que recibe por trabajar en la dependencia
de gobierno.
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- Hay empresas que se están expandiendo y son fuertes competidores.

- La dependencia está valorando incrementar y ampliar los contratos de servicios,
especialmente de sistemas.
- La empresa que da servicios de sistemas a la dependencia no es muy buena, y
cada vez hay más quejas y reclamaciones.
- Los empresarios que conoce lo contratan frecuentemente cuando tienen proble-
mas.
- Necesita oficinas propias.
- No tiene capacidad de ahorro.
- Le falta experiencia en la administración de una empresa.
- Por su trabajo en la mañana solo puede dar servicio por las tardes y los fines de
semana.
- Requiere darse de alta fiscalmente como empresa.
- Si trabaja por su cuenta tendría que costear sus “prestaciones” entre ellas el se-
guro de gastos médicos mayores.
- Su esposa y él hasta ahora nunca han tenido problemas de salud.
- Sus amigos empresarios pertenecen a un importante grupo de más empresarios.
- Tendría que financiar su capacitación y actualización.
-
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Ser experto en sistemas con certificaciones que lo 1. Necesita oficinas propias
acreditan

2. Amplia experiencia en el área de sistemas 2. Si deja su trabajo en el gobierno para abrir su

propio negocio, tendría que subir el precio de
sus servicios

3. Esta actualizado gracias a los cursos que recibe por 3. Tendría que financiar su capacitación y actua-
trabajar en la dependencia de gobierno lización

4. Los empresarios que conoce lo contratan frecuen- 4. Por su trabajo en la mañana solo puede dar
temente cuando tienen problemas servicio por las tardes y los fines de semana

5. No cobra muy caro porque no es su única fuente de 5. No tiene capacidad de ahorro

ingresos

6. La gente reconoce que los trabajos que realiza son 6. Si trabaja por su cuenta tendría que costear
de calidad sus “prestaciones” entre ellas el seguro de
gastos médicos mayores

7. Conoce a la perfección su área de sistemas de la 7. Su esposa y él por su edad están entrando en

dependencia, tiene 8 años de antigüedad la etapa de los nuncas... (edades con mayor
probabilidad de enfermedad)

8. Su esposa aunque no trabaja, es profesionista en 8. Desconoce todo lo relativo a la tramitología de

sistemas licitaciones y concursos de contratos de servi-
cios

9. El sueldo alcanza para lo necesario 9. Le falta experiencia en la administración de

una empresa

10. Dentro de sus prestaciones cuenta con seguro de 10. Requiere darse de alta fiscalmente como em-
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FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

gastos médicos mayores presa

11. Su esposa y él hasta ahora nunca han tenido

problemas de salud

AMENAZAS (A) OPORTUNIDADES (O)

1. Aumento de la competencia de profesionales 1. Cada vez es más frecuente que sus ami-
de sistemas ocasionada por el incremento de gos empresarios soliciten sus servicios
despedidos en las empresas

2. Hay empresas que se están expandiendo y son 2. Sus amigos empresarios pertenecen a un
fuertes competidores importante grupo de más empresarios

3. Es posible que en 2 años haya un cambio en la 3. La empresa que da servicios de sistemas

plataforma actual y en el equipo para hacerlo a la dependencia no es muy buena, y ca-
compatible con el de otras dependencias del da vez hay más quejas y reclamaciones
sector En la nueva plataforma no tiene expe-
riencia ni conocimientos.

4. En 3 años sus hijos estarán en la universidad y 4. La dependencia está valorando incremen-

ellos tienen grandes expectativas de hacer sus tar y ampliar los contratos de servicios,
estudios en universidades privadas y de ser especialmente de sistemas
posible en el extranjero