ESCUELA DE GESTION PÚBLICA PLURINACIONAL

MINISTERIO DE EDUCACIÓN DEPORTES Y CULTURAS

DIPLOMADO GESTION DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE LOS

RECURSOS PUBLICOS

MODULO IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y SU EJECUCION EN

EL MARCO DE LAS NB-SAP

TRABAJO N° 1

TEMA: SISTEMA PARA EJECUTAR LAS ACTIVIDADES - ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO

NOMBRE: ING. OVIDIO CAHUANA QUISPE

DOCENTE: M.SC. JUAN DANIEL ENCINAS MALDONADO

COBIJA - PANDO – BOLIVIA

a) Describir cuales son los factores detonantes para que Bolivia se encuentre con
esos datos respecto a otros países de la región.

Es lamentable que en estos años no se haya avanzado en lo que respecta el mérito en

el Servicio Publico al grado de en vez de mejorar se tuvo una disminución alarmante de
los indicadores. la misma refiere a las funciones cruciales en la Gestión de los Recursos
Humanos que lo componen entre los cuales se entiende que los mismos van reflejando
un bajo promedio obtenido, haciendo alusión a la falta de información confiable y
coincidente con la presentada en las dotaciones de los recursos humanos, que se basan
principalmente en los presupuestos establecido por el gobierno.

Al ser el presupuesto rígido lo cual impide una mayor flexibilidad en la realización del
recurso humano según objetivos estratégicos planteados a posterior de la discusión
monetaria, por lo cual el país obtiene un menor promedio obtenido de estas funciones al
igual que otros gobiernos en Centro América según la tabla, debido a la rigidez que
presentan en esta materia, estableciendo sólo modelos formales mostrando carencias
de adaptación e implementación para hacer frente a esta problemática.

A esta situación se suma la fragilidad o debilidad institucional que se manifiesta en la

falta de objetivos claros, dificultad para definir el sentido último de las políticas públicas
las cuales deben preguntarse para que están y a quiénes sirven para la ausencia de
indicadores efectivos respecto a las actividades programadas.

Esto se relaciona con la profesionalización del servicio civil, y el bajo grado de uso de
tecnologías de la información y la comunicación (TIC). En el Índice de Desarrollo del
Servicio Civil en 2013, Bolivia alcanzó 21 puntos sobre un máximo de 100 puntos, frente
al promedio de 38 en América Latina. Este desempeño se ve afectado también por la
capacidad de ejecución de los gobiernos locales. Los gobiernos sub-nacionales,
principalmente los municipales, con competencia para la provisión de la mayoría de los
servicios públicos, tienen capacidad de ejecución presupuestaria limitada.

Asimismo de la revisión de los Informes del BID de gestiones anteriores se puede denotar
que Bolivia prácticamente tuvo una participación nefasta, situación que determinaría que
la planificación no estaría siendo aplicada en la práctica gubernamental lo cual también
repercute en aspectos cuantitativos y cualitativos, situación que determina en lo que
respecta a los Recursos Humanos que si bien el reclutamiento se halla abierto a todos
los candidatos que reúnen los requisitos exigidos, no existen garantías para evitar
arbitrariedades durante el proceso de contratación y se genera un desempleo producto
de despidos y rescisiones de contratos como movilidad funcionaria al personal
profesional que se hallan prácticamente motivados en razón de aspectos políticos por el
cambio de gobierno.

Esta situación puede darse porque de acuerdo a la Organización del Trabajo las
principales falencias mostrados por los países de la región hace referencia a la poca
claridad de la distribución funcionaria dentro de la gestión de recursos humanos, ya que
dentro de la existencia de manuales de procedimientos y descripción de cargos se
establecen funciones que en la práctica carecen de operatividad técnica y procedimental.
porque no existe una institucionalización de las funciones y los perfiles de los candidatos
dentro de sus sistemas de Servicio Civil, utilizando estándares de medición funcionaria
para la elegibilidad de los cargos en cuestión.

Como también en la Gestión del Empleo se encuentra grandes diferencias dentro de los
países de la región debido a la elección y promoción funcionaria, con relación a Brasil y
Chile que presentan mayores promedios con respecto a estos mecanismos, existiendo,
por ejemplo, en el caso de Chile un sistema de elegibilidad para los cargos directivos de
la administración pública (sistema de alta dirección pública). Por ello Bolivia presenta
promedios bajo debido a la rigidez de los procesos, los cuales están asociados
directamente a las realidades políticas que presentan.

En lo que respecta a la Gestión del Rendimiento es el que presenta menos índices de

desarrollo, debido a lo complejo de la existencia en muchos, y de la eficiencia de los
sistemas de medición de la gestión instaurados por los gobiernos. Si bien existen casos
como de nuestro país vecino Chile en donde se han elaborados programas de
mejoramiento a la gestión, estos no han sido capaces del todo de mejorar este índice,
sin contar aquellos países que carecen de sistemas de control del rendimiento, con
inexistencia de evaluaciones individuales por parte de los directivos de línea para con
sus funcionarios dependientes.

Con respecto a la Gestión de la Compensación existe una inequidad salarial existente

entre funcionarios pares, así como también la inexistencia de competencia salarial o de
incentivo monetario a nivel gerencial y directivo dentro del Organigrama.

Con respecto a la Gestión del Desarrollo, la principal complicación son los mismos
mecanismos instaurados por el Estado para el avance de esta, existiendo en la mayoría
de los casos la existencia de programas y apoyo en las capacitaciones, sin que estas
sean necesariamente útiles para el mejoramiento del desempeño y de la gestión.

En general, no puede afirmarse que en Bolivia exista un servicio civil, pues no ha logrado
garantizarse plenamente la profesionalidad, la permanencia y el respeto a los principios
de igualdad, mérito y neutralidad en el acceso y promoción.

De acuerdo con la Ley SAFCO las entidades públicas deben realizar un Plan estratégico
y además, un Plan Operativo Anual; esta planificación llevaría, después, de acuerdo con
el Estatuto, a unos Planes Operativos Individuales (POAI), que permitirían conocer, tras
el uso de métodos adecuados, cuánta gente se necesita y qué clase de gente para poder
cumplir dichos planes.

En lo que respecta a la Gestión del Rendimiento La Gestión del Rendimiento puede verse
como un ciclo que comprende a la planificación, el seguimiento activo y la evaluación del
rendimiento, la cual requiere de una retroalimentación al empleado.
Aun cuando la ley SAFCO y el Estatuto del Funcionario Público establecen un sistema
de evaluación del rendimiento individual para los funcionarios, en la práctica éste no se
ha implantado con carácter general. Las bases para configurar los objetivos anuales
individuales están ya diseñadas, pero falta por establecerse si se negocian o discuten
con el empleado afectado; tampoco se ha clarificado si se va a aplicar la evaluación por
objetivos a todo el personal o si van a existir métodos mixtos en función de la categoría
y las responsabilidades del empleado.

b) Como Especialista en el área de talento Humano en el Sector Público, que

acciones recomendaría para la agenda de la gestión de gobierno que ingresará
a gobernar en los próximos cinco años.

Entre las acciones que recomendaría por su pertinencia para su programación en la

agenda de gestión del nuevo gobierno en pro de su aplicación en los siguientes cinco
años se establecería lo siguiente:

Mejorar la efectividad de la gestión pública, la misma debería enfocarse a

consecuencia de que el modelo de desarrollo de Bolivia requiere que sus instituciones
sean eficientes y debiendo considerar el informe del BID. Esto se podría relacionar con
la profesionalización del servicio civil, y el bajo grado de uso de tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) aspectos de deberían ser priorizados.

Mejorar la ejecución de las políticas públicas, si bien el BID enfatiza e interviene

apoyando al gobierno de Bolivia en su prioridad de fortalecer la capacidad de ejecución
de las políticas públicas a nivel subnacional, con énfasis en la gestión de sus recursos y
gastos, esta debe ser de prioridad por el actual gobierno. Estas iniciativas deberían estar
alineadas al tema transversal de capacidad institucional y el estado de derecho de la
actualización de la estrategia institucional en el país.

Mejora la Soberanía y Transparencia en la gestión publica, En lo que respecta a la

Soberanía y Transparencia en la gestión publica, el país tiene que mejorar la efectividad
de la gestión pública.

Mejorar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos, pese a haberse establecido

un sistema normativo básico que respalda los principios meritocráticos, todavía no hay
un sistema de servicio civil implementado en el sector público, lo cual requiere de una
debida atención por el nuevo gobierno.

Además de estar fuertemente respaldado políticamente, cualquier intento de mejora del

sistema de gestión de Recursos Humanos en Bolivia debe incluir estrategias de
sostenibilidad financiera, técnica, política y social (respaldo de los propios funcionarios y
de la ciudadanía) para su desarrollo y efectiva implantación.
Mejorar los procesos de incorporación de Recursos Humanos, Al momento de
realizar la Selección de Personal, Carreras Funcionarias y Políticas de Recursos
Humanos en Bolivia, han creado nuevos sistemas de gestión de recursos humanos,
basados principalmente en procesos de selección: transparentes, eficaces,
meritocraticos y profesionalizantes. Como ejemplo podemos encontrar el Sistema de Alta
Dirección Pública implementado en el vecino país Chile hace años atrás, cuyo fin es
poder escoger al postulante idóneo para cargos directivos dentro de la Administración
del Estado. Estas reformas dentro de los sistemas de recursos humanos instaurados en
la región se basan principalmente, en una mejora en la distribución de los recursos
económicos y del gasto público, lo que se refleja en la misma información existente hoy
en día dentro de los sistemas de trasparencia que se han implementado actualmente.

Formación y Capacitación adecuada, Se requiere de una masa crítica de profesionales

entregando herramientas y conceptos, que sean eficientes y eficaces, que realicen bien
las cosas, que a través de sus acciones generen resultados por medio de instrumentos
de gestión, pero que a la vez posean un relato y un sentido de valor público en base a
los valores arriba mencionados: interés general, visión estratégica concertada y valor de
la política.

Establecer Servicios Civiles de Carrera, Ello implica reconocer que nuestro punto de
partida es diferente, nuestros sistemas de recursos humanos, salvo excepciones, son
desarticulados con respecto a la estrategia organizativa, y en ellos un alto componente
político está a la base de las prácticas clientelares. Se requiere de un modelo de servicio
civil que tenga claro los objetivos estratégicos de las organizaciones públicas y que
pueda, de esta manera, seleccionar con criterios más adecuados los perfiles y
competencias necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos, asegurando la
política, gestión y administración de los Recursos Humanos,

Asimismo, se requiere de una estrategia operativa concertada ampliamente en diferentes

instancias y no sólo de una legislación y de instrumentos técnicos de aplicación de las
políticas de gestión de los recursos humanos, es importante destacar que la
implementación de la carrera administrativa necesariamente requerirá de una inversión
importante de fondos. Sin descuidar las restricciones presupuestarias, se debería
evaluar la posibilidad de asumir esta inversión, que por otro lado generará ahorros en
términos de disminución de la alta tasa de rotación en los cargos ejecutivos cubiertos por
concursos públicos.

Finalmente, respecto a la meritocracia, que a su vez representa ser uno de los conceptos
centrales de los sistemas de recursos humanos, y que busca profesionalizar la función
pública, la cual está muy presente en nuestras instituciones, Nada hay más contrario a
la meritocracia, a la carrera abierta a los talentos, a una sociedad abierta e igualitaria,
que el peso de las herencias, de los apellidos, de las relaciones familiares y, en general,
de los criterios de adscripción estamental y coyuntura política.
Una última recomendación, de carácter operativo, es la de aprovechar el SIGEP como
mecanismo de implantación de los nuevos procesos de gestión de personal. El sistema
cuenta con manuales operativos detallados, que permitirían implantar los procesos aún
sin que cada organización dicte sus reglamentos específicos respectivos para el Sistema
de Administración de Personal.

En síntesis, se ha avanzado en los últimos años en el desarrollo de normativa y

herramientas metodológicas para trabajar los distintos aspectos de la gestión de
recursos humanos, por tal situación queda pendiente la efectiva implantación de estos
mecanismos a nivel generalizado para la administración pública boliviana, que todavía
se maneja con criterios fuertemente patrimonialistas.