Libro Traducido

7/23/2021 Intitulado
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© Noordhoff Uitgevers bv
Organizativo
Comportamiento
Gert Alblas
Ella Wijsman
Segunda edicion
Editores Noordhoff Groningen / Utrecht
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Página 3
Diseño e ilustración de portada : Fahrenheit, Groningen
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ISBN - - - -
NUR
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Prefacio al
segunda edicion
El comportamiento organizacional es una introducción a la psicología organizacional. Eso
presenta la teoría psicológica y organizacional en términos que pueden ser
se utiliza para describir y explicar el comportamiento de las personas en las organizaciones. Esta
El conocimiento puede ser aplicado por la gerencia para reclutar, inducir, capacitar y
motivar al personal adecuado para desempeñarse satisfactoriamente y retenerlo.
Esta segunda edición presta atención a los nuevos desarrollos en la digitalización

de nuestra sociedad. El reclutamiento y la selección se han convertido en procesos que pueden
realizarse en línea; los compañeros pueden participar en debates virtuales
cuando y donde sea, y manténgase actualizado sobre todos los asuntos organizacionales.
Esta edición se ha complementado con nuevos conocimientos y estudios recientes.

También se han realizado varios estudios de casos, ejemplos, ilustraciones y ejercicios.
actualizado.
En nuestra introducción, mostramos que las organizaciones son sistemas complejos que
se puede describir desde cuatro perspectivas diferentes, siendo el sistema abierto,
el sistema técnico, el sistema financiero-económico y el sociopolítico
sistema. Esta división sirve como marco más amplio para las perspectivas
cubierto en este libro.
Este libro se acompaña del sitio web www.organisationalbehaviour.

noordhoff.nl, que ofrece preguntas de prueba para evaluar el conocimiento del lector sobre
el material de estudio y los conceptos cubiertos en cada capítulo. Las respuestas a la
Las asignaciones que forman parte de los distintos capítulos también se pueden encontrar en el
sitio web. Además, el sitio web ofrece enlaces a pruebas interesantes y
experimentos, así como información de antecedentes sobre individuos, tópicos
asignaturas y estudios (de doctorado).
Groningen, Otoño de
Gert Alblas
Ella Wijsman
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Contenido
Introducción 3 Grupos en organizaciones
. El concepto de grupo
1 Individual y . La organización como colección de
grupos
organización
. Tipos de grupos en organizaciones
. Funciones de grupos
. Comportamiento y motivación . El grupo como social
. Habilidades y competencias medio ambiente
. Personalidad . Fases del desarrollo grupal
. Actitudes . Características estructurales de
. La relación entre individuo grupos
y organización . Relaciones entre grupos
. Compromiso . Mejorando las relaciones entre
. Satisfacción laboral grupos
. Equidad Consejos para gerentes
. Relaciones cambiantes Resumen
Consejos para gerentes Asignaciones
Resumen
Asignaciones
4 Colaboración y decisión
haciendo en grupos
2 Integración y
motivación
. Colaboración eficaz en grupos
. Pérdidas de proceso en ejecutivo
. Reclutamiento y selección grupos
. Integración . Optimización del rendimiento del grupo
. Métodos de integración . Toma de decisiones efectiva en
. Motivación grupos
. Efectos de la motivación . Ventajas y desventajas de un
. Motivación intrínseca y extrínseca: enfoque de grupo
conclusiones . Criterios para una decisión eficaz
. Retener a las personas en una haciendo en un contexto grupal
organización . Pérdidas de proceso en la decisión
Consejos para gerentes haciendo
Resumen . Mejorando la toma de decisiones en
Asignaciones grupos
. Liderazgo en la toma de decisiones
. Colaboración y consulta en
equipos virtuales y de autogestión
Consejos para gerentes
Resumen
Asignaciones
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5 Comunicación en 7 Estructura organizacional

organizaciones
. Creando estructura
. Distribución del trabajo
. Comunicación . División funcional
. El proceso de comunicación . Coordinación de actividades
. Aspectos de la comunicación . Agrupar actividades
. Comunicación en . Responsabilidades y relaciones
organizaciones . Formas adicionales de autoridad y
. Impedimentos para relaciones mutuas
comunicación . Diseñando la comunicación
. Problemas en formal canales
comunicación . Orgánico y mecanicista
. Mejorando la comunicación estructuras
Consejos para gerentes . Desarrollos en estructural
Resumen diseño
Asignaciones . Preguntas de diseño
Resumen
6 Poder y liderazgo Asignaciones
. Poder e influencia
. Fuentes de poder 8 Cultura organizacional
. Uso de poder
. Efectos del uso del poder . El concepto de cultura
. Uso del poder para fines políticos . Cultura organizacional
propósitos . Tipos de cultura organizacional
. Abuso de poder . Cultura organizacional y
. Liderazgo en organizaciones eficacia
. Liderazgo y eficacia . Estableciendo la cultura de
. Mejorando el liderazgo organizaciones
. Influencia del liderazgo . El desarrollo organizacional
Consejos para gerentes cultura
Resumen . Transmitiendo organizacional
Asignaciones cultura
. Cultura organizacional y
nacionalidad
. Sesgo cultural
. Cambiar la organización
cultura
Resumen
Asignaciones
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9 Toma de decisiones en 11 Cambio organizacional

organizaciones
. Necesidad de cambio
. Causas del cambio
. Características de los problemas . Decidir cambiar
. Áreas de toma de decisiones en . Cambio organizativo planificado
organizaciones . Tipos de cambio
. Problemas en la toma de decisiones . Dos enfoques de planificado
. Impedimentos para cambiar
Toma de decisiones . Impedimentos al cambio
. Modelos de toma de decisiones proceso
. Toma de decisiones estratégicas . El papel de la dirección en el cambio
. Modelo de formulación de estrategias procesos
. Organización de decisiones estratégicas . Creando una estructura para su manipulación
haciendo cambiar
Consejos para gerentes . Reducir la resistencia y aumentar
Resumen apoyo
Asignaciones Consejos para gerentes
Resumen
Asignaciones
10 Estrés y conflicto Caso integral
. Carga psicológica Bibliografía

. Causas de estrés relacionadas con el trabajo y
quemado Sobre los autores
. Causas de estrés relacionadas con la persona y
quemado Índice
. Prevenir o combatir el estrés y
quemado Reconocimiento de ilustración
. Carga fisica
. Reducir la carga física
. Conflictos en el trabajo
. Manejo de conflictos
. Condiciones que influyen en el conflicto
administración
. Escalada de conflictos
. Intervención organizacional en
la resolución de conflictos
Resumen
Asignaciones
Página 8 7
Introducción
Es difícil tener una vista de pájaro de todo lo que sucede en una organización.
en todo momento. La realidad de la vida organizacional es simplemente demasiado compleja. Existen
demasiados procesos que influyen en las actividades comerciales que se necesitan para
lograr los objetivos de la organización y asegurar su continuidad. Mirando a la
complejidades de esa realidad desde una perspectiva independiente nos permite
hacer algo más accesible la realidad organizacional; nos permite mapearlo,
para estudiarlo. Cuatro de esas perspectivas se describen brevemente a continuación, seguidas
mediante una indicación de los que son los temas centrales de este libro.
La organización como sistema abierto

Las organizaciones y empresas se enfrentan regularmente a dificultades. Considerar
una empresa de ropa que colapsa como resultado de que los clientes se vuelven hacia el mundo
Wide Web para sus necesidades de compra, o instituciones de salud que encuentren
ellos mismos en problemas financieros debido a cambios en las leyes de salud. El
circunstancias bajo las cuales las organizaciones tienen que funcionar pueden cambiar a
hasta tal punto que estos cambios comienzan a amenazar la
existencia continua si no se abordan a tiempo. Esto demuestra que
las organizaciones interactúan con los entornos en los que operan.
Las organizaciones pueden considerarse sistemas abiertos, ya que tienen que lidiar con
clientes, proveedores, proveedores de capital, sindicatos, normativas y legislación,
competidores y desarrollos técnicos y económicos, por nombrar algunos. Como
tal, los gerentes se enfrentan a una variedad de preguntas y
problemas, que incluyen:
- ¿Qué desarrollos en nuestro entorno son las mayores fuentes de
¿influencia?
- ¿A qué cambios de desarrollo nos enfrentamos y cuáles son los
oportunidades y riesgos resultantes para nuestra organización?
- ¿Cómo debemos responder a esas oportunidades y riesgos si queremos
asegurar la continuidad de nuestra organización?
Cuanto mayor sea el número de cambios y más rápido ocurran esos cambios, el
debe ser una gestión más alerta.
La organización como sistema técnico

Haga un pedido en un restaurante y pondrá en marcha una cadena de procesos de trabajo. El
camarero que le proporciona un menú inicia un flujo de datos que comienza con el
pedido del cliente. Esa orden se transmite al bar y a la cocina. Una vez
esos departamentos han finalizado sus actividades, se informa al camarero que
el pedido está listo para ser recogido y entregado a la mesa. Las organizaciones confían en
innumerables flujos de datos para orientar y calibrar las actividades de sus empleados.
La preparación del pedido solo es posible si se cumplen los requisitos previos,
como bebidas para la barra y recursos e ingredientes para la cocina
habiendo sido comprado. El suministro de esos productos inicia un flujo de mercancías.
que comienza con el proveedor de las materias primas y termina con el cliente.
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El pedido realizado al camarero también inicia un proceso de transformación.

que consiste en servir bebidas y preparar platos. Si está produciendo
bienes o prestación de servicios, una organización puede considerarse un técnico
sistema que alberga flujos de datos, flujos de mercancías y procesos de transformación.
Estructurar adecuadamente estos flujos es esencial para un óptimo servicio al cliente.
La organización como sistema económico-financiero

El dinero es un requisito importante para iniciar y continuar con los bienes.
flujos y procesos de transformación. Las organizaciones dependen de un flujo monetario
que comienza con la obtención de materiales, mano de obra y capital. Hay recursos
comprar a proveedores, contratar personal, espacio comercial para
alquilados, los recursos de producción que se adquirirán y el consumo de energía
pagado. Los costos preceden a los beneficios y, a menudo, las organizaciones deben invertir
antes de que puedan producir. Esto resulta en un flujo monetario saliente.
Es posible que primero sea necesario tomar prestados los recursos monetarios necesarios para este flujo
a través de los mercados de capital de deuda.
El proceso de transformación da como resultado la fabricación de productos o servicios.
disponible para el mercado de ventas. Una vez que se compran estos productos o servicios
y pagados, resultan en un flujo monetario entrante. Eventualmente, el
El flujo monetario entrante debe ser lo suficientemente grande para acomodar el
uno saliente. La existencia de la organización depende de su capacidad para
obtener suficiente dinero para poder costear sus procesos de negocio. Con ese fin,
la organización necesita producir productos o servicios que sean suficientemente
apreciado y valorado. Por un lado, el valor genera suficiente
ingresos; por otro lado, asegura la calificación crediticia requerida para tomar prestado
el dinero a través del mercado de capitales de deuda sigue siendo viable. Un restaurante necesita
lograr un cierto nivel de rotación para compensar sus costos, y posiblemente convertir un
ganancia. Esa es la única forma de salvaguardar su continuidad.
La organización como sistema sociopolítico

La producción de bienes y servicios involucra a personas. Estas personas
realizar actividades operativas, intercambiar información, consultar y discutir,
alinear sus actividades, realizar tareas de gestión y resolver problemas -
juntos. La división del trabajo es generalmente un asunto fijo, que cubre quién hace
qué, cuándo, con quién y como parte de qué departamento, división o equipo.
Hay patrones de actividad estandarizados identificables y prescritos
contribuciones que permiten controlar y predecir la colaboración y
interacción dentro de la organización. Estas son características que establecen la
organización como una especie de sistema social.
Muchos miembros de una organización se sienten más cercanos al grupo o al departamento.
en el que operan que a los miembros del personal durante el resto
de la organización. Los miembros del grupo derivan su estado de los suyos
grupo, que puede ser una fuente de información, ayuda y apoyo social. Estas
las ganancias positivas no se establecen automáticamente. Requieren grupo
miembros para trabajar juntos adecuadamente y ofrecer circunstancias de trabajo agradables:
no es una tarea fácil.
La relación entre el individuo y la organización se considera
una relación recíproca. El individuo contribuye a la organización
funcionamiento, y la organización a su vez contribuye al individuo en
las formas de dinero, estatus, seguridad, contacto social y aprecio o
valuación. Estas contribuciones no son inagotables, y el individuo
esforzarse por maximizar las ganancias puede llegar a tener propósitos contrarios a la
objetivo de la organización de maximizar los beneficios. Miembros de una organización
Página 10 INTRODUCCIÓN 9
enfatizar los intereses de su propio grupo sobre los de otros grupos o

sobre el de la organización en su conjunto. Diferencias en la visión o el interés.
entre grupos con respecto a la distribución de ganancias escasas pronto
conducen a que los grupos se consideren unos a otros como competidores. Una organización
por lo tanto, puede considerarse una colección de partes cuyos intereses son en parte
alineados y en parte en conflicto. Ante situaciones como estas,
gestión para establecer un equilibrio entre las diferentes visiones y
intereses. Esto convierte a una organización en un sistema político.
Comportamiento organizativo
El comportamiento organizacional se centra en la organización como un factor sociopolítico.
sistema desde la perspectiva de la psicología organizacional. Se trata de la
comportamientos de las personas en las organizaciones. ¿Cómo interactúan las personas? Como ellos
influir unos a otros? ¿Cómo alinean sus intereses con los de los demás y
los objetivos de la organización?
Estas preguntas se abordan desde cuatro perspectivas diferentes, siendo
la perspectiva individual, la perspectiva grupal, la organizacional
perspectiva, y la perspectiva ambiental.
Factores de influencia interrelacionados sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones
Factores individuales
por ejemplo: necesidades, personalidad, capacidades, motivos,
actitudes
Factores de grupo
por ejemplo: normas, roles, cohesión, conformidad
Factores organizacionales
por ejemplo: cultura, estructura, estilo de liderazgo,
comunicación, toma de decisiones, conflicto
Factores medioambientales
por ejemplo: económico, tecnológico, sociocultural,
y factores políticos
Fuente: Mullings, 2008 (editado)
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1 1
Individual y
organización
¿Qué motivos tiene la gente para trabajar?
¿En qué se diferencia la motivación de una persona a otra?
¿Qué otras características personales influyen en el trabajo?
¿Cuál es la naturaleza de la relación entre individuo y
¿organización?
¿Qué actitudes tiene la gente hacia el trabajo?
Maya solicita un trabajo

1
Maya ha solicitado un trabajo como asistente ser sombrío y mal mantenido.

recepcionista con una gran empresa de transporte. Sin embargo, su contacto positivo con el personal
Ella estaba muy entusiasmada con la la hizo decidir aceptar el trabajo. En un
entrevista. Ella encontró a los entrevistadores entrevista con la revista de la empresa ella
amistoso y abierto. Desafortunadamente, durante el dice: "Me gusta trabajar con personas y puedo
visita guiada del edificio, vio muchas horas de trabajo en cuatro días. Entonces tengo un dia
Personas mayores. Ella también encontró el edificio fuera para mi formación en la universidad ".
Tom busca seguridad

Después de diez años de trabajar en la industria, Tom es elegir un trabajo con más seguridad laboral,
buscando trabajo en el sector sin fines de lucro. especialmente ahora que Alma se ha arriesgado
Ahora que Alma está embarazada de su segundo de iniciar su propio negocio. Su ojo es
niño, quiere estar más en casa. Él es atrapado por un anuncio; tal vez el
buscando un trabajo menos ajetreado con menos ¿Podría trabajar en TI para el municipio?
Horas Laborales. Le parece sensato
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© Noordhoff Uitgevers bv INDIVIDUAL Y ORGANIZACIÓN
§ 1.1 Comportamiento y motivación

En el primer ejemplo, Maya acepta una oferta de trabajo porque sus futuros colegas
parecen ser amistosos y abiertos. En el segundo ejemplo, Tom opta por un nuevo
trabajo porque proporciona más seguridad. Maya y Tom tienen diferentes motivos
1
por elegir un determinado trabajo. Estos motivos tienen que ver con su motivación.
para trabajar.
En este capítulo, proporcionamos una discusión en profundidad sobre el tema de

Motivación. Pero primero, dirigimos nuestra atención al comportamiento.
El concepto de comportamiento se ocupa de las interacciones perceptibles entre
seres humanos. Los colegas se reúnen para tomar un café, revisando sus
teléfonos inteligentes o compartir una broma; una puerta que se cierra de golpe en las distancias; un amigo
pasar corriendo sin decir hola: hay muchos tipos de comportamiento. El tipo
lo que les gusta a los gerentes es el comportamiento productivo.
El comportamiento humano es un tema de interés para la psicología y otras ciencias,
como la sociología, la antropología y las ciencias políticas. La psicología es
interesado en el estudio científico del comportamiento humano, así como en el
procesos en la base de ese comportamiento. Los procesos mentales son procesos
dentro del cerebro, pensamientos y recuerdos, percepción, sensación, etc.
Estudiar el comportamiento implica más que explicar el comportamiento. También se ocupa
con predecir e influir en el comportamiento. Preguntas relevantes en el contexto
de una organización de trabajo sería: ¿Por qué este empleado se enferma tanto
¿a menudo? ¿Qué puede hacer la dirección para prevenir el absentismo y la reducción del personal?
¿las tasas de rotación? ¿Cómo se puede fomentar el comportamiento productivo? Cómo podemos
estimular la colaboración del personal? ¿Cómo motivamos a las personas? Que tipo de
comportamiento que deben mostrar nuestros ejecutivos?
Motivación significa la suma total de motivos aplicables a un individuo en un Motivación

tiempo específico. Estos motivos pueden llevar a la voluntad de asegurarse
esfuerzos. La motivación se deriva de la palabra latina "movere", que significa:
poner en movimiento.
Existen diferentes teorías sobre el origen de la motivación. Estos se pueden dividir

en tres categorías, que dictan que la motivación está determinada por:
Fuerzas internas (necesidades).
Fuerzas externas (situación).
Un deseo de equilibrar las fuerzas internas y externas.
El siguiente párrafo aborda primero estas tres escuelas de pensamiento, después

donde discutimos dos tipos de motivación: intrínseca y extrínseca.
1.1.1 Motivación a través de fuerzas internas

Desde la antigüedad, la gente ha estado buscando respuestas a las preguntas:
¿Por qué nos comportamos de cierta manera? ¿Qué nos inspira? ¿Son dioses o espíritus?
¿O son fuerzas primitivas dentro de nosotros mismos?
Freud, el fundador del psicoanálisis, llama a estas fuerzas internas "tendencias".
Estas tendencias son innatas, tienen un origen físico. Son los manantiales
de comportamiento. Los psicólogos modernos suelen llamar "necesidades" a las fuerzas internas. Necesidades
Existen diferentes teorías sobre las necesidades. A continuación, describimos las teorías de
Maslow, Alderfer y McLelland.
Teoría de Maslow
Maslow (,) sostiene que hay cinco necesidades que forman la base de
el comportamiento de cualquier persona (ver figura):
1
FIGURA 1.1 Pirámide de necesidades de Maslow
Necesidad de
autorrealización
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades psicologicas
Fuente: Maslow, 1943, 1954
Necesidades psicologicas. Estas son cosas que son necesarias para mantener la vida (alimentos
y agua, sueño y cierta temperatura corporal).
Necesidades de seguridad. Estos son seguridad, protección y protección.
Necesidades sociales. Estos incluyen el contacto humano, la amistad, el amor y un sentido de
pertenencia.
Necesidad de estima. La estima abarca el aprecio y el respeto de los demás.
Necesidades de autorrealización. Estos son el conocimiento, la búsqueda de la verdad y
sabiduría, autodesarrollo y crecimiento personal.
EJEMPLO 1.1
Necesidades
Para Maya, sus necesidades sociales son las más las cosas se han vuelto menos importantes. Él tiene
importante en el trabajo. Ella tambin busca acumuló suficiente confianza en sí mismo. Ahora él es
desarrollo, pero lo hace principalmente en principalmente buscando seguridad financiera,
su tiempo libre. Tom solía necesitar reconocimiento agradables condiciones de trabajo y tiempo con
aprecio y respeto, pero ahora estos Su familia.
La teoría de Maslow se basa en dos premisas:

La privación de necesidades conduce a la activación. Si se percibe una privación, una
necesidad insatisfecha, la gente actuará (activación). Toman medidas
para satisfacer esta necesidad. La fuerza de la activación depende del grado de
privación. Una vez que se satisface la necesidad, el nivel de actividad disminuye.
Las necesidades están estructuradas jerárquicamente . Maslow opina que existe una
jerarquía de necesidades que es igual para todas las personas. El más bajo en la jerarquía
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son las necesidades
satisfechas, más fundamentales
las necesidades de seguridad(necesidades
o protecciónfisiológicas). Cuando estos
se vuelven dominantes; son
a continuación, el social
necesidades, etc. Las personas pueden experimentar la necesidad de reconocimiento, por
ejemplo, solo una vez que se hayan satisfecho sus necesidades subyacentes.
1
La primera premisa se aplica a las cuatro primeras necesidades, por lo que también son
llamadas "necesidades por deficiencia". Este no es el caso de la última necesidad, la necesidad deNecesidades de deficiencia
autorrealización, que es de una naturaleza fundamentalmente diferente. Gente
alcanzar este nivel ya no son impulsados por un déficit sino por el deseo de
desarrollarse en su "mejor" versión posible. Maslow es del
Opinión de que de ninguna manera todas las personas logran su pleno desarrollo.
potencial. Según él, solo un pequeño grupo de personas logra el más alto
nivel de autorrealización.
La teoría de Maslow ha recibido muchas críticas. Por ejemplo, hay
desacuerdo en cuanto a la jerarquía de necesidades. Algunos críticos creen que diferentes
tipos de necesidades pueden estar presentes al mismo tiempo. Agrupación de Maslow o
También se ha cuestionado la clasificación de necesidades. La investigación ha socavado
la clasificación utilizada por Maslow (Wahba & Bridwell,). Además, el
El concepto de autorrealización ha sido criticado por ser vago y, por lo tanto,
difícil de medir (Herman & Hulin,). Finalmente, la jerarquía de Maslow de
necesidades no es aplicable a culturas no occidentales. Para los chinos, el
La necesidad de formar parte de un grupo es mayor que cualquier otra necesidad. La necesidad de auto-
La actualización es interpretada de manera diferente por los chinos: se refiere a la
contribución del individuo a la sociedad, en lugar de luchar por objetivos individuales.
En general, las investigaciones indican que las necesidades de las personas, como ellas mismas
percibirlos se puede clasificar mejor mediante un sistema más simple. Un ejemplo de
El sistema simple es la teoría ERG de Alderfer (,).
Teoría de Alderfer
Según Alderfer, hay tres tipos de necesidades. Estos son:
Necesidades existenciales. Estos se relacionan con la seguridad material. Las necesidades del bien
las condiciones de trabajo y un salario regular son necesidades existenciales. Existencial
las necesidades son comparables a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow.
Necesidades relacionales. Estas son las necesidades para tener buenas relaciones con otras personas.
y por amor y amistad. A la gente le gusta pertenecer y se esfuerzan por
aprecio y reconocimiento. Las necesidades relacionales se pueden comparar con
Necesidades sociales de Maslow y necesidad de reconocimiento.
Necesidades de crecimiento. Estos están vinculados a oportunidades de autodesarrollo.
Las necesidades de crecimiento corresponden en gran medida a las necesidades de autorrealización de Maslow.
La necesidad de respeto por uno mismo se cuenta entre las necesidades de crecimiento de Alderfer,
pero para Maslow esta necesidad es parte de la necesidad de reconocimiento.
A diferencia de Maslow, Alderfer sostiene que pueden estar presentes diferentes tipos de necesidades
simultaneamente. No hay un orden fijo. Además, postula la frustración- Frustración-
regresión
hipótesis de regresión: cuanto más se frustra la satisfacción de necesidades superiores,
hipótesis
cuanto más importantes se vuelven las necesidades de nivel inferior. Como Maslow, Alderfer es
de la opinión de que la privación de necesidades conduce a la activación. La gente es
principalmente motivados para actuar si perciben un déficit.
La investigación estadounidense basada en la teoría ERG arroja datos interesantes Teoría ERG
(Hellriegel y col.). Las personas cuyos padres disfrutaron de niveles más altos de
la educación resulta tener mayores necesidades de crecimiento que las personas cuyos padres
tenía niveles de educación más bajos. Los hombres resultan tener necesidades más existenciales
y menos necesidades relacionales que las mujeres. Las mujeres tienen necesidades más relacionales
que las necesidades existenciales.
Página 17 dieciséis © Noordhoff Uitgevers bv
Necesidades sociales: una fiesta con compañeros.
Teoría de Mclelland
En toda organización, las diferencias se manifiestan en el esfuerzo de diferentes
empleados. Hay gente que holgazanea y otras que siempre trabajan
duro. Una persona es ambiciosa y quiere salir adelante mientras que otra es
satisfechos con lo que tienen. Según McLelland (,), cada
Perfil de necesidades El individuo desarrolla su propio perfil de necesidades en los primeros años de vida. En
tal perfil, existe una necesidad dominante, y esta necesidad dominante determina
la orientación de una persona, independientemente de la situación en la que se encuentren
ellos mismos. Se convierte en una característica estable. McLelland identifica tres
perfiles de necesidades:
Necesidad de logro . Si esta necesidad es dominante, las personas a las que se aplica
se centran principalmente en un buen desempeño. Buscarán desafiantes
situaciones que les permitan demostrar sus capacidades.
Necesidad de poder . Las personas en las que esta necesidad es dominante se esfuerzan por influir
y control sobre los demás. Intentan alcanzar posiciones en las que estos puedan ser
logrado.
Necesidad de afiliación . Si esta necesidad es dominante, las personas se centran en la
creación de buenas relaciones con los demás.
El predominio de una determinada necesidad se ha establecido a través de la investigación.

Andrews () encontró que entre la gerencia media y superior, la necesidad
porque el poder es principalmente dominante. Kotter () llevó a cabo una investigación entre
gerentes superiores y encontró grandes necesidades de logros y poder.
Entre la gerencia de nivel inferior, la necesidad de afiliación es dominante (Kolb,
Rubin y McIntyre,). La pregunta es si los resultados de estos estudios
probar que las personas tienen una necesidad dominante estable. A primera vista, parece
aunque las personas ascienden a un puesto directivo en una organización debido a una
fuerte necesidad de poder. Sin embargo, la situación también se puede ver desde
al revés. A través de una posición más alta, las personas obtienen poder
y lo consideran importante para ejercer su autoridad. Esta situación hace
su orientación dominante hacia el poder. Gestión de nivel inferior

generalmente tiene poco poder. Para lograr cualquier cosa, deben entrar en buenas
relaciones con sus subordinados. Luego pueden usar estos buenos
relaciones como fuente de influencia.
Este razonamiento encaja con la opinión de McLelland de que una necesidad dominante es
1
aprendido o adquirido. En el proceso de aprendizaje, la recompensa del comportamiento
el refuerzo juega un papel importante. Un gerente que logra algo Reforzamiento
El ejercicio del poder tiende a repetir este enfoque. Si 'ser amigable'
produce el efecto deseado, este estilo de enfoque puede volverse dominante.
A diferencia de las teorías precedentes, McLelland's asume que las necesidades no son
innato pero aprendido. Sin embargo, asume que el aprendizaje tiene lugar en un
joven y que el patrón dominante, una vez desarrollado, a partir de entonces
Se mantiene estable. Esto está abierto a debate. Lo que se ha aprendido puede ser
cambiado o no aprendido, por ejemplo, capacitando a gerentes en un
Acercarse. La investigación es necesaria para dar una respuesta decisiva a esta
pregunta.
1.1.2 Motivación a través de fuerzas externas (la situación)

El comportamiento está impulsado no solo por la necesidad, sino también por la situación de una persona.
Un niño en crecimiento todavía tiene mucho que descubrir y aprender antes de que pueda funcionar
a propósito. Este aprendizaje se lleva a cabo en parte por ensayo y error, a través de un Prueba y error
proceso de prueba y error. Para lograr algo, un niño probará
diferentes comportamientos. Estos no siempre producen los resultados deseados, pero
ocasionalmente, ciertos comportamientos tienen el efecto deseado. Comportamiento
seguido de un efecto deseado es más probable que se adopte en otro similar
situación en comparación con el comportamiento que no produce ningún efecto o tiene un efecto negativo. En
De esta manera, incluso un bebé puede aprender que puede llamar la atención simplemente llorando.
fuerte. Thorndike llama a esto la ley del efecto: las consecuencias de una acción. Ley de efecto
determinar si alguien tiene la inclinación de repetir la acción o no. Positivo
reforzamiento
Si las consecuencias son atractivas, hay un refuerzo positivo. Si el
las consecuencias son poco atractivas, hay un refuerzo negativo. Negativo
reforzamiento
El llanto a menudo tiene un efecto.
EJEMPLO 1.2
Reacciones positivas y negativas

Maya hace bromas durante su primer progreso sin embargo, cuando ella entrega un sustantivo
1
reunirse con sus nuevos colegas. Ella contribución a la discusión. Maya se detiene
los colegas parecen ofendidos y no haciendo bromas después de un tiempo y actúa en un
responder a sus ocurrencias. Responden de una manera más profesional.
Cierta acción que siempre es seguida por un refuerzo positivo, después de una
tiempo, se tomará automáticamente en una situación similar. Esta acción se ha convertido
Acondicionado condicionado y se incluye en el repertorio conductual. Sin embargo, esto
la acción produce el mismo efecto en todas las situaciones.
EJEMPLO 1.3
Modificar el comportamiento
Maya descubre que no debe hacer durante las pausas para el café y el almuerzo, este mismo
bromas durante la reunión de progreso. Sin embargo, se agradece mucho el tipo de comportamiento.
Las consecuencias de una determinada acción dependen de las características de

Estímulos la situación. Estas características se denominan estímulos. Un nuevo empleado aprende
para distinguir entre una situación oficial y una pausa para el café. En el primero
caso, se espera un comportamiento serio y en el segundo caso un comportamiento menos profesional
Acondicionamiento Se agradece la actitud. En el proceso de acondicionamiento, primero se crea un vínculo
entre un estímulo (situación) y una respuesta (acción). Una vez que este enlace
establecida, la situación provoca automáticamente la acción condicionada.
Una gran parte del comportamiento humano es provocada automáticamente por una situación.
EJEMPLO 1.4
Comportamiento automático
William ha trabajado en una fresadora para charla con ellos, toma una taza de café de
años. Cuando llega por la mañana, la maquina y va al fresado
tiene una larga lista de acciones establecidas, que deben máquina. Hay todos los tickets de pedido para
tienen lugar en un orden fijo. Primero, va a las órdenes que tiene que completar. El va
el vestuario. Allí, se pone un mono a través de los movimientos y posteriormente
de su casillero y se cambia a ellos. programa su máquina.
Posteriormente, saluda a sus compañeros,
El tipo de comportamiento provocado o no provocado por una situación dada es

conectado al proceso de refuerzo. Las consecuencias del
El comportamiento de los empleados en una organización tiene un efecto notable en
Página 20 19
colegas y gerentes de línea. Este último puede provocar el comportamiento deseado o

eliminar el comportamiento no deseado mediante el uso de reacciones positivas o negativas.
Las reacciones positivas incluyen ofrecer atención, cumplidos, ayudar con una sonrisa,
información, más asignaciones, más libertad para organizar el trabajo y
promoción. Las reacciones negativas son ignorar, dar miradas de desaprobación,
ofrecer críticas o dar evaluaciones bajas y mostrar enojo o regañar. 1
Mediante el refuerzo sistemático, el comportamiento de un empleado puede

estar condicionado. En las organizaciones, este proceso de aprendizaje se puede utilizar para hacer
asegurarse de que los (nuevos) empleados se comporten de manera correcta y
valiosa contribución al equipo.
1.1.3 Motivación a través del deseo de equilibrar el interior y el

Fuerzas externas
Las dos primeras motivaciones para el comportamiento son, en cierto sentido, opuestas. En el uno
Por otro lado, la gente muestra un comportamiento porque es provocado por la situación. Esto es
una fuerza de tracción. Por otro lado, se anima a las personas a comportarse tirando de la fuerza
sus necesidades. Esta es una fuerza de empuje. Ambos enfoques sugieren que las personas Fuerza de empuje
no tienen elección: o siguen sus necesidades o están condicionados a
cierto comportamiento por la situación. En varios casos, sin embargo, el
El comportamiento que las personas muestran es el resultado de un proceso de consideración.
y elección. Aquí, tanto las necesidades de la persona como las posibilidades que el
Las ofertas de situación juegan un papel importante.
EJEMPLO 1.5
Ambición
Sonia es muy ambiciosa y quiere aún más difícil y estableciendo mejores
avanzar un paso en su carrera. La pregunta relaciones con los altos directivos? Por
así es como debe proceder. Hay de hecho ¿Trabajar en red de manera informal? O seria mejor
posiciones más altas que deben alcanzarse dentro del solicitar un puesto más alto en algún lugar
banco donde trabaja ahora? Si es así, cómo ¿demás?
¿Podría alcanzarlos? Trabajando
Antes de que las personas tomen una decisión, consideran la situación en la que se encuentran y
también considerar las oportunidades que tienen de lograr ciertas metas o
resultados. También estiman las probables consecuencias de cierto comportamiento. El
La motivación para mostrar o no mostrar cierto comportamiento es el resultado de una
proceso de deliberación. Dos teorías describen las consideraciones que forman
la base de la elección conductual: la teoría de la expectativa y la atribución
teoría.
Teoría de las expectativas

Se describe el proceso de deliberación que determina una determinada conducta.
por Vroom () en su teoría de la expectativa. Según esta teoría, si la expectativa
teoría
la gente tiende a esforzarse en su trabajo depende de varios
consideraciones:
La conexión entre esfuerzo y rendimiento. Este es el estimado
probabilidad de que un determinado esfuerzo conduzca a un buen desempeño.
La conexión entre rendimiento y rentabilidad. Esta es la medida en que

alguien cree que un buen desempeño en realidad conducirá a atractivos
devoluciones. A veces esa conexión es clara, porque hay una clara
sistema de recompensa, pero en muchos casos es cuestión de esperar para ver si
los esfuerzos conducen a una mayor valoración, seguridad laboral o ascensos, por ejemplo.
1
El valor de los rendimientos que producen determinados esfuerzos. El trabajo puede proporcionar
varios rendimientos positivos, como buena paga, alto estatus, buenas relaciones sociales
contactos y posibilidades de crecimiento. También puede haber retornos negativos,
como frustración, malestar físico, conflicto y estrés. El valor de
los retornos es la suma de las ventajas y desventajas de estos extra
los esfuerzos producen. El trabajo extra arduo puede llevar a una evaluación positiva de
el jefe, pero una relación más pobre con los colegas, porque lo ven como
presumiendo. La promoción puede producir más salario y estatus, pero también más
presión de trabajo, preocupaciones y responsabilidad.
El valor de los resultados del trabajo no es el mismo para todos. Mientras discutimos
en la sección., para algunos empleados el salario es el rendimiento más importante, mientras que
Para otros empleados, el trabajo desafiante, la responsabilidad y el aprecio han
mayor valor. Las investigaciones han demostrado que el simple hecho de tener trabajo contribuye a
felicidad de las personas (ver el siguiente ejemplo).
Cómo los adultos logran la felicidad

¿Cómo logra un adulto un alto nivel de el trabajo tiende también a experimentarlos fuera
contentamiento mientras vive un frenético y del trabajo. (…) Satisfacción general en el trabajo
vida llena de distracciones? Los dos tenemos aumentado solo si tanto la cantidad de
acabo de revisar los resultados de nuestra nueva encuesta felicidad y significado experimentado por
diseñado para obtener información a corto plazo empleados aumentaron simultáneamente. (…)
satisfacción (felicidad) y a largo plazo ¿Qué pueden hacer las empresas de manera diferente? Ellos
beneficio (significado) - tanto en el trabajo como fuera podría dejar de preguntar: "¿Qué puede hacer la empresa
de eso. Nuestros encuestados no fueron al azar hacer para aumentar la experiencia de los empleados
elegido. Son gerentes bien educados, felicidad y sentido en el trabajo? cuales
emprendedores y profesionales, fomenta la dependencia. En lugar de,
numeración,. los gerentes pueden alentar a los empleados a preguntar
Nuestros hallazgos fueron en muchos casos ellos mismos, "¿Qué puedo hacer para aumentar mi
inesperado pero claro. Hay un experiencia de felicidad y significado en
correlación increíblemente alta entre ¿trabajo?" Esta estrategia puede producir una mayor
la felicidad y el significado de las personas en el trabajo volver en el compromiso de los empleados - y hacer
y en casa. En otras palabras, aquellos que así que a un costo menor.
experimentar felicidad y significado en
Según la teoría de la expectativa, cuanto más probable es que las personas estimen
sea una probabilidad de lograr rendimientos positivos y cuanto más valiosos sean
considere esos retornos, mayor será su esfuerzo. Un estudiante trabaja duro
para los próximos exámenes, por ejemplo, pensando que al hacerlo
pasar (esfuerzo-expectativa de resultados) y, al hacerlo, esperar tener más
posibilidad de obtener trabajo (resultado-expectativa de rendimiento). Obtener trabajo tiene
un valor alto (valencia) para el alumno. Si aprobar los exámenes no es un medio para
obteniendo un trabajo más atractivo y ganando más dinero, el estudiante

Empiezo a preguntarme si tiene sentido hacer algún esfuerzo para los exámenes.
Entonces, el éxito no está relacionado con rendimientos atractivos.
La relación entre esfuerzo, rendimiento y valores se muestra en la Figura.

1
FIGURA 1.2 El modelo de expectativas
1 2 3
Esfuerzo Rendimiento Devoluciones Valor
La motivación para que alguien se esfuerce es función de:

1 Expectativa de esfuerzo-rendimiento
2 Expectativa de rendimiento-rendimiento
3 Valor de las devoluciones
A los empleados de una organización les gusta saber si sus esfuerzos conducen a
resultados positivos y, por lo tanto, a otros beneficios que consideran valiosos. Cómo
una organización puede aprovechar este hecho y así aumentar la capacidad de los empleados
La motivación para desempeñarse se analiza en el capítulo.
Parecería como si la teoría de la expectativa de Vroom se tratara de más o más

consideración menos objetiva de las posibilidades de éxito y el valor de
devoluciones. Sin embargo, este no es el caso. Se trata principalmente de subjetivo
consideraciones y estimaciones, en particular:
la medida en que la relación entre esfuerzo y rendimiento
(equidad) se cree que es razonable
la medida en que las personas se consideran capaces de producir
un buen desempeño (autoimagen).
Teoría de atribución
La teoría de la atribución (Vroom,; Kelley,) explica por qué las personas Atribución
dispuesto a hacer un esfuerzo. Si la gente piensa que puede lograr el éxito con teoría
sus esfuerzos, ellos harán esos esfuerzos. Están menos dispuestos a hacer esfuerzos si
piensan que no se pueden lograr resultados positivos, hagan lo que hagan.
¿Cómo llega la gente a una estimación positiva de su potencial? Esto ocurre
a través de la atribución. La atribución es un proceso mediante el cual las personas intentan averiguar la atribución
causas de su propio comportamiento y el comportamiento de los demás. Decir que un gerente
de una gran empresa exportadora, por ejemplo, le molesta descubrir que su excelente
La propuesta preparada no recibe ningún apoyo en una reunión. Ha gastado mas
de seis meses poniendo sus planes en papel, y ahora todo parece haber
fallido. como puede ser esto posible? El gerente querrá encontrar la causa de la
situación dolorosa en la que se encuentra. Lo primero que se preguntará es: “¿Estoy
¿Cuál es la causa de este problema o se debe a factores distintos a mí? " La gente intentará
para averiguar las causas de su fracaso o éxito. Lo hacen comparando
ellos mismos a otros en la misma situación y considerando si hay
posiblemente un patrón establecido para su fracaso o éxito. Al determinar las causas de
éxito o fracaso, las personas tienen en cuenta lo siguiente:
Si con frecuencia fracasan o tienen éxito en situaciones similares. Esto permite
ellos para establecer si hay un patrón fijo (cuando salgo del
puerta, siempre me olvido de apagar las luces) o si pasa solo
de vez en cuando.
Si otros fracasan o triunfan en las mismas situaciones. Si otros hacen el

mismos errores, debe ser debido a las circunstancias, por ejemplo,
porque es muy difícil hacerlo bien. Si solo cometen errores, será
porque no son tan buenos como los demás.
Si fracasan con frecuencia o tienen éxito en otras situaciones.
1
Los resultados de las consideraciones anteriores determinan si una persona debe

buscar la causa de su éxito o fracaso en sí mismos o en el
circunstancias. Si alguien llega a la conclusión de que es el único
Interno que hace algo mal o lo hace bien, y que este es con frecuencia el
atribución
caso, entonces buscará la causa en sí mismo. A esto lo llamamos atribución interna.
Si otros también fallan regularmente en circunstancias comparables, entonces las causas

más bien debería buscarse fuera de uno mismo. La tarea era demasiado difcil,
Externo ejemplo, o hubo muy poco tiempo. Hay atribución externa si la gente
atribución
atribuyen su éxito o fracaso a las circunstancias.
Cuando las personas se atribuyen su éxito o fracaso a sí mismas, esto influye

Auto imagen su propia imagen. La autoimagen consiste en las características que las personas asignan
para ellos mismos. Por ejemplo, las personas pueden considerarse deportistas, joviales,
modesto o inteligente. Si alguien es regularmente mejor que otros en un cierto
área, por ejemplo, correr, esa persona lo atribuirá a su propia capacidad. Esta
Auto confianza produce una imagen positiva de sí mismo en esta área y por lo tanto da confianza en sí mismo.
La persona no evitará nuevas situaciones que involucren carreras de velocidad y confía en que
volverán a funcionar bien. Alguien con confianza en sí mismo no evita

desafíos. Alguien que siempre rinde mal en determinadas situaciones en
comparación con otros se sentirá incompetente en esa área y tendrá una
tendencia a alejarse de esas situaciones.
1
Como la gente prefiere tener una imagen positiva de sí misma, su atribución interna no
no siempre ser del todo objetivo. Tienen tendencia a ser selectivos y
atribuirse características positivas a sí mismos y características negativas
a factores ambientales. A esto lo llamamos un sesgo egoísta. Además de esto
sesgo egoísta, existe un error fundamental de atribución. Este error surge de Sesgo de autoservicio
la tendencia a atribuir el comportamiento de otra persona a sus características
más que a circunstancias externas. Si un gerente descubre que un empleado Fundamental
entregar una tarea tarde de nuevo, tenderán a atribuir esto a ciertos error de atribución
características del empleado (pereza, ineficiencia) en lugar de

circunstancias (presión, falta de datos y similares).
Las personas se esfuerzan por tener una imagen positiva de sí mismas, ya que les ayuda a satisfacer sus necesidades.
para sentirse capaz. Dándoles la oportunidad de demostrar su
la competencia aumenta su motivación para comprometerse. Por tanto, es importante
para que la gerencia se asegure de que haya situaciones en las que los empleados
Implementar sus habilidades laborales de manera positiva.
La imagen de uno mismo influye en la expectativa de desempeño de uno. Alguien que sienta
competente esperará que sus esfuerzos generen mejores resultados que alguien
que no se siente competente.
1.1.4 Motivación intrínseca y extrínseca

Para motivar a las personas a desempeñarse bien, es importante tener una idea de sus
motivos. ¿Qué motivos influyen en la situación laboral? Podemos identificar dos
tipos de motivo: intrínseco y extrínseco.
Los motivos intrínsecos del trabajo para desempeñarse bien se relacionan con el desafío planteadoTrabajo
por elintrínseco
el trabajo en sí y la satisfacción en el trabajo. La gente no hace lo mejor que puede motivos
porque esperan ser recompensados con un mayor reconocimiento, una bonificación o

promoción, por ejemplo. Hacen todo lo posible porque les gusta el trabajo y
obtener satisfacción de un buen desempeño. Para ellos, se trata más de tomar
parte de ganar. La motivación intrínseca está conectada a la anterior
mencionó la necesidad de autodesarrollo, la necesidad de ser bueno en algo
y la necesidad de independencia y responsabilidad.
Motivos extrínsecos del trabajo para desempeñarse bien se relacionan con los retornos que puedenTrabajo-extrínseco
ser
motivos
logrado, como dinero, recompensas, buenas condiciones de trabajo, alto estatus y
promoción. Se trata más de ganar y menos de participar.
Guzzo y col. () analizó más de un centenar de estudios y llegó a la

conclusión de que los motivos intrínsecos del trabajo tienen un mayor efecto motivacional en
organizaciones que motivos laborales-extrínsecos. Las organizaciones pueden tomar
ventaja de este hecho (véase también el capítulo).
EJEMPLO 1.6
Necesidades durante las diferentes fases de la vida.

Tom necesita seguridad financiera, acuerdo, sin prestación de enfermedad y sin
1
condiciones de empleo favorables y buenas limitación de responsabilidad en caso de pérdidas.
condiciones laborales en esta etapa de su vida. No le importa porque le gusta estar
Esto se debe a que Alma se ha convertido independiente, quiere asumir la responsabilidad de
autónomo y no tiene protección contra su propio trabajo y encuentra el trabajo desafiante.
despido, sin derecho a la prestación por desempleo, El desafío del trabajo de Tom también es importante
sin fondo de pensiones, sin trabajo colectivo para él.
Como se ve en el ejemplo, ambos tipos de motivos pueden estar presentes al mismo tiempo.
Los empleados que están principalmente motivados por el trabajo extrínseco tienen una
actitud instrumental hacia su trabajo. La gente solía decir: "Tener trabajo
significa poder poner pan en la mesa ". Describimos esta actitud en
sección ..
Las personas tienen diferentes necesidades e intereses (motivos). Todo tipo de factores
afectan estos, como su salud, los problemas psicológicos y relacionales
con el que se enfrentan, su entorno social y su cultura.
Los motivos también pueden cambiar durante la vida. A los años, una persona
por lo general tiene necesidades diferentes a las de cuando eran. A los años, uno
no puede seguir posponiendo indefinidamente una decisión sobre si debe o no tener
niños. Tener una familia cambia las necesidades e intereses de uno.
El funcionamiento de las personas en las organizaciones no solo depende de sus necesidades.

sino también en sus habilidades y competencias, personalidad, actitudes y
valores.
§ 1.2 Habilidades y competencias

Los empleados pueden estar motivados para conseguir un trabajo o adquirir una mejor posición, pero si
si no son lo suficientemente competentes, sus esfuerzos fracasarán. Gente inteligente
y las personas que tienen habilidades sociales y comunicativas a menudo tienen una
ventaja.
Habilidades Las personas pueden tener habilidades específicas, pero hay una habilidad más general:
Inteligencia inteligencia. Las personas difieren en inteligencia. Algunos aprenden más fácilmente que
otros. Las personas inteligentes suelen ser más rápidas para resolver problemas difíciles.
y comprensión de situaciones. La inteligencia se establece con una prueba de coeficiente intelectual.
Un puntaje alto en una prueba de coeficiente intelectual sugiere que una persona podrá aprender un nuevo
trabaje rápidamente, por ejemplo, y tenga éxito en el trabajo (véase también el capítulo).
Sin embargo, un puntaje de CI no lo dice todo: establece solo el
la capacidad de la persona para razonar, absorber y procesar información,
pensar lógica y analíticamente y tener conciencia espacial.
Para tener éxito en el trabajo, a menudo también son importantes otras habilidades. Un empleado
debe tener conocimientos y habilidades específicas, por ejemplo.
EJEMPLO 1.7
Habilidad comunicativa
Como periodista, Alma frecuentemente ha informado con palabras con precisión. Ahora que ella tiene
1
sobre eventos en Europa del Este. Ella habla comenzó sus propias comunicaciones
varias lenguas eslavas, se relaciona con firma de consultoría, estas habilidades vienen en muy
gente fácilmente y es capaz de poner sus pensamientos a mano.
La competenciabien
no en
se trata solo de conocimientos Competencia
desempeñarse el trabajo. Otras habilidades,y rasgos
habilidades específicosynecesarios
de personalidad para juegan
motivos también
una parte importante (Kessels,).
Como periodista, la competencia de Alma en idiomas eslavos es muy útil.
Sus habilidades orales y escritas también están a la altura. Su naturaleza extrovertida
y la capacidad de empatizar con los demás le permite conectarse fácilmente con otros
personas, e intrínsecamente la motiva a tener cuidado en la gestión y
manteniendo sus relaciones.
Las habilidades que se requieren para un puesto determinado a menudo se enumeran en el trabajo.
anuncios en periódicos.
EJEMPLO 1.8
¿Aplicacion de trabajo?
Tom lee un anuncio en el bueno en la resolución de problemas. El piensa que tiene
periódico que especifica claramente el tres de estas cuatro habilidades. El trabajo en equipo es
habilidades que debe poseer. Se espera no es su punto más fuerte: preferiría
poder trabajar en equipo, ser trabajar solo. Detesta a la gente 'habladora' que
persuasivo, ser independiente y ser evitar que obtenga resultados rápidos.
§ 1.3 Personalidad
Las personas pueden diferir mucho unas de otras. Algunos son impulsivos, alegres y
exuberante, mientras que otros son serios y no pueden expresarse con facilidad.
EJEMPLO 1.9
Personalidades en conflicto
Tom se irrita fácilmente con sus colegas, El comportamiento serio de Tom. Ellos tambien piensan
a quien él llama "hablador". Estos alegres y que no debería trabajar tan duro.
colegas exuberantes a su vez están irritados por
El patrón de pensamientos, sentimientos y comportamientos característicos mediante el cual uno

persona se distingue de otra, y que permanece bastante
Personalidad constante en el tiempo y en diferentes situaciones, se denomina personalidad.
Se ha intentado describir la individualidad de una persona en términos

de una serie de características personales, también llamadas "rasgos". En qué terminos
Características personales ¿Se puede describir adecuadamente a las personas? Cattell (,
) rasgos identificados. Hoy en día, los Cinco Grandes, un conocido internacionalmente
prueba de personalidad (Goldberg,), se utiliza ampliamente para establecer la
personaje. Como sugiere su nombre, este test de personalidad tiene cinco dimensiones:
Extraversión
En un extremo de esta dimensión está la extraversión y en el otro
introversión. Las personas extrovertidas son comunicativas, espontáneas y exuberantes.
Les gusta reír y tocar a los demás. Las personas introvertidas son cerradas y
taciturno. Mantienen su distancia. Las personas extrovertidas pueden hacer frente a muchas
estímulos. Les gusta tratar con los demás. Las personas introvertidas se protegen a sí mismas
fuera de demasiados estímulos. Quieren trabajar en paz y tranquilidad.
Amabilidad
En un extremo de esta dimensión está la amabilidad y en el otro
ensimismamiento y desagrado. Las personas agradables son amables
bondadoso, servicial y pacífico. La gente desagradable es inflexible,
inflexible y terco. Las personas agradables se centran en las necesidades y
intereses de otras personas. La gente desagradable sigue su propio camino y
acortar las discusiones.
Escrupulosidad
En un extremo de esta dimensión está la conciencia y en el otro
pereza. Las personas concienzudas son escrupulosas, ordenadas, precisas y cuidadosas.
Trabajan de manera sistemática y resuelta. Les gusta llegar a tiempo.
Los perezosos son desordenados, descuidados y frívolos. Pierden cosas y hacen
su trabajo en el último minuto.
EJEMPLO 1.10
Creativo e inmune al estrés

Carlo ha logrado una puntuación baja en detalles. Empieza todo tipo de proyectos pero es
1
conciencia en la prueba de los Cinco Grandes. no tan bueno para terminarlos. Carlo puede
Es cierto que es un poco indiferente, dice. asumir muchas tareas a la vez sin
Le gusta el cambio y no está muy concentrado en sufriendo estrés. Le gusta improvisar.
Estabilidad emocional
En un extremo de esta dimensión está la estabilidad emocional y en el otro extremo
inestabilidad emocional (neuroticismo). Las personas emocionalmente estables son
imperturbable y sereno. Pueden desprenderse de
problemas y son inmunes al estrés. Las personas emocionalmente inestables son
pánico, ansioso y emocional. Pueden ser superados rápidamente por la emoción.
y tener una imaginación vívida.
Abierto a la experiencia
En un extremo de esta dimensión están las personas que están abiertas a la experiencia y al
las otras personas que se apartan de nuevas experiencias. Gente que
están abiertos a la experiencia son imaginativos, creativos y reflexivos. Gente que
encerrarse son demasiado educados y no emprenden nada en su
por iniciativa propia. Están de acuerdo con todo.
EJEMPLO 1.11
Social y cuidadoso
Por otro lado, Natasha no ha obtenido una puntuación alta en la apertura, sin embargo, le gusta la variedad.
experimentar. No es sorprendente. Sobre el Esto puede causar dificultades porque los dos
por un lado, no le gustan las sorpresas y los deseos son a menudo incompatibles.
prefiere un entorno predecible. Sobre el
¿Cuál es el propósito de esta prueba de personalidad? Para el empleado individual,

El autoconocimiento es importante para tomar las decisiones correctas al seleccionar un
profesión o carrera y para el desarrollo personal. Personas que son altamente
introvertido y puntuar bajo en amabilidad sería imprudente elegir un
profesión en la que tienen que estar rodeados de personas. Los ejemplos son cuidado
profesiones, puestos de ventas y gerenciales.
Los empleadores también pueden utilizar los puntajes Big Five en el proceso de selección, en
con el fin de establecer quién es la persona adecuada para un determinado puesto. Un candidato
debe puntuar alto en las características que se requieren para el puesto
para ser considerado (ver capítulo).
§ 1.4 Actitudes
EJEMPLO 1.12
1
¿Compartir coche?
Estimulado por algunas observaciones hechas por su Pero también siente que compartir el coche no le conviene
gerente, Duncan está considerando compartir el automóvil. él porque no quiere sentarse en un
Hace una lista de factores positivos: ahorra coche con el mismo colega todos los días; él
costos; es bueno para el medio ambiente (y preferiría estar solo; el quiere ser
la organización quiere mejorar su capaz de decidir cuándo viajar por sí mismo; la
desempeño a este respecto); su gerente es la organización no debería obligarlo a
a favor de ella. piscina. Por tanto, no lo haré.
La posición que Duncan adopta con respecto al coche compartido en el ejemplo.

Actitud puede llamarse actitud. Una actitud es una posición razonablemente estable con
con respecto a otras (grupos de) personas, tipos de comportamiento, cosas o ideas.
¿Cómo llega la gente a una determinada actitud? Hay dos factores que influyen. En listado
Cognitivo las ventajas y desventajas de compartir el coche, Duncan está utilizando cognitivas
consideraciones consideraciones. Al permitir que sus sentimientos entren en juego, por ejemplo, su
Afectivo o renuencia a ser forzado: está utilizando consideraciones afectivas o emocionales.
emocional
Las consideraciones emocionales suelen ser decisivas en las actitudes que las personas
consideraciones
adoptar.
Las actitudes provocan comportamiento. Si Duncan adopta una actitud positiva hacia el uso compartido del automóvil,
hay una buena posibilidad de que se una. Sin embargo, la relación
entre actitud y comportamiento no es directo. Intervienen otros factores
en el camino del deseo a la acción.
EJEMPLO 1.13
Impedimentos
En principio, Duncan tiene la intención de arrancar el coche. con otros. Tambien es dificil de encontrar
agrupación, pero en la práctica nada resulta de ello colegas que pueden recogerlo sin
porque tiene un horario de trabajo flexible, por lo que tener que dar un gran rodeo. La cuestión
es difícil hacer arreglos regulares por tanto, sigue siendo problemático.
Como muestra el ejemplo, una actitud produce solo una tendencia a adoptar ciertas
Conductual comportamiento. A esto lo llamamos intención conductual. Si alguien realmente
intención transforma esta intención conductual en conducta depende de varios
factores. En el modelo ASE de Kok se establecen tres factores (De Vries, Mudde y
Strecher,): la propia actitud, la influencia del medio ambiente
(sociedad) y la propia eficacia, es decir, la probabilidad percibida de
impedimentos para la adopción del comportamiento previsto (ver Figura.).
FIGURA 1.3 El modelo ASE
Actitud
1
Influencia social Intención Comportamiento
Propia eficacia
Según el modelo ASE, la probabilidad de adoptar determinadas conductas,

como el coche compartido, aumenta si:
una persona tiene una actitud positiva hacia el uso compartido del automóvil;
El entorno social de la persona también tiene una actitud y presión positivas.
se le pide al individuo que se una (por ejemplo, si la mayoría de los colegas lo hacen
y enfatizan cuán económicamente beneficioso es y cómo ayuda a la
medio ambiente, por ejemplo, reduciendo los atascos de tráfico);
una persona descubre que puede hacer los arreglos necesarios con su
colegas. Si esto les resulta difícil, rápidamente se rinden.
Las personas pueden experimentar malestar si sus actitudes y comportamientos son

contradictorio. Esto crea una disonancia cognitiva. Por ejemplo, Duncan Cognitivo
quiere ayudar al medio ambiente y, por lo tanto, debería comenzar a compartir el automóvil, perodisonancia
en
al mismo tiempo, le gustaría decidir por sí mismo cómo va a trabajar.
La disonancia cognitiva provoca malestar y tensión. Esto crea una necesidad de
'reducción de la disonancia' y el cerebro intenta reducir esta disonancia.
EJEMPLO 1.14
Cómo eliminar la disonancia cognitiva

Duncan sabe que debería arrancar el coche mucha diferencia con el medio ambiente, o que
agrupación, pero no lo hace. El combate en realidad, no está particularmente a favor del automóvil
su malestar diciéndose a sí mismo que agrupación.
compartir un coche con un colega no hace
§ 1.5 La relación entre individuo y

organización
A la gente generalmente le gusta ser parte de una organización. Esto a menudo produce una
gran valor, como ingresos, estatus y contactos sociales. Estas
las recompensas no ocurren por casualidad: la gente tiene que invertir tiempo y energía en
trabajo que realizan y deben adaptarse a las demandas de la organización
les impone.
EJEMPLO 1.15
En interés de la organización
Carla, jefa de Marketing y Ventas quiere que Johan muestre un comportamiento apropiado
1
Departamento, está feliz con su nuevo y, por ejemplo, dar la impresión correcta
empleado, Johan, porque tiene una animada a clientes y contactos externos.
personalidad y las habilidades adecuadas. Pero ella tambien
La relación entre individuo y organización tiene el carácter de

Intercambio una relación de intercambio. El empleado ayuda a lograr la organización
relación metas a través de su contribución. Se esfuerzan, aportan tiempo y
energía para su trabajo y colocar sus habilidades físicas y mentales en el
disposición de la organización. La organización puede beneficiarse de esas habilidades,
habilidades, personalidad y motivación. Ofrece recompensas (beneficios) a cambio. El
La organización asegura que el empleado se beneficie de tales recompensas como
buen salario, trabajo interesante, colegas agradables y perspectivas atractivas.
Mesa . muestra lo que se puede intercambiar entre empleados y

Organizaciones. Para los empleados, los beneficios son esencialmente de dos tipos:
económico y afectivo.
TABLA 1.1 Contribución y beneficios de las personas en las organizaciones
Contribución Beneficios
Tiempo Salario y beneficios

Esfuerzo Trabajo interesante
Conocimiento Contactos sociales
Habilidades Reconocimiento y estatus
Apoyo social Formación, educación y perspectivas profesionales
La gente convierte una situación en su propio beneficio tanto como sea posible, con el fin de
para hacer el intercambio lo más favorable posible para ellos. Marzo y
Simon () por lo tanto postula que un individuo decide trabajar para un
organización sobre la base de un contrato negociado (véase el capítulo).
Mutuo Un resultado de la relación de intercambio es la dependencia mutua. Individual y

dependencia
las organizaciones se necesitan mutuamente para lograr sus objetivos. La organización puede
funcionar bien solo si tiene empleados que están preparados para lograr el
resultados deseados. El empleado necesita que la organización logre su
metas individuales, como un buen salario, trabajo significativo y
Autodesarrollo.
La dependencia mutua no es completa. Las personas pueden dejar una organización si

el intercambio ya no les conviene. Las organizaciones pueden reemplazar a las personas con
otra gente. Un empleado pasa solo una cierta cantidad de su tiempo en el
organización; tienen tiempo para hacer otras cosas, lo que también puede traerles
recompensas.
Trabajando con interrupciones.
EJEMPLO 1.16
Actividades de ocio
Tom sale a correr con un vecino dos veces al día. hora de ir a nadar y jugar con su
semana y todos los jueves por la noche juega hija todas las semanas. Y tal vez él continúe
música en una banda. También trata de encontrar el ese curso de baile con Alma?
No todas las habilidades de una persona son siempre relevantes para un puesto. El
La organización tiene interés en que el empleado haga tanto esfuerzo como sea posible.
posible, pero demasiada inversión personal en su trabajo puede llevar a
problemas. La organización utiliza personas para parte de su tiempo y parte de
su potencial. Por tanto, la relación se caracteriza por
compromiso de ambas partes.
Esta explicación de la relación de intercambio sugiere que las personas

El compromiso con las organizaciones se basa únicamente en consideraciones económicas. Compromiso
Este no es siempre el caso. Según Etzioni (), tres tipos de
compromiso son posibles:
Obligación . La contribución del empleado se realiza bajo obligación. Esto puede
sea el caso en prisión o en las fuerzas armadas.
Utilice . La contribución del empleado conduce a los resultados que la organización
desea lograr.
Normas y valores . La contribución del empleado se hace con fines ideológicos o
razones religiosas. Este es el caso de una organización política, por ejemplo.
El compromiso de las personas con las organizaciones puede, por supuesto, basarse en
varias consideraciones. Estas consideraciones determinan las actitudes de las personas
hacia su trabajo y la organización.
§ 1.6 Compromiso
El énfasis en la relación basada en el intercambio entre empleados y

su organización sugiere que los empleados consideren si continuar
trabajar y esforzarse en una organización basar su decisión únicamente
1
sobre consideraciones racionales. Este no es el caso. Consideraciones emocionales
también juegan un papel. ¿Cómo se involucran los empleados en la organización?
trabajan para? El concepto de compromiso se refiere al vínculo entre un
persona y organización. Cuanto mayor sea el nivel de compromiso, más
el empleado se identifica con la organización y ellos más desean
siguen siendo parte de ella. Meyer y Allen () distinguen entre tres tipos de
compromiso:
Compromiso afectivo. La sensación de que uno es parte de una organización.
(sentido de comunidad).
Compromiso normativo. La sensación de que dejar la organización
no ser lo decente que se puede hacer.
Compromiso de continuidad. La consideración de que sería demasiado difícil
para volver a acumular todo lo que se ha invertido en el trabajo hasta ahora (formación,
plan de pensiones, promoción) en otra empresa.
Los dos primeros tipos de compromiso involucran consideraciones emocionales. El último

tiene que ver con uno racional. Empleados que solo experimentan continuidad
El compromiso permanece en una organización basado en un análisis de costo-beneficio.
Si descubren que podrían hacerlo mejor en otro lugar, dejarán el
organización. No están preparados para ofrecer un esfuerzo adicional o ayudar a sus
colegas. Trabajan lo suficiente para asegurarse de no perder su
trabajo.
Los tres tipos de compromiso influyen en la medida en que un empleado

inclinado a quedarse con una organización. El compromiso afectivo también se relaciona con
otros factores. Los empleados con altos niveles de compromiso afectivo muestran menos
absentismo y mayor tendencia al esfuerzo por la organización.
¿Cuáles son los factores que determinan hasta qué punto un empleado muestra
¿compromiso? La primera son las características personales. Algunas personas son
más sensibles a su entorno social, mientras que otros tienen un mayor
interés en sus ingresos o seguridad laboral. El segundo son los factores relacionales.
El compromiso afectivo aumenta a medida que los empleados experimentan mayores
agradecimiento de sus colegas. El tercer factor es la naturaleza del trabajo.
Empleados que cumplen funciones que requieren un mayor conjunto de habilidades, que les ofrecen
un sentido de responsabilidad, y que son capaces de desempeñarse a algún nivel de
La discreción personal experimenta un mayor compromiso que los empleados.
realizar trabajos rutinarios de ciclo corto que requieren poca formación y cuyo
las actividades han sido estrictamente prescritas.
§ 1.7 Satisfacción laboral

Si el compromiso describe la medida en que alguien se siente vinculado a un
organización, la satisfacción laboral significa el grado en que alguien
percibe su trabajo y sus condiciones laborales como agradables o agradables
(Locke,). Qué tan positivamente ve la gente su trabajo y sus condiciones laborales
está relacionado con los siguientes factores:
Características del trabajo. La forma en que alguien percibe su trabajo a menudo depende
en qué medida el trabajo es aburrido o variado, en qué medida
Página 34 33
apela a su propio carácter, en la medida en que es posible para ellos

influir en la forma en que se realiza el trabajo y en el estatus social de
la obra.
Naturaleza del entorno social. El entorno social comprende
colegas y gerencia. Pueden ser agradables o desagradables de trabajar.
1
con. También pueden brindar o no brindar apoyo social en situaciones
donde sea necesario (véase también la subsección ..). Bastante
las profesiones son peligrosas o requieren un compromiso emocional. Considerar
policías, bomberos, guardias de prisiones, enfermeras, trabajadores sociales y
profesores. En estas profesiones, los empleados pueden estar expuestos a acoso,
agresión, violencia, accidentes, enfermedad y muerte. En estas situaciones,
el apoyo social ayuda al empleado a lograr la aceptación. Pero social
El apoyo también puede ser beneficioso en situaciones menos graves, como períodos de
sobrecarga de trabajo.
Naturaleza de la recompensa . Si un empleado considera que la recompensa que obtiene
de su trabajo es acorde con el esfuerzo que debe hacerse para
llevar a cabo el trabajo, se dice que hay equidad (ver también la sección.).
Apoyo social: un oficial de seguridad monitorea el bienestar de sus colegas mientras

apagar un fuego.
La investigación muestra que son principalmente las características del trabajo en sí las que
influyen en la satisfacción laboral (Judge y Hulin,; Taber y Alliger,).
Las personas con un alto grado de satisfacción laboral tienen un alto grado afectivo
compromiso con la organización en la que trabajan, tienen menos inclinación a
dejar la organización y desempeñarse mejor que las personas con poca satisfacción
(Arnold y col.,; Meyer y col.,).
§ 1.8 Equidad
La actitud de las personas hacia su trabajo y el compromiso que se deriva

a partir de ella están determinados en parte por la relación entre sus esfuerzos en
nombre de la organización (costos) y los resultados obtenidos (recompensas). Gente Coste-beneficio
hacer un análisis de costo-beneficio y esforzarse por lograr la equidad. análisis
Equidad La equidad significa que los esfuerzos de las personas deben ser proporcionales a la
recompensas que obtienen. Cuando las personas hacen un gran esfuerzo, esperan
mayores recompensas que cuando invierten mucho menos esfuerzo.
Pero, ¿cuál es una relación justa entre costos y recompensas? En general, es
difícil establecer esto objetivamente.
1
EJEMPLO 1.17
Compararse con los demás

William obtiene un ingreso promedio modal. está razonablemente satisfecho con su salario,
Se da cuenta de que tiene que trabajar duro en ciertamente si compara su trabajo con el de otros
comparación con personas en el servicio público. que son físicamente más exigentes, que
Lo tienen mucho más fácil, en su opinión. Aún así, a veces paga incluso menos.
Lo que un empleado considera una relación justa entre sus esfuerzos y sus
las recompensas a menudo se obtienen por comparación. El proceso involucra dos tipos de
comparación (Thibaut & Kelley,):
Nivel de comparación general . Esto surge de la comparación con otras personas. Eso
produce una norma que indica el límite inferior de una relación justa
entre costos y beneficios.
Nivel de comparación de alternativas . La relación costo-beneficio del
La posición actual del empleado se compara con la de los disponibles.
alternativas.
Todos tienen sus propias normas para determinar si sus esfuerzos son
razonable por las recompensas que reciben. Estas normas se crean principalmente
en comparación con otras personas. De ese proceso de comparación un menor
Se establece un límite para la relación costo-beneficio. Si los costos son demasiado altos o
beneficios demasiado bajos, la gente percibirá la relación como injusta. Si el
la relación entre costos y beneficios es más favorable o razonable,
entonces la gente lo ve como justo. Las personas no solo aplican normas generales, sino que también buscan
en qué alternativas se ofrecen.
EJEMPLO 1.18
Alternativas
William ha escuchado que en otra fábrica progresar a una posición más alta. Esta
los empleados que realizan el mismo trabajo tienen una mejor alternativa es, por lo tanto, más atractivo en términos
condiciones y más oportunidades para de la relación costo-beneficio.
Teoría del equilibrio La teoría de la equidad puede considerarse una teoría del equilibrio. Si una falta de
se percibe la equidad, surge un sentimiento de tensión. La gente intentará reducir
esta tensión hasta que se logre un nuevo equilibrio (ver Figura.).
FIGURA 1.4 Reducción de la equidad
Observado Reducción de Cambio de entrada

Tensión
equidad equidad Mejora
de regreso
Cambiar en 1
valoración de
costos y
benecios
Elegir un
diferente
referencia
grupo
Cambiando trabajos
Fuente: Thibaut y Kelley, 1981
Cuando las personas perciben una falta de equidad, pueden actuar de diversas formas:
Adaptación de esfuerzo . Si las recompensas obtenidas son demasiado bajas, la gente puede decidir
hacer menos esfuerzo, haciendo así la relación entre costos y
Recompensas más equitativas. Si las personas descubren que están recibiendo demasiados
recompensas, pueden incrementar sus esfuerzos.
Mejorando las recompensas . Las personas pueden intentar obtener mejores recompensas, por ejemplo
pidiendo que se mejore el entorno de trabajo reduciendo el ruido
molestias o proporcionar una mejor ventilación. Las demandas de aumentos salariales son
otro ejemplo de este tipo de acciones.
Cambio de apreciación . La falta de equidad también puede contrarrestarse con una
diferente apreciación de costos y recompensas. La gente puede, por ejemplo,
percibir una falta de equidad porque se obtienen más recompensas que
es razonable. En este caso, se les paga en exceso. Esto puede conducir a una
reevaluación de la situación. El empleado puede convencerse a sí mismo y
otros del valor especial de su contribución a la organización. El
El empleado también puede considerar las contribuciones de sus colegas. Él puede
subir o bajar su evaluación de sus contribuciones hasta que la encuentre
razonable que reciban más o menos recompensas que él.
Elegir un grupo de referencia diferente . Un empleado puede elegir diferentes
personas con las que compararse. Puede darse cuenta de que no es realista
seguir comparándose con colegas que solían trabajar con él en
el departamento, por ejemplo. Estos colegas ahora tienen muy diferentes
tareas y se clasifican en diferentes niveles funcionales.
Dejar o cambiar de trabajo . Si un empleado sigue percibiendo un sentido fuerte
de falta de equidad, puede optar por buscar otro trabajo y renunciar.
En general, las personas tienden a actuar antes cuando se perciben a sí mismas

estar en desventaja por una falta de equidad que cuando perciben su
recompensas por ser demasiado grande.
§ 1.9 Cambio de relaciones

Varias organizaciones están trabajando para reorganizar a sus empleados trabajando
condiciones. Mientras que las actividades laborales de los empleados estaban anteriormente vinculadas a
horarios y lugares fijos particulares, la introducción de New World of Work
(NWW) ha cambiado todo eso. Este cambio implica la implementación de
cuatro principios (Baane et al.,):
Los empleados pueden realizar sus actividades independientemente del lugar y
tiempo. Son en gran medida capaces de determinar cuándo y dónde trabajar.
ellos mismos. Esto significa: sin lugar fijo de trabajo y grupos fijos de
colegas trabajando juntos al mismo tiempo. Medios de trabajo flexibles
que los empleados puedan determinar dónde, con quién y cómo
trabajo. El concepto central es el de flexibilidad en términos de tiempo, espacio y
método de trabajo.
1
La supervisión y el control directos de las actividades de los empleados ya no son
posible. Esto significa que los empleadores deben llegar a acuerdos con su personal.
en términos de metas (gestión basada en resultados).
Siempre que y donde sea que estén en el trabajo, los empleados deben poder libremente
acceder a la información y las herramientas que necesitan para realizar su trabajo. TIC adecuadas
el apoyo es esencial. Si los empleados están trabajando desde casa durante
su viaje diario, deberían poder iniciar sesión desde cualquier lugar para recibir
acceso directo a la información requerida, o para contactar a colegas, supervisor o
otras partes (clientes, miembros del proyecto, proveedores, etc.).
Los empleados tienen relaciones laborales y tipos de contrato flexibles.
Los empleados celebran acuerdos que dictan el grado de libertad con
en cuanto a sus lugares, horarios y trabajo.
En la práctica, esta libertad se presenta en diferentes formas. Algunos empleados disfrutan
libertad total, se requiere que otros pasen al menos un% de su tiempo en un
ubicación predeterminada; algunas empresas fijan un número máximo de
reuniones virtuales, siendo necesario el contacto cara a cara en momentos específicos.
EJEMPLO 1.19
El caso de Microsoft
Microsoft introdujo el trabajo flexible sin
utilizando planos o planificación plurianual.
Director de Gestión de Recursos Humanos
Ineke Hoekman-van Hasse: 'La idea era para
el ser humano para convertirse en el eje central
en la era del trabajo, independientemente del tiempo
o lugar. Otro pilar fue que debería
prestar suficiente atención a la cooperación y
comunicación mutua. Nivel superior
La gerencia fue la primera en aprender a
administrar para obtener resultados, aprender a dejar ir y
confiar en sus empleados. Esto fue seguido por
módulos de formación abiertos a todos
empleados interesados. Al mismo tiempo,
Microsoft pudo mudarse a nuevas oficinas.
No había estaciones de trabajo fijas ni teléfono fijo.
teléfonos, y todos los espacios de oficina también
funciona como espacios de reunión. Los empleados son
no sujeto a días de oficina fijos, y equipos
ellos mismos determinan el número de
reuniones necesarias para optimizar su virtual
colaboración. Algunos equipos se encuentran tres veces
por semana, otros se reúnen una vez cada tres
meses, lo que es posible para todos
habiendo aprendido a hacer uso de lo disponible La nueva forma de trabajar: sin puestos de trabajo fijos ni
tecnologías de la manera más eficiente posible. teléfonos fijos.
La oficina ya no alberga ubicaciones fijas que son 'propiedad' de un solo

empleado. Quienes quieran trabajar en la oficina pueden hacer uso de cualquier lugar de trabajo.
aún no ocupado. La oficina es menos un lugar de trabajo y más una instalación.
promover la interacción y la cohesión social y prevenir el desapego.
1
La introducción de NWW ha cambiado algo fundamental sobre el
relación entre el individuo y la organización. Organizaciones que
han implementado NWW ya no son los mismos tipos de redes sociales
entornos que pueden utilizarse para obtener apoyo, aprecio y
contactos. La pregunta es si esto influirá en el intercambio
relación entre individuos y organizaciones y actitudes con
respecto al trabajo. Los defensores de NWW están promoviendo su implementación
enfatizando los beneficios resultantes esperados:
mayor satisfacción y compromiso de los empleados;
mejor desempeño de los empleados;
mejor colaboración entre empleados y entre organizaciones
unidades;
mejor utilización de los conocimientos disponibles;
mayor satisfacción del cliente;
gastos reducidos de vivienda, viajes y TIC;
Reducción del absentismo y la rotación de personal no deseada.
El subpárrafo ... discute si estos efectos positivos ocurrirán, qué

los efectos negativos (secundarios) son, y qué condiciones deben cumplirse para
para que NWW
Los cambios en sea un éxito. también se muestran en el creciente número de
las relaciones
empleados de la empresa y de la organización con un contrato de trabajo flexible
en lugar de un puesto permanente. En los Países Bajos, por ejemplo, el
El porcentaje de trabajadores flexibles (ible) estaba solo en% en, pero había subido a Flexible)
trabajadores
% por . Las razones para hacer uso de los trabajadores flexibles difieren según la empresa.
En primer lugar, los trabajadores flexibles se pueden utilizar para compensar las fluctuaciones en
alcance de la producción o del servicio. Los trabajadores flexibles se pueden contratar o despedir fácilmente
las situaciones lo requieren (es decir, siempre que se necesiten o no). En segundo lugar, flexiona
Los trabajadores pueden ser empleados para satisfacer una demanda temporal de ciertos
trabajo especializado que la organización no tiene en su permanente
nómina de sueldos. Esto suele implicar la contratación de trabajadores autónomos.
Flexibilidad cambiante
DAF reduce la producción debido al colapso No encontrará abrazaderas robóticas sujetando
exportar a Rusia; trabajadores flexibles los primeros en serlas herramientas en la fábrica, solo manos humanas.
enviado a casa. Con el resultado inevitable de que, si
se producen menos camiones, menos manos
Cada uno de los camiones fabricaba cada son requeridos.
día de DAF Trucks en Eindhoven es Por este mes, DAF ha bajado
diferente. Cabina diferente, caja de cambios diferente, producción de camiones por día:
diferente acoplamiento alto, diferente color. una caída porcentual en comparación con el año pasado. A
rublo débil un mercado ruso pobre; a conduce a la desigualdad en el lugar de trabajo, dice
Europa occidental que solo está recogiendo lentamente Schippers.
arriba. Y esta no es la primera gota en DAF también emplea a trabajadores en vuelo; casi uno
producción - hubo una caída de a mil. Ese número será el primero en
1
Ya están los camiones. bajarse ahora que la producción se ha ido
El convenio colectivo de DAF, 'establecido por abajo. Schippers: “No creemos que Rusia
acuerdo sindical ', exige que no está cerca de sus niveles normales. A
el empleado debe haber realizado más de una inmersión más temporal habría sido
horas por encima o por debajo de su contrato resuelto mirando las horas de trabajo. Esto es
fin de año. Cualquier exceso se pagará más un problema estructural ". Durante breve
o renunciado. Pero a lo largo del año, caídas y picos, DAF prefiere retener el
el 'equilibrio' puede crecer hasta tripulación permanente. "Entrenar a alguien para
horas. Y renunciar a las horas a veces el trabajo en el suelo lleva al menos horas. Eso
es un proceso caro ".
Las organizaciones que utilizan trabajadores flexibles deben determinar la relación entre
núcleo de empleados permanentes y el alcance de la fuerza laboral flexible. El
La continuidad de la producción requiere un número suficiente de miembros del personal en
el núcleo permanente para realizar aquellas tareas que requieren sustanciales
experiencia y / o conocimientos especializados, ya que solo se pueden cumplir
por trabajadores flexibles después de un largo período de formación, lo que cuesta tiempo y
dinero. El grado en que la cultura organizacional y el 'aspecto' deseado
hacia los clientes en términos de calidad y (las prestaciones de) servicio son
también son factores que están influenciados por los tamaños relativos de la
núcleo permanente y mano de obra flexible. Empleados con un flexible
El contrato se sentirá menos comprometido con la organización por la que están
empleado, a menos que exista la posibilidad de un contrato indefinido. Y esos
Los empleados también pueden sentirse menos motivados para ajustarse a las normas de la empresa.
estándares de desempeño (ver párrafo ..).
Un aspecto del trabajo flexible es la inseguridad laboral; esta inseguridad puede llevar a Inseguridad laboral
ciertos niveles de estrés. La ocurrencia y severidad de ese estrés depende de
los motivos de las personas para elegir realizar un trabajo flexible. Podemos distinguir
1
entre motivos voluntarios e involuntarios. Personas que eligen el trabajo flexible Voluntario y
involuntario
porque no quieren comprometerse con un puesto permanente, y que
motivos
disfruta cambiando de trabajo con regularidad, hágalo por motivos voluntarios. Gente que
preferiría un contrato permanente pero no puede obtener uno, incluso
aunque todavía necesitan un ingreso, se verán obligados a aceptar un contrato flexible
contrato; su motivo es involuntario. Solo el% de los trabajadores flexibles prefiere un
contrato flexible. El% restante aspira a un puesto permanente.
Las investigaciones muestran que, en comparación con los empleados permanentes, los trabajadores flexibles que
trabajar por motivos voluntarios están mejor motivados para ofrecer un
rendimiento que los trabajadores flexibles cuyo motivo es involuntario (Koeman,).

1
Como gerente, tiene interés en Empleados descontentos, es decir, aquellos que

motivar a los empleados. Manteniendo regular perciben una falta de equidad entre sus
evaluaciones de desempeño, obtendrá una esfuerzos y sus recompensas - se le puede pedir al
conocimiento de las fuentes de motivación y siguiendo preguntas en una actuación
necesidades de sus empleados. evaluación:
¿En qué medida está satisfecho con su
Obtener información sobre las fuentes de motivación salario y el reconocimiento que recibe?
Pregunte a sus empleados cómo les gusta su trabajo ¿Consideras que eres lo suficientemente
y cuáles son sus necesidades. Pregunte lo siguiente recompensado por el trabajo que haces aquí? Si esto
preguntas: no es el caso, pregunte por qué.
¿Eres instrumental o emocionalmente
involucrado comprometido con su trabajo? Motivar a los empleados descontentos
¿Eres extrínseca o intrínsecamente Si tiene un empleado descontento, el
motivado? se aplica lo siguiente:
¿Cómo puedo satisfacer mejor sus necesidades? Tome en serio las críticas o las quejas.
No tilde a alguien de 'quejoso'.
Si no sabe exactamente cómo Escuche, haga muchas preguntas y vea si
los empleados consideran su trabajo o lo que necesitan se puede hacer cualquier cosa para solucionar el problema.
que tienen, puedes preguntar lo siguiente Los gerentes que nunca escuchan
preguntas: empleados quejándose.
¿Por qué trabaja para esta organización y Vea si los ajustes al trabajo son
¿Qué te gustaría lograr? necesario. ¿El trabajo necesita ser más
Qué te gusta mas de tu trabajo interesante o más fácil? ¿Hay una falta de
y condiciones laborales? herramientas o instalaciones?
¿Qué encuentras más molesto en tu trabajo? Considere si usted mismo debería
y condiciones laborales? manejar al empleado de manera diferente. Debería
Posteriormente, ajuste sus medios de proporcionas más aprecio y
motivación a las preferencias de sus empleados ¿apoyo? ¿Deberías mostrar más interés?
y necesidades. en sus problemas? ¿Deberías dirigir tu
empleado menos y dejarlo solo más,
Dar aprecio ¿O deberías dejarlo mucho más claro qué
La apreciación parece ser un factor importante esperas de el?
recompensa para casi todos, y también Tus empleados desean ser recompensados
Estimula la implicación emocional. Regularmente equitativamente. Esto no significa dar
ofrecer cumplidos y apoyo social como todos exactamente las mismas recompensas.
muestra de agradecimiento. Si tu no sabes Las personas son diferentes y, por lo tanto, deberían ser
si eso es suficiente, pregunte, por ejemplo, recompensado de manera diferente. Las recompensas pueden ser
en cada evaluación de desempeño: dado en forma de dinero o promoción,
¿Cuáles son las buenas muestras de aprecio por pero hay otros tipos de recompensa que
¿tú? sus empleados podrían apreciar, como
cumplidos, una cena, trabajo flexible
horas o una semana de vacaciones.
Resumen
1
La gente tiene diferentes motivos para hacer Los tipos de recompensas son:
esfuerzos para una organización. Estas económico (salario, bonificación, empresa
Los motivos pueden resultar de fuerzas internas, coche)
también llamado necesidades. afectivo (apreciación, estatus, buen
relaciones laborales, trabajo significativo)
Las necesidades pueden ser:
innato La relación entre el empleado
dependiente de la situación y la organización es un intercambio.
una combinación de innato y
factores situacionales. La contribución del empleado consiste en:
tiempo
El funcionamiento de una persona en un energía
La organización también depende de: habilidades
características personales
habilidades La contribución de la organización
valores y actitudes de los empleados comprende:
provisión de trabajo
Tipos de compromiso: recompensas
compromiso afectivo
compromiso normativo La gente lucha por una equidad
compromiso de continuidad relación entre sus esfuerzos y
sus recompensas. La falta de equidad conduce
La satisfacción laboral está determinada por: a tensar.
la naturaleza del trabajo
las relaciones con colegas y
el gerente
las recompensas
Asignaciones
1
1.1 Motivación, ambición y compromiso

John Paul está intrínsecamente motivado para trabajar duro para su empresa, porque se siente
orgulloso de ayudar a fabricar productos tan maravillosos. Se siente conectado con el
organización, y cree que su trabajo le permite hacer un buen uso de sus habilidades. Él
también es ambicioso, sin embargo, y ha puesto su mirada en un paso más alto en la empresa
escalera. ¿Tendrá éxito? Siente que es lo suficientemente capaz, pero no busca
un puesto directivo por favoritismo o chupando. Pero esos, lo haría
parecen, son exactamente los tipos de comportamiento que conducen al éxito en su organización.
a ¿Crees que Juan Pablo se esforzará por alcanzar un puesto más alto? Utilice Vroom
teoría de la expectativa en su respuesta.
b Si John Paul elige no ir a un puesto más alto, ¿afectará eso su compromiso con
y satisfacción con su trabajo?
1.2 Personalidad y los 5 grandes

El personal de una empresa de TIC de tamaño medio está pasando un fin de semana de actividades de supervivencia.
en Francia. La primera tarea de los equipos es hacer rafting en una avena grande. John es
un personaje sociable y extrovertido, rápido para hacerse cargo. Jerry es tranquilo, reservado, servicial
y amistoso, y mantiene su mirada fija en la pelota. Abby es habladora, inquieta y
enmascara su miedo haciendo bromas. Chris es aventurero y creativo. Tan lejos como ella es
preocupado, cuanto más rápido y emocionante sea el viaje, mejor. Eventualmente, el equipo
logra un muy buen desempeño.
a ¿Tiene eso que ver con la combinación de sus personalidades y habilidades?

b Caracterice a los cuatro individuos usando las cinco dimensiones de los Cinco Grandes.
1.3 Cómo reducir la injusticia

Dos jóvenes (Ann y Bernie) comenzaron con una organización de tamaño mediano.
En el mismo día. Su educación ha sido similar, y ambos son altamente
motivados para explorar la organización y desarrollar sus propias habilidades. Ann recibe
atención adicional de sus gerentes, mientras que Bernie la recibe capacitación en el trabajo
cortesía de dos empleados senior. Ann tiene muchas oportunidades adicionales y es
pidió participar en diferentes proyectos. Bernie no tiene las mismas oportunidades,
y siente que lo están tratando injustamente. Se vuelve cada vez más retraído,
y su compromiso está menguando. Empieza a dudar de sus propias capacidades y
se convence de que Ann es mucho mejor que él.
a ¿ De qué dos formas puede Bernie reducir la injusticia que experimenta en la situación?
descrito?
b Imagina que estás en el lugar de Bernie. ¿Qué harías? ¿Te enojarías?
y peleas por tu puesto? ¿O buscaría empleo en otro lugar? Estudiar el
Reserve y averigüe cómo podría lidiar con esta situación.
1.4 e Nuevo mundo del trabajo

NWW no se adapta a todos los empleados por igual. La investigación de Van Yperen (2012) muestra
que esta filosofía es la más adecuada para los supervisores masculinos que pueden trabajar
independientemente, exhiben fuertes cualidades autónomas y requieren menos
interacción en el lugar de trabajo.
a ¿Qué tipo de necesidades tienen estos supervisores según Alderfer?

B ¿Qué tipo de características personales exhiben probablemente en las dimensiones de
la prueba de personalidad de los Cinco Grandes?
Página 45
Página 46 © Noordhoff Uitgevers bv 45
2
Integración 2
y motivación
¿Cómo se puede contratar y seleccionar a las personas adecuadas?
¿Cómo se ayuda a los nuevos empleados con la integración y qué recursos
están disponibles para la integración?
¿Cómo se puede motivar a los empleados para que hagan un esfuerzo?
¿Qué efectos tienen las diferentes formas de motivación?
¿Cómo se puede retener a los empleados?
Reclutamiento y selección
Erdal es un oficial de personal experimentado manera tranquila. Debes poder escuchar y
2 con muchos años de servicio. El esta orgulloso de demuestre que entiende. Y debes
haber obtenido un título en gestión de recursos humanos también debes estar seguro de ti mismo, para hacer frente a
en su tiempo libre. Ahora tiene un gran trabajo como clientes difíciles ".
oficial superior de personal y pone su corazón
y alma en su trabajo. Recientemente contrató a un Recientemente, ha habido una gran salida de
número de personas nuevas, incluida Maya. personal. Varias personas han tomado
Durante las entrevistas de trabajo, baja por enfermedad después de experimentar agresividad
factores de personalidad, motivación y clientes, y mucha gente todavía en su s
habilidades apropiadas para el trabajo. "Si usted tiene que han encontrado otros trabajos o han comenzado el suyo propio
trabajar con los clientes, necesita una experiencia agradable
empresas.
y
Página 48 © Noordhoff Uitgevers bv INTEGRACIÓN Y MOTIVACIÓN 47
§ 2.1 Reclutamiento y selección

En el ejemplo anterior, el oficial de personal Erdal está trabajando arduamente para atraer
empleados. En su empresa existe una alta salida de personal y la
las vacantes deben cubrirse.
Atraer empleados implica un proceso de reclutamiento y selección.

Se deben emprender varias actividades de contratación para aprovechar el potencial
candidatos conscientes de la vacante. Si varias personas desean ser consideradas para 2
el trabajo, Erdal necesita averiguar cuál de los solicitantes es el más adecuado
a través de un meticuloso proceso de selección.
2.1.1 Requisitos de trabajo y descripciones de trabajo

Antes de comenzar el reclutamiento, es necesario obtener una comprensión completa
de la naturaleza del trabajo para el que desea contratar a alguien. La siguiente
los detalles deben ser claros como mínimo:
el título y el propósito del trabajo;
el lugar del trabajo en la organización;
las tareas que acompañan al trabajo;
la autoridad y las responsabilidades que acompañan al trabajo;
los contactos internos y externos que deben mantenerse;
las circunstancias específicas en las que se debe realizar el trabajo, tales
como las horas de trabajo y el lugar de trabajo.
Completar estos detalles da como resultado una descripción del trabajo a nivel de tarea. Descripción del trabajo
Una descripción del trabajo a nivel de tarea no siempre está completa. Describe
no solo el trabajo que tienen que hacer los empleados, sino también cómo debe ser el trabajo
realizado y en lo que se requiere que los empleados se conduzcan cuando
trabajar con otros, como compañeros, directivos o clientes. En un
organización en la que las personas deben colaborar y consultar mucho, es
No es prudente atraer a una persona que posee el conjunto de habilidades adecuado pero que prefiere
Trabaja solo y presta poca atención a los demás. Además de una descripción de Trabajo específico
requisitos específicos del trabajo, también debe haber una descripción de los requisitos
requisitos, como la capacidad para trabajar bien en grupo, la resistencia al estrés, Relacionado con la persona
requisitos
flexibilidad, orientación
Los requisitos también sealdenominan
cliente y dinamismo. Estos relacionados con la persona
habilidades. Habilidades
En estos días, la contratación ya no gira en torno al uso de perfiles laborales. Tal

Los perfiles son principalmente útiles para filtrar candidatos inadecuados, pero menos
adecuado cuando se trata de predecir las capacidades de los solicitantes que cumplen
el criterio. Atraer buenos candidatos implica echar un buen vistazo
recompensas, posibilidades de desarrollo personal y profesional, y organizacionales
cultura.
EJEMPLO 2.1
Competencias
Los cuidadores de un equipo autoguiado deben y la capacidad de convencer a los demás. Gerentes
ser competente en términos de comunicación oral, que incluyen la competencia de organización
orientación al cliente y flexibilidad. Ser sensibilidad en su perfil de competencias
orientada a resultados es una competencia que se aplica ser capaz de mostrar el conocimiento, las habilidades y
2 a muchas profesiones, desde agentes de ventas hasta características personales asociadas con eso
de profesores a artistas 3D. Pero un competencia. Pero, ¿cómo mides estos
artista también necesita creatividad, y un abogado es competencias? ¿Cómo es exactamente un gerente así?
bien servido por la capacidad de lidiar con el estrés espera que se comporte?
2.1.2 Métodos de contratación

Reclutamiento Las organizaciones pueden reclutar interna o externamente. Reclutamiento interno
significa buscar empleados adecuados dentro del grupo existente. Ventajas
de contratación interna son los costes reducidos y la gestión existente
conocimiento de la naturaleza, conocimiento y habilidades del empleado que solicita
la nueva posición. Puede servir como una herramienta de motivación para los empleados involucrados.
Una desventaja es el riesgo de sesgo de selección y favoritismo.
El reclutamiento externo se produce a través de varios canales. Tradicional

El reclutamiento a través de anuncios de trabajo ocurre cada vez menos, mientras que el reclutamiento
a través de recursos en línea sucede cada vez más. Hay varios
ejemplos de métodos de contratación:
el sitio web propio de la organización, que puede utilizarse para presentar la
clima de trabajo de la organización y ofrecer una descripción general de los
vacantes. Las páginas dedicadas a la contratación laboral en el sitio web también pueden ser
utilizado para alentar a los solicitantes a enviar una solicitud no solicitada,
atraer una audiencia motivada y con mucha iniciativa;
contratación de personal nuevo con la ayuda de los antiguos (contratación por derivación). Remisión
la contratación es una opción atractiva porque ahorra costes de contratación.
La posibilidad de un emparejamiento exitoso también es muy buena, ya que los empleados
a menudo muy capaz de evaluar la idoneidad de alguien;
plataformas de redes sociales como LinkedIn, Facebook o Twitter;
Ver vacantes en línea.
sitios web de contratación, motores de búsqueda de puestos vacantes o bolsas de trabajo.

Buscar en esos sitios no siempre es el proceso más fácil de usar, pero una
un meta-rastreador como Monster.com puede ser útil;
contratación en línea. El reclutamiento que utiliza anuncios clasificados está disminuyendo,
mientras que la contratación mediante recursos en línea va en aumento. Hallazgo
solicitantes adecuados a través de las redes sociales tiene menos éxito que usar
sitios web de empresas, de contratación o de puestos vacantes. La tasa promedio de
El éxito de estos sitios es%, mientras que la tasa de éxito a través de las redes sociales es
%. Cuando se buscan personas de alto potencial para cumplir funciones especializadas, las 2
Los medios de comunicación pueden ser una fuente de información útil para los reclutadores, ya que
Las plataformas ofrecen a los desempleados una forma de presentarse a sí mismos, a sus
competencias y su experiencia laboral. Y permiten a los reclutadores
acercarse directamente a los solicitantes adecuados.
mercadeo de guerrilla. una forma poco convencional de atraer la atención de un
público objetivo relevante, por ejemplo a través de juegos divertidos o inusuales
campañas publicitarias.
EJEMPLO 2.2
Mercadeo de guerrilla
Guerilla es la forma diminuta del descontento. Dentro del próximo mes, Heineken
Palabra española guerra: guerra. Heineken fue el se había convertido en proveedor del 72% de todos los nuevos
primero en hacer uso de este tipo de marketing en Proveedores de hotelería de York. Un reciente
la década de 1970, cuando tenían 100 bonitos ejemplo es la imagen pintada de una boa
mujeres y 100 hombres guapos visitan todos constrictor que pareció estrangular la vida
bares en Nueva York para pedir una Heineken. de varios de los públicos de Copenhague
Los camareros que no pudieron ayudarlos fueron autobuses de transporte, en un esfuerzo por promover la
se encontró con una exhibición escandalosa de zoológico local.
Imagen promocional del zoológico de Copenhague en un autobús público.
Esta lista no es de ninguna manera exhaustiva. Otros métodos de contratación incluyen

acercarse a posibles candidatos a través de reuniones, presentaciones y
eventos en escuelas, universidades, conferencias o convenciones. Radio y TV
los anuncios también son posibles.
2.1.3 Selección
Selección La selección suele comenzar con la evaluación de los textos escritos: un CV y un
carta de solicitud. A veces, un candidato tiene que completar una
cuestionario en Internet.
Entrevista El medio de selección más importante suele ser la entrevista. Esta entrevista
No estructurado generalmente tiene una forma no estructurada. Los entrevistadores han establecido
entrevista
preguntas que desean hacerle al solicitante en líneas generales, pero esto es solo una
2 marco para la entrevista. Dependiendo de las respuestas del candidato y
preguntas, la entrevista seguirá su propio curso. La entrevista tiene dos objetivos:
para proporcionar información sobre la naturaleza de la organización y el
requisitos del trabajo en particular
obtener información del solicitante para hacer una predicción
sobre su idoneidad.
La entrevista existe en parte para permitir al solicitante decidir si el

organización encaja con sus propios ideales, al tiempo que le da a la organización la
oportunidad de establecer si el candidato cumple con los requisitos de la organización
requisitos. Si se pueden cumplir los requisitos específicos del trabajo por lo general
ya se desprende de la carta de solicitud. En la entrevista, por tanto, es
principalmente los criterios 'suaves', como las características personales y
habilidades interpersonales, que se evalúan. ¿Podrá la persona bien en un
equipo, ser lo suficientemente flexible, encajar con la forma en que interactuamos entre nosotros,
mostrar suficiente aplicación? Si la persona tiene que trabajar en equipo, es
Es sensato tener uno o más miembros del equipo presentes en la entrevista. Ellos
bien podría sentir si el solicitante encajaría en el equipo.
¿Este solicitante será contratado?
Porque la entrevista no se trata de criterios "duros" y, por lo general, no toma

durante mucho tiempo, no es fácil obtener una imagen real del candidato, por un lado
porque es una situación tensa para esa persona, por lo que tal vez se comporte
diferente a como lo harían en una situación familiar, y por otro lado
porque el solicitante es capaz de enfatizar sus mejores puntos y esconderse más débiles
unos. Lo que la gente dice sobre sí misma no siempre es del todo cierto. Como un
Como resultado, el valor predictivo de una entrevista es variable. Las primeras impresiones pueden
o puede que no indique con precisión cómo se comportará una persona en la realidad.
La gente puede fácilmente cometer errores de juicio. Un candidato podría hacer un

maravillosa primera impresión en una entrevista, por ejemplo, pero luego resulta
ser totalmente inadecuado para el trabajo. En otras palabras, podría haber un 'halo
efecto '(ver ejemplo.). 2
EJEMPLO 2.3
efecto aureola
Un nuevo candidato impresiona a Erdal como también sociable y conocedor y que
entusiasta y conocedor. Su primera tienen iniciativa y coraje. En realidad, el
impresión ha inclinado a Erdal a pensar que nuevo candidato es una persona que puede presentar
el candidato también tiene otros atractivos ellos mismos bien, pero tiene poco más que ofrecer,
características personales ('imagen'). Él no tiene mucho conocimiento y, además,
piensa, por ejemplo, que este candidato es es bastante vago.
La percepción selectiva siempre juega un papel importante: extrañas cosas o ves cosas que
no están allí. Puede interpretar incorrectamente el comportamiento de una persona. Todo el mundo es
selectivo en sus observaciones, y por diferentes razones. Una persona de
otra cultura, por ejemplo, a menudo se comporta de manera diferente en una entrevista. Si un
mujer baja los ojos, eso no significa necesariamente que sea tímida y
inadecuado para trabajar con clientes o incapaz de ofrecer un buen desempeño.
Por tanto, una entrevista no estructurada tiene ciertas limitaciones. La gente por lo tanto
a menudo optan por otros medios de selección, como una entrevista estructurada,
Centro de pruebas o evaluaciones psicológicas.
2.1.4 La entrevista estructurada

Una entrevista de trabajo generalmente no está estructurada. Ciertos puntos que deben ser
discutidos son fijos, pero el curso posterior de la entrevista depende de la
las respuestas del solicitante y las preguntas incidentales que plantea. Esto le da al
solicitante la oportunidad de enfatizar sus puntos fuertes y liderar el
entrevista en la dirección deseada. Con una entrevista estructurada, la discusión
está más fuertemente dirigida por la organización y las preguntas son más
precisamente centrado en las características y el comportamiento que son esenciales para Criterio-
orientado
el trabajo. La entrevista estructurada, que también se llama orientación orientada a criterios
entrevista
entrevista, requiere mucha preparación.
Primero, las habilidades esenciales requeridas para el trabajo para el cual la empresa está
debe establecerse el reclutamiento. Para ello, es necesario un análisis de tareas, en el que
las habilidades se dividen en dos áreas (Borman y Motowidlo,):
Habilidades de tarea . Estas son las habilidades necesarias para llevar a cabo adecuadamente las tareas que
son parte del trabajo de la persona.
Habilidades contextuales . Estas son las habilidades necesarias para convertirse en un buen
y miembro comprometido de la organización.
Más preguntas
Los solicitantes generalmente hablan con facilidad sobre Las preguntas orientadas a la experiencia producen
su experiencia. A menudo, sin embargo, hablan aún más si se requieren más preguntas
en el nivel de "nosotros". 'Hicimos esto' o 'Hicimos sitio. Esto es, en esencia, nada más que
2 eso juntos '. Esto dice poco o nada continuando donde el candidato lo dejó. La mayoría
sobre el comportamiento del solicitante los entrevistadores tienen la tendencia, una vez que el
ellos mismos. En una entrevista de selección, es el candidato está hablando, para pensar en el próximo
importante sacar al candidato de esto tema que desean abordar. Si el candidato
nivel y hacer que hablen de los suyos por mucho que tome un respiro, ya han
contribución. Empecé a hablar de un tema nuevo.
Preguntas como '¿Quién tomó la iniciativa?', Un buen oyente sigue al hablante y
¿Cuál fue exactamente su papel? o '¿Cuál hace preguntas a través de las cuales muestran
las responsabilidades eran tuyas? proporcionar más que desean profundizar en el tema en
conocimiento del potencial del solicitante. profundidad mayor. Tales preguntas son, por
Las posibilidades de que repitan tales ejemplo: "¿Qué quieres decir exactamente?".
el comportamiento en su nuevo trabajo es bueno. El ¿Podrías explicarme un poco más? o
más reciente el comportamiento, mayor es el simplemente 'Mmm, mmm' o 'Sí, sí'. Esta
posibilidades de repetición. Las circunstancias también evita que la entrevista salte de
jugar un papel. Cuanto más el nuevo trabajo de un tema a otro y el candidato es
se parece al trabajo anterior, cuanto mayor es el dado suficiente espacio para elaborar.
posibilidades de comportamiento idéntico, pero es Esta técnica de interrogatorio adicional es
nunca una garantía. El comportamiento depende de exactamente lo contrario del 'disparar
varias variables: el nuevo trabajo y el técnica de flechas, donde las preguntas, a menudo
situación, sino también conocimiento, motivación, cerrado - se preguntan en tempo rápido. Sólo si
personalidad y experiencia. Es más, está buscando respuestas fácticas (cómo
el comportamiento en sí mismo no lo es todo; incluso a menudo, cuántos, etc.) utiliza esta técnica
más importantes son los resultados que trabajar bien. Supongamos que una persona dice: 'Yo
persona ha logrado. Después de la implementó un sistema que provocó
formulación de preguntas en el nivel 'yo', un% de reducción de costo-precio. '
Es importante que pregunte por los resultados de En ese caso, podrías responder
las acciones del solicitante. Preguntas como
'¿Cuál fue el efecto?', '¿Cómo cambió eso sistema.
',' ¿Qué lograste? ',' ¿Qué
sucedió entonces? ',' ¿Qué produjo eso? '
o '¿Cuál fue la recompensa?' da más
conocimiento de las cualidades de una persona. Preguntas
que implican ejemplos también generalmente producen
respuestas a nivel de resultados. Los doctores LC van den Broek fue director en
van den Broek & Partners en Breda.
Una vez que se han establecido estas habilidades, se deben formular preguntas para
medirlos. Las preguntas deben ser lo más precisas posible y proporcionar una
oportunidad para más preguntas. Esto evita que el solicitante dé
una imagen demasiado general y demasiado positiva de sí mismo.
2.1.5 La prueba psicológica

Una prueba psicológica comprende varias evaluaciones. El solicitante debe, para Psicología
prueba
ejemplo, completar una prueba de inteligencia, una prueba de intereses y varias habilidades
pruebas. También se utilizan pruebas de personalidad o cuestionarios de personalidad para obtener una
imagen de la estructura de personalidad del solicitante.
Figura . ilustra algunas (posibles) preguntas de una prueba de personalidad.
FIGURA 2.1 El cuestionario de los Cinco Grandes 2
Introversión / extraversión
tímido seguro de sí mismo
tranquilo charlatán
subordinado positivo
inhibido espontáneo
introvertido extravertido
Atruismo y amabilidad
Genial cordial
antipático amistoso
selsh antipático
incooperativo cooperativa
rígido exible
Escrupulosidad
incorrecto preciso
inatento meticuloso
negligente exhaustivo
descuidado Cuidado
inactivo diligente
Neuroticismo / estabilidad emocional
inquieto sosegado
nervioso relajado
terminó herida abajo
irresoluto resuelto
exaltado calma
Apertura a las experiencias
poco inteligente inteligente
imprudente sabio
no imaginativo imaginativo
poco creativo creativo
desinteresado estudioso
Fuente: Brysbaert, M. (2006, p. 556)
Las personas difieren mucho en sus características personales. Algunos son tímidos
cerrado y aprensivo; otros son seguros de sí mismos, abiertos y relajados.
Son posibles muchas combinaciones de características personales.
Una organización puede optar por seleccionar personas principalmente por motivos personales.
caracteristicas. Estas características pueden ser diferentes para cada trabajo o
profesión. Es posible hacer un perfil para cada trabajo y por lo tanto

establecer si una persona encaja en el perfil deseado para un trabajo en particular.
En el capítulo, describimos un cuestionario muy utilizado mediante el cual

Se pueden establecer características personales, a saber, los Cinco Grandes. Esta
El cuestionario mide cinco dimensiones (características) de la
personalidad: extraversión, amabilidad, escrupulosidad, emocional
estabilidad y apertura a la experiencia (ver figura).
2 Las puntuaciones de los Cinco Grandes se pueden utilizar para analizar si el solicitante
Tiene las características personales que la organización cree necesarias.
para realizar el trabajo de manera adecuada.
EJEMPLO 2.4
El emprendedor introvertido
Mark Zuckerberg es un programador informático que lo describe como distante, de alguna manera un
y emprendedor de Internet. En 2004, extraña mezcla de timidez y
fundó Facebook: una nueva forma de conectar arrogante. La gente ha bromeado y se ha quejado
y compartir información con otros en línea. sobre su personalidad robótica o incluso alienígena,
En 2010, fue nombrado miembro de la revista Time. con uno de sus mejores amigos llamándolo
Persona del año. El neoyorquino 'sobreprogramado'.
Debido a que el cuestionario de los Cinco Grandes lo llena la persona involucrada, es

cuestionable cuán confiable es esta forma de medición. En primer lugar, requiere
que la persona se comprenda completamente a sí misma. Esto de ninguna manera es siempre
el caso. En segundo lugar, la persona debe ser honesta y no intentar pintar.
ellos mismos tan favorables como sea posible. Es de esperar que la gente en un
situación de selección desea representarse a sí mismos lo más favorablemente posible.
2.1.6 Métodos del centro de evaluación

Evaluación En un centro de evaluación, se evalúa a un candidato en una situación que se asemeja a
centrar
la situación laboral futura. Como parte de la entrevista y las pruebas psicológicas,
Las características y los comportamientos deben derivarse de lo que afirma la persona.
sobre ellos mismos. Esto no siempre produce una imagen veraz. Un
El centro de evaluación tiene como objetivo establecer cómo un individuo
funciones, preferiblemente en una situación en la que se consideren habilidades y comportamientos
relevantes para el trabajo se pueden medir.
www.vkbanen.nl (editado)
Aplicaciones grupales: ¿fiesta?

Una solicitud grupal permite a los empleadores seleccionar candidatos más
eficientemente. 'Ideal si buscas personas con perfiles similares', dice
coordinadora del proyecto Gwenda David para Randstad Holding, un holandés
consultora multinacional de recursos humanos. Ella está buscando actualmente
para que más de 400 empleados se encarguen de las áreas de hostelería, cajas registradoras,
y guardarropas en el Ziggo Dome, una nueva sala de conciertos en Ámsterdam
que pronto abrirá sus puertas al público.
La aplicación grupal es más divertida, más rápida y ofrece más material de comparación.
Randstad primero hace una selección basada en 'requisitos asesinos', como

como disponibilidad a largo plazo y salario máximo. Los candidatos seleccionados
reciben una breve introducción a la empresa en grupos de veinte. Luego,
participan en un 'juego de selección', en el que se ofrece a cada candidato
una tarea que permanecerá en secreto para los demás candidatos.
David: 'Este tipo de juegos te muestra rápidamente cómo las personas abordan
determinadas cuestiones y qué tipo de función sería la más adecuada para ellas '.
Las funciones con demandas de entrenamiento más exigentes también son elegibles para grupos
aplicaciones. Henk Reijnen, director de RR.HH. para el comercio minorista de alimentos en los Países Bajos
Sligro Food Group, buscaba gestores idóneos para la cadena Emté de
supermercados. Organizó solicitudes con cinco a seis candidatos en una
tiempo. Reijnen hizo que los candidatos realizaran pruebas de CI y de personalidad en
en casa, asistan juntos a una presentación de la empresa y presenten individualmente
su propio plan de mejora para un supermercado Emté propio
elegir.
'Las aplicaciones grupales son más divertidas, más dinámicas y ofrecen a los empleadores
más posibilidades de comparación entre candidatos ”, dice Reijnen.
'El proceso de las conversaciones individuales a menudo sigue siendo bastante dependiente de las
estado animico.' ¿Las solicitudes grupales no intimidan demasiado a los solicitantes?
Reijnen no lo cree así. Realmente es hora de fiesta. Al final del día,
todo el mundo se dirige a casa con un resorte en el paso. Los solicitantes están de acuerdo.
Un solicitante dice: 'Por supuesto que todos queríamos un puesto, pero no
siento como si estuviéramos en la garganta del otro '.
Esto toma la forma de una situación dramatizada o de juego de roles. Por ejemplo, un
El candidato puede enfrentarse a tareas como:
Una tarea de coaching . El candidato tiene una entrevista de media hora con un
subordinado que recientemente se ha desempeñado peor que antes el
caso. Este subordinado es un actor profesional, que produce todo tipo de
excusas y razones de su bajo rendimiento. Depende del candidato
para llegar a una resolución adecuada de este problema con el subordinado
(ver el siguiente ejemplo).
Una tarea de equipo . Se pide a todos los candidatos que preparen una presentación en
actas sobre propuestas de economización que acaban de recibir. Después
minutos, se les dice que la dirección ha decidido que no todos los
se pueden presentar propuestas, pero solo una. Los candidatos deben decidir
juntos qué propuesta se presentará. Se les da media hora para
tomar una decisión. A partir de entonces, se pide a cada candidato que produzca
minutos sobre esta decisión.
2 Dependiendo de las habilidades que desee medir, la evaluación se puede ampliar

agregando otras tareas. Se le puede pedir al candidato, por ejemplo, que recopile todos los
tipos de información para resolver un problema. Esta prueba de ingenio y
creatividad. En lugar de la tarea de coaching, el candidato a veces tiene que realizar
un tipo diferente de entrevista. Además, se le puede pedir al candidato que
participar en una discusión de grupo o dar una presentación.
EJEMPLO 2.5
Ejercicio de evaluación
La compañía ferroviaria holandesa NS presenta seis a responsabilidad de presentar la solución a
ocho candidatos potenciales con un problema dos miembros de la junta directiva de NS.
que necesita ser resuelto dentro de un cierto Los especialistas en evaluación observan al grupo
cantidad de tiempo. Después de eso, el grupo proceso y tenga en cuenta los roles que el
necesita asignar a dos miembros individuales el los candidatos asignan a otros y a sí mismos.
La premisa detrás del método de evaluación es que el comportamiento durante el

La evaluación es un mejor predictor del comportamiento general de una persona que una autoevaluación.
cuestionario completado.
Diseñar una evaluación requiere una buena comprensión de:

las características que la persona necesita tener;
las situaciones en las que se pueden establecer estas características;
los medios por los que se pueden establecer estas características.
Medir las características de las personas a través de un centro de evaluación generalmente

toma uno o dos días. La persona está expuesta a diferentes situaciones y su
El comportamiento es observado por evaluadores capacitados. Los evaluadores hacen un
evaluación de las características y habilidades del candidato sobre la base de la
formas en que se comporta.
Una forma abreviada de evaluación que requiere menos inversión es la
Basado en tareas evaluación basada en tareas. Esto difiere del método del centro de evaluación.
evaluación
en los siguientes puntos:
Solo se prueban
Después las actividades
de la prueba, solo se daprincipales de ungeneral
una evaluación trabajo.y no una evaluación
de los componentes individuales.
No se necesitan asesores capacitados. Se utiliza un manual de evaluación.
Se promedian las puntuaciones de los evaluadores. No hay acuerdo entre
evaluadores es necesario.
Hasta el momento, se sabe poco sobre la confiabilidad y el valor predictivo de estos

métodos de evaluación, aunque los datos disponibles dan una impresión positiva.
Página 58 57
© Noordhoff Uitgevers bv INTEGRACIÓN Y MOTIVACIÓN
2.1.7 Validez de los métodos de selección

El proceso de selección tiene como objetivo destacar a los empleados que funcionarán
y rendir bien. Por tanto, es importante encontrar el método de selección que
es el más adecuado para esto. Un método tiene validez a este respecto si puede predecir Validez
si un candidato seleccionado realmente funcionará bien dentro del
organización. La validez ha sido objeto de numerosos estudios en los últimos
décadas. Debido a que estos estudios a menudo involucran un pequeño número de investigaciones
unidades, se ha intentado combinarlas y realizar una meta
análisis de los resultados. Uno de los mejores metanálisis fue realizado por 2
Schmidt y Hunter () y Robertson y Smith (). Como criterio
para el valor predictivo, los puntajes generales de desempeño que los gerentes dieron a
sus empleados fueron utilizados. Sus datos sobre valor predictivo se reproducen en
Figura .. Individualmente, la prueba de trabajo específica (prueba de capacidades), la
la prueba de inteligencia y la entrevista estructurada obtienen la puntuación más alta. Luego viene
la prueba de personalidad (conciencia) y el centro de evaluación. El Concienzudo-
ness
La entrevista no estructurada no tiene valor predictivo.
FIGURA 2.2 El valor predictivo de varias tareas para establecer la idoneidad de

solicitantes para una función en particular
Cuanto mayor sea la correlación, mayor será el valor predictivo. La correlación más alta es .100
y la correlación más baja es .000
1 prueba de CI en combinación con una entrevista estructurada .63
2 prueba de CI en combinación con asignaciones de prueba específicas .61
3 asignaciones de prueba específicas .54
4 prueba de coeficiente intelectual .51
5 Entrevista estructurada .51
6 Test de personalidad .31 / .40 *
7 centros de evaluación .37
* La validez predictiva de la prueba de personalidad obtuvo una puntuación de .31 en un estudio de Schmidt y Hunter, y de .40
en un estudio de Robertson y Smith
Se pueden hacer algunos comentarios marginales sobre estos datos. Primero, presentan
puntajes promedio de una combinación de varios estudios. Algunos estudios muestran
puntajes más bajos y otros más altos, dependiendo de la situación en la que el
se llevó a cabo la investigación. En segundo lugar, se ha establecido que ciertos grupos de
los candidatos obtienen
proporcionalmente peores
menos resultados
a menudo en las pruebas
seleccionado de inteligencia;
de lo que es Este
cabría esperar. decir,esson
el caso de
ciertos grupos étnicos minoritarios, por ejemplo. Finalmente, con respecto a la inteligencia
pruebas, la medición de la inteligencia general (factor G) es un mejor predictor
que la medición separada de diferentes factores de inteligencia.
En, un estudio realizado entre organizaciones mostró que, para

fines de reclutamiento y selección, organizaciones más utilizadas
su propio sitio web (casi%), otros sitios web (%) y ofrecido
pasantías. Las organizaciones también se anuncian en periódicos y revistas, y
reclutar nuevos empleados a través de convenciones laborales y eventos de puertas abiertas.
Información de la Fundación Nacional Holandesa de Investigación del Mercado Laboral
(NOA) muestra que los estudiantes generalmente buscan trabajo en línea (casi%). %
utiliza un sitio web de empleo o carrera vacante. En particular, solo el% de los estudiantes solicitó
2 para trabajos a través de una plataforma de redes sociales.
Un estudio entre empresas de la ciudad holandesa de Utrecht (Joust,)
mostró que colocar una descripción del trabajo en un sitio web propiedad de la empresa (%)
fue el método de reclutamiento más utilizado y exitoso. Había
ha sido un sólido aumento en el uso de las redes sociales (%), y la retención de
los pasantes de calidad ocuparon el tercer lugar (%). Agencias de contratación y selección
resultó exitoso en cubrir vacantes más complicadas (%).
Drenth () estableció las siguientes tendencias en reclutamiento y selección

que todavía se aplican hoy:
Se puede observar un cambio en la elección. La elección está pasando de la selección del
'mejor' candidato a la selección del candidato que mejor se adapte al trabajo
situación.
No es solo la organización la que toma una decisión. El candidato debe
Decidir también si el trabajo le conviene.
La selección se centra no solo en el trabajo de entrada, sino también en la carrera en general.
La selección se ve cada vez más como el comienzo de una serie de evaluaciones.
procesos relacionados con la planificación y orientación de la carrera.
2.1.8 Empleabilidad
Hasta hace poco, era bastante habitual que las personas trabajaran para un empleador para un
Periodo de tiempo extendido. A cambio de seguridad laboral, la gente se esfuerza
por lealtad a la organización. A esto lo llamamos empleo de por vida.
Hoy en día, las personas cambian de trabajo con más frecuencia y las organizaciones demandan
Empleabilidad no solo lealtad, sino también mayor flexibilidad y movilidad. Empleabilidad
se refiere a la capacidad de una persona para obtener un empleo inicial,
empleo y obtención de nuevo empleo. La formación es importante en este
contexto. Los empleados que tienen muchas habilidades y mucho conocimiento son
Desplegable en varios lugares y por lo tanto flexible. Si un empleado quiere
tienen una alta empleabilidad, también deben estar preparados para ser móviles. Puede ser
Es importante que la organización tenga un suministro constante de "sangre nueva". Esta
puede conducir a la innovación y al cambio. Ser móvil también puede ofrecer beneficios para
el empleado: conocer diferentes lugares de trabajo, conocer nuevos
desafíos y desarrollo de diferentes habilidades. La organización y la
empleado, por lo tanto, ambos tienen interés en la empleabilidad.
Sin embargo, un empleado con alta empleabilidad puede dejar de trabajar

en otro lugar en cualquier momento. La organización se enfrenta así a una paradoja:
les
los gustaría
empleadosquetambién
sus empleados
aumentanse así
desarrollaran y fueranen
sus oportunidades móviles,
la manopero
de obra (externa)
mercado, por lo que se van de nuevo demasiado rápido.
En el contexto de la Nueva Forma de Trabajo, la organización ofrece un entorno de trabajo

que hace posible el trabajo flexible.
EJEMPLO 2.6
Decepción
Erdal, encargado de la contratación, acaba de cumplir un año. Sin embargo, él y su director hicieron todo
una experiencia decepcionante. Uno de sus retener al hombre, incluso ofrecerle un
empleados altamente calificados se han ido tras la única oportunidad de recibir una formación especializada.
Por lo tanto, las organizaciones harían bien en exigir empleados, a cambio de

la oferta de formación y educación, permanecer en la organización durante un
cierto período de tiempo.
§ 2.2 Integración
Una vez que una persona ha sido contratada, debe integrarse a la organización.
Las actividades deben desarrollarse dentro de la organización para asegurar que la
persona hace lo que la organización espera de ella. Integración por lo tanto
significa garantizar no solo que el trabajo para el que se contrata a una persona se realice en
de la manera correcta, pero también que el comportamiento de la persona encaja con lo que
las personas de la organización están acostumbradas. Los valores predominantes dentro Valores
la organización son pautas para tal comportamiento. En esta sección,
explorar los valores dentro de una organización y la socialización de nuevos
empleados.
2.2.1 Valores dentro de una organización

A nivel individual, los valores pueden considerarse fuentes personales que
orientar las elecciones y el comportamiento. Estos valores están relacionados con diferentes
áreas de la vida, como la familia, el trabajo, los intereses de ocio y los grupos de amigos.
Los valores se adquieren a través de lo que se escucha de los padres, maestros, amigos,
colegas, los medios de comunicación y otras fuentes influyentes. Una vez que los valores han
aprendido, son relativamente estables y determinantes para casi todos los
tipos de comportamiento social, ideas, juicios y metas. Durante el
2 proceso de integración, el personal se esfuerza por garantizar que el nuevo empleado adopte como
tantos como sea posible de los valores existentes dentro de la organización.
Congruencia Se presume que la congruencia o concordancia entre los valores de la
empleado y la organización hace que el empleado se sienta comprometido con el
organización. Meyer y col. () encontró que fuertes similitudes entre los
Los valores de las personas y de las organizaciones están estrechamente vinculados a fuertes
compromiso afectivo.
En una empresa familiar, suele prevalecer una fuerte implicación afectiva.
Los gerentes dan mucha importancia a los valores existentes dentro de una organización.
En consecuencia, en los procedimientos de contratación, a menudo seleccionan personas cuyas
los valores personales encajan con los valores imperantes. Esto promueve la homogeneidad
dentro de la organización. Judge y Ferris, en su investigación sobre contratación
procedimientos (), encontró evidencia de que la gestión busca la homogeneidad
sobre todo. Los valores dentro de la organización están relacionados con diferentes áreas, tales
como qué rendimiento se espera, qué recompensa es equitativa, cómo la interacción
debe tener lugar entre los empleados y entre los empleados y
gestión, qué objetivos son importantes y qué compromiso o lealtad es
esperado. Sin embargo, no siempre es posible llegar a un acuerdo
de antemano en todas estas áreas a través de dicha selección. Después de que un empleado ha sido
contratado, se inicia el proceso de socialización, en el que el empleado y
la organización ambos juegan un papel.
2.2.2 Socialización
Los nuevos empleados se encuentran en una situación con muchas incertidumbres. Ellos
todavía no sé exactamente qué se espera de ellos o qué tipo de comportamiento
son apropiados. La incertidumbre los hace dependientes de la información.
suministrados por sus colegas y gerentes y sobre las reacciones de sus
el comportamiento evoca en los demás. Si están dispuestos a aceptar en gran medida la
valores imperantes en la organización y se dejan influir,
entonces comienza un proceso de socialización.
2
Si un nuevo empleado quiere pertenecer a la organización, comenzará
orientar su comportamiento hacia los requisitos y expectativas de la
organización por adelantado. Este proceso se llama anticipar la socialización. Anticipando
Antes de que las personas puedan formar parte de un sistema social (organización), deben socialización
aceptar ciertas normas y tipos de comportamiento.

La socialización anticipada a veces también se observa en personas que tienen
trabajó para una organización durante años. Un ejemplo es un empleado que
logra un trabajo de alta gerencia. Su apariencia cambia: él
comienza a comprar trajes más caros y a adquirir nuevos hábitos. Su
el comportamiento también cambia. Solía venir al departamento para charlar
pero ahora se sienta solo en su oficina, dejando que la gente se le acerque. Esto podría ser
Comportamiento característico de los altos directivos de la empresa. El es asi
prepararse para las (diferentes) expectativas de rol que están vinculadas al trabajo de un
Gerente senior.
El ajuste anticipado no siempre se lleva a cabo, pero el proceso de

la socialización puede comenzar solo después de que el empleado haya sido contratado.
Los siguientes son necesarios para una socialización adecuada:
El empleado debe adquirir los conocimientos y las habilidades para realizar el trabajo.
adecuadamente.
El empleado debe conocer bien la organización. Deben venir a
conocer y comprender las líneas de comunicación, normas, costumbres y
procedimientos y procesos de toma de decisiones.
El empleado también tiene interés en los buenos contactos sociales y en encontrar su
lugar en el grupo o departamento.
En este período inicial, el jefe y los colegas son fuentes importantes de

información: por un lado a través del comportamiento que muestran y cómo
se modelan a sí mismos y al otro a través de la manera en que
reaccionar ante el comportamiento de un nuevo empleado. Pueden dirigir este comportamiento
indicando lo que está bien y lo que no. Cuando tienen éxito en obtener el
nuevo empleado para funcionar como se desea, la socialización está completa.
Inicialmente, puede parecer que un nuevo empleado debe adaptarse a los deseos del
organización. Sin embargo, esto no significa necesariamente que respalden
los valores en los que se basa la organización. No obstante, es difícil para un
persona a adoptar los valores de la organización durante un largo período sin también
convencido por ellos. Por lo general, una persona aceptará las
valores e interiorizarlos después de un tiempo. Entonces ha ocurrido la internalización. Internalización
Ellos, a su vez, desempeñarán un papel informativo y orientador con nuevos
empleados, con el fin de integrarlos también a la organización. Después
internalización, un empleado está verdaderamente integrado y la forma en que
deben comportarse se ha vuelto obvio.
EJEMPLO 2.7
Problemas de ajuste
Sonia entra a las oficinas de su nueva empresa. Sonia se da cuenta muy rápidamente de que tendrá
vistiendo pantalones violetas y una chaqueta lila. para repensar su guardarropa donde está el trabajo
Ella nota que la mayoría de la gente está vestida preocupado. En esta empresa, hay claros
en gris, marrón o negro. Las mujeres por lo general normas que rigen la forma de vestir de los empleados.
2 usar faldas. Su jefe le da la mano y Otras normas y reglas aún no están claras para
le presenta a sus nuevos colegas. ella, sin embargo. ¿Por qué son sus futuros colegas?
Ellos hacen algunas bromas que ella no riendo o haciendo bromas? Tiene
comprender. La lleva por el edificio algo que ver con su comportamiento? Ellos
y señala la oficina en la que estará Espera que ella muestre iniciativa o quieren
trabajo. Luego se va para una reunión urgente. que ella adopte una actitud más cautelosa?
Una organización tiene interés en una socialización exitosa y

internalización. Por lo tanto, el empleado debe comportarse de acuerdo con las
reglas aplicables y también comunicarlas a otros.
§ 2.3 Métodos de integración

El objetivo más importante de una organización con respecto a la integración es
asegurarse de que los empleados funcionen correctamente. Ya hemos indicado que el
La organización espera que el empleado adquiera todo tipo de conocimientos y
habilidades que son relevantes para el trabajo. Necesitan saber qué acuerdos hay
son, qué procedimientos deben seguirse y qué costumbres y tipos de
se aprecia el comportamiento. El empleado tendrá que mostrar social (rol)
comportamiento apropiado a la situación. Tendrán que ajustar su 2
comportamiento con el de sus colegas y jefe. Qué métodos se pueden utilizar
dentro de la organización para lograrlo? Hay cuatro tipos de métodos:
información y orientación; recompensa y castigo; demostración; y
capacitación. Exploraremos estos métodos en esta sección.
2.3.1 Información y orientación

Una organización transmite información a un nuevo empleado en una variedad de
formas. Por ejemplo, el empleado recibe una descripción del trabajo, una organización
gráfico, un informe anual y una lista de abreviaturas de uso común. El
El contrato formal establece una serie de responsabilidades y obligaciones.
Los colegas también dejarán esto en claro. A menudo, una persona es especialmente
encargado de la orientación del nuevo empleado. Actúan como mentores. El Guia
La persona designada como mentor es responsable de capacitar al nuevo empleado. Ellos mentoran
Suministrar la información necesaria para el correcto desempeño del trabajo.
y para conocer los valores aplicables. Además, ofrecen comentarios
sobre el funcionamiento del nuevo empleado y también puede ser abordado por el
empleado si necesitan más información.
Las empresas estadounidenses han utilizado la tutoría durante años. A menudo, el empleado
ellos mismos seleccionan a un empleado más experimentado (mayor) como asesor y
guía. La elección se basa en impresiones, conversaciones y
sentimiento de afinidad. Las organizaciones en otros países también son cada vez más Tutoría
sistema
optando por el sistema de tutoría.
EJEMPLO 2.8
Orientación inspiradora
Pamela Bouwmeester demuestra que es algo para experimentar el efecto de un buen
entusiasta y motivado cuando se trata de pregunta a la hora de aclarar
ayudando a "su gente" a desarrollarse. Ella toma asuntos. He tratado de emular su forma de
tiempo para ellos, y escucha con atención y hablar con otros en un intento de preguntarles a los demás
atentamente. Ella me ha enseñado de otra manera esas preguntas que les ayudarán a llegar a un
de mirar las cosas ', dice Wout van der perspectiva más clara. Pamela Boumeester
Heijden (consultor de NPC). Ella lo inspiró fue el CEO de Dutch NS Rail, y ahora es
para resolver ciertos problemas molestos ayuda un supervisor independiente para varios
él para recuperar su motivación para uno de sus empresas, presidente del jurado de la
proyecto. Pero la mayor fuente de Fundación Holandesa Presidenta del Año,
la inspiración era su forma de hacer preguntas, y Coach Ejecutivo.
que solía ayudar a las personas a obtener nuevos
percepciones sobre sí mismos .... Es maravilloso Fuentes: Lückerath-Rovers, 2008, LinkedIn 2016, ao
El sistema de tutoría ofrece todo tipo de beneficios, como proporcionar

apoyo emocional, prevención de errores y aprendizaje de las estrategias adecuadas para
abordar el trabajo. También hay desventajas: el mentor y el nuevo
Los empleados pueden no ser compatibles entre sí, por ejemplo. Algunas veces,
surge una dependencia excesiva. El sistema de tutoría también ha sido recientemente
Se utiliza para orientar a los empleados en puestos superiores. En este caso, se convierte en un
instrumento en el marco del "desarrollo de la gestión". Además de un
mentor dentro de la organización, también se utilizan personas externas calificadas. Un
2 la organización puede tener otros medios para comunicarse con los nuevos empleados,
como un programa de inducción o una revista de empresa o personal.
2.3.2 Recompensa y penalización

El comportamiento de los nuevos empleados también puede dirigirse a través de un sistema de
recompensas y sanciones.
EJEMPLO 2.9
Envío del nuevo colega a Coventry

Un nuevo empleado se ha propuesto con entusiasmo algo para ellos y obstruirlo para que
trabajar en el almacén. Después de una hora, ha que no puede seguir con su trabajo. Durante
ya completó la tarea que estaba la pausa para el café, hacen bromas sobre
dado. Empieza diligentemente con la siguiente tarea. lo entusiasta y trabajador que es. Finalmente,
Sus colegas lo miran un rato y si el nuevo empleado no se da cuenta de
luego comience a comentar. Ellos hacen comentarios ellos y sigue su propio camino, ellos
como 'si sigues así te lastimarás simplemente lo ignorará. Como resultado, él
atrás ', o' tratando de engañar al jefe se aleja cada vez más de
ya, ¿verdad? Cuando estas pistas no el grupo y ya no está incluido en las redes sociales
trabajo, lo mandan a la cantina a comprar ocupaciones.
Un jefe también puede responder positiva o negativamente al comportamiento de un nuevo

empleado. Es posible que elogien o condenen este comportamiento. Ellos
tener el poder de dar a un empleado más libertad o recomendarlo para
promoción y un bono. Las reacciones de otras personas de la organización a
El comportamiento de un nuevo empleado a menudo tiene el carácter de una recompensa o una sanción.
Recompensa Cuando se muestra el comportamiento deseado, la organización puede asegurarse de que sea
Multa debidamente recompensado. La recompensa y la penalización, como explicamos en el capítulo, pueden
tanto refuerzan como eliminan el comportamiento (ver sección ..).
2.3.3 Demostración
Las personas pueden servir de ejemplo a un nuevo empleado. Como debes comportarte
aquí si quieres ser aceptado? ¿Cómo se pueden obtener buenos resultados? En otra
palabras: ¿qué comportamiento social conduce a resultados favorables? La gente con
a quién asocia un nuevo empleado pueden ser ejemplos importantes (modelos a seguir)
Modelos a seguir para él. Los modelos a seguir (o referencias) son personas con las que se comparan y
Identificación se identifica a sí mismo. Vale la pena seguir su ejemplo porque el
colega los encuentra atractivos o porque tienen conocimientos importantes,
experiencia o relaciones. El colega tiende a permitirse
ser influenciado por otros e imitar su comportamiento.
Página 66 © Noordhoff Uitgevers bv INTEGRACIÓN Y MOTIVACIÓN sesenta y cinco
La organización también puede utilizar a los empleados como ejemplo poniéndolos bajo
el centro de atención o la publicación de artículos positivos sobre ellos en la empresa
revista.
EJEMPLO 2.10
¿Motivan los ejemplos?

2
Josh Jones cree que deberíamos instituir una Empleado del mes. Muestra con orgullo
Premio 'Empleado del mes'. Esto, el nosotros fotos de lo contento que se veía. Cuándo
siente, atraerá más atención a todos los Josh se convirtió en Empleado del mes por
personas que trabajan tan duro para brindarles a nuestros clientes
Por segunda vez, se le dio una edición limitada.
una grata experiencia. Josh solía trabajar teléfono móvil.
para McDonald's, donde a menudo lo votaban
La canciller federal alemana, Angela Merkel, es un importante modelo a seguir para las mujeres.
2.3.4 Capacitación
Las organizaciones utilizan programas de introducción para familiarizarse
empleados con una organización y estimularlos para que se ajusten y asuman
las características deseadas. Asegurar que los nuevos empleados tengan las habilidades que
son relevantes para un determinado trabajo, las organizaciones también pueden optar por una educación específica
o programas de formación. Los nuevos empleados, así como los que han sido
trabajando en la organización durante algún tiempo, tener la oportunidad de tomar
Cursos ocasionales de forma individual o en grupo. Muchas organizaciones envían sus
empleados en cursos internos. A través de estos, intentan dirigir la
comportamiento de sus empleados y enséñeles el comportamiento deseado.
Por ejemplo, capacitan a su personal en orientación al cliente, trabajo en equipo
o manejo de datos confidenciales. Esta formación involucra no solo a los técnicos
conocimientos y habilidades que son necesarios para realizar una tarea, sino también
conceptos, actitudes y comportamientos que se desean dentro de la organización.
Algunas organizaciones llevan la capacitación a grandes extremos, como un conocido

Cadena estadounidense de comida rápida que ha fundado una 'universidad' para sus empleados.
Por lo tanto, una organización tiene varios recursos disponibles para garantizar que
los empleados están debidamente integrados. Cuando procede la socialización
exitosamente, el nuevo empleado acepta los valores, normas y comportamiento
aplicable dentro de la organización. Entonces se han sentado las bases para
que el empleado funcione correctamente. La integración es importante, pero a partir de entonces
2 el empleado deberá estar motivado para producir un buen desempeño.
También es importante retener a los buenos empleados. Estos temas se discuten
debajo.
EJEMPLO 2.11
Universidad de Hamburger
En McDonald's, la formación y la educación son emplear que, contrariamente al protocolo, creció un
considerado muy importante. McDonald's barba - y este era un subdirector
requiere que sus empleados estén versados en el que había estado trabajando para McDonald's durante seis
idioma local, ser consciente de la calidad y años.
para poder trabajar en equipo. Empleados y Las universidades de McDonald's Hamburger son
los gerentes juntos siguen una capacitación interna encontrado en muchos países del mundo,
programa en la academia McDonald's además incluyendo Gran Bretaña, Brasil, Rusia y
a sus deberes habituales. Los graduados se van con Japón. En 2001, McDonald's abrió una
una formación profesional o un título de licenciatura. Universidad de Shanghai (China). Todos los años,
En 2000, McDonald's abrió su formación más de 5.000 estudiantes están registrados en el
Center en Amsterdam, Países Bajos, sucursal principal de Hamburger U en Chicago.
donde los futuros gerentes avancen Están capacitados en marketing,
comprensión de valores como la calidad y comunicación, operaciones y humanos
claridad cristalina. El énfasis que recursos.
McDonald's apuesta por ser claro como el cristal
quedó demostrado con la destitución de un Fuente: www.mcdonalds.nl, 2015
§ 2.4 Motivación
Para la organización, es importante contar con empleados que hagan

esfuerzos adecuados para completar las tareas que tienen que realizar. Si no lo hacen
hacer esto por sí mismos, es necesario motivarlos, especialmente si
Es necesario un esfuerzo adicional de vez en cuando, por ejemplo, porque más
se reciben pedidos, o porque varios empleados se han reportado enfermos.
En el capítulo, se estableció que las personas están motivadas para realizar
actividades por factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo.
En esta sección discutimos la motivación a través de recompensas, trabajo atractivo y
metas desafiantes.
Página 68 67
1 www.randstad.nl
El dinero y los horarios flexibles son cada vez más populares

Los trabajadores holandeses todavía sienten que un ambiente de trabajo agradable es el más
factor valorado a la hora de (elegir) un empleador. Seguridad financiera
y las horas de trabajo flexibles están ganando popularidad. Esta informacion
proviene del estudio anual de reputación del empleador realizado por el 2
Agencia de empleo holandesa Randstad. Según un grupo de 15,300
encuestados (hombres y mujeres entre 18 y 65 años), carrera
las perspectivas se han vuelto menos importantes, mientras que más empleados se sienten
la 'calidad del producto' se ha convertido en un factor importante en la búsqueda de
un nuevo empleador. Las oportunidades de formación siguen siendo importantes para el 16% de los
entrevistados. Este año, TNO (la Organización de Países Bajos para Aplicaciones Aplicadas)
Scientific Research) y el aeropuerto de Amsterdam Schiphol fueron los ganadores.
del premio al empleador más atractivo de los Países Bajos.
El top 10 de los aspectos empresariales más importantes según los empleados:

1 Ambiente de trabajo agradable sesenta y cinco%
2 Salario / beneficios (secundarios) 62%
3 Seguridad laboral 52%
4 Equilibrio entre trabajo / vida privada 43%
5 Viabilidad financiera 42%
6 horas de trabajo flexibles 40%
7 Trabajo interesante 40%
8 Ubicación accesible 36%
9 perspectivas de carrera 29%
10 oportunidades de formación dieciséis%
Preferencias de grupos de edad

Los solicitantes de empleo más jóvenes (18-24 años) están relativamente menos enfocados que
empleados mayores sobre la atmósfera, el salario, la seguridad laboral y el equilibrio
entre el trabajo y la vida privada. Los más jóvenes buscan un
trabajo interesante y sustantivo, con buenas oportunidades de formación y
perspectivas profesionales (internacionales). Además, los tramos de edad más bajos se sienten
más fuertemente sobre la importancia de la gestión y la reputación que
los empleados mayores. Las personas de 25 a 44 años a menudo se encuentran en un
período de su vida en el que se pone más énfasis en la paternidad.
Esto hace que la posibilidad de un horario laboral flexible sea más atractiva.
Los empleados holandeses de más edad experimentan dificultades para encontrar nuevos puestos de trabajo y
priorizar la seguridad y estabilidad laboral. La ubicación también es importante; la
La distancia entre el trabajo y el hogar no debería ser demasiado grande.
2.4.1 Motivación a través de la recompensa

La principal motivación extrínseca del trabajo es el dinero. Motivación por finanzas
recompensa vincula el desempeño de los empleados y su salario o bonificaciones: el
el llamado sistema de pago por desempeño . Este es un pago variable o una recompensa variable.
sistema , que es diferente del sistema de recompensa tradicional, donde el
La recompensa se establece de antemano. Hay diferentes formas de pago por
rendimiento. En la forma más pura de este sistema de recompensas, trabajo a destajo , empleados
recibir una cantidad fija por cada unidad de producto; por ejemplo, el número de
Página 69
68 © Noordhoff Uitgevers bv
artículos vendidos por un vendedor o representante. Hay un enlace total ( completo

acoplamiento ) entre rendimiento y recompensa. Por lo general, sin embargo, hay una
enlace parcial ( acoplamiento incompleto ). Se acuerda un salario básico y se otorga una recompensa extra.
dado si la producción (rendimiento) está por encima de cierto nivel. La recompensa extra
puede estar relacionado con el desempeño individual o relacionado con el desempeño de un
grupo, como un departamento o un equipo de trabajo. En ese caso, depende del grupo
rendimiento (ver el siguiente ejemplo).
2 Bonificaciones Otros estímulos financieros son las bonificaciones y la participación en los beneficios. Entonces hay un básico
Reparto de utilidades salario y un pago único complementario (bonificación) por año, basado en el
desempeño del empleado o en el desempeño colectivo de todos los
empleados gracias a los cuales se han obtenido beneficios. Parte de estos beneficios puede
luego se pagará a todos los empleados (participación en los beneficios). En el artículo de Lizzy Firm
existe un vínculo parcial entre el rendimiento y la recompensa, donde una bonificación es
se paga una vez al año en función del desempeño grupal de la unidad de negocio.
La ventaja de un enlace parcial es que las caídas en el rendimiento tienen muy poco
conexión con los esfuerzos de una persona individual (como recesiones estacionales,
paradas causadas por fallas de maquinaria y mercados en declive) no se cobran
enteramente al empleado. Todavía se garantiza un cierto salario básico. Inseguridad
sobre los ingresos se reduce así. En el sector comercial, un vínculo parcial es muy
común, especialmente en el caso del personal de ventas, por ejemplo (% en).
Reciben una bonificación que depende del tamaño de los pedidos recibidos.
Este tipo de esquema de pago por desempeño tiene un efecto favorable en
desempeño solo si los resultados de los esfuerzos de una persona pueden medirse adecuadamente
y si la bonificación es suficientemente grande. Debe percibirse un cierto grado de equidad
entre el esfuerzo extra producido y la recompensa extra (Guzzo et al.,).
Los esquemas de pago por desempeño solo pueden funcionar si el desempeño puede ser adecuadamente
Medido. Esta condición significa que el pago por desempeño es más difícil de
se aplican a trabajos en los que la medición objetiva del desempeño es difícil.
En, la mala gestión de la cooperativa de vivienda Vestia fue la causa de grandes

conmoción. La cooperativa había atravesado importantes dificultades financieras debido a
especulación con derivados. El asunto resultó en la bonificación de un ex alto ejecutivo
siendo reclamado.
En muchos casos, es imposible una determinación objetiva del desempeño.

Esto es cierto para los trabajos que no se preocupan por medir la producción, sino
de evaluar cuestiones cualitativas como la flexibilidad, el esfuerzo, el cliente
Orientación, innovación y capacidad de trabajo en equipo. Asuntos subjetivos, tales
como la relación con la persona que realiza la evaluación, puede, en estos
casos, dominan la evaluación. Esto significa que un mediocre o pobre
La evaluación no se dará fácilmente si la relación debe seguir siendo buena.
o, por el contrario, que se pueda dar una valoración mediocre o mala porque
el jefe no puede llevarse bien con un subordinado. 2
El pago por desempeño no siempre tiene el efecto deseado. Esto es claro
del siguiente ejemplo.
El gobernador del banco, Mervyn King, culpa al crédito

crujir en la cultura de bonificación de la ciudad 'poco atractiva'
La cultura de la codicia que envuelve a la Ciudad ha fuga de cerebros de otras partes del
criticado por el gobernador de la economía, advirtió King. "Su
Banco de Inglaterra. En un sin precedentes poco atractivo que tantos jóvenes,
asalto, Mervyn King culpó a al contemplar carreras, mire el
la creciente crisis de los mercados crediticios en paquetes de compensación en la Ciudad, y
sueldo gordo en el sector bancario. El creo que estos dominan casi todos los demás
perspectiva de bonificaciones multimillonarias carreras ”, dijo.
había fomentado una década de 'excesiva Los excesos de la banca han
toma de riesgos 'por parte de los bancos, sembrando las semillas
ha sidopara
más evidente en Wall Street, pero la
la agitación actual, dijo el Sr. King. (…) efectos se han sentido agudamente en todo el
"Los bancos están pagando el precio por diseñar mundo. Grandes recompensas nos animaron
paquetes de incentivos que no están en el banqueros para prestar a clientes de bajos ingresos,
a largo plazo, en interés de los bancos que tenía pocas posibilidades realistas de pagar
ellos mismos." Paquetes de pago abultados en el sus hipotecas. (…)
Square Mile ha causado un daño
El pago por desempeño se aplica exclusivamente a las recompensas monetarias. Existen,

sin embargo, existen otras formas de recompensa. Un ejemplo es el "sistema de cafetería". Cafetería
En este sistema, los empleados pueden optar por las recompensas que sean más atractivas para sistema
ellos, de acuerdo a sus necesidades. Las opciones son:
Dinero por tiempo . El tiempo de vacaciones no utilizado o ahorrado se paga.
Tiempo por dinero . Los empleados pueden jubilarse anticipadamente o comprar días libres adicionales.
Arreglos de trabajo . Los empleados organizan sus propias horas de trabajo.
Opciones de seguro . Los empleados pueden optar por determinados regímenes de pensiones.
Arreglos monetarios . Los empleados reciben parte de su salario en ahorros
esquemas o acciones.
Arreglos adicionales . Los empleados reciben un coche de la empresa o una subvención
hacia la educación de sus hijos.
La creciente popularidad del sistema de cafetería se ilustra a continuación.

ejemplo.
Página 71
()
Recompensar con flexibilidad

Todavía está visiblemente disfrutando del resplandor crepuscular.
durante todo el año: una semana en primavera, una
'Durante la segunda semana de marzo estuve semana en otoño y tres semanas en
disfrutar del tiempo libre del trabajo, al igual que el clima el verano. Pero cuando hice las matemáticas, encontré
2 se había vuelto tan maravilloso. Yo soy el orgulloso que me estaba quedando corto en los días libres. Su
propietario de un tramo de bosque de dos acres, empleador Centraal Beheer Achmea's
así que pasé todo mi tiempo al aire libre, El sistema de recompensa flexible ofrecía una solución. 'I
cortando leña para la chimenea. Ahora eso acepté un recorte salarial, lo que significa que puedo
sus hijos han dejado el nido, Wim Gosselink regularmente también tomarse libres los viernes por la tarde.
quería extender su tiempo de vacaciones
2.4.2 Motivación a través del trabajo atractivo

Extrínseco Si el pago por desempeño es principalmente una motivación extrínseca al trabajo, la
motivos
la provisión de un trabajo atractivo es intrínseca al trabajo.
Trabajo-extrínseco El atractivo del trabajo, según Hackman y Oldham (,),
motivación
se puede incrementar dando más calidad al trabajo. Sus características laborales
Trabajo Modelo (modelo JCM): consulte la figura. - indica que la motivación intrínseca
Caracteristicas trabajar se puede incrementar si las actividades que acompañan al trabajo de una persona tienen la
Modelo (JCM
Modelo) siguientes características:
Variedad de habilidades . Las habilidades requeridas del empleado deben variarse.
Intrínseco Importancia de la habilidad . Las tareas deben requerir habilidades significativas.
motivos
Identidad . Las tareas deben formar un todo completo y cohesivo y no ser
solo un eslabón de una cadena larga.
Funcionalidad . Las tareas deben estar interrelacionadas e influir entre sí.
Autonomía . El empleado debe tener suficiente margen para organizar la
realización de las tareas él mismo.
Retroalimentación . El empleado debe recibir información suficiente sobre el
resultados de su trabajo.
Estas cualidades deben garantizar que los empleados consideren sus actividades como
significativo, atractivo y suficientemente desafiante. También se sentirán más
responsable del correcto desempeño de su trabajo.
Las pruebas iniciales del modelo produjeron resultados contradictorios, por lo que el control
Posteriormente se agregaron variables para validar el modelo. Se encontró que el
consecuencias deseadas de asegurar que un trabajo tenga las características
descrito en el modelo ocurrirá solo si los empleados tienen las cualidades mostradas
En figura ..
FIGURA 2.3 El modelo de características del puesto
Características de la tarea Psicológico Resultados para el individuo

condición y organización
Variación Experiencia subjetiva Gran intrínseco

Habilidades de la utilidad y motivación laboral
Identidad de la tarea significado de tarea / trabajo
Funcionalidad de
2
la tarea
Alta calidad de
la obra
Experiencia subjetiva
de responsabilidad
Autonomía
por los resultados
de la tarea / trabajo
Gran satisfaccion
con el trabajo
Conocimiento de
Realimentación
el actual Bajo absentismo
resultados de la tarea y fuera
1 Conocimientos y habilidades
2 Fuerza de la necesidad de crecimiento
3 Satisfacción con la situación
Fuente: Hackman & Oldham, 1975
a Los conocimientos y habilidades adecuados para el trabajo. Si este no es el caso, el

La tarea puede resultar demasiado onerosa y generar el efecto contrario.
b Se necesita un crecimiento suficiente para percibir las tareas como un desafío.
c Satisfacción con el entorno laboral. Insatisfacción con el pago,
liderazgo o relaciones con colegas, por ejemplo, tendrá un
efecto de frenado sobre los resultados esperados.
Para aumentar la motivación intrínseca, no basta con cambiar de trabajo.

características en la dirección de una mayor variedad y autonomía, etc.
También se debe prestar atención a la formación de los empleados, las necesidades de crecimiento y
ambiente de trabajo.
2.4.3 Motivación a través de metas desafiantes

Otra forma de aumentar la motivación intrínseca es establecer metas desafiantes. Desafiante
Una persona no se ve desafiada por una tarea simple, pero puede ser desafiada por una metas
una dificil. Si la persona se las arregla para realizar bien la tarea difícil, esto
aumenta su sentimiento de competencia. Se deben cumplir una serie de condiciones
cumplido, sin embargo, para hacer que las personas se sientan desafiadas:
Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles.
La persona debe ser lo suficientemente competente para lograr estos objetivos.
La persona debe aceptar los objetivos establecidos.
Se necesita una retroalimentación adecuada sobre los resultados.
Las personas no intentan una tarea difícil si creen que no tendrán éxito.
Tampoco se dejarán desafiar por una tarea difícil si
ellos mismos no lo aprueban, sino que lo consideran sólo como una forma de
explotación. Por tanto, intervienen dos factores descritos anteriormente en el capítulo:
autoimagen y, en particular, la capacidad que una persona se atribuye a sí misma
determinar si cree que una tarea difícil puede ser adecuadamente
terminado. Las personas con una autoimagen baja no intentarán una tarea difícil. El
La recompensa vinculada al esfuerzo adicional también debe percibirse como equitativa.
2
En las industrias japonesas, estas ideas se aplican ampliamente presentando trabajos
grupos con metas altas y concretas y que brinden muchos comentarios sobre el
avances y resultados del trabajo. Una combinación de aumentar la
atractivo del trabajo y aumentar el desafío estableciendo metas altas es,
por supuesto, también es posible.
§ 2.5 Efectos de la motivación

Se ha investigado mucho sobre los efectos de las diferentes formas
de motivación sobre el desempeño de los empleados. Resulta que pueden o
puede no estar en línea con las expectativas y, en muchos casos, los resultados son
ambiguo.
En esta sección, discutimos los efectos del trabajo atractivo de pago por desempeño
y metas desafiantes.
2.5.1 Efectos del pago por desempeño

Varios factores pueden garantizar que el pago por desempeño fomente mejores
rendimiento. Estos factores se derivan de la teoría del condicionamiento.
descrito en el capítulo, la teoría de la equidad, la teoría de la expectativa y
la teoría de la atribución:
Según la teoría del condicionamiento, la conducta se refuerza sólo si el
La recompensa sigue rápidamente el comportamiento demostrado. Esta es la razón
que un pago suplementario anual, en forma de participación en los beneficios o
bono, por ejemplo, no puede ser un estímulo diario para trabajar más duro.
La recompensa debe tener el valor suficiente para ser atractiva (expectativa
teoría).
Debe haber una relación equitativa entre el esfuerzo extra y la
recompensas adicionales que provienen de él (teoría de la equidad). Si una persona recibe
solo un% más de salario por un% de esfuerzo adicional, esto se puede percibir como
inequitativo por parte de la persona involucrada. El pago por desempeño es entonces
ineficaz.
La persona debe considerarse capaz (autoimagen) de producir la
desempeño deseado (teoría de la atribución).
Para asegurar la equidad, el desempeño debe estar bien definido y debe ser
posible medirlo adecuadamente. El desempeño de los vendedores o
El personal de producción puede evaluarse de forma relativamente objetiva, a través del número
de artículos vendidos o producidos por esa persona, por ejemplo. Con otro
empleados no existen tales cualidades objetivamente mensurables; en lugar de
hay características como habilidades de comunicación, flexibilidad,
orientación al cliente, cuidado y capacidad de resolución de problemas. Estas
las cualidades no pueden medirse de manera estrictamente objetiva. Bastante,
la cuantificación implica la evaluación de otros, lo cual es un tema subjetivo.
Antes de instituir el pago por desempeño, la gerencia debe saber qué

los empleados consideran equitativo, factible y valioso. Young y col. ()
encontró que los efectos del pago por desempeño se optimizan si los empleados
sentir que su implementación no tiene como resultado ninguna influencia negativa en
autonomía individual u otros aspectos laborales positivos. Estas condiciones
Exigir a la gerencia que involucre a sus empleados en la implementación de un
sistema de pago por desempeño.
El pago por desempeño también puede tener consecuencias negativas. Este es el caso, 2
por ejemplo, si la recompensa es individual pero el buen desempeño depende de
colaboración eficaz. En estas circunstancias, los empleados ya no buscan
la mejor solución para el grupo (equipo, unidad), pero la solución que produce el
la mayoría para ellos personalmente. También puede producirse saturación. Después de un tiempo, los empleados
acostumbrarse al bono o participación en las ganancias y empezar a verlo como un derecho.
A través del énfasis en recompensar el esfuerzo, los empleados aprenden que el
La organización se preocupa principalmente por ganar dinero (actitud instrumental) y
no sobre otras cosas, como proporcionar un trabajo desafiante o participar en
la organización (ver el siguiente ejemplo). Debido a esto, su intrínseco
la motivación y el compromiso afectivo disminuyen. Es compromiso afectivo
que conduce a un aumento en el esfuerzo puesto en el trabajo.
Un buen equipo realmente es más importante

Las bonificaciones suelen tener efectos adversos, sentir es tan importante. Gente que siente
psicólogos Ellemers y De Gilder emocionalmente involucrados con su equipo
() han concluido basándose en sus propias dispuesto a hacer un esfuerzo adicional para obtener buenos resultados.
estudios. En su experiencia, los gerentes de Y también se esfuerzan por los demás.
Holanda sigue en bandada masiva hacia Especialmente durante los momentos en que las cosas son
a la idea de la recompensa individual, tal dura, una empresa necesita comprometida
como dinero o promociones, para animar empleados más que un gallo de la
que sus empleados trabajen más duro. Pero cuando caminar cuya motivación es meramente extrínseca
preguntaron qué los motiva realmente, la mayoría - ya que esos serán los primeros en comenzar
los empleados responden que les gusta estar buscando algo mejor
parte de un equipo que trabaja bien en conjunto. en otra parte. De hecho, el enfoque actual es
Enfatizando las oportunidades personales para a menudo todavía para recompensar el individualismo,
ganancias contribuye a individualista, a corto plazo concluyen Ellemers y De Gilder. Gente
conductas orientadas al término. Tal que están intrínsecamente motivados se les enseña
Los comportamientos a menudo implican trabajar en el que su enfoque es defectuoso, a menos que
a expensas de otros, lo que puede ser una muerte le ayuda a alcanzar sus objetivos. Y eso es
golpe para la gente del ambiente colegiado desgraciado.
Investigar los efectos del pago por desempeño en la productividad de

empleados o en la organización en su conjunto ha producido resultados variables.
El pago por desempeño a veces tiene un efecto positivo, pero no siempre
(Guzzo et al.,). Además, los investigadores concluyeron de casi
estudios en el campo de la motivación y el desempeño laboral que los siguientes
Tres tipos de enfoques son los mejores métodos para aumentar la motivación:
la formación / educación del personal;

hacer el trabajo más variado y significativo;
establecer metas específicas y desafiantes.
Los dos últimos, a diferencia del pago por desempeño, están relacionados con el trabajo intrínseco
motivación.
2.5.2 Efectos de un trabajo atractivo y metas desafiantes

2 El efecto de proporcionar un trabajo atractivo se puede explorar estableciendo
en qué medida el trabajo de los empleados coincide con las características del modelo JCM
y cómo se conecta con la motivación, la satisfacción laboral y el desempeño
de estos empleados.
Hackman y Oldham () desarrollaron una herramienta para medir y

determinando el atractivo del trabajo. De una descripción general de los estudios a
la relación entre las características de la tarea del JCM y su
supuestos efectos, surgió que una mayor satisfacción y motivación en el trabajo
se midieron en todos estos estudios, pero solo hubo un mayor rendimiento
en un número limitado. Morgeson y Campion () encontraron que rediseñar
trabajos en torno a la autonomía, la identidad, las habilidades basadas en tareas y la importancia
mejoró la motivación de los empleados en la tarea. Proporcionar más autonomía (auto-
gestión) para empleados y equipos no siempre conduce a una mejor
rendimiento. Manz () concluyó que el efecto de una mayor autonomía
depende de las circunstancias (factores de contingencia). Primero el
Caracteristicas características de los propios empleados: deben tener la necesidad de
de los empleados
autonomía y sentirse suficientemente competente. En segundo lugar, la naturaleza de la tarea:
Naturaleza del Más autonomía es principalmente significativa con tareas y tareas no rutinarias.
tarea que aún no están completamente establecidos. En tercer lugar, el medio ambiente: si el medio ambiente
Medio ambiente es dinámico y requiere una adaptación continua del trabajo, la autonomía es
Naturaleza del importante para una respuesta rápida. Finalmente, la naturaleza de la organización: su
organización
Los sistemas de información y comunicación deben estar orientados a
la autonomía en el lugar de trabajo y el estilo de liderazgo deben proporcionar espacio
para la autogestión.
En una gran cantidad de estudios se demostró que establecer metas desafiantes conduce a
mayor rendimiento (por ejemplo, Locke et al.,). Esto puede explicarse por el hecho de
que los empleados se comprometan con metas desafiantes y hagan esfuerzos
para lograrlos. Sin embargo, se comprometerán con estos objetivos superiores.
sólo si se consideran capaces (autoimagen) de lograrlos (atribución
teoría). Esto se puede lograr, por un lado, convenciendo a los empleados de que
pueden tener éxito y, por otro lado, involucrando a los empleados en el establecimiento de
metas. La investigación ha demostrado que estas condiciones amplifican el efecto de establecer
metas desafiantes (Sue-Chan & Ong,).
2.5.3 Nuevo mundo laboral, trabajo flexible y motivaciones

Los defensores del Nuevo Mundo del Trabajo (NWW) indican que uno de los argumentos
a favor de esta filosofía es que daría lugar a una mayor
rendimiento. NWW tiene características motivacionales que parecen
apoyar este argumento. En lo que respecta a la motivación extrínseca, es posible
para concluir que NWW se ajusta al llamado 'plan de cafetería'. Empleados
se les da más libertad para realizar sus actividades donde y cuando vean
encajar. En cuanto a la motivación intrínseca, es posible concluir que la
la autonomía en la realización de estas actividades las hace más atractivas.
La pregunta, sin embargo, es si estas características motivacionales conducen a

desempeño mejorado. Varios estudios sobre la introducción de NWW han
no mostró una mejora en el desempeño (Bailey & Kurland,; De
Croon y col.,; Batenburg y Van Der Voordt,). Sin embargo, estos estudios
demostrar que los empleados aprecian el aumento de la libertad y la flexibilidad.
¿Cómo se puede explicar esto? Investigación de Van Yperen () y Slijkhuis
() muestra que NWW no es una filosofía de trabajo que se adapte a todos los empleados
Igualmente. Su conclusión es que NWW es especialmente adecuado para empleados.
con las siguientes características: 2
Necesidad de autonomía y responsabilidad;
Capacidad para planificar y programar adecuadamente sus actividades;
Disciplina y capacidad de autogestión;
Una necesidad por debajo del promedio de interacción social en el lugar de trabajo.
Estas características no se aplican a todos los empleados. Algunos empleados no

prosperar en la autonomía y la responsabilidad; prefieren un trabajo más estructurado
vida y prefiero ser manejado por un superior. También pueden tener una mayor necesidad
para la interacción social en el lugar de trabajo. Empleados como estos no son intrínsecamente
motivados a través de la implementación de NWW. Pero que motiva
¿ellos? Según Slijkhuis (): 'La presencia de un supervisor. Claro
directrices, mapas de carreteras concretos, diametralmente opuestos al NWW ». Necesitan
claridad y previsibilidad, y les resulta difícil hacer frente a situaciones ambiguas.
Según una investigación de TNO, la Organización Holandesa para

Investigación científica aplicada, la productividad de las personas puede ser algo
mejorado al permitirles pasar parte de su jornada laboral trabajando
fuera de los terrenos de la oficina y permitiéndoles trabajar en horarios flexibles. Esta
enfoque también lleva a los trabajadores a tener algo más que el promedio
aprecio por su empleador. Pero demasiadas horas trabajando afuera
la oficina, además de tener que trabajar en demasiadas ubicaciones diferentes conduce a una
efecto ligeramente negativo en la apreciación del empleador por parte de los empleados.
Prefiero estar en la oficina

'Empecé a buscar un nuevo trabajo cuando mi colegas experimentados en acción. además
empleador anterior implementó NWW. que, el trabajo de mi socio significa sus turnos
Las oficinas en el norte y sur de la son irregulares. El esta en casa durante el dia
Países Bajos estaban cerrados, y solo los mucho también. En ese tipo de situación,
la oficina central permaneció abierta. Yo estaba basado tener que trabajar desde casa a tiempo completo tiene un
en el norte, lo que significaba que habría gran impacto en su relación. yo si trabajo
Tuve que empezar a trabajar desde casa a tiempo completo.desde
I casa parte del tiempo ahora mismo;
no disfrutó de la perspectiva. No porque yo de vez en cuando salgo a casa a las cuatro, disfruto
falta la disciplina, pero porque me siento una comida relajada con mi familia, y eso hace
la necesidad de un cierto grado de estructura. un poco de trabajo por la noche cuando mi hijo está
Además, creo que es importante hablar con en cama. Y eso funciona muy bien. Pero
sus colegas con regularidad. Me gusta rebotar tener que trabajar desde casa exclusivamente? No,
algunas ideas de otros, o ver más eso no me conviene en absoluto.
La forma en que se introducen el teletrabajo y el trabajo a domicilio

y supervisados por la dirección tienen una influencia determinante en su
efecto. Permitir a los gerentes tener su propia oficina y al mismo tiempo requerir
que el personal trabaje en grandes oficinas de planta abierta, no es beneficioso para la motivación general.
En el párrafo., Describimos cómo los empleados que forman parte de una

La fuerza laboral flexible de la organización a menudo está sujeta a un contrato temporal. Si
aquellos empleados eligen voluntariamente un puesto temporal, esto no tiene
2 cualquier efecto adverso sobre su motivación y desempeño, como se ha hecho
evidente a partir de la investigación discutida anteriormente. Un gran segmento de los voló
los trabajadores no se han encontrado voluntariamente en esta posición, sin embargo, su
La motivación y el desempeño se quedan atrás en comparación con los empleados bajo
un contrato indefinido. Por tanto, nos enfrentamos a la cuestión de cómo
motivar al segundo grupo de trabajadores flexibles. Hay dos formas posibles de
organización para abordar este problema. El primero es mejorar la motivación de
trabajadores flexibles involuntarios ofreciéndoles la perspectiva de un
posición. Estos trabajadores flexibles consideran que el empleo permanente es un
recompensa atractiva, que conduce a una mayor motivación extrínseca. En muchos casos,
sin embargo, la fuerza de trabajo flexible en realidad está pensada como temporal,
lo que significa que esta forma de motivación es irrelevante. La segunda posibilidad es
aumentar la motivación extrínseca al ofrecer a los trabajadores un desafío mayor, y
permitiendo a los trabajadores flexibles una mayor autonomía y responsabilidad.
§ 2.6 Motivación intrínseca y extrínseca:

conclusiones
Algunas personas se desempeñan bien porque encuentran su trabajo agradable y

desafiante. No trabajan para la ganancia sino para el juego, por así decirlo, y son
trabajo intrínsecamente motivado. Si no les importa el trabajo en sí pero
sólo sobre las recompensas relacionadas con él, como el reconocimiento y el salario,
están motivados extrínsecamente. Estos diferentes tipos de motivación se muestran en
Mesa ..
TABLA 2.1 Formas de motivación intrínseca y extrínseca
Motivación extrínseca Motivación intrínseca
Pago por rendimiento Calidad del trabajo
Sistema de cafetería Metas desafiantes
Como aprendimos anteriormente de la investigación de Guzzi et al. ( ), motivación intrínseca

tiene un efecto más fuerte en el desempeño laboral que la motivación extrínseca.
§ 2,7 Retención de personas en una organización

Retencion Retener a las personas en una organización puede ser importante en dos circunstancias:
Si se trata de la retención de personas con cualidades valiosas para el
organización.
Si hay escasez de mano de obra y es difícil contratar personas.
de personal superará entonces la afluencia.
Página 78 77
Un alto flujo de salida es disfuncional si los empleados que son valiosos para el
licencia de organización. El flujo de salida también a veces conduce a la necesidad de
reasignación de tareas o contratación y formación de nuevas personas. Por tanto, puede ser
importante para ralentizar el flujo de salida. Si el flujo de salida es alto y la organización
desea hacer algo al respecto, primero deberá establecer las causas.
Las entrevistas de salida son un buen método para descubrir estas causas. Estos son Entrevistas de salida
entrevistas con empleados que han indicado que desean irse, con
el propósito de averiguar qué factores han llevado a su decisión.
Dependiendo de los factores mencionados, se pueden tomar varias medidas para 2
combatir el flujo de salida. Estos pueden incluir recompensas más altas, la oferta de capacitación, la
opción de empleo a tiempo parcial, perspectivas de un trabajo diferente (más senior)
o contenido de trabajo diferente.
EJEMPLO 2.12
Baja rotación de personal

Empleadores holandeses que son más apreciados es que los empleados deben poder identificar
por sus empleados sufren una menor rotación de personal con los objetivos de la organización. Otros importantes
que los empleadores cuyos miembros del personal son los factores son: aprecio, un trabajo estimulante
menos positivo (Effectory, 2010). Compromiso medio ambiente y confianza en la gestión,
es visto como un importante predictor de personal así como el disfrute del trabajo. Todos estos son factores
Rotación. El creciente número de 'trabajo que contribuyen a los niveles de compromiso.
compradores 'ha significado que el compromiso ha
convertirse en menos de un hecho. Orgullo en uno Fuente: Suzanne Mancini, http://www.effectory.nl,
se ha encontrado que la organización es para un Agosto de 2010
condición esencial para el compromiso. Otro
La organización puede retener a los empleados mediante una buena política de personal. El
Los siguientes factores son fundamentales para hacerlo:
orientación profesional
variedad de oportunidades de educación y formación
gestión de personal consciente de la edad
atención a la diversidad ('grupos minoritarios')
Asegurar el compromiso de los empleados con la organización no es relevante cuando

llega a empleados con contrato temporal. La idea, después de todo, es que esos
los empleados abandonan la organización una vez que expira su contrato. Esto eleva el
cuestión de qué tipo de contrato psicológico ofrecen los empleadores a sus
trabajadores temporales, lo que la organización puede ofrecerles, lo que pueden
ofrecer a la organización, y cómo la organización puede sostener la cultura
consistencia frente a muchos trabajadores flexibles. Gallagher () concluye
que se requiere más investigación en esta área si queremos formar una perspectiva adecuada
en las respuestas a estas preguntas.

Evaluar a los empleados y establecer recompensas. Utilice información (comentarios) de varios

adecuado al rendimiento producido, fuentes para establecer la calidad de un
los gerentes deben tener una idea de cómo desempeño de la persona.
función de los empleados. Pregunte qué resultados importantes tienen
logrado.
Evaluar personas En muchos casos, una palabra amable, un cumplido
Hacer evaluaciones de las personas es más o simplemente mostrar interés es recompensa suficiente
difícil si las cualidades que desea evaluar para muchos empleados.
no se puede medir objetivamente y La motivación intrínseca funciona mejor que
las relaciones y las dependencias mutuas juegan motivación extrínseca. Pago por rendimiento
una parte. reduce la motivación intrínseca y esto puede
En esta situación, los siguientes errores pueden llevar a que las personas solo estén preparadas para
ocurren en el proceso de evaluación: hacer todo lo posible para obtener recompensas adicionales, como
Ser demasiado cauteloso para ofender a una persona o bonificaciones.
dañando la relación mutua (laboral).
Tomando tu libra de carne porque tu Incorporación del departamento de personal
no me gusta una persona. Solicite regularmente el consejo del personal de RR.HH. y, si
Darle a una persona una etiqueta y ya no posible, involúcralos en importantes
mirando correctamente la cantidad y discusiones. A menudo tienen el conocimiento
calidad de su desempeño. y habilidades para asesorarle, mediar y
realizar entrevistas difíciles.
Al realizar evaluaciones importantes de Realice siempre una entrevista en presencia
qué tan bien está funcionando una persona, asegúrese de que
de un tercero. Esto proporcionará mucho
utiliza varias fuentes. No solo tu de información, que se puede obtener en
La evaluación es importante, pero también la dos caminos:
opiniones de otros, como los colegas de Solicite comentarios al final del
la persona que está siendo evaluada. Preguntas entrevista: ¿Qué pensó el tercero?
dirigido a colegas relevantes en el de la entrevista? ¿Echaste de menos alguna
la organización a menudo produce una imagen más completa.oportunidades?
Clientes, clientes y otros contactos pueden Si involucra a un tercero en el
También se le pedirá su opinión. entrevista, también puede prepararse para ella
juntos. En la discusión posterior
Rendimiento y recompensa puedes evaluar tus roles y preguntar
Recompensar a las personas puede ser difícil para un preguntas como "¿Qué salió bien y qué
empleador para hacerlo bien. Los empleados generalmente fue peor? '¿Por qué fue esto?'
piensan que su desempeño está mejorando.
También suelen pensar que funcionan Grabe entrevistas y escuche con regularidad
mejor que sus colegas. Sin embargo, la realidad a ellos. Mira si lograste lo que te propusiste
puede ser muy diferente. que hacer.
2
Invertir en crecimiento y desarrollo Esto no solo es bueno para ese empleado,

Estimular a las personas para que se desarrollen. pero también tiene un efecto en el conjunto
Desarrollar una política de carreras y tomar en cuenta organización: 'nos preocupamos por la gente'
Tenga en cuenta las edades e intereses de los diferentes y "este podría ser usted".
grupos de empleados. Por ejemplo tu
podría contratar a un empleado con discapacidad mental.
Resumen
2
La necesidad de un buen personal impone Motivación del empleado:

requisitos sobre la contratación y extrínseco (pago por desempeño,
selección de nuevos empleados. Estas arreglos de trabajo atractivos como
los requisitos se establecen en un trabajo el sistema de cafetería)
descripción. intrínseco (atractivo y desafiante
trabajo)
La descripción del trabajo contiene:
requisitos específicos del trabajo Trabajo atractivo:
requisitos relacionados con la persona es variado
requiere habilidades
Métodos de selección utilizados: tiene identidad
entrevista no estructurada proporciona responsabilidad
entrevista estructurada proporciona autonomía
tes psicológicos está sujeto a comentarios
centro de Evaluación
Trabajo desafiante:
Requisitos impuestos a nuevos tiene metas altas pero alcanzables
empleados: requiere la aceptación del empleado de
para llevar a cabo las tareas requeridas por el desafío
descripción del trabajo requiere retroalimentación sobre los resultados
para adaptarse a la cultura del
organización Retener empleados valiosos en el
La organización se puede lograr a través de:
Adaptación a la cultura del buena orientación profesional
La organización se logra a través de: política de personal sensible a los empleados
informando necesidades
estrella de guía
comportamiento ejemplar (mentor y rol
modelos)
recompensas
castigo
capacitación
Asignaciones
2
. Jóvenes: captación y compromiso
En marzo de, había personas desempleadas en los Países Bajos. El
los tramos de menor edad fueron los más afectados por ese desempleo.
Las organizaciones tienen interés en reclutar a jóvenes para su fuerza laboral, pero
en tiempos de recesión económica, a menudo solo pueden ofrecer flexibilidad (temporal)
Contratos.
a ¿Qué podría hacer una organización para mejorar el número de jóvenes que recluta?
y comprometerse con su organización? ¿Qué herramientas están disponibles para el reclutamiento en línea?
¿Recomendaría un sitio web de agregación de trabajos? ¿Cómo puede la organización utilizar
contacto personal con fines de contratación? ¿Cuáles son las buenas medidas al seleccionar
candidatos apropiados?
b ¿Cuál es la mejor manera para que una organización capacite a los jóvenes con un
¿contrato? ¿Qué opciones se te ocurren?
c ¿De qué se trataba para garantizar que los jóvenes con contratos flexibles
invertido en (o comprometido con) la organización? ¿Qué tipo de arreglos es el
organización que pueda estimular? Utilice también la información del capítulo en su
respuesta.
. Entrevista de trabajo del método STAR

Finn ha solicitado el puesto de agente de la ley para un tamaño medio.
municipio. Parte de la descripción del trabajo implica interpretar indicadores de fraude,
redactar evaluaciones del perfil de riesgo y realizar verificaciones y controles
llamadas. Otros requisitos una personalidad fuerte pero flexible, una naturaleza inquisitiva,
y excelentes habilidades de comunicación. El municipio está acostumbrado a realizar
sus entrevistas de solicitud utilizando el método STAR, que es un método para
realizar entrevistas basadas en el comportamiento.
a Estudiar el método STAR; utilice, por ejemplo, recursos en línea. Lea también Loek van den
Broek's 'Más preguntas' en el párrafo ... ¿Qué significa un método STAR
¿Cómo parece la entrevista?
b Nombre dos competencias importantes que Finn debería poder demostrar. Qué clase de
el comportamiento coincide con esas competencias? ¿Qué debería hacer Finn? ¿Qué debería hacer?
¿demostrar?
c Redacte una configuración para la entrevista. Cree una lista de preguntas y practique la entrevista
con un colega o compañero de estudios.
. Pago por desempeño y motivación

Jimmy y Maria han trabajado para su empresa durante varios años, hasta el punto de
satisfacción de todas las partes involucradas. Últimamente, sin embargo, se ha sugerido que
ser estimulado para mejorar su desempeño.
- Jimmy es un trabajador administrativo senior en una importante empresa de transporte. Él
con frecuencia se aburre y toma descansos prolongados. A menudo está en desacuerdo con su
colegas, específicamente en lo que respecta a su compromiso y comportamiento. En el pasado,

Se demostró que Jimmy era susceptible al dinero extra como incentivo para trabajar más duro.
- María es una buena representante de ventas, que es muy valorada por los miembros de su equipo.
Sin embargo, sus cifras de ventas recientes han sido decepcionantes. Esto la está limitando
la capacidad del equipo para lograr sus objetivos deseados. No parece haber ninguna
Circunstancias inusuales en la situación de María. ¿Necesita un estímulo?
a ¿El pago por desempeño sería una herramienta viable en ambas situaciones? Cuales son los
condiciones para usar el pago por desempeño?
b Hay otras formas de motivar a Jimmy. ¿Qué son? Elige una estrategia que caiga
bajo el título de "motivar a través del trabajo atractivo".
c El departamento de ventas utiliza objetivos y bonificaciones. ¿Recomendarías a Maria be
valorada individualmente por su desempeño, o ¿optaría por una recompensa de equipo?
d María también podría motivarse empleando la estrategia de 'establecer metas desafiantes'.
Wat son los requisitos para esta estrategia. ¿Coincide con la imagen de sí misma de María?
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Página 86
85 © Noordhoff Uitgevers bv 85
3
Grupos en 3
organizaciones
¿Cómo se puede distinguir un grupo de una colección de personas?
¿Qué grupos se pueden identificar en las organizaciones?
¿Qué funciones cumple un grupo para sus miembros?
¿Cómo se influyen los miembros del grupo entre sí?
¿Cómo se desarrollan los grupos y qué características estructurales pueden ser
¿identificado?
¿Cómo se relacionan los grupos entre sí?
Reunión de grupo
Los empleados de la Sección A de la Familia el trabajo adicional se puede instalar en su propio
Departamento de atención se reúne todos los lunes programas de trabajo. También discuten específicos
mañana para una reunión de progreso. Ellos problemas que han surgido con los clientes y
discutir la asignación de trabajo para los próximos Pregunte si estos problemas requieren más
semana con su líder de equipo. Porque uno cuidado. A un miembro del equipo le gustaría continuar
3
miembro del equipo está enfermo, su trabajo debe ser vacaciones en tres semanas, y deciden
asumido por los demás. Discuten quien discutir las consecuencias de esto en el
asumirá qué tareas y cómo próxima reunión de progreso.
Nueva politica
En una reunión de la junta de la empresa, la junta y políticas para cada departamento individual en
los jefes de departamento están discutiendo nivel operativo con su personal. Ellos deben
propuestas de política para los próximos años. El luego traiga planes concretos para la política
junta quiere que los jefes de departamento implementación hasta la próxima reunión de la junta.
explorar las consecuencias de la propuesta
Página 88 © Noordhoff Uitgevers bv GRUPOS EN ORGANIZACIONES 87
§ 3.1 El concepto de grupo

Un empleado rara vez está involucrado con todos los demás empleados en un
organización. El primer ejemplo sugiere que los empleados de Family Care
consultar y colaborar principalmente con colegas de su propio equipo. Ellos
rara vez se reúne con empleados de otros equipos o departamentos. El departamental
jefes en el segundo ejemplo están principalmente en contacto con los empleados en
su propio departamento y con los jefes de otros departamentos.
Las personas que trabajan en organizaciones pasan la mayor parte de su tiempo en grupo.
contexto. Su grupo puede estar formado por colegas de su propio departamento o
turno, miembros de su equipo o miembros de los distintos grupos consultivos
3
y comités en los que participan.
¿Qué entendemos por grupo? ¿Cinco personas esperando un autobús?
constituir un grupo? ¿Qué pasa con las personas que ven una obra de teatro en un teatro o
pacientes en la sala de espera de un médico?
EJEMPLO 3.1
¿Un grupo?
La noticia muestra imágenes de un improvisado están atrayendo a una gran multitud. Algunos
huelga estudiantil. Los estudiantes protestan por parece estar disfrutando de su pequeño rebelde
aumento del número de clases obligatorias racha: están tirando huevos, destruyendo
horas. papeleras en llamas y provocando a la policía
Usando mensajes de texto, han instado oficiales. El lector de noticias se refiere a él como
otros para reunirse en el centro de la ciudad, donde ellos una 'protesta' de un grupo de estudiantes.
En la conversación diaria, generalmente usamos la palabra grupo para referirnos a

personas que permanecen en las proximidades de los demás. En psicología, sin embargo, un grupo
es más que una colección aleatoria de personas que se encuentran cerca de cada Colección
otro. La gente que espera un autobús parece un grupo desde la distancia, pero
estas personas tienen poco que ver entre sí. La mayoría de ellos probablemente no
conocernos. Solo hay un grupo si se cumplen las siguientes condiciones: Grupo
Si dos o más personas se comunican regularmente de manera directa.
Si la gente tiene objetivos comunes.
Si las personas dependen en cierta medida unas de otras para lograr
estos objetivos.
Si la gente siente que es parte de un grupo (Paulus,) (ver
Figura .).
No se puede trazar una línea divisoria estricta entre un grupo y una colección de
individuos separados. Personas que se reúnen solo cuatro veces al año en las Obras
El Consejo se considerará a sí mismo menos como un grupo que aquellos colegas que
interactuar casi a diario.
FIGURA 3.1 Características de un grupo
Interacción directa entre dos o más personas
Objetivos comunes
Grupo
Dependencia mutua
3
Sensación de pertenencia al grupo
§ 3.2 La organización como conjunto de grupos

A medida que las organizaciones crecen, se hace necesario dividir el trabajo en ventas.
tareas, tareas de producción, tareas de almacenamiento y envío, tareas administrativas y
pronto. Luego, estas tareas se asignan a unidades denominadas departamentos, equipos o
turnos. Por lo general, un grupo de este tipo está formado por un número reducido de personas.
El departamento es grande, por lo general se forman subdepartamentos. La distribución
y agrupación de las actividades por Stichting Thuiszorg, una fundación holandesa para
atención domiciliaria, se muestra en la Figura.
FIGURA 3.2 Estructura organizativa de Stichting Thuiszorg
Junta Directiva
administración
Departamento de familia Departamento de enfermería del distrito Departamento de trabajo social
Personal Personal
Administración Administración
Departamento Departamento
Sección 1 Sección 2 Seccion 3 Sección 1 Sección 2 Seccion 3 Sección 4 Sección 5
Stichting Thuiszorg comprende tres departamentos: Enfermería de distrito, Familia

Asistencia y Trabajo Social. El Departamento de Cuidado de la Familia comprende tres
secciones regionales y el Departamento de Enfermería del Distrito tiene cinco
secciones. Cada sección tiene alrededor de empleados y un líder de equipo.
El Departamento de Trabajo Social tiene un líder de equipo y empleados. Hay

también un consejo de administración y un equipo de gestión. Porque la Obra Social
El departamento no es muy grande, se compone de un solo equipo. El distrito
Los departamentos de enfermería y atención familiar son mucho más grandes y se dividen en
varios equipos más pequeños.
Dada la forma en que se distribuyen y agrupan las tareas en el

Stichting Thuiszorg, esta organización puede considerarse como una colección de Colección de
grupos
grupos. Sin embargo, esto también es cierto para la mayoría de las otras organizaciones importantes.
§ 3.3 Tipos de grupos en organizaciones 3
Las organizaciones pueden albergar diferentes tipos de grupos, con la principal distinción
estar entre grupos formales e informales.
3.3.1 Grupos formales
Los grupos administrativos,
son grupos formales son grupos queejecutivos,
grupos forman parte de la de
equipos estructura organizativa.
autogestión y Allí
equipos virtuales.
Grupos administrativos
Si la función del grupo es determinar los objetivos de la organización, ¿cómo
la organización debe estar estructurada, cómo deben planificarse las actividades,
gestionados y coordinados y cómo se deben gestionar los problemas de la organización
resuelto, lo llamamos un grupo de gestión o grupo administrativo. Tal administración
grupo
Los grupos incluyen grupos de consulta de gestión, los jefes de departamento,
la junta directiva, el comité de empresa, los comités, los equipos y el proyecto Administrativo
grupos. Los comités y grupos de proyectos pueden ser temporales, agrupados grupo
para resolver un solo problema.
EJEMPLO 3.2
Grupo de proyecto para un nuevo edificio

Se está ampliando un hospital mediante la creación de un experiencia, quienes deben hacer recomendaciones
nuevo departamento. Con ese fin, el para la construcción y equipamiento de la nueva
Se ha realizado la construcción de un nuevo edificio. edificio. El grupo de proyectos es de carácter temporal.
programado. La dirección ha creado una naturaleza: una vez que el nuevo edificio ha sido
grupo de proyecto compuesto por miembros de completado, el grupo se disolverá.
diversas disciplinas, cada una con su particular
Grupos ejecutivos
Si las actividades ejecutivas se llevan a cabo en equipos, a estos los llamamos grupos de trabajo. Grupos de trabajo
Tienen un objetivo común y la necesidad de asignar y coordinar actividades.
EJEMPLO 3.3
Dividir y calibrar
Un grupo de cuatro techadores tiene que construir un El techador derriba el material que ha
nueva sala de granja con techo de paja. Un techador es se ha quitado y, mientras que el nuevo techo es
dedicados a buscar y transportar materiales se está construyendo, se asegura de que el nuevo
(cañas, listones). Dos techadores están encima del las cañas están en la posición correcta para permitir la
edificio, quitando la vieja paja. El cuarto otros dos para trabajar ininterrumpidamente.
3
Muchos grupos de trabajo tienen cierto grado de autogestión. Por tanto, pueden ser
considerado como un híbrido entre grupos administrativos y de trabajo.
Equipos autogestionados
Autogestión La idea de formar equipos semiautónomos o autogestionados en
equipo Las organizaciones surgieron en el s. La idea era hacer que la producción funcionara menos
monótono al permitir
tareas ejecutivas, que los empleados
de planificación trabajen enSe
y de supervisión. equipo y dándoles
asumió que el trabajo
la satisfacción aumentaría, el rendimiento mejoraría y el ausentismo
disminuiría. La adición de una función de planificación significó que el equipo
Llevar a cabo no solo hay que realizar el trabajo, sino también tener reuniones para discutir cómo
Discutir debería ser llevado a cabo.
La introducción de equipos autogestionados ha ido ganando terreno lentamente y no

más limitado a contextos de producción. Las premisas para hacer uso de la
Se han ampliado los equipos directivos. Se pueden configurar equipos de autogestión
Calidad de la por varias razones. El primer objetivo es aumentar la calidad del trabajo, mediante
trabajo
dando a los empleados tareas más variadas y mayor responsabilidad.
EJEMPLO 3.4
Compañía de seguros de vida

Clientes de un seguro de vida determinado gestión de equipos, que eran responsables de
empresa que deseaba sacar o cambiar todo lo concerniente a un grupo particular de
una póliza de seguro que solía tener que lidiar con clientela. Esto condujo a un mejor contacto con el cliente y
diferentes departamentos. A menudo no estaba claro decisiones más rápidas. Para los clientes, también fue
quién era responsable de manejar en particular más claro a quién deben dirigir sus
solicitudes o consultas. La empresa preguntas o quejas y no fueron
por lo que decidió comenzar a utilizar ya se envía de pilar en poste.
En segundo lugar, la formación de equipos autogestionarios puede derivar del deseo de

Cliente- trabajar de una manera más orientada al cliente y poder responder mejor a
orientado
las exigencias del mercado.
En tercer lugar, también se pueden formar equipos de autogestión para aumentar la

Flexibilidad flexibilidad del proceso de producción o de prestación de servicios. Tal flexibilidad
debe permitir una respuesta más rápida a las averías de la producción o
cambiar los requisitos del cliente (ver el siguiente ejemplo).
()
Cuidado a pequeña escala

Sr. y Sra. De Blok de los Países Bajos, que crece más allá de los doce miembros
ambas enfermeras de distrito, perdieron su fe en la se divide automáticamente en dos o más
sistema y en una gestión que dicta nuevos grupos. Esto asegura la continua
la forma en que deberían estar haciendo su trabajo. existencia de la dimensión humana; ambas cosas
La pareja dimitió. para pacientes y empleados.
Las enfermeras de distrito son bastante capaces de Desde entonces, muchos contratistas de atención domiciliaria
determinar quién hace qué y cuándo. se han registrado por su propia cuenta con
3
Los De Bloks están convencidos de que 'Buurtzorg', la asistencia domiciliaria del barrio
deben ser los que organicen y planifiquen iniciativa - comparten la indignación
sus propias actividades en lugar de una pandilla De Bloks se siente en el 'intensivo humano
de gestores y sistemas de declaración. agricultura 'perpetrada por cuidados a largo plazo
Así quedó establecido el fundamento compañías. La configuración de 'Buurtzorg' tiene
idea detrás de los equipos de 'autogestión': demostrado ser más que algo con cuerpo
grupos de enfermeras de distrito que resuelven lo que juntos por un grupo de bienintencionados
necesita hacer. Visitas a pacientes, número de aficionados. En el corazón de 'Buurtzorg' hay un
horas requeridas, etcétera. Y cualquier equipo sofisticado sistema de automatización.
A pesar de los diferentes motivos de su formación, los equipos autogestionados

debe tener una serie de características comunes:
Las tareas del equipo deben incluir tanto las ejecutivas como las de planificación o control.
ocupaciones. Todos los miembros del grupo deben poder realizar múltiples tareas.
(multi-utilidad), para que puedan hacerse cargo del trabajo de los demás. Esta
da más variedad y calidad al trabajo.
La menor cantidad posible de decisiones deben provenir de arriba, para que el equipo
se maximiza la propia capacidad de planificación. ¿Qué puede ser razonablemente
determinado por el equipo debe dejarse en manos del equipo. Esto mejora la velocidad
de reacción a cambios en los requisitos de desempeño y cambios en lo que
los clientes quieren. La organización se vuelve más orientada al cliente y
flexible.
El equipo debe constituir una 'familia', donde los contactos sociales sean posibles
y donde las personas puedan aprender unas de otras. Su tamaño debe ser limitado
respectivamente.
Grupos virtuales
El Nuevo Mundo del Trabajo ha hecho que los colegas dependan menos de cada
la proximidad de otros, y ha significado que han experimentado un aumento en
métodos electrónicos de comunicación. Coordinar actividades, participar
en discusiones, gestionar y resolver problemas ya no son procesos
que impliquen contacto frecuente o incluso cara a cara. Discusiones y
Procesos de toma de decisiones entre compañeros de departamento o grupo de proyecto.
miembros, o en sesiones de reuniones que se llevan a cabo en su totalidad a través de
Los medios electrónicos se conocen como grupos virtuales. Pero los grupos virtuales no
casi siempre se restringen a un contacto totalmente virtual; algunos grupos usan un
híbrido de comunicación virtual intercalada con reuniones cara a cara.
EJEMPLO 3.5
Equipo del proyecto de innovación de productos

A un nuevo equipo de proyecto se le ha asignado la El líder del proyecto siente que está perdiendo su
tarea de proponer nuevos productos control de la comunicación mutua entre los
desarrollado y comercializado. El equipo del proyecto miembros del equipo. Propuestas y respuestas
está formado por miembros de Compras, solo se dan si y cuando los miembros del grupo
Producción, desarrollo y ventas tiene ganas. Esto está ralentizando el
departamentos. Desde sus horas de trabajo y proceso. Por lo tanto, el líder sugiere
las ubicaciones son tan diferentes, sus discusiones el grupo participa en reuniones presenciales semanales
se realizan principalmente a través de medios electrónicos. reuniones. Esto hace que el grupo del proyecto
3
un grupo virtual y uno no virtual.
3.3.2 Grupos informales

Grupo informal También hay grupos informales en las organizaciones. Estos grupos pueden desarrollar
espontáneamente, como grupos basados en amistades o ciertos
actividades como el deporte, la cocina o el autodesarrollo. Los grupos informales también pueden
surgen como consecuencia de problemas que provocan emociones comunes, como la
amenaza de despido o cambios funcionales por reorganización.
Los diferentes grupos que se pueden identificar en una organización se muestran en

Mesa ..
TABLA 3.1 Grupos formales e informales en organizaciones
Grupos formales Grupos informales
Grupos administrativos Grupos formados espontáneamente alrededor

Grupos de trabajo actividades / intereses comunes
§ 3.4 Funciones de grupos

¿Por qué la gente pasa gran parte de su vida en un contexto grupal? Diferente
Evolutivo se dan explicaciones para esto. Primero, hay una explicación evolutiva,
explicación
que establece que los grupos ofrecen protección individual en situaciones peligrosas
Psicológico situaciones y la oportunidad de reproducirse. En segundo lugar, hay una
explicación explicación, que establece que las personas necesitan tener contacto con otras personas
para que sientan que pertenecen y sean valorados y aceptados como miembros de una
Cognitivo grupo o sociedad. En tercer lugar, hay una explicación cognitiva, que establece que
explicación
las personas se desempeñan mejor en combinación con otras que individualmente. Todos
Función útil Estas explicaciones ilustran que el grupo tiene una función útil y puede
Satisfacer ciertas necesidades del individuo. Ver figura ..
FIGURA 3.3 Tres funciones de los grupos
Evolutivo y
función biológica
Psicológico
función
Funciones
de grupos
Función cognitiva
3.4.1 Función evolutiva y biológica

Nuestros primeros antepasados vivieron en un entorno peligroso. Animales salvajes, enfermedades,
tribus hostiles, mal tiempo, escasos recursos y desastres naturales constituidos
amenazas a su existencia. Al vivir en grupos, las personas podrían resistir mejor
estas amenazas y, por lo tanto, también garantizar mejor la supervivencia de su propia especie.
Vivir en un grupo más grande, como una familia extendida, una tribu o una comunidad de aldea,
significa una mayor mano de obra disponible, que viene con varios beneficios:
caza y recolección comunales;
agricultura comunal y preparación de alimentos;
esfuerzo comunitario en la construcción de viviendas, limpieza de tierras y construcción
perímetros defensivos;
mejor vigilancia en circunstancias inseguras;
protección mejorada contra amenazas externas;
mayor atención a los jóvenes, enfermos y ancianos;
mayores oportunidades de reproducción.
Según la teoría de la evolución de Darwin, los organismos vivos están sujetos a

seleccion natural. Organismos vivos cuyas propiedades ayudan a mejorar su
las posibilidades de supervivencia pueden transmitir esas propiedades a generaciones posteriores. Gente
que tienden a vivir en grupos con otras personas tienen más posibilidades de sobrevivir
circunstancias amenazadoras que las personas que no tienen esta tendencia. Esta
la propiedad eventualmente pasará a su descendencia y, eventualmente, será
convertirse en una propiedad que está biológicamente arraigada en la especie.
En las organizaciones, los grupos también pueden ofrecer protección a sus miembros. Esto tiene
demostrado por la investigación descrita por Mayo (). Ver ejemplo ...
EJEMPLO 3.6
Buscando protección
En un estudio realizado en el último siglo, un como retrasos en el suministro de componentes.
empleados de la empresa que tuvieron que soldar También les gustó poder tomárselo un poco
Se observaron eslabones en una cadena. Ellos eran fácil más tarde en la semana. Además, su
pagado de acuerdo con el rendimiento y tenían El método les permitió proteger y apoyar
para registrar cuántos enlaces habían soldado miembros del equipo que no se encontraban bien o
todos los días. Se observó que registraron errores. Protegieron al equipo hasta donde
aproximadamente el mismo número todos los días, pero su posible contra la interferencia del jefe.
la producción real varió. Al comienzo de A pesar de ser pagado de acuerdo a su
3
la semana que hicieron más de lo que registraron rendimiento, no trabajaron tan duro como
y al final de la semana hicieron menos. El podían, porque tenían miedo de que si
La producción total informada durante una semana fue lo hicieron, el nivel mínimo de producción para
por lo tanto correcto. Cuando se les preguntó por qué que se les pagaría se incrementaría.
hizo esto, dijeron que querían proteger Entonces habrían tenido que trabajar más duro para
ellos mismos contra problemas imprevistos, la misma recompensa.
3.4.2 Función psicológica

Las personas viven en grupos porque esto les ayuda a cumplir una serie de
necesidades psicológicas. Estas necesidades incluyen la necesidad de apoyo social,
identidad y estado, e información.
Soporte social publicitario

Los miembros del grupo pueden ser una fuente importante de apoyo social entre ellos.
Este apoyo puede tomar varias formas:
Soporte emocional. Consiste en mostrar empatía y cuidar
el bienestar de otro.
Asesoramiento y asistencia. Consiste en ofrecer orientación y apoyo.
Retroalimentación positiva. Consiste en mostrar el aprecio por la
comportamiento y cualidades de los demás. La gente necesita sentirse positiva sobre su
la autoimagen y el dar y recibir contribuyen a este sentimiento.
EJEMPLO 3.7
Tiempo de crisis
Los agentes de policía se enfrentan con frecuencia a Después de este tipo de eventos, los oficiales
situaciones estresantes y de alto riesgo, en cualquier lugar recibir ayuda y apoyo: de colegas a
de ser atacado por un individuo hostil, agencias oficiales de apoyo. Esto les permite
o defendiéndose con su arma. desahogarse y expresar sus emociones.
La importancia del apoyo social de los demás se muestra en el hecho de que

este tipo de apoyo ofrece un amortiguador resistente para las consecuencias negativas
de situaciones estresantes. Personas que reciben el apoyo social adecuado de
sus colegas y sus gerentes no sufren de problemas mentales o físicos
problemas con tanta frecuencia como las personas que se quedan sin este tipo de apoyo.
Anuncio que otorga identidad y estado

Las personas a las que se les pide que se describan a sí mismas a menudo se referirán a los grupos
a los que pertenecen, además de sus características personales. De un papel en
la junta directiva a jugar en un equipo de fútbol a una familia a la montaña
andar en bicicleta con amigos. Según la teoría de la identidad social de Tajfel y Teoría de lo social
identidad
Turner (), la autoimagen de una persona contiene tanto un aspecto personal como social.
identidad. Los grupos a los que pertenece un individuo son una influencia importante en
determinando su identidad social. Identidad social
Información del anuncio

Los eventos que tienen lugar en una organización están abiertos a interpretación.
Piense en los rumores de reorganización. ¿Cuáles son las consecuencias para cualquier
3
la posición de la persona? ¿Cómo experimentan los demás el desempeño de un nuevo
¿gerente? ¿Cómo serán las entrevistas de desempeño y qué factores
¿Ser dirigido? Los empleados a menudo necesitan depender de otros colegas en su
equipo para obtener respuestas a estas preguntas. En ese sentido, un equipo o grupo es un
recurso de información importante. Cuanto más tiempo uno es parte de un grupo, más
Las opiniones de uno sobre la organización cambiarán a las perspectivas promedio sostenidas por
ese grupo, tanto en lo que respecta al trabajo como al mundo fuera del trabajo. El
grupo que suelda eslabones de cadena (ejemplo) se apresuró a informar
colegas sobre los pensamientos predominantes sobre los gerentes, formas adecuadas
de conducta colegiada, y capacidad de producción y expectativas. Esos
Las expectativas eran bastante precisas y consistían en 'un desempeño sustancial
por una recompensa sustancial. En lo que respecta a la colaboración mutua, el grupo
Se esperaba que los miembros se respaldaran mutuamente e intercambiaran tareas si las cosas
se volvió un poco aburrido. Aquellos que no se ajustaban a la etiqueta del grupo fueron llamados a
ordenar de varias formas. Varias ideas preconcebidas también tienen
consecuencias por el comportamiento que debe o no debe mostrarse. En
En muchos grupos, el miembro más joven (ya sea en edad o experiencia) tiende a ser el
uno al que se le asignan las tareas menos agradables. Empleados que son nuevos en un
empresa o grupo tomará nota del comportamiento de los demás al establecer
su comportamiento en un grupo o departamento. ¿Cuál es el camino de un nuevo empleado?
debe tomar para hacer algo en la organización? Cuál es la manera correcta
de acercarse a un gerente, ¿tienen alguna sugerencia sobre su trabajo? Que es
¿Cuál es la forma correcta de responder cuando una máquina quema un fusible? Mirando como
otros miembros del grupo actúan en estas situaciones, o preguntándoles directamente, un
El individuo permite que otros miembros del grupo dicten su propio comportamiento. Esos
otros miembros del grupo se convierten en modelos de comportamiento ”, por así decirlo. De esta manera,
Los empleados aprenden cómo adaptarse mejor a su nuevo entorno de trabajo y qué
las filosofías dominantes y los modos de conducta son.
EJEMPLO 3.8
Situaciones de crisis
Los miembros de la fuerza policial a veces autodefensa. El oficial de policía es apoyado
enfrentar amenazas, agresivas y estresantes después del incidente para que pueda soltar
situaciones. Este es el caso, por ejemplo, vapor, expresar sus sentimientos y recibir
cuando un policía le ha disparado a alguien en ayuda.
3.4.3 Función cognitiva

Las personas necesitan a los demás para lograr las metas que les cuestan
logrando por su cuenta. Si más de una persona comparte la necesidad de lograr
un solo objetivo, esto se conoce como una necesidad colectiva. Las necesidades colectivas solo pueden ser
desarrollado por individuos que se unen en un grupo. Varias necesidades colectivas pueden
servir como base para la formación de grupos, como la organización de huelgas de trabajo,
calibrar actividades que produzcan bienes o servicios, practicar deportes de equipo,
realizar un espectáculo o expresar la propia religión.
EJEMPLO 3.9
3
Colaborando para lograr metas
El equipo de la Sección B de Family Care es Se necesitan no solo para llevar a cabo
responsable de la atención en la región sur. el trabajo ejecutivo, sino también por su
Los requisitos de cuidado de esta región son tan experiencia para abordar casos difíciles. En
genial que hay 12 empleados en este reuniones de progreso, las personas pueden beneficiarse
equipo. Incluso esto está en el lado estrecho y ellos las percepciones de los demás para ayudarlos a manejar
quisiera tener un empleado adicional. situaciones difíciles mejor.
Trabajando juntos hacia el mismo objetivo.
Las personas intentan interactuar con grupos cuyos objetivos les atraen. Si ellos
permanecer como miembros del grupo depende del atractivo de las actividades del grupo, su
estado de ánimo o atmósfera, o su éxito. Si los objetivos son atractivos por el estado de ánimo es
no, entonces un individuo puede decidir dejar el grupo. Si el grupo no es muy
exitoso pero aún ofrece actividades agradables, entonces un individuo puede decidir
para permanecer en. En resumen, las personas pueden tener varias consideraciones cognitivas cuando
se trata de decidir si permanecer o no como miembro del grupo.
Página 98 97
© Noordhoff Uitgevers bv GRUPOS EN ORGANIZACIONES
EJEMPLO 3.10
Haciendo música juntos

En su escuela de música, dos estudiantes se acercan Tocar música juntos es muy divertido y el
Aimée con la idea de unirlos en un el contacto interpersonal vale mucho la pena.
Grupo de musica. Las chicas buscan jugar Aunque la música de cámara todavía no es
música de cámara. Aunque ella no es tan El género favorito de Aimée, la alegría de hacer
aficionado a la música de cámara, la idea de la música juntos es razón suficiente para que ella
armonizar juntos atrae a Aimée. permanecer en el grupo
Y entonces, decide unirse.
Participar en el proceso laboral casi siempre significa trabajar como parte de un

grupo. Esta participación está destinada principalmente a la obtención de ingresos. En
Además, un grupo (equipo, departamento) puede proporcionar apoyo social, identidad,
y estado o información. Trabajar como parte de un grupo puede resultar atractivo para
varias razones, pero si el trabajo es aburrido y monótono y el estado de ánimo del
grupo deja algo que desear, los miembros del grupo pueden decidir cambiar
trabajos.
§ 3.5 El grupo como entorno social

La gente rara vez está sola. En el trabajo, con la familia, durante sus estudios
y en su tiempo libre, las personas pertenecen a grupos. Estos grupos forman su
ambiente social. Como hemos mostrado en el apartado anterior, pertenecer a Social
medio ambiente
grupos proporciona a las personas todo tipo de beneficios. Reciben información,
ayuda, aprecio, apoyo y protección del grupo. La membresía es
no es automático, pero debe ganarse.
3.5.1 Influencia activa y pasiva
EJEMPLO 3.11
El jurado está fuera

Un jurado de doce se reúne para la primera Para el último día de las sesiones del jurado, el
tiempo. Su tarea es emitir su veredicto sobre la discusión se ha convertido en discípulo. A
la culpabilidad de una parte acusada. El primero El presidente enumera los diversos argumentos
La reunión se desarrolla de forma bastante caótica. Varios tanto a favor como en contra, y luego pregunta si
se ofrecen argumentos, ambos reconociendo hay nuevos argumentos. Cada miembro
3
y rechazar un veredicto de culpabilidad. Además de eso, del jurado tiene su turno para hablar, uno
los miembros del jurado ocasionalmente cambian de bando, a la vez, después de lo cual hay tiempo para la final
repite argumentos anteriores y apenas escuchas declaraciones. El asunto se somete a votación y
a lo que dicen los demás. Treinta el grupo llega a una conclusión.
minutos en, y el caos reina supremo. Uno
miembro suspira: 'Esto no nos está consiguiendo
en cualquier lugar'.
Los miembros del grupo influyen en las nociones y el comportamiento de los demás. El jurado en
ejemplo . se influenciaron mutuamente no sólo en términos de nociones (culpables o
no culpable) sino también en términos de comportamiento. Los miembros del jurado deciden juntos
sobre el mejor método de discusión. Hay influencia social ; que, con el tiempo,
resulta en un cierto grado de acuerdo sobre, por ejemplo, los objetivos del grupo,
nociones compartidas y comportamiento deseable.
La influencia social puede ocurrir tanto de forma activa como pasiva. La influencia activa es un
forma de influencia consciente. Un miembro del grupo está tratando de convencer a otro.
miembro de una determinada opinión o noción. La influencia pasiva es otra
posibilidad. La influencia pasiva ocurre si los miembros del grupo no se proponen
influyen mutuamente, pero aún así terminan haciéndolo de todos modos. La influencia pasiva es
involuntaria y ocurre sin ser notivos. Esta forma de social
influencia ya fue demostrada en un experimento de Sherif en el
siglo anterior ().
EJEMPLO 3.12
El experimento de Sherif
Las personas que miran un punto fijo de luz en el este movimiento ocurre. Sherif hizo uso de
pared de una habitación oscura comenzará a ver esto este efecto y juntar a las personas en grupos
punto fijo moverse. Este movimiento es de tres en una habitación oscura. Le preguntó al grupo
causado por contracciones involuntarias del ser humano miembros para estimar en voz alta el alcance de
ojo, que se mueve espontáneamente si el movimiento de la luz, cambiando alrededor del
pidió mirar en un punto fijo. La resultante orden en que los participantes dieron su
movimiento percibido del punto fijo de responde todo el tiempo. Las respuestas dadas por
la luz se llama efecto autocinético. Gente los miembros del grupo demostraron que el
difieren en su estimación de la medida en que las diferencias en las estimaciones fueron mayores en el
Página 100 99
inicio del experimento que hacia el La mayoría de los participantes indicaron

fin. Las respuestas dadas por el grupo que las respuestas dadas por el otro
los miembros se acercaron más y más juntos, los participantes no han influido en su
hasta que hubo muy poca diferencia entre estimados. Estos participantes habían sido
ellos. influenciado pasivamente.
FIGURA 3.4 Puntuaciones de participantes en el experimento de Sherif (1936)
Estimar Persona 1 Persona 2 Persona 3

de luz
4 411
movimiento
3,5
3 3
271
2,5
2
149
1,5 126
1
0,5
0
Primer día Segundo día Tercer día Cuarto día
Momento de la prueba
Fuente: Stangor, 2004
3.5.2 Conforme
El 'precio' por pertenecer a un grupo es que una persona debe ajustarse a la
ideas aceptadas y modelos de comportamiento dentro del grupo. Una persona es
aceptados en el grupo sólo si adaptan esas ideas y formas de comportarse.
No siempre es necesario que el grupo aplique activa y abiertamente
conformidad. En muchos casos, los miembros del grupo se adaptan entre sí. Conformidad
inconscientemente.
El grado en que uno necesita pertenecer y ser aceptado juega un papel en

La adaptación a los demás es revelada por un famoso experimento llevado a cabo por
Asch ().
EJEMPLO 3.13
El experimento de Asch
Se pidió a los estudiantes que participaran en La tarea es muy sencilla. Si los estudiantes son
investigación en habilidades visuales. Ellos eran probados individualmente, siempre dan el derecho
colocados en un grupo y se les pidió que respuestas. En este experimento, sin embargo, el
indicar cuál de las tres líneas en el otros miembros del grupo fueron cómplices de
el lado derecho de 18 cartas coincidía con el el investigador. Fueron instruidos para dar
línea en el lado izquierdo de la tarjeta la respuesta correcta las primeras seis veces y
(ver figura 3.5). a partir de entonces por unanimidad para dar un error
responder cada vez. El procedimiento fue FIGURA 3.5 Las líneas en el experimento de Asch
que los miembros del grupo siempre
respondió a su vez, de izquierda a derecha. El
estudiante genuino (el único que fue
no un cómplice) siempre se colocó
penúltimo.
1 2 3
3 Determine qué línea de la derecha (1, 2 o 3) es la misma

como la línea de la izquierda.
El experimento de Asch. El segundo estudiante de la derecha escucha a todos los demás miembros.
del grupo dando por unanimidad la respuesta incorrecta. ¿Se conformará con el grupo?
El objetivo del experimento era averiguar hasta qué punto una persona es
influenciado por las respuestas de los demás. Aunque la tarea visual fue muy sencilla
y, en circunstancias normales, la mayoría de los participantes produjeron
respuestas, en este caso% de los estudiantes 'genuinos' dieron una respuesta incorrecta una
o más veces. Se unieron con la respuesta incorrecta dada por el otro.
miembros del grupo. Solo el% no se adaptó al grupo.
¿Por qué una persona da una respuesta incorrecta porque otros lo hacen? De entrevistas
Posteriormente, resultó que muchos participantes sabían que estaban dando la
respuesta incorrecta, pero lo hicieron para pertenecer al grupo. Ellos sintieron
incómodo por adoptar un punto de vista diferente y podría apaciguar su
sentimientos de malestar sólo estando de acuerdo con el resto. Su necesidad psicológica de
pertenecer y ser aceptado vencido sobre su contra la honestidad.
En los grupos, a menudo se ejerce presión sobre los miembros del grupo que son diferentes o
Desviación mostrar un comportamiento diferente (también conocido como desviación). La manera en que
los miembros del grupo lidian con el comportamiento desviado, fue mostrado por Schachter ()
en un experimento revelador. Ver ejemplo. .
EJEMPLO 3.14
Presión de grupo
Grupos de discusión, cada uno de los cuales consta de 10 contenía tres cómplices del investigador.
Se pidió a la gente que determinara una sanción por El primer cómplice tuvo que abogar más
un joven delincuente que había cometido un pena severa, el segundo cómplice tuvo que
delito menor. La pena tenía que ser abogar por una sanción moderada y la tercera
determinado después de considerar una lista de siete cómplice tuvo que abogar por una bastante severa
propuestas. Estas propuestas variaban desde muy penalización, pero luego modifica su opinión hacia
penas de ligeras a bastante severas. Cada grupo la dirección del grupo.
La observación de las discusiones de los grupos mostró el siguiente patrón:

Al principio, se hicieron repetidos intentos para convencer al miembro de la
grupo que había abogado por la pena más severa que estaba equivocado.
Si el miembro del grupo que se desvió se adaptó, la comunicación con él
se convirtió en lo mismo que la comunicación con los demás en el grupo.
Si el miembro del grupo que se desvió no se adaptó y mantuvo su punto de vista,
los intentos de los otros miembros del grupo de influir en él
disminuyó y su contribución fue finalmente ignorada.
Los miembros del grupo que mantuvieron un punto de vista desviado de forma lenta pero segura
se encontraron fuera del grupo. Asumieron una posición periférica.
Si se les preguntara a los miembros del grupo a quién les gustaría formar parte de un comité
con, los miembros del grupo que se desviaron nunca fueron elegidos.
3.5.3 Factores que influyen en la conformidad
¿Qué
¿otro?factores influyenpárrafos
Los siguientes en la medida en que
describen treslos miembros
factores del grupo ose ajustan a una
que refuerzan
debilitar la conformidad:
el alcance de la mayoría y la unanimidad;
características de la tarea o del sujeto;
caracteristicas de personalidad.
Anuncio El alcance de la mayoría y la unanimidad

¿La influencia de la mayoría aumenta cuanto mayor es la mayoría? Asch varió el
número de cómplices en su experimento; los grupos tenían entre y
miembros que intencionalmente dieron respuestas incorrectas. Los resultados mostraron
que un aumento en el alcance de la mayoría condujo a un mayor grado de
conformidad. Este aumento fue más evidente en la región del al
cómplices. Más que, y el aumento se aplanó. En el
experimentar con estimar la longitud de una determinada línea en papel (ver ejemplo
. ), los cómplices dieron una respuesta errónea por unanimidad. Sin embargo, si Asch
ordenó a uno de los cómplices que se devolviera desde el punto de vista del
otros, entonces los sujetos de prueba solo se ajustarían a la respuesta incorrecta en
% de los casos. La presencia de un aliado desviado provocó una caída significativa en
conformidad. ¿Cómo se puede explicar esto? ¿Por qué la unanimidad tiene tal
mayor influencia en el grado de conformidad?
Stangor () ofrece tres posibles explicaciones:

una incomodidad . En los casos en que todos los miembros del grupo estén de acuerdo,
el miembro del grupo que se desvía está por su cuenta. Aquí es cuando la sensación de
la desviación es mayor. Esto conduce a una máxima sensación de malestar.
b Incertidumbre . Cuantas más personas estén solas en sus nociones o comportamientos, la
más disminuye su incertidumbre sobre la exactitud de estos conceptos.
c Aliados . Cuantos más aliados se desvíen del resto del grupo,
Cuanto menor sea la sensación de incomodidad o incertidumbre, y mayor será la
posibilidades de que un miembro del grupo que se desvía conserve su puesto.
Tarea publicitaria o características del tema

Si una tarea que forma parte de un experimento es difícil y la respuesta correcta es
3
no es evidente de inmediato, la conformidad con otros miembros del grupo
incremento. Una toma difícil genera más incertidumbre sobre la precisión de una
solución, aumentando la tendencia a tomar nota de las opiniones de los demás.
Opiniones y nociones que son muy importantes y pertenecen a los arraigados
Las convicciones de un miembro del grupo son menos fáciles de influir por parte de otro grupo.
miembros. En estos casos, la conformidad no aumentará tan rápidamente.
Características de la personalidad del anuncio

No casi todos los participantes en el experimento de Asch se conformaron a unanimidad
mayoria. Una cuarta parte de los participantes se apegó obstinadamente a los suyos.
percepciones. ¿Qué hace que una persona sea más susceptible a la influencia social que
¿otros? Según Bornstein (), hay tres características de personalidad
que influyen en la medida en que las personas se dejan influir:
una autoestima . Las personas con baja autoestima se conformarán más con los demás que
personas con alta autoestima. Las personas con baja autoestima tienden a ser
más inseguros acerca de la precisión de sus propias nociones y percepciones,
haciendo que se amolden a los demás más fácilmente.
b Necesidades . Las personas con una fuerte necesidad de ser aceptadas se sentirán más rápidas
incómodo y se adapta a los demás más fácilmente que las personas que se sienten
menos necesidad de ser aceptado.
c Compromiso . Personas que se sientan fuertemente comprometidas con un grupo y con
a quien el grupo le importa mucho será más rápido para adaptarse a otro grupo
miembros que personas menos comprometidas.
Figura . indica los factores que conforman la conformidad del grupo.
FIGURA 3.6 Factores que hacen que aumente la conformidad
Características personales
baja autoestima
alto requisito de aceptación
fuerte compromiso grupal
Características de la tarea
Aumento de la conformidad
dificultad alta en la tarea
Características del grupo

unanimidad
tamaño del grupo unánime
Página 104 103

§ 3.6 Fases del desarrollo grupal

Cuando las personas hacen algo juntas, inicialmente son más una colección de
personas que un grupo. Se necesita algún tiempo antes de que muestren el
características de un grupo genuino.
EJEMPLO 3.15
Exploración y sondeo
Una organización educativa decide reunión, sondean las opiniones de los demás
3
adoptar el aprendizaje basado en proyectos. Un comité e ideas. Todavía no saben muy bien qué
de cinco profesores es designado para producir un que pueden esperar el uno del otro y cómo
planificar la implementación de esta decisión. Ellos puede colaborar mejor.
tengo cuatro meses para hacerlo. En el primero
La investigación sobre la formación de grupos se lleva a cabo desde hace más de años. Eso
ha demostrado que los nuevos grupos experimentan un desarrollo en el que determinadas fases
puede ser reconocido. La naturaleza de estas fases se describe en varios Etapas
modelos. Aunque estos modelos difieren en detalles, también tienen muchos
similitudes. En general, se pueden identificar cinco fases del desarrollo del grupo
(Forsyth,; Wheelan,): orientación (formación), conflicto (asalto),
estabilización (normalización), ejecución (ejecución) y disolución
(aplazamiento). Ver figura ..
FIGURA 3.7 Fases del desarrollo del grupo
Fase de orientación Fase de conflicto Estabilización Presentación Terminación

fase
fase fase
3.6.1 Fase de orientación (formación)

Cuando las personas se involucran por primera vez, domina la incertidumbre. Incertidumbre
¿Qué quieren todos del grupo? ¿Cuáles son las actitudes de los
miembros del grupo? ¿Cómo debo comportarme? ¿Cómo me responderán los demás?
Esta incertidumbre provoca tensión, lo que a su vez asegura que el grupo Tensión
los miembros se comportan con cautela. Estarán más inclinados a tomar una precaución
actitud que para empujarse hacia adelante. Actuando con cautela y no
revelando todas sus cartas, pueden descubrir mejor qué ideas, deseos y
intenciones que tienen otros miembros del grupo. Esta cautela previene
sorpresas desagradables.
Si hay un líder en el grupo, la gente se enfocará principalmente en este líder para
determinar su propio comportamiento y los objetivos del grupo. La gente espera
apoyo moral del líder. Si no hay un líder, la gente se enfocará en Atención
ellos mismos.
EJEMPLO 3.16
Inquietud
Los profesores en un aprendizaje basado en proyectos conclusiones o decisiones. La gente salta de
todos los comités tienen el mismo estatus y un tema a otro. Algunos bastante vagos
su primer encuentro procede más bien se presentan ideas sobre proyectos
caóticamente porque nadie propone una el aprendizaje y el papel de los profesores en el mismo,
agenda. Las discusiones no conducen a pero no están elaborados.
3
Al no expresar inmediatamente puntos de vista claros, las personas evitan los conflictos.
sobre lo que el grupo debería estar tratando de lograr. No muestra ninguna
el comportamiento distintivo evita que los demás te perciban como dominante,
mandón o charlatán. Al actuar con cautela, las personas se dan la
oportunidad de explorar si pueden y trabajarán juntos y si
el grupo es viable. Se debe investigar la viabilidad en dos áreas: orientada a tareas
y socioemocional.
Las dos áreas se entremezclarán en esta primera fase. Después de un vacilante

Al principio, los miembros del grupo intercambiarán bastante más información sobre
quiénes son y qué piensan sobre todo tipo de cosas a nivel personal
nivel. También se aclara, de forma lenta pero segura, qué ideas y deseos de la gente
tener en el área orientada a tareas. Los miembros del grupo se volverán más abiertos
el uno al otro y revelar más sobre sí mismos.
3.6.2 Fase de conflicto (asalto)

A medida que se vuelve más claro cómo se comportarán los miembros del grupo y exactamente
Oposición lo que quieren hacer dentro del grupo, la probabilidad de oposición
aumenta. Esto conduce al conflicto.
EJEMPLO 3.17
Diferencias de opinión
En la segunda reunión, un maestro trabajar juntos en una estructura adecuada
propone nombrar un presidente y un manera. Cuando otros miembros del grupo dan
secretaria de actas. Otro maestro piensa su opinión, genera una discusión sobre
que un presidente es innecesario para esto la necesidad de un presidente.
grupo pequeño. Todo el mundo es lo suficientemente adulto para
Conflictos Los conflictos pueden surgir en muchas áreas, a veces solo porque las personas
se malinterpretan. En este caso, una mejor explicación de la
las intenciones pueden llevar rápidamente a una solución. En este tipo de situaciones no hay
Diferencia de tanto un conflicto, más una diferencia de opinión. A veces, surge el conflicto
opinión
sobre algo que es bastante fácil de resolver, por ejemplo, al acordar quién tomará el
Fácil de resolver minutos, quién dirigirá la discusión, a qué hora deben llegar todos y
qué actividades debe haber realizado cada miembro del grupo antes de la
siguiente reunión. Los acuerdos claros a menudo evitan que las personas se vuelvan
irritados unos con otros porque ciertas cosas han quedado sin resolver
por mucho tiempo. Las diferencias de opinión dentro del grupo también pueden surgir
cosas importantes, como cómo las personas deben tratarse entre sí y qué
los objetivos del grupo deberían ser. Cuando las diferencias en áreas importantes son grandes Escalado
conflicto
y la gente se mantiene obstinadamente en sus posiciones, hay un conflicto cada vez mayor.
La ocurrencia de conflictos es un fenómeno natural. Los conflictos son

inevitable y necesario para alcanzar la máxima claridad sobre los objetivos
personas desean lograr, los métodos que desean utilizar y la manera en que
que deben interactuar entre sí. Si los miembros del grupo pueden
discutir abiertamente y resolver estas contradicciones, esto contribuye a una mejor
funcionamiento del grupo y una mayor unanimidad sobre metas y métodos.
3
Los miembros del grupo a veces evitarán el conflicto porque tienen miedo de
obstaculizar la colaboración. Apatía, falta de esfuerzo, irritación no expresada y un
entonces surge una falta de colaboración efectiva. El grupo permanece atrapado en el
fase de conflicto y no avanza en su desarrollo. A pesar de que
Los conflictos tienen connotaciones negativas, son necesarios para más
desarrollo, a menos que se intensifiquen hasta tal punto que el grupo
los miembros no pueden resolverlos satisfactoriamente. La resolución de
los conflictos contribuyen a formar un grupo en una unidad viable. sin embargo, el
La resolución de conflictos cuesta tiempo y energía, que no se invierten en
cumpliendo la tarea. Un enfoque eficaz de las tareas solo es posible cuando
la mayoría de los conflictos se han resuelto satisfactoriamente.
3.6.3 Fase de estabilización (normalización)

La solución de conflictos aporta mayor claridad dentro del grupo sobre los objetivos.
y métodos. Esto permite que el grupo se dedique por completo a las tareas que
necesita lograr.
EJEMPLO 3.18
Consulta flexible
En su segunda y tercera reuniones, los las cosas que deben desarrollarse más
los maestros discutieron a fondo la forma en que con el fin de producir una propuesta sólida sobre
quería que su colaboración se llevara tan bien como aprendizaje en base a proyectos. Los asuntos que
sus ideas sobre el aprendizaje basado en proyectos. En necesitan más investigación se dividen entre
la cuarta reunión aprobaron una agenda los miembros del grupo y un largo plazo
y un presidente. Ahora se están enfocando en Se elabora el horario.
La resolución de conflictos dentro del grupo se lleva a cabo en gran parte a través del juicio. Prueba y error
y error. Los miembros del grupo prueban todo tipo de comportamiento (participación,
contribuciones) en la fase inicial y averigüe cómo el otro grupo
responden los miembros. Esta prueba de comportamiento no es completamente aleatoria. Ellos
aproveche su experiencia en otros grupos. La propuesta del maestro para
nombrar a un presidente provino de su experiencia positiva en un grupo presidido.
A través de la forma en que los diferentes miembros del grupo reaccionan a la
diversas contribuciones y propuestas, poco a poco se obtiene más información
en lo que es posible y deseable dentro del grupo.
En un grupo nuevo, hay una mayor variedad de comportamientos entre los miembros del grupo.
que en la fase de estabilización. Comportamiento e ideas que no provocan
Las reacciones positivas desaparecerán lentamente del repertorio del grupo, mientras
El comportamiento y las ideas que reciben reacciones positivas comenzarán a dominar.
(ley de efecto, ver párrafo ..).
Este proceso de regulación conduce a la claridad en muchas áreas del comportamiento grupal,
respondiendo preguntas como:
¿Cuán abiertamente debemos ser al expresar nuestros deseos, sentimientos e ideas?
¿Cómo debemos tomar decisiones? ¿Deben ser unánimes o podemos también
tomar decisiones por mayoría?
¿Cómo debemos tratar a los miembros que no se comportan correctamente?
3
¿Quién está a cargo del grupo?
¿Con qué frecuencia y durante cuánto tiempo deberíamos reunirnos?
¿Cómo deberíamos dividir entre nosotros las actividades que deben ser
¿llevado a cabo?
A medida que se resuelvan satisfactoriamente más asuntos, menos diferencias de opinión o

ocurren conflictos. La confianza mutua aumenta y surge un sentimiento de unidad.
Los miembros del grupo presentan información y exponen sus deseos y
vistas más fácilmente. Se crea una comunicación abierta.
3.6.4 Fase de ejecución (ejecución)

Los grupos entran en la fase de actuación cuando sus miembros han alcanzado
acuerdo suficiente sobre objetivos, métodos y cómo interactuarán con
unos y otros. Los miembros del grupo ya no necesitan invertir tanto tiempo
y energía en la resolución de conflictos y diferencias de opinión, con el resultado
que queda más tiempo para trabajar en tareas grupales.
Sin embargo, durante la fase de ejecución, no todas las contribuciones

centrarse en las tareas del grupo. De vez en cuando, los miembros del grupo
tienen diferencias de opinión sobre su enfoque de las tareas y los objetivos que
deseo lograr con el grupo. A veces, surgen irritaciones. La energía entonces tiene
invertir en eliminar estas irritaciones. La investigación (Bales,) ha
mostró que los grupos que han alcanzado la fase de rendimiento gastan aproximadamente
% de su tiempo en tareas y% en mantener un buen ambiente y
resolver diferencias de opinión.
De ninguna manera todos los grupos llegan a la fase de actuación. Varios estudios
en diferentes tipos de grupo muestran que esta fase se alcanza solo en -%
de grupos.
3.6.5 Fase de disolución (aplazamiento)

Los grupos pueden dejar de existir por varias razones. Algunos grupos se forman por
tarea claramente definida. Una vez que se ha completado esta tarea, el grupo
los miembros van por caminos diferentes. Este es el caso del comité de
docentes que tiene que producir una propuesta para la introducción de proyectos
aprendizaje (ver ejemplo).
Los grupos también pueden disolverse porque se ven envueltos en un conflicto o porque
han tenido tan poco éxito que, después de un tiempo, los miembros simplemente se dan por vencidos.
Los costos invertidos en el grupo se están volviendo o se han vuelto demasiado altos y
las recompensas recibidas demasiado bajas. Decidir no participar más o disolverse
el grupo no es un asunto fácil. En estos casos, se produce una gran cantidad de estrés.
Pueden predominar los sentimientos experimentados y negativos y la sensación de fracaso.
Página 108 107

§ 3.7 Características estructurales de los grupos

Se produce el desarrollo de una forma estable de colaborar e interactuar.
en la fase de estabilización antes mencionada. En esta fase, un natural
tiene lugar el proceso de selección, en el que formas de colaboración fallidas
desaparecen y quedan formas exitosas. Weick () considera el
desarrollo de un grupo no tanto en términos de las contribuciones individuales
que tienen o no éxito, sino más bien en términos de un modelo interactivo.
La colaboración eficaz se basa en una serie de interacciones diádicas entre
miembros del grupo. Una interacción diádica es la unidad más pequeña de interacción que Diadic
interacciones
puede tener lugar en una colaboración entre dos personas.
EJEMPLO 3.19
¿Responder o no?
Suponga que está sentado en un bar; no responde, puede continuar diciendo
conocer a alguien más allí, pero aún así lo harías algo más, o puedes pensar 'qué
me gusta tener una conversación con alguien. tonterías 'y guarda silencio. Si una
Puede iniciar una conversación diciendo la conversación comienza, por lo tanto, depende de
algo para la persona sentada a tu lado. respuestas mutuas y si esas
Esta persona puede responder y decir las respuestas contribuyen a lo que uno considera
algo a cambio o fingir que no para ser una conversación buena o amistosa.
escuchar y no responder. Si la persona
La exhibición de comportamiento, la respuesta de otra persona y responder a eso

La respuesta se llama interacción diádica (ver Figura).
FIGURA 3.8 Doble interacción entre A y B
La persona A hace algo, La persona B acepta, La persona A acepta,

dice algo, cambios o rechazos cambios o rechazos
reclama algo la acción de A la reacción de B
Fuente: Alblas y Van de Vliert, 1990
Si una interacción diádica es exitosa y conduce a una buena conversación.

o la colaboración eficaz depende de los deseos y puntos de vista de los
Participantes. La gente trata de ejercer influencia por la forma en que
responder el uno al otro. A menudo, es necesaria una serie de interacciones diádicas.
antes de que uno pueda decidir si la colaboración conducirá a la deseada
resultado para las partes involucradas o si es mejor rescindir el
colaboración. Según Weick, un objetivo compartido no es lo más
cosa importante. Una interacción diádica exitosa surge si la parte A contribuye
a los deseos de la parte B, y si la parte B a su vez contribuye a los deseos de
parte A. De acuerdo con la ley de efecto antes mencionada, el éxito
Las interacciones diádicas se repetirán en el comportamiento grupal y se desarrollará un patrón.
distinguirse en la colaboración del grupo y el mutuo
relaciones. Un patrón estable de relaciones y comportamiento entre grupos.

Estructura de grupo miembros se llama estructura de grupo.
Estructural Las diferencias en la forma en que funcionan los grupos están determinadas por su estructura
caracteristicas características, tales como:
el patrón de contribuciones hechas por los miembros del grupo;
la influencia ejercida por los miembros del grupo;
los roles adoptados por los miembros del grupo;
las relaciones entre los miembros del grupo y el espíritu de equipo o
cohesión que producen;
las normas y valores que regulan el comportamiento de los miembros.
Estas características se analizan en las siguientes subsecciones.

3
3.7.1 Participación
Cualquiera que haya observado la colaboración en un grupo durante un período prolongado
período es capaz de confirmar que algunos miembros del grupo participan y
contribuyen más que otros y también ejercen más influencia en lo que
sucede. Esta desigualdad en la entrada y la influencia de los miembros del grupo
es una de las características más llamativas del comportamiento grupal. Bajo ()
y Bales () lo demostraron mediante un experimento. Bass armó grupos
de personas de aproximadamente la misma edad, nivel educativo y estatus. Los grupos
se les pidió que discutieran los problemas y encontraran soluciones. Diferencias en
entrada desarrollada rápidamente. Algunos miembros del grupo contribuyeron mucho y
otros muy poco. Bales llegó a la misma conclusión. Las diferencias en
la entrada surgió en la primera sesión de discusión y el patrón se mantuvo
estable en las siguientes sesiones. Quien contribuyó mucho en la primera
sesión continuó haciéndolo en las siguientes reuniones. Observaciones de Bales
Sugiera que en grupos de tres a siete miembros, el miembro del grupo que
contribuye más produce alrededor del% de todos los insumos (ver Figura.).
FIGURA 3.9 Diferencia en la entrada de miembros del grupo en diferentes tamaños de grupo
Porcentaje de
todas las contribuciones
50
40
30
Grupo de tres
20
10 Grupo de siete
Grupo de cinco
0
0 1 2 3 4 5 6 7
Ranking de participantes en términos de
número total de contribuciones
Fuente: Alblas, 1983
En grupos más grandes, dos o tres miembros juntos suelen representar más
que% de la entrada. Si miramos no solo la cantidad aportada sino también
en el flujo de comunicación, también se puede identificar un patrón (Bales,).
Este patrón es el siguiente:
Los miembros del grupo que contribuyen poco solicitan principalmente
información, no estoy de acuerdo o de acuerdo con algo. Miembros del grupo que
Contribuir mucho principalmente a producir información, opiniones y sugerencias.
Estos miembros del grupo influyen en el contenido, la dirección y los resultados de la
discusión en gran medida.
Los miembros del grupo que contribuyen mucho se enfocan principalmente en el grupo como un todo,
mientras que los miembros del grupo que contribuyen poco se enfocan principalmente en el grupo
miembros que más contribuyen. Debido a esta comunicación ascendente, la
3
Los miembros del grupo que contribuyen mucho también tienen la oportunidad de responder a
comentarios dirigidos a ellos, lo que refuerza su posición dominante.
En grupos grandes, los miembros del grupo que contribuyen mucho se enfocan principalmente
el uno del otro. Se pasan la pelota, por así decirlo, y así
asegúrese de que los demás miembros del grupo apenas participen.
Las observaciones de Bass y Bales sobre los patrones de comunicación en grupos

muestran que estos patrones surgen con bastante rapidez. Característica de estos patrones
es la desigualdad de insumos y el hecho de que los miembros que más contribuyen
pasarse la pelota el uno al otro.
3.7.2 Influencia y estatus

Si, al final de una reunión, se pregunta a los miembros del grupo quién ha tenido más
influencia en la dirección y el resultado de la discusión, aquellos que han Influencia
las que más contribuyeron siempre se nombran.
EJEMPLO 3.20
Líder en conocimiento y experiencia

El comité de profesores encargado de su campo de estudio, la psicología, pero también
producir un plan de aprendizaje basado en proyectos porque ya han incluido proyecto-
ahora existe desde hace dos meses. Ellos aprendizaje basado en sus métodos de enseñanza
han elegido como presidente a un miembro de de vez en cuando. Por lo tanto, pueden
el grupo que también es presidente del contribuir con sus experiencias. Para éstos
equipo de expertos y cumple bien este papel. razones, contribuyen en gran medida
Dos profesores del comité resultan información y dominar las discusiones
Ser principalmente expertos en contenido en el campo de en este punto.
aprendizaje basado en proyectos, no solo por
¿Cómo surge el patrón de contribución e influencia desiguales? Podemos

explicarlo utilizando la teoría de la expectativa de Berger, Conner y Fisek (). Expectativa
Cuando los miembros del grupo colaboran, tienen ciertas expectativas sobre teoría
su propio comportamiento en el grupo y también sobre el comportamiento del otro

miembros del grupo. Estas expectativas se basan en:
Comportamientos pasados . Cada miembro del grupo tiene una imagen de su propio comportamiento.
en grupos y, a veces, también de otros miembros del grupo. El
El comité de maestros sabía que uno de los miembros del grupo sería un
buen presidente y que otros dos miembros tenían experiencia en proyectos

basado en el aprendizaje y, por lo tanto, podría contribuir más en este tema.
Estado . Cada miembro del grupo tiene una imagen general o específica propia.
estado y el de otros en el grupo. En un grupo formal, a menudo está claro quién
es el líder o coordinador del equipo y es un experto en un campo en particular.
Experiencia del comportamiento propio y ajeno y el estado de
Los miembros del grupo determinan las expectativas que las personas tienen de cada
contribuciones e influencia de otros.
Cómo estas expectativas pueden conducir al surgimiento de un patrón de desigualdad

La entrada, la influencia y el estado han sido descritos por Berger, Conner y Fisek.
(ver figura . ). Según ellos, la comunicación dentro de los grupos puede ser
3
entendido como una serie de oportunidades y contribuciones conductuales.
Oportunidad de comportamiento . Cada silencio o pausa en la discusión y cada
pregunta que se hace ofrece a los miembros del grupo la oportunidad de hacer una
comentario, observación o reacción.
Contribución . Cada vez que una persona hace uso de una oportunidad de comportamiento,
hacen una contribución a la comunicación dentro del grupo.
Las contribuciones de los miembros del grupo provocan reacciones en y de otros.

Estas reacciones pueden ser positivas o negativas. Las reacciones positivas consisten en
más cuestionamiento, acuerdo, elaboración o aprobación. Reacciones negativas
consisten en ignorar, menospreciar, atacar o cambiar de tema.
FIGURA 3.10 La relación entre expectativa y comportamiento en grupos
Conductual
oportunidad
Contribución de
miembro del grupo A
Negativo Reacción del Positivo

A estará menos inclinado miembros del grupo A sera mas
para cumplir una subsiguiente inclinado a hacer un
conductual contribución en el
oportunidad con un siguiente comportamiento
contribución oportunidad
Negativo Evaluación de la Positivo

Los miembros del grupo contribución de A Los miembros del grupo
empezar a esperar menos
de la contribución empezar
de a esperar más
la contribución
de A; ellos van a de A; ellos van a
por lo tanto concéntrate por lo tanto, céntrate más
sobre él menos y dale sobre él y darle
él menos conductual más conductual
oportunidades oportunidades
Conductual
- +
oportunidad
Contribución de
- +
miembro del grupo A
De acuerdo con la ley de efecto antes mencionada, una persona será más
dispuesto a aprovechar una oportunidad conductual para hacer una contribución si su
las contribuciones en el pasado se han recibido positivamente. No solo grupo
los miembros responden a las contribuciones de los demás, también determinan si
esas contribuciones tienen algún valor en términos de colaboración dentro del grupo.
Si las personas esperan una contribución positiva de cierta persona, se concentrarán

sus preguntas y comentarios sobre esa persona, reaccionan de manera más positiva a sus
contribuciones y reforzarlas. Naturalmente, las expectativas sobre el valor de
La contribución de una persona también se puede formar de antemano, basada en el conocimiento.
de su estado.
3
3.7.3 Roles
Después de un tiempo, los miembros del grupo adquieren un cierto papel en el grupo, debido a suPapel
entrada y función específicas. Surgen expectativas sobre este rol y estos
Brindar la oportunidad de repetir el comportamiento apropiado para el rol, como
explicado en la subsección anterior.
Un rol se puede crear de dos formas. Se puede vincular a la función de una persona.
tiene en el grupo. Se puede designar a una persona como coordinadora del grupo,
por ejemplo. Cuando organizan una reunión de progreso, se espera que dirijan
la discusión, solicitar información, dar instrucciones y, si es necesario, tomar
decisiones difíciles. Existen ideas sobre el comportamiento que corresponde a este
papel, por lo que el papel del coordinador en el grupo está predeterminado.
Los roles también pueden surgir de la interacción entre los miembros del grupo en el Interacción
curso de desarrollo del grupo. En un grupo nuevo, algunos miembros toman una actitud cautelosa
actitud. Otros miembros pronto empiezan a hacer todo tipo de propuestas y
pensar activamente cuando es necesario tomar una decisión. También hay generalmente un
miembro del grupo que intenta dirigir la discusión y asumir un papel de liderazgo.
En un grupo donde los miembros ocupan el mismo cargo en la organización,
diferentes roles surgen de un proceso de interacción mutua. Que roles
emerger de esto depende de cómo los miembros del grupo deseen presentar
ellos mismos y en las reacciones de los otros miembros del grupo.
Problemas con el cumplimiento de roles

Pueden surgir problemas con respecto al comportamiento de roles. Una razón para tal
cuestiones es la existencia de ambigüedad de roles. Este es el caso si una persona no está segura Ambigüedad de rol
sobre cómo deben cumplir el rol porque no hay pistas suficientes,
por ejemplo, no hay una definición clara de funciones.
EJEMPLO 3.21
Roles vagos
La introducción del trabajo en equipo en un deberían hacer esto: quién, por ejemplo,
centro de distribución implicó un período de debe tomar la iniciativa en las consultas
ajustamiento. Los miembros del equipo habían sobre la división del trabajo, ¿cómo deberían
previamente asignados sus funciones por un tomar una decisión sobre esto y lo que debería
jefe. Ahora tenían que dividir el trabajo ¿Qué hacen si hubiera diferencias de opinión?
entre ellos y se turnan para inspeccionar Los roles que las personas debían cumplir
y procesar pedidos y conducir la carretilla elevadora durante el proceso de colaboración fueron vagas.
camión. Al principio, no estaba claro exactamente cómo
Conflictos de roles También puede haber conflictos de roles dentro de un grupo. Estos son contradictorios
requisitos o expectativas con respecto al rol que debe cumplir una persona.
EJEMPLO 3.22
Expectativas de rol
Un grupo espera que su líder transmita todos los información a sí mismos. El grupo también
información obtenida en reuniones con el espera que el líder represente a sus
jefe del departamento, pero el intereses, mientras que los jefes de
jefes de departamento a veces requiere departamentos esperan que representen a los
3
los líderes del grupo para asegurarse intereses del departamento.
Los conflictos de roles a menudo surgen si alguien tiene varios trabajos en una organización.
Con cada trabajo va un rol específico y esto puede llevar a demandas conflictivas.
siendo hecho en una persona.
Contribuciones funcionales y disfuncionales

Los grupos pueden funcionar bien solo si se realizan ciertas contribuciones. Estos son:
Contribuciones orientadas a tareas . Son aportaciones que aseguran que la
el grupo puede trabajar en sus tareas con eficacia. En el comité de proyecto
aprendizaje, el grupo se beneficiaría de personas que pudieran cumplir los roles
de planificador, secretario de actas, presidente del panel y experto. A través de su
contribuciones, la colaboración puede llevarse a cabo de una manera orientada a objetivos.
Contribuciones orientadas a grupos . Son aportaciones que hacen gratas
colaboración posible. Cuando los conflictos y la oposición en el grupo
amenazan la colaboración efectiva, es necesario que una persona cumpla con
papel de mediador, que puede romper la tensión y marcar diferencias
de opinión productiva.
Funcional Las contribuciones orientadas a tareas y grupos se denominan contribuciones funcionales.

contribuciones
También puede haber aportes que obstaculicen el progreso del grupo.
Este es el caso, por ejemplo, si los miembros del grupo se enfocan exclusivamente en sus
propios intereses. Luego están haciendo:
Contribuciones orientadas a uno mismo . Estas son 'contribuciones' como holgazanear, ser
obstructivo o dominante, buscando reconocimiento o siguiendo su propio camino
sin tener en cuenta a los demás.
Las contribuciones orientadas a uno mismo son contribuciones disfuncionales . Adecuado
La colaboración es posible en grupos solo si está orientada a la tarea y al grupo.
las contribuciones son próximas y las contribuciones auto-orientadas están ausentes.
3.7.4 La cohesión del grupo
Otra característica de la estructura del grupo se expresa en el patrón de
Afectivo atracción y repulsión mutuas, en las relaciones afectivas entre
relaciones miembros del grupo. Moreno () fue uno de los primeros investigadores en mapear
las relaciones afectivas entre los miembros del grupo. Él desarrolló el
Sociométrico método sociométrico para este fin. Este método consiste en un escrito
método
cuestionario, a través del cual los miembros del grupo indican a quién desean o hacen
no desean trabajar en una tarea futura y a quienes les gusta o no les gusta. Sobre el
base de estas respuestas, fue capaz de descubrir el patrón de
Sociograma relaciones y representarlas en un sociograma (ver Figura.).
Página 114 113

FIGURA 3.11 Sociograma
C F
A mi
B D
Las flechas sólidas indicar la dirección de la preferencia de alguien con respecto

a otros miembros del grupo.
Las flechas punteadas indicar la actitud negativa con respecto a otros
miembros del grupo.
Si no hay una flecha, las personas se sienten neutrales entre sí.
Fuente: Meertens y Von Grumbkow, 1988
El sociograma muestra que el grupo comprende dos más o menos separados

subgrupos. Por tanto, se puede concluir que el grupo no forma una unidad. El
hasta qué punto los miembros del grupo forman un todo, se sienten atraídos entre sí,
quieren trabajar juntos y encontrar al grupo importante determina la cohesión
del grupo. Varios factores pueden fortalecer la cohesión dentro de un grupo:
Éxito con la tarea grupal . Si un equipo de fútbol juega bien y a menudo gana su
juegos, el grupo se vuelve atractivo para sus miembros y la cohesión
aumenta. Si posteriormente pierden muchos juegos, irritaciones mutuas y
las diferencias darán lugar a conflictos y la cohesión disminuirá.
Buenas relaciones interpersonales . Si los miembros del grupo se gustan y se ponen
junto con los demás bien, aumenta la cohesión.
Tamaño del grupo . En general, la probabilidad de que se formen subgrupos aumenta
a medida que el grupo aumenta de tamaño. Los miembros del grupo se sienten conectados a un
subgrupo más fácilmente que al grupo en su conjunto. Por lo tanto fuerte
La cohesión es más probable en grupos pequeños que en grupos grandes.
Enemigo común . Si el grupo es amenazado por otros o tiene que competir con
otros grupos, sus miembros se ven obligados a ayudarse y apoyarse mutuamente.
Entonces aumenta la cohesión.
Los factores que contribuyen a la cohesión se muestran en la Figura. .
EJEMPLO 3.23
Enemigo común
Sherif y sus colegas (1961) instalaron Recibió una serie de tareas grupales, como
dos grupos de chicos en un campamento de vacaciones. El preparando comida en un fuego de leña. Despues de algunos
grupos vivían en casas separadas. Cada vez, las actividades se organizaron en forma de
competiciones entre los grupos. A los grupos se les asignó una serie de tareas que
las competiciones dieron lugar a la rivalidad. El esta vez requirió la colaboración entre los
los miembros de cada grupo miraban al otro grupos. El resultado fue esa cohesión dentro
grupo como enemigo común y Sherif encontró los grupos declinaron al nivel en el que
que la cohesión dentro de los grupos fue había sido antes de las competiciones.
fortificado. Al final de la semana, el
FIGURA 3.12 Factores que promueven la cohesión en un grupo
3 Éxito con las tareas grupales
Alta atracción interpersonal
Elevado
cohesión
Pequeño tamaño del grupo
Enemigo común
3.7.5 Normas del grupo

Después de un tiempo, cuando el comportamiento del grupo se ha estabilizado, la forma de
Norma la colaboración que se ha establecido se convierte en la norma.
Las normas pueden considerarse como reglas informales que determinan el comportamiento del grupo.
A diferencia de las expectativas de roles, que se aplican a personas o trabajos específicos, las normas son
aplicable a todos los miembros del grupo. Las normas deben distinguirse de las
reglas formales que existen en las organizaciones. Estas reglas formales generalmente se establecen
abajo e impuesta desde arriba. Las normas de grupo, por otro lado, desarrollan
dentro del propio grupo y constan de un sistema de comandos y
prohibiciones. Los comandos prescriben el tipo de comportamiento a ser
demostrado por todos los miembros del grupo, mientras que las prohibiciones indican
comportamiento que debe evitarse. En muchos casos, los miembros del grupo apenas
conscientes, o incluso completamente inconscientes, de las normas que siguen. Que ahí hay
las normas son a menudo aparentes sólo cuando se violan y el otro grupo
los miembros toman medidas para eliminar el delito.
EJEMPLO 3.24
Normas en el grupo
Un nuevo empleado se ha incorporado a una producción. reacción y pregunta: '¿Estoy haciendo algo
grupo. Se da cuenta de que una máquina no está ¿equivocado?' Sus colegas luego le dicen que
funcionando correctamente, por lo que obtiene algunas herramientas
no es habitual
y que la gente repare máquinas
comienza a repararlo él mismo. Dos colegas ellos mismos; debe ser hecho por el
apresúrate y pregunta: '¿Qué estás haciendo?' servicio de mantenimiento.
El nuevo empleado se sorprende de esto.
7/23/2021 Las normas que se desarrollan en un grupo dependen de varios factores. Feldman () describe estos factores de la siguiente manera: a Situación inicial
Página 1
© Noordhoff Uitgevers bv GRUPOS EN ORGANIZACIONES 115
Las normas que se desarrollan en un grupo dependen de varios factores.

Feldman () describe estos factores de la siguiente manera:
una situación de inicio . Lo que sucede durante la (s) primera (s) reunión (es) del grupo a menudo establece
el tono de cómo las personas interactúan entre sí, por ejemplo, cómo
profesional o informal, su interacción es.
b Pasado . Los miembros del grupo traen consigo ciertas preferencias y
deseos basados en sus experiencias en otros grupos.
c Declaraciones explícitas . Un jefe o un colega puede hacer una declaración clara sobre
'la forma en que hacemos las cosas por aquí'. Pueden hacerlo con un nuevo grupo.
miembros que necesitan encontrar su lugar en el grupo, por ejemplo.
d Eventos críticos . Si un miembro del grupo revela información confidencial a un
jefe u otro grupo, los otros miembros del grupo pueden percibir esto como un
3
ofensa. De esta situación, puede surgir la norma que cierta información
no puede salir del grupo. A través de un evento tan crítico, lo que la gente
Querer y no querer queda claro y se crea una norma de grupo.
El forastero en un grupo a menudo es fácil de detectar. ¿Qué tipo de norma de grupo puedes ver?
¿aquí?
Las normas de grupo pueden aplicarse a cualquier cosa. Por ejemplo:

la forma en que interactúan los miembros del grupo;
las cosas que se pueden y no se pueden decir a un jefe;
cuán puntuales son los miembros del grupo en el desempeño de su trabajo;
cómo los miembros del grupo interactúan con los clientes u otros departamentos;
lo duro que deben trabajar.
Las normas de grupo no necesitan estar de acuerdo con las reglas y regulaciones formales que existen.
dentro de la organización. En muchos casos, las normas grupales pueden desviarse de estas,
ya sea porque las reglas y regulaciones formales no son apropiadas para el
situación o no se puede implementar correctamente, o porque el grupo
los miembros no están de acuerdo con estas regulaciones y desarrollan sus propias normas
3
en lugar de.
EJEMPLO 3.25
Normas autónomas
En un edificio de la universidad, se notó que restricción de la autonomía del personal y una violación
máquinas de café en varias salas de profesores fueron de la tradición de hacer el propio café.
a veces se deja todo el fin de semana. Esto no solo La norma de que se debe permitir al personal
resultó en costos adicionales de electricidad, pero también beber café de buena calidad prevaleció y
Aumentó el riesgo de incendio. La decisión fue la gente buscaba sus propias soluciones a la
hizo que las máquinas ya no fueran problema - por ejemplo, poner café grande
siempre y los empleados deben obtener su máquinas en una o dos habitaciones, que
café de la cantina. En muchos todos dentro del departamento podrían usar.
departamentos, esta decisión fue vista como un
§ 3.8 Relaciones entre grupos

Hemos descrito las organizaciones como una colección de grupos, generalmente en el
forma de departamentos, servicios y comités.
EJEMPLO 3.26
Intereses departamentales
En una reunión de jefes de departamento, el cambió. El jefe de producción
jefe del departamento de ventas defensores El departamento tampoco está muy contento. El
dando prioridad a un pedido grande de un nuevo nuevo pedido requerirá trabajar horas extras si
cliente. Según ella, este nuevo cliente puede los plazos de entrega prometidos a otros clientes
solo ser retenido cumpliendo con las deben cumplirse. Es cuestionable si su
tiempo de entrega deseado. La producción el personal querrá trabajar aún más horas extra
gerente de planificación suspira profundamente y mira de lo que han estado haciendo recientemente. Quizás
preocupado. El calendario de la semana que viene este es el momento de mantenerse firme y no
ya ha sido acordado y ahora debe ser entréguese al jefe de ventas.
Los grupos en las organizaciones forman unidades funcionales, que pueden funcionar correctamente.
sólo si se suministran mutuamente la información, los conocimientos y
materiales. El departamento de producción puede operar solo si las ventas
departamento trae pedidos, el departamento de planificación especifica cuándo y en
qué orden de producción debe realizarse y el departamento de suministros entrega
los componentes o materias primas necesarias para la producción oportuna. Hay Mutuo
dependencia
por lo tanto, dependencia mutua entre grupos en organizaciones.
El apoyo mutuo no siempre es automático. Varios factores pueden obstaculizarlo. Estas

son: diferencias en identidad y visión entre grupos, diferencias en
intereses entre grupos, y la medida en que hay diferenciación
entre dentro y fuera de los grupos.
3
3.8.1 Diferencias de identidad y visión

Se forman grupos para contribuir a los objetivos de la organización
y cada grupo tiene la responsabilidad de una parte específica de la organización
ocupaciones. Para ello, se contrata a personas que tengan ciertos conocimientos o
habilidades. Las personas en planificación de la producción han tenido una formación diferente a la
los vendedores. Colaboran principalmente con el departamento de producción.
Los vendedores, por otro lado, que siempre están en la carretera, tienen contacto
principalmente con los clientes; trabajan independientemente de sus colegas y
vienen a la fábrica solo de vez en cuando. Por tanto, los vendedores consideran
ellos mismos como operadores independientes, que tienen poco que ver con las reglas
y regulaciones impuestas desde arriba. Piensan que son el eje de
que gira la organización; después de todo, están encargados de proporcionar la
Órdenes que dan a la organización su razón de ser. La producción
El personal de planificación, por otro lado, piensa que el trabajo en la organización debe
estar firmemente sujeto a reglas porque de lo contrario no puede haber
producción, y eso requiere un liderazgo fuerte y central. Todo los demás
por tanto, los grupos deben estar subordinados a ellos.
Los grupos en las organizaciones también pueden diferir entre sí en su área de
experiencia, su lugar de trabajo, los problemas a los que se enfrentan y
las personas y grupos con los que tienen que interactuar. Ellos consecuentemente
Desarrollar su propio lugar e identidad en la organización, pero también la propia
visión de cómo debería funcionar la organización. Las diferencias resultantes
entre grupos surgen en una serie de áreas (Lawrence & Lorsch,):
a Diferencias en la orientación a metas . Las personas en ventas se enfocan en diferentes objetivos.
que las personas en el desarrollo de productos.
b Diferencias en la orientación temporal . En algunos departamentos la gente es más
enfocado en resolver los problemas del día a día, mientras que el producto
El departamento de desarrollo, por ejemplo, se ocupa de cuestiones a largo plazo.
c Diferencias en la orientación interpersonal . El estilo de interacción puede ser muy
profesional
e informal. y formal en un grupo, mientras que en otro es más personal
d Diferencias de estructura . En un grupo, como el departamento de producción,
Las actividades pueden ser mucho más prescritas y estandarizadas que en las ventas.
departamento, por ejemplo, donde los vendedores planifican sus propias actividades.
Debido a estas diferencias, los grupos desarrollan su propia visión de organización Propia visión
realidad. Los problemas organizacionales generalmente se analizan y resuelven a partir de
cada punto de vista específico. Si hay una disminución en las ventas de una determinada serie de
productos, el departamento de ventas normalmente verá el problema y la solución
desde una perspectiva orientada al mercado. La disminución de las ventas puede estar relacionada con
las acciones de sus competidores, a los gustos cambiantes del público oa un

falta de publicidad eficaz. En el departamento de desarrollo de productos,
son más de la opinión de que esta serie de productos está al final de su vida-
ciclo, que gradualmente se ha vuelto tecnológicamente obsoleto y, por lo tanto,
tiene que ser actualizado. Estas diferencias de visión pueden conducir fácilmente a conflictos
ideas sobre la forma correcta de resolver problemas comunes y, por lo tanto, puede constituir
una fuente de conflicto entre grupos.
3.8.2 Diferencias de intereses

Los grupos no solo se centran en los intereses de la organización en su conjunto,
Intereses pero también, o incluso principalmente, tienen sus propios intereses en el corazón. El
El departamento de planificación de la producción tiene interés en evitar
3
cambios. Por lo tanto, piden a los vendedores que tengan esto en cuenta en sus
Negociaciones con clientes sobre tiempos de entrega. Los vendedores, por otro
mano, quieren ser libres para actuar como mejor les parezca y prefieren no estar sujetos a
reglas. Después de todo, están muy orientados al cliente y solo pueden
cumplir su función si cumplen los deseos de sus clientes. Producción
quiere saber de antemano qué órdenes deben cumplirse para poder
organizar la entrega de los materiales correctos, configurar las máquinas a tiempo
y, de ser necesario, contratar personal temporal. Es obvio que estos intereses
no siempre corren paralelos entre sí y en ocasiones son contradictorios.
Se pueden esperar conflictos donde los intereses chocan.
Competidores En muchos casos, los grupos de las organizaciones son competidores entre sí. Esto es
el caso si se deben compartir personas, materiales o recursos.
EJEMPLO 3.27
Rivalidad entre grupos

La Sección B de Family Care ha estado luchando presión, claramente están mejor. De hecho,
con problemas de personal desde hace algún tiempo. los empleados de la Sección B piensan que
Esta es una consecuencia del largo plazo La Sección C debe entregar a un empleado a
enfermedad de un empleado y de un aumento ellos, para reducir su presión laboral. Sección
en el número de clientes que requieren atención. El C se opone ferozmente a esto, ya que su
Los empleados de la Sección B envidian los empleados tienen interés en ver que
Sección C, porque esta sección tiene más su presión laboral no aumenta.
personal y menos clientes. En términos de trabajo
Escasez En muchos casos, las organizaciones tienen que hacer frente a la escasez de efectivo o
recursos. No todas las solicitudes "justificadas" pueden cumplirse. La asignación de
más personas en un grupo significa inevitablemente que otros grupos no
recibir más por el momento. Por tanto, la organización también puede
Conglomeración considerado como un conglomerado de partidos (Lammers,). Estas fiestas
de fiestas tienen intereses que son en parte compartidos y en parte en conflicto. El conflictivo
los intereses pueden ser una fuente importante de conflicto entre grupos.
3.8.3 Diferenciación entre grupos internos y externos

Un problema complementario para la colaboración entre grupos es el
Fenómeno fuera del grupo. En determinadas condiciones, esto puede crear
imágenes estereotipadas de cada grupo y dificultan la colaboración.
La colaboración regular entre las personas de un grupo da como resultado la identificación

con su propio grupo. Cuanto más estrechamente se sientan los miembros aliados a los suyos
grupo, cuanto más lo consideran como el `` grupo interno '' y otras personas en el En grupo
organización como el 'grupo externo'. Diferenciación entre un grupo interno y externo Fuera de grupo
grupo tiene ciertas consecuencias psicológicas y de comportamiento (KOOMEN,): Comportamiento
Consecuencias
a Hay una diferencia en la participación . Las personas del grupo mantienen una mejor
ojo en los asuntos y la información que el grupo externo.
b Hay una diferencia en la observación . Las personas del grupo interno con mayor claridad
observar diferencias mutuas que el grupo externo. Esto puede resultar en
declaraciones generales sobre los miembros del grupo externo, tales como: 'Esas personas
en el departamento de desarrollo de productos son arrogantes. ' Byoverlooking
diferencias, todos en el grupo externo son tratados de la misma manera.
3
c Surgen los estereotipos . La concepción homogénea de las características de
la gente del grupo externo conduce fácilmente a estereotipos y prejuicios.
d Existe una diferencia en la evaluación . El comportamiento en el grupo es generalmente
evaluados más positivamente que el comportamiento en el grupo externo. Cierto
característica - por ejemplo, el departamento de finanzas no gasta fácilmente
dinero - se percibe dentro de ese grupo como una buena gestión, pero por otros
grupos como fibrosos o apretados con el dinero.
¿Cómo es posible que el propio grupo sea evaluado de manera más positiva que los grupos en
cual no toma parte? La valoración más positiva del propio grupo. Identidad social
se explica por la teoría de la identidad social (como se describe en el párrafo ..). teoría
Dentro y fuera de los grupos: rivalidad entre grupos.
Parece que las personas necesitan construir y mantener una imagen positiva de sí mismos.
Para obtener o retener una autoimagen positiva, las personas definen los grupos de los cuales
son parte, los intragrupos, de la forma más positiva posible. Esto se puede hacer por
interpretar y designar las características de estos grupos principalmente como
positivo. Este sesgo a favor de los propios grupos no tiene por qué conducir per se a
estereotipos negativos del grupo externo. Sin embargo, existen circunstancias
que rápidamente resultan en esto y conducen a un deterioro en las relaciones
entre el grupo interno y externo. Este es el caso si los grupos consideran

unos a otros como competidores o enemigos.
Como se muestra en lo anterior, los grupos dentro de las organizaciones pueden terminar fácilmente en
Conflicto debido a diferencias de intereses. Estos conflictos resultan en más agudos
diferenciación entre el grupo interno y el grupo externo (Sherif et al.,),
aumentar la cohesión y la solidaridad dentro del grupo y los
estereotipos del grupo externo.
Cuando hay conflicto entre grupos, los miembros de estos grupos

involucrarse cada vez más en su propio grupo. La gente empieza a observar
y evaluar al otro grupo de manera más negativa y el contacto entre los grupos
3
Espiral negativa se deteriora. Hay una espiral negativa, que obstaculiza seriamente
colaboración. Esta espiral negativa procede de la siguiente manera (Schein,):
a Cada grupo en una situación de conflicto se inclina a observar solo los mejores
aspectos de sí mismo y pasan por alto sus propias debilidades. Al mismo tiempo,
principalmente se observan los aspectos más débiles del grupo externo. Este selectivo
la observación conduce a un estereotipo negativo del grupo externo.
b Disminuye la comunicación y la interacción con el grupo externo; como resultado,
es más fácil mantener los estereotipos negativos y más difícil de
corregir las percepciones distorsionadas del grupo externo.
EJEMPLO 3.28
Concurso de competencias
La oficina ejecutiva en una empresa hace es adecuado y posteriormente informa al
uso de equipos avanzados. Técnico Director general. Esto ha llevado a más y
departamentos se encargan del mantenimiento y más resistencia de la oficina ejecutiva,
asesorar en la compra de nuevos equipos. que ha estado acostumbrado a decidir por
Las decisiones de compra las toma el sí mismo. El resultado es que los servicios terminan
director gerente en consulta con el en un concurso de competencia. Las acusaciones son
jefes de los dos servicios. En años recientes, lanzadas de un lado a otro, imágenes negativas
los departamentos técnicos se han convertido (estereotipos) surgen, irritación mutua
más influyente porque el equipo aumenta, contacto entre los servicios
entrar en el mercado se ha convertido se reduce y hay estancamiento en el
cada vez más complejo y requiere más proceso de toma de decisiones. La gente en el
conocimiento especialista. En el pasado, fue el oficina ejecutiva acusar al técnico
oficina ejecutiva que especificó qué departamentos de 'extraordinaria arrogancia',
equipo que necesitaba, pero ahora es el mientras que la oficina ejecutiva se caracteriza
departamentos técnicos. El técnico como "pasivo e irrazonable".
departamentos recopilan información y datos
sobre la función y el uso de nuevos Fuente: Mastenbroek, 1986
equipo, luego evalúa qué equipo
c Las personas defienden principalmente los intereses de su propio grupo, excluyendo

de aquellos en el grupo externo, debido a que las contradicciones se vuelven más
pronunciada y aumenta la hostilidad.
Estos efectos hacen que sea extremadamente difícil para los grupos liberarse
de una espiral negativa. Comunicación y colaboración entre grupos
puede verse obstaculizado durante un período prolongado y no es fácil eliminar los obstáculos.
Las personas tienden a prejuzgar el comportamiento de los demás a la luz de sus
prejuicios y estereotipos negativos, por lo que no es fácil crear un
imagen mejor y más eficaz. Si las contradicciones entre grupos en
organizaciones dan lugar a imágenes tan negativas, la colaboración puede ser seriamente
obstaculiza y, por lo tanto, amenaza la existencia continua de la organización.
Varios factores pueden obstaculizar la colaboración entre grupos. Estos se muestran
En figura . .
FIGURA 3.13 Factores que pueden impedir la cohesión entre grupos
3
Ingroup-outgroup Negativo
sentimiento estereotipos
Grupo Desglose en colaboración Grupo
Diferencia en Diferencia en
visión interesar
§ 3.9 Mejora de las relaciones entre grupos

Cuando la colaboración entre grupos se ve obstaculizada debido a problemas internos / externos
problema de grupo, es necesario romper las imágenes negativas cada
grupo tiene del otro. Esto se puede hacer aumentando el contacto entre los
grupos. Allport () ha formulado una hipótesis de contacto para esto en la que Contacto
hipótesis
asume que bajo ciertas condiciones las imágenes negativas desaparecerán
condiciones
si hay más contacto mutuo. Condiciones que pueden desempeñar un papel positivo en
estos son:
Igualdad . Los grupos que se ponen en contacto entre sí no deben
tienen demasiadas diferencias en el estatus social y económico. Esto garantiza
que el contacto se pueda establecer más fácilmente y que la gente percibirá
unos a otros más o menos como iguales.
Colaboración y dependencia mutua . Los grupos deben trabajar en una tarea que
sólo se puede lograr mediante un esfuerzo conjunto. El esfuerzo conjunto se debilita
aumentan los límites del grupo y la comunicación mutua.
Contacto informal . Los miembros del grupo deben colocarse en una situación en
qué contacto informal es posible, de modo que las personas de los dos grupos
para conocernos mejor.
Necesidad . La importancia de la colaboración entre grupos debe ser
enfatizado como un interés común en la organización. Esto puede asegurar
que las personas se centren menos en los intereses de su propio grupo y más en los
interés común, a través del cual el límite estricto entre el interior y el
los grupos externos desaparecen.
Un gerente puede intentar crear una o más de las condiciones anteriores, de modo que el
mejoran las relaciones entre los grupos. También se puede hacer uso de equipo
coaching contratando a alguien externo a la organización.
Regularmente se crean nuevos grupos dentro de Rupturas en las relaciones

Organizaciones. Los ejemplos son grupos de proyectos Las relaciones funcionales entre grupos
3
o comités. Es importante estar atento en la organización debe ser bueno.
sobre si el desarrollo del grupo es Rupturas en estas relaciones y también
procediendo bien. mucha diferenciación dentro y fuera del grupo debe ser
identificado lo antes posible. Cuidado
Impedimentos para el desarrollo del grupo para el siguiente comportamiento:
Hay varios posibles impedimentos para Hay poca comunicación
desarrollo grupal. Se pueden identificar (información, consulta) entre
haciendo las siguientes preguntas: grupos que son mutuamente dependientes.
¿Ha logrado el grupo un claro Hay muchas quejas sobre
formulación de sus objetivos, que ha otros grupos y solo los débiles y
ha sido aceptado por todos los miembros del grupo? características molestas de las personas en el
¿Existe un acuerdo suficiente sobre el se mencionan otros grupos.
tareas y funciones que todos deben cumplir? La gente piensa que todos en el otro grupo
¿Es la comunicación entre el grupo es el mismo.
miembros animados y abiertos? La gente piensa que su propio grupo es perfecto
¿Pueden los miembros del grupo hacer frente a las diferencias?
y nunca hace nada malo.
en metas, conocimientos, deseos y métodos?
¿Existe un ambiente relajado? Si estos fenómenos ocurren, es importante
¿Cuál es la relación entre el intervenir rápidamente para mejorar el mutuo
energía dedicada a la tarea y la energía comunicación y soporte funcional (ver
gastado en relaciones mutuas dentro del consejos prácticos en el capítulo).
¿grupo?
Mejorando las comunicaciones
Si las primeras cinco preguntas son negativas Mejora de las relaciones entre
respondido y la gente dedica más tiempo a grupos se pueden lograr promoviendo
mantenimiento del grupo que en la tarea en sí, luego comunicación entre ellos. Para
el grupo todavía se encuentra en la fase de conflicto. Si el ejemplo:
el grupo permanece allí demasiado tiempo, la ayuda externa es organizando actividades informales (deportes,
necesario para mover al grupo a la siguiente etapa días fuera) que intensifican el contacto entre
(consulte "Consejos para gerentes" en el capítulo). los miembros de diferentes grupos;
ideando una asignación (proyecto) que
requiere una intensa colaboración entre
dos o más grupos.
Página 9 123
Resumen
Una colección de personas constituye un grupo Hay cinco formas en que un grupo
si ellos: la estructura se hace visible:
3
interactuar regularmente directamente con cada en la diferenciación entre el
otro contribuciones de los miembros del grupo
luchar por un objetivo común en la diferenciación entre el
se necesitan unos a otros para lograr ese objetivo estado e influencia del grupo
sentir que son un grupo miembros
en la diferenciación entre el
Hay tres tipos de funcional roles que cumplen los miembros del grupo
grupo: en el grado de cohesión dentro del
grupos administrativos grupo
grupos de trabajo en las normas del grupo
equipos autogestionados
Los grupos formales en las organizaciones pueden
Los grupos espontáneos e informales también pueden funcionan bien solo si reciben
aumentar. suficiente apoyo funcional de otros
grupos (dependencia mutua).
Funciones de grupos para el grupo
los miembros son: La colaboración entre grupos puede ser
ofreciendo protección interrumpido por:
proporcionando información diferencias en identidad y visión
alcanzando objetivos diferencias de intereses
proporcionando apoyo social, identidad y diferenciación entre intragrupo y
estado fuera de grupo
Un miembro valioso de un grupo se conforma Diferenciación entre un grupo y

con las ideas y el comportamiento que son un grupo externo tiene ciertos aspectos psicológicos
visto por el grupo como correcto y Consecuencias:
deseable. Después de algún tiempo, una cierta diferencias en el compromiso con el
uniformidad de ideas y comportamiento propios y otros grupos
emerge. diferencias en la observación de uno
propios y otros grupos
Los miembros del grupo que no se conforman son estereotipos
marginado o tomar una posición periférica. diferencias en la evaluación
Las fases del desarrollo del grupo son: La diferenciación dentro / fuera del grupo puede ser
orientación (formando) superar y las relaciones entre
conflicto (asalto) grupos mejorados por:
estabilización (normalización) igualdad de trato
performance (actuando) colaboración y dependencia
disolución (aplazamiento) contacto informal
énfasis en la importancia de
colaboración
Asignaciones
3.1 Observar una reunión o un grupo de discusión. Descubra el patrón de contribuciones y

la dirección de la comunicación en el grupo. Haga esto de la siguiente manera:
3
a Haga un diagrama de los lugares en los que los miembros del grupo se sientan a la mesa.
B Use un reloj con segundero (o siga contando hasta cinco) y cada cinco segundos
ver quién está diciendo algo a quién. Indique con una flecha con quién está hablando
quién. Si una persona dice algo más general al grupo en su conjunto, marque esto
con un guión.
c A continuación, utilice los guiones y las flechas para determinar el patrón de comunicación.
ha seguido. Descubra si esto se corresponde con el patrón identificado por Bales,
como se define en la subsección 3.7.1. ¿Los miembros del grupo dominante pasan la pelota a
¿mutuamente?
3.2 Lea el siguiente ejemplo.

Una empresa de informática tiene aproximadamente 200 empleados. e producción
El departamento está dividido en equipos paralelos de 14 a 18 personas. esos equipos de producción
tener la responsabilidad de toda la producción, desde la entrada de materias primas hasta
el transporte de productos terminados. Hay una reunión de equipo todos los días para discutir
producción, distribución del trabajo, estructuración del trabajo, materias primas e ingesta de
miembros del equipo. Ellos determinan sus propias horas de trabajo, hacen su propia programación
y comprobar la calidad de los productos. Cada equipo tiene un coordinador, con un
papel de apoyo y coaching.
¿Qué características de los equipos autogestionados reconoce en este ejemplo?
3.3 Todo el mundo forma parte de varios grupos. Tú también.
a Enumere tres grupos de los que es miembro.

B Para cada grupo, enumere las características del grupo.
C ¿Están presentes estas características en sus grupos en un grado fuerte o débil?
¿grado?
D ¿Cómo llegó a ser miembro de estos grupos? ¿Puedes explicar tu
¿afiliación?
mi ¿Cuáles son las funciones más importantes de cada grupo para ti?
Página 11
Pagina 13
4
Colaboración
y decisión 4
haciendo en
grupos
¿Qué es el desempeño grupal efectivo?
¿Qué condiciones fomentan la colaboración?
¿Qué condiciones dificultan la colaboración y qué se puede hacer al respecto?
¿Qué es la toma de decisiones efectiva?
¿Qué condiciones dificultan la toma de decisiones?
¿Cómo se puede mejorar la toma de decisiones?
Toma de decisiones difícil

El equipo de Trabajo Social se reúne semanalmente. Sus tomadas son a menudo vagas y con frecuencia no son
reuniones son sobre asuntos tales como el implementado o implementado demasiado tarde.
asignación de nuevos clientes a los miembros del equipo,Algunos empleados no hacen su trabajo
progreso y problemas que han surgido. correctamente, como resultado de lo cual otros miembros
Asuntos de personal, como reducciones o del equipo se están sobrecargando. El
aumentos en el número de personal, también El equipo podría hacer más para reducir el cliente.
discutido. Una vez al mes hay un caso lista de espera trabajando un poco más y
discusión, con el objetivo de incrementar más eficientemente, por ejemplo. El equipo
4 profesionalismo dentro del equipo. El líder interviene muy poco y no
tener el coraje de superar los atascos o
Algunos miembros del equipo están descontentos con la abordar a las personas sobre sus responsabilidades.
nivel de colaboración y la decisión La discusión mensual del caso produce
proceso de elaboración dentro del equipo. Ellos piensan conocimiento insuficiente porque la reunión es
el proceso de toma de decisiones es demasiado lento y demasiado evasivo. La gente no es crítica
entrega muy poco. Las decisiones que son bastantes de los métodos de trabajo de los demás.
Página 15 © Noordhoff Uitgevers bv COLABORACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS 129
§ 4.1 Colaboración eficaz en grupos

El ejemplo anterior muestra que la colaboración en un contexto de grupo no siempre es
sin problemas. La crítica hecha por algunos miembros del equipo es que un número
de sus colegas deberían trabajar más duro y de manera más eficiente porque
de lo contrario, la colaboración no puede ser eficaz.
¿Cuándo hablamos de cooperación eficiente o colaboración efectiva, y Eficaz

¿Qué criterios para juzgar la eficiencia de la eficacia se pueden identificar? Nosotros colaboración
ilustrará las respuestas a estas preguntas observando dos equipos de Criterios

Trabajadores sociales. Un equipo cubre la región norte y el otro la sur
región. El equipo del Norte funciona satisfactoriamente. Brindan un buen cuidado para
sus clientes, están satisfechos con el ambiente de equipo y el nivel de
colaboración y son capaces de mantener corta la lista de espera. En el equipo Sur
siempre hay problemas: el proceso de toma de decisiones es ineficaz y
la lista de espera sigue creciendo. El rendimiento del grupo en el equipo Norte es 4
notablemente mejor que eso en el equipo Sur. Algún miembro del sur
equipo están tan descontentos que ya están buscando trabajo con otros
Organizaciones.
Las diferencias entre los equipos muestran que la colaboración eficaz se basa
en dos criterios. Estos son:
Productividad . Esto se refiere a la cantidad y calidad del trabajo que se realiza.
por el equipo.
Satisfacción . Esto se refiere a la satisfacción de los miembros del equipo entre sí.
y con su colaboración.
Estos dos criterios son independientes. Los altos niveles de producción no necesitan
siempre van de la mano con altos niveles de satisfacción. Por el contrario, alto
los niveles de satisfacción no conducen automáticamente a altos niveles de producción.
Un buen trabajo en equipo exige que los miembros aprendan a escucharse unos a otros con mucha atención.
§ 4.2 Pérdidas de proceso en grupos ejecutivos

La eficacia de la colaboración en los grupos de trabajo a veces deja mucho por hacer.
deseado. En la investigación experimental se ha establecido que grupos por ningún
Individual significa obtener siempre una productividad óptima de sus miembros. Este óptimo
rendimiento
se puede establecer sumando el rendimiento máximo de cada individuo
Pérdidas de proceso miembro del grupo. En la práctica, sin embargo, suele haber "pérdidas de proceso". El
El desempeño del grupo como unidad colaborativa es generalmente menor que la suma
de las máximas actuaciones de los integrantes del grupo individualmente.
EJEMPLO 4.1
Bajo rendimiento
4 Puesta en marcha de Latané, Williams y Harkins (1979) siguiendo una señal. Los grupos variaban en tamaño
un experimento para establecer el máximo de dos a seis participantes. Los resultados
grupo pudo lograr, basado en el demostró que, durante sus fases individuales,
potencial individual de los miembros del grupo, los participantes produjeron mayores niveles de ruido
y compararlo con el grupo real que durante la fase de grupos, y que,
rendimiento. Participantes del experimento mayor es el grupo, menor es el individuo
Primero se les pidió individualmente que gritaran como Contribuciones al nivel de ruido general. El
lo más alto posible siguiendo una señal. Ellos eran Por lo tanto, los grupos estaban lidiando con procesos
luego asignado a un grupo y dicho, una vez pérdidas.
más, para gritar lo más fuerte posible
Que las personas en grupos produzcan menos de lo que podrían por sí mismas puede ser
atribuido a tres factores: problemas de coordinación problemas de motivación y
estándares de bajo desempeño (ver Figura.).
FIGURA 4.1 Factores que conducen a un bajo rendimiento del equipo
Estándares de desempeño bajos
Problemas de coordinacion
Bajo
rendimiento
Problemas de motivación
4.2.1 Problemas de coordinacion

A veces, el desempeño adecuado de una tarea depende de la coordinación
las contribuciones de varios miembros del equipo. En una competencia de tira y afloja, por
Por ejemplo, sincronizar los esfuerzos de todos es una condición importante para Sincronizando
rendimiento óptimo. Todos deben tirar de la cuerda al mismo tiempo. Por otro
tareas, la secuencia correcta de contribuciones de los miembros del equipo es Secuencia
importante. Este es el caso si un grupo de tres personas tiene que poner
andamios juntos, por ejemplo. Un miembro del grupo debe proporcionar el derecho
materiales a los otros miembros del grupo en el andamio en el momento adecuado.
Para los dos miembros del grupo en el andamio, es importante lograr el
combinación correcta de acciones. Uno de ellos necesita sostener un andamio. Combinación
componente en el lugar correcto, por ejemplo, para que el otro pueda atornillarlo
juntos. Si la coordinación falla, se producen pérdidas de proceso.
EJEMPLO 4.2 4
Descuido
En la reunión de los trabajadores sociales, una hora fue no era la primera vez que Anya se olvidaba
reservar para una discusión de caso. Tenía algo, ella fue directamente atacada por
previamente se acordó que Anya lideraría algunos miembros del grupo. Esto llevó a la reunión
la discusión y traen consigo un caso difícil. terminando en una atmósfera desagradable. Como un
Sin embargo, en lo que respecta a la discusión, Como resultado, el equipo olvidó nombrar a alguien para
Resultó que Anya se había olvidado. Porque liderar la próxima discusión del caso.
4.2.2 Problemas de motivación

Los esfuerzos del equipo pueden caer por debajo de lo que el equipo es realmente capaz, si los miembros de
el equipo no está completamente comprometido, esto significa que su motivación no es óptima.
La existencia de un esfuerzo subóptimo se demostró mediante experimentos realizados
por Williams, Harkins y Latané () (ver también Ejemplo.).
EJEMPLO 4.3
Grita a todo pulmón

A los participantes en este experimento se les dijo que rendimiento global. Los participantes fueron
gritar tan fuerte como sea posible mientras están en su con los ojos vendados y le dijeron que usara audífonos
propio. Esto se utilizó como punto de referencia para que les impediría ver o
su rendimiento óptimo. A continuación, estaban escuchando a los otros participantes. En realidad,
dijo que tenían que gritar de nuevo, pero esto no hubo otros participantes; todo lo que
tiempo como parte de un equipo de dos o más fue medido, fue su individuo
individuos. Sus esfuerzos, la actuación de los experimentadores en las nuevas circunstancias.
les dijo, contribuiría al equipo
El resultado de este experimento fue que los participantes que creían que
estaban gritando como parte de un equipo gritarían menos fuerte que los participantes
gritando por su cuenta. Los 'miembros del equipo' gritarían a solo% a% de
su capacidad máxima.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que trabajar en grupo puede conducir

que la gente se sienta menos motivada para hacer su máximo esfuerzo. Su término para
Holgazanería social este fenómeno fue la holgazanería social. Hay varios factores que pueden
influir en el grado de holgazanería social en grupos:
Tamaño del grupo . Cuanto mayor sea el grupo, más difícil será determinar el
contribución del esfuerzo individual al conjunto. Como resultado, los miembros del grupo
sentirse menos responsable (difusión de responsabilidad) por el resultado, por lo tanto
aumentando el grado de holgazanería social.
Visibilidad . Si no está tan claro qué debe contribuir cada miembro, o si
resulta difícil determinar qué deben implicar estas contribuciones,
aumenta el grado de holgazanería social.
Apelación e importancia . A medida que las tareas que debe realizar el grupo se vuelven
menos atractivo o importante para los miembros individuales del grupo, el grado de
aumenta la conducción libre.
4 Conducción gratuita El concepto deun
conducción
ocurre cuando individuolibre es una poco
contribuye formaa especial de holgazanería
los resultados del grupo, social.
pero aúnConducción
así gratuita
obtiene beneficios de esos resultados.
EJEMPLO 4.4
Conducción gratuita
Para su tarea de graduación, un grupo de agentes en el futuro, y qué nuevos servicios
a los estudiantes se les asigna la tarea de corredor de bienes raíces podría comenzar a ofrecer en esta era de
investigar la viabilidad de las propiedades inmobiliarias comunicación en línea. En el transcurso de
No todos los estudiantes aportan la misma contribución.
Página 19 133
© Noordhoff Uitgevers bv COLABORACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS
dos reuniones, los estudiantes discuten el Durante la asignación de tareas, Peter mantiene un bajo
naturaleza y contenido de la tarea, y perfil. Eventualmente se convierte en voluntario para un
elaborar un cronograma de diversas actividades, tarea corta y sencilla. Y durante el
como estudiar literatura relevante, resto de la colaboración, Peter también
diseñando entrevistas, investigando elige exclusivamente los trabajos más fáciles. El ofrece
tareas de agente inmobiliario, evaluando el uso de la poca aportación o ideas de calidad, ni tampoco
Internet en la industria, estableciendo tendencia en realizar cualquier organización o coordinación
el mercado de la vivienda y afines. Las tareas tarea durante las reuniones de grupo.
se subdividen entre los miembros del grupo. No todos los estudiantes contribuyen por igual.
Demasiado free-ride puede resultar en que otros se sientan explotados y también
menos.
Atractivo de la tarea. Cuanto menos atractivas sean las tareas que se deben realizar 4
fuera del grupo, mayor será la posibilidad de una mala entrada. Quizás Anja lo hizo
no olvide que ella tuvo que liderar la discusión del caso; ella simplemente no
quiere hacerlo porque piensa que las discusiones del caso son un desperdicio de
tiempo.
Conciencia . La falta de participación también puede ser causada por el aprovechamiento gratuito. Esto es
el caso si un miembro del grupo es vago, en cuyo caso su motivación para
Lograr el resultado del grupo será inevitablemente bajo.
4.2.3 Estándares de desempeño bajos

El entrenador de un equipo de fútbol perdedor, cuando se enfrente a un periodista deportivo,
de vez en cuando se lamentan de su actuación, en la línea de: 'Simplemente se quedaron
allí. No hay pasión ni lucha en ellos en absoluto. Los buenos resultados del equipo solo pueden ser
logrado si todos los miembros están plenamente comprometidos.
El alcance de las contribuciones de los miembros del equipo está determinado en gran medida por
los estándares de desempeño desarrollados por el grupo.
EJEMPLO 4.5
Un nuevo trabajo
Barbara ha comenzado a trabajar en su nueva comentarios. Empiezan a enviar a Barbara al
compañía con vitalidad y vigor. Ella almacén, para recoger recados al azar. Eso
las asignaciones se terminan rápidamente, porque Barbara tarda una semana en darse cuenta de eso,
ella está acostumbrada a trabajar duro. Ella es según sus compañeros, ella está trabajando
motivada para demostrar que es una triunfadora. demasiado difícil, lo cual no es la etiqueta del piso de trabajo.
Inicialmente, sus colegas miran cómo lo hace. Una vez que comienza a reducir la velocidad, su
Pero en un rato, comienzan a hacer sarcasmo. los colegas comienzan a ceder.
El grado en que los estándares de desempeño existentes influyen en el grupo.

La contribución de los miembros se demostró en un experimento de Mitchell, Rothman
y Liden ().
EJEMPLO 4.6
Experimento de Mitchell, Rothman y Liden

Se contrató a empleados para realizar una determinada productividad en la práctica. Los resultados de la
tarea. Parte de este grupo de empleados fue experimento demostró que los empleados prestan
dado aviso por escrito de la productividad de más peso a cómo perciben su
otros empleados de antemano. Otra parte colegas para realizar que para escribir
del grupo solo se enteró de la información de los empleados sobre ese tema.
Las personas que comienzan en una nueva posición pronto descubren cuál es el ritmo de trabajo en
es su equipo y cuáles son las normas que rigen ese ritmo. Estas normas
desempeñar una función reguladora con respecto al desempeño por equipo
4 miembros. Si los miembros del grupo están acostumbrados a tomarse las cosas con calma, entonces
Los recién llegados que superan el rendimiento serán influenciados en un intento de domar sus
espíritu productivo. Las normas en cuestión rara vez especifican niveles exactos de
rendimiento, pero se relacionan más con los límites externos de lo que se siente
aceptable (ver Figura.). Supere esos umbrales y los miembros del grupo
animarse a modificar su comportamiento. Nuevos empleados que lanzan estos
estímulos en el viento, se convierten en parias.
Los bajos estándares de desempeño en un grupo pueden ser causados por varios factores,
ser:
Falta de desafío . Esto puede ocurrir si el trabajo es aburrido y requiere poco
la forma de habilidad de los miembros del grupo.
Falta de autoridad . Esto puede ocurrir si a los miembros del grupo se les dice exactamente cómo
para realizar sus tareas de arriba hacia abajo (por una autoridad supervisora).
FIGURA 4.2 Reacciones normativas a las actuaciones
Actuaciones que
estar incluido en
las normas del grupo
0 Altura de la
rendimiento de
un miembro del grupo
Miembro del grupo Miembro del grupo Miembro del grupo

recibe recibe positivo recibe
negativo reacciones a su negativo
reacciones actuaciones reacciones
Fuente: Alblas en Wijsman, 2009
Falta de compromiso . Esto puede ocurrir si los miembros del grupo apenas si lo están
involucrado en la planificación del trabajo o métodos de implementación del trabajo.
§ 4.3 Optimización del rendimiento del grupo

El capítulo cubrió los factores que pueden evitar que el desempeño del grupo
logrando su rendimiento óptimo. Este párrafo detalla las intervenciones
necesarios para mejorar el buen desempeño del grupo. ¿Qué se puede hacer para
maximizar la satisfacción y la productividad de los equipos ejecutivos? Varios
Los investigadores han desarrollado un modelo que indica las circunstancias que
contribuir a una colaboración óptima (Hackman & Morris,; Fuller &
Aldag,; Stangor,). Este modelo muestra las diferentes formas en que
El desempeño colaborativo se puede mejorar (ver Figura.) a través de:
optimizar la composición del equipo
optimizar la planificación y la organización
optimizar los estándares de desempeño
optimizando la cohesión
4
FIGURA 4.3 Procedimientos que mejoran la eficacia de la colaboración grupal
Mejorando la planificación
y organización
Mejorando el
Mejorando
eficacia Equipo de mejora
rendimiento
del grupo composición
normas
colaboración
Mejorando
cohesión
Fuente: Alblas (2010)
4.3.1 Mejorando la composición del equipo

Dependiendo de las tareas que deba realizar, un grupo deberá tener
suficientes miembros con los conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo la Conocimiento y
tareas correctamente. habilidades
Algunas tareas se pueden realizar con éxito con un grupo especializado individualmente
miembros, lo que permite a cada miembro sobresalir en una de las subtareas. Algunos
Las tareas se benefician de los miembros del grupo con múltiples habilidades, lo que permite
miembros para que asuman las tareas de los demás o se echen una mano cuando sea necesario.
Una buena colaboración grupal solo se puede lograr si los miembros del grupo se llevan bien
razonablemente bien. Si hay miembros del grupo con diferencias de personalidad.
que son irreconciliables, es probable que se dedique demasiado tiempo a
conflictos individuales, con los miembros del grupo ofreciéndose (entre sí)
apoyo insuficiente. En ese caso, sería preferible transferir uno o
más miembros a un grupo diferente.
El buen desempeño de las tareas puede verse afectado si se tiene en cuenta lo siguiente
al armar un grupo:
Agrupe a personas cuyos conocimientos y habilidades sean suficientes para
completar tareas grupales.
Asegurar una superposición suficiente de conocimientos y habilidades para que los miembros del equipo
4 pueden reemplazarse y apoyarse mutuamente.
Agrupe a personas que se lleven razonablemente bien.
4.3.2 Mejorar la planificación y la organización

Los problemas de coordinación se pueden evitar mejorando la planificación,
organización, dirección y adecuación del trabajo en equipo. A veces, un buen
El enfoque de las actividades se vuelve imposible porque los miembros del equipo no han
haber sido debidamente informado de cómo realizarlo. Para solucionar este problema, mejor
se requiere planificación y organización. Con ese fin, lo siguiente es importante
necesita ser resuelto correctamente:
Establecimiento de objetivos . Un equipo debe saber qué concreto
objetivos de desempeño que se espera que logren.
Planificación . Un equipo debe conocer el marco de tiempo permitido para
tareas particulares.
Dividir y asignar . Los miembros del equipo deben saber qué
las personas son responsables de qué tareas (parciales).
Alineando. Los miembros del equipo deben saber cuál es la mejor forma de
en sus actividades.
EJEMPLO 4.7
Un trabajo de soldadura
Un equipo de soldadores está en proceso de placa de acero como se indica, y la moldea en
aplicando una nueva cubierta de acero a un sumergido la forma correcta. Roland posiciona el
parte de un barco. Jerry ha establecido el placa junto al barco con su grúa, y
tamaño y dimensiones de la placa de acero que luego ayuda a Cisco a soldarlo en su lugar.
se va a soldar y pasa el Mientras tanto, Jerry ha comenzado a medir un
información sobre Harold. Harold corta el placa de acero nueva.
Seguimiento y ajuste . De vez en cuando, el rendimiento del equipo debe

ser evaluado para asegurar que se procesa de acuerdo con la planificación y que
se alcanzan los objetivos. Las desviaciones de la situación deseada pueden ser una causa.
para realizar ajustes, por ejemplo, actualizando los objetivos o la
planificación, reorganizando las tareas asignadas o mejorando la calibración.
La medida en que estas actividades deben ser gestionadas por un líder de equipo o
por el propio equipo depende del estilo de gestión de la organización y de
la necesidad de los miembros del grupo de poder influir en su propio esfuerzo cooperativo.
Las diversas actividades necesarias para un proceso fluido de planificación y
La organización se ha representado en una descripción esquemática en la Figura.
FIGURA 4.4 Características de planificación y organización
Establecer metas
Actividades de planificación
4
Planificación
Distribución y
organización
Alinear actividades
Control y ajuste
4.3.3 Mejorando los estándares de desempeño

Los esfuerzos del equipo de calidad solo se pueden lograr en los estándares de desempeño
dentro de ese equipo son altos. ¿Cómo se pueden mejorar estos estándares? Capítulo
cubrió los métodos de mejora para aumentar el atractivo del trabajo y al establecer
metas desafiantes (ver párrafo.). La productividad de los equipos ejecutivos
depende en parte de la medida en que los miembros del grupo estén dispuestos a aportar
esfuerzo en la tarea grupal. La calidad de los esfuerzos de los miembros del equipo puede verse afectada por:
mejorar el atractivo de la tarea grupal (ver párrafo ..);
establecer metas desafiantes (ver párrafo ..);
combatir y prevenir el free-riding.
El atractivo del trabajo se puede mejorar aumentando la calidad del trabajo. La calidad es
establecido a través de un paquete de tareas adecuadamente variado, lo que requiere que el equipo
miembros a utilizar sus diferentes habilidades y esto les permite influir en la forma en que
en el que puedan realizar sus actividades.
Las metas desafiantes se establecen estableciendo metas altas para el equipo. Estas
Los objetivos altos pueden desafiar a los equipos a desempeñarse mejor, siempre que los objetivos sean
específico y medible, alcanzable y aceptado, y el tema de la adecuada
retroalimentación en términos de resultados obtenidos
El compromiso con los objetivos previstos es de particular importancia. Investigación por
Sue-Chan & Ong () muestra una fuerte relación positiva entre
compromiso y desempeño.
Tanto el atractivo del trabajo como las metas desafiantes contribuyen a aumentar la
trabajar la motivación intrínseca de los miembros del equipo y, como resultado, a una
mejora de los estándares de desempeño (ver párrafo ..).
Free-riding se define como que un miembro del equipo contribuya menos a la

resultado del grupo que los otros miembros del equipo, sin dejar de beneficiarse de ese
resultado. La falta de compromiso de este miembro del equipo puede provocar que otro equipo
miembros para reducir su contribución. Como resultado, los estándares de desempeño son
bajado.
El free-riding se puede prevenir de la siguiente manera:
indicar claramente lo que se espera que haga cada miembro del equipo;
visualizar los esfuerzos individuales de los miembros del equipo y evaluarlos
esfuerzos;
aumentando el compromiso con las tareas grupales. Esto se hace aumentando
la participación de los miembros del grupo en los objetivos previstos y en
estableciendo los mejores métodos de trabajo para el grupo.
4.3.4 Mejorando la cohesión del grupo

Muchos estudios han examinado las relaciones entre la cohesión grupal
4 y desempeño grupal (Beal et al.; Craigh & Bischoff,). Estas
Los estudios muestran que los grupos caracterizados por altos niveles de cohesión a menudo
funcionan mejor que aquellos con bajos niveles de cohesión. La relación
entre alta cohesión y rendimiento grupal es más fuerte en grupos en
qué rendimiento de grupo depende en gran medida de una calibración adecuada de
contribuciones. Este es el caso, por ejemplo, de ciertos deportes de equipo, como
baloncesto, voleibol y fútbol. La alta cohesión también va de la mano
con buena comunicación mutua y mayor influencia mutua. Un mas fuerte
El nivel de influencia mutua hace que los miembros del grupo contribuyan a mejorar
rendimiento si los estándares de rendimiento del grupo son altos. Si el rendimiento
los estándares son bajos, entonces una alta cohesión da como resultado una disminución del rendimiento.
La baja cohesión hace que los miembros del grupo se preocupen menos por gobernar
estándares de desempeño.
La relación entre los estándares de desempeño y la cohesión se muestra en
Figura ..
FIGURA 4.5 Lasrelaciones entre estándares de desempeño,

cohesión y rendimiento
Cohesión
Elevado Bajo
Elevado Alto rendimiento Rendimiento moderado
Rendimiento
normas
Bajo Rendimiento muy pobre Bajo rendimiento
Mejorar la cohesión en los equipos no es una tarea sencilla. Sin embargo, hay algunos
métodos mediante los cuales se puede mejorar la cohesión. Estos métodos son:
Composición del equipo . No agrupe a personas con irreconciliables

rasgos de personaje. Permita que las personas elijan a sus propios socios en un equipo.
Éxito . Promover un equipo que logre completar con éxito su
tareas y felicítelos por sus logros.
Competencia . Deje que los equipos compitan entre sí, creando así un
situación competitiva.
Hackman y Wageman () estudiaron los factores que resultaron decisivos en

la eficacia de la colaboración en equipos ejecutivos. El concluyó que el
los siguientes factores contribuyen a la eficacia:
La medida en que los miembros del grupo se esfuerzan por realizar sus tareas.
(motivación, estándares de desempeño).
La medida en que los miembros del grupo pueden llegar a una buena tarea.
aproximación y calibración interna (planificación, calibración, control).
La medida en que los miembros del grupo poseen el conocimiento y el conocimiento correctos.
habilidades. 4
Los factores aquí identificados corresponden en gran medida a los factores indicados en
Figura ..
La teoría discutida anteriormente indica que hay varias posibilidades para
llegando a una ejecución eficaz de las tareas en grupo. Estas posibilidades son
también se indica en la Figura ..
FIGURA 4.6 Requisitos previos para operaciones efectivas en grupos
Composición correcta del grupo
Buena planificación y organización
Eficaz
operaciones
Estándares de alto desempeño
Alta cohesión
§ 4.4 Toma de decisiones eficaz en grupos

Todo tipo de eventos que hacen necesaria la toma de decisiones tienen lugar en
Organizaciones. No solo se debe hacer el trabajo, sino que las personas también deben
reuniones periódicas para resolver problemas y tomar decisiones. La gente puede ser
enfrentarse a una avería inesperada de la maquinaria, debido a la cual
la producción se retrasa y el cronograma debe ajustarse. Alguien puede caer
enferma, por lo que es necesario redistribuir el trabajo. A veces estos problemas son
resuelto en el lugar a través de consultas entre colegas o por un jefe Consulta
quien toma una decisión.
EJEMPLO 4.8
Diferencias de opinión
En una fábrica de motores eléctricos, el ¿Deben revisarse o reemplazarse? Lo es
director gerente se reúne con los jefes de posible cambiar a un sistema más informatizado
todos los departamentos en una mañana a la semana. ¿método de producción? Al final de
En la agenda de esta semana hay varios mañana, aún no se ha tomado ninguna decisión
de problemas específicos. El libro de pedidos para el y el director gerente sugiere más
los próximos seis meses no está completo, lo que resulta en unainvestigación de las ventajas y
riesgo de sobreproducción. ¿Lo que se debe hacer? desventajas de una serie de soluciones,
Además, varias máquinas grandes poner estos puntos en la agenda de la
han llegado al final de su vida normal. siguiente reunión.
4
Muchos problemas pueden generar varias soluciones. La gente de ninguna manera siempre
acordar la mejor solución. Esto a veces provoca largas discusiones y fricciones.
La toma de decisiones en un contexto grupal no es un asunto sencillo. Toma tiempo y

esfuerzo y puede causar desacuerdos e irritación entre los miembros de
el grupo. ¿Deberían resolverse los problemas en el contexto del grupo? Poder
determinados problemas se aborden de una manera más sencilla o mediante delegación a un
persona con conocimientos suficientes?
§ 4.5 Ventajas y desventajas de un grupo

Acercarse
Se ha realizado una gran cantidad de investigación sobre la cuestión de si

Los problemas pueden ser resueltos mejor por un grupo que por una sola persona. Los resultados
de estos estudios muestran que esta pregunta no es fácil de responder.
Tipo de problema En primer lugar, depende del tipo de problema. Si el problema es uno
para lo cual se puede establecer (calcular) fácilmente una solución, se puede delegar
Estimacion a una persona con la experiencia adecuada. Si se trata de una estimación, tal
como predecir el desarrollo del mercado de la vivienda o adivinar los beneficios
de una campaña de marketing, es mejor dejarlo en manos de un grupo.
EJEMPLO 4.9
¿Lo hacen mejor los grupos?

Se pide a los alumnos de un aula que estimados; entonces, deben discutir su
Estime la temperatura en la habitación. Primero, ideas; y por último, deben presentar su
se les pide que escriban sus respuestas individuales como grupo.
La investigación sobre este tipo de tarea de estimación indica que la solución de grupo es
mejor que la gran mayoría de las soluciones propuestas individualmente por grupo
Página 27 141
miembros. En el proceso de discusión, la gente tiende a cambiar a una posición intermedia,

mediante el cual se anulan las estimaciones del lado alto y bajo.
Un enfoque de grupo también es la mejor opción si el problema es uno en el que varios

los conocimientos deben combinarse para llegar a una solución y donde no se pueda fácilmente
estableció cuál es la mejor solución.
EJEMPLO 4.10
Experimento de la NASA
Se pide a los grupos que resuelvan un problema solo lo absolutamente necesario. Existen
relacionados con los viajes espaciales. Este problema es tan 15 artículos en buen estado. Tu tarea es evaluar
sigue: lo importante que es cada elemento para su viaje.
Eres uno de un grupo de cinco astronautas. Numere el elemento más importante 1, el 4
asignado para unirse a la nave nodriza en el segundo elemento más importante 2, y así sucesivamente.
lado iluminado por el sol de la luna. Debido a la técnica Las puntuaciones que los participantes individualmente
dificultades, tu cápsula tiene que aterrizar 300 y el grupo en su conjunto da a los artículos
kilómetros de la nave nodriza. En el se comparan con las puntuaciones que la NASA
aterrizaje, se destruye una gran cantidad de equipo. Tu han premiado los expertos. De esto
la supervivencia depende, por tanto, de alcanzar el comparación, una evaluación de la calidad de la
nave nodriza a pie. Puedes llevar contigo se hacen soluciones.
Los resultados del experimento de la NASA en el ejemplo. son que la calidad de la

solución de grupo - es decir, la medida en que la solución de grupo concuerda
con la de los expertos - es siempre superior a la calidad media de los
soluciones individuales de los miembros del grupo y, en la mayoría de los casos, incluso mejor
que la mejor solución individual.
A partir de estos hallazgos, se pueden extraer dos conclusiones:
Si está claro qué conocimientos o experiencia específicos se requieren para el
resolución de un problema y está claro qué miembro del grupo tiene más
experiencia, es mejor dejar la solución a ese miembro del grupo que al
grupo en su conjunto.
Si no está absolutamente claro qué conocimiento o experiencia específica es
requerido o si no está claro qué miembro del grupo tiene las habilidades necesarias,
el problema se puede resolver mejor en un contexto grupal.
¿Por qué al grupo le va mejor que a cualquier individuo en la mayoría de los casos?
En un grupo suele haber más conocimientos, perspicacia y habilidades que cualquier otro.
una persona posee.
En grupo, es más fácil llegar a nuevas ideas y nuevas soluciones debido a
el proceso de discusión. Una idea provoca otra. Esto produce más ideas.
Las personas pueden notar más fácilmente errores en las soluciones de otros que en
sus propias soluciones. La capacidad crítica del grupo es, por tanto, mayor que
el de cualquier individuo.
Con tareas para las que no se puede calcular la solución correcta, pero debe
Se estima que los miembros del grupo tienden a encontrarse en el medio. Porque
Se puede esperar que algunos miembros del grupo se equivoquen por lo alto y
lado bajo, tales errores se cancelarán entre sí.
Página 28
La investigación ha demostrado que en las tareas de estimación y combinación, un grupo a menudo

llega a una mejor solución que un individuo. Para este tipo de problemas,
Por lo tanto, las personas de una organización harían mejor en optar por un enfoque de grupo.
Sin embargo, esto lleva tiempo y, a menudo, el tiempo es caro y escaso.
mercancía en las organizaciones. Por tanto, es importante que el grupo aborde
estos problemas de la manera más eficiente posible.
§ 4.6 Criterios para la toma de decisiones efectiva en un

contexto de grupo
La organización solo puede funcionar con éxito si las decisiones tomadas (en el
contexto de grupos) son buenas decisiones. ¿Qué criterios necesita una decisión para
reunirse para ser clasificado como "bueno"? Paul y col. () clasificar la calidad de un
4 decisión utilizando tres criterios. Estos criterios, que se enumeran a continuación, son esenciales para
buena toma de decisiones.
Efectividad . Una decisión debe conducir a la solución de un problema. Ya sea
este ha sido el caso sólo puede establecerse en retrospectiva. Este criterio
por lo tanto, no ofrece ninguna instrucción directa sobre la forma en que el
debe llevarse a cabo el proceso de toma de decisiones.
Eficiencia . La toma de decisiones requiere tiempo y mano de obra y, por lo tanto, puede
será un proceso precioso. La eficiencia de un proceso de toma de decisiones es
aumentado cuanto menos tiempo y mano de obra se necesita. Lo mismo se aplica a la
implementación de la decisión. Una decisión es más eficiente si su
la implementación requiere menos tiempo, mano de obra y finanzas.
Legitimidad . Una decisión debe estar legitimada para obtener apoyo.
de los empleados encargados de implementarlo. Si la decisión que es
hecho es impopular en términos de aceptación y apoyo entre
empleados, existe la posibilidad de que su implementación se retrase,
ajustado, o directamente prevenido.
Los tres criterios establecidos por Paul ea deben complementarse con un

cuarto uno:
Practicabilidad . Debe haber recursos adecuados para implementar
la decisión. ¿Los empleados involucrados tienen tiempo, energía, conocimiento,
y habilidades para implementar la decisión? ¿Esta implementación
ser posible dentro del tiempo indicado? Un plan puede verse excelente en papel,
pero su viabilidad puede ser objeto de debate.
EJEMPLO 4.11
¿Buena solución?
Funcionarios de políticas del Ministerio de Educación implementar un nuevo método de financiación
sintieron que habían encontrado una buena solución universidades aplicadas, que vinculan la financiación
a los problemas de altas tasas de deserción y a la cantidad de estudiantes que fue
bajas tasas de éxito entre los aplicados registrados y el número de estudiantes que
Estudiantes universitarios. Ellos eligieron llegó a la línea de meta.
Fue la decisión de los funcionarios políticos en el ejemplo. ¿eficaz? En cierto

en los aspectos lo era, pero en otros no. El nuevo método de financiación condujo
a un mayor número de estudiantes matriculados y graduados. Lo involuntario
El efecto secundario fue que (algunas) universidades aplicadas comenzaron a hacer trampa con sus
número de estudiantes registrados en su propio beneficio, y asegurando que incluso
los estudiantes más débiles dejaron la universidad con un título inmerecido. Estos lados
Los efectos significan que la toma de decisiones ha sido menos eficaz de lo posible.
EJEMPLO 4.12
¿Deberíamos comprobarlo?
En una reunión de la junta de una empresa, el problema de cree que esto parecerá estar controlando
se discuten los altos niveles de baja por enfermedad y y contribuirá poco a un buen
procedimiento decidido, aunque algunos ambiente en el departamento. Esos 4
los jefes de departamento no están contentos con eso. jefes de departamento que no pueden
Se decide que los jefes departamentales aceptar la solución no cooperará fácilmente
debe visitar a los empleados enfermos en casa como en su implementación.
tan pronto como sea posible. Los jefes departamentales
Es imposible establecer de antemano cuál de los criterios descritos

ser el más decisivo para la calidad de una decisión. Se diferencia de un problema
y de una situación a otra. Sin embargo, siempre es importante considerar
si los efectos positivos de una decisión no se ven compensados por su
posibles efectos secundarios en la implementación (ver ejemplo).
En muchos casos, el efecto favorable que se espera de una solución elegida

depende del desempeño entusiasta de los involucrados. Esto puede ocurrir
sólo si creen genuinamente en la solución. Si se ha elegido la solución
en contra de su voluntad, tienen innumerables oportunidades para retrasar, comprometer o
incluso sabotear su implementación.
Los cuatro criterios para una buena toma de decisiones se muestran una vez más en la Figura.
FIGURA 4.7 Criterios para una buena toma de decisiones
Legitimidad
Practicabilidad
Buena decisión-
haciendo
Eficiencia
Eficacia
Fuente: Alblas ea (2012)
§ 4.7 Pérdidas de proceso en la toma de decisiones

Ya se ha establecido que, en varios casos, un problema puede
mejor ser resuelto por un grupo que por un individuo.
En la discusión de problemas y toma de decisiones en un contexto grupal,
El uso óptimo no siempre se hace del conocimiento y la conciencia de
Pérdidas de proceso los miembros del grupo. Esto se conoce como pérdidas de proceso. El grupo realiza
por debajo de sus capacidades óptimas. La pregunta es por qué. Describiremos un
número de casos en esta sección y posteriormente proponer métodos para mejorar
procesos de toma de decisiones en grupo.
4.7.1 Procesar pérdidas por contribuciones desiguales y

influencia
Entrada desigual En el capítulo anterior, indicamos que la entrada y la influencia desiguales de
e influencia
los miembros del grupo son una característica del proceso colaborativo. Algún grupo
4 los miembros dominan las discusiones y a menudo determinan su resultado.
Las deficiencias que pueden resultar ahora se pueden explicar de la siguiente manera:
Los miembros del grupo no dominante contribuyen poco. Si ellos tienen
información y conocimientos importantes y no los aporta, se pierde para
el grupo.
Los miembros del grupo dominante contribuyen mucho. Su información
y el conocimiento determinará en gran medida qué solución se elija.
Si estos miembros dominantes del grupo no son muy competentes, esto conducirá
a una mala solución.
Los miembros del grupo dominante imponen su solución preferida, y hay
un riesgo de que los miembros del grupo no dominante no apoyen la solución.
La desigualdad de insumos e influencia puede significar que se ha hecho un uso insuficiente.

hecho de todos los conocimientos de los miembros del grupo y que la solución elegida ha
apoyo insuficiente.
Ciertamente, no parece que aprecie mi aportación creativa.
A menudo, personas de estatus desigual participan en grupos de discusión. Un progreso
la reunión, por ejemplo, tiene lugar entre el jefe y sus subordinados.
Página 31 145
El director gerente y los jefes de departamento participan en una gestión

reunión y el director gerente a menudo obtiene la solución que prefiere
aceptado, aunque esto se debe más a su estatus que a su experiencia específica.
Se muestran las pérdidas de proceso resultantes de contribuciones e influencias desiguales.

esquemáticamente en la Figura ..
FIGURA 4.8 Pérdidas de proceso resultantes de contribuciones e influencia desiguales
Menos información y soluciones aportadas
Consideraciones menos extensas

4
Proceso
pérdidas
Soluciones menos buenas
Menos soporte para la solución seleccionada
4.7.2 Procesar pérdidas por autocensura

A veces, los miembros del grupo tienen ciertas percepciones que no ponen
adelante. Este es el caso si estiman que su contribución tendrá
consecuencias negativas para ellos o para el progreso de la discusión. Ellos
luego practique la autocensura. Se puede esperar autocensura en dos Autocensura
condiciones: muy mal ambiente y muy buen ambiente.
Si hay un mal ambiente en el grupo, por ejemplo, causado por Mal ambiente
desacuerdo, desconfianza y conflicto - miembros del grupo con 'anormal'
las percepciones o preferencias corren el riesgo de ser atacadas. La atmósfera puede
En consecuencia, empeorar y la discusión puede hundirse más en el fango.
Entonces, un miembro del grupo puede decidir simplemente mantener la boca cerrada.
EJEMPLO 4.13
Alta rotación de personal

La gerencia está discutiendo la alta tasa de Los miembros del grupo que no son asertivos y
rotación de personal en el sector de la atención domiciliaria. Eva
que se inclinan a ceder fácilmente son más
siente que este es un problema causado por el propenso a autocensurarse que los más dominantes
implacable liderazgo autoritario del y miembros asertivos del grupo. Pobre
Jefe de Atención a Domicilio. Ella no la pone la atmósfera generalmente viene con una falta de
ideas hacia adelante, sin embargo, ya que ella sabe apertura, causando potencialmente valiosos
la aterrizarán en agua caliente con la cabeza ideas para que no se compartan con el resto de
of Home Care - un individuo que se ofende fácilmente, el grupo.
conocido por sus respuestas excepcionalmente contundentes.
Bien La autocensura también puede ocurrir cuando hay un buen ambiente. En grupos
atmósfera
con buenas relaciones mutuas y una fuerte cohesión, los miembros del grupo
ejercen una gran influencia entre sí y esto conduce en gran medida
de conformidad. En determinadas condiciones, una fuerte cohesión puede ser perjudicial
al proceso de discusión. Ilustraremos esto a través de los resultados de un estudio.
por Janis ().
El motivo de la investigación fue la fallida invasión de Cuba por parte de Estados Unidos en
('Bahía de cochinos'). Janis se preguntó cómo era posible que el entonces
presidente de los Estados Unidos y su grupo asesor decidieron desplegar
, Exiliados cubanos contra un ejercito de hombres entrenados. Para saber como
tomaron esta decisión, entrevistó a los miembros de la asesoría
grupo. Sobre la base de sus hallazgos en las entrevistas, llegó al
Pensamiento de grupo conclusión de que había habido "pensamiento de grupo". Los factores que conducen a
pensamiento de grupo son los siguientes:
Sensación de invulnerabilidad . Los miembros del grupo estaban tan convencidos de
4 su poder y capacidad para tener éxito que los peligros fueron ignorados.
Manejo selectivo de información . Ignoraron información que no encajaba
con su solución preferida.
Corrección moral . Creían que sus propios objetivos eran éticamente correctos.
y la oposición estaba actuando mal.
Estereotipos negativos . La oposición era demasiado estúpida para ser tomada en serio.
Presión para conformarse . Los miembros del grupo con diferentes opiniones fueron llamados a
orden al insinuar que corrían el riesgo de encontrarse fuera del grupo
o que su actitud mostrara deslealtad. La investigación de Postmes et al. ()
indicó que los miembros del grupo que son sometidos a una fuerte presión para
llegan a un acuerdo son a menudo incapaces de discutir eficazmente durante
el proceso de toma de decisión.
Autocensura . Miembros del grupo que tenían críticas o dudas minimizadas
su propia importancia y no los expresó para no sacudir la creencia
en la rectitud y autoridad del grupo.
Es una fuerte cohesión en un grupo, junto con la creencia de que es correcto y

tiene poder, que conduce a una excesiva conformidad y autocensura. El
El pensamiento grupal de que los resultados significa que se hace un uso insuficiente del conocimiento
y percepciones de los miembros del grupo, por un lado porque algunos de estos
las percepciones son razonadas demasiado rápido, por otro lado porque son
no presentado debido a la autocensura. Mantenimiento de la unidad del
Se cree que el grupo es más importante que cuidadoso y crítico.
consideración de las soluciones propuestas.
Turner y Pratkanis () crearon una descripción general de años de investigación sobre

pensamiento grupal. Concluyeron que existe una fuerte relación entre
alta cohesión y pensamiento grupal. La relación más fuerte que identificaron
era eso entre el liderazgo directivo y el pensamiento grupal. Si una directiva
El líder comienza presentando sus ideas y expresando su preferencia por un
solución particular, entonces los miembros del grupo contribuirán con menos desviaciones
conclusiones y menos soluciones alternativas.
4.7.3 Pérdidas
Cuando un problema de proceso ydebido
es complicado a una
el grupo estructura
es grande, deficiente pronto
las discusiones
volverse desordenado o incluso caótico. Se proponen todo tipo de sugerencias
en rápida sucesión y la gente salta de una idea a otra. Mientras uno
miembro del grupo todavía está analizando las causas del problema a resolver,
Página 33 147
otro miembro ya está haciendo propuestas para su solución. Puntos de vista

se intercambian rápidamente, pero ni uno solo se discute lo suficiente o
acordado. Ciertos puntos de vista surgen una y otra vez y el
la discusión se repite sin que se produzca ningún progreso. Repetido
las discusiones cuestan tiempo y en muchos casos no producen nueva información o
nuevos puntos de vista.
¿Qué puntos de vista se discuten suficientemente en última instancia en tal
Es más probable que el proceso no estructurado sea una cuestión de quién los presenta No estructurado
y cuándo, que estar relacionado con su relevancia para resolver el problema. en un proceso
proceso desordenado, cuál de los puntos propuestos (información, puntos de vista,

soluciones) se adopta a menudo parece arbitrario. Se da la impresión de un
juego en el que el objetivo es plantear un determinado punto de vista
momentos con vigor y para ejercer suficiente influencia en el momento adecuado. El
los momentos adecuados pueden ser:
cuando el grupo pierde la pista y se reorienta brevemente;
cuando los miembros del grupo se cansan y necesitan algo en lo que concentrarse; 4
cuando el grupo necesita tomar una decisión.
A quien se le ocurra una propuesta clara y bien fundamentada en un

momento y es capaz de comunicarlo de manera convincente puede determinar el
decisión en gran medida. Las razones exactas para elegir un determinado
La solución a menudo no está clara. Las posibles deficiencias de un sistema no estructurado
La discusión se puede mostrar en la Figura.
FIGURA 4.9 Pérdidas de proceso resultantes de una estructura deficiente
Pérdida de tiempo: repetición, aportes no relevantes
Pérdida de contribuciones: perdido en el caos
Dominio: los miembros del grupo dominante reinan libres

Proceso
pérdidas
Proceso de decisión poco claro
Aceptación y apoyo poco claros
Mal ambiente
4.7.4 Procesar pérdidas por conflictos

Durante la reunión del equipo de Trabajo Social, resulta que los miembros del
equipo difieren en sus percepciones, ideas y deseos en muchos puntos.
EJEMPLO 4.14
Diferencias en la visión
Cuando se trata de la asignación de nuevos debe eliminarse de la agenda. Esta
clientes, la gente piensa primero en el miembro del equipo El comentario provoca muchas reacciones. Algunos
con la menor cantidad de clientes. Ella objeta. Ella tiene los miembros del grupo encuentran discusiones de casos
menos clientes pero muchos casos difíciles que beneficioso y piensa que no se trata de
requieren mucha atención. Otro equipo criticarse unos a otros, sino sobre proporcionar
los miembros no consideran que esto sea bueno retroalimentación constructiva. Otros sienten que 'ser
4 argumento. Todo el mundo tiene casos difíciles, así que amables el uno con el otro 'solo refuerza el
esa no es razón para rechazar nuevos clientes. El métodos de trabajo con los clientes, que ellos
la carga de trabajo debe distribuirse equitativamente. Sobre el no siempre resultan eficaces. En su opinión,
sujeto de discusiones de casos, un miembro del equipo la mayoría de los clientes también son tratados demasiado
observaciones de que las discusiones previas han sido suavemente o con condescendencia. Esto no lo hace
improductivo. Si no pueden ser más fomentar la iniciativa o conducir a una mayor
críticos el uno del otro, las discusiones del caso suficiencia entre los clientes.
Las diferencias en percepciones, ideas y preferencias pueden tener efectos positivos y negativos.
Consecuencias. Expresar estas diferencias puede resultar en mejores soluciones para
problemas e innovación en el propio enfoque del trabajo. Estas diferencias pueden
Conflictos también dan lugar a conflictos (véase también el capítulo). Hay un conflicto si un grupo
miembro se siente frustrado por uno o más de los otros miembros.
EJEMPLO 4.15
¡Una pelea!
Cuando el trabajador social que queda no organizar y realizar su trabajo
convencida de que tiene muchos casos difíciles mejor. Si lo hiciera, fácilmente podría asumir
se opone al grupo, ella se niega a dos clientes más. A su vez, ella los critica
aceptar dos nuevos clientes. Se crea un conflicto. por no hacer su trabajo con suficiente cuidado o
Los otros miembros del grupo la critican por apoyando adecuadamente a sus clientes.
Las siguientes pérdidas de proceso pueden surgir debido a conflictos entre grupos
miembros:
Polarización . La fe en sus propias ideas se vuelve cada vez más fuerte y hay
es una tendencia a denigrar los de los demás. Debido a esto, ideas y
las preferencias difieren entre sí con más fuerza. Entonces ocurre la polarización.
Ampliación . El conflicto se amplía para involucrar otros conflictos.
Las diferencias en la concepción pueden generar conflictos.
El conflicto sobre la asignación de clientes se convierte en un conflicto sobre métodos.

de trabajar con los clientes, lo que resulta en:
Pérdida de tiempo . Durante el conflicto, los diferentes puntos de vista e ideas son
simplemente repetido, como resultado de lo cual no hay más avances en el
discusión.
Culpas y amenazas . El endurecimiento de los miradores hace que la atmósfera
peor aún. Los miembros del grupo se lanzan acusaciones entre sí y amenazan
tomar ciertas medidas si la otra parte no cede.
Toma de decisiones defectuosa . Debido a la polarización, parece que hay
sólo dos posibilidades para elegir y ambas provocan resistencia.
A veces, debido a esta resistencia, el grupo simplemente no toma un
decisión, o la pospone. En otros casos, el atasco se rompe y uno de los
las partes en conflicto obtienen lo que quieren a costa de la otra parte.
Las partes ya no buscan un compromiso (ver capítulo).
Las pérdidas de proceso por conflicto se ilustran en la Figura. .
FIGURA 4.10 Pérdidas del proceso debido a conflictos
Polarización de puntos de vista
Expansión de problemas de conflicto
Pérdida de tiempo por repetición Proceso

pérdidas
Recriminaciones y / o amenazas
Toma de decisiones defectuosa
4.7.5 Debates de grupo virtual

¿Cómo se desarrollan las discusiones en grupos virtuales? ¿Importa para
el resultado del procedimiento si una discusión se lleva a cabo cara a cara
cara o por algún medio electrónico? La investigación muestra resultados variables, algunos
indicando efectos positivos y algunos indicando efectos negativos. Un estudio de
Mesmer-Magnus y col. () indica que, en grupos virtuales, los participantes
experimentar una mayor sensación de anonimato y sentirse menos presionado a
mostrando conformidad. Esto permite un mayor nivel de libertad, ya que
discutir en el prximo prrafo sobre la tcnica delphi, y para mejorar
participación de los miembros del grupo y para una mayor aportación de ideas diversificadas. El
El lado negativo es que el anonimato es menos propicio para las relaciones interpersonales.
conexiones y procesos de construcción de identidad de equipo, y menos propicios para
confianza mutua. Esto es perjudicial para el desarrollo de la cohesión y
hace que sea más difícil llegar a un consenso en la toma de decisiones cuando
lidiar con las diferencias de preferencia o percepción (Hertel et al.,).
4 Sin embargo, si los equipos que participan en una discusión virtual ya se benefician
de las buenas relaciones mutuas existentes, entonces los efectos negativos no son de
cualquier consecuencia.
Dube y Robey () concluyen que las actividades de formación de equipos y las

Las reuniones presenciales provisionales pueden mejorar las discusiones en equipos virtuales.
Peters y Manz () indican que las discusiones en equipos virtuales son
mejorado si esos equipos, antes de las sesiones virtuales:
Asegurar la creación de confianza mutua (fomento de la confianza).
Trabajar en la mejora de las relaciones mutuas.
Aclarar los objetivos y métodos de trabajo del equipo.
EJEMPLO 4.16
Equipos virtuales en IBM

Según la experiencia personal, una serie de distancia y desfase de tiempo entre los diferentes
Los gerentes de IBM indican que el equipo virtual Las respuestas de los miembros del grupo pueden resultar en
las discusiones no son adecuadas para todos retrasos en el proceso de toma de decisiones.
situaciones. El primero de ellos son las discusiones En tercer lugar, las discusiones virtuales son menos adecuadas
sobre temas complejos; en este caso, un si hay conflictos sociales dentro del equipo.
forma de comunicación 'más rica', es decir, una Ese tipo de conflictos son más fáciles
discusión cara, es mejor. El segundo resuelto a través de la comunicación cara a cara;
tipo de situación es cuando el proyecto Los gerentes de IBM recomiendan que, en
al que se refiere la discusión está sujeto a situaciones como estas, los miembros del equipo deben
presión de tiempo severa. Comunicaciones a de vez en cuando se reúnen en persona.
§ 4.8 Mejora de la toma de decisiones en grupos

En las últimas décadas, se han desarrollado varios métodos para hacer
discusiones dentro y entre grupos más efectivas. Describiremos un
número de estos métodos e indicar cómo se pueden contrarrestar las pérdidas del proceso.
Comenzamos ofreciendo métodos que se centran principalmente en mejorar
toma de decisiones dentro de los grupos. A continuación, mostramos cómo el liderazgo del
la discusión puede contribuir a la eficiencia, y finalmente describimos un método para
mejorar las discusiones entre grupos.
Página 37 151
4.8.1 Lluvia de ideas

El método de lluvia de ideas fue desarrollado por Alex Osborn. Esta Lluvia de ideas
método
enfoque se centra en aumentar la entrada de información, ideas y posibles
soluciones. Con este fin, se desarrollaron una serie de pautas para dar forma
al proceso dentro de los grupos. Estas pautas son las siguientes:
Se anima a los participantes a idear la mayor cantidad posible de soluciones a un
problema como pueden (cantidad).
Se fomentan las soluciones inusuales o locas (todo es posible).
Los participantes pueden colaborar en la modificación de las soluciones propuestas.
o proponer soluciones relacionadas (polinización cruzada).
Los participantes no deben comentar ni criticar (juzgar) las opiniones de los demás.
contribuciones.
Todas las posibles soluciones ideadas deben anotarse y presentarse a
el grupo. Solo después de eso puede haber una discusión sobre la utilidad
de las soluciones.
4
Lluvia de ideas: inventar y escribir tantas ideas como sea posible y no

inmediatamente juzgando o descartando cualquier cosa como una locura.
Con este enfoque, las personas intentan evitar pérdidas de proceso derivadas de
evaluación, simplificación excesiva y renuencia a proponer algo también
radical. Esto aumenta la cantidad de posibles soluciones que se ofrecen.
Inicialmente, la cantidad es la principal preocupación. La conformidad y la autocensura son Cantidad
desalentado al afirmar explícitamente que se desean soluciones inusuales. Esto es Cualquier cosa es
posible
el resultado de dictaminar que todo es posible y que la polinización cruzada es
deseable. Porque se hace una distinción entre pensar en soluciones y Polinización cruzada
evaluarlos, hay menos riesgo de que las soluciones que inicialmente tienen poco Sin juicio
el apoyo desaparecerá del proceso. Se aplica la regla de no juzgar regla
aquí. La premisa del método de lluvia de ideas es que la cantidad conduce a

calidad. Cuantas más soluciones se ideen y propongan, mayor será la
posibilidad de que se encuentre una buena solución. La investigación muestra que a través de
Se proponen más ideas y posibles soluciones por grupo.
miembros que en grupos comparables que no utilizan este método. En primer lugar,
las ideas y soluciones que se proponen son bastante obvias y
conservador. Solo después de que se hayan agotado las soluciones convencionales y

las personas se dan cuenta de que pueden presentar cualquier cosa sin críticas.
Surgen ideas innovadoras e inusuales. La libertad psicológica y la seguridad.
proponer algo inusual primero debe ser creado y percibido si el
El método es trabajar. Dos condiciones son importantes para la aplicación del
método de lluvia de ideas:
El problema debe estar bien definido. Si hay diferentes ideas sobre el
naturaleza del problema, el método no funciona.
Primero debe haber una serie de sesiones de práctica para permitir que los miembros del grupo
experimentar la libertad de pensamiento y de entrada y romper
conformidad y autocensura.
4
Las malas ideas eventualmente se desvanecen
Parece contradictorio, pero nada necesita No hay malas ideas
una mano guía más firme que un grupo de La crítica negativa de las ideas voluntarias es
personas que intentan una lluvia de ideas. estrictamente prohibido. Guarda silencio si encuentras
una idea para ser pobre, y eventualmente
Toma el control desvanecerse. Hacer preguntas que hace la idea de un fan
Finge como si supieras menos que tú no te salte inmediatamente. Pero haz
hacer al comienzo del "proceso creativo". Contar seguro que nunca diré: sí, pero ...
otros que rara vez se le ocurren
alguna buena idea en absoluto, pero que sería Más de grueso a fino
más que feliz de asumir el papel de Una vez que hayas dejado que todos tengan su opinión
presidente para hacer esta lluvia de ideas en su grupo de tres personas, pídales
el negocio no se sale de las manos. todos se sientan juntos en un círculo. Cada grupo es
luego se les dio la oportunidad de presentar lo mejor de ellos
Divide y conquistaras ideas en cinco minutos. Primero fuerce el
Nunca intercambie ideas con grupos grandes. A grupos para tamizar su propio trigo de su
grupo de diez o más pronto dará lugar a paja antes de conseguir a todos los demás
el tipo incorrecto de dinámica, con demasiado involucrado.
personas dominantes por un lado y
personas demasiado sumisas por el otro. Haz una lista de los grandes éxitos
Durante la primera fase de la sesión, forma Haga una lista de las nueve mejores ideas y deje
grupos de tres personas. Los estudios demuestran que el grupo discute esas ideas. Allí
tres es el número ideal, la mejor manera de puede haber algunas ideas que se están frotando
fomentando una atmósfera de 'un bien hombros: intente reformularlos en un
idea engendra otra '. idea única.
También puede haber desventajas en la lluvia de ideas. La asociación ocurre

verbalmente y esto les da a los pensadores y respondedores más rápidos en el grupo la
oportunidad de dominar. Para las personas que piensan más despacio o
Responde con cierta vacilación, entonces es difícil pronunciar una palabra en el borde. Eso
Por lo tanto, es cuestionable si el máximo potencial de pensamiento del
Los miembros del grupo se extraen con este método. Tienen la oportunidad
para traer todo lo que se les ocurra? Bouchard, Barsaloux y Drauden
() organizó un experimento para responder a esta pregunta. Compusieron dos
grupos, uno de cuatro y uno de siete miembros, y les hizo pensar en
Página 39 153
tantas soluciones como sea posible a un problema creativo utilizando la lluvia de ideas
método. Al mismo tiempo, hicieron que otras personas trabajaran en el problema.
individualmente. Posteriormente, compararon la cantidad de soluciones producidas
en el contexto del grupo con el número de soluciones de los individuos.
Los resultados (ver Figura) muestran que la lluvia de ideas individual produce
más soluciones que la lluvia de ideas en grupos.
Los resultados de la investigación muestran que a los grupos les va peor que a un equivalente
número de personas que trabajan individualmente. La presencia de otros probablemente ha
un efecto limitante sobre los miembros del grupo que piensan o proponen soluciones.
Por tanto, se han ideado variaciones en este método. La escritura de cerebro Grupo de escritura de ideas
la piscina es una de esas variaciones. Con este método, cada miembro del grupo debe primero
(individualmente) proponga tantas ideas y soluciones como sea posible y
escríbalos en un formulario. Una vez que su inspiración se ha secado, la gente
intercambiar formularios con otra persona del grupo. Entonces pueden reaccionar
asociativamente a las soluciones de la otra persona. Este proceso de intercambio 4
continúa hasta que todos hayan visto la forma de los demás.
FIGURA 4.11 Comparación en el desempeño entre individuos y

grupos de lluvia de ideas
Número
411
de ideas 400
300 271
200
149
126
100
4 7 4 7
gente gente gente gente
0
Individuos Grupos de lluvia de ideas
Fuente: Bouchard, Barsaloux & Drauden, 1974
4.8.2 El método Delphi

El método de lluvia de ideas está diseñado para maximizar el número de ideas y
soluciones que se consideran en una discusión. En definitiva, solo una solución
generalmente se puede elegir. Cuanto más se proponen, más difícil es la
se convierte en proceso de selección para los miembros del grupo. También es de esperar
que habrá una contribución e influencia desiguales, y un conflicto en la fase de
consideración y selección. El método Delphi (Delbecq, Van de Ven & Método Delphi
Gustafson,) intenta combinar las ventajas de una exhaustiva
contribución de ideas y soluciones con una forma de consideración y elección
que contrarresta o minimiza las deficiencias de esta fase. El Delphi
El método se realiza por escrito y tiene los siguientes pasos:
El presidente o guía pide a los miembros del grupo que pongan tantas
soluciones como sea posible en papel. Estos son luego recolectados por el
presidente y la lista completa entregada a los miembros por escrito.
Los miembros del grupo tienen la oportunidad de complementar esta lista con
posibles nuevas soluciones. A continuación, se añaden y la lista completa vuelve a
ofrecido a cada miembro del grupo.
Cada miembro del grupo debe indicar sus preferencias de la lista de soluciones.
Lo hacen clasificando su solución preferida en orden de preferencia: primero
opción clasificada, por ejemplo, segunda opción clasificada, etc.
Cada miembro del grupo recibe las clasificaciones de los otros miembros del grupo en
por escrito y puede modificar su propia clasificación.
El presidente recopila los datos y elige la solución con el
clasificación promedio más alta.
Este método evita que el proceso de elección se vea influido por el dominio,
autocensura, conflicto y conformidad. El tira y afloja que suele jugar un
parte del proceso de toma de decisiones se elimina con este método.
La investigación ha demostrado que el método Delphi conduce a una mejora en el
4 proceso de resolución de problemas para ciertos tipos de problemas (Willis,). Sin embargo,
los miembros del grupo se pierden la discusión y el proceso se percibe como estéril.
Los miembros de un grupo virtual pueden participar en la escritura de ideas y en el Delphi-

técnica a través de medios electrónicos. Existen programas informáticos especializados
disponibles para este fin, que permiten a los miembros del equipo contribuir individualmente a
Presentar tantas soluciones posibles como sea posible, para establecer criterios.
requerido para las soluciones y preferencias de pedido para las soluciones enviadas. El
La técnica Delphi aborda y supera el problema mencionado anteriormente de
problemas en la toma de decisiones en grupos virtuales (ver párrafo ..).
4.8.3 Estructuración de la toma de decisiones

La solución adecuada de problemas y la toma de decisiones se promueven mediante un enfoque
que aborda el proceso de discusión en un orden gradual y establecido. El
La aplicación de la estructura al proceso se describe en el modelo de fase . Esta
El modelo de aproximación se muestra en la Figura. .
FIGURA 4.12 Modelo de fase de resolución de problemas y toma de decisiones
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Determinando Determinando Implementación

Diseño Seleccionar
y definiendo el las causas de y evaluación
una solución una solución
problema el problema de una decisión
Hay cinco fases:

establecer y definir el problema;
establecer las causas del problema;
idear soluciones;
seleccionar una solución;
implementar y evaluar la decisión (solución).
Anuncio que establece y define el problema

Un problema se clasifica como una situación actual que difiere de la deseable.
situación. Los miembros del equipo encargados de abordar un problema a menudo también
rápido para buscar soluciones, a pesar de que la naturaleza, la gravedad o el alcance de la

El problema apenas se ha establecido. Esto puede resultar en miembros del equipo
tener una opinión diferente sobre cuál es realmente el problema. Estas
Las diferencias pueden generar confusión cuando se discuten las soluciones a la
problema son adecuados. Johnson y Johnson () indican que el proceso
La definición de un problema debe tomar tres pasos:
Establecer qué miembros del grupo consideran la situación deseada.
Estableciendo la situación actual.
Establecer las diferencias entre las situaciones deseadas y actuales,
así como el significado de estas diferencias. ¿Son estas diferencias grandes?
¿O lo suficientemente grave como para justificar una intervención?
EJEMPLO 4.17
Lucha contra la rotación de personal 4
Concluye la reunión del equipo directivo año fue 15%; algo de gestión
que la rotación de personal debe reducirse considera que es demasiado alto. Esto requiere
hasta un máximo del 3%. Rotación actual de esta acción, lo antes posible.
A d Establecer las causas del problema

Antes de que se pueda considerar cualquier solución, los miembros del equipo deben primero trazar el
factores que causan y / o mantienen el problema. No siempre es fácil.
Los problemas complejos pueden ser el resultado de varios factores; el más importante
de estos no siempre se pueden distinguir de los demás. El correcto
El enfoque de esta fase comprende encontrar las respuestas a las siguientes
preguntas:
¿Qué causas se pueden establecer?
¿Cuál es la influencia de estas causas en el problema?
Dado que idear una solución es en gran medida una continuación del establecimiento de
supuestas causas de un problema, estas causas primero deben rastrearse
y definido en detalle.
A d Ideando soluciones
Incluso si se conocen las causas de un problema, la mejor solución no siempre es
evidente. Pueden presentarse múltiples soluciones; todos pueden tener los suyos
distintas ventajas. Ciertas circunstancias pueden limitar la posibilidad de
Presentar soluciones, por ejemplo, autocensura y conformidad, o un equipo.
Lidere quien dicta las soluciones que serían buenas. Al idear
soluciones, todos los miembros del grupo deben sentirse libres de enviar sus
sugerencias.
A d Seleccionar una solución

Antes de seleccionar una solución, las soluciones enviadas deben ser cuidadosamente
ponderado en función de los criterios que intervienen en la toma de una buena decisión. Esta
significa que las consideraciones deben incluir efectos esperados, costos,
viabilidad y legitimidad. Solo si estos aspectos son más o menos claros para
todas las soluciones sugeridas deben centrarse en la toma de decisiones real.
En ese caso, la pregunta es: ¿cómo se debe tomar la decisión? Por
¿voto unánime? ¿Por regla de la mayoría? ¿Por orden del líder del equipo?
Un voto unánime es imposible en muchos casos, y luchar por la unanimidad

puede conducir a un largo proceso de ir y venir, limitando así la
eficiencia del proceso. Sea cual sea el método, es vital que el equipo
los miembros que hubieran preferido una solución diferente todavía lanzan sus
peso detrás de la solución que se selecciona. Esto es algo que debe ser
discutido.
A d Implementar y evaluar una decisión (solución)

Un grupo solo puede definir la calidad de una solución seleccionada a continuación
implementación. Una buena decisión hace que el problema desaparezca y / o
la situación deseada a alcanzar. Esto requiere una evaluación de los efectos
de la implementación. La evaluación puede relacionarse con dos aspectos:
Evaluación de procesos . Esto considera si la implementación de una decisión
está procediendo / ha procedido según el plan. Si este no es el caso, puede
Será necesario revisar y mejorar el proceso de implementación.
4 Evaluación de producto . Esto considera si los efectos deseados están siendo /
han sido alcanzados. Si este no es el caso, puede ser necesario seleccionar un
solución diferente.
EJEMPLO 4.18
No está trabajando
Para disminuir las cifras de absentismo parecería una forma excesiva de
entre los equipos de producción, jefes de equipo escrutinio. Como resultado, comenzaron a llamarlo
se le había dado un plazo de dos días para contactar en. La solución que se seleccionó para abordar
empleados que se reportan enfermos. Durante esto el problema del absentismo estaba siendo
contacto, debían preguntarle al empleado después implementado por los líderes del equipo apenas si en
la naturaleza del problema, y establecer un todo (evaluación del proceso). En la vista posterior, el
cronograma proyectado con respecto a la La disminución deseada del ausentismo no fue
duración del absentismo. El equipo lidera logrado (evaluación del producto).
No disfruté de esta tarea y la temieron.
El modelo de fase describe la mejor manera posible de abordar el problema.

resolución y toma de decisiones. Sin embargo, está sujeto a algunos aspectos críticos.
notas. Como enfoque, es costoso en términos de tiempo y mano de obra. Si ambos
son limitadas, seguir los pasos descritos en el modelo de fase no será
posible. Lo mismo se aplica a situaciones en las que los miembros del grupo
diferentes intereses y objetivos individuales: tener demasiadas diferencias conduce
a interminables debates y conflictos. Cada solución sujeta tiene su atractivo para
un miembro del grupo mientras que al mismo tiempo es perjudicial para los intereses
de otros.
Una discusión grupal accesible y por fases no es algo que simplemente

sucede. Es un proceso que requiere una dirección adecuada, con un presidente
supervisar a los miembros para asegurarse de que sigan el protocolo requerido,
y que cada fase se complete según lo prescrito. Esto es solo posible si el
la discusión está dirigida por un presidente con las habilidades de liderazgo adecuadas.
Página 43 157
§ 4.9 Liderazgo en la toma de decisiones

La toma de decisiones eficaz en grupos se puede promover mediante dos tipos principales de
input: input orientado a tareas y orientado a grupos.
La entrada orientada a tareas es necesaria para estructurar el proceso en Tarea orientada

aporte
de acuerdo con el modelo de fase secuencial. El presidente, líder del equipo o
El coordinador debe hacer lo siguiente:
Asegurarse de que el problema que se va a abordar esté definido lo más claramente posible por
dar y / o pedir información sobre la naturaleza del problema y
los factores que lo causan o perpetúan y trabajar hacia un común
concepción del problema.
Estimular la propuesta de diferentes posibles soluciones.
Solicite criterios que sean importantes para evaluar la utilidad de la
soluciones ofrecidas, fomentando la aparición de tantos criterios como sea posible.
Fomentar una consideración cuidadosa de la utilidad de la propuesta 4
soluciones.
Trabajar hacia una decisión que reciba la mayor aceptación posible y
apoyo y es factible, asegurando la formulación clara de los elegidos
solución.
Mantenga el proceso de solución claro, ordenado y orientado a objetivos. Esto puede ser
alentado indicando regularmente cuánto ha avanzado el grupo en el
proceso de toma de decisiones, por ejemplo, resumiendo los diferentes
propuestas, indicando en qué fase del proceso se encuentra el grupo y
explicando lo que queda por hacer. El líder también necesita monitorear el
tiempo y, si es necesario, acortar la discusión que no esté directamente relacionada con el
problema en cuestión. Miembros del grupo que son demasiado prolijos o que repiten demasiado
muchas de sus propias ideas también deben ser reprimidas.
La entrada orientada al grupo es necesaria para asegurar que las pérdidas del proceso debido a Orientado a grupos
aporte
la entrada y el estado desiguales, la autocensura, el pensamiento de grupo y el conflicto son
minimizado. El presidente, líder del equipo o coordinador debe hacer lo siguiente:
Anime a los miembros del grupo a contribuir tanto como sea posible frenando
miembros del grupo dominante y estimulando a los miembros del grupo tímidos a
expresar sus percepciones, ideas y deseos.
Fomente la comunicación abierta indicando que cada contribución,
incluso si es poco ortodoxo, es valioso.
Anime a los miembros del grupo a que se tomen en serio las contribuciones de los demás.
Indique que las diferencias de ideas y deseos no deben percibirse como
amenazas sino como motivación para investigarlas más a fondo.
Asegurar que la polarización en los conflictos se reduzca para que las partes puedan ser
conciliado.
Un buen liderazgo del proceso de toma de decisiones es posible solo si el líder

no tiene fuertes intereses o puntos de vista con respecto al problema a resolver o
con respecto a las partes en conflicto. El líder debe ser neutral y no Neutral
utilizar su posición para impulsar sus propias ideas e intereses o favorecer
una de las partes en conflicto. Independientemente de las decisiones que se tomen, deben
ser principalmente un líder de proceso. Si el líder tiene ideas e intereses sólidos, Líder de proceso
el liderazgo imparcial del proceso es casi imposible. Alguien más lo hará entonces
hay que pedirle que dirija la discusión.
Si todos en el grupo han tomado partido en un conflicto, alguien deberá

ser reclutados desde el exterior para mediar en el conflicto (ver capítulo).
§ 4.10 Colaboración y consulta en auto-

equipos gerenciales y virtuales
En los equipos virtuales y de autogestión, los miembros del equipo deben realizar
trabajar y tomar decisiones. Cuando se ha formado un nuevo equipo que no
Aún no tengo ninguna experiencia de la nueva forma de colaboración, varios
pueden surgir problemas que pueden destruir los supuestos efectos positivos de la
gestión (ver el siguiente ejemplo).
Cambio de comportamiento
4
Trabajar en equipos autogestionados significa un usted es un miembro del equipo corresponsable -
nuevo tipo de desempeño de tareas, un nuevo rol, nadie te dice exactamente qué es lo que necesitas
y nuevas competencias para los empleados y para hacer más. No hay mas claro
supervisores. El enfoque es de arriba hacia abajo tareas delineadas, que pueden generar tensiones.
cambio de comportamiento. Van Dijk: 'Hay No todo el mundo se vende inmediatamente en el
dos aspectos importantes: las personas deben ser idea de trabajar en equipo; hay dudas,
más empleables, y debería ser posible, en particular, la cantidad de trabajadores a tiempo parcial: ¿es esto
para revisar, monitorear, múltiples aspectos de realmente lo que estoy buscando? Copiando con
la obra. La autogestión agrega bastante los procesos grupales se consideran problemáticos, y
número de elementos de las tareas existentes: otros a veces también como amenazantes.
comienzan a involucrarse en su trabajo,
Esta doble tarea de desempeño y toma de decisiones significa que

Los miembros de equipos virtuales y de autogestión se enfrentan a una serie de
Habilidades ejecutivas demandas. Deben tener suficientes habilidades ejecutivas para realizar todas las
actividades que se les asignen. Deben ser capaces de desarrollarse y
sus habilidades a través de un programa de educación y formación. Deben hacer todo
Trabajo en equipo tipos de arreglos en sí mismos, por lo que deben tener suficiente trabajo en equipo
habilidades. Deben poder llevar a cabo reuniones, hacer frente a las diferencias de
opinar y tomar decisiones que cuenten con el apoyo del equipo. No es probable
que estas habilidades estarán completamente disponibles en nuevos equipos. Los miembros del equipo
por lo tanto, es necesario capacitarse y supervisarse en esta área. Las responsabilidades
del equipo no debería ser inicialmente demasiado grande y la latitud para el ajuste
deben estar bien delimitados (ver el artículo "Autogestión").
Rendimiento Finalmente, la autogestión solo puede conducir a los efectos positivos previstos (alto
normas
rendimiento) si todos los miembros del equipo se sienten responsables de la colaboración y
Responsable tienen normas de alto desempeño.
Página 45 159
Autogestión
Empresa de soluciones de impresión y documentación combinado con administración, datos
Xerox ha visto cambios en el concepto de análisis, manejo de quejas y
autogestión en el Servicio de Atención al Cliente requisito para mantenerse al día con
Organización (mantenimiento técnico). Los desarrollos en el campo también demostraron
Aunque los equipos habían estado operando impuestos para los técnicos individuales. En el
con éxito, su libertad también vino con Al final, renunciaron a la planificación y
un exceso de responsabilidad. Planificación completa aspectos de manejo de quejas de regreso a la
e implementando el mantenimiento, propia organización central.
4
Estas condiciones no siempre estarán presentes. A la vista del equipo de influencia
los miembros pueden ejercer unos sobre otros, particularmente en el área de esfuerzo y
rendimiento, se debe prestar una cuidadosa consideración a la composición de
equipos. Será necesario desarrollar normas para regular el comportamiento del equipo.
miembros. Estas normas no tienen por qué coincidir con los requisitos de la
organización. Las posibilidades mejoradas de autogestión permiten
equipos para crear un frente sólido, y les permite cerrar muy bien desde el
mundo exterior.
La colaboración en equipos virtuales no siempre avanza a la perfección. Varios
estudios (Hughes et al., Carletta et al., Baltes et al., Axtell et al.,
) demuestran la vulnerabilidad de estos equipos:
La interacción a distancia significa menos intercambios sociales. Como resultado, hay
es menos confianza mutua, menos solidaridad, menos apertura en términos de
comunicación, y menos intercambios de organización informal
información.
La interacción a distancia provoca más malentendidos en
comunicación, como resultado de la falta de señales no verbales y la falta de
retroalimentación inmediata.
La interacción a distancia afecta negativamente la efectividad del problema.
resolución y toma de decisiones, realización de tareas y satisfacción con
colaboración mutua en comparación con los equipos cara a cara.
Axtell y col. () ofrecen las mismas recomendaciones que las anteriores

investigadores indicados (ver párrafo ..), siendo que los equipos virtuales deben
programar y asistir a reuniones presenciales regulares, así como asegurarse de que
se mejora el intercambio informal de información. El contacto informal puede ser
estimulado, por ejemplo, organizando reuniones divertidas fuera del trabajo.
También recomiendan el uso de sesiones grupales destinadas a mejorar las relaciones mutuas.
confianza y lidiar con conflictos mutuos antes de compilar un virtual
grupo.
Como gerente, desea los grupos para los que Normas y cohesión:
eres responsable de colaborar eficazmente ¿Qué normas de desempeño están presentes en
y rendir bien. Esto no siempre ¿el grupo?
sucederá automáticamente, ya que los miembros del grupo ¿Sabe el grupo qué normas
son diferentes. debe cumplir y es el grupo capaz de
4 ¿hacer esto?
Diagnóstico de colaboración eficaz ¿Existe suficiente cohesión dentro del
La efectividad de un grupo puede ser ¿grupo? Cambiar la composición del
establecido preguntando lo siguiente en grupo o participando en actividades comunitarias
preguntas: el trabajo externo puede promover esto.
Productividad:
¿Qué tan alta es la productividad del grupo? Definición de rol: claridad y acuerdo?
¿Hay suficiente
¿Su productividad es demasiado alta o demasiado baja? sobre los roles dentro del grupo?
comparado con el de otros grupos haciendo ¿Se requiere un análisis de roles?
el mismo trabajo? ¿Son los roles funcionales dentro del equipo?
¿Están los clientes satisfechos con los productos o adecuadamente llenado?
servicios prestados? ¿Están presentes los roles disfuncionales? Si
¿Se están logrando los objetivos del grupo? necesario, reducir los roles disfuncionales
¿a tiempo? y aumentar los funcionales.
Satisfacción: Estructura de tareas y objetivos:

¿Están satisfechos los miembros del grupo? Guardar ¿Está claro cómo se deben abordar las tareas?
un ojo en la cantidad de licencia por enfermedad, trabajo ¿Son las metas claras y suficientemente
entrevistas y conflictos dentro del grupo. ¿desafiante?
Mejoras en las actividades ejecutivas Motivación:

Con grupos que hacen trabajo ejecutivo , ¿Todos los miembros del grupo hacen lo mismo?
debe prestar atención a lo siguiente y ¿cantidad de esfuerzo? O eres un grupo
posiblemente mejorarlos: miembros aprovechando los esfuerzos y
contribuciones de otros? Si es así, esto debe ser
Conocimientos y habilidades: discutido y una mejor división del trabajo
¿Los miembros del grupo tienen los ideado.
conocimientos y habilidades para la correcta
desempeño de la tarea? Recursos:
¿Qué conocimientos y habilidades son ¿Tiene el grupo recursos suficientes?
insuficientemente representado y lo que para realizar sus tareas correctamente?
¿Es necesaria la formación o la educación?
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Mejoras en los grupos de toma de decisiones Formas de observación

Con grupos que se encargan de hacer Deficiencias en la toma de decisiones
decisiones , debe prestar atención a las El proceso se puede establecer utilizando
siguiente: formularios de observación (ver sitio web):
Deficiencias debidas a aportaciones desiguales y
Tipo de problema: influencia (formulario de observación) 4
¿Qué problemas se pueden abordar mejor con Deficiencias debidas a la autocensura y
el grupo y que se puede delegar en pensamiento de grupo (formulario de observación)
¿una persona? Deficiencias por mala estructuración
Es importante
discusión, que evitar
cuestagrupos
tiempoinnecesarios
y energía. Para (formulario de
Deficiencias porobservación)
conflictos
problemas complejos que vale la pena involucrar (formulario de observación).
varias personas en la toma de decisiones
proceso. Mediación
Las pérdidas de proceso se pueden prevenir o detener
Composición del grupo (para grupos de proyectos, nombrando a una persona con suficientes habilidades
equipos y comités autogestionados): para contrarrestarlos y aumentar la eficiencia
¿Hay personas con suficiente experiencia? del proceso de toma de decisiones. Tener uno o
y habilidades colaborativas adecuadas en el más personas reciben formación en este campo.
¿grupo? En el caso de conflictos persistentes, emplee un
Tener los roles funcionales en el grupo. mediador (ver párrafo..).
se ha cumplido?
¿Hay roles disfuncionales presentes?
¿Es el grupo demasiado grande?
Calidad de decisiones:
¿Se ha prestado atención a la viabilidad
de la decisión en términos de costo, recursos
¿y el conocimiento?
¿Se puede respaldar adecuadamente su ejecución?
¿esperado?
¿Se han discutido suficientemente los riesgos?
y ¿cuáles son las posibilidades de éxito?
Resumen
Los criterios para una colaboración eficaz en Para estimación y combinación

Los grupos ejecutivos son: problemas, una solución de grupo es generalmente
productividad mejor que las soluciones individuales.
satisfacción
Hay razones para preferir un
4 Hay cuatro condiciones para enfoque de grupo:
Realización eficaz del trabajo en grupo: Un grupo tiene más conocimiento y
conocimientos
miembros y habilidades adecuados entre
del grupo conciencia
En que
un grupo, unauna persona.
idea provoca otra.
normas de alto rendimiento y fuerte La capacidad crítica de un grupo es
cohesión dentro del grupo mayor que la de un individuo.
claridad de roles y acuerdo sobre los roles Los errores de estimación se cancelan en
entre los miembros del grupo Un grupo.
una estructura de tareas clara y desafiante
metas Las causas de las pérdidas del proceso son:
Aportación e influencia desiguales del grupo.
La técnica de análisis de roles (RAT) puede miembros
ser utilizado para aclarar y llegar a un acuerdo autocensura y pensamiento grupal
en roles. mala estructuración de la discusión
conflictos dentro del grupo
Pérdidas de proceso en el trabajo ejecutivo de
grupos es el resultado de la coordinación y La toma de decisiones en grupo puede ser
problemas de motivación. mejorado por:
lluvia de ideas
La probabilidad de problemas de motivación. escritura de cerebro
aumenta a medida que el método Delphi
el grupo se hace más grande estructuración clara
las tareas del grupo se vuelven menos
atractivo Condiciones para una colaboración eficaz en
Los equipos autogestionados son:
Los criterios para una toma de decisiones eficaz son: habilidades adecuadas
marco de tiempo adecuado buen entendimiento mutuo
consideración adecuada de oportunidades normas de alto desempeño, aceptadas por
y riesgos el grupo
viabilidad de la solución seleccionada suficientes recursos
aceptación y apoyo a los seleccionados
solución
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Asignaciones
4.1 La participación de mercado de Coca-Cola estaba siendo erosionada cada vez más por su rival Pepsi. Coca-
El presidente y director de operaciones de Cola, Roberto Goizueta, decidió hacer algo al respecto. mi
La empresa desarrolló tres nuevos sabores y los probó en 200.000 personas. mi
la investigación tomó más de cuatro años y costó $ 4 millones. (Menos de 40.000 personas podrían
probar la diferencia entre los sabores antiguos y nuevos) .Cómo reaccionarían los consumidores
también se investigó la introducción de una "nueva Coca-Cola". Varios especialistas y 4
se consultó a asesores externos. Sobre la base de los resultados de la investigación y la
rendimiento financiero estimado, se decidió traer nueva Coca-Cola al mercado en
1985. Este evento recibió una cobertura excesiva.
Poco después del lanzamiento, quedó claro que el público no estaba satisfecho. Gente
telefoneó para quejarse y escribió cartas enojadas. Los consumidores formaron grupos de protesta
y exigió la devolución de la vieja y familiar Coca-Cola. Distribuidores y
los embotelladores se quejaron a la cabeza del océano. Las ventas sufrieron una caída drástica. e respuesta
de los consumidores sorprendió a la gerencia de Coca-Cola. Aparentemente, la vieja marca
pertenecía a un determinado estilo de vida o era un símbolo de épocas anteriores. Todo el mercado
La investigación aparentemente no había revelado estos aspectos del producto. Demasiado
la atención se había centrado en el nuevo producto.
Tres meses después del lanzamiento, se retiró el nuevo producto y se suministró
la vieja Coca-Cola reanudó. Esta decisión tomó poco tiempo y no se realizaron más investigaciones.
a ¿Qué fases del modelo de fase secuencial se observaron correctamente y cuáles

¿no eran?
b ¿ En qué fase (s) se cometieron errores importantes?
c ¿Qué deficiencias en el proceso de toma de decisiones probablemente causaron un error
decisión a tomar?
4.2 Barack Obama se rodeó de equipos de astutos, hábiles y muy críticos

gente. Los animó a no estar de acuerdo con él.
a ¿Qué pérdidas de proceso se evitan así? Explica tu respuesta.

b Obama estableció metas de alto desempeño para él y su personal. ¿Qué puedes decir sobre
la calidad del rendimiento resultante si su equipo hubiera estado lidiando con débiles
¿cohesión?
c ¿Qué puede decir sobre la calidad de la interpretación si tuviera un comportamiento muy cohesivo?
¿equipo?
d ¿Bajo qué condiciones las metas desafiantes resultarán en un alto desempeño?
4.3 La reunión del equipo de gestión en una determinada empresa discute el tema de la agenda de
'alta tasa de bajas por enfermedad'. El presidente de la reunión abre el debate indicando
que este tipo de absentismo en los equipos de producción se debe a la falta de
enfoque adecuado por parte de los supervisores de estos equipos. Él lo llama un problema de
liderazgo. Teniendo en cuenta su diagnóstico, siente que el plan de acción obvio es
redacte un mejor plan para acercarse a los empleados que están todos enfermos. Los líderes de equipo deben
Póngase en contacto con cualquier miembro del personal enfermo y pregúntele sobre la naturaleza y la causa de su
enfermedad. También deben preguntar al miembro del personal cuándo esperan estar completamente recuperados.
y listo para trabajar. Las débiles protestas contra este diagnóstico son ignoradas por el
presidente, que tampoco está dispuesto a abordar las reservas que tienen los líderes del equipo
con respecto a la usabilidad de la solución sugerida.
4
a ¿Qué pérdidas de proceso identificables se han producido durante esta reunión?
b ¿Qué fases de la resolución de problemas y la toma de decisiones se abordan de manera inadecuada?
c ¿Qué criterios para la resolución adecuada de problemas y la toma de decisiones han o no
se ha cumplido?
Página 51
Página 53
52 167
5
Comunicación
en organizaciones
5
¿Que es comunicación?
¿Qué formas de comunicación existen?
¿En qué consiste el proceso de comunicación?
¿Cuáles son las funciones de la comunicación?
¿Cómo se organiza la comunicación en las organizaciones?
¿Qué impedimentos a la comunicación pueden ocurrir?
¿Cómo se pueden eliminar los impedimentos?
Mantenerse en contacto
Lisa comienza su jornada laboral abriendo su temas de la agenda, y algunos
bandeja de entrada de email. Muchos mensajes nuevos tienen
comunicaciones sobre diversos asuntos
entrar. Un estudiante pregunta si todavía puede unirse dentro de la organización. Ella trabaja en parte
el próximo examen práctico y, de ser así, de casa pero pasa tres tardes al
lo que debe preparar. Otros cuatro estudiantes semana en el centro de estudios. Allí ella puede ver
ha entregado un trabajo final que ella los estudiantes y mantener un contacto personal
necesidad de evaluar y comentar. Un colega con sus compañeros directos y miembros de
le pide que lo llame por teléfono para discutir el la oficina de la secretaria. Thisdirect y
acercamiento a un nuevo curso. Además, ella el contacto informal es bueno para las relaciones
ha enviado la agenda provisional para un y útil para tratar los asuntos de todos
reunión y le preguntó si ella también tiene tipos.
Página 55 169
© Noordhoff Uitgevers bv COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES
§ 5.1 Comunicación
Lisa quiere que le vaya bien como maestra. Eso significa que ella necesitará regularmente
comunicarse con los estudiantes, compañeros profesores y el personal de la secretaría
oficina. También siente que es importante mantenerse en contacto con su gerente y
el jefe de estudios.
La comunicación es la transferencia de comunicación verbal y no verbal.

entre uno o más individuos. La gente intercambia información con cada uno
otros: conocimientos, sentimientos, opiniones, preferencia, deseos, etcétera. Cómo
este intercambio se lleva a cabo?
Distinguimos tres formas de intercambiar información:
comunicación escrita;
comunicación oral;
comunicación no verbal.
5.1.1 Comunicación escrita

La comunicación escrita se ocupa de la transferencia de información a través de
mensajes, folletos, informes, diarios de la empresa, notas en un tablón de anuncios,
5
etcétera. Esta información generalmente se difunde electrónicamente, para
ejemplo usando correo electrónico, mensajes de texto, Twitter o Facebook. El caso de apertura
muestra que Lisa comienza su día laboral abriendo su cuenta de correo electrónico. Evaluar
las asignaciones del proyecto entregadas por sus alumnos y respondiendo con ella
comentarios significa enviar a esos estudiantes un correo electrónico. Ella también envía un
propuesta de un nuevo punto del orden del día y describe por qué es necesario debatirlo.
La ventaja de la comunicación digital es que puede tener lugar
independientemente de la hora y el lugar. Si la persona a la que se dirige es
físicamente presentes en el trabajo, viajando o en casa, pueden recibir mensajes
(virtualmente) en cualquier lugar y en cualquier momento, y leerlos y responderlos también.
La comunicación digital puede reducir el contacto directo y personal.
Los empleados que no se encuentran cara a cara con regularidad tienen dificultades
desarrollar el espíritu de equipo o mantener su compromiso con una organización.
La gente trabaja por algo más que dinero, también trabaja por la
aspecto social y el sentimiento de ser parte de un grupo. Digital
La comunicación puede ser conveniente y rápida, pero si no hay otras
formas de comunicación, el resultado es el aislamiento social. No todos los empleadores
estimular el trabajo desde casa; un método de trabajo que también requiere mucho
autodisciplina y puede complicar las tareas de un supervisor con respecto a
abordar los problemas relacionados con el trabajo o la motivación a tiempo. Supervisores en aquellos
Los casos carecen de una visión directa de lo que está sucediendo.
La comunicación digital ha provocado grandes cambios. El papel se usa cada vez menos
frecuentemente. Muchas organizaciones se esfuerzan por lograr una "oficina sin papeles". Menos teléfono
se realizan llamadas. Colegas que antes llamaban a su puerta ahora
acercarse a usted por correo electrónico o mensajes de texto. Ese tipo de mensajes escritos
son fáciles de redactar y de enviar a muchas personas a la vez. Eso
informaliza la comunicación entre empresas y puede servir para romper
barreras. Mientras que programar una cita con el jefe de un
departamento o un gerente solía ser una molestia, ahora todo lo que se necesita es un simple
Email. Pero también existen desventajas en el uso de medios digitales de
comunicación. Los empleados que envíen mensajes 'a todos', quieran o no, darán lugar a
mucho tiempo perdido en mensajes cuyo contenido es de dudosa utilidad.
Muchos mensajes se eliminan de un vistazo, pero aún así toman tiempo y
atención. Y esas miradas rápidas pueden conducir a una falta de concentración, lo que provoca
mensajes importantes que no deben ser escuchados.
Trabajadores libres
Richard de Jong, gerente de recursos humanos de Holanda consultores. La idea surgió por primera vez cinco
empresa de consultoría agrícola DLV, hace años que. Los consultores estaban entonces todavía
supervisa a sus miembros del personal desde un operando desde diferentes regionales
hermosa mansión en una de las oficinas, a menudo a grandes distancias de donde
Los lugares más verdes de los Países Bajos. DLV tiene ellos vivieron. DLV quería reducir
trabajadores a distancia, de los cuales sólo esos costos y recortar en la oficina
trabajar desde casa. Ochenta empleados son gastos. En estos días, De Jong rara vez ve
5
ubicado en la mansión y sus tres sus consultores cara a cara. 'Pero
dependencias, las otras están ubicadas en una afortunadamente, los conozco a todos. Nos quedamos
de las quince oficinas regionales. en contacto por correo electrónico y, de vez en cuando, me siento en
'Ocasionalmente, trabajo desde casa, redactando en las reuniones del equipo. Mantenerse en contacto no es
facturas, por ejemplo, pero generalmente soy tan fácil como era. Sus gerentes
aquí en la oficina. Mantenerse en contacto con informarme de las hazañas de los consultores y
todo el mundo en el día a día es más fácil para También recurro al comité de empresa para
yo cuando estoy aquí ', dice De Jong. DLV información. Me dicen mucho sobre lo que
la fuerza de trabajo de larga distancia consiste principalmente
es importante
en para el personal. '
La webcam ha realizado una comunicación directa y personal vía digital.

significa una posibilidad. Esto amplía la lista de herramientas digitales con micrófono.
y una camara. Los empleados y supervisores pueden hablar y verse entre ellos
utilizando una conexión directa y participar en debates o reuniones. Esta
La forma de comunicación en línea ya no es escrita sino hablada. Si se trata de
suficiente para restaurar y retener el contacto social mutuo, el espíritu de equipo y
compromiso, sigue siendo un tema de estudio adicional.
5.1.2 Comunicación oral

La comunicación oral se produce entre personas que están en contacto directo.
Los ejemplos incluyen llamadas telefónicas, discusiones sobre enfriadores de agua, una charla entre un
supervisor y un empleado en el piso, una discusión entre los jefes de
departamento, o reuniones semanales de trabajo en equipo. La comunicación oral a menudo
se realiza cara a cara .
Página 57 171
El caso abierto muestra que Lisa se comunica cara a cara con

sus compañeros durante las reuniones, con los estudiantes que asisten a su horario de visita,
y con los empleados de la mesa de ayuda de la administración. Ella a menudo se une a esos
miembros del personal para tomar un café, y la charla informal la mantiene informada
de lo que sucede en la organización y le permite resolver las pequeñas cosas del día a día
asuntos. Otros profesores también suelen aparecer y ponerse al día. Este directo y
El tipo de contacto informal es beneficioso para la relación mutua. Los cumpleaños son
celebrado con pasteles de una pastelería local y muchos-felices-regresos de
los demás miembros del personal.
5.1.3 Comunicación no verbal

Las personas transmiten mucho más en sus comunicaciones con los demás de lo que
expresan en palabras. Lo hacen con su postura, entonación, facial.
expresiones, gestos y contacto visual. A esto lo llamamos no verbal
comunicación.
EJEMPLO 5.1
¿Que ves?
Si miras desde la distancia a dos de su postura, expresiones y
colegas que se comunican con cada gestos ya sean, por ejemplo,
otros en la máquina de café, se puede ver discutiendo o charlando.
Las señales no verbales que se envían con la comunicación oral tienen lugar
automáticamente. Las personas generalmente no las conocen y no pueden reprimirlas.
ellos.
EJEMPLO 5.2
El lenguaje no verbal es poderoso

5
Un colega ha tenido una discusión con agradable discusión. Cuando un colega
su gerente. Por el ceño fruncido en su rostro, pregunta cómo fue la discusión, ella dice
la forma en que cierra la puerta y 'está bien' y trata de poner cara de valiente,
la forma enfadada en que vuelve a pisotearla pero no lo consigue.
escritorio, está claro que no ha sido un
Si la comunicación no verbal no se corresponde con la verbal

comunicación, surge la duda sobre la exactitud de lo que dice una persona
(comunicación verbal). En esta situación, se atribuye más crédito a la
comunicación no verbal. La comunicación no verbal complementa lo
se comunica verbalmente, reforzando el mensaje o aclarando la
intenciones, por ejemplo, pero también puede negar el mensaje. Es mucho mas
Es difícil mantener las apariencias con señales no verbales: actuar como si
no está enojado cuando lo está, por ejemplo, que con las señales verbales. Esto es
porque las señales no verbales que se envían son inconscientes. Ellos
no se puede controlar en la misma medida que las señales verbales. El inconsciente)
observación de señales no verbales y la impresión de que no
corresponder con lo que se dice verbalmente también puede generar confusión.
La comunicación no verbal adopta las siguientes formas:

Entonación . La voz de una persona puede variar en volumen, variación, velocidad y tono.
Por tanto, la entonación puede ser interrogativa, convincente, tensa, relajada,
amenazante, temeroso, furioso o amistoso.
Postura . Una persona puede volverse hacia otra o alejarse de otra, pararse
acercarse o mantener una distancia, hacerse parecer grandes o pequeños,
indicando así si están interesados o no, si desean
dominar o amenazar o permanecer insignificante.
Página 59 173
Gestos y movimientos . Una persona puede caminar y moverse relajada o tensa.

manera, subraye una afirmación con movimientos de manos o brazos, señale
algo y usar gestos para exigir atención, protegerse, saludar o
amenazar.
Expresiones y contacto visual . Una persona puede parecer feliz, desconcertada,
furioso, desaprobador o desconfiado. Manteniendo el contacto visual con un
alguien con quien está conversando, está indicando que está
escuchando, interesado y deseo continuar la conversación.
La comunicación no verbal complementa lo que se comunica verbalmente.
Para un remitente, la comunicación no verbal es una ayuda para aclarar el

mensaje, para expresar sus intenciones y sentimientos, o para controlar el
relación con el receptor.
EJEMPLO 5.3
Señales en conversación
La gente no siempre termina un evitando su cuerpo. Con estos no verbales
conversación indicando verbalmente que señales le informan a la otra persona que
desean parar. Si piensan que esto desean terminar la conversación. Si el
ser demasiado descortés, hacen uso de otra persona es sensible a estos
señales no verbales, como mirar hacia otro lado señales no verbales, responderán.
(rompiendo el contacto visual), sin decir nada o
La comunicación directa entre personas es rica en señales no verbales. Con

contacto telefónico, hay mucha menos comunicación no verbal pero no es
completamente ausente, porque todavía se utiliza la entonación. Con escrito
comunicación, la comunicación no verbal está completamente ausente.
Con la comunicación electrónica, una persona puede enviar conscientemente no

señales verbales junto con el mensaje escrito, por ejemplo, agregando un
Emoticon emoticon, a veces conocido como emoji. Esta es una imagen, por ejemplo en
la forma de una cara sonriente, enojada o con el ceño fruncido, que refleja la
disposición del remitente. Piense en usar un emoticón para indicar que su
La declaración está destinada a ser interpretada como una broma.
§ 5.2 El proceso de comunicación

Comunicarse parece tan natural. Sin embargo, ocurren situaciones en las que
la comunicación conduce a malentendidos.
5
EJEMPLO 5.4
Comunicación
Sandra había estado de vacaciones durante tres con estas asignaciones hoy?
semanas. La mañana que regresó al trabajo Petulantemente, ella respondió con el comentario
le hubiera gustado hablar con ella '¿No podrías haberme dado un poco menos para
colegas sobre sus vacaciones. Sin embargo, ¿hacer?' El jefe de departamento pensó:
vino el jefe del departamento '¿Qué hice mal ahora? Es siempre
con una gran cantidad de nuevas asignaciones. difícil trabajar con ella ', y él respondió,
No le preguntó nada de ella Molesto: 'Por supuesto que no. Tengo mucho mas
vacaciones, pero simplemente dijo '¿Podrías lidiar trabajo para ti.'
La interacción entre Sandra y su gerente podría haber ido

diferentemente. Después de su solicitud '¿Podrías lidiar con esto hoy?', Sandra podría
He dicho 'Por supuesto, pero necesitaré un poco de tiempo para volver a ponerme en marcha después de mi
día festivo.' Entonces, su gerente podría haber pensado: 'Oh, sí, ha estado en
vacaciones ', y podría haberle preguntado si lo había pasado bien.
Comunicación Para comprender qué puede salir mal en las comunicaciones entre dos o más
Proceso personas, es necesario mirar más de cerca el proceso de comunicación.
Figura . ilustra cómo se produce la comunicación entre el remitente

(persona A) y el destinatario (persona B). El ciclo de comunicación es
demostrado usando el siguiente ejemplo.
Página 61 © Noordhoff Uitgevers bv COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES 175
FIGURA 5.1 El ciclo de comunicación entre la persona A y la persona B
Productor
(reacción Interpretación
Codificación Descodificación
Reflexionando
Marco de referencia A Medio B Marco de referencia Reflexionando
Descodificación
Codificación Productor
(reacción
Interpretación
Contexto
Fuente: © E. Wijsman en W. Molendijk
EJEMPLO 5.5
¿Ver una película?

Reflexionando. El remitente A está considerando Reflexionando. B considera la invitación y
pedirle a B que vaya al cine. decide aceptar.
Produciendo acción. A llama a B por teléfono. Producir (re) acción. B tiene la intención de contar
Codificación. A deja un mensaje de voz: ¿ A que disfrutarían yendo a la
te gusta ir al cine? películas.
Medio. El mensaje pasa a B a través de Codificación. El remitente B deja un mensaje:
teléfono (cable o conexión). Seguro, me encantaría unirme a ustedes.
Descodificación. El receptor B escucha y A continuación, decodifica e interpreta el
entiende las palabras dejadas por A. mensaje como su destinatario. Y as, el
Interpretación. B comprende el mensaje el ciclo continúa ...
y la intención.
Reflejando y produciendo acción

Remitente A del ejemplo. está considerando pedirle a B que vaya al cine con
ellos. Esta consideración de emprender una actividad se conoce como reflexión.
Una vez que A decide ponerse en contacto con B, comienzan a prepararse para una acción. Esta acción
puede implicar ponerse en contacto con B (teléfono, correo electrónico, mensaje de texto).
Codificación
El remitente A necesita traducir su deseo en ciertos símbolos, como palabras
o gestos. Este proceso se conoce como codificación. Codificación poco clara, como
murmurar, causa malentendidos. Los gestos pueden tener diferentes significados
dependiendo de la cultura que los utilice (contexto). Usando el pulgar hacia arriba
signo de autostop puede llevar a un desafortunado malentendido en otra persona.
país. La codificación da como resultado un determinado mensaje, que se envía al
recipiente. La codificación puede ser de naturaleza verbal o no verbal y puede enviarse
consciente o inconscientemente. Considere gestos como fruncir el ceño o
rascándote la cabeza. Los mensajes pueden ser unilaterales o dobles en términos
de contactos. Los mensajes unilaterales incluyen publirreportajes, que solo enumeran un
aspectos positivos del producto. Un mensaje de doble cara incluye a los más débiles
aspectos de un producto (o tema) además de los fuertes. Si estas intentando
convencer a un individuo razonablemente inteligente de los beneficios de una determinada
tipo de coche, por ejemplo, la mejor opción es ir con el de doble cara
Acercarse.
Risa: ¿falsa o genuina?
Medio
Dependiendo de la situación y las posibilidades, el remitente A decide qué
medio para usar. Si encuentran al destinatario y le piden que se una a él para
una película, el medio utilizado es el aire. Las palabras que se dicen llegan al
recipiente en forma de vibraciones transferidas a través del aire. Ejemplos de
otros medios son teléfonos fijos, teléfonos inteligentes y computadoras.
Es sensato adaptar el medio al grupo objetivo previsto de su
comunicación. Si necesita alertar a todos en una empresa a toda prisa,
no elegiría llamarlos a todos individualmente. Un mensaje a través de una red social.
Un sitio web de redes como Twitter funcionaría mucho mejor.
Descodificación
El destinatario debe primero decodificar el mensaje antes de que su significado pueda ser
interpretado correctamente. ¿Qué dice o escribe exactamente el remitente? Que deseo
¿O idea están tratando de transferir?
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Interpretación
Para determinar la intención o el significado del mensaje del remitente, el
el destinatario necesita interpretar el mensaje. ¿La solicitud es seria o en broma?
¿Qué quiere el remitente que haga? Cual es su intencion? Hay un
posibilidad de alguna distorsión o interrupción de la intención del remitente, porque
el receptor opera desde otro marco de experiencia. Ellos interpretan
el mensaje desde su propio marco de referencia: su conocimiento, experiencia,
necesidades, sentimientos, convicciones e ideas. Su interpretación del mensaje,
por tanto, no siempre se corresponde con las intenciones del remitente. Para
Por ejemplo, un remitente puede haber transferido solo la mitad de una oración antes de
el destinatario ya cree que sabe lo que se quiere decir. Por un lado, ellos
puede ser correcto en su interpretación. Por otro lado, pueden estar equivocados.
lo que resulta en que el destinatario atribuya un mensaje no deseado al remitente.
EJEMPLO 5.6
Percepción selectiva
5
Cuando el jefe del departamento preguntó de vacaciones.' Esta decodificación fue
de una manera fáctica si ella se ocuparía responsable de que ella no dijera 'Sí, de
con el trabajo que tenia para ella, Sandra curso. Es lindo estar de vuelta, he vuelto
decodificó esto como: 'Él tiene poco interés en trabajar con nuevo entusiasmo ', pero
yo y ni siquiera sabe que he estado en lugar de reaccionar con petulancia.
El contexto también juega un papel. Si un destinatario es miembro de otra (sub) cultura Contexto
que el remitente, pueden malinterpretar el mensaje. El contexto también puede referirse
a varias situaciones diferentes, como las diferencias entre una evaluación
revisión y una primera cita. En cada uno de esos casos, ¿cómo interpretaría la
frase: 'Me gustaría volver a vernos'?
Reflexión y producción (re) acción

El destinatario considera el mensaje del remitente: reflexiona sobre él. Esta
La reflexión puede ser un proceso rápido, casi subconsciente, pero también puede conducir a
contemplación y consideración.
EJEMPLO 5.7
¿Pedir prestado el coche?

Tu vecino de 18 años te pide que ¿Tiene prisa? ¿Puedes siquiera perdonar tu
pedir prestado tu coche por un día para transportarlo coche por un día? Y que esta transportando
'algunas cosas'. Consideras su solicitud ¿de todas formas? Después de pensarlo un poco, decides
(reflexión): ¿Sería una buena idea? no prestarle su carro a su vecino
considerando que acaba de empezar (que produce una reacción).
¿conduciendo? ¿Por qué tiene que ser tu coche?
Tras la reflexión, el destinatario debe tomar una decisión. Como van a

¿responder? Entonces, tiene lugar la respuesta en sí.
Realimentación
Mientras expresa el mensaje, el remitente ya recibe comentarios
respuestas del destinatario. Si su interlocutor se mantuviera
frunciendo el ceño, probablemente ajustarías tu uso del lenguaje. Si
su respuesta indica que no entienden su historia o que su
las intenciones no están claras, puede enviar un nuevo mensaje.
Durante y después del envío, el remitente decodifica las reacciones del destinatario.
e interpreta el significado de esas reacciones. Basado en esa interpretación,
el remitente determina lo que pretende el destinatario; se produce la reflexión.
Entonces, el remitente produce otra reacción al mensaje del destinatario. Todo
esto sucede a velocidades increíbles.
EJEMPLO 5.8
5
Malentendidos
La reacción petulante de Sandra podría haberme llevado probablemente un poco cansada y le tendí una emboscada.
a una decodificación diferente de su gerente ella con demasiado trabajo. En ese caso, su
que 'Siempre es difícil trabajar con La reacción a sus comentarios habría sido
ella.' Él podría haber pensado 'Ella es diferente.
§ 5.3 Aspectos de la comunicación

Un remitente puede indicar diferentes intenciones simultáneamente en un mensaje.
Aspectos de la Estas intenciones se denominan aspectos del mensaje. Podemos ilustrar el
mensaje
aspectos que puede tener un mensaje al utilizar la reacción de Sandra a la
solicitud para hacer frente al trabajo que le puso delante. Su reacción 'no pudo
¿Me has dado un poco menos que hacer? ilustra los siguientes aspectos de
comunicación:
Aspecto de hecho . El mensaje contiene contenido fáctico que se puede decodificar.
por separado de los sentimientos. Sandra pregunta si es posible dejar algunos puestos.
las asignaciones en su escritorio hasta más tarde. Las opiniones o ideas también pueden tener un
aspecto fáctico.
Aspecto expresivo . El mensaje tiene un contenido emocional, con el que el
el remitente desea indicar cómo se siente. Sandra indica por su reacción
que ella está irritada. El aspecto expresivo a menudo se transmite en parte por
señales no verbales, como fruncir el ceño o desviar la cara, un tono de enojo, una
respuesta cortante o un gesto de desdén. En comunicación electrónica,
Los emoticonos se pueden usar para expresar sentimientos (:), :().
Aspecto relacional . El mensaje expresa cómo la ve el remitente.
relación con el receptor. Sandra indica que cree que ella
El gerente es un hombre grosero que tiene poco interés en ella como persona.
Aspecto
un deseo para el. receptor.
atractivo El mensajeEncontiene unno
este caso, deseo. Sandra
es tanto está
el que tratando
quiere demenos
hacer transmitir
Página 65 179
trabajar en su primer día de regreso de vacaciones, pero más que ella quiere que él
Entiendo que debería dedicarle un poco más de atención personal.
Que no todos los aspectos de su mensaje se comunican eficazmente a los

receptor es evidente por la reacción de su gerente. El siente que ella es
irritado (aspecto expresivo), pero no entiende por qué esto es tan
(aspecto relacional) ni lo que ella realmente quiere de él (atractivo
aspecto).
Los diversos aspectos de un mensaje pueden identificarse pero no aislarse. Todos

Los aspectos pueden estar presentes en un mismo mensaje al mismo tiempo. Muchos
malentendidos y argumentos surgen de la mala interpretación de una
o más aspectos de un mensaje. Estos malentendidos pueden evitarse
resumiendo cómo se ha entendido el mensaje. El remitente puede entonces
confirme o corrija esto.
Mire los aspectos expresivos y relacionales de esta interacción.

¿Qué puedes decir de sus rostros y su postura? ¿Quién crees que es el jefe? Y qué
Cuál es la calidad de su relación?
Watzlawick y col. () afirma que todo comportamiento interpersonal es

comunicación. Esto significa que las personas en situaciones sociales no pueden no
comunicar. Incluso si alguien se sienta en silencio frente a otros en un tren, por
ejemplo, todavía se están comunicando. No verbalmente, indican claramente
que no desean conversar. Esto se hace mirando por
ventana, evitando el contacto visual y apartando su cuerpo del otro
viajeros. El mensaje es: 'No me molestes'.
Las organizaciones prefieren la comunicación oral debido a la riqueza de
información verbal que se puede transmitir y la oportunidad de dar y
Reciba comentarios instantáneos. La retroalimentación indica cómo las personas decodifican y
interpretar la información recibida. De esta forma, la persona que es

la comunicación puede comprobar si el receptor ha entendido todo
Bidireccional correctamente. Esto implica una comunicación bidireccional. Si la otra persona muestra
comunicación verbal y / o no verbal, por ejemplo, que no entienden, es
posible abordar esto de inmediato.
Un solo sentido Con la comunicación escrita hay tráfico en un solo sentido. El remitente envía un
mensaje al receptor y generalmente no recibe una reacción inmediata.
Por lo tanto, reciben poca o ninguna retroalimentación directa. Con escrito
comunicación hay poca o ninguna oportunidad para el diálogo.
Enviar y recibir a menudo ocurren al mismo tiempo en un diálogo.
La comunicación digital también puede implicar tráfico unidireccional, pero con la posibilidad de
responde rápidamente, lo que fomenta el tráfico en ambos sentidos. La retroalimentación directa es
imposible o restringido. La retroalimentación no verbal en particular está ausente de
comunicación digital. Un chat en línea viene con una mayor interacción directa,
y las videollamadas orientan la comunicación hacia el tráfico bidireccional, ya que no
es el contacto cara a cara. Lo mismo se aplica a las videoconferencias.
EJEMPLO 5.9
En las nubes
Lisa ha comenzado recientemente a usar Facebook. pc, y desde que descubrió Twitter y
A ella le gusta mantenerse en contacto con los viejos altos Instagram, cada vez gasta más
amigos de la escuela y envía mensajes divertidos tiempo en la nube.
e imágenes. Sin darme cuenta, tiene Pero, ¿cuándo fue la última vez que fueron a
comenzó a tomar más y más tiempo. el cine juntos?
A su marido le han dado una nueva tableta
Página 67 181
La colección de herramientas en línea que las personas utilizan para compartir su opinión, conocimientos,
experiencias y sentimientos, se llama "medios sociales". Una característica de lo social
medios de comunicación es que la información se puede compartir rápidamente entre individuos, dentro de
grupos y entre grupos. Al hacerlo, es posible utilizar varios medios
al mismo tiempo, enviando textos, imágenes y sonidos, y permitiendo a los destinatarios
para responder (directamente) y ofrecer sus comentarios. La inmensa velocidad y vasta
rango permite que las noticias (de un terremoto o un accidente grave) se difundan rápidamente
en un grupo grande. Las redes sociales permiten que las personas permanezcan en intensivo
contacto con otras personas que viven en diferentes continentes y en diferentes zonas horarias.
§ 5.4 Comunicación en organizaciones

En las organizaciones, la gerencia y los empleados se comunican constantemente con
mutuamente. A través de la comunicación se aclara qué actividades deben ser
cómo deben realizarse, quién debe hacerlo y
dentro de qué plazo. La comunicación también es necesaria para resolver
problemas, coordinar actividades e instruir, estimular y apoyar
empleados que tienen dificultades en el desempeño de su trabajo.
5
Se pueden utilizar diferentes formas de transferencia de información, como reuniones
(reuniones de gestión, reuniones de progreso, reuniones de equipo, comité y
reuniones del consejo), comunicaciones orales y escritas de la dirección y
instrucciones que los colegas se dan entre sí para completar una tarea
juntos. Todas estas formas de comunicación están destinadas a producir
colaboración eficaz.
Describimos dos tipos de comunicación en las organizaciones: formal y

comunicación informal.
5.4.1 Comunicación formal

La comunicación formal incluye toda la comunicación entre los
la dirección y los empleados de una organización que se lleva a cabo a través de
canales y estructuras de comunicación.
EJEMPLO 5.10
Informar y adaptar
Katie Knightley es jefa de personal Cada semana, Katie también tiene un progreso
y Departamento de Organización. Cada dos reunión con su personal. Ella les dice
semanas, ella tiene una reunión con el qué asuntos se han discutido en el
equipo directivo. Ella informa reunión de gestión reciente y que
gestión sobre el estado de las cosas en de estos son relevantes para ellos. Ella también
su departamento y, si es necesario, eleva establece qué (suplementario)
problemas en su departamento que requieren deben llevarse a cabo actividades que
una solución para la que ella necesita semana y cuál es la mejor manera de abordarlos.
aprobación de la gerencia. La gestión Si un empleado tiene un problema, no puede
equipo puede proponer nuevas actividades que resolver, ella indica que lo hará
debe ser realizado por su departamento. consulte con otro departamento.
Los directores de una gran empresa no se comunican directamente con

empleados "en el taller". Se comunican con los gerentes directamente
de bajo de ellos. Estos posteriormente transmiten la información a sus
subordinados que, finalmente, informan al personal operativo de qué dirección
tiene que decir. Esta forma de comunicación se caracteriza por el uso de
Nodos intermediarios. Estos se llaman nodos. El uso de nodos significa que
la comunicación es indirecta. Las organizaciones más grandes se vuelven y más
capas jerárquicas de las que se componen, cuanto más indirecta es la
Indirecto comunicación entre la parte superior e inferior de la organización. En pequeño
comunicación
organizaciones, la comunicación suele ser mucho más directa y tiene lugar
sin la intercesión de los nodos.
Así como existen diferencias entre culturas en la comunicación no verbal,
también existen diferencias entre culturas en la comunicación formal. En
algunos países (China, por ejemplo), no es común que un empleado
haga una pregunta directa a su gerente. Este tema se discute más en
capítulo . Un ejemplo es que es bueno saber el significado de 'tal vez'
difiere de un país a otro; en los países asiáticos, se interpreta como
'.'No
5 5.4.2 Comunicación informal

Además de las redes de comunicación formales, las redes informales también
creado en cada organización. Por ejemplo, cierto grupo de empleados
siempre se sientan juntos en los descansos o hacen deporte juntos después del trabajo.
EJEMPLO 5.11
Contactos informales
John juega regularmente al fútbol con la gente. tomar una copa en el bar de los deportes
de varios departamentos y en complejo y hablar de fútbol, personal
diferentes niveles jerárquicos. Ellos forman asuntos y cosas que están pasando
el equipo de la empresa y competir con dentro de la compañia.
otros equipos. Posteriormente, por lo general
Informal Una característica de la comunicación informal es el hecho de que las personas

comunicación
eludir las rutas formales a la hora de difundir información. Informal
la comunicación se difunde a través de la organización como una vid. El termino
la 'vid' se originó en los Estados Unidos. Durante la Guerra Civil, el telégrafo
los cables se colgaron sin apretar en los árboles, lo que resultó en mensajes distorsionados.
Estos cables se parecían un poco a las vides. Vid o informal
la comunicación se ha asociado desde entonces con incompleta, confusa
e información inexacta. Sin embargo, Robbins () informa los resultados
de investigación en vides donde la información transmitida fue%
preciso. Una característica de la vid es su rapidez. La transmisión de
la información es mucho más rápida que a través de los canales formales de comunicación. Desde
varios estudios parece que sólo una pequeña proporción de empleados (alrededor de
%) funcionan activamente como 'enlaces' o conexiones. Cada uno pasa en el
información a más de un empleado. Hay diferentes tipos de
vid (Davis,) (ver Figura).
Página 69 183
FIGURA 5.2 Diferentes tipos de vides
Sencillo Cadena de chismes Cadena aleatoria Cadena de racimo

cadena
Fuente: Davis, en: Stoner & Freeman, 1989
El tipo básico es una cadena simple. Todos los involucrados transmiten la información a Cadena simple
5
otra persona. Esta cadena se puede comparar con el juego de los chinos.
Susurros, donde la gente susurra un mensaje que acaba de escuchar
el oído de su vecino. Esta vid no es muy confiable. Para cuando llegue
Al final de la cadena, la información se ha vuelto sustancialmente confusa.
Otro tipo de vid es el chisme. El chisme lo difunde una persona a Chisme
todos. Este tipo de vid se utiliza si la información es de interés local.
y no relacionado con el trabajo.
Un tercer tipo es la cadena de probabilidad. La información se difunde en Probabilidad
aleatorio. No se refiere necesariamente a la persona a quien se transmite. cadena
La vid más común dentro de las organizaciones es la cadena de clústeres. En Cadena de racimo
este tipo de vid, la información se pasa a personas seleccionadas, que en
A su vez, seleccione también ciertos receptores. La selección se realiza principalmente sobre la base
de confianza y preferencia personal.
La comunicación informal tiene aspectos tanto positivos como negativos. El

Los aspectos positivos son: Positivo
aspectos
Resolución de problemas más rápida . En las organizaciones siempre hay problemas para
ser resuelto. Por ejemplo, los intereses de los vendedores y la producción
los trabajadores pueden chocar. Conflictos que amenazan con surgir entre estos dos
Los grupos pueden ser resueltos formalmente por un equipo de administración, pero pueden ser
resuelto más rápidamente por la comunicación informal. Gente que ve cada uno
otros todos los días pueden discutir y resolver bastantes problemas.
Mejor información . Muchas personas disfrutan de formar parte de una
red de comunicacion. Esto a menudo los mantiene mejor informados sobre
asuntos que juegan un papel en la organización que los canales formales.
Mayor sutileza . Los asuntos que requieren tacto o negociación suelen ser mejores
resuelto a través de rutas informales. La adquisición de electrodomésticos o una mejor oficina.
La silla suele ser una cuestión de acercarse a las personas adecuadas de la manera correcta.
Empleados que trabajan mucho desde casa y en la carretera y, por tanto,

comunicarse principalmente de forma electrónica perder los beneficios antes mencionados de
contactos informales como consecuencia.
EJEMPLO 5.12
Trabajando de forma remota

Trescientos cincuenta trabajadores móviles en la máquina de café. El a menudo esencial
29 países europeos fueron entrevistados información que fluye a través de informales
por el IBM Institute for Business Value. redes no estaba disponible para ellos. Uno
Los resultados de esta investigación mostraron que de las mayores preocupaciones de los entrevistados fue
más del 50% de los trabajadores móviles encontraron que fueron excluidos de su
Es problemático asistir a reuniones y redes informales, a través de las cuales
colaborar con colegas de forma remota. conocimiento previamente compartido y
Otra desventaja significativa para discutido oportunidades para el
trabajadores móviles era el personal reducido organización.
contacto con colegas, en pasillos o por
Negativo Los aspectos negativos de la comunicación informal son:

aspectos
Falta de transparencia. La comunicación informal puede ser utilizada por empleados o
5
gestión para probar las reacciones a las decisiones. Aquellos que están excluidos pueden
ofrecer resistencia.
Formación de rumores. Los rumores surgen cuando la información se transmite sin
conociendo su fuente. Los rumores surgen a menudo en tiempos de incertidumbre. Si un
El rumor exagera las consecuencias negativas de la reorganización, por
Por ejemplo, esto puede resultar en miedos o resentimientos innecesarios.
EJEMPLO 5.13
Molino de rumores
Las cosas no van bien para el gente en la cima y en el
empresa, y la dirección se ha reunido los servicios administrativos simplemente permanecieron
varias veces para discutir la situación. en su lugar. Se cuidaron todos
Circulan rumores de que derecho. Al final, resultó que el
la gerencia quiere reducir el tamaño y que El rumor era parcialmente incorrecto y el
habrá muchos despidos, ira fuera de lugar. Esta vez los cortes
especialmente entre el personal de nivel inferior. estaría principalmente en el nivel medio
Los empleados de nivel inferior están furiosos servicios de gestión y administración
sobre esto. Fueron víctimas de pero no entre el personal de nivel inferior.
reducción de costos la última vez, mientras que todos los
Chismorreo . La comunicación informal se puede utilizar para difundir

información sobre las personas. Chismorrear puede ser un pasatiempo inocente y
constituyen un contacto social inofensivo entre empleados. Tambien es
posible difamar intencionalmente a los colegas y dañar sus
reputaciones diciendo algo negativo sobre ellos cuando son
incapaces de defenderse. Esto puede conducir a un deterioro en
relaciones en el trabajo.
, DB
¿Los chismes siempre son tóxicos?

Tengo opiniones encontradas sobre los chismes de la oficina.
acerca
En de un colega sería inmediatamente
por un lado, puede ser una excelente manera de ganar transmitido a esa persona, y la fuente
inteligencia sobre lo que está pasando y sería revelado. (…) “Chapman dice que
quién se está moviendo hacia dónde, especialmente si tal la dinámica de la oficina ha mejorado notablemente
las noticias tienden a salir lentamente de la desde entonces, como "la gente ha aprendido a
cima. Y acabo de leer un estudio que decía bromeando abordar los problemas ".
en el trabajo, especialmente sobre cosas El enfoque suena un poco orwelliano en
asociado con el trabajo, tiene un efecto positivo ejecución. ¿Qué pasa si alguien tiene ética
impacto en el lugar de trabajo, pero no hay problemas o se enfrenta al acoso de un
pregunta que los chismes directos pueden cortar ¿colega? (…) O alguien compartiendo buenos
en la moral y dar lugar a falsos rumores también. noticias que un colega ha enviado por correo electrónico desde
Sam Chapman de Empower Public de Chicago El camino. Para muchas personas, la oficina es un
Relations cree firmemente que es tóxico y, seis pariente de un pueblo en común. Ellos se preocupan por
meses atrás, emitió un edicto a su la comunidad, y hablan de su
5
personal para decir que todos los chismes tenían que parar. miembros
(…) - con suerte de forma constructiva o,
Solo le dijo a su gente que cualquier cosa decía mejor aún, de una manera humorística.
§ 5.5 Impedimentos a la comunicación

Todo tipo de fallas en la comunicación pueden resultar en información,
opiniones e intenciones que no se transmiten correctamente. Estas averías
puede ser culpa de la persona que formula el mensaje (el remitente), el
medio a través del cual se transmite el mensaje (la transferencia) o el
persona que recibe e interpreta (decodifica) el mensaje (el receptor).
Estos temas se tratan en esta sección. También analizamos los comentarios en
mayor detalle.
5.5.1 El remitente
Una persona que desea informar a otra persona o hacer que haga algo.
deben dar a conocer Sus intenciones de la manera apropiada. Ellos lo harán por
no significa siempre tener éxito. La ruptura en la comunicación es entonces Desglose en
comunicación
transmitido al remitente y su forma de codificar el mensaje. El
pueden ocurrir las siguientes averías:
El remitente usa demasiadas palabras o jerga difíciles, lo que hace que el mensaje
demasiado difícil de entender .
El remitente es demasiado detallado , como resultado de lo cual se pierde su intención real
y el mensaje es vago .
El remitente puede, consciente o inconscientemente, reprimirse o distorsionar
información o pase sobre incompletos información, dando como resultado parcial
comunicación .
El remitente envía señales contradictorias . El remitente afirma que son
no enojado, por ejemplo, pero parece como si estuvieran a punto de explotar.
La comunicación parcial puede ser el resultado de una falta de apertura. De Sandra's Falta de
reacción a la solicitud de su gerente de 'lidiar con esto hoy', no es evidente que franqueza
él que ella está decepcionada por su falta de interés. Por tanto, su mensaje
no representar lo que realmente desea comunicar. Falta de apertura

entre las personas en las organizaciones se debe principalmente a sus sentimientos. Sobre el
Por un lado, porque gran parte de la comunicación en las organizaciones tiene un
carácter abrumadoramente fáctico, la introducción de sentimientos es a menudo
percibido como disruptivo o disfuncional. Por otro lado, porque el
expresión de enojo o irritación puede causar malestar, existe el peligro de
la relación del remitente con el receptor se deteriora y se produce un conflicto.
5.5.2 Interferencia
Los mensajes se transmiten a través de diferentes medios o canales. En directo
comunicación interpersonal, se utilizan tres canales simultáneamente. El
Vocal-auditivo la voz hace uso del canal vocal-auditivo. Las señales no verbales son
canal recibido a simple vista, por lo que el canal visual también juega un papel. A veces la gente
Canal visual también se tocan entre sí, en cuyo caso se hace uso del canal táctil.
Canal táctil Durante la transferencia del mensaje, pueden producirse interferencias. Esto significa que
el mensaje no se recibe correctamente. De Vito () describió tres formas
de interferencia (o 'ruido'):
Interferencia física . Esto puede ocurrir, por ejemplo, si el ruido en el ambiente
dificulta la escucha, si la comunicación escrita está mal escrita o si
5
el remitente lleva gafas de sol, que interfieren con el contacto visual.
Las ayudas técnicas, como los micrófonos, hacen que la comunicación sea más eficaz en un grupo grande.
Interferencia psicológica . Esta forma de interferencia significa que el receptor

no está escuchando correctamente. Este es el caso si el receptor no está interesado en
el mensaje o piensa que lo que dice el remitente no es cierto, por
ejemplo.
Interferencia semántica . Esta forma de interferencia es causada por el hecho de que
el remitente y el receptor no utilizan los mismos códigos de comunicación. Esto es
el caso si hablan diferentes idiomas, por ejemplo. El uso de la jerga
es otro ejemplo de esto.
La interferencia semántica también puede ocurrir entre personas de diferentes

culturas. Las culturas usan códigos diferentes: las personas a menudo hablan no solo literalmente
Página 73 187
sino también en lenguajes figurativamente diferentes, y esto puede llevar a

malentendidos (Maznevski,). Munter () indica que un
Se puede hacer una distinción entre países en los que la comunicación es
altamente sensibles al contexto y países en los que la comunicación es menos Muy contexto
sensible
sensible al contexto. En países como China, Vietnam y Arabia Saudita,
la comunicación es muy sensible al contexto. La gente de estas culturas paga
prestar mucha atención a las señales no verbales y sensibles al contexto. Lo que no esta siendo
dicho puede ser tan importante o incluso más importante como lo que realmente
dicho eso. En estas culturas, la gente no está acostumbrada a un trato directo y explícito.
manera de indicar lo que uno piensa y siente.
EJEMPLO 5.14
Comunicarse de manera diferente

Si le preguntas a un japonés el camino, mostrando que estás enojado o diciendo
nunca te dirán que no lo saben. que otra persona se equivoca, son
Esto significaría que no podrían dar ejemplos de descortesía, y esto es
5
ayuda, que se considera como perder la cara. A también inaceptable. Mucho debe
Además, el gerente nunca dará una respuesta directa. por tanto, expresarse indirectamente, lo que
orden a un subordinado, sino ofrecer es problemático para alguien desconocido
una pista. Simplemente rechazando algo con estas reglas de comunicación.
Los holandeses tienen poca sensibilidad al contexto. Indican lo que piensan Bajo contexto-
algo y lo que quieren directa y explícitamente. Lo que se dice es mas sensibilidad
importante que en qué contexto se dice. Esto se aplica a la mayor parte del norte
Países europeos y Estados Unidos. Un psicólogo chino observó:
'Tienes que expresarte de forma clara y precisa en los Países Bajos
porque no se puede esperar que los holandeses comprendan el significado detrás de la
palabras. Toman el mensaje literalmente '. (Van Oudenhoven y Giebels,)
5.5.3 El receptor
El receptor debe dar significado a las señales verbales y no verbales del receptor.
remitente mediante decodificación. Anteriormente hemos indicado que estos
las señales incluyen aspectos fácticos, expresivos, relacionales y atractivos. Qué
El significado que el receptor da a las señales depende de varios factores:
Conocimiento del receptor . El significado fáctico que el receptor le da al mensaje.
depende de su conocimiento del tema en discusión.
El uso de jerga técnica no será impedimento para la comunicación si
el receptor tiene los mismos conocimientos técnicos que el remitente. Si esto no es
el caso, el receptor tendrá dificultades para comprender los hechos
aspecto del mensaje.
El estado mental del receptor . Cómo los aspectos expresivos y atractivos de
un mensaje es interpretado está determinado en parte por el estado de ánimo del
receptor. Una persona que está de buen humor tiene más probabilidades de percibir
Las intenciones de otra persona son tan positivas como las de una persona que está en un mal
estado animico. Cuando estamos cansados o irritados, podemos interpretar un mensaje neutral
como aburrido, insultante o hiriente. Cansancio o falta de interés por el
tema en discusión también puede conducir a una mala escucha o escucha con
'media oreja', debido a que partes del mensaje no se reciben correctamente
(interferencia psicológica).
Relación del receptor con el remitente . Si la relación del receptor con el

el remitente es bueno, su evaluación se entenderá más fácilmente
por el receptor que si la relación es mala. El receptor también
Acepte más fácilmente las críticas. Nadie tiene la mente abierta sobre
comentarios relacionados con ellos mismos. Es más probable que aceptes las críticas.
que a veces abordas el trabajo de forma bastante desordenada y olvidas cosas
de un buen colega que de una persona que no te agrada. En el primer caso,
decodifica el mensaje como un comentario bien intencionado y en el segundo
caso como una crítica tediosa y posiblemente incluso injustificada.
La situación en la que se envía el mensaje . Hace una diferencia si
se dice algo durante una conversación amistosa cerca de la máquina de café,
durante una reunión importante o durante una evaluación de desempeño.
Los factores mencionados anteriormente indican que la decodificación de un mensaje es

Selectivo siempre un proceso selectivo, donde fácilmente pueden surgir malentendidos sobre
proceso
el significado del mensaje y las intenciones del remitente (ver Tabla).
TABLA 5.1 Malentendidos en la comunicación

5
Lo que dijo el gerente Lo que quiso decir el gerente Lo que escucho el empleado
1 Tenemos que ahorrar. 1 Debemos gastar menos dinero en 1 Existe la amenaza de despidos en
publicidad cara. el Departamento.
2 Me has pillado en un mal 2 No tengo tiempo ahora pero ven 2 No quiero hablarte por
momento. de vuelta en 10 minutos. el momento.
3 Haga un plan adecuado. tengo un 3 Eres libre de hacer esto de acuerdo con 3 El plan debe satisfacer todas mis
imagen clara de cómo podría a su propia discreción. Estoy muy requisitos para ser lo suficientemente bueno.
trabajo. ¡curioso!
4 Quiero ese informe tan pronto como 4 Necesito ese informe dentro de una semana. 4 Deja todo y termina el
posible. informe hoy.
5 Tu gente nunca tiene su 5 Habla con ellos y averigua qué 5 Quiero ver resultados sin importar
trabajo terminado a tiempo. Revisar el problema es. Intenta resolverlo cuánto conflicto causa.
esto y resolverlo. juntos. Ya tengo suficientes problemas.
5.5.4 Realimentación
A partir de las reacciones del receptor, el emisor puede deducir si el
se ha entendido el contenido de su mensaje (aspecto fáctico) y si
sus intenciones y sentimientos han sido debidamente transmitidos (expresivos,
aspectos relacionales y atractivos). Si es evidente por el receptor
reacciones de que este no es el caso, el remitente puede intentar aclarar su
mensaje utilizando una redacción diferente.
Realimentación Los malentendidos en la comunicación pueden surgir y persistir si la retroalimentación

el sistema no funciona correctamente. Esto puede ser el resultado de la ausencia de
retroalimentación, retroalimentación vaga o defectuosa y recepción defectuosa de retroalimentación:
Ausencia de retroalimentación . La comunicación restringida a la palabra escrita
a menudo vino sin ningún comentario. También puede haber varias razones por las que
el receptor no responde al remitente. Además, la comunicación
puede llevarse a cabo indirectamente, por ejemplo, a través de un intermediario. Esta
hará que el remitente tenga que renunciar a reacciones directas.
Página 75 189
EJEMPLO 5.15
Resistencia desconocida
La gerencia ha informado a su los sentimientos se expresan en los pasillos
empleados de una reorganización importante - en pero la gerencia no va allí. Eso
escribiendo solamente. Esto significa gestión por lo tanto no tiene conocimiento en absoluto de la
ahora no tiene idea de los pensamientos y antipatía que se ha provocado entre
sentimientos de esos empleados con respecto el personal.
la reorganización. Estos pensamientos y
Comentarios vagos o defectuosos . La retroalimentación pierde su función clarificadora en

comunicación si el remitente no la recibe correctamente. Esto puede
sucederá si el remitente no presta la debida atención, interpreta incorrectamente
la retroalimentación, o rechaza la retroalimentación de los receptores. El remitente puede rechazar
retroalimentación si se sienten amenazados por ello, por ejemplo.
Observar las señales de retroalimentación no es fácil en un grupo grande.
EJEMPLO 5.16
Respuesta indirecta
Cuando el gerente de Sandra la presentó un poco menos que hacer? ella intentó
con mucho trabajo y nada más que el expresar su insatisfacción de forma indirecta
instrucciones para hacerlo, Sandra sintió que y de manera poco clara. En vista de
estaba siendo tratado mal. Sin embargo, ella reacción irritada de su gerente,
se sintió incapaz de expresar claramente por qué su parece que sus comentarios no fueron claros
el enfoque del gerente la molestaba mucho. Por y su mensaje intencionado no es apropiado
respondiendo con '¿No podrías haber dado recibió.
Recepción defectuosa de comentarios . La retroalimentación pierde su función clarificadora en

comunicación si no se recibe correctamente porque el remitente no
lo nota, lo interpreta incorrectamente o lo rechaza. Si la retroalimentación es
amenazante para el remitente, puede ser rechazado.
Los impedimentos que pueden ocurrir en la comunicación se muestran en la Figura.
FIGURA 5.3 Impedimentos en el proceso de comunicación
REMITENTE RUIDO RECEPTOR
Poco claro Físico Conocimiento

Verboso Psicológico Estado mental
Incompleto Semántico Relación
Contradictorio Situación
Falta de apertura
5
REALIMENTACIÓN
Ausente
Poco claro
Recepción defectuosa
§ 5.6 Problemas en la comunicación formal

La comunicación dentro de las organizaciones no siempre es impecable. Errores
puede hacerse en las tareas porque los empleados no han sido debidamente instruidos por
su gerente. Los materiales no llegan a tiempo porque el proveedor no
recibir el pedido del departamento de logística a tiempo. Un gerente es
indignado porque un empleado está ausente y no se ha reportado enfermo a tiempo.
Pueden surgir problemas en todos los métodos por los que las personas en las organizaciones
comunicarse entre sí. Algunos de estos son causados por
describió fallas en la comunicación entre el remitente y el receptor
(comunicación interpersonal). Otros pueden deberse a la forma en que
Cultura la comunicación está organizada y por la cultura de la organización.
Si la comunicación de la parte superior de la organización a esa parte inferior y viceversa

pasa a través de demasiados nodos, esto puede provocar los siguientes problemas:
Distorsión . Porque los receptores de mensajes son siempre selectivos en su
interpretación, rara vez transmiten el mensaje literalmente. No solo lo hace
su interpretación causa una cierta cantidad de distorsión, pero su propia
Los deseos e intereses también pueden contribuir a la traducción selectiva de la
mensaje.
Cuantos más nodos atraviese un mensaje, mayor será la posibilidad de

distorsión y del mensaje original que llega total o parcialmente
cambió.
Página 77 191
EJEMPLO 5.17
Normas o estándares propios

La nueva dirección ha decidido que borracho en la estación de trabajo. Empleados
departamentos, servicios y equipos no pueden debería ir a la cantina a tomar un café
ya tienen una máquina de café en su solo durante las pausas para tomar café / té y
estación de trabajo. Algunas de las maquinas son pausa para almorzar. Charles, el jefe de la
bastante viejos y a veces se quedan Departamento de Administración, no le gusta
toda la noche porque la última persona en la medida. Es un gran bebedor de café
volver a casa se olvida de apagarlos. Esta y quisiera poder disfrutar de su
crea un peligro de incendio innecesario. Esta bebida favorita cuando quiera. Él
la decisión se anuncia a la división por lo tanto informa a su personal que su
cabezas. Se lo pasan a las cabezas de ya no se permitirán cafeteras
departamento y ellos a su vez lo informan a en el departamento pero que si alguien siente
su personal. Eva, la jefa del Especial como una taza de café, la gente puede ser
División de Productos, que lleva mucho tiempo designado a su vez para ir a buscar una olla de
molesta por el café constante de su personal café de la cantina. Si todo el mundo tiene
bebiendo, informa a su departamento su propia taza, pueden tomar café
5
Cabezas que el café ya no puede ser cuando quieran.
Retraso . A veces
El receptor que espasa un tiempo
un nodo antes
primero de hacer
debe que seotra
transmita
cosa. Aunveces
mensaje
un porque un
El mensaje también se olvida semiconscientemente en la prisa y la gente ha
para ser recordado antes de que se transmita.
Los jefes de las divisiones transmiten la nueva regla para hacer café en su
próxima reunión con los jefes de sus departamentos.
Falta de retroalimentación . La comunicación indirecta a través de nodos significa que
El remitente original del mensaje no sabe si el mensaje ha sido
debidamente recibido, comprendido e implementado por los receptores finales.
La gerencia no tiene idea de lo que piensan los empleados de la organización.
de la nueva regla y cómo reaccionarán a ella. En realidad, la regla es
implementado solo por empleados cuyo gerente esté de acuerdo con él y
comprueba que se ha implementado. En otros departamentos, hay
cumplimiento parcial o incluso nulo de los deseos de la dirección. En uno
departamento, mantienen la máquina de café fuera de la vista y continúan
como antes. ¿Qué se aplica a algo tan trivial como tomar café también?
se aplica a asuntos importantes, como una reorganización. Una falta de
La retroalimentación a menudo le da a la alta dirección la ilusión de tener control sobre
Organizaciones. Piensan que trasmitir sus deseos al nivel
debajo de ellos conducirá automáticamente a su implementación, pero
no sé exactamente lo que está pasando porque están demasiado
dependiendo de la información (distorsionada) que reciben de la
gerentes debajo de ellos.
EJEMPLO 5.18
Distorsión
Algunos emperadores chinos nunca se aventuraron observación. Dependían de
fuera de la Ciudad Prohibida (su palacio sus consejeros, que a menudo tenían interés
complejo en Beijing). No tenian idea en comunicar algo que
lo que estaba pasando entre los comunes coincidió con sus propios puntos de vista y ambiciones.
personas - al menos, no de personal
Cultura La buena comunicación en las organizaciones se ve obstaculizada por una cultura en la que
La gerencia no tolera objeciones, en las que requieren incondicional
lealtad de sus subordinados y en la que la rivalidad mutua y la desconfianza
dominar. La gerencia y los empleados de nivel inferior no hablarán en tales
una cultura. Los empleados no dicen lo que quieren decir directamente y tienen miedo de quedarse
se les sale el cuello o cometen errores. Debido a la falta de comunicación abierta,
la retroalimentación es mínima. En esta situación, la dirección puede oponerse si
5
Elaborar planes que no sean factibles o que incluso podrían tener un efecto negativo.
en la organización.
EJEMPLO 5.19
Riesgos para la empresa

El jefe de una gran empresa era haciendo una serie de grandes adquisiciones de
rodeado de gente que ofrecía casi otras empresas y pedir prestado una enorme
sin resistencia a sus intentos de expandirse cantidad de dinero para hacer esto. Cuando estos
el negocio. Por eso nadie los riesgos se hicieron evidentes, era demasiado tarde para
señaló los riesgos por los que corría hacer algo al respecto.
§ 5.7 Mejora de la comunicación

Hemos demostrado que los impedimentos a la comunicación pueden surgir tanto en el
interpersonal y organizacional. Este último es el caso si
la comunicación de arriba a abajo y atrás pasa a través de demasiados
nodos y si existe una cultura en la que la desconfianza y la falta de apertura
predominar.
Primero describiremos cómo la comunicación a nivel interpersonal puede ser

mejorado y luego indicar qué intervenciones son posibles en el
nivel organizacional.
5.7.1 Mejorando la comunicación interpersonal

Los problemas en la comunicación interpersonal no suelen ser el resultado de
malentendidos sobre el aspecto fáctico de un mensaje, pero de
interpretación de los aspectos expresivos, relacionales y atractivos de la
comunicación.
Página 79 193
En muchos casos, las interpretaciones erróneas se deben al hecho de que las personas que son Defectuoso
interpretaciones
comunicarse entre sí pensar, percibir y sentir mucho más que
transmiten explícitamente en la comunicación. Es como si la palabra hablada fuera
la punta del iceberg que sobresale de debajo del agua, donde hay
expectativas, sentimientos, suposiciones y deseos tácitos.
Habilidades de remitente
La mejora de la comunicación interpersonal comienza con un remitente. Si el
remitente hace lo siguiente, el mensaje que se envía se vuelve más claro para el
receptor:
Indique el objetivo . Es importante que el remitente indique cuál es el objetivo del
conversación, carta o correo electrónico, para que el receptor sepa en qué
marco el mensaje debe ser colocado.
Sea claro y conciso . El remitente debe tener en cuenta el conocimiento del
receptor y adaptar su mensaje a eso. Es importante evitar problemas técnicos
jerga el receptor no pertenece al mismo grupo profesional. El
El remitente también debe distinguir entre asuntos mayores y menores, de modo que
el mensaje no es demasiado largo ni vago.
Sea abierto . El remitente debe indicar los sentimientos y deseos detrás de lo que
5
está diciendo, afirmando o preguntando.
EJEMPLO 5.20
Apertura y autorrevelación
Un gerente sabe que uno de ella elegido esta vez. Ella también indica que
Los empleados esperan un ascenso. ella entiende que es muy
Desafortunadamente, alguien más ha sido decepcionada y que ella misma lo encuentra
elegido para el puesto de nivel superior que fue frustrante porque en su opinión él es
disponible y ahora el gerente tiene que decir lo suficientemente bueno para el puesto. Ella entonces
su empleado que no tuvo éxito. explica por qué la elección recayó en alguien
Ella comienza la conversación indicando más y le pregunta qué piensa y cómo
que ella sepa de su deseo de el siente.
promoción pero que alguien más ha sido
En la reunión anterior, el gerente no solo informa al empleado que él

no fue seleccionada para el puesto de nivel superior, pero también muestra que ella
simpatiza con sus deseos y sentimientos. Ella también expresa su propia
sentimientos en la conversación y le hace saber que ella piensa que él está
competente. Esto fomenta la apertura en la comunicación entre los
dos y asegura que los sentimientos del empleado no queden sin expresar.
La apertura sobre los sentimientos del remitente en general también provoca
apertura sobre los sentimientos por parte del receptor. La comunicación por lo tanto
se enriquece, la probabilidad de malentendidos se reduce y la
aumenta la posibilidad de una retroalimentación honesta.
Habilidades de escuchar
El receptor puede reducir los malentendidos en la comunicación al
desarrollando las siguientes habilidades:
Buena postura de escucha . Escuchar bien requiere prestar atención a los

mensaje. Esto es posible solo si hay otros asuntos que exigen su atención.
se ponen a un lado. La atención debe centrarse tanto en lo verbal como en lo
señales no verbales.
Interrogatorio . Si existe alguna duda sobre el contenido o la intención del
mensaje, pida una aclaración, por ejemplo preguntando '¿Quiere decir que
quieres ...? ', o' ¿Cuál es tu intención? '.
Resumiendo . Si el mensaje es largo o complejo, el receptor puede
resúmalo y pregunte si el resumen es correcto. Si este no es el caso, el
el remitente puede aclarar el mensaje. Resumir también es útil para comprobar
cuáles son las intenciones de una persona y se utilizará como un medio para indicar que
has estado escuchando.
Expresando sentimientos . Al expresar sus sentimientos, un receptor indica cómo el
Los aspectos expresivos, relacionales y atractivos del mensaje han llegado
al otro lado de. El remitente podría, por ejemplo, comentar 'Parece como si estuvieras
enojado conmigo ', o' Parece que realmente no quieres darme una oportunidad '.
Esto requiere una considerable simpatía o empatía por parte del
receptor.
5
Resumir y expresar sentimientos le da al remitente una idea (retroalimentación) sobre
la manera en que el contenido de su mensaje y su (posiblemente tácito)
Se han recibido intenciones. Al expresar sus sentimientos, el receptor hace
es menos probable que las implicaciones emocionales de la comunicación permanezcan
no hablado.
5.7.2 Meta comunicación

La metacomunicación significa comunicarse a un nivel diferente y superior. Es
comunicar sobre la forma en que se lleva a cabo la comunicación. El
el remitente puede indicar cómo se pretendía un mensaje, y el receptor puede
indicar por qué interpretaron el mensaje de cierta manera. Podrían decir:
"Tu comentario airado me asustó y me obligó a mantener la boca cerrada". Si un
la conversación no prosigue con éxito, los participantes pueden discutir
ese hecho y explicarse mutuamente cómo se pretendía y cómo
interpretado.
EJEMPLO 5.21
Hablar de las cosas

El gerente se sintió bastante incómodo con la mensaje y sintió que su gerente estaba
cómo había ido su conversación con Sandra. prestándole atención por fin. Ella estaba
Estaba descontento con su propia reacción y aliviado y le dijo que por supuesto que ella
tenía la sensación de que algo se había ido haría el trabajo, pero ella había sido
equivocado. Entonces, después de la pausa para el café, preguntó
decepcionado porque no había
Sandra para verlo en su oficina. Cuando ella preguntó cómo habían sido sus vacaciones y ella
entró, le dijo lo que sentía por su había reaccionado con petulancia a causa de esto.
conversación y dijo que había reaccionado
gravemente. Sandra estaba complacida con esto
Si la comunicación entre una o más personas ha sido completamente

interrumpido, puede ser más prudente preguntarle a otra persona, como un entrenador o
gerente para mediar. El mediador ayuda a las partes involucradas a hablar abiertamente
sobre la forma en que interpretan y experimentan los mensajes de los demás. El
El factor más importante, en este caso, es el esclarecimiento de lo expresivo relacional y
aspectos atractivos. En la metacomunicación, las personas se dan explícitamente
retroalimentación sobre la forma en que observan y evalúan el comportamiento de los demás, Realimentación
sentimientos e intenciones. Sin embargo, esta retroalimentación puede ser bastante amenazante.
y puede resultar fácilmente en rechazo. También puede conducir a un ataque personal al
dador de retroalimentación, por ejemplo en forma de 'Sí, pero también te quejas de todos
¡el tiempo!' La retroalimentación se debe dar de la manera correcta; de lo contrario no
tener un efecto positivo. La retroalimentación puede ser positiva cuando lo siguiente
las condiciones se aplican:
El receptor está abierto a recibir comentarios.
La retroalimentación es concreta y específica y no moralizante ni crítica.
No 'Siempre reaccionas tan enojado', sino 'Cuando te dije que tú ...,
reaccionaste con enojo y eso me hizo sentir muy inseguro '.
El remitente expresa sus propios sentimientos sobre el estilo de
comunicación.
5
La buena retroalimentación sigue el modelo BFC (comportamiento, sentimientos, consecuencias).

El comportamiento de la otra persona debe describirse tan concretamente como
posible, los sentimientos que evoca este comportamiento deben ser expresados y la
deben indicarse las consecuencias de esto. La retroalimentación conducirá a
mejora en la comunicación si el receptor observa las siguientes reglas:
Trate de no reaccionar de inmediato, pero pregúntese qué es la otra persona.
intento decir.
Si es necesario, haga preguntas para averiguar exactamente qué quiere decir la otra persona.
Evite defenderse inmediatamente o atacar a la otra persona.
Exprese sus propios sentimientos sobre la retroalimentación y aclare dónde están
los sentimientos provienen.
EJEMPLO 5.22
Comentarios bien hechos

Durante una evaluación de desempeño, Margret inundado por tareas urgentes. Margret
trae a colación el hecho de que la encuentra suprime su inclinación a responder en un
empleado Hank bastante caótico en su manera irritada. Ella trata de tomar la de Hank.
acercamiento a su trabajo, como resultado de lo cual un comenta seriamente y pregunta qué está causando
se pierde mucho tiempo y determinadas tareas esta angustia. Más tarde, ella le pide su opinión sobre
tomar demasiado tiempo. Ella ilustra su punto por cómo podría prevenirse por completo. Madeja
dando un ejemplo concreto reciente de tal ahora siente que lo están escuchando. Él
enfoque caótico y sus consecuencias. se calma y presenta algunos útiles
Hank inmediatamente comienza a defenderse. sugerencias que podrían ayudarlo a hacer su
diciendo que, en ese momento, había sido trabaja mejor.
5.7.3 Mejorando la comunicación formal

En organizaciones pequeñas, es bastante fácil comunicarse de manera directa.
Esto se aplica tanto a la comunicación formal como a la informal. Problemas con
La comunicación formal comienza a aumentar a medida que las organizaciones crecen en tamaño y
complejidad. La comunicación vertical suele ser entonces indirecta y puede
tienen consecuencias negativas, como hemos descrito. Hay varias formas
de contrarrestar las desventajas de la comunicación indirecta. Estos son:
Cambios estructurales . Dos cambios estructurales pueden hacer que la comunicación sea menos
indirecto. Estos son:
Haga que la estructura organizativa sea más plana, de modo que haya menos
niveles jerárquicos. El número de nodos a través de los cuales la información
el flujo de mosto se reducirá y habrá menos distorsión.
Divida la organización en unidades semiautónomas (divisiones, negocios
unidades). Debido a que estas unidades son más pequeñas y menos complejas, formales
la comunicación dentro de ellos también tiene que pasar por menos nodos.
Uso de otras formas de comunicación . Se puede evitar la comunicación indirecta
si los altos cargos de la organización informan a los empleados sobre las cosas
que son importantes para la organización en su conjunto y / o para la
empleados, en particular, haciendo uso de sus dispositivos electrónicos internos.
red, o mediante la celebración de reuniones de información con los empleados. Por fin,
Los empleados pueden participar en cambios importantes, como
reorganizaciones, colocándolas en equipos. Estos equipos deben entonces
5
Indique la mejor forma de realizar las mejoras (véase también el capítulo).
EJEMPLO 5.23
Intervención
Una empresa a veces sufre interrupciones hacer sobre esto y junta un
en producción porque hay demasiados equipo de empleados de la producción
cambios de horario, el suministro de departamento, el departamento técnico, el
los materiales no son confiables y están descompuestos departamento de planificación y servicios logísticos.
las máquinas no se reparan con la suficiente rapidez. Este equipo debe presentar propuestas para
La gerencia decide que algo debe reduciendo las interrupciones en la producción.
Los gerentes superiores deben evitar obtener su información solo del

nivel gerencial directamente debajo de ellos y poniéndose a merced
de los intereses de ese nivel de gestión. Estarán mejor informados sobre
lo que está sucediendo en la organización si también están preparados para
comunicarse directamente con la gerencia y los empleados
organización (gestión caminando). Esto no solo contrarresta el
distorsión de la información, también asegura que los empleados se sientan tomados
en serio y están más involucrados en la organización.
Los altos directivos pueden promover la apertura en la comunicación explícitamente

indicando que se pueden criticar sus decisiones, su estilo de
liderazgo y de sus planes. De esta forma, demuestran que no quieren
sí-hombres a su alrededor y que las opiniones de los demás importan. El ejemplo
establecido por los altos directivos es decisivo en la creación de apertura en
comunicación en toda la organización.
Como gerente / supervisor, puede mejorar Los siguientes consejos pueden ayudarlo a mejorar
tu comunicación interpersonal por la forma en que recibe comentarios:
recibiendo formación en las áreas de remitente Evite ponerse inmediatamente a la defensiva
habilidades, habilidades para escuchar y dar retroalimentación.y permita que el dador de retroalimentación termine.
Si es necesario, haga preguntas sobre exactamente
Mejorar las habilidades del remitente lo que el otro quiere decir o pedir concreto
Los siguientes consejos pueden ayudar a mejorar su ejemplos.
habilidades del remitente: Indique sus propios sentimientos sobre el
Indique los objetivos de su mensaje, realimentación.
5
mencione sus motivos.
Exprese su mensaje de forma clara y concisa. Mejorar la comunicación dentro del
Pregunte si se ha entendido el mensaje organización
o cómo llegó. La comunicación formal se puede mejorar
tomando las siguientes medidas:
Mejorar las habilidades auditivas Trate de tener difusión de información
Los siguientes consejos pueden ayudar a mejorar su en toda la organización a través de tan pocos
habilidades de escuchar: nodos como sea posible.
Preste atención al remitente, por ejemplo Adaptar la forma de comunicación a
manteniendo el contacto visual, asintiendo y la naturaleza del mensaje. Preferiblemente
hacer sonidos como 'mmm, mmm' o hacer uso directo y oral
'sí, sí' para animar al otro a comunicación y solicite comentarios.
Seguir. Utilice la comunicación escrita solo para
Preste atención a las señales no verbales. mensajes fácticos.
Si el mensaje no es claro, haga preguntas. Contrarresta los rumores incorrectos siendo abierto
Con un mensaje más largo, da un resumen sobre cosas como el curso de acción
y pregunte si es correcto. a seguir, la necesidad de
Indique que sentimientos el mensaje reorganización y sus consecuencias.
evoca en ti. Fomentar las contribuciones críticas de
empleados preguntando explícitamente por ellos
Dar y recibir retroalimentación en el y respondiéndoles con seriedad.
manera correcta
Los siguientes consejos pueden ayudar a mejorar la
forma en que das tu opinión:
Concéntrese en dar retroalimentación sobre
comportamiento específico.
Solo dé comentarios negativos sobre
comportamiento si el receptor es capaz de
cambialo.
Mantenga el comportamiento y la persona
separar.
Indique sus propios sentimientos y
Presunciones subyacentes.
Resumen
El intercambio de información entre Efectos negativos de informal
dos o más personas se llama comunicación son:
comunicación. falta de apertura
formación de rumores
La comunicación verbal va acompañada chisme
por señales no verbales. Estos son
comunicado por: Impedimentos a las relaciones interpersonales
entonación la comunicación puede ser causada por:
postura
5
gestos interferencia
movimiento corporal El receptor
expresiones faciales la retroalimentación
contacto visual
Interferencia (física, psicológica o
La comunicación puede tener cuatro aspectos: semántica) provoca una mala recepción de la
un aspecto fáctico mensaje.
un aspecto expresivo
un aspecto relacional Decodificación defectuosa del mensaje por parte del
un aspecto atractivo receptor puede ser causado por:
una falta de conocimiento sobre el tema
El intercambio de información en del mensaje
organizaciones tiene lugar: el estado de ánimo del receptor
vía canales fijos (formal una mala relación entre el
comunicación) remitente y el receptor
aleatoriamente (comunicación informal) la situación en la que se encuentra el mensaje
recibió
La comunicación informal puede extenderse
a través de la organización en diferentes La comunicación interpersonal puede ser
formas, como a través de: mejorado si:
la cadena simple el remitente indica su objetivo
la cadena de chismes el remitente es claro, conciso y abierto
la cadena de probabilidad el receptor tiene suficiente capacidad de escucha
la cadena de racimo habilidades
el receptor da retroalimentación sobre cómo el
Ventajas de la comunicación informal el mensaje ha sido entendido
son:
los empleados son mejores y más rápidos
informado
los empleados pueden resolver los problemas más
rápidamente
Página 85 199
Asignaciones
5.1 Cinco personas están disgustadas con la comunicación dentro de su empresa. Leer el
siguiente texto y piense en los antecedentes de cada queja:
las decisiones tomadas por la organización. Se espera que transmita información en

esta área, pero su jefe rara vez lo hace él mismo. Esto significa que ella aprende sobre
las cosas demasiado tarde, cuando le hubiera gustado participar en una etapa anterior.
instrucción para realizar determinados trabajos, aunque todavía no se han terminado otras actividades.
¿Debería dejar estas tareas a un lado?
5
alguien. Una vez que la dirección se ha formado una opinión, es difícil cambiarla.
son tan poco importantes que se pueden eliminar de inmediato.
información de forma espontánea. Todo procede estrictamente de hecho y de acuerdo

a códigos fijos. Es imposible saber qué piensa realmente la gente. Ella se dio cuenta
que había muchos chismes sobre ella al principio.
a Indique qué salió mal en el proceso de comunicación en las situaciones A a E.

b Indique qué se puede hacer para mejorar la comunicación.
5.2 Jones no es del agrado de sus subordinados. Él es un sabelotodo que no puede manejar
crítica. Intimida a sus subordinados con esta actitud y prefieren evitar
él. Si entra al departamento, cesan las conversaciones y todos pagan
atención a su trabajo. Nadie le habla ni le pregunta nada. Para la mayor parte de
día, se sienta en su océano con la puerta cerrada. Cuando desea discutir algo
con alguien, la persona debe ir a su océano. Hay una gran cantidad de información
Comunicado vía correo electrónico. Se lleva a cabo una reunión de progreso regular en el departamento, pero
Jones le deja esto a su asistente. Le da a su asistente instrucciones sobre el trabajo para
estar hecho.
a ¿Qué medios de comunicación usa Jones?

b ¿Qué impedimentos existen para la comunicación interpersonal entre Jones y
sus subordinados?
c ¿Qué impedimentos de naturaleza organizativa existen para la comunicación entre
Jones y sus subordinados?
5.3 El uso de las redes sociales, como Facebook, tiene consecuencias para una organización.
a ¿Los empleados de una organización cambian la forma en que interactúan después del uso de
redes sociales y, de ser así, ¿cómo?
B Qué posibilidades y restricciones a la comunicación dentro de una organización ocurren
debido al uso de las redes sociales?
c ¿Qué habilidades necesitan las personas para usar de manera competente (condencial) información dentro de un
organización a través de las redes sociales?
Página 87
Página 89
6
Poder y
liderazgo
6
¿Qué es el poder?
¿Qué fuentes de poder puede tener una persona y qué medios de poder
derivado de estas fuentes?
¿De qué manera se usa el poder y qué efectos tiene?
¿Qué es el liderazgo?
¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo?
¿Qué formas de liderazgo son efectivas y qué factores las influyen?
¿Cómo puede ser eficaz el liderazgo?
Nuevos planes
Se lleva a cabo una reunión de información para el medio En respuesta a una pregunta de un gerente como
administración. El nuevo director gerente a exactamente cómo los responsables de la
ha estado en el cargo durante seis meses y en este Los resultados pueden contribuir a mejorar y mejorar
reunión ella quiere presentar su acción trabajo eficiente, el director gerente
planificar y también anunciar una reorganización. En da una explicación larga y vaga de que
su evaluación, el gobierno va a no deja al interrogador entendido.
quieren más y más de la organización. Alguien más pregunta si su departamento
El gobierno, sin embargo, no está preparado para el presupuesto dará margen para contratar más
proporcionar más recursos financieros para gente. Esto se responde negativamente. Es
esta. En consecuencia, no habrá no la intención de proporcionar más recursos;
Ampliación de plantilla. Esto significa que existiendo los recursos limitados deben utilizarse mejor.
el personal tiene que trabajar de manera más eficiente. Ella es
por lo tanto, presentando un plan para lograr Posteriormente, varios jefes de departamento
trabajo más orientado a resultados. Medio quedarse atrás para hablar entre ellos. Ellos
a los gerentes se les pagará de acuerdo con los resultados, Sinceramente, no veo cómo la reorganización
6 sus objetivos habiendo sido establecidos en puede contribuir a una mayor eficiencia. Parece
avance. Con este fin, tendrán más voz más probable que ahora hayan sido desembarcados
en cómo se gastan los recursos (presupuestación). con un problema que la alta dirección
no se puede resolver solo. Sin embargo, esperarán
y mira como te va.
Página 91 205
© Noordhoff Uitgevers bv PODER Y LIDERAZGO
§ 6.1 Poder e influencia
EJEMPLO 6.1
Con renuencia renovada

Después de la presentación de lo previsto y otros piensan que esta enésima
reorganización, los mandos intermedios se quedan el cambio organizacional solo obstruirá
detrás, refunfuñando. Algunos de ellos no pueden actividades actuales y, por lo tanto, causar una mayor
ver la conexión entre orientado a resultados ineficacia. A pesar de sus quejas, ellos
trabajo y las eficiencias buscadas. Otros aceptar la reorganización porque nadie
tengo la impresión de que la dirección tiene el coraje de oponerse.
El director quiere sobre todo dejar su huella.
Este ejemplo muestra cómo las personas a veces pueden ser influenciadas contra sus
voluntad. ¿Cómo es posible que la directora gerente haga cumplir sus deseos y
conseguir que sus subordinados hagan cosas que no pueden ver el uso? La respuesta
a esto está el poder. El poder es la capacidad de la persona A para hacer que la persona B haga Poder
algo que de otro modo no habría hecho. El poder proporciona a una persona
con la oportunidad de ejercer influencia sobre otros. Solo cuando este potencial 6
en realidad se usa, sin embargo, el poder se convierte en influencia. Influencia
¿Por qué algunas personas se dejan influir por otras? En muchos

casos, lo hacen si creen que les ayudará a obtener algo que desean.
La persona A tiene poder sobre la persona B si A puede proporcionar algo que B encuentra
atractivo. Esto implica una relación de intercambio. El poder de A sobre B Intercambio
relación
aumenta:
cuanto más atractivos sean los recursos que posee la persona A para la persona B;
Cuanto más difíciles sean los recursos atractivos que posee A para obtener
en otra parte.
EJEMPLO 6.2
¿Lealtad?
Algunos de los gerentes intermedios de comentarios sobre la reorganización podrían
Sin embargo, el primer ejemplo dañará fielmente su posición en la organización.
junto con la reorganización propuesta Al cooperar, esperan no estropear su
cuando se viene abajo. Demasiados críticos posibilidades de ascenso.
§ 6.2 Fuentes de energía

¿Cómo adquieren las personas de las organizaciones la capacidad de influir en los demás? Ellos
obtienen esta habilidad de las fuentes de poder que tienen disponibles. Una fuente de Fuente de poder
El poder proporciona a una persona los medios de poder que pueden ser invocados para Medios de poder
influir en otros. En las organizaciones, se puede hacer una distinción entre
fuentes de poder derivadas de la posición que ocupa una persona en un
organización y de las cualidades personales de una persona.
6.2.1 Medios de poder relacionados con la posición

En las organizaciones, los supervisores y gerentes ocupan puestos que vienen
con ciertas autoridades. Los ejemplos incluyen el coordinador de un grupo de trabajo, el
presidente de un comité o director de un departamento. Estas
Relacionado con la posición
medios de poder
las autoridades presentan a los individuos medios de poder relacionados con su posición.
EJEMPLO 6.3
¿Quién lidera?
El jefe del departamento de Adquisiciones tiene que determinar qué tareas sus empleados
ha sido asignado para administrar ese departamento debe realizar. Puede asignar tareas a
por la gerencia. Lo han autorizado esos empleados y revisar su trabajo.
Los siguientes medios de poder pueden asignarse a una posición:

Medios económicos . Estos proporcionan a un gerente, por ejemplo, el poder de otorgar
empleados un salario más alto y mejores condiciones de trabajo o para asegurarse de que
lograr la promoción. Con medios económicos de poder, un gerente puede
Recompensar o penalizar a un subordinado. Si el subordinado sabe que un crítico
6 Su actitud es penalizada, se dejará influenciar por su gerente.
Este es un caso de poder coercitivo . Se conforma por miedo a lo negativo
consecuencias de no hacerlo. Si el subordinado hace principalmente lo que su jefe
quiere debido a las recompensas que se derivan de él, este es el poder de recompensa .
EJEMPLO 6.4
Sin medios de poder

El responsable del taller se queja de promociones o contratos fijos, ya que aquellos
su falta de recursos asignados a su esposa. las decisiones se toman más arriba en la cadena alimentaria.
Su gestión le ha dado muy pocos Sus empleados, por tanto, no lo aceptan
medios económicos para influir en su en serio y, cuando les conviene, cortar
subordinados. No llega a determinar rincones donde puedan.
Medios informativos . Los gerentes están en posiciones que les brindan

información que los subordinados no tienen pero que podría ser importante
a ellos. Cuanto más alta sea la posición de una persona en una organización, más
tiene acceso a información importante interna y externa. Conocimiento
es en muchos casos poder. Al proporcionar o retener información de
subordinados, los gerentes pueden enfatizar la necesidad de ciertos
medidas o determinadas actividades, por ejemplo, y por tanto influir en la
comportamiento de los subordinados en la dirección deseada. La información que un
El gerente puede usarse para convencer a los subordinados de que es necesario
hacer un poco más o trabajar horas extra. El uso de medios informativos para ejercitar
El poder puede conducir consciente o inconscientemente a la manipulación de
información. Por ejemplo, para convencer a un subordinado de la importancia de
trabajando horas extraordinarias, ciertos hechos podrían exagerarse y otros oscurecerse.
Página 93 © Noordhoff Uitgevers bv PODER Y LIDERAZGO 207
EJEMPLO 6.5
¿Realmente van tan mal las cosas?

El director gerente reúne a su equipo. La reorganización es demasiado drástica. Esperando
les pinta una imagen muy sombría del estado para que la situación económica mejore sería
de la organización, y enfatiza la también será una opción. La mayoría de los empleados
inevitable reorganización resultante. Algunos Sin embargo, se dejan llevar por la tristeza del director.
los empleados sienten que está exagerando; ellos son panorama; colocan su apoyo detrás de la
de la opinión de que el sugerido reorganización sugerida.
Legitimidad . Si los subordinados consideran que los individuos de mayor rango deben
automáticamente tienen la autoridad para decidir ciertos asuntos sobre la base de
su posición, esto les da a esos individuos de rango superior poder legítimo .
Una vez que el poder ha sido legitimado, se convierte en "poder automático". Es para
ejemplo, ya no es necesario que un gerente use otros medios de poder
para hacer algo, como recompensar o convencer a alguien.
En general, el poder legítimo de una persona aumenta a medida que asume un mayor
posición en una organización. Capas jerárquicas en organizaciones
en consecuencia crea desigualdad de poder. La naturaleza automática del poder Desigualdad de poder 6
la desigualdad no es un fenómeno que se encuentre solo en las organizaciones.
La desigualdad de poder ocurre en todo tipo de situaciones y está arraigada en nuestra
cultura. Por ejemplo, se da más o menos por sentado que los padres han
el derecho a decidir por sus hijos, que los maestros determinen lo que sucede
en la clase, que un árbitro se asegure de que el juego se desarrolle de acuerdo con las reglas.
Como médico, tiene el poder de la experiencia. Ella también tiene poder posicional.
El grado de desigualdad de poder y, en consecuencia, la obediencia mostrada por un

subordinado a un individuo de rango superior, no es el mismo en todas las culturas.
La investigación de Hofstede () sobre la aceptación de la desigualdad de poder ha
mostró que esto difiere de un país a otro (ver Tabla.).
TABLA 6.1 Puntuaciones de 10 países por diferencia de potencia
Diferencia de poder
Guatemala 95
India 77
Singapur 74
pavo 66
Bélgica sesenta y cinco
Japón 54
Estados Unidos 40
Países Bajos 38
Gran Bretaña 35
6 Dinamarca 18
Una puntuación alta en la tabla. indica mayores diferencias de poder entre

gerentes y empleados (ver párrafo.).
6.2.2 Medios de poder relacionados con la persona

Los medios de poder relacionados con las personas son los medios de los que las personas derivan
sus cualidades personales. Los empleados y los empleados pueden utilizar los siguientes medios
supervisores en la organización:
Experiencia laboral . Este consiste en el conocimiento y la experiencia
las personas pueden contribuir a garantizar que el trabajo se realice correctamente. Esta
El conocimiento y la experiencia permiten a una persona enseñar a otros, instruir,
o para ayudar en la ejecución de actividades.
EJEMPLO 6.6
Pidiendo un consejo
Mariam no está segura de cuál es la mejor manera de redactar un
también lo es su experiencia con comerciales
tierno. Ella le pide consejo a su superior. compañías. Ella es, por tanto, más que
Ella sabe que su experiencia es impresionante y feliz de seguir su ejemplo.
Experiencia relacional . Esta es la capacidad de crear y mantener un ambiente agradable.

atmósfera. Es menos probable que los empleados rechacen las solicitudes de alguien a quien
gustar y apreciar.
Experiencia colaborativa . Esta es la capacidad de asegurar la discusión y
las reacciones interpersonales proceden bien. Alguien capaz de dar la debida
liderazgo durante las reuniones de grupo y quién ofrece la orientación adecuada a las tareas
y las contribuciones orientadas a grupos (ver párrafo.) son capaces de

influir en las discusiones.
Apelación o carisma . Esta es la capacidad de influir en los demás en función de la propia
atractivo o carisma a los ojos de la otra parte. El mayor de alguien
atractivo, los demás están dispuestos a hacer por ellos. Excepcionalmente alto
el atractivo también se conoce como carisma. Los individuos carismáticos pueden
hacer de los demás sus seguidores.
Las cualidades personales primero deben mostrarse y reconocerse antes de que puedan ser
utilizado como medio de poder.
6.2.3 Resumen general de los medios de poder

Figura . ofrece una descripción esquemática de los medios de poder.
FIGURA 6.1 Medios de energía
Orientado a la persona
experiencia relacionada con el trabajo
experiencia relacional
experiencia colaborativa
atractivo o carisma
6
Medios de poder
Experiencia relacionada con el puesto

medios economicos
medios informativos
legitimidad
§ 6.3 Uso de la energía

¿Cómo manejan las personas en las organizaciones sus medios de poder cuando
¿Quiere que otros hagan lo que se requiere de ellos? ¿Cuándo es el intento de
influencia exitosa y cuándo provoca resistencia o insatisfacción?
EJEMPLO 6.7
Insatisfacción
Durante una reunión de progreso, resulta citas importantes. Algún equipo
Habrá horas extras requeridas la próxima semana, los miembros se quejan. Tendrán que perderse un
porque de lo contrario un cierto orden no sesión de entrenamiento de fútbol pero el jefe lo hace
ser entregado a tiempo. El jefe dice que No considero esto como significativo. Que debe ser
todos deben hacer una contribución y que hecho, debe hacerse, y eso es todo lo que hay
sin duda tendrá que haber horas extraordinarias en lo. Esta actitud provoca una gran cantidad de
tres noches. El solo puede estar ahí dos insatisfacción.
noches él mismo porque tiene otras
¿De qué manera se usa el poder y qué consecuencias tiene? Emans

() cuestionó a la dirección de todo tipo de organizaciones sobre las formas
en el que intentaron que sus subordinados hicieran lo que requerían
de ellos. Se pueden identificar cuatro formas de usar el poder a partir de sus respuestas:
Uso cooperativo del poder . Se persuade a la gente para que haga algo discutiendo
implicaciones con ellos, indicando el beneficio o la necesidad de un
determinada medida o acción y haciéndolos entusiasmados al respecto.
Con uso cooperativo del poder, tanto informativo como económico
de poder se puede ejercer. En el primer caso, la razón por la que algo debe
se puede explicar. En el segundo caso, se puede aclarar a un
subordinado que la cooperación tiene sentido porque allí recibirán
algo a cambio (poder de recompensa).
EJEMPLO 6.8
Indicando la necesidad
El director gerente en el primer ejemplo trabajo orientado a resultados como un medio útil de
traté de persuadir a los mandos intermedios de logrando un mejor desempeño. Ella también
apoyar su propuesta de reorganización indicó que los mandos intermedios serían
indicando que la organización dado más poder para organizar el trabajo
6 de lo contrario acabará en dificultades. Algo dentro de sus respectivos departamentos.
por lo tanto tenía que hacerse y ella propuso
Uso confrontativo del poder . La gente se ve presionada a hacer algo por

ser amenazado con consecuencias negativas, como una mala evaluación
o menos posibilidades de obtener un bono o una promoción. Con uso confrontativo de
poder, se ejerce poder coercitivo.
Uso formal del poder . Se señala que a una persona se le ha dado el derecho
por la organización para decir lo que se debe hacer. La referencia también puede ser
hecho a las reglas y normas existentes. Con uso formal del poder, legítimo
se ejercen fuentes de poder.
EJEMPLO 6.9
Reglas formales
Un vendedor le gustaría dar un nuevo cliente informándole que las instrucciones existentes
prioridad y le pregunta al jefe de la declarar que los pedidos deben manejarse en
Departamento de planificación de producción para tomar esto secuencia cronológica. El nuevo cliente
en cuenta. Este último rechaza esta solicitud, por tanto, no se dará prioridad al orden.
Apelando a las emociones . Alguien apela a la amistad, las relaciones mutuas,

lealtad o la experiencia específica de una persona para persuadir a esa persona a hacer
algo para ellos.
Al apelar a las emociones, se hace uso del propio atractivo y
experiencia relacional.
Página 97 211
EJEMPLO 6.10
Adulación
El jefe del Departamento de Administración sabe que la está sobrecargando. Pero lo haría
está tratando de persuadir a un empleado para que tome todavía aprecio si ella haría esto por
en un trabajo urgente indicando que este él. El empleado se siente halagado por su
el empleado es la única persona en el comentarios sobre su experiencia y, porque
departamento que tiene las habilidades necesarias. le gusta mucho su jefe, accede a su
También admite que está haciendo esto solicitar.
pedir algo tímidamente porque él
Según Emans, las cuatro formas de uso del poder se pueden colocar en dos
dimensiones:
profesional versus no profesional
cooperativo versus competitivo (ver Figura.).
FIGURA 6.2 Formas de uso de la energía en dos dimensiones
Serio 6
Formal
uso del poder
Confrontativo Cooperativa
uso del poder uso del poder
Aprovechando
de sentimientos
Poco práctico
Competitivo Cooperativa
Fuente: Emans, 1988
¿Prefieren los directivos de las organizaciones utilizar su poder de determinadas formas?

Varios investigadores han demostrado que el uso cooperativo del poder es, con mucho
el más popular. Yukl y col. () encontró que el uso de información
fuentes de poder para hacer algo se aplica en más de la mitad de todos los
Influenciar situaciones. El uso confrontativo del poder ocurre solo en muy pocos
casos y solo si otros métodos no han tenido ningún efecto.
§ 6.4 Efectos del uso del poder

¿Por qué se prefiere mucho el uso cooperativo del poder y el uso de confrontación?
poder aplicado casi exclusivamente cuando otras formas de influencia no funcionan?
Según Emans (), esto se debe a que los gerentes creen que
lograr el mejor efecto de esta manera. También suponen que pueden acumular o Efecto
Bien mantener buenas relaciones con sus subordinados de esta manera. Investigación por
relaciones
Yukl y col. () muestra que la cooperación de los empleados se puede obtener mejor a través de
Ruta 'suave' una ruta 'suave', consultándolos, motivándolos y negociando con
ellos. Según Veen (), los gerentes en las organizaciones prefieren una forma de
influencia que pasa desapercibida o invisible siempre que sea posible. El sistema de
Las reglas y regulaciones en las organizaciones están dirigidas a obtener tanto como sea posible.
posible que suceda automáticamente, sin influencia personal. Sólo cuando
los empleados se desvían de estas reglas o cuando las reglas no dan una clara
Deberá ejercerse una indicación del comportamiento requerido. Medio
del poder debe usarse lo más frugalmente posible. Yukl y col. () encontrado en su
investigación de que un gerente primero intenta métodos suaves de influencia, como
discusión y persuasión o apelación a la lealtad y las buenas relaciones.
Se evita el uso confrontativo del poder porque puede fortalecer la

oposición de ideas y deseos y conducen al deterioro de las relaciones.
Una relación deficiente con sus subordinados significa que un gerente puede
menor uso de otros medios de poder, como el atractivo, la experiencia y
Erosión información. Por tanto, la posición de poder del administrador está sujeta a erosión.
El uso confrontativo del poder pone a un gerente y a sus subordinados en
una espiral negativa (ver Figura.).
6 FIGURA 6.3 Efectos positivos y negativos del uso de la energía
Espiral negativa Espiral positiva

Disminuye el poder El poder aumenta
Uso confrontativo del poder Uso cooperativo del poder
Los subordinados se conforman y el Relación con subordinados

el jefe tiene éxito mejora
Boss sigue usando Más posibilidades de cooperativa

poder confrontacionalmente uso del poder
Disminuye la legitimidad, la conformidad Relación con subordinados

esta reducido sigue siendo bueno
Más posibilidades para tomar

Uso más conflictivo del poder
ventaja de los sentimientos
Más resistencia, el poder decae El poder aumenta
Fuente: Emans, 1988
A veces, un enfoque de confrontación es la única forma de lograr

algo. Para asegurarse de que su poder no se erosione, un gerente debe
hacer esfuerzos para mejorar su relación con un subordinado tan pronto como
posible despus del enfrentamiento, de modo que los otros medios de poder
reutilizado.
§ 6.5 Uso del poder con fines políticos

Las fuentes de poder que una organización atribuye a los puestos son
destinado a ser utilizado en el interés general, para que coincida con el comportamiento y
contribuciones de los empleados entre sí y para orientarlos a la
metas organizacionales.
Sería maravilloso si todos los miembros de una organización y todos los grupos
dentro de él eran de una sola mente y colaboraban armoniosamente. sin embargo, el
necesidad constante de toma de decisiones significa que las diferencias en las ideas y
los intereses entre personas y grupos surgen inevitablemente. Personas y departamentos
pueden convertirse en competidores a la hora de tomar decisiones sobre un campo
acciones a tomar, la estructura de la organización, la división de
recursos, el nombramiento de personal, el mecanismo de promoción y la
asignación de pago por desempeño. En este tipo de situaciones, la decisión-
proceso de toma de decisiones y el ejercicio del poder y la influencia ya no son
preocupados por el interés general pero con intereses personales y grupales.
Cuando las personas usan su poder en sus propios intereses, se involucran en

juegos de poder. Robbins () define los juegos de poder de la siguiente manera:
Los juegos de poder son el uso del poder para influir en la relación entre 6
recompensas y costos en la medida de lo posible en el propio (o el del grupo)
favor
EJEMPLO 6.11
Juegos de poder
El jefe del Departamento de Ventas se jubila resaltar sus éxitos y ocultar sus fracasos.
en seis meses. Uno de los vendedores También trata de engrasar el departamento
quisiera ser considerado como un reemplazo cabeza haciendo todo lo que se le pide
para el trabajo. Con este fin, intenta presentar y ganarse a algunos de sus colegas
él mismo como un buen vendedor y una persona ser muy amable con ellos.
con cualidades organizativas. El comienza a
Hay muchas formas en que las personas pueden aumentar su influencia política.
en las organizaciones. Buchanan y Badham (b) indican lo siguiente
técnicas:
Mejore la imagen: irradie confianza, use la ropa adecuada, apoye al
acciones correctas, seguir las normas del grupo, promover la propia contribución y
reputación.
Manipulación de la información: no transmitir información desfavorable,
retener información útil para uno mismo, solo ofrecer interpretaciones positivas de
el propio comportamiento, abrumar a otros utilizando datos técnicos complejos.
Convierta a otros en chivos expiatorios: asegúrese de que otros sean los culpables de cualquier
problemas y que el éxito sólo se debe a la propia contribución.
Conectar: interactuar con personas importantes de la organización y brindar apoyo.

sus valoraciones y deseos. Esfuércese por formar coaliciones con otros para
terminar las cosas.
Red: confraternizar con personas en puestos importantes.
Compromiso: consentimiento a los deseos de otros en asuntos sin importancia para
utilizar como apalancamiento en los importantes.
Aplicar reglas de forma selectiva: la razón para rechazar una solicitud debe ser que
está 'en contra de las reglas', pero si proviene de una persona importante, debería ser
concedido debido a "circunstancias especiales".
Otras tácticas: socavar la experiencia de otros, usar la fuerza cuando sea necesario,
enfrentar a ciertas partes entre sí, usar chismes para vilipendiar a otros, usar
otros para hacer el trabajo sucio, mantener un libro negro.
El efecto del uso de estas tácticas depende en gran medida de la

cultura organizacional en la que se aplican (Capítulo). La aceptación
o el rechazo de una determinada técnica se relaciona con el valor y las normas que
determinar cómo las personas en las organizaciones interactúan entre sí.
El comportamiento político siempre se encuentra en las organizaciones. La medida en que es

ocurre depende de la naturaleza de los jugadores y de la situación
circunstancia. Las personas difieren en la medida en que defienden sus propios
nociones e intereses a costa del interés general. Aquellos con gran
6 Ambición ambición será más contundente en la defensa de sí mismo que las personas que son
más centrado en las buenas relaciones mutuas. La situación organizativa
Recursos escasos también puede influir en el comportamiento político. La asignación de recursos escasos,
como promociones, recursos humanos y materiales, y distribución de presupuestos, es una
Reorganizaciones caldo de cultivo para los juegos políticos. Este es también el caso de las reorganizaciones.
Reducción y en situaciones en las que la reducción de personal provoca la pérdida de puestos de trabajo (Jex y Britt,
). Tanto los empleados como los supervisores son competidores en estos
Rendimiento situaciones. Por último, las evaluaciones del desempeño también pueden ser motivo de
evaluaciones
comportamiento, particularmente si estas evaluaciones no se pueden hacer completamente
objetivamente.
EJEMPLO 6.12
Criticando la evaluación
Varios empleados de un departamento se fijan en cuánto les agradan al jefe y en
refunfuñando unos a otros alrededor del café lo dóciles que son que en su
máquina sobre la forma en que su anual rendimiento. No se atreven a expresar su
se ha realizado una evaluación del desempeño crítica al jefe, sin embargo, por temor a una
afuera. Piensan que sus recompensas dependen más peor evaluación la próxima vez.
La alta dirección también puede involucrarse en juegos de poder si ven el

organización como una oportunidad para mostrar cuán productivos o efectivos son
y utilícelo como un trampolín hacia un puesto más alto con otro
organización. También pueden estar motivados por una estructura de recompensa (bonificaciones) para
velar primero por sus propios intereses.
Página 101 215

EJEMPLO 6.13
Medidas gubernamentales
Los altos directivos pueden verse tentados por grandes Por lo tanto, implementó medidas para prevenir
dinero y ofrecen muy poca resistencia a a los altos directivos de tener un
adquisiciones hostiles. El gobierno tiene interés en la empresa.
§ 6.6 Abuso de poder

Para gerentes y empleados que son expertos en el uso político del poder,
los juegos de poder no tienen consecuencias negativas. Después de todo, ellos son las personas
quién puede sacar más provecho de ellos. Para aquellos que no son tan adeptos o que son
menos centrado en sus propios intereses y más en el interés general, el poder
Los juegos principalmente evocan insatisfacción y se perciben como un abuso de Abuso de poder
poder.
EJEMPLO 6.14
Comportamiento intimidante 6
El jefe de un departamento de ventas mantiene él es quien decidirá si ella es

haciendo avances a una mujer de ventas asumido permanentemente, y ella realmente quiere
gerente que acaba de ser contratado y está en este trabajo. Por tanto, le resulta difcil
una prueba de seis meses. Ella se siente intimidada por decidir cómo manejar esta situación.
el comportamiento de su superior, pero ella sabe que
También se percibe un abuso de poder si los empleados piensan que asuntos como
promociones, valoraciones, la asignación de personas y recursos y la
la aplicación de las reglas ya no es justa como resultado de los juegos de poder.
EJEMPLO 6.15
Favoritismo
Un líder de equipo se jubila y su puesto el jefe del departamento eligió
quedará vacante. Hasta ahora, la regla ha designado a su sobrino, que estaba en otro
sido que el equipo más experimentado equipo. Esto causó indignación entre los
miembro es ascendido. En este caso, sin embargo, los miembros del equipo.
El abuso de poder puede dar lugar a una injusticia percibida. Hay distributiva Distributivo
injusticia si las personas tienen la sensación de que sus recompensas ya no están relacionadas coninjusticia
el esfuerzo que debe producirse y las recompensas recibidas por los demás.
Procesal Existe una injusticia procesal si la gente tiene la sensación de que la aplicación de
injusticia
reglas y procedimientos y la manera en que se toman las decisiones son
injusto. Este puede ser el caso si las personas creen que han sido injustamente
evaluado, que las reglas se aplican al personal de bajo rango, pero la gerencia no paga
atención a ellos, o que las reglas se ajustan constantemente en beneficio de
administración.
2
www.beroepseer.nl
Abuso de poder por parte de los gerentes hacia

empleados más comunes de lo que se pensaba
El tabú en torno al abuso de poder por parte de los directivos de la empresa
el mundo necesita romperse. Investigación realizada por abogado y experto en organización
Peter Anthonisse muestra que el abuso de poder es un problema social importante
que se puede encontrar en prácticamente cualquier organización. Tanto los empleados como
las empresas a las que afecta experimentan sus consecuencias negativas. Antonisse
obtuvo su doctorado por su tesis de doctorado Abuso de poder por parte de los gerentes -
La perspectiva de la víctima en mayo de 2015 - la tesis está disponible actualmente
6 en línea.
Según Anthonisse, prácticamente todas las organizaciones están sujetas a (la
amenaza de) el abuso de poder: 'Las organizaciones no deberían preguntarse si,
sino más bien donde existe el abuso de poder ”.
En una entrevista con Pieter van der Meulen para VNO-NCW West
red empresarial, Anthonisse menciona que, a los efectos de
En su investigación, definió el abuso de poder según dos criterios:
'El abuso se define como una situación en la que el comportamiento de un gerente afecta
la dignidad humana de un empleado, por ejemplo, si un empleado se ve obligado a
trabajar por debajo de su competencia, o como una situación en la que un empleado
sufre daños, por ejemplo, como consecuencia de la pérdida de su empleo. Eso
a menudo comienza como una diferencia de opinión profesional, que posteriormente
sigue aumentando. En ninguno de los casos que examiné,
gerente tomar cualquier medida para aliviar la situación, a pesar de que esto es
parte de la descripción de su trabajo '. Anthonisse sospecha que el abuso de
El poder de los gerentes es un fenómeno que es mucho más común que
siempre se había pensado. 'Estudios internacionales recientes entre 30.000
participantes muestra que el 55% de las personas sienten que los gerentes son en parte
responsable de crear un ambiente de trabajo negativo. Esto fue tan alto
como 68% en los Países Bajos. Y las consecuencias resultantes afectan más
que solo los empleados en cuestión. '
El abuso de poder puede resultar en una menor satisfacción laboral y una peor
desempeño de los empleados (Kacmar et al.,) y en menor compromiso con
la organización (Lee,; Siegel et al.,). El abuso de poder también puede
Poder legítimo Reducir el poder legítimo de gestión. Un gerente autorizado
seleccionar personas para trabajo extra perderá su autoridad si a los ojos de su
subordinados lo hace de manera deshonesta o injusta.
§ 6.7 Liderazgo en organizaciones

La colaboración efectiva de las personas en las organizaciones solo puede establecerse si el
las actividades se distribuyen adecuadamente entre esas personas, y si esas actividades
están alineados entre sí y con los objetivos de la organización. En un pequeño
grupo, esta distribución y alineación se pueden establecer con relativa facilidad.
EJEMPLO 6.16
Colaboración amistosa
Mientras los camareros sirven las comidas en un ver que su colega tiene dificultades para
restaurante, notan que hay muchos hacer frente al trabajo y hacerse cargo de algunos de
más personas en un área del restaurante sus tareas. Al hacerlo, reducen su trabajo
que en los demás. El camarero en el ajetreado presión, dándole más tiempo para servir a la
El área está luchando por atender a todos sus clientes. tablas correctamente.
adecuadamente. Otros camareros, que están menos ocupados,
En una organización que consta de múltiples unidades organizativas (equipos,

departamentos, agencias), los empleados ya no tienen acceso a todo lo que 6
debe suceder para alinear las actividades entre sí y con los objetivos de la organización.
En esta situación, se asigna a las personas para que dirijan a otros. Las tareas y puestos
de los líderes en las organizaciones dependen de su posición en la organización.
Storey () diferencia entre el liderazgo de una organización en su conjunto

y liderazgo de unidades organizativas:
Liderazgo de organizaciones enteras . Altos ejecutivos que gestionan todo
organización tienen la tarea de mantener la relación entre los
organización y su entorno. Por un lado, deben poder
visualizar las oportunidades y amenazas hacia y desde el medio ambiente; en
el otro, deben ser conscientes de las fortalezas de la organización y
debilidades. Esto implica interpretar datos y estimar la
importancia de las situaciones. Con base en estas evaluaciones, los ejecutivos deben
estableció los objetivos que pueden y quieren que la organización logre
(misión) y los métodos mediante los cuales se lograrán esos objetivos
(estrategia). Los altos ejecutivos deben poder presentar una misión clara a los demás
y asegurar que otros supervisores y empleados sigan y apoyen
esa misión. También deben ser capaces de diseñar la organización de tal manera
de manera que los objetivos que se establezcan puedan alcanzarse mediante el esfuerzo mutuo. Esta
implica motivar (ver párrafo.) y diseñar (ver párrafo.).
Liderazgo de una unidad organizativa . Esto implica el liderazgo de un equipo,
departamento o agencia. Estos líderes son responsables del día a día
eventos en su unidad organizativa. Deben establecer, planificar y
distribuir actividades. También deben fomentar y apoyar la ejecución
de las actividades. Por último, verifican si la ejecución de las actividades
procede según lo planeado y si los resultados corresponden a las metas que
han sido establecidas. Si este no es el caso, se requieren ajustes. Esta
se refiere a las actividades orientadas a la tarea de un gerente. Líderes organizacionales
Las unidades también son responsables de una atmósfera de trabajo adecuada. Esta
Se necesita un ambiente para comprometer a las personas con las organizaciones y mantener
ellos comprometidos. Si el ambiente es bueno, hay menos conflictos y

aquellos conflictos que ocurren escalan menos rápidamente (vea los párrafos.
y . ). El gerente usa sus actividades relacionales para establecer esta
atmósfera. Estas actividades consisten en cosas como mostrar un
interés, ser amable, escuchar bien, ayudar a los demás y tomar con frecuencia
participar en las deliberaciones.
Figura . muestra una descripción esquemática de orientado a tareas y relacional

ocupaciones.
FIGURA 6.4 Actividades relacionales y orientadas a tareas de los líderes de organizaciones

unidades
Actividades orientadas a tareas Actividades relacionales
Estableciendo actividades Mostrar interés
Planificación Ser amigable
Distribuido Escuchando bien

6 Alentar y apoyar Ayudando y apoyando
Controlando y ajustando Deliberando bien
De particular importancia es el hecho de que un líder debe asegurarse de que haya

mano de obra, capacidad y recursos adecuados para su grupo (departamento)
para poder lograr una ejecución efectiva de sus actividades requeridas.
Los líderes que logran arreglar estos asuntos muestran su (grupo)
departamento que son capaces de tirar su peso alrededor de las escaleras. En
Además, esto mejora la influencia del líder entre sus subordinados.
§ 6.8 Liderazgo y eficacia

Eficaz Se ha realizado una gran cantidad de investigación sobre la cuestión '¿Qué hace que un
liderazgo
persona un líder exitoso? ' La investigación ha adoptado diferentes enfoques,
centrándose en los siguientes criterios:
Rasgos de personalidad . De acuerdo con este enfoque, el éxito se atribuye a
rasgos de personalidad. Debido a que estos rasgos de personalidad son innatos, es
asumió que algunas personas son líderes natos.
Comportamiento . El éxito se atribuye a una forma específica de operar. Es el
estilo de liderazgo que determina el éxito o el fracaso.
Situación . El éxito está determinado por los requisitos que impone la situación.
en el líder. Algunas situaciones son más favorables al éxito que otras.
6.8.1 Rasgos de liderazgo y personalidad

¿Algunas personas tienen ciertas características innatas que las hacen
eminentemente aptos para ser líderes? Investigación sobre la relación entre
Rasgos de personalidad Los rasgos de personalidad y la capacidad de liderazgo no han producido una imagen clara. En
diferentes estudios, se han medido más que rasgos de personalidad;

sin embargo, parece que no todos los grandes líderes tienen las mismas características.
Dos líderes exitosos pueden tener características bastante diferentes, mientras que de dos
personas con las mismas características, solo uno puede ser un buen líder. A pesar de
Estos hallazgos contradictorios, se ha encontrado que varias características son
compartido por muchos líderes, aunque no por todos. Yukl () concluyó que el
Los siguientes rasgos de personalidad se relacionaron con un liderazgo eficaz:
Un alto nivel de energía.
Un alto nivel de tolerancia al estrés, autoconfianza, integridad y emocional.
estabilidad.
La capacidad de motivar sin autopromoción.
Una baja necesidad de agradar.
Altas habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales.
El análisis del liderazgo en base a características parte de la

suposición de que las características humanas son innatas y estables y que
ciertas características favorecen el liderazgo. Un estudio de Shelley et al. ()
muestra que una conexión entre los rasgos de personalidad mencionados anteriormente
y a veces, pero no siempre, se encuentra un liderazgo exitoso. Un
La explicación de estos resultados contradictorios de la investigación podría ser que la personalidad
los rasgos no determinan con precisión cómo se comportan las personas en cada situación.
Las personas con los mismos rasgos de personalidad pueden, por tanto, diferir en la forma en que
que se comportan en una determinada situación. Por tanto, es más útil 6
analizar qué comportamiento hace que una persona sea un buen líder que mirar
rasgos de personalidad.
Investigación sobre la relación entre características personales y

El liderazgo eficaz tomó un nuevo rumbo durante todo el año. La pregunta
se convirtió en: ¿Cuáles son las cualidades necesarias para que una persona se desarrolle?
¿como un líder? ¿Cuáles son las características que hacen que alguien se eleve a la
emerger como líder de un grupo u organización? En su estudio, Colbert et al.
() concluyen
dominar, una que
gransecapacidad
trata de una cuestión
para de forma
operar de inteligencia, una yfuerte
autónoma necesidad para
una capacidad de
evaluar correctamente las relaciones interpersonales. Los líderes también son extrovertidos,
emocionalmente estable, minucioso, abierto a la experiencia (ver párrafo.).
Según Van Iddekinge et al. () estas características personales son
lo que permite a las personas desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para alentar
otros empleados para mostrar el tipo de comportamiento requerido para el equipo de calidad
rendimiento.
6.8.2 Estilos de liderazgo

Las personas pueden proporcionar liderazgo de formas muy diferentes. La característica
forma en que el jefe de administración y el jefe de personal y
La organización proporciona liderazgo a sus empleados se llama liderazgo.
estilo. La investigación sobre estilos de liderazgo se inició en el s. Stogdill () Estilos de liderazgo
identificó dos estilos principales:
Estilo orientado a las relaciones . Esta es la tendencia de los líderes a orientar sus
comportamiento hacia la promoción de buenas relaciones con y entre
sus subordinados. Las buenas relaciones se caracterizan por la confianza mutua,
comunicación bidireccional y respeto por las ideas y sentimientos de los demás.
Los líderes que obtienen una puntuación alta en este estilo se toman el tiempo para escuchar a sus
subordinados, están preparados para dejarse influir y están
amigable y fácilmente accesible.
Estilo orientado a tareas . La tendencia de los líderes a orientar su comportamiento.

hacia la correcta ejecución de las tareas por parte de sus subordinados. Líderes que
puntúan alto en este estilo están muy centrados en la planificación, la instrucción,
descripción y establecimiento de normas de desempeño y control.
La investigación de Bales () ha demostrado que la orientación a la tarea y la relación

El liderazgo orientado no suele combinarse en una sola persona. Un líder que es
muy orientado a las tareas no suele estar muy orientado a las relaciones.
Tannenbaum y Schmidt () produjeron una clasificación diferente de estilos

de liderazgo. Identificaron los siguientes dos estilos:
Estilo directivo . El líder da dirección a las actividades determinando qué
debe hacerse, cómo debe hacerse y quién debe hacerlo. El comunica esto
a sus subordinados.
Estilo participativo . El líder involucra a sus subordinados en el establecimiento de
proceso de trabajo en su departamento.
Las características de estos dos estilos de liderazgo se muestran en la Figura.
FIGURA 6.5 Estilos directivos y participativos
6
El líder se lo lleva todo El líder pregunta al personal
El líder consulta a su Líder se va
decisiones para información, personal y ellos decisiones
pero luego toma un decidir conjuntamente a su personal
decisión él mismo
Liderazgo directivo Liderazgo Participativo

Fuente: Tannenbaum & Schmidt, 1973
Las dos clasificaciones descritas reflejan diferentes aspectos del liderazgo. El

La clasificación orientada a tareas / orientada a relaciones se basa en lo que
El líder enfoca su atención, en otras palabras: donde el líder ejercita
su influencia. La clasificación directiva / participativa indica cómo el
el líder ejerce su influencia; se refiere al grado de influencia del
líder desea tener sobre el comportamiento de su personal. Por lo tanto, parece
aunque las dos clasificaciones son incompatibles, esto no es del todo cierto.
Según Dessler (), existe cierta superposición entre los
clasificaciones. En muchos casos, un estilo participativo va acompañado de un
estilo de liderazgo orientado a las relaciones. Líderes orientados a
crear y mantener buenas relaciones con sus subordinados
también suelen consultarlos más y emplear un estilo participativo.
También se han realizado estudios que examinan si un estilo directivo es mejor para
la satisfacción y productividad de los empleados que una participativa. Un
La descripción general de los estudios sobre este tema llevó a Locke y Schweiger () a la
siguientes conclusiones (ver Figura.):
En% de estudios, un estilo participativo conduce a una mayor satisfacción que un
estilo directivo. En% de los casos, no hay diferencia; en%, hay menos
satisfacción.
Página 107 221

En% de los estudios, un estilo participativo conduce a un mayor rendimiento que un

estilo directivo. En% de los casos, no se encontraron diferencias; en% de casos,
el rendimiento fue menor.
FIGURA 6.6 Diferencia

de efectividad entre liderazgo directivo y participativo
sobre el desempeño y la satisfacción de los miembros del grupo
En el 22% de En 56% no
estudios mayores diferencia entre En un 22% mayor en
Rendimiento
en participativo participativo y liderazgo directivo
liderazgo liderazgo directivo
En el 60% de En 30% no
En 30% no hay diferencia
estudios mayores diferencia entre
Satisfacción entre participativo
en participativo participativo y
y liderazgo directivo
liderazgo liderazgo directivo
Parece un estilo orientado a las relaciones, que generalmente se combina 6

con un enfoque participativo, suele tener un efecto positivo en la satisfacción
de subordinados. Sin embargo, surge una imagen confusa cuando la relación:
El estilo orientado / participativo y el estilo orientado a la tarea / directivo son
en comparación con su efecto sobre el rendimiento. Parece que son
no muy diferente.
¿Cómo es posible que cierto estilo de liderazgo a veces tenga un efecto positivo en
productividad y satisfacción pero no siempre? ¿Las circunstancias juegan un papel en
¿esta? Fernández y Vecchio () encontraron que, con empleados de bajo rango,
un estilo de liderazgo orientado a la tarea estaba más fuertemente asociado con
satisfacción que un estilo orientado a las relaciones. Para una clasificación más alta
empleados, la asociación era todo lo contrario. La asociación entre
También se debe calificar el liderazgo participativo y la satisfacción laboral.
Andriessen y Drenth () concluyeron que esta asociación es principalmente
que se encuentran en los empleados que tienen que realizar tareas que aún no han sido completamente
establecido. Estos hallazgos muestran que la naturaleza de la situación influye
en los efectos de un cierto estilo de liderazgo. Por lo tanto, nuestra atención se desplaza hacia
la cuestión de qué estilo de liderazgo es mejor en qué tipo de situación.
6.8.3 Liderazgo y situación

En el primer ejemplo, el nuevo director gerente se enfrenta inmediatamente a un
gobierno que está exigiendo más de su organización sin ningún
aumento de la financiación o los recursos. Ella tiene que actuar con decisión en esta situación.
porque de lo contrario la organización tiene problemas. Su predecesor fue
en una mejor posición. Recibió suficientes recursos del gobierno
y, en consecuencia, pudo dejar la organización sin interrupciones. Pago
la atención al funcionamiento diario de la organización era suficiente para mantener
en el curso correcto. Su estilo de liderazgo fue relacional y participativo.
Lo que es un buen estilo de liderazgo en una situación no lo es necesariamente en una

situación diferente.
EJEMPLO 6.17
Estilo orientado a las relaciones

El jefe de un departamento de producción apenas es necesario y el liderazgo directivo es
no tener que decirle a su personal cómo hacer sus no apreciado. Su personal sabe por su
trabajo. El trabajo operativo está completamente larga experiencia exactamente lo que se debe hacer;
informatizado y su personal es simplemente no es necesario que se lo digan. Ellas hacen,
inspectores. Caminan, comprobando que sin embargo, necesita un líder que interactúe con
el proceso de producción está funcionando sin problemas, ellos (estilo orientado a las relaciones) y
e intervienen si se producen averías. Cómo crea un buen ambiente. Esto hace que el
deben intervenir se detalla en la monotonía del trabajo más llevadera.
procedimientos. El liderazgo orientado a tareas es
Situacional ¿Qué características situacionales determinan el estilo de liderazgo que se

caracteristicas deseable y exitoso? Describiremos dos enfoques a esta pregunta.
Modelo de contingencia de Fiedler

Fiedler () fue el primero en suponer que la naturaleza de la situación
determina el estilo de liderazgo que tiene más éxito. Si el estilo de
6 Contingencia el liderazgo coincide con la situación, hay contingencia. En su contingencia
Contingencia modelo, describe tres características situacionales que, según él,
modelo
determinar el estilo de liderazgo necesario. Estas características situacionales
Situacional son:
caracteristicas La relación entre líder y subordinados. Esta relación puede ser
definido como la medida en que se aprecia, se confía y se confía en el líder
aceptado por sus subordinados.
La estructura de la tarea : la medida en que se cumplen los objetivos y requisitos de la tarea.
claro. Se trata de la forma en que debe ejecutarse la tarea. en un
estructura de tareas fuerte, la tarea se ha especificado de forma concreta y precisa,
y los resultados previstos se han indicado claramente. Con una tarea débil
la estructura, los objetivos, los resultados y los métodos sólo se definen de forma aproximada.
El poder posicional del líder: la medida en que la posición del líder
líder proporciona los medios necesarios de poder.
Para probar su modelo, Fiedler estudió diferentes grupos (equipos de baloncesto,

grupos de supervivencia, tripulaciones de tanques y tripulaciones de aviones bombarderos). Él
estableció qué tan bien funcionaban estos grupos y qué estilo de liderazgo
(orientado a tareas o relaciones).
La investigación arrojó las siguientes conclusiones:

Un estilo de liderazgo orientado a las relaciones produce el mejor desempeño grupal
Moderadamente cuando las circunstancias situacionales son moderadamente favorables: es decir, en el que
favorable
la relación entre el líder y los subordinados no es buena ni mala
y donde (a) la tarea no está estructurada y el poder posicional es débil o (b)
la tarea está estructurada y el poder posicional es fuerte.
La suposición de Fiedler es que en estas situaciones el líder debe primero
mejorar las relaciones con el grupo (liderazgo orientado a las relaciones).
Una vez que las relaciones mejoran, el líder puede concentrarse en la ejecución de la tarea.
Un estilo orientado a la tarea produce las mejores actuaciones grupales si la situación
las circunstancias son desfavorables o muy favorables.
Las circunstancias situacionales son desfavorables si la relación entre Desfavorable

el líder y el grupo es pobre, su poder posicional es limitado y si hay
es una estructura de tareas débil. El supuesto es que, en estas circunstancias,
El enfoque de los subordinados a su tarea debe primero corregirse y solo
a partir de entonces se debe prestar atención a las relaciones. Un líder orientado a las tareas
asegurará el mejor desempeño del grupo en estas circunstancias.
Las circunstancias situacionales son muy favorables si la relación entre Muy favorable
el líder y el grupo es bueno, hay una estructura de tareas fuerte y el
El poder posicional del líder es fuerte. En estas circunstancias, la relación
el liderazgo orientado no es necesario. Incluso si la tarea ya está estructurada,
sigue siendo necesario prestar atención a la ejecución de la tarea (ver Figura).
FIGURA 6.7 Modelo de contingencia de Fiedler
El estilo orientado a tareas es efectivo Favorable
Moderadamente Situacional
El estilo orientado a las relaciones es efectivo
favorable circunstancias 6
El estilo orientado a tareas es efectivo Desfavorable
Investigaciones posteriores sobre el modelo de Fiedler confirman sus resultados en algunos casos, pero
no en otros (Peters et al.,; Ayman et al.,).
El modelo de Hersey y Blanchard

Hersey y Blanchard () también expresan la opinión de que un buen liderazgo
se determina situacionalmente. En su modelo, la naturaleza de los subordinados Naturaleza del
subordinados
constituye la característica situacional más importante. La gente suele trabajar
juntos durante años en un equipo o departamento. En el transcurso de esos años,
desarrollarse no solo profesionalmente sino también en su actitud hacia el trabajo
están actuando. Si un líder está tratando con subordinados que tienen
Trabajaron juntos durante años y son capaces de planificar y ejecutar bien el trabajo.
sin apoyo o incentivos, apenas se necesita liderazgo.
Los empleados jóvenes que recién están comenzando, por otro lado, deben ser
entrenado. El gerente debe proporcionar una gran cantidad de tareas orientadas
información, instrucción, experiencia o apoyo. Según Hersey y
Blanchard, el estilo de liderazgo elegido debería depender de dos factores:
Habilidad . La medida en que los subordinados son capaces de
ejecutar sus tareas correctamente y sentirse seguro al hacerlo.
Voluntad . La medida en que los subordinados están motivados para desempeñarse
bien.
En lo que respecta a los empleados, los factores clave son, por tanto,
"capacidad" y "disposición".
Aunque estos factores se pueden diferenciar, no obstante se puede suponer

que se influyen entre sí. Son posibles varias combinaciones, cada
Madurez de la tarea constituyendo un cierto nivel de "madurez de la tarea". La madurez de la tarea es el grado
qué empleados pueden y desean realizar sus actividades.
Hersey y Blanchard identifican cuatro niveles de madurez de tareas. Estos son:

El empleado es incapaz, inseguro y reacio.
El empleado es incapaz y confiado o motivado.
El empleado es capaz, inseguro y reacio.
El empleado es capaz, seguro y motivado.
El papel desempeñado por las diferentes situaciones de los subordinados en Hersey y

El modelo de Blanchard está ilustrado por los diferentes estilos de liderazgo que van
con ellos. La premisa para esto es: cuanto más capaz se vuelve un empleado,
Cuanto menor sea su necesidad de liderazgo orientado a las tareas y más puede un gerente
dejar a ellos. Con empleados inseguros o no dispuestos, orientados a las relaciones
El liderazgo es necesario para motivarlos y darles más confianza.
en sus capacidades. Con empleados motivados y seguros, esto es menos
necesario. Para cada nivel de madurez de la tarea, Hersey y Blanchard indicaron
qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Contando . Los empleados que son incapaces, no quieren o están inseguros necesitan fuertemente
liderazgo orientado a tareas. El líder es eficaz si indican con precisión
6 qué se debe hacer y cómo se deben abordar las tareas.
Vendiendo . Los empleados que son incapaces pero motivados y confiados necesitan un
combinación de liderazgo orientado a la tarea y orientado a las relaciones. El
El líder debe ayudarlos a aumentar sus habilidades de tarea y convencerlos.
les de su capacidad para abordar bien el trabajo.
Soporte . Empleados que son capaces pero que no quieren o necesitan inseguridad
Liderazgo orientado a las relaciones que sea capaz de motivarlos y darles
auto confianza. Un gerente es eficaz si permite que sus subordinados
participar en las decisiones (participación) sobre el enfoque del trabajo y
si los apoyan en su desempeño.
Delegación . Los empleados capaces, motivados y seguros de sí mismos no
Necesito liderazgo. Un gerente que les delega el trabajo es
eficaz en esta situación (ver Figura.).
FIGURA 6.8 Modelo de Hersey y Blanchard
Incompetente,
Contar es efectivo reacio o
inseguro
Incompetente,
Vender es efectivo motivado o
seguro
Nivel
de tarea
madurez
Competente,
El apoyo es efectivo reacio o
inseguro
Competente,
La delegación es efectiva motivado
y confiado
Página 111 225

La precisión del modelo de Hersey y Blanchard se ha confirmado en parte.

por investigación. De Jong y col. () encontró que los empleados que tenían poca capacidad
necesitaba más orientación. La investigación de De Vries et al. () confirma esto
imagen. Sus resultados muestran que hay menos necesidad de liderazgo con
empleados que sean capaces y necesiten independencia.
En general, la investigación de De Vries et al. demostró que cuanto más influye un

líder tiene con sus superiores, para que puedan actuar en nombre de su
subordinados en un nivel superior y proporcionar información sobre lo que es
en la cima de la organización, más serán apreciados.
Desde la perspectiva de los subordinados, la forma en que el liderazgo debe
ejercitarse está determinado principalmente por su necesidad de apoyo, influencia
e información.
Barack Obama es un líder inspirador por naturaleza.
§ 6.9 Mejora del liderazgo

Un líder es eficaz si puede garantizar que tanto la productividad como
la satisfacción de sus subordinados es alta. ¿Qué acciones se requieren para
¿lograr esto?
En esta sección, discutimos los siguientes temas: establecimiento de objetivos de tareas y Objetivos de la tarea
gestión por objetivos, liderazgo participativo, transformacional
liderazgo y liderazgo de equipos autogestionados.
6.9.1 Establecer metas de tareas y administrar por objetivos

Como se describe en el capítulo, las personas están motivadas para desempeñarse mejor si su
las tareas son desafiantes. Según Locke y Latham (), el desafío
aumenta si se cumplen las siguientes condiciones:
El objetivo es alto pero sigue siendo factible.
El objetivo se describe con precisión.
Se proporciona retroalimentación regular.
Se acepta el gol.
Gestión por ¿Cómo puede un líder asegurarse de que se cumplan estas condiciones? Gestión por
objetivos
objetivos (MBO) es un método adecuado para esto. La premisa del MBO
El método es que los gerentes y sus subordinados establezcan conjuntamente el núcleo
objetivos de sus tareas y qué resultados se supone que logran. El
Los resultados a alcanzar se definen posteriormente de la manera más concreta posible, en
para obtener un punto de referencia para verificar el progreso. Un horario es entonces
elaborado y la forma y el calendario de los controles de progreso establecidos. Qué
apoyo que el subordinado espera del líder para facilitar la
También se establece el desempeño sin obstáculos de sus tareas. El método MBO
implica fijar metas suficientemente altas, definirlas con precisión, conseguirlas
aceptado mediante consulta con subordinados y proporcionando
suficiente retroalimentación. Un gerente está de acuerdo en los siguientes asuntos con su
subordinados en etapas (ver Figura.).
FIGURA 6.9 MBO, pasos en el proceso de gestión
Determinar los resultados clave, las normas de desempeño y los medios de

Evaluación con respecto a las tareas del subordinado.
Plan de acción de subordinado Plan de acción del jefe

6
Oportunidad de actuar Aclaración de objetivos
Evaluación del desempeño
Necesidad de formación y escolarización
Siguiendo el plan de acción
La aplicación del método MBO tiene varias consecuencias positivas para

el desempeño de los subordinados. La información se intercambia en el
proceso de discusión, gracias al cual ambas partes obtienen una mejor visión del
situación de la tarea y las actividades que deben realizarse dentro de ella. Como resultado,
las expectativas excesivamente altas del líder se ajustan y los obstáculos
para la ejecución eficaz de la tarea se identifican y eliminan. El método MBO
también ofrece la oportunidad de evaluar el desempeño con precisión, porque el
El nivel de rendimiento se ha establecido con precisión. Dependiendo de
situación y la naturaleza de las tareas, se puede hacer un énfasis diferente
establecido (Szilagyi), por ejemplo, aclarando los objetivos y el calendario, o
en mejorar el control, la retroalimentación y el apoyo. Al permitir que los subordinados
participar en el proceso de toma de decisiones, el líder aumenta la
probabilidad de que los goles sean aceptados. Dando también al subordinado la
oportunidad de definir qué apoyo esperan del líder en el
desempeño de su tarea, el líder está en mejores condiciones de ayudar al subordinado a
rendir bien y disfrutar de las recompensas resultantes.
6.9.2 Liderazgo Participativo

El método MBO asume un liderazgo participativo. Liderazgo Participativo Participativo
liderazgo
está en línea con una larga tradición de investigación sobre las consecuencias de involucrar
subordinados en la resolución de problemas y toma de decisiones. Tan pronto como
el s, varios investigadores enfatizaron que el liderazgo participativo
tiene una influencia positiva en el desempeño y la satisfacción de los subordinados.
Miles () habla del modelo de recursos humanos. El liderazgo debe ser Recursos humanos
modelo
enfocado en hacer un uso óptimo del conocimiento y la experiencia de
subordinados. Esto se puede hacer involucrándolos más en la planificación y
desempeño de sus actividades y dándoles una mayor influencia sobre el
trabajo que hacen. Según Miles, esto aumenta la probabilidad de una buena
toma de decisiones y apoyo a estas decisiones. También satisface la necesidad de
los subordinados por la autonomía, la oportunidad de dar forma a su propio trabajo Autonomía
situación tanto como sea posible. Al satisfacer estas necesidades, el líder aumenta
motivación y, por tanto, rendimiento y, como resultado, satisfacción.
La investigación sobre los efectos del liderazgo participativo ha demostrado, sin embargo,
que todas las supuestas consecuencias positivas no siempre están en
evidencia. Como se describe en la subsección .., el liderazgo participativo es tan
a menudo asociado con el deterioro como con la mejora de la productividad en
comparación con el liderazgo directivo. El liderazgo participativo tiene un Participativo
liderazgo
efecto abrumadoramente positivo en la satisfacción de los subordinados, sin embargo. Otro
Por tanto, los factores de la situación deben influir en la productividad.
Según Veen et al. (), las consecuencias positivas de la participación 6
El liderazgo se deriva de lo siguiente:
El liderazgo participativo mejora el intercambio de información en el
organización y esto puede resultar en una mejor toma de decisiones y una mejor
coordinación de actividades.
El liderazgo participativo facilita la resolución de diferencias de opinión
y mejora las relaciones mediante el uso del poder cooperativo.
El liderazgo participativo aumenta la implicación de los empleados en la
decisiones tomadas y, por tanto, su motivación para hacer un esfuerzo.
Los empleados poco dispuestos le están causando una gran preocupación.

Pero, ¿está usando el estilo de liderazgo apropiado?
La investigación de Sue-Chan y Ong () demuestra que la participación

El liderazgo conduce a una mayor aceptación de las metas establecidas entre
empleados y así mejora su desempeño.
La participación en la toma de decisiones es igualmente ineficaz si los empleados no

compartir los objetivos de su líder, si no desean asumir la responsabilidad de
decisiones, o si desconfían del líder. Además, el líder debe tener
habilidades suficientes para guiar el proceso del grupo y manejar los conflictos (Yukl,).
6.9.3 Liderazgo transformacional

Las formas de liderazgo mencionadas hasta ahora y su influencia en la
El desempeño de los empleados está en línea con la idea de que hay un intercambio
relación entre los miembros de una organización. El líder debe
dar algo a sus subordinados, como apoyo, tareas desafiantes y
más decir, a cambio de un mejor rendimiento. Esto se corresponde con un
Transaccional enfoque transaccional del liderazgo. El principio de 'algo para
Acercarse
algo 'se aplica. Se ofrecen condiciones atractivas para los empleados.
a cambio de su desempeño. Este enfoque, sin embargo, no tendrá en cuenta
por el éxito de ciertos líderes, como Iacocca, que rescató a Chrysler, y
Timmer, quien volvió a poner a Philips en el camino correcto. Ninguno de ellos
lograron lo que hicieron recompensando el buen desempeño. Bastante
los despidos eran necesarios. La fuerza de su estilo de liderazgo debe
6 por lo tanto, no debe buscarse en un enfoque transaccional sino en otra forma de
liderazgo, que se llama liderazgo transformacional (carismático).
Los líderes transformacionales motivan a sus subordinados a trabajar más duro y / o

hacer las cosas de manera diferente y mejor, al:
Introducir nuevos valores y metas e indicar por qué son importantes.
a la organización;
conseguir que los empleados dejen a un lado sus propios intereses por el bien común;
expandir el patrón de necesidades de los empleados a otras áreas más
favorable a la organización.
Koopman y House () llaman al liderazgo transformacional un enfoque

que se basa en influir en el significado psicológico de la organización
situación a los empleados. El líder transformacional toma en cuenta
las necesidades y motivos de sus subordinados, pero trata de expandir este patrón
de motivación y enfocarla más en los objetivos de la organización (equipo,
Departamento). Lo hacen indicando cuán importantes son estos objetivos para la
funcionamiento adecuado (o existencia continua) de la organización. De este modo,
esperan que los empleados reevalúen sus actividades. El líder también
enfatiza la importancia de hacer un buen esfuerzo por el colectivo
interesar. A través del liderazgo transformacional, el líder intenta lograr un
cambio en la participación de sus subordinados en la organización. Esta
debe cambiar de una relación de intercambio (basada en la utilidad) a una
Relación ideológica (basada en valores). Los empleados ya no
contribuir exclusivamente para su propio beneficio pero para el bien colectivo.
¿Qué convirtió a Steve Jobs en un líder tan exitoso?
Los líderes transformacionales muestran mucha confianza en sí mismos y un alto Transformacional

líderes
grado de compromiso e inspiración ideológica. Hacen pesado
demandas sobre sí mismos y sus subordinados, demostrar creatividad y 6
comportamiento innovador, formular metas y tareas en términos ideológicos y
mostrar confianza en sus empleados (House et al.,). Son inspiradores,
no se quede detrás de su escritorio en el piso de arriba, sino que se comunique directamente
la organización. El líder transformacional practica el arte de
'gestión caminando'.
Avolio y Bass () identifican los siguientes aspectos de la transformación

liderazgo:
Carisma / inspiración . El líder tiene visión y despierta orgullo, confianza
y respeto en sus empleados al comunicar su visión, utilizando
símbolos y comportamiento de modelado.
Estimulación intelectual . El líder aporta nuevas ideas y estimula su
que los empleados piensen críticamente sobre sí mismos y su trabajo.
Atención individualizada . El líder entrena y guía a los empleados, brinda
retroalimentación, reconoce sus necesidades y presta atención a la realización de sus
potencial.
En la Tabla., Las declaraciones relacionadas con el liderazgo transformacional se clasifican

en las categorías anteriores (Bass & Avolio,).
TABLA 6.2 Parte de un cuestionario sobre liderazgo carismático
Carisma:
Mi gerente se asegura de que esté orgulloso de trabajar con él.

Mi gerente crea un sentido de comunidad.
Mi gerente habla con optimismo sobre el futuro.
7/23/2021 Cuidado con el alto ejecutivo narcisista
Página 1
TABLA 6.2 Parte de un cuestionario sobre liderazgo carismático (continuación)
Estimulación intelectual:
Mi jefe me da nuevas ideas.

Mi gerente se asegura de que piense críticamente sobre mi trabajo.
Mi gerente se asegura de que sustento mis opiniones con buenos argumentos.
Atención individual:
Mi gerente descubre lo que quiero y trata de ayudarme a lograrlo.

Mi gerente trata con cada empleado de manera personal.
Mi gerente me explica las cosas y me guía.
Se ha realizado una gran cantidad de investigación sobre los efectos de la transformación

liderazgo (Judge & Bono,). Los resultados indican que, en comparación con
Liderazgo transaccional, liderazgo carismático significa estar mejor motivado
empleados, mayores niveles de desempeño y mayor satisfacción. Según
a House, esto se debe principalmente a que el líder puede comunicar una creencia en un
mejor futuro para sus subordinados y la idea de que los subordinados
ellos mismos pueden aportar algo.
Un alto nivel de satisfacción laboral como efecto del liderazgo carismático es
que se encuentran tanto en proveedores de servicios como en organizaciones industriales (Howel y
6 Escarcha, ; Medley y Larochelle; Chispas, ; Viator,;
Catalano,).
6.9.4 El líder narcisista

El liderazgo transformacional parece tener un efecto especialmente positivo si
existe una amenaza para la existencia continua de la organización (situación de crisis). Eso
ayuda si hay un alto ejecutivo que puede tomar decisiones difíciles y se asegura de que
todos miran en la misma dirección. Transformacional (carismático)
Narcisista Los líderes pueden ser dañinos si su comportamiento comienza a mostrar narcisismo.
tendencias
tendencias. Esto sucede si se convierten en el centro de atención,
se consideran los mejores, sienten que se han ganado el respeto y se esfuerzan
por admiración. Las personas narcisistas se consideran excepcionales.
Cuidado con el alto ejecutivo narcisista

Todo alto ejecutivo está sujeto a un título Rijsenbilts señala el otro lado de ese
de amor propio, o narcisismo. De lo contrario, acuñan: el exceso de narcisismo conduce a una falta de
nunca hubiera llegado a la cima, dice contrapeso de una tabla que debe ser
economista Antoinnette Rijsenbilt. Un toque de gestión y ajuste del ejecutivo.
El narcisismo asegura la cantidad correcta de Y eso, dice Rijsenbilt, puede llevar a
visión, confianza, carisma, eficacia, mala gestión o incluso fraude: “El
y luchar por el reconocimiento. Cualidades que el ejecutivo narcisista ahoga en las suyas
tienden a resultar en una mejora operativa reflexión. Una verdad intuitiva que tengo
resultados. Pero en su estudio de doctorado en el demostrado empíricamente ".
Universidad Erasmus de Rotterdam,
Maccoby () y Khurana (a) estudiaron grandes empresas que

sufrió daños sustanciales debido a los líderes que comenzaron a mostrar narcisistas
comportamiento. Concluyeron que los excelentes logros de esos líderes
temprano en su carrera los llevó a volverse arrogantes y colocarse
sobre un pedestal. Comenzaron a sentir que tenían todas las respuestas y se negaron a
Escuche otras ideas. Tendían a correr riesgos y estaban dispuestos a aniquilar
estrategias y procesos de trabajo existentes. Lucharon por el poder y
admiración. No toleraron las críticas y se rodearon de
si hombres.
EJEMPLO 6.18
Comportamiento narcisista
El director gerente de un gran minorista aumentaron el valor de las acciones y
la empresa quería expandir la empresa pudieron ganar más con su parte
aún más para su propia gloria. Hizo esto por opciones (bonificaciones). Después de unos años todo
ser imprudente con los recursos económicos. salió mal y, como resultado, varias partes de
Los directores de menor rango no se atrevieron a ofrecer la empresa tuvo que ser vendida para poder
cualquier resistencia y pulió las cifras de mantenga su cabeza fuera del agua.
sus propias secciones de la organización. Esta
6
6.9.5 Coaching de liderazgo

Un enfoque relativamente nuevo es el liderazgo de coaching. Esta forma de liderazgo es
generalmente conectado con una forma de trabajo orientada a resultados (resultados-
unidades responsables). En el trabajo orientado a resultados, el líder y su Orientado a los resultados
laboral
los subordinados establecen los resultados que se supone que su equipo o departamento debe
lograr (ver también el método MBO descrito anteriormente). Para hacer estos resultados
posible, el líder deberá asegurarse de que las condiciones sean las adecuadas. El
condiciones adecuadas requieren en presencia de conocimientos y habilidades suficientes en
los subordinados, buenas relaciones, retroalimentación sobre los resultados obtenidos y
la disponibilidad de recursos materiales y personales adecuados. Entrenamiento
El liderazgo, por tanto, consiste en las siguientes actividades:
Aportando y manteniendo los conocimientos y habilidades presentes en el equipo o
departamento a la altura. Esto puede significar que el líder proporciona
suficiente formación y educación para sus subordinados.
Proporcionar las condiciones personales y materiales necesarias para que el trabajo sea
capaz de proceder sin interrupciones dentro del equipo o departamento.
Asegurar que los resultados a alcanzar se establezcan colectivamente y
aceptado. El líder también debe estimular a los empleados a lograr el
resultados deseados y darles retroalimentación sobre el progreso y la calidad de
sus actividades.
Según Engel (), la esencia del liderazgo de coaching consiste en la

gestión y desarrollo de los empleados en una forma orientada a objetivos de
trabajando, donde las barreras al comportamiento efectivo se eliminan en la medida de lo posible
y donde el sentido de responsabilidad y la capacidad de los empleados para
se incrementa la gestión.
EJEMPLO 6.19
Coaching de liderazgo
En Rabobank, gestión del desempeño La visión primordial es que dicho sistema
se ha introducido recientemente, con el objetivo hace que el trabajo sea más desafiante y agradable,
de establecer una forma orientada a resultados aumenta la motivación intrínseca para trabajar y
laboral. Se presta mucha atención a establece los siguientes tres valores fundamentales:
una política de formación centrada en el desarrollo profesionalismo, calidad y responsabilidad.
tanto la gerencia como el personal. Central para esto La alta dirección cree que el coaching
es el deseo de ubicar responsabilidades y el liderazgo puede hacer un importante
autoridad al nivel más bajo posible en el contribución a la realización de esta visión.
organización.
La investigación sobre los efectos del liderazgo de coaching (Kooning) muestra que
esta forma de liderazgo se correlaciona positivamente con el objetivo de los empleados:
Orientación y motivación intrínseca al trabajo.
El liderazgo de coaching es muy adecuado si se han cumplido las siguientes condiciones

reunió:
6 Empleados y capaces y motivados (alta madurez de tareas).
Los empleados requieren autonomía y pueden autogestionarse.
Los empleados se gestionan por resultados (estandarización de resultados).
Una o más de estas condiciones pueden estar presentes en organizaciones con

empleados educados (profesionales), con empleados que son parte de semi-
equipos autónomos y virtuales, y en organizaciones que introdujeron nuevos
Mundo del trabajo (NWW). Baan y col. () indican que el rol de los líderes
bajo NWW cambiará de un ajuste a uno de entrenamiento. Además,
Los líderes deberán trabajar en la solidaridad y la cohesión social, ya que existe
menos contacto cara a cara entre los empleados. La mayor libertad que ofrece
ser capaz de estructurar el trabajo de uno a lo largo de la propia intuición, y la reducción
Posibilidades para que los líderes monitoreen la ejecución a lo largo del camino, pidan
la confianza mutua y la capacidad del empleado para autogestionarse y ajustarse a sí mismo. Si esto
la capacidad no está suficientemente desarrollada, el líder deberá ayudar al empleado
desarrollarlo más.
§ 6.10 Influencia del liderazgo

En la discusión sobre liderazgo, los conceptos de poder, influencia, dirección,
a menudo se utilizan la motivación y la inspiración. El supuesto es que el liderazgo
influye en el funcionamiento de los empleados individualmente y de la organización
como un todo.
6.10.1 Influencias externas

Cuando se trata de la organización como un tiempo, la influencia del nivel superior
la gestión es exagerada. En sus estudios, Wasserman et al. ()
Influencia limitada concluye que, en este contexto, los líderes solo pueden ejercer una influencia limitada sobre el
desempeño de una organización. Demasiados factores que influyen en el éxito
de una organización apenas si están influenciados por individuos individuales.
Página 4 233
Desarrollos relevantes en el entorno de una organización (ver

párrafo ..) ocurren fuera de la esfera de influencia del nivel superior
administración. Algunos ejemplos son los desarrollos en tecnología, política,
economía, competencia y mercado laboral. Si el medio ambiente de una empresa
las circunstancias son buenas, por ejemplo, en la forma de una economía en recuperación
con una mayor demanda de productos o servicios, entonces esa organización
tener éxito independientemente de la forma en que la alta dirección lleve a cabo sus
asuntos. Sólo si las circunstancias son negativas se hace evidente qué
Los altos ejecutivos pueden liderar su organización a través de estos momentos difíciles.
no dañoso.
Según Weber et al. (), la influencia exagerada atribuida a

el liderazgo en la cima es el resultado de un método incorrecto de atribución. Atribución
Atribuir es el proceso de establecer la causa propia o ajena.
éxito o fracaso (ver párrafo ..). Dado que los gerentes de alto nivel operan en
la imagen (es decir, de alto perfil), la gente tiende a atribuir (atributo) a aquellos
gerentes cualquier desempeño no estándar, tanto en el negativo como en el
significado positivo de la palabra. Al hacerlo, ignoran la influencia de
factores externos. Los gerentes de alto nivel querrán adscribir a su organización
buenas actuaciones a sus propias buenas cualidades, y las malas actuaciones
a circunstancias fuera de su control. Esta atribución distorsionada de causa
y el efecto también se conoce como la falacia de atribución fundamental.
6
Impotente en la cima
Los gerentes sobreestiman su capacidad para adquisición. Pero vender vida remunerada
influir en los resultados. Factores externos y las pólizas de seguro son bastante en estos días
los empleados 'ordinarios' son más más fácil que los buques portacontenedores de vela en un
determinativo. beneficio sobre los mares del mundo. Storm lo haría
probablemente no lo haya hecho mejor en
Hace cinco años, el entrenador Leo Berndsen fue Nedlloyd. Hay y no fueron fáciles
muy respetado en el sector de los seguros respuestas en Nedlloyd.
Aegon. Habría sucedido a Jaap Esto es cierto para muchas empresas. Gerentes
Peters como presidente de la junta si el sobrestimar su influencia. OK, ellos pueden
presidente actual, Kees Storm, no había tomar una decisión, eso es lo que eran
lo golpeó en el poste en la carrera por el contratado para, después de todo. Si las estimaciones
posición. ¿Qué hizo Berndsen? Salió y expectativas que formaron la base para
Aegon y se convirtió en director gerente de la decisión se resuelve posteriormente
Nedlloyd. Muy valiente pero no tan bueno depende en gran medida de factores
por su reputación. Berndsen fue fuera de su control. Es maravilloso
fracasado allí en la superación de la invertir cientos de millones en una super-
salvaje competencia internacional y fibra fuerte, pero si la competencia tiene
sacar a la empresa de transporte enferma ya arrinconado el mercado, mucho trabajo
de su caída al frenar sus pérdidas. se ha hecho por nada. Si ellos tienen
Su anterior rival, Storm, mientras tanto crecía concentrado en las exportaciones a Rusia, luego
en un abanderado en Aegon. toda la economía se derrumba.
Es cierto que implementó un plan de
crecimiento constante y constante y (…)
En la segunda mitad del s, la economía estaba en auge. El entonces top

Los hombres de KPN y Ahold hicieron uso del boom para aumentar el tamaño de sus
organizaciones mediante adquisiciones. Fueron elogiados por su bien
liderazgo en ese momento y el mejor hombre en Ahold fue incluso elegido como
Gerente del año. Cuando la situación económica a partir de entonces declinó,
Resultó que habían cargado a sus organizaciones con enormes deudas y
fueron despedidos y archivados como malos administradores.
6.10.2 Factores internos

Factores internos También hay factores internos que hacen que el liderazgo, total o parcialmente
redundante. Ciertas características de empleados, tareas y organizaciones.
puede funcionar como un sustituto del liderazgo o neutralizar la influencia de
administración.
Este es el caso en las siguientes circunstancias:

Los procesos de trabajo se han automatizado en gran medida y deben realizarse
por máquinas y robots guiados por ordenador. La planificación, ejecución y
El control del trabajo está programado en el sistema operativo. Estas
las actividades ya no necesitan ser realizadas por un supervisor.
Los empleados están altamente capacitados, son capaces y motivados, y requieren poco
sin apoyo desde arriba.
6 Por último, también existe la capacidad de los líderes y empleados en los niveles inferiores de la
organización para decidir ralentizar o eliminar las decisiones tomadas en la parte superior, o
para implementar las órdenes de manera diferente a la prevista. Esto puede tener un efecto positivo
efecto si las decisiones tomadas en la parte superior son inviables o se consideran perjudiciales
e inútil en los niveles inferiores de la organización. Estos procesos de
La interpretación y el ajuste de las decisiones de alto nivel ocurren en mayor medida.
ya que la parte superior se aleja aún más de los niveles inferiores de la organización. Esta
ocurre si aumenta el número de capas jerárquicas. La incapacidad de top
gerentes de nivel para poder establecer una empresa a su voluntad absoluta hace que el
concepto de un líder gobernante y controlador todopoderoso una ilusión.
Gestión en los niveles medio y bajo Influencia creciente

a veces tiene muchas responsabilidades pero también Aumente su influencia sobre los demás al
pocas fuentes de poder para ejercer suficiente adaptando su uso de la energía a cada
influencia. Un aumento en los medios de individual y usándolo de manera justa y desinteresada.
el poder es entonces necesario.
Adáptese al individuo : descubra qué
Aumento de las funciones relacionadas con la posición y la persona
forma de uso del poder una persona es sensible
medios de poder relacionados to (cooperativo, confrontativo, formal,
Una coalición con otros gerentes al mismo apelando a las emociones) y adapte su
El nivel se puede utilizar para obtener más posiciones. uso del poder a la persona.
medios de poder relacionados (económicos, Sea justo : trate a sus empleados por igual en
informativo, legítimo). respeto de la evaluación, la recompensa y el
aplicación de reglas. No favorezca a nadie. 6
Aumentar los medios de poder relacionados con las personasSea desinteresado : use su influencia para promover
recibiendo formación y educación en el trabajo objetivos e intereses comunes y evitar
habilidades relacionadas y relacionales. Asegurar un buen centrándose en sus propios intereses.
atmósfera por:
Estilo de liderazgo
Descubra qué estilo de liderazgo
interés en los empleados; emplear haciendo la siguiente prueba:
entorno para subordinados (recursos, com / evaluación / evaluación.php

oportunidades, independencia, seguridad laboral,
espacio de trabajo, etc.) lo mejor posible. liderazgo.
puntuación para desarrollar tu estilo básico.
Resumen
El poder es la capacidad de la persona A para hacer La pregunta de qué hace que una persona sea
la persona B haría algo que haría buen líder fue investigado de tres
de lo contrario no lo habría hecho. El poder puede ser miradores:
utilizado para influir en otros. observando los rasgos de personalidad
mirando el comportamiento (el estilo de
Los medios de poder que se pueden utilizar son liderazgo)
derivado de las fuentes de poder en mirando las demandas de una situación
que una persona puede dibujar. se pone el líder
En las organizaciones, hay dos tipos de Mejorar el liderazgo para obtener

fuente de alimentación: un mayor nivel de desempeño de los empleados
relacionado con la posición se puede lograr estableciendo objetivos de tareas y
6 relacionado con la persona a través de la gestión por objetivos
(MBO).
Se pueden utilizar cuatro formas de uso del poder
identificado: Estilos de liderazgo:
cooperativa (la más aplicada, da liderazgo participativo (mejora
los mejores resultados) relaciones y toma de decisiones)
confrontativo (aplicado si otras formas liderazgo carismático (aumenta
no tienen el efecto deseado) motivación entre los empleados)
formal coaching de liderazgo (mejora
apelando a las emociones condiciones de trabajo en equipo o
Departamento)
El uso del poder para los propios intereses es
abuso de poder. Se percibe como injusto La importancia del liderazgo para el
y resulta en una disminución del compromiso el buen funcionamiento de las organizaciones es
a la organización. a veces sobreestimado. Externo
factores pueden tener más influencia en la
El liderazgo consiste en: funcionamiento de las organizaciones que el
planificación manera en que se da el liderazgo.
activación
control
flexibilidad
Cuatro estilos de liderazgo pueden ser

identificado, a lo largo de dos ejes:
orientado a tareas versus relacional
orientado
directivo versus participativo
Asignaciones
6.1 Uso del poder: lea las siguientes 12 afirmaciones e indique para cada una de ellas
cuál de las cuatro formas de uso de la energía (ver párrafo 6.3) se aplica:
Un jefe intenta persuadir a un subordinado para que haga algo al:

1 ofreciendo la perspectiva de un favor personal
2 señalando las reglas
3 indicando que se ha acordado en el proceso de planificación
4 4 diciendo que tiene que suceder y no tolerar contradicciones
5 indica que nadie más puede hacerlo también
6 enfatizando la utilidad de la tarea deseada
7 7 tener una charla amistosa
8 indica lo importante que es una buena colaboración
9 exponiendo el problema y preguntando cómo la persona lo resolvería 6
10 enfatizando que una buena evaluación es importante para el futuro del subordinado
11 indicando que se informará a un jefe de mayor jerarquía si no lo hace
12 explicando cuál es el problema e indicando que solo hay una solución.
6.2 Piccolo y Colquitt (2006) indican que el efecto positivo de la transformación

El liderazgo se demuestra mejor en situaciones en las que los empleados realizan tareas que
se caracterizan por la variación, el significado y la autonomía.
Explique este efecto específico de la situación.
6.3 La educación también es un campo en el que se realizan evaluaciones, específicamente por parte de los profesores.
evaluar la competencia, certeza y motivación de sus estudiantes. Entrega tu
Evaluación del nivel medio de madurez de la tarea (ver párrafo 6.8.3) de los estudiantes.
en tu grupo.
a ¿Cuál cree que es el nivel medio de madurez de tareas de su grupo?
b Hersey y Blanchard indican qué estilo de liderazgo se adapta mejor a qué nivel de
madurez de la tarea. ¿Cuál de los estilos de liderazgo (dirección, apoyo, motivación,
delegar) ¿aplican los profesores de tu grupo? ¿Su estilo de liderazgo de
¿Tu profesor coincide con la madurez de la tarea de tu grupo?
Página 9
7
Organizativo
estructura
7
¿Cómo se crea la estructura en las organizaciones?
¿Cómo se pueden distribuir las actividades?
¿Cómo se pueden coordinar las actividades?
¿Cómo se asignan las responsabilidades y se organizan las relaciones profesionales?
¿Cómo se intercambia la información dentro de la organización?
¿Qué formas de estructura existen y cómo están cambiando?
Ampliando el restaurante
El restaurante Hillcrest es un éxito. Propietarios suficiente para dar cabida a las nuevas instalaciones.
Anna y Bob deciden ampliar su La pregunta es qué tipo de personas son
negocio. Compran un edificio en el después, y qué tareas cumplirían en el
frente al río, y hacer que se vuelva a desarrollar en un buennuevo restaurante. Anna y Bob son
experiencia de hospitalidad. Su restaurante ahora considerando una separación entre los
cuenta con un gran comedor, varios actividades en la cocina, detrás de la barra, en
habitaciones para grupos más grandes de huéspedes, y unalas gran
áreas de comedor, y en la terraza. Ellos van a
cubierta junto al agua. Para poder explotar También es necesario decidir para quién contratar
su restaurante a su máximo potencial, compras, finanzas y administración, marketing
necesitarán contratar más personal. La corriente y reservas, ordenando (adicional)
operación de cinco personas, siendo Anna, Bob, un personal, configurando el menú, comprando y
chef, camarera y lavaplatos, no serán dirección y coordinación general.
Pagina 12 241
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§ 7.1 Crear estructura

Cuando, como en el ejemplo anterior, una empresa crece, ya no
posible que cualquier empleado realice todas las actividades. Existe el riesgo de que
algunas actividades quedan sin terminar y otras se realizan dos veces. Si todo el mundo es
ocupado en la cocina, se descuidará el servicio de mesa. Si todos están involucrados en
elaborando el menú, no podrán adquirir materias primas.
Por lo tanto, la eficiencia requiere una cierta cantidad de distribución o división de Distribución
ocupaciones. Esto posteriormente trae consigo la necesidad de coordinación. Por
medios de distribución y coordinación, se crea una determinada estructura. Estructura
Una correcta ejecución de las actividades solo es posible una vez que se ha establecido
cómo se han distribuido las tareas que deben realizarse. En Hillcrest
restaurante, todas las actividades relacionadas con el pedido de bebidas y el paso de pedidos al
La cocina ha sido asignada al personal del bar. Estas tareas juntas componen
la función del personal del bar. El restaurante trabaja con varios
diferentes funciones después de la expansión, como personal de bar, camareros,
cocineros, lavaplatos, un comprador y un administrador (ver Figura).
FIGURA 7.1 División de tareas y agrupación del restaurante Hillcrest
Tablero
Anna y Bob
7
Administración Marketing y
y finanzas relaciones con los clientes
Adquisitivo
Cocina Comedor y bar Patio
Cocineros y auxiliares Personal del bar Camareros

Camareros
La correcta ejecución de las actividades también requiere que estas actividades sean
correctamente ajustados entre sí. La distribución y el ajuste aplica una
cierta estructura a una organización.
A medida que aumenta el número de puestos de trabajo, la necesidad de coordinar actividades también
crece. Las preguntas aquí son qué debe coordinarse, cómo debe ser
hecho y quién será responsable de ello. Diferentes formas de coordinación son

Agrupamiento posible. Al agrupar los trabajos en departamentos, las personas que tienen que colaborar
de cerca se pueden juntar. De esta forma, se pueden vigilar unos a otros.
y, en consecuencia, determinar lo que deben y no deben hacer.
Así, las camareras del restaurante vigilan de cerca qué mesas tienen
y no han sido atendidos y, por lo tanto, asegúrese de que el servicio funcione sin problemas.
Si los departamentos crecen y / o la coordinación es complicada, puede ser conveniente
Designar a alguien para que sea responsable de la coordinación. De esta manera, la cabeza
El camarero puede asignar a las camareras ciertas mesas y también puede indicar cuándo
Es necesario que una mesera ayude a otra porque está muy ocupada. Si el
aumenta el número de departamentos dentro de una organización, puede ser
necesario nombrar a alguien para que se encargue de la coordinación entre
Responsabilidades departamentos. Crear una estructura también requiere establecer responsabilidades
relaciones laborales y relaciones laborales. ¿Quién debe determinar cómo se dividen las tareas y
Dirección ¿coordinado? Quién da dirección a la organización y establece el
liderazgo
objetivos que logrará y cómo? Quién proporciona liderazgo a los empleados en
¿la organización?
EJEMPLO 7.1
El jefe del comedor está autorizado de superior y subordinado. La cabeza de
asignar mesas a meseros específicos, y la zona del restaurante, a su vez, es la
también puede definir cómo deben interactuar subordinado de los propietarios, Anna y Bob.
con sus invitados. La relación es que
Por último, la calibración y la dirección no son posibles sin comunicación.

sobre la naturaleza y el progreso de las actividades dentro de la organización.
EJEMPLO 7.2
Chefs que trabajan en la cocina de Hillcrest vacaciones. Como resultado, hay
El restaurante debe estar informado de reuniones semanales celebradas entre diferentes
los pedidos y solicitudes de los invitados departamentos de restaurantes, por ejemplo
visitando el comedor. La compra entre Anna y el chef sobre
El departamento necesita saber sobre el establecimiento de menús, precios, compras y
requisitos del personal de cocina, y personal de la cocina. El jefe de la
El departamento de personal debe conocer el comedor realiza breves reuniones diarias
el número de personas necesarias en el con los camareros sobre la actualidad
cocina y el comedor, así como asuntos relevantes.
absentismo como consecuencia de enfermedad o
No todas las decisiones tomadas por Hillcrest con respecto a la división, coordinación, agrupación,
autorización, relaciones y comunicaciones, necesariamente tendrán la
resultados deseados. Solo el tiempo dirá si será necesario realizar algún ajuste.
hecho a, por ejemplo, la división del trabajo, o la forma en que
se llevan a cabo reuniones de coordinación. Los propietarios probablemente harán
ajustes basados en su experiencia. Una vez que un método satisfactorio de
Página 14 243
se logra la cooperación, se estabilizará y mostrará la nueva organización

estructura. Estructura
Los requisitos que deben cumplirse para llegar a una nueva estructura
El diseño también se muestra en la Figura.
FIGURA 7.2 Estructura de aplicación
División de actividades en tareas y funciones.
Agrupar funciones en unidades organizativas
Aplicando
Ajustar actividades
estructura
Determinación de autoridades y relaciones mutuas
Diseñar canales de comunicación
§ 7.2 Distribución de mano de obra

En la división de actividades que es necesaria en las organizaciones para producir
bienes o proporcionar servicios, son posibles diferentes opciones.
EJEMPLO 7.3
Tres departamentos
Un departamento de una compañía de seguros. y redacción del reglamento de los planes de pensiones
se ocupa del suministro y gestión de cuando se firman los contratos.
planes de pensiones de las empresas, así como Administración: mantenimiento y
pago de pensiones. Este departamento ' actualización de los contratos de pensión
las actividades más importantes son: destinatarios, cálculo de primas y
Ventas: contactando con los existentes y programación de pagos.
nuevos clientes, redacción y emisión Pago: manejo del pago de
propuestas, alterando los contratos existentes pensiones.
Hay una estricta división de tareas en este departamento. El proceso de venta es

dividido en cinco tareas separadas. Un vendedor se pone en contacto con el cliente,
un miembro del personal de Gestión de Contratos registra los datos del cliente
requisitos, un miembro del personal de Licitaciones estudia los requisitos y
produce
un miembrouna del
propuesta,
personalundemiembro
Correos del personalenvía
y Archivos de Text-Processing
la propuesta alescribe
cliente.esto y
A partir de entonces, el vendedor se pone en contacto de nuevo con el cliente y averigua si
el cliente desea aceptar la propuesta o realizar modificaciones. Si hay
modificaciones, la propuesta se remonta a Gestión de Contratos, Licitaciones,
Procesamiento de texto y publicación y archivos (ver Figura.).
GRÁFICO 7.3 División de actividades en venta de contratos
Contrato
Ventas Licitaciones Procesamiento de texto
administración
Cliente Correo + archivado
Por qué lo hizo la compañía de seguros en el ejemplo. optar por dividir la venta de
contratos en cinco tareas separadas? ¿No hubiera sido más sensato
¿Todas estas tareas las ha realizado una sola persona? Después de todo, a veces sucede
7
que una propuesta se retiene o incluso se pierde en algún lugar entre el contrato
gestión y procesamiento de texto, lo que provoca un retraso. Si el cliente pregunta
donde está la propuesta, todos se esconden detrás de todos los demás.
Hay varias formas de dividir las actividades requeridas en una organización.

en diferentes tareas y funciones. Tocaremos tres posibles
diferenciaciones:
Especialización horizontal: determina en qué medida las actividades
se dividen en funciones.
Especialización vertical: determina el grado de autoridad de un determinado
función lleva con respecto a la ejecución de ciertas actividades.
Ampliación de tareas y enriquecimiento de tareas: esto determina la forma en que
funciones pueden hacer un mayor uso de las habilidades y responsabilidades de
empleados.
7.2.1 Especialización horizontal

La especialización horizontal se refiere al número de tareas contenidas en un solo
función. Esto también se conoce como alcance de una función . Hay mayor horizontal
especialización si una función abarca pocas tareas y, como resultado, tiene poca
alcanzar.
Página 16 © Noordhoff Uitgevers bv ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 245
EJEMPLO 7.4
Mayor especialización
Inicialmente, el restaurante Hillcrest tenía poco
especialización horizontal y una
alcance sustancial. Siguiendo el
expansión, ahora hay mayor
especialización horizontal para empleados
creando funciones individuales como plato
Lavadora, comprador y camareros.
Así, el alcance por empleado se ha
reducido.
Hay menor especialización horizontal si la función de un empleado

abarca muchas tareas y tiene un gran alcance.
EJEMPLO 7.5
Paquete de tareas extenso

7
Un maestro de escuela primaria realiza todo paz), controlando y evaluando los
tareas relacionadas con la educación, desde trabajar, consultar con colegas, tomar
diseñar y preparar clases para participar en las reuniones de padres y maestros, y
enseñar, manejar a los alumnos (mantener el supervisar actividades extracurriculares.
En general, las personas que han completado un nivel educativo alto, como
médicos, docentes, investigadores, consultores y gestores, realizan una
función que sólo conoce una leve especialización horizontal.
7.2.2 Especialización vertical

La especialización vertical se refiere a la medida en que los empleados tienen influencia
en la forma en que realizan su función. Esto también se conoce como
profundidad de una función. Hay mayor especialización vertical si las tareas que se
parte de una función son de naturaleza altamente prescrita. Esto significa que el empleado
tendrá poca o ninguna influencia en la forma en que realizan su función.
EJEMPLO 7.6
Trabajo en línea de montaje

Un controlador que trabaja en la línea de montaje todas las bombillas de mala apariencia o de aspecto enfermizo del
en un vivero de plantas tiene la tarea de eliminar la línea. Eso describe su trabajo en su totalidad.
Hay menor especialización vertical si un empleado tiene mucha influencia en

la forma en que realizan su función y verifican sus resultados. Esta
influencia, o autoridad, puede relacionarse tanto con la naturaleza del enfoque de la tarea como con
así como al orden de las tareas.
EJEMPLO 7.7
Autosuficiencia
Un plomero es informado por su gerente. las demandas del cliente, cómo hacerlo
que hay un cliente que necesita trabajo el trabajo y con qué empezar. Una vez el
hecho. Una vez en el lugar, el propio plomero el trabajo está terminado, el fontanero evalúa
está a cargo de la resolución, en base a la su propio trabajo y verifica que el
naturaleza de la situación y el se ha resuelto el problema.
En general, una mayor especialización horizontal va de la mano con una mayor

especialización vertical y menor especialización horizontal con menor
especialización vertical. Si hay pocas tareas para una función, los empleados tienden a
tienen poco que decir en su ejecución. En este caso, hay poco alcance o profundidad.
Esta situación puede ofrecer tanto ventajas como desventajas tanto para el
empleado y la organización.
Las ventajas de una mayor especialización horizontal y vertical son

7
ese:
La función puede ser cumplida fácilmente por un menor nivel educativo y más barato.
personal.
Las tareas que forman parte de la función se pueden prescribir y controlar.
precisamente.
Los tast son generalmente simples y, por lo tanto, fáciles de aprender a hacer.
(perfectamente).
Las desventajas de una mayor especialización horizontal y vertical son

ese:
El trabajo se vuelve monótono por naturaleza debido a la repetición de idénticos
comportamiento.
La falta de influencia y control sobre el desempeño de la tarea significa que
el empleado se siente menos responsable de realizar correctamente sus tareas.
La monotonía conduce a un aumento de las quejas, a un mayor ausentismo y
aumento de la rotación de personal. También impacta negativamente en la relación.
entre empleados y supervisores.
La ejecución de actividades se vuelve más susceptible a interrupciones.
Una división más severa de tareas en función requiere una calibración adicional
entre esas funciones. Esto aumenta las posibilidades de interrupción en una
funciones que provocan retrasos en la ejecución de otra función. Esto es
especialmente cierto si el desempeño adecuado de una función es necesario
requisito para el desempeño adecuado de otra función.
Página 18 247
EJEMPLO 7.8
Dependencia
Si un camarero del restaurante Hillcrest prepara las bebidas correctas o el chef
error al tomar un pedido, entonces hay no cocinar un bistec al gusto del cliente
cada oportunidad del barman no orden.
Las ventajas de una menor especialización horizontal y una menor especialización vertical son las siguientes:
Las tareas dentro de una función dirigen el conocimiento y las habilidades de los empleados a un
mayor grado y, por lo tanto, será percibido como significativo y
desafiante.
Los empleados sienten una mayor responsabilidad por la calidad y ejecución de sus
trabajo.
Los empleados experimentan una mayor satisfacción laboral.
La ejecución de actividades es menos susceptible a interrupciones.
Las desventajas de una menor especialización horizontal y una menor especialización vertical son
ese:
La función requiere una mano de obra costosa y altamente capacitada.
Se necesita más tiempo para capacitar e instruir a los empleados.
7.2.3 Ampliación y enriquecimiento de tareas

Las desventajas de una mayor especialización horizontal y vertical pueden ser
7
negado mediante la ampliación y el enriquecimiento de las tareas. Ampliación de tareas
significa agregar más tareas a una función y otorgar un mayor alcance a esa
función. El enriquecimiento de tareas significa otorgar mayor autoridad a los
empleado en lo que respecta a la ejecución de su función, y aumenta
su profundidad. Un mayor alcance y profundidad conducen a menos horizontales y verticales
especialización.
La opción de agregar mayor alcance y profundidad a una función se relaciona con la teoría
por Hackman y Oldham () lo que indica que un mayor alcance y
profundidad garantizar que los empleados estén más inclinados a considerar su trabajo
desafiante y significativo. Estos empleados también se sentirán más grandes
responsabilidad de realizar correctamente sus tareas (para una descripción más detallada
descripción de esta teoría, ver párrafo ..). Disminuir la gravedad de
la especialización horizontal y vertical también se vincula con la anterior
discutieron las intervenciones estructurales destinadas a conducir a la creación de
equipos de guía (semiautónomos) (ver párrafo ..).
§ 7.3 División funcional

A medida que aumenta la organización y la complejidad de una organización, también lo hace
diferenciación de tareas y funciones. Ya hemos demostrado que el
La expansión del restaurante Hillcrest ha llevado a diferentes funciones en el
campo operativo, como cocinar y servir en la mesa, sino también a diferentes
funciones necesarias para habilitar el campo operativo, tales como compras y
reclutamiento de personal.
Cuando se trata de funciones que permiten realizar actividades operativas

correctamente, hay cinco funciones distinguibles en las organizaciones según
a Jones ():
Funciones de apoyo: tienen como objetivo gestionar las relaciones con las personas
y partes del entorno, como accionistas, bancos, proveedores,
clientes y gobiernos.
Funciones de producción: tienen como objetivo habilitar los procesos involucrados en
producción o prestación de servicios, e incluyen soporte logístico, tecnología
soporte y control de calidad.
Funciones de mantenimiento: Están dirigidas a materias como dotación de personal, seguridad,
mantenimiento de edificios, instalaciones sanitarias y cafetería.
Funciones de adaptación: están dirigidas a la capacidad de adaptación de la organización
a circunstancias cambiantes, como el desarrollo de nuevos productos o
servicios, estudios de mercado y elaboración de estrategias.
Funciones de gestión: tienen como objetivo aplicar la estructura y
gobernar, coordinar, supervisar y ajustar las operaciones dentro del
organización.
A medida que una organización comienza a aumentar de tamaño y complejidad, también lo hace
diferenciación entre funciones de gestión. El resultado es la formación
de las relaciones jerárquicas entre esas funciones. El efecto es tan nuevo
Aparecen tipos y niveles de funciones de gestión.
Primero, está la cima estratégica . Los gerentes en este nivel cumplen tareas gerenciales
relacionados con la determinación de la estrategia y el diseño (estructura) de la
organización. También deben garantizar que las demandas de las partes en el
7
medio ambiente, como accionistas, proveedores de capital, gobiernos y
clientes, se cumplen.
En segundo lugar, están los mandos intermedios . Los gerentes de este nivel gobiernan la
unidades organizativas bajo su supervisión, como la Producción
departamento o el departamento de recursos humanos. Lideran los departamentos, se reúnen
información sobre su desempeño y transmitirla a la cima estratégica. Medio
La gestión asegura una ejecución eficaz y eficiente de los
actividades y puede, hasta cierto punto, participar en las decisiones tomadas por el
cima estratégica.
En tercer lugar, hay una gestión más baja . Los líderes de este nivel son responsables de
el adecuado desempeño de los equipos responsables de bienes o servicios. Estas
los equipos son el núcleo operativo . Informes de gestión inferiores a intermedios
administración.
Además de estas capas de gestión y el núcleo operativo, Mintzberg

() distingue otros dos grupos en las organizaciones: la tecnoestructura
y los servicios de apoyo. La tecnoestructura está compuesta por especialistas
que diseñan, estandarizan y planifican las actividades operativas, y que realizan
control de calidad. También son responsables de instruir y capacitar
empleados operativos.
Los servicios de apoyo son empleados que no están destinados a realizar
actividades operativas, pero en las actividades restantes, como limpieza,
seguridad, administración, informática, investigación y desarrollo, cafetería
gestión, asuntos legales, etcétera.
Página 20 249
Mintzberg () ha indicado las relaciones jerárquicas dentro

organización, la ubicación del núcleo de operación y el soporte
funciones en una estructura general de cinco partes (ver Figura.).
FIGURA 7.4 Los cinco componentes de una organización
Top estratégico
Tecno- Secundario
estructura servicios
Medio
administración
Núcleo operativo
Fuente: Mintzberg (2006)
Puede llegar un punto en el desarrollo de la organización en el que se vuelva tan

grande, tan complejo, que la dirección estratégica ya no puede realizar un seguimiento o
estar informado sobre todo lo que sucede. Si esto sucediera, ellos
7
podría recurrir a especialistas .
EJEMPLO 7.9
Contratación de un especialista
Una empresa decide ampliar su refuerzos en forma de especialista
marketing y ventas a canales online. en el campo. Junto con el Marketing
Como no hay nadie en la empresa y departamentos de ventas, este especialista es
quién sabe cuál es la mejor manera de hacer esto presentar un plan de enfoque de estrategias
tipo de cosas, el departamento de TI recibe administración.
Hay ayuda especializada disponible en varias áreas. Haciendo uso de especialistas cuando
requerido puede conducir a la formación de una tecnoestructura y soporte
servicios, por ejemplo, en los campos de estrategia, logística, financiación, contratación y
selección de personal y marketing. También se pueden contratar especialistas de forma temporal.
base. En este caso, no son una parte fija de la organización.
Algunosque
función servicios (especialistas),
es tanto comocomo
de asesoramiento Recursos Humanos,
de apoyo. puedende
Si el trabajo realizar una
un especialista es garantizar
hay suficiente personal, su función es de apoyo. Si su trabajo es informar a la parte superior
gestión de nivel sobre las consecuencias personales de un cambio de política y
indicar la mejor forma de realizar este cambio, su función es de asesoramiento.
§ 7.4 Coordinación de actividades

Si las actividades de una organización se dividen en tareas y trabajos separados,
se corre el riesgo de que se pierda la cohesión dentro de las actividades. Si la división es
necesario porque no todo el mundo puede hacer la totalidad de una actividad, entonces
Se necesita coordinación para asegurar la cohesión continua entre los
tareas o trabajos separados.
EJEMPLO 7.10
Coordinación
El departamento de ventas inesperadamente el plazo ajustado es manejable. Si el
entrega una gran cantidad de pedidos. La afluencia repentina de pedidos solo puede ser
Esto obliga a una discusión con el completado si el departamento de producción
Departamento de planificación para asegurarse de que recibe refuerzos temporales,
cómo se completarán esos pedidos. necesita ponerse en contacto con el departamento de recursos humanos, que
El departamento de planificación debe conferir necesidad de contratar trabajadores temporales para el
con Producción para asegurar que el trabajo.
Ejemplo . se relaciona con la coordinación entre unidades organizativas.

Sin embargo, la coordinación a veces también es necesaria entre los empleados.
dentro de una unidad. Si una persona falta en una unidad debido a una enfermedad, por ejemplo,
7
esto puede resultar en una redistribución de las actividades que tienen lugar dentro de esa unidad
hasta que el empleado enfermo se sienta mejor o hasta que se encuentre un reemplazo.
Son posibles diferentes formas de coordinación, tales como: coordinación por
ajuste mutuo, coordinación por agrupación, coordinación por liderazgo,
coordinación por estandarización y coordinación por formalización.
7.4.1 Coordinación a través del ajuste mutuo

El ajuste mutuo tiene lugar a través de la comunicación directa entre uno o
más empleados. Tiene como objetivo garantizar que puedan cumplir adecuadamente con sus tareas.
y que esas tareas estén debidamente coordinadas.
EJEMPLO 7.11
Echa una mano rápida

El camarero tomando pedidos de las mesas. la pregunta, por lo que el camarero hace una
a lo largo de la ventana está ocupado. Un grupo numeroso colega, que no está tan abrumado,
de invitados
el lado entra, y todos
de la ventana. se sientan
El servicio en está fuera de
rápido para
mesasayudarlo
17 y 18ya tomar lasdeordenes
lo largo de
la ventana.
El ajuste mutuo solo es posible si los empleados tienen algún grado de

libertad para estructurar su trabajo, y si son capaces de comunicarse con
otros empleados directamente.
Página 22 251
EJEMPLO 7.12
Comunicación adecuada
Un operador de grúa en un sitio de construcción. lo guía a través del proceso de
hace su trabajo en un nivel literalmente diferente bajar la pluma para que los cables puedan
que el resto de su equipo. Aunque estar unido a vigas de acero. Él también lo es
su vista del sitio está obstruida, está en notificado una vez que las vigas están correctamente
contacto directo con otro colega que asegurado para que pueda comenzar a levantar.
7.4.2 Coordinación mediante supervisión directa

La coordinación a través de la supervisión directa se produce asignando a una persona
ser responsable de la colaboración adecuada entre los empleados de un equipo,
departamento o agencia. Esta persona está autorizada a ajustar, calibrar,
gestionar y coordinar cuando sea necesario. Por lo general, esta persona es un superior.
(coordinador, jefe, jefe, jefe). Coordinación adecuada a través de directo
la supervisión solo es posible si el número de empleados no es demasiado grande.
El diseñador de moda Daryl van Wouw presta atención a los detalles más pequeños.
Las personas tienen una capacidad limitada para retener una visión general. El número de
empleados a quienes un gerente puede brindar un liderazgo efectivo se
'ámbito de control'.
EJEMPLO 7.13
El tamaño de grupo correcto

Ha comenzado una institución de cuidado de ancianos todavía se benefician de los ajustes mutuos y
trabajando con equipos asistenciales de un máximo de supervisión directa.
once compañeros. Un equipo de este tamaño puede
Una vez que las unidades organizativas crecen demasiado, el ajuste estructural es
requerido. Algunos ejemplos son la creación de subunidades (equipos, departamentos) o
supervisión de un número reducido de unidades organizativas. Cada superior entonces
supervisa directamente a un número limitado de personas o unidades, evitando que
de exceder su alcance de control. Esto se conoce como el pin de enlace
estructura (ver Figura.).
FIGURA 7.5 La estructura del pasador de enlace
7.4.3 Coordinación mediante estandarización y formalización

Las formas de coordinación antes mencionadas implican principalmente la coordinación
del desempeño real de las tareas. También es posible lograr la coordinación
incluso antes de que se asignen las tareas. Luego pueden ser coordinados por
Estandarización estableciendo reglas y procedimientos. A esto se le llama estandarización.
Estandarización
Hay tres formas de estandarización:
Estandarización de procesos de trabajo . Las diversas acciones que componen una tarea
y su secuenciación se prescribe con precisión.
Estandarización de resultados . Los resultados requeridos para llevar a cabo la tarea son
prescrito en un sentido cuantitativo o cualitativo. Cómo son esos resultados
logrado puede ser determinado por el propio empleado.
Estandarización de conocimientos y habilidades . Solo el conocimiento y las habilidades que un
persona debe tener para realizar una determinada tarea se prescriben.
La forma de estandarización que se aplica en las organizaciones es principalmente

Depende del carácter de las tareas. Si las acciones pueden ser precisamente
predice, la estandarización de los procesos de trabajo es la opción obvia. Si ellos
no son predecibles porque el empleado debe poder determinar in situ
cómo se hará el trabajo, la estandarización de los resultados es una opción más probable.
Página 24 253
EJEMPLO 7.14
¿Qué atención médica se necesita?

Visitas del jefe de la sección Homecare ya que los resultados están de acuerdo con
un nuevo cliente para evaluar qué atención médica convenio. Para establecer si esto es
ella necesita. Luego, el cliente es asignado al caso, el jefe de atención domiciliaria regularmente
un empleado. Cómo este empleado aborda las visitas a los clientes para saber si son
las tareas sanitarias le corresponde a él, siempre que esté satisfecho con la asistencia sanitaria acordada.
Estandarización de resultados de aplicación frecuente en el Nuevo Mundo del Trabajo

(NWW). Porque los empleados realizan sus tareas en el momento y lugar de su
eligiendo, ya no se pueden administrar y monitorear paso a paso. El
La solución es gestionar por resultados.
Si cantidades medibles o calidades con las que el resultado final debe cumplir
no puede establecerse de antemano, la estandarización de los resultados es
imposible. Este es el caso de los profesionales que trabajan en psiquiatría, en el
policía, en trabajo social y atención a la juventud, para consultorías y en investigación
departamentos, por ejemplo. Para garantizar la calidad del trabajo, solo personas
que han sido debidamente capacitados son contratados para estos trabajos, de modo que
tener las habilidades profesionales requeridas. Se supone que esta formación ofrece
alguna garantía de que el trabajo se realizará de acuerdo con las
normas. Esto conduce a la estandarización de conocimientos y habilidades.
7
EJEMPLO 7.15
Calidad profesional
A veces se intenta controlar de tratamientos por cliente; en las universidades, un
las actividades de los profesionales por número mínimo anual de horas de
prescribir o limitar los resultados en la docencia y la investigación pueden ser necesarias
términos cuantitativos. En psicoterapia, por personal docente. Estos son ejemplos de
ejemplo, puede haber un número máximo estandarización de resultados.
Mediante la estandarización, las actividades se pueden coordinar hasta cierto punto.

La estandarización de los procesos de trabajo permite naturalmente una mayor
coordinación, pero incluso en este caso no siempre es posible
prescribir las actividades paso a paso. Los empleados todavía tienen suficiente
latitud para coordinar sus actividades con las de los demás de acuerdo con su
propias preferencias.
Formalización
La latitud que queda después de la estandarización está restringida por la formalización.
La formalización comprende las reglas y regulaciones que determinan cómo
los empleados deben actuar en situaciones definidas. Comportamiento gobernante por reglas
significa que la coordinación procede automáticamente y no se realiza ninguna consulta
necesario sobre quién debe hacer qué y en qué orden. En general, el comportamiento es
formalizado para lograr uniformidad y hacer que ese comportamiento

predecible y controlable. Empleados en un departamento de ventas, por ejemplo,
Se les dice qué procedimientos deben seguirse si un cliente desea entrar en un
contrato de venta. Estos procedimientos incluyen acordar los tiempos de entrega (y qué
hacer si el cliente desea cambiarlos), negociar precios y tramitar
pedidos.
Ventajas y desventajas de la estandarización y formalización

Hay ventajas y desventajas en la estandarización y
Ventajas formalización. Las ventajas son:
Previsibilidad y control . La estandarización más estricta y
formalización se aplican en una organización, más precisamente su
las actividades están definidas y coordinadas. Hay claridad sobre quién lo hace
que en que orden. El trabajo es más fácil de prescribir y controlar. Esta
hace que la organización funcione de una manera predecible y controlable
manera. Para las personas a las que les gusta que las cosas sean claras y sepan exactamente qué
deben hacer y en qué etapa han llegado, esta es una situación ideal.
Fabricar grandes cantidades de productos en muy poco tiempo según

especificaciones.
Menos orientación y coordinación . Una vez que las reglas y regulaciones han sido
aceptado por los empleados, el trabajo procede casi automáticamente a lo largo del
ruta planificada. La orientación y la coordinación son casi innecesarias.
Las desventajas son:

Falta de flexibilidad . Las reglas y regulaciones existentes pueden impedir que los empleados
de reaccionar con flexibilidad a los requisitos laborales cambiantes.
Página 26 255
EJEMPLO 7.16
Por el libro
Una empresa minorista de muebles de jardín lo está intentandoel sitio puede ofrecer. Como resultado, el
para conseguir un nuevo cliente. El cliente, sin embargo, es el agente se ve obligado a abandonar al cliente,
solicitando tiempos de entrega más cortos y porque tienen muy poca libertad para actuar
mayor descuento que el agente de ventas en según su propio criterio.
Falta de compromiso . A medida que los empleados tienen menos control sobre la entrada
con el que realizan su tarea, su sentimiento de compromiso con su trabajo
disminuye. La falta de compromiso tiene un impacto negativo en los sentimientos de
responsabilidad por la correcta ejecución de las tareas y sobre el absentismo. Eso
también provoca aumentos en las tasas de rotación del personal.
Figura . presenta una descripción esquemática de las ventajas y

desventajas de la estandarización y la formalización.
FIGURA 7.6 Ventajas y desventajas de la estandarización y formalización
Ventajas de Desventajas de
Estandarización Estandarización
y formalización y formalización
7
Gestión y control mejorados Falta de flexibilidad
Necesidad reducida de coordinación Falta de compromiso
§ 7.5 Agrupar actividades

El ajuste mutuo a través de la conferencia directamente en un lugar de trabajo solo es posible
Si las personas están lo suficientemente cerca unas de otras para ver y comunicar lo que
otros lo están haciendo. La cercanía se puede mejorar poniéndolos juntos en
una unidad organizativa. La formación de unidades organizativas se llama
agrupación ; ya sea en departamentos, agencias, comités, grupos de proyectos,
grupos de trabajo (equipos) y grupos de reunión.
Hay otras razones para la agrupación además de la necesidad de coordinación.

a través de la atribución directa:
La organización se vuelve más accesible . La creación de adicionales
unidades organizativas ofrece una visión más clara de qué actividades se realizan
donde.
Las unidades organizativas más pequeñas permiten la coordinación mutua a través de

supervisión, alineación mutua y supervisión directa.
En muchos casos, los empleados se agrupan en función de las similitudes en sus tareas.
(funciones), como producción, transporte, almacenamiento, adquisiciones o ventas.
Se pueden aplicar varias formas de agrupación. La forma más adecuada depende
en varios factores, como la naturaleza y el tamaño de la organización, la
productos o servicios suministrados, el entorno en el que la organización
necesita funcionar. Hay varios tipos de agrupaciones: funcional, producto,
mercado, geográfico - que se discuten a continuación, junto con sus
Consecuencias.
7.5.1 Agrupación funcional

Si se juntan personas que realizan actividades similares, como las
involucrados en la administración, compras, distribución y producción, hay
agrupación funcional (agrupación F).
Con la agrupación F, todo el personal de producción se agrupa en una producción
departamento, todos los agentes de ventas en un departamento de ventas y todos los administrativos
personal en un departamento de administración. La organización asume así una función
estructura (ver Figura.).
FIGURA 7.7 Organización con estructura funcional
administración
7
Adquisitivo Depósito Producción Almacenamiento Distribución

dpto. dpto. dpto. dpto. dpto.
La agrupación F exige una división fuertemente compartimentada en grupos de

ocupaciones. Esta compartimentación exige una mayor atención a la
coordinación entre las diferentes unidades organizativas. Necesita un adicional,
capa superior de supervisores para coordinar adecuadamente entre estas unidades. Un
La ventaja de la agrupación F es que los empleados con las mismas habilidades y conocimientos
están muy juntos, aprovechando, agrupando y aumentando las habilidades de los demás
y experiencia. Una desventaja es la capa adicional de gestión necesaria.
para salvaguardar la coordinación entre unidades organizativas.
7.5.2 Agrupación de productos

Si todas las actividades que son necesarias para fabricar un producto o prestar un servicio
se agrupan, hay agrupación de productos (agrupación P). El
Luego, la organización se divide en departamentos, cada uno de los cuales crea su propio
producto o grupo de productos similares.
Página 28 257
EJEMPLO 7.17
Tres grupos de productos

Una empresa productora de hogar productos. Para solucionar estos problemas,
electrodomésticos fabrica tantos la gerencia ha decidido cambiar el
diferentes productos que su planificación, estructuración funcional de la empresa a un
ejecución y control de la producción agrupación de productos. Tres diferentes
el proceso está sufriendo. Como resultado, el los grupos de producción independientes son
empresa tiene dificultades para suministrar su formado. Cada grupo de productos fabrica
clientes a tiempo. Mientras que en el pasado productos para el hogar que requieren similares
la empresa solo produjo cinco procesos de producción. Cada grupo de productos
productos, en estos días ese número es de hasta tiene su propio almacén para el almacenamiento de
30. La empresa tiene que abandonar periódicamente materiales y productos terminados, propios
clientes potenciales porque su soporte técnico, y sus propios planificadores y
la capacidad de producción es demasiado baja. Tambien es agentes de ventas (ver Figura 7.8). Aplicando
volviéndose cada vez más difícil de planificar agrupación, gestión y control de productos
producción hasta el punto de poder volverse menos complicado. Esto es ahora
para manejar pedidos inesperados, orden posible coordinar mejor los deseos del cliente
ajustes o quejas sobre fallas y la producción de bienes o servicios.
FIGURA 7.8 Agrupación de productos en una empresa de electrodomésticos
Tablero
Finanzas
Desarrollo Ventas Producción Logística
y personal
Grupo de productos Grupo de productos Grupo de productos

1 2 3
La medida en que un grupo tiene su propia tecnoestructura y

Los servicios de apoyo dependen del alcance de cada grupo de productos y del
grado de individualización de los procesos de producción . Cuanto mayor sea el alcance
y cuanto mayores sean las diferencias, mayores serán las posibilidades de que se le asigne
grupos de apoyo o tecnoestructura. En muchos casos, parte del apoyo
se configurará en alguna forma de control centralizado, por ejemplo, porque es
lo mismo para cada grupo de productos. Los ejemplos incluyen RR.HH. o Finanzas. Un
La ventaja de un control centralizado es que los especialistas permanecen juntos
y por lo tanto están en mejores condiciones de gestionar su experiencia. Esto es menos fácil de hacer si
se distribuyen en diferentes grupos de productos.
7.5.3 Agrupación de mercado

Si una organización ofrece productos o servicios para mercados (clientes) que necesitan
ser abordado de formas muy diferentes, por ejemplo en las áreas de
distribución, ventas y marketing, agrupación de mercado (agrupación M) puede ser
más apropiado.
EJEMPLO 7.18
Dos divisiones
Una empresa produce materias primas y decide dividir la empresa en dos
productos semiacabados para otros divisiones. Una división produce el crudo
empresas y mayoristas, y también materiales y productos semiacabados para
fabrica productos finales que se venden empresas y mayoristas y el resto
al comercio minorista. Distribución, marketing, división produce los productos finales para el
el servicio y la programación son tan diferentes comercio al por menor.
para los dos mercados que gestiona
Figura . presenta una descripción esquemática de la agrupación de mercados.
FIGURA 7.9 Agrupación de mercados
Tablero
Finanzas y
HORA
administración
7 Investigación y
ESO
Desarrollo
Cabeza Cabeza
Ventas y Ventas y
márketing márketing
Servicio Distribución Servicio Distribución
Materias primas y
casi terminado Productos finales
productos
Cómo se debe estructurar el apoyo especializado (centralizado o descentralizado)

Agrupación M en el caso del grupo M, el caso depende de las características de la situación, como
con agrupación P.
7.5.4 Agrupación geográfica

Si se juntan todas las actividades que se centran en un área geográfica,
Agrupación G hay agrupación geográfica (agrupación G). Esta agrupación puede tomar uno de
dos formas.
En la primera forma, una organización se divide en ramas, como holandés,
Sucursales belgas y alemanas. Estos pueden ser más o menos independientes,
empresas similares que venden lo mismo, pero que operan en mercados separados.
Una cadena de almacenes o supermercados es otro ejemplo de esto. En el

segunda forma, se hace una división en áreas geográficas dentro del
organización. Una empresa que comercializa productos farmacéuticos, por ejemplo,
puede dividirse en departamentos en el norte, centro y sur
regiones de un país específico (ver Figura.).
FIGURA 7.10 Agrupación geográfica
Tablero
Ventas Norte Central de ventas Ventas Sur
7.5.5 Consecuencias de la agrupación

La agrupación de actividades tiene una serie de aspectos positivos y negativos.
Consecuencias. Las ventajas de agrupar son:
Alineación mediante ajuste mutuo. La cohesión natural entre actividades
se pierde como resultado de la división del trabajo. A través de la agrupación, esta cohesión
se restaura, al menos dentro de cada grupo. Si el grupo no es demasiado grande, es
los miembros conservan una descripción general de las actividades de los demás. En consecuencia, ellos
son capaces de coordinar (alinear) sus contribuciones a través de la cooperación.
7
Claridad . La estructura organizativa permanece clara debido a la formación de
departamentos. Está claro dónde se encuentra cada departamento y qué
actividades que realiza.
Entorno social . En las grandes organizaciones, ya no es posible
empleado individual para interactuar o conocer a todos. Mediante
agrupación, los empleados no se "pierden entre la multitud". El grupo ofrece
oportunidades para el contacto social regular y también puede satisfacer las necesidades de
pertenencia y protección, amistad y aprecio. Buen grupo
El ambiente es una condición fundamental para comprometer a los empleados con el
organización.
Las desventajas de agrupar son:

Distancia. Es menos fácil para los empleados ver más allá de los límites de
su grupo. La coordinación de actividades con empleados en otros
En consecuencia, los grupos se ven obstaculizados, en primer lugar porque a menudo hay un
distancia física de otros grupos (por ejemplo, están en diferentes
edificios o en diferentes pisos) y segundo porque a menudo hay un
distancia psicológica entre grupos. Esto puede provocar el 'ellos
versus nosotros ', o dentro del grupo versus fuera del grupo, fenómeno discutido anteriormente
(ver capítulo).
Diferencias de visión e intereses. La posición que tiene un grupo y la
función que cumple dentro de la organización determinan en gran medida cómo
sus miembros consideran la organización como un todo y qué visión tienen
de sus actividades y su propio rol dentro de la organización y aquellos
actividades, específicamente la forma en que deben trabajar y el
intereses que deberían promover. En consecuencia, cada grupo desarrolla una
diferentes visiones y actitudes, por lo que la organización corre el riesgo
de fragmentarse en pedazos separados.
Las diferencias de visión e intereses pueden convertir a una organización en un

conglomerado de 'partidos'. La identificación con el propio grupo puede conducir a
diferenciación dentro y fuera del grupo y una cultura de oposición. Imágenes negativas
surgen de los estereotipos resultantes, lo que dificulta la colaboración entre
grupos. Ver figura . para obtener una descripción general de las ventajas y desventajas de
agrupamiento.
FIGURA 7.11 Ventajas y desventajas de agrupar
Ventajas:
Más fácil de alinear dentro de los grupos
Las funciones
El grupo es unestán mássocial
entorno claramente
fijo condefinidas
posibilidades de amistad,
aprecio y protección
Agrupamiento
Desventajas
Aparición de distancia física y psicológica entre
grupos: fenómeno dentro / fuera del grupo
Diferencias de visión e intereses entre grupos.
Barrera de alineación entre grupos
Lawrence y Lorsch () estudiaron las consecuencias de la departamentalización.

7
Llegaron a la conclusión de que los departamentos intentarán diferenciarse de uno
otro, a pesar de su posición en la organización y su
la relación con las partes en el medio ambiente puede ser. Esta diferenciación
ocurre con respecto a los objetivos clave percibidos, la perspectiva temporal y
estilo de funcionamiento. A medida que aumenta el nivel de diferenciación, la alineación mutua
se vuelve más difícil.
§ 7.6 Responsabilidades y relaciones

Anteriormente hemos indicado que asuntos de todo tipo, tanto dentro de un
organización y en la interacción entre una organización y su
medio ambiente - necesitan ser gestionados. Responsabilidad de gestionar estos
los asuntos se asignan a determinadas personas de la organización. Estas personas son
se le ha dado la responsabilidad de áreas específicas de actividad. Como mostramos antes, senior
gerentes, mandos intermedios y gerentes de línea tienen diferentes áreas de
Responsabilidades responsabilidad. Además de asignar responsabilidades, la organización debe
Relaciones también establecer las relaciones entre los empleados individuales. Relaciones
están relacionados con la cuestión de quién tiene autoridad sobre quién. De esta manera, el
toma forma la estructura jerárquica de la organización.
EJEMPLO 7.19
Relaciones
Los jefes de taller en una producción ellos. Los encargados del taller, a su vez, son
El departamento tiene el mismo estatus. El subordinado al jefe de producción
el personal de producción está subordinado a ellos, departamento, que está subordinado al
es decir, debe responder a ellos y ser guiado por Director general.
En teoría, es posible que todos en una organización decidan

todo. En la práctica, esto no es viable, especialmente si el número de
las personas de la organización crecen hasta el punto en que se convierte en
Impracticable para todos estar informados o entender todo.
En muchos casos, por lo tanto, una cierta cantidad de autoridad en el día a día
los asuntos se delegan en determinadas personas. Esto se conoce como tarea vertical.
especialización. En muchos casos, las responsabilidades están asociadas con
posiciones en la organización y hay alineación a través de
supervisión. El líder (o gerente) debe, con el propósito de coordinar
actividades, ser capaz de tomar decisiones sobre cosas como la secuencia de
actividades, el suministro de materiales y el ritmo de trabajo.
7.6.1 Centralización
Las responsabilidades y las relaciones se pueden establecer de diferentes formas
dentro de las organizaciones. La forma en que esto se hace determina la
7
grado de centralización o descentralización de la organización.
La centralización ocurre si hay un alto grado de subordinación entre Centralización
niveles gerenciales y si las decisiones sobre casi todo se toman en el
cima. Estas decisiones se comunican de arriba hacia abajo hasta que llegan
el lugar donde se realizarán las tareas. La centralización tiene tanto
ventajas y desventajas.
Las ventajas son: Ventajas

Resumen . La alta dirección tiene una visión general del conjunto y puede tomar
decisiones coordinadas.
Unidad . Al tomar decisiones que se aplican a toda la organización, los altos
La administración evita que la organización se fragmente en partes separadas.
unidades que cada una sigue su propio camino.
Maniobrabilidad estratégica . Debido a que solo hay una pequeña cantidad de decisiones
líderes en la parte superior y, como tienen mucho que decir, una decisión para
El cambio de rumbo se puede tomar más rápidamente.
Las desventajas son: Desventajas

Sobrecarga . Cuanto más crece la organización en tamaño y complejidad, el
más decisiones que debe tomar la alta dirección. Las posibilidades de sobrecarga
son entonces considerables. Ya no podrán reaccionar ante todo
en el tiempo y se producen retrasos en la toma de decisiones.
Falta de compromiso . Si los empleados y la gerencia de nivel inferior no
permitido decidir cualquier cosa, su compromiso con la organización como un
declinaciones enteras.
EJEMPLO 7.20
Perdiendo el compromiso
Los profesores en un gran amplio El compromiso con la escuela en su conjunto es
la escuela se les da cada vez menos debilitándose y están concentrando su
autonomía, tienen cada vez menos voz en lo que atención y energía por sí solas
continúa y se siente cada vez más como un simple Departamento.
repartidores de programas de enseñanza. Sus
Falta de conciencia . Los demás altos directivos se eliminan del

unidades organizativas sobre las que deben tomar decisiones, menos
conciencia que tienen de los problemas que existen y las soluciones que
factible (ver Figura.).
FIGURA 7.12 Ventajas y desventajas de la centralización
Ventajas:
Visión general
Unidad de liderazgo
Flexibilidad estratégica
7 Centralización
Desventajas:
Sobrecarga
Falta de compromiso
Falta de conciencia
Cuando la centralización va acompañada de una proliferación de capas jerárquicas

dentro de la organización, puede ocurrir un problema particular. La distancia
entre la alta dirección y el nivel operativo se vuelve demasiado grande -
física, comunicativa y psicológicamente, con el resultado de que las personas mayores
La gerencia tiene poco conocimiento de los procesos operativos involucrados en
creando los productos o servicios o de las personas que los llevan a cabo.
Distancia física entre la dirección y el piso de producción

Físico La distancia física se produce si los altos directivos se encuentran en un edificio que no sea
distancia aquél en el que se realiza el trabajo operativo.
EJEMPLO 7.21
Distancia física
La alta dirección de una universidad tiene su rara vez visitan los lugares donde el
oficinas en un edificio que se encuentra en un la enseñanza se lleva a cabo y en consecuencia
distancia sustancial de los edificios en conozco solo a algunos de los profesores.
qué clases se imparten. Los administradores
Distancia comunicativa entre la dirección y el piso de producción

Se crea una gran distancia comunicativa si los altos directivos permiten Comunicativo
distancia
ellos mismos para estar informados sobre el estado de cosas más abajo de la
organización a través de una ruta jerárquica. Reciben información del medio
gerentes, quienes a su vez escucharon la información de los líderes en el nivel más bajo
nivel, que lo escuchó de los empleados.
Esta gran distancia comunicativa también existe en la comunicación de arriba hacia abajo.
que llega a las capas inferiores a través de la gestión media y baja. El
El mayor riesgo asociado es que un mensaje se distorsione: en cada Distorsionado
capa intermedia, existe la posibilidad de que se produzca un ruido perturbador debido a
percepción y valoración selectiva del mensaje recibido. Como resultado, el
Es posible que el mensaje final no se transmita como se pretendía originalmente (Koeleman,
). Un segundo problema potencial es que los mensajes se retrasen en el intermediario
niveles, por ejemplo, si esas capas se sobrecargan (temporalmente) con
información. Esto puede dar como resultado un proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
la comunicación sufre retrasos importantes. Retrasos
EJEMPLO 7.22
Mala comunicación
Algunos miembros del equipo son cada vez más siguiente junta. Sin embargo, debido a que el jefe de
tener problemas con el líder de su equipo, que el departamento fue el que
fue nombrado recientemente y le gusta recomendó que el líder del equipo sea
7
dictar órdenes en lugar de consultar con el equipo designado en primer lugar, es reacio
miembros. Esto es problemático, ya que aumenta admitir que pudo haber cometido un error.
consulta fue parte de la razón detrás Por lo tanto, resta importancia a las quejas
la última reorganización. Quejas miembros del equipo como tercos y
dirigido al gerente por el equipo difícil. El gerente divisional tiene el suyo
los miembros logran muy poco, por lo que al final ideas sobre el problema. Su impresión de
se ponen en contacto con el jefe del departamento, el líder del equipo es menos que bueno, y él
quien promete abordar el problema. El siente que el fracaso del líder del equipo para clasificar
El jefe del departamento luego transmite el Los problemas internos de este equipo dependen del
queja al gerente de división en el el mismo líder del equipo.
Distancia psicológica entre la dirección y el piso de producción

Finalmente, también puede haber una gran distancia psicológica entre la parte superior Psicológico
distancia
gerencia y el piso de la tienda. Si los altos directivos rara vez o nunca visitan el
taller y se dejan informar de segunda o tercera mano por
mandos intermedios sobre el estado de las cosas en la organización,
distanciarse de una gran parte de la organización. Empleados en el
En consecuencia, el nivel operativo puede tener la impresión de que 'ese lote en el
arriba han decidido algo, o quieren cambiar algo de nuevo, que
no es de ninguna ayuda para nosotros aquí abajo '. La diferenciación dentro / fuera del grupo es la
resultado.
Las consecuencias de la distancia física, comunicativa y psicológica

se ilustran en la Figura. .
FIGURA 7.13 Las consecuencias de una gran actividad física, comunicativa y

Distancia psicológica entre los altos directivos y el personal operativo.
Alta dirección
Distancia psicológica
Distancia comunicativa
Distancia física
No hay información sobre el funcionamiento

Distorsión de la información Nosotros-ellos sintiendo
procesos y personal sobre la ejecución
Falta de unidad
Retrasos en la toma de decisiones
7
Malas decisiones
7.6.2 Descentralización
Si las responsabilidades se comparten entre diferentes partes de la organización,
Descentralización ocurre la descentralización. La descentralización tiene dos formas:
Descentralización vertical . Esta es la delegación a niveles gerenciales inferiores;
Descentralización horizontal . Esta es la delegación a los servicios del personal o de apoyo.
servicios.
La descentralización tiene varias ventajas. La delegación de responsabilidades

evita la sobrecarga. La alta dirección tiene más tiempo para concentrarse en
los principales problemas, por ejemplo, en la estrategia organizacional y en el largo plazo
planificación; hay menos distorsión de la información en la comunicación; y
personas inferiores en la organización, que a menudo tienen una mejor idea de la mejor manera de
Calidad de abordar su trabajo, se les da más voz. La calidad de la toma de decisiones
Toma de decisiones
en consecuencia mejora. Porque se necesitan menos niveles jerárquicos
involucrado, también se acelera. En consecuencia, es posible responder antes y
mejor a los problemas locales. Finalmente, debido a que hay más personas involucradas en
Motivación toma de decisiones, aumenta la motivación para implementar las decisiones.
Centros de beneficio Un ejemplo de descentralización es trabajar con centros de beneficio (PC). Estas
son unidades organizativas encargadas de lograr determinados objetivos establecidos. Sus
Los métodos, la mano de obra y los medios para lograr esos objetivos se dejan a la
PC independientes individuales.
Página 36
© Noordhoff Uitgevers bv ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 265
1 blikopnieuws.nl
Municipio de Amsterdam para implementar PC

Hasta luego a los veintiséis departamentos actuales, con la excepción del
Departamento administrativo. El municipio de Amsterdam será
trabajando en cuatro nuevos clústeres: Social & Security, Spatial & Economics,
Servicio e información y operaciones de apoyo.
El concepto fundamental detrás de los clústeres es que serán
desarrollado con flexibilidad y las metas y objetivos específicos de la ciudad
en mente. Conducirán a una división del trabajo clara con menos superposición
entre las unidades organizativas, así como ayudar a asignar mejor
dinero, tiempo y energía donde se necesiten. El administrativo
departamento se convertirá en una empresa compacta y personal operativo.
Cada grupo constará de varios centros de beneficio (PC). Estas unidades
se unirá a agencias asociadas del centro de la ciudad para lograr resultados establecidos en
áreas específicas - formando, por ejemplo, una PC deportiva, una PC juvenil o una
Estate PC. Los campos operativos de las PC individuales serán claramente
delineados, lo que generalmente ayudará a mantenerlos pequeños y flexibles. Ninguna
Los cambios o interrupciones de tareas específicas serán fáciles de
implementar en las unidades relevantes.
Una desventaja de la descentralización puede ser que la parte superior de la organización

7
pierde el control cuando se pueden tomar decisiones en todos los niveles dentro del
organización. Esto puede conducir a la formación de 'imperios', que son más Imperios
preocupados por sus propios intereses que por el interés común.
Por tanto, se pone en peligro la unanimidad del liderazgo (véase la figura).
FIGURA 7.14 Ventajas y desventajas de la descentralización
Ventajas:
Toma de decisiones mejor y más rápida en los niveles inferiores de la organización
Más implicación menor en la organización
La alta dirección tiene más capacidad para concentrarse en los problemas principales
Descentralización
Desventajas:
No hay unidad de liderazgo
Las organizaciones pueden desmoronarse en feudos separados
Por lo tanto, la dirección de la organización debe ser muy cuidadosa y selectiva.

en la implementación de la descentralización y señalar constantemente las
marco dentro del cual las personas más bajas de la organización pueden tomar
decisiones.
7.6.3 Elección entre centralización y descentralización

Es imposible dar una respuesta simple e inequívoca a la pregunta de
qué grado de concentración o división de responsabilidades es necesario en
una organización. Algunos asuntos los decide mejor la alta dirección,
mientras que otros se pueden clasificar mejor en un nivel inferior. Pidiendo permiso
desde arriba para abordar un trabajo en una secuencia determinada en el nivel más bajo puede llevar
a demoras innecesarias e incluso a la decisión equivocada, ya que las personas en las más altas
nivel puede tener una conciencia insuficiente de la naturaleza específica y
circunstancias del trabajo. En tales casos, la centralización es ineficaz y
ineficaz. Por tanto, la naturaleza o el alcance de la decisión que se adopte
siempre se debe tener en cuenta a la hora de establecer quién puede decidir mejor y dónde
la responsabilidad debería recaer.
Cuestiones como decidir sobre precios y gama de productos, producción

la programación y las técnicas, la contratación de personal y la organización de las vacaciones pueden ser
delegado a un nivel inferior, como la gerencia media. En otras áreas, tales
como finanzas, política y estrategia, planificación a largo plazo, investigación y
desarrollo y fusiones o reorganizaciones, la alta dirección querrá
para tomar las decisiones. Antes de decidir dónde debe recaer la responsabilidad, el
deben hacerse las siguientes preguntas:
Quién tiene la información necesaria para tomar la decisión, o quién
¿Puede acceder a él de forma rápida y sencilla?
¿Quién tiene la experiencia necesaria para tomar una buena decisión?
¿Con qué rapidez se debe tomar la decisión?
¿Para quién es importante la decisión o para quién tiene importancia?
consecuencias operativas?
7
¿Qué tan ocupadas están las personas a las que se les podría pedir que tomen la decisión?
Las respuestas a estas preguntas en cada área de actividad de la organización.

dará una indicación del grado de centralización o descentralización que
es apropiado.
En las organizaciones que se estructuran en torno a equipos autogestionados, este problema

se aborda sistemáticamente, comenzando por el nivel más bajo del equipo. Que puede ser
decidido en este nivel no debe ir a un nivel superior. Solo en asuntos
requiriendo coordinación entre equipos, servicios o departamentos si el
surge la pregunta de si un equipo podría tomar las decisiones adecuadas o
si estarían mejor hechos a un nivel superior. La ventaja de esto
enfoque y punto de partida es que el gerente de primera línea a menudo puede ser
eliminado, eliminando así una capa de gestión. Esto acorta la cadena
de mando en la organización.
EJEMPLO 7.23
En una obra de ingeniería se decide equipos autogestionados. Debido a esto, la calidad
combinar ciertas tareas en la fabricación de controladores y los líderes de grupo ya no son
productos (programación, entrada, control requerido.
y administración) y asignarlos a
§ 7.7 Formas adicionales de autoridad y mutua

relaciones
En varias circunstancias, otros tipos de estructura organizativa pueden

ser necesario. Este es el caso, por ejemplo, al abordar y resolver
problemas puntuales complejos que requieren una gran coordinación de
experiencia, ideas e intereses entre los diferentes departamentos. Si el existente
La estructura no es adecuada para esto, habrá que diseñar una estructura mejor.
EJEMPLO 7.24
¿Qué tipo de estructura es adecuada?

Una empresa ha decidido lanzar un nuevo qué condiciones debe cumplir un nuevo producto si
producto por razones estratégicas. La investigación debe fabricarse con corriente
Al departamento se le asigna el desarrollo de procesos de producción. La compra
tal producto, pero no puede hacerlo solo. Eso También se debe consultar al departamento. Ellos
necesita la cooperación de Marketing y saber qué materiales o componentes pueden ser
Departamento de ventas. Debe averiguar lo que utilizado para hacer el nuevo producto y lo que
requisitos que debe satisfacer el nuevo producto Cuestan. Finalmente, el Departamento de Finanzas
si ha de ser atractivo para los consumidores y tendrá que calcular el precio de coste y
competir con productos similares ofrecidos por el por lo tanto, el precio de venta del nuevo
competencia. También necesita la cooperación producto.
del Departamento de Producción para indicar
7
Cuando el Departamento de Investigación elabora un diseño para el nuevo producto,

puede ser que el departamento de marketing y ventas decida que no es
suficientemente atractivo o competitivo, el Departamento de Producción indica que
será difícil de fabricar con la maquinaria existente y el
El Departamento de Finanzas llega a la conclusión de que será demasiado
caro. Entonces, el proceso de desarrollo debe comenzar de nuevo.
En tales circunstancias, es mejor crear una nueva estructura en la forma

de un grupo de proyecto o matriz que tener todos los departamentos involucrados
trabajando de forma independiente.
Un grupo de proyectos es una estructura temporal dentro de la estructura existente, en Grupo de proyecto
qué representantes de diferentes departamentos se reúnen y conjuntamente
abordar un problema particular. Suele haber un líder o coordinador del proyecto.
Por ejemplo . , se decidió poner dos representantes de cada uno de los
departamentos involucrados en el grupo del proyecto. Contribuyen con su experiencia
durante todo el proceso de desarrollo y, por lo tanto, garantizar que el nuevo producto
cumple con sus respectivos requisitos. El líder o coordinador se mantiene senior
gerencia informada sobre el progreso. Una vez que el nuevo producto ha sido
puesto en el mercado, el grupo de proyecto se disuelve.
Puede preferirse una estructura matricial si no se trata de un problema aislado que debe Estructura de la matriz
ser resuelto, pero un problema con la producción de bienes o el suministro de
servicios que requieren un enfoque integrado. Entonces, la matriz ya no es un

Reparado estructura temporal dentro de la estructura principal de una organización; el proyecto
componente
los grupos se convierten en un componente fijo de la estructura principal.
EJEMPLO 7.25
Grupos de proyectos
Una empresa desarrolla hardware personalizado sólo se hará de forma eficaz si el personal de varios
y programas de software para otros departamentos (finanzas, hardware, software,
empresas e instituciones. Todos formación) colaborar. Porque la colaboración
la asignación es diferente, y cada cliente tiene es necesario para cada tarea, trabajando en
para ser consultado para conocer su especificidad los grupos de proyectos se han convertido en un estándar
necesidades. Puede que sea necesario adaptar el hardware, enfoque y está integrado en el funcional
se deben diseñar programas de software, estructura de la organización. Todavía hay
El personal debe estar capacitado para manejar los nuevos grupos funcionales (departamentos) pero el
software y los costos de todo los empleados en ellos también están asignados a
debe establecerse el programa. Esto puede proyectos específicos (ver figura 7.13).
Figura . muestra la estructura matricial de la organización del proyecto de forma sistemática.
FIGURA 7.15 Estructura matricial de la organización del proyecto

7
administración
Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
§ 7.8 Diseño de canales de comunicación

En el diseño estructural de organizaciones, también es necesario establecer cómo
La información se puede enviar ay entre las diferentes partes del
Comunicación organización. Los canales de comunicación deben estar diseñados para enviar y
canales
recibir toda la información que sea relevante para la orientación, control y
coordinación de actividades. Hay esencialmente tres tipos de
canal de comunicación:
Comunicación vertical . Información que es relevante para la gestión,

El control y la coordinación de las actividades organizativas se realiza a través de un
ruta jerárquica. La información se transmite de arriba a abajo de
la organización y viceversa a través de los gerentes, que forman los nodos en el
proceso.
En una organización centralizada, domina la comunicación vertical. La parte superior
nivel de la organización toma todas las decisiones importantes y resuelve todas
los problemas organizativos en sí. Recibe y envía información en
pasos a través de la gestión en los diferentes niveles.
Comunicación horizontal . Información que es relevante para la gestión,
el control y la coordinación de las actividades organizativas se transfiere a
empleados y unidades organizativas del mismo nivel.
En una organización (parcialmente) descentralizada, la comunicación horizontal juega
Un rol importante. Esto es necesario si la gestión y la toma de decisiones
deben tener lugar sin referencia a una autoridad superior.
Comunicación directa . Empleados y dirección a diferentes niveles y en
diferentes departamentos tienen contacto directo entre sí, sin
necesidad de utilizar canales de comunicación horizontales o verticales. Esta
agiliza la difusión de información en toda la organización.
El uso de sistemas de intranet hace posible esta forma de comunicación.
En grupos de proyectos y estructuras matriciales, (ver párrafo anterior), hay
existe lo que se conoce como comunicación lateral.
§ 7.9 Estructuras orgánicas y mecanicistas

7
Como se muestra en las secciones anteriores, al establecer una organización
estructura, debe hacerse una eleccin entre varios mtodos de dividir y
coordinar actividades, asignar responsabilidades, establecer relaciones
y diseño de canales de comunicación. Las formas estructurales que resultan
de estas opciones puede ubicarse aproximadamente en una dimensión que va desde
de mecanicista a orgánico.
Una estructura mecanicista se caracteriza por estrictas horizontales y verticales Mecánico

estructura
diferenciación de actividades, por la centralización de la responsabilidad, por una amplia
estandarización y formalización y por canales de comunicación verticales.
En una estructura mecanicista, la gestión y el control vienen de arriba y

se ejerce a través de la supervisión, una estricta estandarización de procedimientos y una
gran cantidad de reglas (formalización). Hay un fuerte énfasis en
adherirse a las reglas y regulaciones y una estricta división entre operaciones
trabajar por un lado y planificar, gestionar y tomar decisiones en
el otro. Los empleados operativos tienen poco que decir en su propia situación y
siempre realizan las mismas tareas simples. Esta estructura es un fuerte Fuertemente
Sistema interconectado. La estricta división de actividades en tareas separadas. interconectados
sistema
significa que la interrupción o el cambio en una tarea pueden influir en todas las demás tareas
que lo siguen o son coherentes con él. La estricta estandarización y formalización de
Las actividades dificultan la respuesta rápida a las circunstancias cambiantes.
El diferente enfoque del trabajo que puede ser requerido se ve obstaculizado por
reglas. Las organizaciones mecanicistas se pueden gestionar fácilmente desde arriba, pero el
El precio de esto es que la calidad de la mano de obra a nivel operativo es baja.
y la organización no puede responder rápida y flexiblemente a los cambios
circunstancias.
EJEMPLO 7.26
Estructura mecanicista
Una empresa fabrica componentes para el trabajo de los empleados es bastante monótono. Si
industria automotriz. En el taller, el algo sale mal, debido a una falla en el
los empleados realizan el trabajo operativo maquinaria que un empleado está usando o debido a
según el cronograma elaborado por el retrasos en el suministro de componentes, por
Departamento de Planificación de la Producción. El cheque Por ejemplo, hay que llamar al jefe. A continuación,
de componentes es realizado por la Calidad se pone en contacto con el jefe del departamento correspondiente.
Departamento de Control. El mantenimiento y Los problemas se discuten y resuelven más arriba
Se realiza la reparación de las máquinas en el taller. en la organización. Comunicación en gran parte
por el Departamento de Mantenimiento. El taller sigue la ruta jerárquica.
Orgánico Las organizaciones con una estructura orgánica tienen una ligera estructura horizontal y vertical.
estructura diferenciación de actividades, estandarización y formalización limitadas,
(selectiva) descentralización de responsabilidades y horizontal y directa
canales de comunicación.
¿Cómo funcionan los cirujanos como profesionales en una estructura orgánica? Que forma de
¿Se necesita estandarización?
EJEMPLO 7.27
Estructura orgánica
Una empresa fabrica componentes para mantenimiento de la maquinaria. Su trabajo es
industria automotriz. En el taller, el consecuentemente variado. La comunicación es menor
los empleados operativos se agrupan en vinculado a la ruta jerárquica: empleados en
equipos autogestionados. Dentro de un los equipos de autogestión pueden contactar directamente
horario impuesto desde arriba, hacen su empleados en otros departamentos, sin el
propia programación semanal. También gestionan el intervención de jefes departamentales.
suministro de componentes, control de calidad y
Página 42 271
En organizaciones con estructura orgánica, la coordinación dentro y entre

Los grupos se desarrollan a través de la comunicación horizontal y directa.
Las responsabilidades se distribuyen y las decisiones se toman en niveles inferiores. Vencer
a su ligera diferenciación horizontal y vertical, estandarización limitada
y formalización e independencia de las unidades organizativas
(descentralización), estas organizaciones son sistemas débilmente conectados. Flojamente
conectado
En consecuencia, las interrupciones en una parte de la organización tienen menos impacto
sistemas
en otras partes de la organización. Porque las tareas están menos estandarizadas y
los empleados tienen una mayor oportunidad de variar el enfoque de su trabajo, es
posible responder más rápida y eficazmente a diferentes circunstancias.
Por tanto, la estructura inorgánica proporciona más oportunidades para responder
de forma flexible a los requisitos cambiantes de naturaleza interna o externa.
Las características de una estructura mecánica y orgánica se muestran en

Figura . .
FIGURA 7.16 Dimensiones de las estructuras organizativas orgánicas y mecánicas
Estructura orgánica Estructura mecanicista
Ligero horizontal y Fuerte horizontal y

diferenciación vertical diferenciación vertical
7
Estandarización limitada Fuerte estandarización

y formalización y formalización
Descentralización selectiva Centralización
Horizontal y lateral
Canales de información verticales
canales de información
Organización
estructura A:
más orgánica Organización
estructura B:
más mecanicista
§ 7.10 Desarrollos en diseño estructural

La forma estructural de una organización está determinada en gran medida por las siguientes
factores:
Tamaño . El tamaño de una organización es función del número de sus
empleados, el número de servicios y / o productos que suministra y el
número de mercados y áreas geográficas que atiende.
Complejidad . La complejidad de una organización es una función de la
complejidad de su entorno.
Dinámica . La dinámica es la velocidad a la que el entorno en el que
la organización está funcionando cambios.
En qué medida influye cada uno de estos factores y qué diseño estructural
Los flujos de ellos se mostrarán en las siguientes secciones, derivadas en parte de
los modelos de Greiner () y Mintzberg (). Los siguientes párrafos
cubrir estructura simple, estructura funcional de personal de línea, estructura de personal de línea
con agrupación P, M y G, y estructura divisional.
7.10.1 La estructura simple

Sencillo Una estructura simple suele ser característica de una organización pequeña. Esta
estructura estructura no tiene servicios de personal o servicios de apoyo y no hay estrictas
Division de trabajo. La estandarización y la formalización son limitadas. No hay
Los mandos intermedios y la comunicación son generalmente directos. Coordinación
se lleva a cabo mediante discusión y supervisión. La autoridad para tomar
Las decisiones suelen estar centralizadas en manos del propietario (gestión
director).
EJEMPLO 7.28
El director de trabajo
Una empresa de pintura y decoración se compone de comprobar su progreso y discutir con
un propietario (director gerente) y ocho ellos cualquier problema que puedan tener
pintores. El director gerente acuerda la encontrado y cuál es la mejor manera de
contrata con los clientes y distribuye resuelto. Si es necesario, brinda apoyo.
el trabajo entre sus empleados cada semana. También se encarga de la administración y
También visita regularmente a los empleados para se financia a sí mismo (ver Figura 7.17).
7
FIGURA 7.17 La estructura simple del negocio de un pintor y decorador
Director (propietario)
S S S S S S S S
Esta estructura orgánica simple es adecuada para pequeños, no complejos

organizaciones en un entorno dinámico.
7.10.2 La estructura funcional de personal de línea

Cuando una organización pequeña crece, por ejemplo, porque la gama de productos
o se amplían los servicios que presta o se aumenta el número de empleados,
comienzan a surgir problemas de gestión y apoyo.
Página 44 273
EJEMPLO 7.29
Una empresa en crecimiento

Todo va bien con un cierto para el almacenamiento y entrega de materiales.
firma de pintura y decoracion. El número de También decide liberarse del
pintores se ha duplicado y el dueño se va gestión y control del día a día de
para diversificar en techado. Con este fin, otro trabajo operativo mediante la designación de un taller
se han contratado ocho empleados. El capataz; y, porque la administración
el trabajo de techado requiere tener más materiales y las finanzas se han vuelto demasiado complicadas
en stock y el almacén donde para él, ha contratado a un asistente de oficina.
materiales y herramientas almacenados anteriormente ahora En consecuencia, el director gerente puede
demasiado pequeño, por lo que las instalaciones más grandes han centrarse
sido en marketing y ventas y
encontró. El director gerente decide funcionamiento general del negocio.
contratar a un asistente de inventario para que sea responsable
La expansión de la firma de pintura y decoración asumiendo más

pintores y la apertura de un nuevo departamento de techado enfrenta al propietario con
dos problemas. Primero, tiene un problema de gestión. El aumento de la gestión de las demandas
problema
de administración y captación de clientes significa que ya no es capaz de
proporcionar una buena gestión, control y coordinación de las operaciones
trabajo. En segundo lugar, la administración y las finanzas se están volviendo cada vez más
Complicado. Por tanto, tiene un problema de soporte. ¿Cómo pueden estos problemas Apoyo
problema
¿ser resuelto?
7
La solución a sus problemas de gestión consiste en la creación de un

capa intermedia en la organización. Esta capa intermedia de nivel inferior
La dirección se encargará del funcionamiento diario de las actividades operativas.
(diferenciación vertical). La coordinación de estas actividades se ve facilitada por
Implementación de agrupaciones funcionales. Los pintores constituyen la pintura
el departamento de techadores y el departamento de techos. Por el apoyo
problema, la solución está en contratar servicios de personal o servicios de apoyo
(especialización). Luego se crea una estructura funcional de personal de línea (ver Personal de línea
estructura
Figura . ).
FIGURA 7.18 La estructura funcional de línea-personal
Administración
y finanzas
Gerente de tienda
Historias Pintores Techadores
7.10.3 Estructura de personal de línea con agrupación P, M o G

Cuando las organizaciones aumentan aún más en tamaño y complejidad, el original
La estructura funcional de personal de línea se enfrenta a una serie de problemas.
Si los procesos de trabajo ya no se pueden gestionar correctamente desde la parte superior del
Problema de control organización (sobrecarga), hay un problema de control. Varias estructuras
Luego se pueden tomar enfoques para lograr un mejor control:
Burocratización . A través de una estricta estandarización y formalización, el
los procesos de trabajo pueden coordinarse mejor y hacerse más controlables.
Entonces son necesarias menos consultas y supervisión.
La burocratización tiene, sin embargo, las desventajas de un mecanismo
estructura. Si la organización tiene que funcionar en un entorno dinámico
y necesita responder con flexibilidad a las condiciones cambiantes, otras soluciones
hay que encontrarlo.
Agrupación y descentralización (selectiva) . El tamaño y la complejidad pueden compensarse con
formando unidades organizativas que son más fáciles de gestionar y capaces de
responder de manera más flexible a las circunstancias cambiantes. Esto es posible
a través de una combinación de descentralización selectiva y agrupación basada
sobre productos, mercados y áreas geográficas.
Esta combinación convierte a la organización en una colección de
unidades semiautónomas, que son más fáciles de gestionar debido a su
tamaño y complejidad restringidos (ver también la sección ..). Estos semi-
Las unidades organizativas autónomas también se denominan unidades de negocio, sectores o
unidades responsables de los resultados. La gestión se ejerce desde arriba a través
la provisión de un presupuesto para personal y recursos y estableciendo
los resultados que se esperan de cada unidad. Descentralización selectiva
7
descarga la parte superior de la organización, contrarrestando el peligro de sobrecarga.
Debido a que la estructura se vuelve más orgánica como resultado, la flexibilidad también
aumenta. Esta forma estructural es más eficaz en una dinámica
medio ambiente.
EJEMPLO 7.30
La complejidad aumenta
La empresa de pintura y techado es ahora formando tres departamentos separados:
agregando actividades de pavimentación a su producción pintura, techado y pavimentación. Cada uno de estos
paquete. Como resultado, la gestión de la departamentos tiene sus propias tiendas y
las actividades operativas se han vuelto más soporte especializado (mantenimiento,
Complicado. El capataz del taller no puede administrar ni realizar compras). Finanzas
sobrellevarlo por más tiempo. La organización decide y el personal todavía se gestiona de forma centralizada.
agrupar sus actividades por productos (ver Figura 7.19).
Figura . muestra la estructura de línea-pentagrama con agrupación P.
FIGURA 7.19 Estructura de personal de línea con agrupación P
Finanzas y
dpto. de personal
Jefe de pintura Jefe de techado Jefe de pavimentación

dpto. dpto. dpto.
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Administración Administración Administración
Adquisición Adquisición Adquisición
Pintores Techadores Adoquines
Dependiendo de las circunstancias, también existen las opciones de M- o

Agrupación G. Si las unidades semiautónomas tienen su propio especialista
El apoyo o recibir apoyo de una unidad central depende de varios
factores.
7.10.4 La estructura divisional 7
Cuando las organizaciones crecen aún más en tamaño y complejidad, una división Divisional
la estructura debe estar en su lugar. Los grupos P, M o G semiautónomos estructura
convertirse en organizaciones operativas separadas e independientes o

empresas, bajo el paraguas de la empresa matriz. Estos independientes
las unidades tienen sus propios servicios de personal y servicios de apoyo. El padre
La administración de la empresa proporciona solo una guía general. Formula una
curso de acción general y tiene, por ejemplo, influencia sobre la innovación o
expansión. La gestión de la empresa matriz cuenta con la asistencia de un reducido personal.
Figura . muestra la estructura divisional.
FIGURA 7.20 La estructura divisional
Gestión de inquietudes
Personal de preocupación
(servicios centrales de personal)
Productos especiales División de envío División de aviación División espacial

división
A veces, una división se desprende y se convierte en un elemento totalmente independiente.

empresa. Naturalmente, el cambio no siempre se debe al crecimiento. Cuando una empresa
se reduce o se divide, es posible recurrir a una forma estructural anterior.
Si las circunstancias cambian y las organizaciones terminan siendo más estables
circunstancias, la inclinación hacia la burocratización y la centralización
incrementará. Si el entorno se vuelve más dinámico, selectivo
Se considerará nuevamente la descentralización. Fusiones entre instituciones y
Las empresas a menudo motivan el diseño de una nueva forma estructural, debido a la
mayor tamaño y complejidad de la organización.
EJEMPLO 7.31
¿Qué es una división?

Debido a su creciente tamaño, una empresa que creado. Debido a un mayor crecimiento, estos grupos
fabrica componentes para una amplia variedad se han convertido en última instancia en empresas independientes
de clientes se agrupa en departamentos (divisiones), con sucursales en diferentes
responsable del envío, la aviación y países (grupo G). El personal de la
mercados de viajes espaciales. Investigación separada la empresa matriz está en Ámsterdam (ver
y el departamento de desarrollo también figura 7.46).
§ 7.11 Preguntas de diseño

7
La alta dirección tiene la tarea de determinar la estructura de la
organización y, cuando sea necesario, adaptarse es a las circunstancias cambiantes.
La decisión de optar por una forma estructural no es fácil de tomar, ya que cada
elección, como se describe en el párrafo., viene con ventajas y
desventajas. Jones () sostiene que, al diseñar una organización,
Debe haber un equilibrio adecuado entre las siguientes tres dimensiones:
diferenciación e integración;
centralización y descentralización;
estandarización y personalización individual.
7.11.1 Equilibrio entre diferenciación e integración

Las organizaciones que comienzan a crecer en términos de tamaño y complejidad requieren un
Diferenciación mayor diferenciación de tareas, funciones y unidades organizativas. Esta
diferenciación puede conducir a problemas de coordinación, aumentando la necesidad de
Integración mayor integración. La gerencia puede emplear varios métodos de integración para
Integración llegar a un correcto equilibrio entre diferenciación e integración. Estas
métodos los métodos son:
- Coordinar las actividades del departamento del equipo por la dirección;
- Coordinación entre empleados mediante mutuo acuerdo;
- Coordinación entre departamentos por un enlace;
- Coordinación entre departamentos a través de la organización del proyecto y
estructura matricial;
- Coordinación entre departamentos por ápice estratégico y medio
administración.
- Coordinar esfuerzos es un proceso costoso: requiere que una empresa invierta

tiempo en actividades que no son directamente parte de la producción de productos o
servicios. Estas son actividades adicionales que pueden causar una
aumentar los gastos generales. Gastos generales
1
Profielen.hr.nl
Gasto de recursos humanos en gastos generales demasiado alto

RR.HH. gasta demasiado en gastos generales, la formación se gasta por su cuenta
organizaciones: 42,5%. En otras universidades aplicadas, el importe es del 37%.
Los gastos generales deberán reducirse para liberar fondos para
educación.
Profielen entrevistó a Jan Roelof, miembro de la Junta Ejecutiva, y
discutió los planes de la junta para reducir los gastos generales.
¿En qué se gasta el 42%?

El 27,1% se asigna a gastos generales genéricos: la Junta Ejecutiva (EB), línea
oficinas de administración y secretaría, P&O, Finanzas, TIC, atención de calidad y
legal. El 15,4% se destina a apoyo educativo y de investigación:
educadores, consejeros de estudio, decanos, asuntos estudiantiles,
internacionalización, desarrollo del conocimiento, biblioteca y recursos audiovisuales,
registro y administración de estudiantes. Estos porcentajes se basan en
el número de FTE.
7
¿Son ambos porcentajes superiores a los de otras universidades aplicadas?

Ellos son. Otras universidades aplicadas gastan una media del 23,8% en
gastos generales genéricos y el 13,1% en apoyo a la educación y la investigación.
La junta ha instituido recientemente una norma para los gastos generales. Nos puede dar
una impresión de esa nueva norma?
Los gastos generales genéricos deberían reducirse al 22%, y la educación y
el apoyo a la investigación se mantendrá en el 15%. Esto reducirá nuestros gastos generales totales
al mismo porcentaje que las otras grandes universidades aplicadas: 37%.
Esta norma debería cumplirse en 2016.
Al estructurar la organización, la dirección debe determinar el

grado de diferenciación y la integración asociada requerida, sin
causando demasiado drenaje en los gastos generales.
En el párrafo .., discutimos cómo la necesidad de calibración y

la capacidad de respuesta puede conducir a la estandarización y formalización. Lo positivo
Sin embargo, los efectos de estos aspectos no se pueden negar en términos de flexibilidad.
y compromiso. Crear unidades organizativas independientes basadas en P-, G-
y las consideraciones M pueden simplificar la capacidad de respuesta dentro de esas unidades,
y al mismo tiempo complicar la capacidad de respuesta entre esas unidades. Eso
Por tanto, es importante seguir buscando el equilibrio adecuado entre
diferenciación e integración.
7.11.2 Equilibrio entre centralización y descentralización

El equilibrio entre centralización y descentralización depende de la
cuestión de qué decisiones debe tomar la alta dirección, y
que se puede delegar a niveles inferiores. Elegir la centralización significa
La organización se puede gestionar de tal manera que la visión y la estrategia
de la empresa permanecen intactos y que hay unidad en términos de política. El
La desventaja de la centralización es que la administración de alto nivel puede convertirse
inundado, y que los supervisores y empleados en los niveles inferiores de la
la organización puede sentirse sofocada. La descentralización da como resultado un aumento en
flexibilidad para adaptarse a las circunstancias. El aumento en
responsabilidad, otro resultado de la descentralización, conduce a una mayor
compromiso con el propio trabajo y la organización. Una desventaja de
La descentralización es que las unidades organizativas individuales pueden convertirse en pequeños
feudos (balcanización), lo que resulta en una pérdida de capacidad de respuesta a otras unidades
ya los objetivos de la organización. Esto puede retroceder aún más en una pérdida de
unidad de liderazgo. Por tanto, es importante que la centralización y
la descentralización está debidamente equilibrada.
EJEMPLO 7.32
Centralizando
Un crecimiento repentino en la facturación y en el haciendo recortes en el número de gerentes
número de tipos de automóvil un automóvil determinado y servicios de apoyo. La resultante
El fabricante produce ha provocado una Las consecuencias son una reducción de la
7
aumento en el número de divisiones dentro del gastos generales, sino también una falta de creatividad o
empresa - de seis a nueve. La necesidad capacidad innovadora, ya que los gerentes de menor
de mantener la capacidad de respuesta adecuada niveles de la organización no han retenido
(integración) dentro y entre los su nivel anterior de influencia. Como resultado, el
divisiones ha dado lugar a altos costos de La preocupación comienza a arrastrarse detrás de su
servicios de apoyo y gerentes también competidores después de solo unos años.
tantos niveles jerárquicos diferentes. En orden Por tanto, la dirección decide
para reducir costos y reafirmar su control sobre implementar la descentralización selectiva,
la organización, la gestión de la permitiendo a los gerentes de división la responsabilidad
preocupación decide reducir el número de para el desarrollo de nuevos modelos, dentro de
divisiones de nueve a tres, así como un marco presupuestario establecido.
Al diseñar el diseño de una organización, la dirección tiene la tarea de

encontrar el equilibrio adecuado entre centralización y descentralización.
No se puede determinar de antemano cuál será ese equilibrio. Lo importante
Lo importante es seguir haciendo análisis y consideraciones cuidadosos, involucrando
las ventajas y desventajas anteriormente mencionadas de cualquiera de las opciones.
7.11.3 Estandarización y ajuste mutuo

La estandarización hace posible controlar las actividades de los empleados y tener
estas actividades se procesan de acuerdo al plan. Esto es particularmente cierto para
estandarización de los procesos de trabajo. Una ventaja de la estandarización es que
requiere una supervisión y ajustes menos directos. Una desventaja es un
reducción de la flexibilidad y el compromiso. Los empleados se sienten menos responsables de

la correcta ejecución de sus actividades.
Los ajustes basados en el ajuste mutuo ofrecen a los empleados una mayor
oportunidad de programar y ejecutar sus actividades en base a sus propias
perspectivas. Esto aumenta la flexibilidad del enfoque. Un posible
La desventaja es que la gerencia puede perder su control sobre la naturaleza y la calidad
de la ejecución. La estandarización de resultados o de conocimientos y habilidades puede ser
una solución a las desventajas antes mencionadas. Ambas formas de
La estandarización puede proporcionar un cierto nivel de garantía para la producción.
o servicio según sea necesario, mientras que al mismo tiempo hace posible
que los empleados den su propia opinión sobre cómo se debe realizar su trabajo -
dentro del marco establecido. Es importante que la gerencia encuentre
el equilibrio
elegir adecuado entre ohacer
entre estandarización cumplir
ajuste mutuo.y ceder el control cuando
La estandarización ayuda a las organizaciones a gestionar las actividades de los empleados y a

asegúrese de que estas actividades se realicen de acuerdo con el plan. Esto se aplica en
particular a la estandarización de los procesos operativos. Estandarización
Las ventajas de la estandarización son:
- Orientación y control mejorados . Cuidadosa y precisamente determinada y
Las actividades prescritas son más fáciles de manejar y controlar, y es más probable
a realizar de acuerdo con las especificaciones.
- Requiere menos coordinación . Una vez que las reglas y regulaciones de desempeño laboral
se aceptan, los ajustes mutuos requerirán menos coordinación.
Las desventajas de la estandarización son:

7
- Falta de flexibilidad . Las reglas y regulaciones pueden resultar en que los empleados no
Ser capaz de responder de manera flexible a cambios o problemas con el trabajo.
situación (ver párrafo ..).
La coordinación por ajuste mutuo permite a los empleados un mayor espacio cuando Mutuo
ajustamiento
llega a estructurar y realizar sus propias actividades. Una ventaja es
que mejora la flexibilidad de las actividades operativas. Una desventaja es
que puede hacer que la dirección pierda el control sobre la naturaleza y la calidad de
las operaciones. Hasta cierto punto, la estandarización de resultados o de
El conocimiento y las habilidades pueden ofrecer una solución a los problemas antes mencionados.
desventajas. Ambas formas de estandarización pueden proporcionar alguna garantía
para la producción de bienes o servicios según lo desee la gerencia, mientras
simultáneamente haciendo posible el desarrollo de actividades operativas dentro
el marco estandarizado indicado.
Al estructurar una organización, la dirección se enfrenta a la tarea de

desarrollar reglas y regulaciones (estandarización) que aseguren a los empleados
las actividades y los objetivos están debidamente coordinados. Mientras tanto, la gerencia
debe considerar adecuadamente para asegurarse de que los empleados puedan
Abordar situaciones desviadas con una respuesta adecuada utilizando mutuo
ajustes. Las organizaciones necesitan el equilibrio correcto para asegurarse
Se anima a los empleados a abordar sus actividades con determinación y
efectivamente.
Figura . proporciona otra descripción general de los problemas a los que se enfrenta la gestión
con.
FIGURA 7.21 Desafíos para la gestión
Equilibrio entre centralización

y descentralización
Equilibrio entre diferenciación

e integración
Desafíos
por
administración
7
Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Página 52 281

Problemas y soluciones estructurales Si los problemas estructurales son principalmente

Horizontal y vertical excesivamente severos resultado de un mayor tamaño y complejidad,
diferenciación. esto se puede resolver a través de selectivos
Consecuencias: falta de motivación para trabajar descentralización y formación de
y satisfacción laboral, problemas en el grupos P, G o M semiautónomos.
producción o prestación de servicios,
ausencia por enfermedad y alta Si los problemas de coordinación son el resultado de
salida de personal. actividades puntuales en las que varios
Solución: una división del trabajo menos estricta los departamentos deben participar,
y más autonomía en los niveles más bajos de la implementar un proyecto o estructura matricial.
organización (descentralización selectiva).
Si hay una falta de flexibilidad en una dinámica
Muy pocos mecanismos de control medio ambiente, es decir, incapacidad para responder
(supervisión, estandarización, rápidamente a los requisitos cambiantes de
formalización). tecnología y / o el mercado, implementar
Consecuencias: mala coordinación dentro descentralización selectiva, reducir reglas
7
y entre unidades organizativas, y formar unidades semiautónomas.
problemas de programación y producción (p. ej.
el cronograma se revisa constantemente, los objetivos son Nota: algunos de los
no logrado, las entregas se retrasan). Los problemas también pueden ser causados por defectos
Solución: contrate más gerentes y estilos de liderazgo (ver capítulo) y / o
implementar más estandarización y una cultura organizacional inadecuada
formalización (burocratización). Esta (ver capítulo).
La solución es viable solo si el tamaño y
la complejidad de la organización no son demasiado
genial y la organización está operando en
un ambiente estable.
Resumen
Colaboración eficaz en las organizaciones Dependiendo de las elecciones tomadas, un
solo es posible a través de: La organización puede ser más orgánica o
división de actividades en tareas y más mecanicista en estructura, más
trabajos débilmente o más fuertemente interconectados
coordinación de actividades y más flexible o rígido.
asignación de responsabilidades y
creación de relaciones La estructura de una organización es
diseño de comunicación adecuada dependiendo de su tamaño y complejidad
canales y la dinámica del medio ambiente
que es relevante para la organización.
División de actividades en tareas y trabajos Una organización pequeña puede tener un
produce horizontal y vertical estructura:
diferenciación (especialización). un gerente
un pequeño número de operaciones
En la asignación de responsabilidades y empleados
creando relaciones, uno puede optar por unidades organizativas
7
centralización o (selectiva) (todavía) no hay servicios de personal ni apoyo
descentralización. servicios
La estandarización se puede aplicar a: Si una organización crece en tamaño y

procesos de trabajo complejidad, un personal de línea funcional
resultados Se crea la estructura.
conocimientos y habilidades
Mayor crecimiento en tamaño y complejidad
La comunicación puede proceder verticalmente, puede ser gestionado por:
horizontal o directamente. La agrupación puede burocratización
tener lugar sobre la base del trabajo, producto, Agrupación P, M y G
mercado o zona geográfica. descentralización selectiva
Asignaciones
7.1 El proveedor de atención médica regional VEGA tiene más de 600 empleados que atienden a 1,000
niños y adultos con discapacidad mental. El cuidado de la salud provisto incluye
comunidades residenciales para niños, comunidades residenciales y puntos de apoyo
para adultos, guarderías infantiles y servicios móviles. aquí hay más de 40
ubicaciones. La gestión se ejerce a través de un consejo de administración central, un
consejo de supervisión, consejo de familia y comité de empresa. Los servicios de salud son
divididos en grupos: residencial, guardería y atención de jóvenes. A la cabeza de cada grupo
es un administrador de clúster. Debajo están los administradores de ubicación, que asignan el grupo
líderes a las ubicaciones. Los líderes de grupo brindan liderazgo a sus subordinados,
que se encargan del cuidado diario de los niños y adultos. Si es necesario, reciben
asesoramiento y apoyo de expertos, como psicólogos, ortopedistas, habla
terapeutas, médicos y fisioterapeutas. Además, existen servicios de apoyo,
tales como RR.HH., servicios económicos / administrativos, soporte técnico y general
servicios, el departamento de comunicaciones y consultoría (ver Figura 7.22).
7
FIGURA 7.22 La estructura de VEGA
Consejo de Supervisión
Tablero
Económico-administrativo
Personal y organización
Servicio
General y técnico
Comunicación
apoyo
Cluster Manager Cluster Manager Cluster Manager

Alojamiento Rutina diaria Cuidado de los jóvenes
Administradores de ubicación Administradores de ubicación Administradores de ubicación
Líderes de grupo Líderes de grupo Líderes de grupo
a ¿Cómo describiría la estructura general de VEGA?

b ¿Qué formas de agrupación muestra la estructura de VEGA?
C ¿En qué medida existe una diferenciación horizontal estricta o leve en la provisión de
¿cuidado de la salud?
D ¿Cuántas capas jerárquicas se pueden distinguir en la organización?
mi ¿Qué constituyen los servicios de personal y los servicios de apoyo?
7.2 El enorme éxito de su restaurante impulsa al propietario de Valencia a ampliar su

establecimiento. Quiere empezar a ofrecer servicios adicionales, siendo: un bar de tapas con
amenco en vivo y música de tango, un departamento de catering y las mejoras al
Restaurante actual.
a ¿Qué formas de agrupación debería elegir el gerente? Cual te gustaría

elegir y por qué?
B ¿Cómo sería la agrupación de productos para esta empresa? Elabora un organigrama.
C ¿Qué servicios de apoyo agregaría? Y en qué forma, centralizada o
descentralizado?
7
7.3 El gobierno municipal decide proceder con la implementación de la Nueva
World of Work para los departamentos de administración y finanzas.
a ¿Qué métodos de alineación requiere la introducción de NWW?

B ¿Qué formas de liderazgo y gestión se adaptan a NWW?
C ¿Qué problemas espera para la introducción de NWW?
Página 56
Página 58
8
Organizativo
cultura
¿Que es cultura?
¿Qué es la cultura organizacional?
¿Qué tipos de cultura organizacional existen?
¿Qué son los cultivos sanos y neuróticos? 8
¿Cómo se puede establecer la cultura organizacional?
¿Cómo se desarrolla la cultura de una organización?
¿Cómo se puede transmitir la cultura de una organización a los nuevos miembros?
¿Cuál es la influencia de la cultura nacional en la cultura organizacional?
¿Cómo se puede cambiar la cultura de una organización?
Un nuevo trabajo
medio ambiente
Peter acaba de comenzar en su trabajo a la moda hace un esfuerzo para que le vaya bien a la empresa
compañía de diseño. Rápidamente se siente aceptado y nadie se queja si tienen que trabajar
por sus colegas. El ambiente es cordial tarde en las tardes. Todo esto es bastante diferente
y la gente interactúa informalmente con uno de su trabajo anterior. Tuvo que dirigirse
otro y con dirección. Sobre el gestión respetuosamente y, si hubiera
por otro lado, trabajan duro. Todos ningún gerente presente, todos holgazanearon.
¿Crisol?
Dos consultoras deciden participar en Los empleados holandeses e ingleses lo encuentran
una fusión. Todos los empleados asisten a fácil de entremezclar y conectar, con
conferencia de dos días para prepararlos para conversación que se vuelve positivamente animada en el
futuras colaboraciones. El idioma hablado bar. La división francesa, sin embargo, se mantiene
8 es inglés; una de las organizaciones tiene aparte; se pegan durante el recreo
sucursales en Inglaterra y Francia. El y otros descansos, y contribuyen poco en
Los empleados holandeses están de acuerdo con esto, perodiscusiones
es durante los talleres.
todo un problema para sus colegas franceses.
Página 60 © Noordhoff Uitgevers bv CULTURA ORGANIZACIONAL 289
§ 8.1 El concepto de cultura

Cada organización tiene una determinada cualidad única. Esto se nota después
cambiar de trabajo, especialmente si ha estado trabajando en algún lugar durante mucho tiempo.
Peter descubre rápidamente que las cosas en la nueva empresa de moda son muy
diferente a lo que está acostumbrado, y está gratamente sorprendido. Si dos
organizaciones con culturas muy diferentes participan en una fusión, el
la integración de ambas organizaciones puede verse obstaculizada. En el segundo ejemplo,
los empleados franceses se mantienen unidos y evitan el contacto con los holandeses y
Inglés. Esto puede producir problemas de colaboración en una etapa posterior. En
en general, las fusiones crean menos problemas si las diferencias culturales son menores.
La singularidad de una organización también se denomina cultura de esa Cultura

organización. Pero, ¿qué entendemos por cultura?
Cuando hablamos de cultura, a menudo nos referimos a manifestaciones culturales,

como exposiciones, cine, teatro, música, danza y literatura.
En las ciencias sociales, el concepto de cultura se usa de manera diferente. Vemos esto
por ejemplo, en epítetos como "cultura juvenil" o "subcultura". Estos epítetos
se refieren a la singularidad de ciertos grupos de personas. Esta singularidad es Unicidad
evidente de las formas en que los grupos se diferencian, por
ejemplo en su vestimenta, actitudes, comportamiento, modales e ideas.
La singularidad se vuelve visible solo si los miembros del grupo muestran un cierto
grado de homogeneidad en su comportamiento. La homogeneidad dentro de los grupos es la Homogeneidad
resultado de la influencia mutua y la educación. Esta es una especie de mentalidad colectiva. Mental colectivo
programación
programación. Según Hofstede (), la cultura es el resultado de la
programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo o
comunidad de miembros de otro grupo o comunidad. El mental
La programación de los miembros de una comunidad se centra en la creación de 8
homogeneidad en valores, ideas, normas y comportamiento.
2 www.uchiyama.nl
La franqueza no es respetuosa
La Sra. Yamanaka solía residir en los Países Bajos durante siete
años; regresó a Japón en 2009. Encontró lo más sorprendente
sobre los Países Bajos como el sentido de "orden y control". La bicicleta
caminos, por ejemplo. “La gente tiene más tiempo libre, trabaja mucho menos y
disfruta de unas vacaciones más largas que en Japón. Comencé a preguntarme por qué
los japoneses trabajan tanto y tan duro. Los holandeses son directos, mientras que
los japoneses son indirectos. Me sentí avergonzado en mi primer día de trabajo en
Holanda cuando alguien me preguntó casualmente: '¿Tiene un
¿novio?' Los holandeses le dirán 'no' si no pueden o no quieren
hacer algo. En Japón, decir 'no' rotundamente puede considerarse deficiente
modales, especialmente cuando hablas con un cliente. En lugar de decir 'no',
los japoneses le dirían a un cliente: 'sería extremadamente difícil ...'
o 'lo consideraré'. Al principio, que me dijeran que no me sorprendió,
porque me sentí rechazado como persona. Pero eso es
no es el caso en absoluto: lo que se rechaza es el argumento ".
Valores Los valores son principios que las personas dentro de una comunidad consideran valiosos
luchando por, como la igualdad, la cortesía, la honestidad y el coraje. Los valores son
rasgos culturales profundos. No son fáciles de identificar y las personas a menudo son
Ideas inconscientes de sus valores culturales. Los valores se pueden derivar de las ideas que
la gente expresa. Padres que animan a su hija a hacer todo lo posible
la escuela implica que piensan que el trabajo duro y el alto rendimiento son importantes
valores.
Normas Las normas son reglas de comportamiento que prescriben lo que las personas deben o deben
no hacer. Se aplican a aspectos del comportamiento tales como saludar a las personas, dar
regalos de cumpleaños, mantener la puerta abierta para alguien y unirse al final de
una fila. Aquellos que ignoran las normas a menudo se encuentran con comentarios o
miradas de desaprobación.
Comportamiento El comportamiento que es específico de una determinada cultura es el resultado de la aplicación de

los valores y normas de la cultura. El respeto, por ejemplo, se expresa en varios
tipos de comportamiento en China.
La singularidad de un grupo o comunidad también se puede ver en la ropa.

que usan (un ejemplo es la ropa que usan las mujeres en estricto
países) o en ciertos saludos rituales.
La singularidad de un grupo o comunidad también se puede ver en la ropa que usan.
La transferencia de cultura comienza con el nacimiento. Antes de su décimo cumpleaños, un niño ha

ya adoptó los valores, normas e ideas más importantes de la
comunidad en la que están creciendo. Toda la gente de esa comunidad
contribuir a esta transmisión. La cultura es, pues, colectiva y distinta de
ideas individuales.
Cultura dominante En comunidades más grandes, hay una cultura y subculturas dominantes.
La cultura dominante comprende todos los valores y normas aplicables dentro de
toda la comunidad y está determinada principalmente por el dominante
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© Noordhoff Uitgevers bv CULTURA ORGANIZACIONAL
miembros de la comunidad. Dentro de la comunidad, grupos con sus propios

también se puede identificar subcultivo. Las subculturas contienen los valores fundamentales y Subcultura
normas de la cultura dominante, pero los códigos de conducta (normas) pueden ser
diferente para cada subcultura.
§ 8.2 Cultura organizacional

Una organización es una pequeña comunidad. Si las personas colaboran entre sí
durante largos períodos, como es el caso de los grupos (ver capítulo), una cierta unidad de
Surgen valores, normas y comportamientos. Estos luego determinan el
cultura organizacional. Los rasgos característicos de esa cultura son Organizativo
reconocible en las formas específicas en que los miembros de la organización cultura
comportarse. Deal y Kennedy () describen la cultura organizacional como 'el camino

las cosas se hacen por aquí '.
Toda organización tiene una cultura característica. Esta cultura se convierte
evidente sobre todo cuando se producen cambios, como una fusión. Diferencias
en valores, normas e ideas entre los miembros de las organizaciones
involucrados en la fusión pueden causar enfrentamientos (ver el siguiente ejemplo).
-,.
Diferencias culturales
Una cervecería flamenca y una valona fusionadas ocasionalmente celebran sesiones de intercambio de ideas
sus negocios porque se estimó donde los comentarios no considerados podrían ser
para ofrecerles importantes beneficios económicos y expresado sin repercusión. El
ventajas comerciales. Pronto, se convirtió confrontación entre las dos culturas 8
evidente que las culturas de ambos condujo a enfrentamientos y estereotipos. Gente
los negocios eran muy diferentes. El comenzó a clavarse en sus talones. Varios
La cervecera valona puso un gran valor en se llevaron a cabo tomas de poder. En un punto,
relaciones de subordinación, jerarquía, las dos partes intentaron robar la otra
y una actitud respetuosa hacia cuotas de mercado. Este sabotaje de la fusión
superiores. Los flamencos, sentían, eran costó mucho dinero y llevó al despido
indisciplinado y grosero. Empleados de la de los miembros de la cima
Las cervecerías flamencas estaban acostumbradas a capa ejecutiva sobre Simon [Beresford-Wylie,
gestión participativa. Ellos CEO de la nueva empresa] en este
la interacción fue mucho más libre. Lo harían respecto.
La homogeneidad cultural dentro de una organización es importante para una

colaboración entre los miembros de la organización. Un sentido de igualdad
aumenta el compromiso de los empleados con la organización (Finigan,;
Van Vianen,). La homogeneidad también facilita la comunicación (ver
capítulo), aumenta la satisfacción laboral y mejora las relaciones.
Las organizaciones difieren en la fuerza de su cultura, que es el grado de

homogeneidad dentro de ellos. En una cultura organizacional fuerte , los valores, las ideas
y el comportamiento de los empleados está determinado en gran medida por el
cultura. En una cultura organizacional débil , la influencia de la cultura es mucho menor.
Las organizaciones tienen interés en valores compartidos y una sólida organización

cultura. Recientemente, las empresas han tendido a formular visiones y misiones.
declaraciones en las que los valores fundamentales ocupan un lugar importante. ¿Hasta qué punto el
Los valores fundamentales formulados son compartidos por todos los empleados y están incorporados en
su forma de trabajar sigue siendo cuestionable.
EJEMPLO 8.1
¿Amabilidad del cliente?

La gestión de una gran empresa Los recursos y el personal disponibles son
proclama regularmente que el cliente nada adecuado para los ideales de
la amabilidad y la fiabilidad son importantes administración. Además, cualquiera que trabaje
valores. En la televisión de la empresa duro es desanimado por sus colegas con
publicidad, estos valores también son el lema 'Tómate tu tiempo; no salgas de
enfatizado. Esto hace que los trabajadores del línea.'
reír en el taller, porque saben más.
A medida que las organizaciones aumentan de tamaño, la probabilidad de que ciertas secciones o
Los departamentos se diferenciarán adoptando su propia subcultura.
Fuerza aumenta (ver capítulo). Esto reduce la fuerza de la organización
cultura. La presencia de subculturas puede resultar en rivalidad entre
departamentos (el fenómeno dentro / fuera del grupo), impiden
comunicación entre departamentos y crear diferencias de opinión
sobre la forma en que se deben hacer las cosas (véanse los capítulos y).
8
§ 8.3 Tipos de cultura organizacional
Aunque la cultura de las organizaciones está influenciada por la cultura nacional,
Las diferencias en la cultura organizacional todavía son posibles dentro de un país.
Varios investigadores han intentado describir las características de la
cultura de las organizaciones. Esto ha producido diferentes tipologías de
cultura organizacional. Esta diversidad es el resultado de diferentes formas de mirar
en las organizaciones y categorizando las características observadas.
En esta sección, discutimos tres tipologías, cada una de las cuales analiza
organizaciones desde un punto de vista diferente:
Harrison () y Handy () observaron principalmente tareas, personas, reglas
y poder.
Deal y Kennedy () se centraron principalmente en el mercado en el que un
organización opera y el tipo de producto o servicio que suministra.
La tipología de Kets de Vries y Miller () se basó en la
rasgos de personalidad de los líderes de la organización.
8.3.1 La tipología de Harrison y Handy

Según Harrison (), la organización debe tener en cuenta
intereses en conflicto entre él y los individuos. Intereses individuales
incluyen satisfacción laboral, seguridad, influencia y recompensas económicas.
Los intereses de la organización se centran en la supervivencia en un entorno dinámico.
A menudo hay diferentes intereses en juego, tanto para la organización como para
individuos, que pueden entrar en conflicto en parte entre sí. Las soluciones que
Las organizaciones encuentran que estos intereses en conflicto determinan su cultura.
Harrison identifica la organización orientada al poder, la orientada a roles
organización, la organización orientada a la tarea y la persona relacionada
organización. Handy () acepta esta tipología y da los cuatro tipos de
cultura los nombres de los dioses: Zeus, Apolo, Atenea y Dioniso. Zeus
simboliza al patriarca, con una personalidad carismática; Apolo es el dios de
leyes y regulaciones; Atenea es la diosa de la sabiduría, que puede resolver todo
problemas; Dionisio simboliza al individualista; estos cuatro tipos de cultura
se describen con más detalle a continuación:
Dentro de las organizaciones con una cultura orientada al poder (Zeus), existe una fuerte
líder. Como una araña en el centro de una telaraña, el líder controla el
organización. Prefieren rodearse de empleados leales en
a quien ellos mismos reconocen. La mayoría de los empleados intentan acercarse a la
centro de la web. Esto puede resultar en intrigas y juegos de poder.
EJEMPLO 8.2
El poder de un líder de culto

En un culto religioso, el líder es el centro y por lo tanto aumentar su poder o
figura. Poseen todo el poder y privilegios, acercándose lo más posible a
determinar cómo deben comportarse los miembros. el líder y haciéndose agradar
Los miembros del culto intentan mejorar su posición, por ellos.
Una cultura orientada a roles (Apolo) es como un templo griego. Los cimientos son 8
formada por normas, acuerdos y procedimientos. Los pilares son los diferentes
puestos de trabajo y / o departamentos. El conjunto tiene una estructura jerárquica. Cuándo
el trabajo se realiza de acuerdo con las reglas y procedimientos, esto se percibe
tan correcto y eficiente. Desde el punto de vista de la organización, las personas son
menos importante que sus roles y estatus dentro de la organización. Desde
el punto de vista, la posición y el estado del individuo son más importantes
que el rendimiento. Esta cultura se puede encontrar en grandes y burocráticos
Organizaciones.
Las organizaciones con una cultura orientada a las tareas (Athena) enfatizan las habilidades y
pericia. La gerencia debe poder resolver los problemas. Los resultados son
más importante que las reglas, las relaciones de poder o las necesidades personales.
EJEMPLO 8.3
Orientación hacia los resultados

Las pequeñas empresas de nueva creación suelen tener pocas reglas y ninguna jerarquía cristalizada. Solamente
fuerte cultura orientada a las tareas. Los resultados de los empleados cuentan.
están construyendo algo juntos. Existen
¿Es el ritual de una fiesta de empresa importante en una cultura orientada a las personas o en una
¿cultura?
En una cultura orientada a la persona (Dionisio), el individuo es lo más importante. El

La organización existe para el beneficio de sus empleados y no al revés.
redondo. El gerente es igual al empleado. Ser miembro de la
El equipo de gestión no otorga un alto estatus. El liderazgo es solo uno de
muchas funciones (el espectáculo debe continuar). La cultura se caracteriza por
pocas reglas
objetivo y procedimientos.
importante. El organizaciones
Ejemplos de crecimiento de con
la organización no es un a las personas
un enfoque orientado
8 cultura son pequeñas organizaciones profesionales con un alto nivel de educación
empleados, como firmas de consultoría, bufetes de abogados y asociaciones.
8.3.2 La tipología de Deal y Kennedy

Deal y Kennedy () asumen que la cultura de las organizaciones es
determinado por dos variables: el grado de riesgo que asume la organización y
la velocidad con la que la organización recibe retroalimentación sobre sus
operaciones.
Riesgo Existe un alto nivel de riesgo si se cometen errores en la producción o

La prestación de servicios puede tener graves consecuencias para la organización. Un
la aerolínea, por ejemplo, corre un gran riesgo. Si un avión se estrella debido a
gestión defectuosa, esto puede tener desastrosas consecuencias humanas, financieras y
consecuencias reputacionales. Si los errores son cometidos por un municipio
administración, por ejemplo en el registro del cambio de dirección de una persona,
esto no tiene grandes consecuencias para la organización.
Realimentación Hay retroalimentación rápida si una organización llega a escuchar en un corto período de tiempo.
tiempo si sus productos o servicios son de calidad suficiente y se venderán
en cantidad suficiente para crear una buena posición financiera para la organización.
Algunas empresas, por ejemplo, pronto escuchan de sus clientes que un envío
de los artículos es incorrecto o no ha llegado a tiempo. También pueden rápidamente
intervenir y corregir el error. Las organizaciones gubernamentales a menudo reciben
retroalimentación retrasada o ninguna retroalimentación si hacen algo mal.
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Según Deal y Kennedy, la combinación del grado de riesgo y la

la velocidad de la retroalimentación determina la cultura de una organización (ver Figura).
FIGURA 8.1 La tipología de Deal y Kennedy
Alto riesgo Riesgo bajo
Tipo duro / macho Trabaja duro,

Retroalimentación rápida
cultura jugar duro la cultura
'Apueste su empresa' Cultura del procedimiento

Retroalimentación lenta
cultura
Veamos ahora en detalle estos cuatro tipos de cultura organizacional:

La cultura de tipo duro / macho : alto riesgo y retroalimentación rápida. Esta es una cultura
de individualistas, personas rudas que regularmente tienen que correr grandes riesgos y
puede ver rápidamente cuáles son los resultados de sus acciones. Su 'macho'
El comportamiento puede verse como el resultado de la incertidumbre y un peligro
medio ambiente. En esta cultura, los trabajadores arduos generalmente tienen menos éxito
que los tomadores de decisiones hiperactivos; la velocidad es más importante que
aguante. Lasrituales
acción. Los 'estrellas'
sondeimportantes.
esta culturaLasonsuperstición
famosas porjuega
su rapidez y eficacia
un papel en esto. Detrás
su éxito, la gente busca cierta "magia". Esta cultura se puede encontrar en
equipos de fútbol y entre cirujanos, cineastas, promotores inmobiliarios
y gente del mundo del espectáculo.
La cultura trabajar duro, jugar duro : bajo riesgo y retroalimentación rápida. Buenos trabajadores 8
hazlo bien aquí. La satisfacción laboral es característica de las personas en esta cultura.
Se pueden cometer errores; no son peligrosos, y hay un montón de
nuevas oportunidades para tener éxito. La perseverancia es importante. Cliente
la orientación es un valor central. El equipo es más importante que el
individual. Los resultados se logran colectivamente. El éxito genera éxito. Esta
La cultura se ve entre los gerentes de hoteles, gerentes de software y personas en
los comercios de automoción y electrónica de consumo.
La cultura de 'apuesta tu empresa' : alto riesgo y retroalimentación lenta. Gente en esto
la cultura toma decisiones de largo alcance con regularidad para las que existe un gran riesgo
adjunto. Pueden pasar años antes de que sepan cuáles son los resultados de un determinado
decisión son. Las decisiones las toman los altos directivos, que en general
reflexivo y respetuoso con sus colegas porque necesitan
mutuamente. En general, en este tipo de cultura hay muchas reuniones para
discutir importantes informes de especialistas. La autoridad y el conocimiento técnico son
importante. Los modelos a seguir han tenido que ganarse su estatus a través de muchos
años de arduo trabajo y pensamiento estructurado. Los jóvenes tienen un estatus bajo
en esta cultura. Este es el tipo de cultura que se ve en la industria de la aviación,
empresas de inversión, fabricantes de ordenadores y empresas petroleras.
La cultura del proceso : bajo riesgo y retroalimentación lenta. El rendimiento laboral es a menudo
difícil de medir. La gente (por tanto) concede importancia a las reglas y
procedimientos. Es más importante cómo se comportan las personas que cómo
llevar a cabo. El proceso es más importante que el producto. Intentan
evitar errores y se desaconseja la iniciativa. La puntualidad es importante. El
El énfasis en la formalidad en las interacciones es evidente, por ejemplo, en la

'cultura de rúbrica' del gobierno central. La cultura del proceso se encuentra en
bancos, instituciones legales, compañías de seguros y firmas contables.
8.3.3 La tipología de Kets de Vries y Miller

Algunas organizaciones no son efectivas porque su cultura muestra 'neurótica'
Rasgos neuróticos rasgos. Estos rasgos neuróticos son, según Kets de Vries y Miller (),
una consecuencia de los rasgos de personalidad de las personas en la cima. Ellos transmiten
sus características neuróticas, como ansiedad, incertidumbre, imprudencia,
desconfianza y esquizofrenia, a la organización.
La tipología de Kets de Vries y Miller se basa en terminología psicoanalítica

establecer una tipología de diferentes organizaciones neuróticas. Consta de cinco
Culturas tipos de culturas:
La cultura depresiva se basa en la falta de confianza en uno mismo y un sentido de
falla. El ambiente dentro de la organización es pasivo, apático,
conservador y falto de confianza. Todos siguen su propio camino.
El director gerente carece de las habilidades de liderazgo necesarias. Que puede
tiene sentimientos de culpa y pesimismo. Se alejan de lo importante
decisiones. Pequeños cambios dentro de la organización. La gente tiene poco
interesarse el uno por el otro y desanimarse rápidamente.
La cultura compulsiva se basa en el miedo a perder el control sobre lo que es
sucediendo en la organización. En esta cultura la gente parece inamovible
enfocado en sistemas formalizados de gestión y control. Todo
está planificado, cada paso se considera cuidadosamente; hay una obsesión con
sistemas de información y control y hay una gran cantidad de memorandos,
horarios y presupuestos. El líder es a menudo un perfeccionista y se inclina
perderse en los detalles y planificar demasiado por miedo a cometer errores.
Pueden ser dogmáticos y tercos; su postura autoritaria es la
8 resultado de la incertidumbre.
La cultura dramática se basa en la necesidad del líder de ser el centro de atención.
Característica de su enfoque es el gran gesto. Son hiperactivos
impulsivo e imprudente; Tienen mucho poder y a menudo son
jactancioso. Su comportamiento puede llamarse narcisista. Todo gira
a su alrededor, pero nunca pueden obtener suficiente admiración (ver ejemplo).
Los empleados suelen estar mal informados y todo se decide de forma centralizada. A
También suele faltar una red de comunicación adecuada entre los empleados.
EJEMPLO 8.4
'Chicos de oro'
Los líderes narcisistas pueden ser muy productivos. desastre. Agregar insulto a la herida fue un
Son independientes tienen confianza en sí mismos tendencia hacia la contabilidad creativa.
suficiente para implementar cambios masivos. Kees Storm (Aegon) fue responsable de
Pero a veces, sus egos se interponen. fraude a gran escala con respecto a la venta de
Cees van der Hoeven (Ahold) fue inicialmente un pólizas de seguro, que resultaron ser
gerente eficaz, pero con el tiempo se convirtió en un usurero en eso.
figura autoritaria que se rodeaba Ambos gerentes fueron inicialmente elogiados por su
con sí-hombres. Su impulso para seguir expandiéndose tablas y actuaron como chicos de oro, ganando
Ahold y comprando otras empresas utilizando primas masivas.
los fondos prestados llevaron a Ahold al borde de
La cultura paranoica se basa en la sospecha y la desconfianza. Los empleados se desarrollan

una multitud de procedimientos para mantener el control del negocio. El
líder puede ser desconfiado por naturaleza y confirmado en esta actitud por
ciertos eventos traumáticos, por ejemplo, la desaparición del mercado
por los productos que produce la empresa o la llegada de una fuerte
competidor en la escena. Son de piel fina, sospechosos de estar ocultos
agendas en otros y agresivos ante un supuesto atentado. Ellos
está atento a los desarrollos externos, evita riesgos y actúa de manera conservadora.
La cultura esquizoide se basa en el sentimiento de que el mundo no tiene
mucho que ofrecer. En una organización con tal cultura, un liderazgo efectivo
esta falto de. No hay estrategia. La gente ya no está conectada con cada uno
distintos de los granos de arena. La característica del líder es una actitud de
indiferencia, falta de compromiso, ansiedad e inconstancia. La gente vive
estrictamente en sus propios pequeños mundos. Las características también son agresivas.
arrebatos dentro de la organización. Los empleados se sienten dependientes de la
líder, pero muestran poca orientación o interés. Por tanto, tienen poco
compromiso y la organización puede convertirse en un campo de batalla de
fabricantes '.
La tipología de Kets de Vries y Miller se centra en la influencia dañina de

líderes en la cultura de la organización. Esto sugiere que los líderes de
la parte superior ejerce una influencia decisiva.
Este puede ser el caso en organizaciones pequeñas, pero es cuestionable si
una persona puede tener tanta influencia en grandes y más complejos
Organizaciones. Kets de Vries y Miller suponen que no. Asumen que el
los defectos descritos por ellos se compensan en organizaciones "normales".
§ 8.4 Cultura organizativa y eficacia

8
¿Se puede encontrar una cultura específica que sea buena para todas las organizaciones? No,
porque las organizaciones difieren demasiado en la naturaleza de los productos o
servicios que prestan, en los entornos en los que operan (p. ej.
bajo riesgo) y en la fase de desarrollo en la que se encuentran (jóvenes, pequeños y
dinámico o grande y antiguo). Cierta cultura contribuirá al éxito de
una organización si encaja con la situación de la organización. Ya lo tenemos
estableció este principio en relación con los estilos de liderazgo (ver
capítulo ). Qué cultura es la mejor depende de la siguiente situación
caracteristicas:
La fase de desarrollo de una organización. En una nueva organización, un
La actitud emprendedora e innovadora es importante. Un poder o tarea
cultura orientada o una cultura de trabajo duro, jugar duro puede ser apropiado
aquí. Después de una cierta cantidad de crecimiento, comenzará el control y la gestión.
para volverse más importante. Una cultura orientada al rol o al proceso es entonces
más apropiado.
El entorno de la organización. Un dinámico y competitivo
El entorno requiere una actitud combativa, enfocada a asumir riesgos. Esta
encaja con la cultura de tipo duro / macho. En un entorno estable en el que haya
hay poca o ninguna competencia, se puede prestar más atención a un buen funcionamiento
ambiente y la alta calidad de productos o servicios. Una persona- o
Entonces, es preferible la cultura orientada al proceso.
La naturaleza de las tareas que deben realizarse. Si estos son simples,
La atención puede centrarse más en la planificación, estandarización y
formalización. Una cultura orientada a los roles encaja con esto. Tareas complejas, para
qué personas altamente capacitadas se necesitan, se abordan mejor en una tarea o
cultura orientada a la persona.
La cultura organizacional constituirá un impedimento para la efectividad de

la organización si la cultura ya no coincide con los requisitos dictados
por la situación. Si hay una transición de un estado estable a uno dinámico u hostil
medio ambiente, por ejemplo, la cultura existente orientada al rol o la persona puede
ser un impedimento para la adaptación. Si la organización crece, puede ser
necesario para convertir una cultura de tipo duro / macho o una cultura orientada al poder
en una cultura orientada a roles.
Una cultura organizacional puede volverse inapropiada por un cambio de
estrategia o cambios en los métodos de trabajo. También pueden surgir problemas si el
La actitud o el comportamiento de la gerencia contradice los nuevos valores que deben ser
adoptado.
Conocer si una cultura organizacional se adapta a los requisitos de la

(nueva) situación, primero es necesario establecer cuál es esa cultura.
§ 8.5 Establecimiento de la cultura de las organizaciones

¿Cómo podemos establecer qué cultura tiene una organización? Esto no es facil. El
La cultura de una organización se puede comparar con un iceberg: la punta es visible
y sobresale del agua, pero la mayor parte del iceberg permanece oculta.
El consejo consiste en el comportamiento visible de los miembros de la organización. El

La parte oculta del iceberg engloba sus valores, normas e ideas. En
En muchos casos, incluso los miembros de la organización los desconocen.
8
¿Cómo se puede obtener una imagen confiable de la cultura de una organización? Lijadoras
y Neuijen () consideran la cultura organizacional como un fenómeno estratificado,
comparable a una cebolla. Llaman a las capas: símbolos, héroes, rituales, valores.
y supuestos. La capa exterior (símbolos) es fácil de observar (la punta del
iceberg). Cuanto más profundo vaya, menos visibles serán las capas (consulte la Figura).
FIGURA 8.2 Aspectos del cultivo: las capas de una cebolla
1 Símbolos
2 héroes
3 rituales
4 valores
5 principios
1234 5
Fuente: Sanders & Neuijen, 1992
Para llegar al núcleo de la cebolla (la cultura organizacional), las distintas capas
debe ser pelado. Con este fin, Sanders y Neuijen entrevistaron a los empleados
en diferentes tipos de organización y planteó preguntas como las siguientes:
Ponte en la situación en la que te encontrabas cuando llegaste a trabajar para este
organización. ¿Cuáles fueron los descubrimientos más importantes que hizo en
los primeros tres meses de trabajar en esta organización?
¿Cuándo se le dice a un nuevo empleado que encaja en la organización? Cuándo
¿Se le dice que no encaja?
Describiremos las características de las capas de la cebolla en el

secciones siguientes.
8.5.1 Simbolos
La capa exterior de la cebolla consta de símbolos. Los símbolos pueden ser palabras pero Simbolos
también imágenes, objetos, atributos y otros signos claros que expresan lo que es
importante y significativo para la organización. Sanders y Neuijen proponen
que los símbolos "expresan lo que la organización quiere ser (o quiere significar)".
EJEMPLO 8.5
Un nuevo estilo corporativo

Dos hoteles fusionados deciden implementar todos y cuadros abstractos se cuelgan en el
tipos de cambios e introducir nuevos paredes. Los empleados reciben una nueva empresa.
símbolos. Se diseña un nuevo logo y un nuevo ropa. Estos cambios simbolizan la
El estilo corporativo se presenta en la primera articulación. deseos de la nueva organización.
reunión de personal. Todas las habitaciones están redecoradas.
Se pueden encontrar muchos símbolos dentro de las organizaciones. Algunos ejemplos son:
Jerga . La gente comienza a usar las mismas abreviaturas, palabras de moda, dichos
y expresiones. Se diferencian de otros (comparables)
organizaciones de esta manera. Los subgrupos o departamentos pueden enfatizar sus
propia identidad mediante el uso de una jerga diferente.
Humor . Cada grupo de personas desarrolla una preferencia por un cierto tipo de
broma y forma de burlarse de la gente.
EJEMPLO 8.6
Diferencias de humor
En la empresa donde Peter solía trabajar, la casa de modas donde trabaja ahora, esta
eran parciales a un poco obsceno no es el caso en absoluto. La gente aquí es
sentido del humor. Esto a veces en su mayoría se comportan agradablemente con uno
degeneró en comentarios crudos y sexistas. otro y no hay discriminacion
Muchas de las mujeres del personal se sintieron víctimas. En entre hombres y mujeres.
Ropa y complementos . Cada organización tiene un código de vestimenta. Puede ser

acostumbrado a llevar ropa de empresa o uniforme. Llevando un traje, por
Por ejemplo, los gerentes se distinguen de los empleados uniformados.
El traje se convierte entonces en un símbolo de estatus. Los médicos se distinguen
de enfermeras, por ejemplo, mediante el uso de accesorios como un estetoscopio.
Logotipo y estilo de la casa . Cada vez son más las empresas e instituciones
implementando un estilo de casa. Esto a menudo incluye un logotipo; esto es un visual
representación - en forma de un animal, un objeto o un estilizado
composición - del nombre de la empresa.
Sede de Breman en Genemuiden, diseñada por el arquitecto Fred Kapelle.
8 Un estilo de casa simboliza la unidad externamente y conduce a la uniformidad.

internamente. La gente usa el mismo papel de escribir, el mismo diseño de
tarjetas de visita y el mismo tipo de material impreso.
Locales . El exterior del edificio de la empresa proporciona cierta información.
sobre la organización. ¿El edificio causa una gran impresión o es
es casi imposible de encontrar? La oficina central de TNT-Post es rectangular.
edificio, un ejemplo de un estilo "serio". La oficina central de la
Gasunie, por otro lado, tiene características divertidas y poco convencionales.
arquitectura.
El interior del edificio también irradia cierta imagen. Hay hospitales

con interminables pasillos rectos y vacíos, pero también hospitales con cortos
pasillos y mucha luz, espacio y color. La zona de recepción también
da al visitante una impresión de la cultura organizacional. La oficina de un abogado
puede irradiar fiabilidad y confianza en la tradición a través de la elección de
retratos de ocupantes anteriores y muebles antiguos.
8.5.2 Héroes
Héroes La siguiente capa de cebolla está formada por héroes o modelos a seguir. Ejemplos de
héroes son estrellas de cine, personajes de cómics, deportistas y políticos o
lideres religiosos. Los héroes pueden ser personas reales o figuras imaginarias. Dentro de un
organización, los héroes son las personas que se consideran importantes o que tienen
hizo una contribución o mostró un comportamiento que es admirado, como la

fundadores de la empresa o triunfadores destacados. Un gerente que también es un
El héroe puede tener una gran influencia en la cultura de la organización.
Nelson Mandela siempre seguirá siendo un héroe a los ojos de muchos.
En una organización a menudo también hay héroes menores. Estas son personas que
se notan, destacan y personifican la cultura de la organización. Consiguen 8
promociones y reconocimiento. Se presentan regularmente como ejemplos para
otros, pero a menudo también imitados espontáneamente. Los 'antihéroes' son los
personas que no lo logran dentro de la organización. Pueden provocar
irritación o disgusto en los demás. Pueden funcionar como contraejemplos.
Para obtener información sobre los héroes de una organización, es útil escuchar
las historias o mitos que se cuentan sobre ciertos empleados. Personal de mayor edad que
contar historias sobre el pasado puede proporcionar datos valiosos que aún son relevantes para
la cultura actual.
8.5.3 Rituales
La tercera capa está formada por rituales. Los rituales son acciones o costumbres habituales Rituales
que se consideran importantes y significativos dentro de la organización
(ver ejemplo). Por ejemplo, cada organización tiene rituales asociados
con saludos y con comer y beber durante las pausas del trabajo. Otro
ejemplos de rituales son:
la fiesta de año nuevo;
la reunión mensual;
la sesión de gimnasia matutina;
concesión de medallas;
decorar la silla de la persona cuyo cumpleaños es.
EJEMPLO 8.7
Rituales
En Estados Unidos, uno de los más conocidos En una fiesta de aniversario organizada por Joop van
rituales de la empresa es la remuneración anual de Ende, las celebridades sirvieron la cena al
reunión organizada por Mary Kay Cosmetics. invitados mientras los maquilladores,
Esta reunión se lleva a cabo durante varios días. técnicos y otro personal detrás del escenario pusieron
en el escenario de un gran teatro. en un programa. Esto podría convertirse en un
Las vendedoras que logran buenas cifras son ceremonia.
recompensado con obsequios como alfileres de diamantes,
estolas de piel y Cadillacs. (Fuente: Robbins, 1989)
Rituales, héroes y símbolos son las tres capas de la cebolla más cercanas
Practicas a la superficie. Hofstede llama a estas capas "prácticas". Ellos son los mas
aspectos visibles de la cultura organizacional. Los valores y supuestos
subyacentes a estas prácticas no son visibles y deben inferirse de
observación de los aspectos visibles.
8.5.4 Valores y supuestos

Valores Los valores son cosas que las personas consideran importantes y que se esforzarán por proteger o
preservar, como la honestidad, la cortesía, la lealtad y la solidaridad. Las normas son
vinculado a los valores. Los valores y normas subyacentes son lo que Schein () llama
Tácito 'supuestos tácitos', supuestos de los que la gente ya no es consciente. Estas
supuestos
son ideas o presuposiciones sobre lo que constituye la realidad. Tal
las suposiciones pueden estar relacionadas con nuestra relación con el mundo. Es el mundo
seguro o inseguro? ¿Podemos dar forma a la realidad que nos rodea o somos víctimas de
8 ¿circunstancias? Las suposiciones también pueden estar relacionadas con la relación de uno con
otra gente. ¿Son las personas fundamentalmente iguales o desiguales? Son buenos o
¿malo? ¿Se puede confiar en ellos o no? Estos supuestos determinan un
en gran medida nuestra actitud hacia las personas.
Si las personas de una organización tienen las mismas suposiciones, las discusiones sobre
principio ya no son necesarios. Además, los valores compartidos y
los supuestos proporcionan orientación en la resolución de problemas.
2 www.unilever.nl (traducido)
Nuestra visión
Los productos de Unilever impactan las vidas de más de dos mil millones de personas, día tras día.
día tras día. Este impacto se expresa de diferentes formas. Algunas personas sienten
bien consigo mismos después de lavarse el cabello, o después de ordenar o
limpiar su casa, tomar una deliciosa taza de té, una buena comida o una comida saludable
bocadillo.
Los cuatro pilares de nuestra visión han establecido el largo plazo de nuestra empresa.
curso: adónde queremos ir y cómo vamos a llegar allí:
1 Trabajamos cada día por un futuro mejor.
2 Ayudamos a las personas a sentirse bien, verse bien y aprovechar al máximo la vida
a través de marcas y servicios que son buenos para ellos y para los demás.
3 Inspiramos a las personas a realizar pequeños actos cotidianos que, cuando se combinan,
puede tener un impacto real en el mundo.
4 Desarrollamos nuevas formas de hacer negocios cuyo objetivo es duplicar la
alcance de nuestra empresa, al mismo tiempo que reducimos nuestro impacto en
el entorno.
Siempre hemos tenido fe en la capacidad de nuestras marcas para mejorar las vidas
de las personas y hacer lo correcto. A medida que nuestra empresa crece, también
responsabilidades. Somos conscientes de que los desafíos globales como el clima
el cambio es un asunto que nos concierne a todos. Responsabilidad por el más amplio
los impactos de nuestras acciones están arraigados en nuestros valores; es fundamental
parte de quienes somos.
§ 8.6 El desarrollo de la cultura organizacional

¿Cómo se crea la cultura de una organización? Muchos factores intervienen en la
desarrollo de una cultura, como la naturaleza del trabajo y el medio ambiente
en el que la organización debe operar, pero es creado principalmente por el
personas que fundaron la organización. Una vez que la cultura se ha desarrollado, es
los (altos) gerentes que encarnan, mantienen o cambian gradualmente la cultura.
Según la teoría de Schein (), la cultura de una organización

surge de un proceso de aprendizaje que se centra en encontrar la mejor manera de Proceso de aprendizaje
miembros para interactuar entre sí y con el entorno en el que
Ellos están involucrados. Es un proceso cuyo objetivo es la integración interna y 8
Adaptación externa.
Integración interna de anuncios

La integración interna es la adecuación de las actividades de los miembros del
organización entre sí y con los objetivos de la organización. En el proceso
de integración, aprenden cómo deben interactuar entre sí. Una vez el
se ha encontrado una forma apropiada de interacción, esto se eleva a una norma
o valor. De ahora en adelante, la interacción debe tener lugar de la manera prescrita.
Además de estas normas o valores, las influencias internas en la cultura de un

organización incluyen las ideas de los fundadores, cambios en el liderazgo, la
organización (diseño) del edificio en el que opera y desarrollos
en prácticas laborales y comunicación.
Adaptación externa del anuncio

La adaptación externa es la adaptación de la organización a su entorno.
Los clientes, proveedores, bancos y autoridades pueden imponer ciertos requisitos,
que la organización debe cumplir.
EJEMPLO 8.8
Normas de comportamiento
Si un empleado se enferma, esto puede producir que una persona debe informar a su gerente
problemas. Las actividades se pueden dejar sin hacer, al comienzo de la jornada laboral que
fechas límite incumplidas y otros miembros del equipo está enfermo e indique lo antes posible cómo
sobrecargado. La situación se hace más mucho tiempo esperan estar ausentes. También tiene
problemático si el empleado no informa Se ha decidido que después de dos días de ausencia un
enfermo a tiempo y si no está claro cuánto tiempo Se contratará empleado temporal.
estará ausente. La regla, por tanto, es
EJEMPLO 8.9
Clientes descontentos
Un banco está perdiendo clientes porque son quejas que ha recibido sobre este tema
encontrando cada vez más difícil conseguir y qué medidas se pueden tomar para reducir
nada hecho. Los horarios de apertura del banco de ellos. Esto da lugar, entre otras cosas, a
no son convenientes para personas con trabajo, empleados que tienen que recibir formación en
y es difícil contactar a las personas adecuadas Comportamiento amigable con el cliente.
por teléfono. El banco considera el
Las influencias externas en la cultura de una organización incluyen la legislación por

el gobierno y la UE, otras empresas del sector, mercado
8 desarrollos y fusiones.
Basado en las experiencias colectivas de éxito y fracaso de la organización,

Surgen valores, normas y creencias comunes sobre lo que es correcto y valioso.
luchando por. La cultura de una organización es, por tanto, producto de varios
factores internos y externos. Las organizaciones se diferencian entre sí en este
respeto porque están expuestos a diferentes problemas internos y externos
u optar por diferentes soluciones a los mismos problemas.
La teoría de Schein se asemeja mucho a la teoría del desarrollo grupal descrita en
capítulo . En un grupo también surgen valores, normas e ideas compartidas. Resultan
de los intentos de los miembros del grupo de lograr una
métodos de colaboración. Estos métodos están relacionados tanto con
asuntos (integración interna) y la necesidad de adaptarse al entorno
(adaptación externa).
Una vez que se ha desarrollado una cultura organizacional, continúa existiendo
a pesar de que algunos empleados abandonan la organización y nuevos
se contratan empleados. La cultura de una organización es relativamente estable
porque la cultura se confirma y transmite todos los días.
§ 8.7 Transmitir la cultura organizacional

La transmisión y mantenimiento de una cultura organizacional ocurre en
varias formas. Comienza con la selección de nuevo personal. Selección
En la medida de lo posible, se contratan empleados que encajen con la cultura existente. En
el proceso de selección, la entrevista es una forma importante para ambos individuos
y organizaciones para evaluar el ajuste. Algunas empresas tienen una selección muy larga
procedimientos para averiguar si los solicitantes comparten sus valores, normas y
creencias. Por otro lado, la selección puede ser un medio de cambio cultural. En
En este caso, la gerencia querrá traer personas que hayan aceptado el
nuevos valores que desean adoptar.
La selección de personal es un medio poderoso para mantener una cultura. administración

se inclinará a contratar empleados que se ajusten a la cultura establecida actual.
Un medio importante para medir la compatibilidad potencial de los empleados con ambos
individuos y organizaciones es la entrevista de aplicación. Algunas compañías

hacer uso de procedimientos de solicitud ampliados para establecer si el
El solicitante comparte los valores, las normas y las nociones de la empresa con suficiente
grado. De manera similar, la selección se puede utilizar como un medio para cambiar
cultura organizacional. En este caso, la gerencia comienza a contratar personas.
que mejor encajan y propagan los nuevos "valores" de la organización.
Socialización La socialización es otro medio poderoso de enseñar y confirmar los deseos

comportamiento y creencias. Las recompensas y el modelado por parte de la gerencia pueden ser
partes importantes de este proceso de aprendizaje (ver capítulo). Las recompensas son a menudo
intangible, en forma de cumplidos y el otorgamiento de mayores
independencia, por ejemplo. El castigo también juega un papel, por ejemplo en la
forma de empleados a hacer una tarea de nuevo, siendo el objetivo de
comentarios molestos o recibir más supervisión.
Los valores y las normas deben ser aceptados e internalizados por un empleado.
durante el proceso de socialización. Esto no es siempre el caso, sin embargo. A menudo,
los empleados solo aceptan "prácticas o formas de expresión". Se adaptan pero
solo se conformarán con lo que deberían estar haciendo si su comportamiento es
visible para los demás.
Educación La educación y la formación también son medios para estimular a los empleados a aprender
capacitación comportamiento deseado y aceptar los valores fundamentales. Algunas empresas optan por
un largo período de prueba para los empleados, con un riguroso programa de ingreso
(ver ejemplo).
EJEMPLO 8.10
8 Nuevo estilo de liderazgo

El fuerte crecimiento de Fortis dio lugar a Para lograr todo esto, 3.000 gerentes fueron
problemas con la adaptación externa (estrategia invitado a someterse a una amplia formación
y visión) e integración interna (control). programa. El programa terminó con el
La alta dirección decidió emplear un redacción de una historia de liderazgo personal y
nuevo estilo de liderazgo. Los criterios que un plan de acción. Fortis era de la opinión
los líderes tendrían que reunirse se expresaron que esta formación había tenido éxito y
en nuevos valores y normas sobre que el compromiso de la alta dirección
desempeño, espíritu empresarial, cliente y su modelado había sido particularmente
Orientación y modelado. En este modelado, factor importante.
los líderes tendrían que demostrar que ellos
fueron positivos y demostraron coraje y
pasión.
Modelado El modelado es importante porque es la manifestación visible de valores.

que puede ser imitado por miembros de la organización. Es principalmente
gestión que influye en la cultura de las organizaciones a través del modelado.
Modelan las creencias y el comportamiento que son deseables en la organización.
El comportamiento de la dirección en tiempos de crisis es fundamental. ¿Se las arreglan con
los problemas de la gente correctamente? ¿Pueden ayudar a calmar a otros en tiempos de crisis? Son
¿Pueden tomar las decisiones correctas rápidamente y comunicarse rápidamente?
La promoción y el despido son otros medios para reforzar y mantener Promoción y

despido
la cultura de una organización. Personas que apoyan y encarnan los valores,
las normas y creencias de la organización se colocan en posiciones centrales.
Los empleados que se comportan de manera diferente son degradados o despedidos.
La organización tiene otras formas de mantener su cultura. Asuntos esenciales
se enfatizan repetidamente y los miembros de la organización reciben una
sentido de comunidad por medio de rituales. La gente aprende que es importante Rituales
siempre para almorzar juntos o para darse un capricho en su cumpleaños. Ellos
También puede llegar a valorar el discurso de Navidad del director gerente, el
excursión anual o celebración de aniversarios.
§ 8.8 Cultura organizacional y nacionalidad

La cultura de una organización no se crea en el vacío. La gente suele unirse
una organización después de alcanzar la madurez. Para entonces han sido moldeados por
la cultura de la agrupación social y la sociedad (país) en la que viven.
Por lo tanto, traen consigo una serie de valores, normas y creencias.
La cultura nacional juega un papel en la cultura de las organizaciones. Aclararemos Cultura nacional
esto con referencia a la investigación de Hofstede ().
Choque de culturas.
Hofstede estudió cuestionarios emitidos por ramas de la multinacional

empresa IBM en los países. Hofstede se preguntó si la gente
hacer diferentes juicios de valor a pesar de trabajar en la misma organización
medio ambiente. Esto resultó ser exacto. Los datos de su investigación
mostrar que hay cuatro parámetros en los que las organizaciones pueden diferir de
país a país. Estos parámetros son: grado de aceptación del poder
diferencia, individualismo versus colectivismo, masculinidad versus feminidad,
y grado de evitación de la incertidumbre. Explicaremos estos cuatro
parámetros en esta sección, que termina con algunas conclusiones sobre la
investigar.
8.8.1 Aceptación de la diferencia de poder

¿Hasta qué punto la gente acepta las diferencias de poder? ¿Todos deben estar en
principio ser tratado por igual o se acepta que los individuos de rango superior
¿Tiene mucho más que decir y una serie de privilegios? Un alto grado de aceptación
de la diferencia de poder va acompañada, entre otras cosas, de la obediencia y
respeto (en los individuos) y una tendencia a la centralización (en el
organización). Ejemplos de países con grandes diferencias de poder son
Malasia, los países árabes, Guatemala, México, Italia y Francia. Bajo
La aceptación de la diferencia de poder va de la mano con más voz
empleados de la organización, que se pueden ver en las reuniones de progreso y
relaciones jerárquicas menos estrictas, entre otras cosas. Pequeña potencia
Las diferencias se pueden encontrar en Austria, Israel, los países escandinavos, Gran
Gran Bretaña, Holanda y Estados Unidos.
8.8.2 individualismo contra colectivismo

¿Se valora más el comportamiento individual o colectivo? Dentro de un fuerte
Individualista cultura individualista, valores como la independencia, la libertad y la
cultura se encuentran el desarrollo. Cada individuo se considera principalmente
8 Colectivista responsable de sí mismo. En una cultura colectivista, las personas son de nacimiento.
cultura
incluidos en grupos fuertes y muy unidos. Estos grupos ofrecen de por vida
protección a cambio de lealtad incondicional.
Los países ricos, como Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña y el
Holanda, puntuación alta en individualismo. Países pobres como Ecuador,
Pakistán y los países africanos casi todos puntúan bajo en individualismo.
Hofstede (), por lo tanto, afirma que existe una estrecha conexión entre
riqueza nacional y grado de individualismo.
8.8.3 Masculinidad versus feminidad

¿Hasta qué punto existe en la sociedad una división entre los sexos y una
diferenciación de roles sexuales? Las mujeres en general prefieren más colaboración
que la competencia. Consideran buenas relaciones con su gerente y
sus colegas al tienen
considerados, menos más
tan importantes como elsus
empatía y expresan buen desempeño.más
sentimientos Ellos
queson
losmás
hombres.
Cultura femenina En una cultura femenina, las diferencias antes mencionadas entre hombres y
las mujeres son menos evidentes. Las personas expresan más sus sentimientos y se unen
mayor valor para una buena colaboración y buenas relaciones y son menos
Masculino inclinado hacia la competencia. En una cultura masculina, las diferencias entre hombres
cultura
y las mujeres son mayores. Los hombres son más dominantes, más agresivos y más
competitivo y las mujeres están más orientadas emocional y socialmente. El
Las diferencias entre hombres y mujeres se refuerzan en culturas en las que
las mujeres tienen menos derechos y están dominadas por los hombres. Fuertemente masculino
Las sociedades se encuentran en Japón, Venezuela, Italia, Alemania y los Estados Unidos.
Página 80 309
Estados. Los países que puntúan bajo en masculinidad son Costa Rica, el
Holanda y los países escandinavos (ver el siguiente ejemplo).
Las diferencias culturales tienen un impacto en la forma en que las personas trabajan y debaten en
grupos. La forma en que las personas interactúan puede diferir de un país a otro.
¡Yankis regresen a casa!

La tendencia de las empresas holandesas a si hombres. Sin embargo, esta naturaleza obediente
introducir métodos de gestión de EE. UU. no es el resultado del respeto sino de la
no encajar con la cultura holandesa. interesar. Disputando las declaraciones de su jefe
(…) y mostrando cualquier forma de pensamiento crítico
La pregunta de qué es lo que energiza al holandés - que es natural en los Países Bajos
empleados - lo que los motiva - pueden - es conocido como CLM en los EE. UU.: Una carrera
ser respondido utilizando el trabajo realizado por movimiento limitante. La tendencia del holandés
investigadores culturales. Ellos han encontrado empresas para aplicar la gestión estadounidense
que Holanda tiene un femenino métodos y solo evaluando personas basadas
cultura, con énfasis en el cuidado, en los objetivos no encaja con el holandés
intimidad, relaciones personales y cultura. Particularmente porque hay más
calidad de vida. Los holandeses sienten que vivir y más 'gerentes de chicos rápidos'
es mejor que ganar. Esto es completamente introducidos en la escena, todos ellos
diferente del americano masculino explicando lo que deberían ser sus empleados
cultura. Aspectos importantes en aquellos haciéndolo con todo lujo de detalles, sin dar
las culturas son dinero, éxito, ambición, estímulo sustancial. La única cosa
y competencia: la gente ama a un ganador y que parece importar se está esforzando por
quiero ser uno. eficiencia. Para muchos holandeses, esto es
En el contexto del trabajo, una diferencia desastroso. Por un lado, no hay 8
entre los ciudadanos de los Países Bajos descansos en los que recargar sus
y ciudadanos de los EE. UU. es que los primeros baterías.
siente ese aprecio de su gerente Pero principalmente porque el impulso despiadado
es más importante que un aumento de sueldo. Ellos ser rentable no los ofrece
siéntete energizado por un 'attaboy'. Ellos tambien sienten cualquier cosa de sustancia. No reposta
que su trabajo necesita sustancia más que ellos. De hecho, se agotan. Y
necesitan una carrera. Como resultado, los holandeses entonces, simplemente copie y pegue la gestión de EE. UU.
La mentalidad difiere enormemente de la de EE. UU. técnicas tiene un efecto contraproducente.
uno. Porque aunque ni cultura Si Holanda realmente quiere retener su
siente que una
es aceptable (o,distribución desigual
en la jerga de del poder
la cultura apelar a sus masas
los empleadores trabajadoras,
deberían empezarentonces
a ofrecer sus
estudio: la distancia de potencia en ambos empleados la motivación que buscan
países es menor), la cultura estadounidense es una de por. Eso funcionaría mucho mejor.
8.8.4 Evitación de la incertidumbre

¿Hasta qué punto los miembros de una cultura se sienten amenazados por la incertidumbre o
situaciones desconocidas? Este sentimiento de estar amenazado se expresa en
tensión nerviosa y necesidad de reglas formales e informales (Hofstede,),
entre otras cosas. En culturas muy ansiosas, donde la incertidumbre es estrictamente Incertidumbre
evitado, 'lo diferente es peligroso'. Hay poca tolerancia a los desviados.
comportamiento. La gente busca apoyo en reglas o valores absolutos. Las emociones son
expresado libremente. En una sociedad que permite la incertidumbre, las reglas son menos estrictas y
valores más relativos. Las personas son más tolerantes y afrontan mejor los conflictos.
Los países que evitan claramente la incertidumbre son Bélgica, Japón y
Guatemala. Se encuentra una débil evasión de la incertidumbre en Singapur y Great
Bretaña.
8.8.5 Conclusiones de la investigación de Hofstede

Los puntajes de los países estudiados y sus diferencias en los cuatro
los parámetros se muestran en la Tabla ..
TABLA 8.1 Puntajes de 10 países en los 4 parámetros
Poder Individualismo Masculinidad Incertidumbre

diferencia evitación
Guatemala 95 6 37 101
India 77 48 56 40
pavo 66 37 45 85
Singapur 74 20 48 8
Bélgica sesenta y cinco 75 54 94
Japón 54 46 95 92
EE.UU 40 91 62 46
Países Bajos 38 80 14 53
Gran Bretaña 35 89 66 35
Dinamarca 18 74 dieciséis 23
8
Los países con mejor puntaje en un solo parámetro son Guatemala (excelente
diferencia de poder), Estados Unidos (individualismo), Japón (masculinidad)
y Guatemala (alta evitación de la incertidumbre). Los países que puntúan
los más bajos son Dinamarca (pequeña diferencia de poder), Guatemala (colectivismo),
los Países Bajos (feminidad) y Singapur (baja evitación de la incertidumbre).
Las grandes diferencias entre Holanda y Bélgica son sorprendentes.
Bélgica obtiene una puntuación alta en la diferencia de poder y la evitación de la incertidumbre. Elevado
Los puntajes en estos dos parámetros son un buen caldo de cultivo para
burocracia. Holanda obtiene puntajes comparables a los de Estados Unidos
y Gran Bretaña en tres dimensiones. Solo en la dimensión de
masculinidad ¿Holanda tiene una puntuación mucho más baja? Hofstede ()
describe el fracaso de su propia solicitud a una empresa estadounidense como el
resultado de malentendidos asociados con este aspecto cultural. Él
adoptó una actitud demasiado vacilante y modesta, mientras que el personal estadounidense
El gerente esperaba que se vendiera a sí mismo lo más fuerte posible y lo hiciera
claro que era el mejor hombre para este trabajo.
Las organizaciones que hacen negocios con empresas extranjeras pueden beneficiarse de
estudiar las diferencias culturales. Cuando empresas de diferentes culturas
colaboran, pueden beneficiarse de los puntos fuertes de los demás. Por ejemplo:
Una empresa puede aportar precisión en el desempeño (alta incertidumbre

evitación) y el otro proporciona nuevas ideas (baja incertidumbre
evitación).
Una empresa de cultura femenina será buena en la gestión de personal,
mientras que una empresa de cultura masculina asegurará una eficiencia
fabricación o producción.
En una empresa de cultura colectivista, los vínculos con el empleador son fuertes,
mientras que en una empresa individualista la movilidad laboral es mayor. La gente también
más probabilidades de ser despedido. Las empresas japonesas-holandesas se caracterizan por
compromiso de los empleados con su trabajo, la tendencia a retener a las personas durante
a largo plazo ('empleo vitalicio'), actividades colectivas fuera del horario laboral
y fuerte orientación a resultados.
Las cuatro dimensiones que describe Hofstede corresponden de hecho a un número
de problemas básicos que forman parte de cualquier sociedad y deben resolverse.
Estos son:
¿Cómo maneja la gente la desigualdad social?
¿Cómo manejan el futuro (incierto)?
¿Cuál es la relación entre lo individual y lo colectivo?
¿Cuál es la relación entre los sexos?
§ 8.9 Sesgo cultural

Hofstede señala que ciertas teorías sobre personas y organizaciones son
fuertemente relacionado con la cultura. Así, la teoría de Maslow sobre el valor de la Relacionado con la cultura
el desarrollo es una teoría altamente individualista. En culturas más colectivistas,
el autodesarrollo no es un valor importante, mientras que la solidaridad con el grupo
y se valora el cumplimiento de obligaciones.
Otro ejemplo es el enfoque de la estructuración del trabajo en Estados Unidos. 8
y Escandinavia. Mientras que en los países escandinavos la gente trabaja mucho
en grupos autónomos, en los Estados Unidos un enfoque individual es
privilegiado. Los estadounidenses están más orientados al rendimiento. Esto esta relacionado
a sus altas puntuaciones de individualismo y masculinidad. La cultura en
Escandinavia, por otro lado, es muy femenina.
El sesgo de los investigadores occidentales que estudian las diferencias culturales entre
Hofstede ilustra países con un cuestionario chino. El
Los investigadores (orientales) descubrieron una quinta dimensión para agregar a las cuatro
dimensiones de Hofstede. Esta dimensión se ocupa de la escala de tiempo y Escala de tiempo
la medida en que las personas se esfuerzan por obtener una recompensa a corto o largo plazo
término. Las culturas que se centran en el largo plazo otorgan un gran valor a la tradición, A largo plazo
respeto, trabajo duro, paciencia y cumplimiento de obligaciones sociales. Gente joven
Deben respeto y obediencia a sus mayores y superiores. Esto también se aplica a
Organizaciones.
Las culturas que se enfocan en el corto plazo generan valores y etiquetas que son A corto plazo
centrado en la actualidad. En estas culturas la gente considera el cambio,
dinamismo, resultados rápidos, iniciativa e independencia de pensamiento importantes.
Hay menos respeto por los ancianos, los superiores y las tradiciones. La gente es mas
impulsivo y opta por el consumo en lugar del ahorro.
Enfoque a largo plazo: trabajo duro en China.
El enfoque a corto plazo está presente en Pakistán, Filipinas, Zimbabwe, Gran

Gran Bretaña y Estados Unidos. El enfoque a largo plazo se encuentra en China, Taiwán,
Japón y Corea del Sur. Ambas formas de enfoque tienen ventajas y
desventajas. El enfoque a corto plazo puede ser eficaz en situaciones que requieren
innovación y dinamismo. Una desventaja puede ser que, durante un período más largo
Con el tiempo, las acciones se consideran desacertadas. Enfoque a largo plazo, en el otro
mano, puede obstaculizar el cambio y la adaptación.
8 Al hacer negocios en países con un enfoque a largo plazo, es importante

mostrar respeto por los valores aplicables en estos países. Debes tomar tu
tiempo y primero desarrollar una relación con las personas en la parte superior de un
organización.
§ 8.10 Cambiar la cultura organizacional

A veces es necesario cambiar la cultura en una organización. A
La compañía eléctrica municipal puede, por ejemplo, tener que convertirse en una empresa privada.
empresa. Las empresas públicas suelen ser burocráticas, con un estricto
jerarquía, una "cultura de rúbrica" y feudos internos; poca atención es
se presta a la eficiencia y los clientes a menudo tienen que esperar mucho tiempo para recibir atención.
(A los ojos de las compañías eléctricas, los consumidores tenían pocos derechos pero muchos
obligaciones.) La cultura de este tipo de organización también se puede describir como
una cultura orientada al rol o al proceso. Para funcionar como privado
emprender y competir con otros, es necesario un cambio cultural. El
La organización debe, por ejemplo, pensar y actuar de una manera más orientada al cliente.
manera, responda más rápidamente a las oportunidades y amenazas, trabaje más
eficientemente y mejorar la colaboración interna. Una cultura orientada a la tarea o una
La cultura del trabajo duro, el juego duro se vuelve más apropiado.
En esta sección discutimos hasta qué punto se pueden cambiar las culturas y
cómo se puede efectuar el cambio.
Página 84 313
8.10.1 Grado en el que se puede cambiar una cultura

La cultura de una organización se caracteriza por la estabilidad y la sostenibilidad. Estabilidad
Si se producen cambios, lo hacen de forma gradual y, a menudo, de forma imperceptible. Sustentabilidad
Los escritores sobre el tema a menudo han expresado dudas sobre hasta qué punto
una cultura se puede cambiar en un plazo relativamente corto y usar fuera
influencia. Son unánimes en el punto de que este no es un asunto sencillo.
La cultura se forma, como ha subrayado Schein, a través de un aprendizaje adaptativo
proceso. Este proceso es natural y está determinado por leyes psicológicas.
No obstante, existen oportunidades para ejercer influencia sobre él. Sin embargo, es
solo en las capas externas de la cebolla se puede ejercer esa influencia. Practicas Practicas
(símbolos, rituales y héroes) que están vigentes en la organización pueden ser
influenciado. Las capas más profundas de valores y suposiciones no se pueden Valores
cambiado, ya que están anclados en la cultura nacional y en las historias de vida Supuestos
de las personas que componen la organización.
Se ilustra la persistencia de patrones de comportamiento (prácticas) establecidos

por el siguiente experimento.
EJEMPLO 8.11
Socialización de monos
Un mono fue puesto en una jaula. En la jaula lejos por el primer mono, que recordó
era una escalera y en la parte superior de la escalera que se había mojado haciendo esto. Un tercio
era un cabezal de ducha que se parecía a un El mono se mantuvo alejado de la ducha.
plátano. Cuando el mono vio lo que cabeza de la misma manera. El primer mono
Pensé que era un plátano, subió la escalera que se había mojado, ahora se quitó de
y lo agarró. Cuando se agarra, el plátano la jaula, de modo que ya no quedaba un
(alcachofa de la ducha) empezó a rociar agua y mono que había experimentado mojarse. 8
el mono se mojó. Un segundo mono fue Sin embargo, nuevos monos que entraron en
luego se introduce en la jaula. Cuando lo intentó la jaula fue expulsada de la ducha
para agarrar el cabezal de la ducha, fue perseguido cabeza por los monos 2 y 3.
Incluso si el experimento anterior muestra que los patrones de comportamiento son persistentes,
No obstante, un cambio cultural debe centrarse principalmente en estos patrones,
porque es mucho más difícil cambiar los valores subyacentes. La idea
detrás de esto está que el cambio cultural se deriva del cambio de comportamiento.
8.10.2 Cómo efectuar el cambio cultural

Si es necesario un cambio cultural, se deben hacer varias cosas para lograrlo.
Veremos cinco requisitos: concienciar a las personas de la necesidad de
cambiar; compromiso, inspiración y comunicación de la nueva visión
desde la parte superior; apoyo organizativo y estructural; entrenar y
reforzamiento; símbolos, héroes y rituales.
Sensibilizar a las personas sobre la necesidad de un cambio.

Dentro de la organización debe darse cuenta de que el cambio cultural es
necesario. En una fusión entre dos organizaciones, la gente suele
experimentar un 'choque cultural', cuando surgen enfrentamientos entre empleados del
dos culturas diferentes. La necesidad de cambio puede surgir como resultado de Necesidad
problemas internos o amenazas externas.
Visión, implicación e inspiración desde arriba

Visión La alta dirección debe formular una visión clara y concreta que obvia
qué rumbo debe tomar la organización. La misión (ruta estratégica) debe
presentarse claramente a los empleados. Esto indica qué nuevos principios y
las actividades centrales son importantes y qué medidas concretas se tomarán para
implementarlos.
Involucrado Es importante que la alta dirección participe personalmente en la
implementación de los nuevos elementos culturales. Los empleados deben notar que
los altos directivos están suficientemente involucrados. Esto se puede hacer estableciendo un
ejemplo de manera visible y funcionando como un modelo a seguir. El mejor hombre
de la empresa Mita Europa, por ejemplo, conducía él mismo una carretilla elevadora hasta
entregar las fotocopiadoras al almacén durante el traslado de Mita Nederland a
nuevo local.
La participación por sí sola no es suficiente. La gerencia también debe proporcionar
Inspiración inspiración. La buena moral es importante. Las personas deben estar motivadas y preparadas
entusiasmado con los nuevos planes. Una actitud estimulante puede ayudar en esto.
Apoyo organizacional y estructural

La organización puede intentar entusiasmar al personal, o al menos mantenerlo involucrado,
a través de reuniones y campañas de motivación. Esto es necesario para obtener
Organizativo suficiente apoyo organizativo para los cambios. En cualquier caso, es importante
apoyo
que las personas estén bien informadas y puedan contribuir al cambio
proceso. Los objetivos deben ser claros, significativos y preferiblemente atractivos para
ellos.
Estructural El apoyo estructural también es necesario para las nuevas prácticas comerciales. Si mas
apoyo
participación de los empleados y un enfoque más flexible de los problemas son
requirió, por ejemplo, estructuras tales como una jerarquía fuerte, centralizada
Se debe desmantelar la rigidez administrativa y regulatoria. Un mas orgánico
8 puede ser necesaria una estructura (consulte el capítulo).
Educación y refuerzo
Las diferentes habilidades y actitudes no se adquieren de la noche a la mañana. Puede ser necesario
Apoyar el cambio de cultura planificado dirigiendo a los empleados en la dirección deseada.
Educar dirección y educarlos. La creencia entre los empleados de que lo deseado
cambios y su contribución a estos cambios dará como resultado el éxito es
importante para la organización. Con este fin, se debe lograr algún éxito temprano
logrado y hecho visible. Los empleados necesitan retroalimentación sobre los resultados de sus
esfuerzos. Si su contribución es efectiva y encajan en la nueva cultura,
Reforzamiento el refuerzo es necesario para que el nuevo comportamiento eche raíces.
EJEMPLO 8.12
Gratificante
Una campaña para promover la conducción económica otorgado como consecuencia de su
entre los conductores de UPS comenzó con la capacitación. El También se indicaron mejoras. Después de
a los conductores se les enseñó a acelerar, unos meses, los conductores habían hecho el nuevo
cambiar de marcha y maniobrar más comportamiento de conducción propio. Sin
económicamente. Posteriormente, cada conductor incitando a que le enseñaran a un nuevo conductor
el consumo de combustible se mostraba todas las semanas; cómo conducir de forma más económica.
cada mes, el bono que habían sido
Símbolos, héroes y rituales

La cultura deseada dentro de la organización puede estar respaldada por nuevos
símbolos, como un nuevo estilo de casa y un logotipo diferente. Ropa de empresa Simbolos
y el interior del edificio también se puede cambiar. El nuevo logo debe
representar los nuevos valores, como el dinamismo y la vitalidad, el cliente-
amabilidad o fiabilidad y solidez. Hacer que el estilo de la casa sea consistente
proyecta distinción y unidad. Haciendo que los empleados que han trabajado
difícil para cambiar el centro de atención o atraer a las mejores personas que pueden
funcionan como modelos a seguir, se pueden crear nuevos héroes. Los nuevos rituales también pueden
Héroes ser
introducido para estimular un nuevo estilo de interacción y dar a los nuevos valores un Rituales
forma más concreta.
En general, el cambio cultural requiere mucho tiempo y esfuerzo. administración

debe desplegar varios recursos al mismo tiempo, dar ejemplo y hacer
resultados positivos visibles y gratificantes. Una campaña única suele ser
insuficiente. El cambio cultural requiere tenacidad y resistencia.
EJEMPLO 8.13
Simbolos
En la fusión entre dos directivos H que el símbolo de la pirámide, que representa

consultorías, consultoría G, que se trasladó sabiduría, se había encontrado en sus archivos
con la consultora H, eligió una pirámide como y querían compartirlo con ellos.
símbolo. En el día del personal de consultoría Parte del personal de la consultora H respondió
G se mudó, un pisapapeles en forma de muy positivamente a esto. La sociabilidad y
Se colocó una pirámide transparente en cada escritorio. el inconformismo de la idea apelaba a
En la cantina, una gran pirámide iluminada ellos.
había sido montado sobre un pilar. El personal de 8
consultoría G dijo al personal de consultoría Fuente: Sanders, 1991
Toda organización tiene una cultura. Grande

las organizaciones a menudo tienen subculturas dentro que tiene que pasar para resolverlos
cada departamento. (visión).
Tipologías culturales los patrones de comportamiento son necesarios en

Determine dónde su organización o para funcionar mejor.
departamento se encuentra según la tipología
de Dealresponde
Luego y Kennedy
las osiguientes
Harrison preguntas:
y Handy. capacitar yyeducar
modelado a los empleados,
proporcionando organización
y soporte estructural para los cambios.
encajar en la situación en la que la organización
opera? Piense en cosas como riesgos Los modos de comportamiento se ven reforzados por la
que debe tomarse, la retroalimentación que creación de nuevos héroes, símbolos y
recibir, los requisitos impuestos por el rituales.
medio ambiente y la naturaleza del
actividades que deben realizarse dentro Puntos a tener en cuenta
la organización.
su acercamiento a sus empleados.
¿organización? ¿De qué manera son estos
8 subculturas productivas y dónde se en la mala interpretación de reacciones y
constituyen un impedimento para la colaboración comportamiento.
entre unidades organizativas?
posibles diferencias y solicitar comentarios
ser descrito? ¿Coincide la cultura con (ver también el capítulo) si piensas algo
requisitos de su departamento? no se ha entendido correctamente.
Cambiar la cultura existente interacciones con colegas y socios

Cambiar una cultura a nivel departamental o de empresas extranjeras.
El nivel organizacional se aborda como
sigue:
Resumen
La cultura comprende los valores compartidos, En la superficie de una organización

normas, ideas y patrones de comportamiento de cultura son características que son
los miembros de un grupo o sociedad. Ellos visibles (símbolos, héroes y rituales).
se crean a través de mentales colectivos Detrás de estas hay características que
programación. no son visibles
apenas y de las cuales las personas son
consciente.
En las organizaciones, la programación mental
(de sus miembros) también se lleva a cabo. Esta La cultura de las organizaciones surge de:
produce una cultura organizacional. procesos de aprendizaje (exitosos
soluciones para la integración interna y
Diferentes tipos de cultura organizacional adaptación externa)
se puede identificar, a saber: influencia (de miembros importantes de
orientado al poder, orientado a roles, a tareas la organización, como fundadores y
orientado y orientado a las personas gerentes)
(Harrison y Handy)
tipo duro / macho; trabajar duro, jugar Transmitiendo la cultura organizacional
duro; 'apueste su empresa'; y proceso a los nuevos miembros se lleva a cabo a través de:
(Deal y Kennedy) selección
socialización
Qué cultura es mejor para una organización Educación y entrenamiento 8
depende de: modelado
su fase de desarrollo ascenso y despido
la naturaleza de su entorno rituales
las tareas que se deben realizar
Debe comenzar un cambio de cultura dirigido
Las organizaciones pueden tener funciones con conciencia de su necesidad. Mayor
problemas si tienen una cultura que no la dirección debe proporcionar una visión clara,
no coincide con la situación en la que se encuentran o si demostrar su compromiso y oferta
la cultura comienza a mostrar neurótica nuevos héroes, símbolos y rituales para nuevos
rasgos. patrones de comportamiento a través de la educación
y formación y la provisión de
Las culturas organizativas neuróticas son: organizacional y apropiada
la cultura depresiva Soporte estructural.
la cultura compulsiva
la cultura dramática
la cultura paranoica
la cultura esquizoide
Asignaciones
8.1 Lea el siguiente artículo.
Cultura organizacional
Psicólogo organizacional y asesor de EE. UU. cultura organizacional: adhocracia, familia
Robert Quinn es conocido por su 'modelo cultura, jerarquía y cultura de mercado.
de valores en competencia '. La base de esto Quinn y su grupo de investigación descubrieron que
modelo es un estudio empírico de John todos estos elementos se encuentran en cualquier
Campbell y otros que identificaron empresa, pero que por lo general uno de ellos es
factores que se pueden utilizar para medir la el elemento dominante.
eficacia de una organización. Estadístico Desarrollaron un cuestionario simple
Los estudios muestran que esos indicadores pueden que se puede utilizar para determinar qué
agruparse en una de dos dimensiones. El el patrón se ve como en un particular
primero se resume mejor en breve como organización, así como lo que idealmente
'flexibilidad versus estabilidad', el segundo como debería verse como. La brecha entre el
8 'enfoque interno versus enfoque externo'. situaciones actuales y deseadas
Estas dos dimensiones se pueden trazar como indica los objetivos del cambio cultural
las líneas de un cuadrante, que se pueden utilizar las acciones deben enfocarse.
clasificar las cuatro formas principales de
a Dibuja las dos dimensiones de Quinn de dos ejes perpendiculares entre sí. Complete el
tipología de Harrison y Handy en este sistema de coordenadas lo mejor posible. en,
ll en la tipología de Deal y Kennedy.
b ¿Qué tipos son más difíciles de colocar en las dos dimensiones y por qué?
()
Transición a centrarse en el cliente

Cierta empresa de energía se vio obligada a centricidad. Debido a su anterior
alejarse de su posición de monopolio posición de monopolio, la empresa conocía una
como resultado de la liberalización del mercado. Su estructura oficial. Bajo el reinado de este
nueva posicin iba a ser una de mercado- cultura, la empresa tenía una gran
configuración jerárquica. Los superiores emitieron sus curso sobre el tema, y muchas conferencias
órdenes y una legión de reglas determinadas se llevaron a cabo para abordar los problemas. Empleados
cómo los empleados deben hacer su trabajo. se les enseñó que los 'usuarios' ahora se habían convertido
A los empleados, superiores y reglas 'clientes', y que existían conceptos
deseos del usuario superado. El nuevo, como "centrado en el mercado", "servicio", "flexibilidad",
situación liberalizada les obligaba a y "política de precios".
transición a la flexibilidad y al cliente Luego, todos pasaron a su normalidad,
centricidad. Con el fin de fomentar que asuntos del día a día, y resultó que
transición, a todos los empleados se les ofreció poco había cambiado.
a ¿Cuáles de los métodos de cambio cultural enumerados en el párrafo 8.10 se aplicaron en este
ejemplo, y cuales faltan?
b ¿Por qué fracasaron los cursos y conferencias?
8.3 chinos holandeses: de la hospitalidad a la universidad aplicada

En 2011, la Agencia Holandesa de Planificación Sociocultural presentó un estudio de chino
ciudadanos de los Países Bajos. A 110.000 chinos les va bien en el
Holanda, muestra el estudio; en algunos aspectos, incluso mejor que los holandeses nativos 8
y mujeres. Un ejemplo es el hecho de que el 85% de los chinos de segunda generación se mudan
a la educación postsecundaria (en comparación con el 59% de los nativos). Además, el
La segunda generación está fuertemente representada en funciones de alto nivel y solo conoce
poco desempleo (5%). Más de la mitad son mejores amigos de un holandés nativo. Y
El 20% ya no habla ni una palabra de chino.
El 13% de los residentes chinos son empresarios (en comparación con el 7% de los turcos
y residentes nativos holandeses). Dos tercios de esas empresas se encuentran en la hostelería
industria, el 43% de cuyos registros de empleados consisten en empleados con un chino
antecedentes. La participación laboral neta es mayor entre los chinos que entre
nativos. El desempleo total es ligeramente más alto en comparación con los holandeses nativos, pero
mucho más bajo en comparación con los residentes turcos y marroquíes.
Los padres de la segunda generación, siendo la primera generación de chinos en el
Países Bajos, luchan con el idioma holandés y tienen relativamente poco contacto con
los nativos. La cultura china pone gran énfasis en la educación. Padres chinos
sentir que el trabajo duro y los buenos logros son importantes. es claramente un beneficio
influencia en el desempeño de sus hijos en la escuela.
Menos de la mitad de los residentes chinos de los Países Bajos se identifica (muy) fuertemente con
Los países bajos; hacen relativamente poco uso de los medios holandeses, no participan
mucho en el sector voluntario, y no están muy a menudo en contacto con nativos
Los holandeses. El concepto de familia ocupa un lugar central en su cultura.
Además, los chinos parecen centrados más en su grupo de origen que en su
país de origen. La nostalgia y el deseo de regresar a su país natal son
poco común. En comparación con otros grupos de inmigrantes, los residentes chinos del
Holanda se siente más aceptada. También informan menos casos de discriminación.
El estudio de Hofstede indica las siguientes diferencias culturales entre los
Holanda, Hong Kong, Singapur y China (ver Tabla 8.2):
TABLA 8.2 Diferencias culturales
Dimensión Países Bajos Hong Kong Singapur porcelana
Distancia de poder 38 68 74 -
Individualismo 80 25 20 -
Masculinidad 14 57 48 -
Evitación de la incertidumbre 53 29 8 -
Orientación a largo plazo 44 96 48 118
a Describa y explique las diferencias entre los chinos holandeses y los (nativos)
Holandeses usando el modelo de Hofstede.
8 b ¿Cuál es la razón del éxito de la segunda generación?
Página 92
Página 94
9
Decisión-
haciendo en
organizaciones
¿Cuáles son las características de los problemas que requieren una decisión?
¿En qué áreas tiene lugar la toma de decisiones?
¿Por qué la toma de decisiones es un proceso más o menos continuo?
¿Qué factores influyen en la toma de decisiones?
¿Qué modelos existen para la toma de decisiones?
¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones estratégicas?
¿Cómo se puede mejorar la toma de decisiones estratégicas?
9
Página 95
No seas tímido
El equipo directivo de Sophia entre las instituciones de salud, el

La institución de salud se reúne durante una hora. experiencia necesaria para tales negociaciones
más de lo habitual esta semana. El tema principal se puede adquirir. Actualmente hay un
es una posible fusión con De Fontein escasez de esta experiencia en Sophia.
institución de salud. Es un complicado Aunque los gerentes se dan cuenta de que una fusión puede
tema contencioso y emotivo. El tienen grandes ventajas, también tienen
el director gerente ha indicado en memorandos objeciones. ¿La energía que entra
que la organización debe funcionar más como un tal fusión sea a expensas de la
Empresa privada. El gobierno quiere prestación de asistencia sanitaria? Será el
la asistencia sanitaria esté sujeta a las fuerzas del mercado.la organización se vuelve demasiado grande y demasiado
Esto significa que tendrá que haber más profesional después de la fusión? Es el De
negociación con otros actores del mercado, como La mejor institución sanitaria de Fontein
como aseguradoras de salud. A través de fusiones ¿elección?
Página 96 © Noordhoff Uitgevers bv TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES 325
§ 9.1 Características de los problemas

Las organizaciones están continuamente sujetas a reuniones y discusiones. Ambas cosas
Los equipos de gestión y atención se reúnen todas las semanas. Estas reuniones pueden
cubrir una variedad de temas mundanos, como las pautas de los empleados para
reportar enfermedades, así como asuntos más difíciles y complejos, como
cómo responder a las condiciones cambiantes del marketing. El caso de apertura
descripciones se trata de una fusión con otra institución, y la mejor manera de
abordar esta fusión: un tema especialmente complejo. Para entender como
reuniones en las organizaciones, y cómo se toman las decisiones, primero
Necesito mirar los tipos de problemas y gestión de problemas y
los empleados se enfrentan. Por lo tanto, comenzamos discutiendo el
diferentes características de esos posibles problemas y cuestiones. Caracteristicas
9.1.1 Simple versus complejo

Si un empleado de un equipo de atención médica está ausente debido a una enfermedad, este es un simple problema simple
problema. Ocurre con bastante frecuencia y se puede resolver distribuyendo el
actividades del empleado enfermo entre el resto del personal. Si es obvio que el
La ausencia durará más de dos días, se contrata un trabajador temporal. Un fijo
El enfoque generalmente se desarrolla para problemas tan simples y recurrentes.
EJEMPLO 9.1
Procedimientos fijos
Si una máquina se avería, la empresa El técnico decide si pueden resolver
El empleado responsable debe informar al la avería ellos mismos o si
jefe. Luego, el jefe trae a un técnico necesita llamar a un técnico del
del departamento técnico. El empresa que suministró la máquina.
9
Los problemas simples que ocurren con regularidad generalmente se abordan y resuelven en
de acuerdo con un procedimiento fijo. Estos son asuntos de rutina. Procedimiento fijo
La cuestión de cómo deben afrontar las personas de la institución sanitaria

El requisito del gobierno de una mayor exposición a las fuerzas del mercado es un
uno complejo. La gerencia nunca antes se había enfrentado a este problema.
Cuando lo discuten, parece haber varios lados del argumento. Qué
Cuáles son exactamente las fuerzas del mercado en la atención médica? ¿Qué actores del mercado juegan un
papel, y como? ¿Qué consecuencias tendrá el cambio para la institución?
¿Cómo debe responder y cómo puede mantener su posición en estos nuevos
¿circunstancias? Estas preguntas sirven para ilustrar que existe un complejo Complejo
problemas
problema si múltiples factores interconectados son todos parte de (la solución a) un
problema. Como nunca han tenido que lidiar con este tipo de problemas,
no pueden recurrir a la experiencia y un enfoque rutinario es imposible.
9.1.2 Cierto versus incierto

Para algunos problemas, se puede establecer con certeza qué tipo de Certeza
enfoque conducirá a una solución. La contratación de un trabajador temporal para un enfermo
empleado asegura que el trabajo de ese empleado se lleva a cabo, de modo que el
la continuidad del servicio está asegurada. La continuidad está garantizada si el
El trabajador temporal es contratado por una agencia de empleo que se especializa en

el sector de la salud y proporciona a los trabajadores temporales este tipo de
experiencia.
También existen problemas para los que se pueden adoptar diferentes enfoques sin
siendo posible predecir qué enfoque producirá la mejor solución.
Después de que el equipo de gestión haya discutido el punto de la agenda sobre
fuerzas del mercado durante una hora, todavía no tienen idea de cómo debería ser este problema
abordado, qué soluciones están disponibles y qué enfoque producirá
Incertidumbre el resultado deseado. Este tipo de problema trae incertidumbre. Incluso si ellos
optó por una fusión solo porque otras instituciones están haciendo lo mismo, lo que
consecuencias que esto tendría para la institución y serían capaces de
mantener su posición lo suficiente una vez que estuvieron expuestos al mercado
¿efectivo? ¿Y si tuvieran que afrontar el desafío solos, sin tener que
resolver todos los problemas asociados con una fusión?
9.1.3 Intereses iguales versus conflictivos

En el caso del problema de la baja por enfermedad, todos los miembros del equipo tienen el mismo
interés, es decir, cubrir las actividades del miembro del equipo enfermo, así como
posible. Si la ausencia es de uno o dos días, ellos pueden encargarse de las cosas.
ellos mismos, pero si dura más, deberán ser liberados de los
Igualdad de intereses presión de trabajo. La solución a este problema pasa por la igualdad de intereses. Todos ellos
quiero lograr lo mismo.
Contradictorio Otros problemas pueden estar sujetos a intereses divergentes, incluso conflictivos.
intereses
Si se lleva a cabo una fusión con otra institución de atención según lo planeado, puede resultar
en una reorganización interna. Cada elección a este respecto viene con cierta
Consecuencias. Por ejemplo, a las personas se les pueden asignar diferentes tareas o
la posición puede cambiar. Es posible que se les asignen más o menos responsabilidades. Si
una persona obtiene una mejor posición, esto puede tener consecuencias negativas
para alguien más. La discusión de estos temas es, como resultado, un
campo de batalla por intereses en conflicto.
9
EJEMPLO 9.2
Visiones e intereses en conflicto

Los defensores de la fusión esperan que, dentro de papel menor y enfatizar que un menor
una institución de salud más grande, habrá la organización es mejor tanto para el
más oportunidades de promoción. empleados y la prestación de servicios de salud.
Los oponentes tienen miedo de jugar un
9.1.4 Tipos de problemas

Hasta ahora, se han identificado tres perspectivas desde las cuales la naturaleza de
Se pueden describir los problemas organizativos. Estas perspectivas (o
dimensiones) son:
simple versus complejo;
cierto versus incierto;
intereses mutuos versus intereses en conflicto
Página 98
© Noordhoff Uitgevers bv TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES 327
Problemas que son simples, tienen una solución identificable e involucran mutuos
intereses, son problemas fáciles. Problemas que son complejos, no tienen un
Las soluciones identificables e implican conflictos de intereses son problemas difíciles.
Ver figura . para una descripción esquemática de los tipos de problemas y sus
caracteristicas.
FIGURA 9.1 Tipos de problemas y sus características
Problemas fáciles de resolver Problemas difíciles de resolver
Problema simple Problema complejo
Certeza sobre el Incertidumbre sobre el

corrección de las soluciones corrección de las soluciones
Intereses similares Intereses en conflicto
Es posible un enfoque de rutina El enfoque de rutina es

imposible
§ 9.2 Áreas de toma de decisiones en las organizaciones

¿A qué tipo de situación se enfrenta la dirección de una organización y
¿sobre qué tipo de cosas decide? Estado de Keuning y Eppink ()
9
que la dirección debe ser activa en tres áreas de la organización: externa
adaptación, estructuración e integración interna (ver Figura.).
FIGURA 9.2 Tres áreas de organización
Integración interna
Adaptación externa Estructuración
De vez en cuando, la gerencia tendrá que resolver problemas y tomar

decisiones en cada una de estas áreas. Esto involucra:
toma de decisiones estratégicas;
toma de decisiones organizacionales;
toma de decisiones operativas.
9.2.1 Toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégicas tiene que ver con la adaptación externa
(ver ejemplo).
EJEMPLO 9.3
Superávit
El exceso de capacidad de sacrificio surge en una reducción del tamaño de los cerdos, al tratar de adquirir una mayor
matadero debido a la caída de la demanda de carne de cerdo. cuota de mercado o simplemente esperando ver
El matadero puede responder a la situación si algunos de sus competidores quiebran.
Las organizaciones no pueden operar independientemente de su entorno. Ellos son,

por ejemplo, dependiente del mercado laboral para la contratación de
personal, proveedores de los materiales necesarios, bancos para el
provisión de capital, al gobierno para la legislación y a los clientes para
Rotación. También se ven afectados por la situación económica y por otros
organizaciones que operan en el mismo mercado. Para las organizaciones, el
El entorno comprende una serie de jugadores y situaciones (consulte la Figura).
FIGURA 9.3 El entorno de las organizaciones
9
Entorno contextual
Proveedores
Económico Desarrollos
Bancos Competidores en el sector
desarrollos
Gobierno Organización Sindicatos
Desarrollos en Político
Empleados Clientes
el mercado laboral desarrollos
Consumidor
organizaciones
Entorno transaccional
Societal Científico y técnico

desarrollos desarrollos
Página 100
Los actores de la sociedad con los que las organizaciones están en contacto, por quienes los Jugadores
están influenciados y sobre quién ellos mismos pueden ejercer influencia
constituyen el entorno transaccional. Para la mayoría de las organizaciones, estos
los actores son sus clientes, el gobierno, los bancos, los proveedores, la mano de obra
mercado, competidores y grupos de interés (sindicatos, organizaciones de consumidores,
etc.). En el entorno transaccional, los diversos grupos no son de igual Transaccional
medio ambiente
importancia. Su importancia relativa difiere para cada tipo de organización.
Las organizaciones sin fines de lucro, como las instituciones gubernamentales, suelen ser pequeñas
preocupado por los competidores. Tienen una posición de monopolio sobre los servicios.
proporcionan y están seguros de su 'consumo' por parte de sus 'clientes'
(es decir, todos los ciudadanos). Estas organizaciones no operan en el mercado libre y
son menos dependientes de su entorno. Las organizaciones lucrativas deben
mantienen su posición en el mercado libre y, en consecuencia, son más
dependiente de su entorno.
EJEMPLO 9.4
Competencia y negociación
Proveedores de atención médica y educativos fuerzas y debe competir en precio y
las instituciones solían ser sin fines de lucro calidad. Las instituciones educativas tienen que
Organizaciones. Se presentaban casi exclusivamente en competencia con
dependiente del gobierno como legislador otros en el mercado de la educación. Cuidado de la salud
y proveedor de capital. Hoy en día, sin embargo, las instituciones deben negociar con la salud
están cada vez más sujetos al mercado aseguradoras sobre el costo de sus servicios.
Las situaciones sociales que pueden afectar a las organizaciones constituyen el contexto Contextual
medio ambiente. En muchos casos, las organizaciones no tienen control sobre estas situaciones. medio ambiente
Sin embargo, los desarrollos pueden afectar el funcionamiento de las organizaciones a largo plazo.
término. La preocupación por el medio ambiente, por ejemplo, es una respuesta al contexto
9
medio ambiente.
La preocupación por el medio ambiente aumentó rápidamente en el s. El Gobierno

se involucró y redactó varios reglamentos y leyes, por ejemplo en el
áreas de tratamiento de residuos y uso de sustancias y materiales.
En consecuencia, las empresas se enfrentan a limitaciones en el uso de materias primas.
materiales para la producción y reglamentos para la eliminación de productos de desecho.
El último producto de Apple es verde

Apple está usando su tamaño y alcance - Bienvenido a la fábrica oculta de Apple en
millones de iPhones por año - para hacer Breda, Holanda. Aquí, un enorme
industria electrónica más sostenible. El -Robot de reciclaje armado desmontado
empresa incluso tiene la ambición de ser un iPhones entrantes. Aquí es donde todos
empresa de energía verde. El modelo sin uso de Europa
Los iPhones se recopilan y procesan para 'verde'. Durante el reinado de Steve Jobs, Apple fue
chatarra reutilizable: plata, oro, cobre y limitado a promocionar productos particulares
estaño de las placas base, cobalto de - iPods, iPhones, iPads; en una palabra,
las baterías, los imanes de los altavoces, hardware, pero ha cambiado de dirección
y tungsteno del pequeño interior ahora que está dirigido por Tim Cook. El
unidad vibratoria. el énfasis se ha desplazado hacia el lado 'más suave':
El reciclaje es un proceso apropiado para Apple quiere 'dejar la tierra mejor que
empresa que quiere presentarse como lo encontramos'.
En el entorno contextual, los siguientes tipos de desarrollos pueden ser

identificado:
Evolución económica . Desarrollos económicos, como cambios en
tipos de cambio y tipos de interés, pueden tener consecuencias para la compra
poder, comercio exterior e innovación.
Desarrollos científicos y tecnológicos . Desarrollos en
El conocimiento puede conducir a nuevos productos y servicios y a diferentes
oportunidades de producción.
Desarrollos políticos . Los desarrollos políticos pueden conducir a diferentes
o nuevas formas de legislación en las áreas de seguridad, empleo
condiciones, procesamiento de residuos, impuestos y la importación y exportación de
productos.
Desarrollos sociales . Las normas, valores, ideas y necesidades de las personas pueden
cambiar. Esto puede influir en sus deseos con respecto a los productos o
servicios que desean consumir.
Evolución del mercado laboral . Los cambios en el mercado laboral pueden hacer
es más o menos difícil contratar a las personas que necesita la organización.
Evolución del sector empresarial . Desarrollos en el sector empresarial
determinar las relaciones entre las posiciones competitivas de
organizaciones de este sector.
¿Producir automóviles más compactos para una mejor posición competitiva?
El entorno contextual es relativamente difícil de alcanzar para las organizaciones. Que puede
tienen poca o ninguna influencia sobre los desarrollos que tienen lugar allí.
Sin embargo, estos desarrollos pueden tener enormes consecuencias a largo plazo.
término. Un ejemplo de esto ya mencionado es el cambio de actitud hacia el
medio ambiente y la respuesta del establecimiento político, que ha
introdujo regulaciones y otras disposiciones legales diseñadas para proteger la
medio ambiente. Muchas empresas han tenido que cambiar sus productos y sus
métodos de producción y tratamiento de residuos. Las organizaciones no solo deben ser
estar alerta al entorno transaccional, pero también debe seguir los desarrollos en
el entorno contextual.
La adaptación a los factores ambientales implica la toma de decisiones estratégicas. El Estratégico

La relación de la organización con el medio ambiente debe decidirse Toma de decisiones
(adaptación externa). La toma de decisiones estratégicas se refiere principalmente a

preguntas: ¿Qué debería lograr la organización y cómo?
EJEMPLO 9.5
Cual opcion
Una empresa que fabrica bombas tiene servicios y mandos intermedios se encuentran en
experimentando un crecimiento rápido y ya no puede favor de esta opción. Su posición en el
manejar los pedidos que recibe. Hay dos organización se vería reforzada. El
posibilidades para adaptarse a dicho crecimiento: La segunda opción es más cara y
1 hacer la empresa más grande requieren más tiempo. Tambien hay
2 construya una nueva fábrica similar en una ventajas de esta elección, sin embargo. Si un
parte del país. La fábrica está ubicada en una parte diferente de la
país, la distancia de los clientes en ese
La primera opción cuesta menos y puede ser parte del país se reducirá y
implementado en un plazo relativamente corto. la distribución será más barata. Una saludable,
Desventajas de aumentar el tamaño de la se puede crear una tensión productiva entre
negocios actuales son: menos visión general de la las dos ramas. Lo negativo
organización, líneas de comunicación más largas, Las características de una gran empresa pueden ser
más burocratización, más servicios de personal evitado. La pregunta es: ¿Qué opción 9
y gastos generales y menos flexibilidad. Personal debe ser elegido?
Responder a la pregunta de qué desea lograr la organización en primer lugar

implica formular objetivos generales en las áreas de, por ejemplo, mercado
posición, productividad, crecimiento y continuidad y rentabilidad. Esto es también Curso de acción
llamado establecer el curso de acción. Al abordar la pregunta del "cómo",
La gestión debe indicar concretamente con qué recursos y dentro de qué
marco de tiempo se deben alcanzar ciertos objetivos.
Decisiones relativas a la expansión de una empresa o la construcción de una

Los nuevos sitios son estratégicos. Establecer una estrategia es un asunto complejo. Muchos factores
ven a jugar. Porque implica una planificación y una anticipación a largo plazo
desarrollos, la incertidumbre juega un papel importante. Una vez que un cierto curso ha
tomado, ya sea que haya tenido éxito o no, solo se puede establecer
después de un largo período. Por lo tanto, la estrategia una vez elegida no se puede ajustar o
cambiado fácilmente. Una vez que se ha construido una nueva fábrica y se han
invertido en él, la elección no puede simplemente revertirse. Las decisiones estratégicas son
no se toma muy a menudo.
9.2.2 Toma de decisiones organizacionales

Organizativo La toma de decisiones organizacional se ocupa de la estructuración de
Toma de decisiones
Organizaciones.
EJEMPLO 9.6
La estructuración de una organización

Dos empleados juntos decidieron romper a equipos autoguiados. Grupos de atención
con lo engorroso, complejo y los profesionales organizan sus propias visitas a
estructura jerárquica de la atención establecida atención a los pacientes, tiempo dedicado a la asistencia,
hogares. Diseñaron un nuevo tipo de y el tipo y el alcance reales de la atención brindada.
institución, basada en una escala menor y una Cualquier equipo que crezca más allá de los doce
descentralización de autoridades. Esta los miembros se dividen automáticamente en dos o
La idea fundamental se desarrolló aún más en más grupos nuevos.
Los problemas estructurales surgen si existe la necesidad de cambiar la división de tareas, para
lograr una mejor alineación dentro y entre las unidades organizativas o para
mejorar la difusión de información en toda la organización.
Ejemplo . demuestra que los problemas resultantes de una excesiva
El enfoque de arriba hacia abajo de la organización se puede resolver descentralizando
responsabilidades formando equipos autoguiados. La organización resultante
la estructura es más plana y tiene menos niveles jerárquicos.
9.2.3 Toma de decisiones operativas

Interno Las decisiones que se toman a este nivel pertenecen al ámbito de la integración interna. El
integración
No todas las una
proporciona actividades están detalladas
base o marco dentro del en detalle
cual, en la oestructura.
en mayor Simplemente
menor medida
En cierta medida, hay espacio para la interpretación individual de las actividades. Con el fin de
Asegurar la coordinación de las actividades de los empleados y su alineación con el
9
Sintonia FINA objetivos de la organización dentro de la estructura dada, es necesario un ajuste fino.
Operacional
En muchos casos, la dirección se encarga de esto. El ajuste fino comprende, por
Toma de decisiones
ejemplo, programar el trabajo dentro de los departamentos, establecer el desempeño
normas y actividades de control y orientación. Se logra la integración interna
a través de la toma de decisiones operativas.
Esto determina cómo se realizarán las actividades diarias.
Ejemplo 9.7
¿Vacaciones pagadas?
La temporada navideña anterior llegó con estos reclutas, resultando en una gran cantidad de
algunos problemas para el equipo de atención. Demasiados quejas de los clientes. El equipo de atención es
los miembros del equipo solicitaron permiso al mismo reunirse para discutir este tema. Varios
tiempo - que tuvo un efecto deletéreo en el se ofrecen y evalúan soluciones para
atención brindada a los clientes. Para retener alcanzabilidad. La decisión final es eventualmente
el nivel de atención prometido, temporal hecho: la licencia debe distribuirse de manera más uniforme,
era necesario contratar trabajadores. Había con horarios de vacaciones por publicar
poco tiempo para capacitación en el trabajo para más temprano.
9.2.4 Características de estrategia, táctica y operativa

Toma de decisiones
Establecer o ajustar la estrategia organizacional suele ser un asunto complejo.
Hay muchos factores involucrados y, dado que implica una planificación a largo plazo,
vale la pena mirar hacia adelante. Sin embargo, predecir el futuro transaccional y contextual
movimientos organizativos para los próximos años no es nada fácil.
La incertidumbre juega un papel importante. Si un curso trazado resulta ser el correcto
uno sigue siendo un tema de debate a largo plazo. Las decisiones estratégicas y
Los ajustes tienen importantes consecuencias en los intereses de la organización.
miembros. Establecer o ajustar características estructurales en el
mediano plazo (toma de decisiones tácticas) es menos complejo y viene con
menos incertidumbres que establecer una estrategia. Toma de decisiones operativas
se trata de asuntos a corto plazo, que suelen ser accesibles y fáciles de resolver.
Las características de la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
se muestran esquemáticamente en la Figura.
FIGURA 9.4 Características de los problemas estratégicos, tácticos y operativos
a largo plazo
a menudo una sola vez
altamente complejo
Problemas estratégicos
intereses conflictivos
muy incierto
no rutinario
término medio
complejo
Problemas tácticos relativamente menos intereses en conflicto
certeza moderada
no rutinario
término corto
frecuente
sencillo 9
Problemas operacionales
cierto
pocos intereses en conflicto
rutina
Fuente: Alblas et al. (2010)
§ 9.3 Problemas en la toma de decisiones

En las organizaciones, la toma de decisiones no siempre va bien.
A veces, se toman decisiones que no son del agrado de una gran cantidad de personal
miembros, se toman decisiones que no son viables o se toman decisiones
pospuesto por demasiado tiempo.
¿Qué es lo que a veces hace que la toma de decisiones en las organizaciones sea problemática? Eso
puede verse obstaculizado por una serie de factores, que pueden estar relacionados con:
la naturaleza del problema;
la naturaleza de los tomadores de decisiones;
la naturaleza de la organización.
9.3.1 Naturaleza del problema

En la sección., Se demostró que los problemas se pueden ubicar en una dimensión que
va de fácil a difícil de resolver. Los problemas difíciles son complejos, evocan
incertidumbre e implican intereses en conflicto.
EJEMPLO 9.8
Incertidumbre
En el caso del problema de las fusiones, algunos Oportunidades de promoción. Sin embargo lo és
los gerentes tienen interés en la no estoy seguro de que una fusión sea la mejor
organización sigue siendo la misma. Ellos sienten solución al problema de la exposición a
más en casa en una organización pequeña y las fuerzas del mercado. Quizás hay mejores
pueden mantener sus posiciones existentes. soluciones. ¿O es mejor esperar y ver?
Otros directivos están a favor de la fusión. En El tiempo dirá.
una institución más grande, tendrán más
Cuanto más difícil sea resolver un problema, mayor será la probabilidad de que
la decisión se retrasará o no se tomará en absoluto. Si jugadores con intereses opuestos
permanecer en desacuerdo y tener la misma influencia en el proceso de toma de decisiones,
Estancamiento el resultado es un punto muerto y el problema sigue sin resolverse. Esta situación
ocurre más a menudo con problemas estratégicos que con problemas operativos.
9.3.2 Naturaleza de los tomadores de decisiones

Las personas pueden asimilar y procesar solo una cantidad limitada de información en una
tiempo. En una reunión para resolver un problema complejo, muchos temas diferentes
(causas, intereses, factores, soluciones y consecuencias) están involucrados, y
Es difícil para los tomadores de decisiones considerarlos todos, y mucho menos prever
las consecuencias de todas las posibles soluciones. Esta situación evoca una serie de
de reacciones en los tomadores de decisiones (March y Simon,):
9
Simplificación . Algunas personas tienden a reducir el problema a
algo más simple, por ejemplo dividiéndolo en subproblemas que son
menos complicado o redefiniendo el problema original.
Limitación de elección . Solo se pueden
considerado. Tener demasiadas posibilidades solo toma la decisión:
haciendo el proceso más complicado.
Limitación de evaluación . La valoración de las posibles soluciones es
superficial. Cuantos más aspectos se tengan en cuenta, más
problemática se vuelve la toma de decisiones.
Al limitar los procesos de elección y evaluación, los tomadores de decisiones tácitamente

Razonablemente de acuerdo: 'No lo hagamos demasiado complicado porque todavía no podemos
satisfactorio
vea todas las implicaciones '. Ya no les preocupa encontrar la mismísima
solución
mejor solución, pero con encontrar una solución razonablemente satisfactoria.
Según Weick (), limitación de la elección y evaluación

Incertidumbre Los procesos en grupos se deben en parte a la necesidad de reducir la incertidumbre.
reducción
Las personas prefieren situaciones que pueden predecir y controlar. Pero de ninguna manera todos
Los problemas permiten a las personas predecir con certeza qué solución es la mejor.
y dará como resultado el efecto deseado. A la mayoría de las personas les resulta difícil afrontar
tal sentimiento de incertidumbre. Por tanto, intentan reducirlo.
Página 106
Un proceso de toma de decisiones integral, en el que tantas soluciones como

posibles se aportan y evalúan de la forma más concienzuda posible,
aumentar la incertidumbre en lugar de reducirla. La tendencia hacia
Por lo tanto, la reducción de la incertidumbre dará como resultado un número limitado de soluciones.
y una evaluación supercifial de su utilidad o viabilidad.
Esta evaluación supercifial puede estar en una de las siguientes líneas:
Elijamos algo que haya tenido éxito en el pasado.
Elijamos algo en lo que podamos empezar a trabajar de inmediato.
Elijamos algo que provoque la menor resistencia en el grupo.
Elijamos algo que hayan hecho otros (competidores).
EJEMPLO 9.9
¿Qué está haciendo la competencia?

Cuando el gobierno deseaba que Sophia pensara en esto ellos mismos, pero porque ellos
Institución de salud se iba a hacer había mirado cómo otros servicios de salud
sujeto a las fuerzas del mercado se puso en primer lugar a las instituciones que habían manejado el mismo problema.
gestión de la institución, discutieron Debido a que varias de estas instituciones fueron
asunto, y pronto llegó a la conclusión de fusionarse, parecía que esto debía ser
que una fusión podría ser la mejor solución para una buena solucion. No buscaron más.
el problema. Esto no fue porque tuvieran
Debido al deseo de mantener manejable el proceso de toma de decisiones y

necesidad de reducción de la incertidumbre, solo una elección y evaluación limitadas
El proceso será realizado por el grupo. Esta limitación puede resultar en
reducir la eficacia del proceso de toma de decisiones. Es entonces para ser
Se espera que se seleccionen soluciones bastante obvias e inusuales o
las soluciones innovadoras tienen pocas posibilidades.
En general, con problemas complicados que evocan incertidumbre, conservador
9
se hacen elecciones.
9.3.3 Naturaleza de la organización

Las características estructurales de una organización pueden ser un impedimento para una
enfoque adecuado al problema. El primer impedimento proviene de agrupar
personas en departamentos (servicios). Si la agrupación tiene lugar para operaciones
razones, se juntan personas con conocimientos y habilidades similares. El
resultado de esto es que cada grupo o departamento dentro de la organización tiene su
propias observaciones específicas y evaluación de lo que está sucediendo en el
entorno de la organización. Lo que se observa y se nota en uno
departamento no se ve en otros departamentos. Esto conduce a una fragmentación Fragmentación
de conocimiento e información. Diferentes tipos de información y
los conocimientos están presentes en diferentes partes de la organización.
Los empleados del departamento de producción, por ejemplo, a menudo no se dan cuenta
muchas de las interacciones que la organización tiene con su entorno. Ellos son
es más probable que observe eventos internos. Además, su especificidad
el conocimiento determina lo que observan. Porque entienden el
maquinaria con la que trabajan, es más probable que vean qué
las máquinas se están volviendo obsoletas o es probable que se averíen y por qué esto
sería así. Los empleados del departamento de finanzas, por otro lado,
tener un ojo principalmente en las transacciones financieras de la organización con sus

medio ambiente.
Debido a los límites entre grupos, observaciones de problemas o
Los desarrollos amenazantes no penetran en otras partes del
organización o al nivel en el que se deben abordar estos problemas.
Luego permanecen sin resolver durante demasiado tiempo.
El segundo impedimento proviene del hecho de que la agrupación resulta no solo en

Diferencias de la fragmentación del conocimiento y la percepción, pero también en las diferencias de visión
visión y
e intereses. Los representantes del departamento de ventas, por ejemplo, tienen un
intereses
diferente visión de la disminución de las ventas de una serie de artículos de la de la
staff de producción. Los representantes pueden buscar la causa en la falta de
recursos para promocionar estos productos adecuadamente, un precio demasiado alto o el hecho de que
los productos son técnicamente obsoletos. La gente de la producción
Departamento considera que los representantes no son suficientemente competentes
y motivado para vender los productos de manera efectiva. Diferencias de visión y
intereses pueden conducir a diferencias en la forma en que un problema (y su causa)
se define. Si las personas quieren proteger su propio departamento, que las dejen solas o
para mantener la imagen de un departamento que funciona correctamente, luego se observa
El problema se definirá de tal manera que otros departamentos lo hayan causado.
Si, por otro lado, el problema brinda una oportunidad de expansión o
promoción, la gente la reclamará como propia. Si el departamento de marketing
le gustaría expandirse y gastar más en publicidad, un problema de ventas
más bien definirse como un problema de marketing. Si se percibe un problema observado
como inmanejable y se espera que abordarlo solo lo empeore, o si
otros asuntos exigen prioridad porque son más importantes o urgentes,
El problema puede definirse como algo que probablemente se resolverá por sí solo.
El establecimiento político estadounidense es estrictamente jerárquico: el presidente determina

el curso de acción en líneas generales; los ministros se aseguran de que se aplique este esquema.
Si una decisión tiene consecuencias para los diferentes grupos o departamentos en un

organización, los intereses de estos grupos juegan un papel importante en la toma de decisiones.
proceso de fabricación. Las diferencias de intereses entre los grupos aumentan la
Proceso político probabilidad de que la toma de decisiones se convierta en un proceso político, que no
más implica un interés común, pero está determinado por el grupo predominante
interesar.
Página 108
El tercer impedimento es la estructura jerárquica de una organización, debido a la jerarquía

estructura
que existe una gran distancia entre los tomadores de decisiones en la parte superior y
los operadores en el taller.
Cuanto mayor sea el número de capas jerárquicas y más centralizada la
proceso de toma de decisiones, mayor es la posibilidad de distorsión de
información, sobrecarga en la parte superior y retrasos en la toma de decisiones (ver
capítulos y). Los jefes de departamento, que tienen que pasar información
hacia arriba o hacia abajo, puede retrasar la información o simplemente no transmitirla si esto
les conviene mejor. Esto intensifica la fragmentación del conocimiento y
conocimiento. También pueden restar importancia a los problemas que se han detectado y enviar
hacia arriba en forma diluida, de modo que se coloquen en la parte inferior de un
agenda a menudo ya abarrotada. Si hay sobrecarga, se debe tomar una decisión.
sobre qué elementos deben tratarse de inmediato y cuáles pueden
Espere. Los diversos impedimentos para la toma de decisiones se muestran en la Tabla.
TABLA 9.1 Impedimentos para la toma de decisiones
Naturaleza del problema Naturaleza de los tomadores de decisiones Naturaleza de la organización
Complejidad Ingesta y procesamiento limitados de Fragmentación del conocimiento y

Incertidumbre información información
Reducción de la incertidumbre Diferencias de visiones e intereses
Estructura jerarquica
¿Qué impedimentos se pueden esperar para la toma de decisiones, dada la naturaleza de

problemas, personas y organizaciones?
§ 9.4 Impedimentos para la toma de decisiones

Los impedimentos para la toma de decisiones no son necesariamente reconocidos y
abordado como tal.
9
EJEMPLO 9.10
No es lo suficientemente importante
Los representantes de una empresa de hardware años, la empresa tiene cada vez más
a veces recibir artículos defectuosos Experimentó fluctuaciones en las ventas. Mejor
del comercio minorista. Ellos recogen estos se necesitaba conocimiento del mercado.
artículos y asegúrese de que sean reemplazados. Un pequeño departamento de marketing con una plantilla de
Debido a que este es un procedimiento normal, no es se montaron dos. Entre otras cosas, ellos
percibido como un problema sobre el cual Hizo una investigación intensiva sobre el
algo se debe hacer. En los dos últimos características de sus clientes existentes y
lo que pensaban de la empresa departamentos, le dijeron que las cosas podrían
productos. Resultó que la calidad de la a veces salen mal, pero era raro
los productos dejaron algo que desear y ocurrencia. El jefe de producción
demasiados artículos tuvieron que ser devueltos departamento comentó: 'Si le preguntas a la gente
por defectos de fabricación. Cuando un qué es lo que no les gusta, lo harán
empleado de marketing discutió esto siempre señale que ha habido el
con los jefes de ventas y producción artículo ocasional con defectos de fabricación.
El punto es que es raro y no hay Consideraron grave la situación

cuestión de que suceda con regularidad. El suficiente para incluirlo como un tema de la agenda para
El empleado de marketing no lo dejó así la siguiente reunión.
y envió sus hallazgos a la gerencia.
Los diversos factores que pueden influir en la toma de decisiones pueden dar lugar a una
una serie de deficiencias que impiden que el proceso de toma de decisiones
ting en marcha o hacerlo laborioso. Tales deficiencias pueden surgir en los cuatro
las fases del proceso de resolución de problemas: a notar el problema; estableciendo
la naturaleza del problema; diseñar soluciones; evaluar la viabilidad de
las soluciones. En esta sección, describimos las deficiencias en estas fases.
9.4.1 Notando el problema

Darse cuenta Antes de que se pueda resolver un problema, primero debe notarse. Es posible que un
problemas
El problema pasa desapercibido solo porque no se le presta atención o porque
El problema permanece ciertos fenómenos se consideran "normales" y no problemáticos. Incluso si un
inadvertido problema se nota en algún lugar de una organización, no es inevitable que
realmente se tratará. El problema puede durar en cierto
El problema puede departamento o grupo porque nadie toma la iniciativa de traspasarlo a un
andar
nivel superior en la organización. Como se mencionó anteriormente, la fragmentación
(subsección ..) juega un papel en esto. Es posible que un problema tampoco se transmita
porque la gente no quiere revelar que tiene un problema o tiene miedo
que sus posiciones estarán en peligro. Diferencias de intereses (subsección
..) están involucrados aquí. Una estructura centralizada para la toma de decisiones y
el intercambio de información puede exacerbar estas tendencias.
En, Shell anunció que había sobrestimado sus reservas de petróleo y gas.
Aunque este problema se había notado mucho antes internamente y también
comunicado a la parte superior, no había sido incluido en la agenda, aparentemente
porque la alta dirección prefirió ignorarlo.
9.4.2 Establecer la naturaleza del problema

Una vez que se ha detectado un problema y se ha incluido en la agenda, se
9
debe realizarse una evaluación.
EJEMPLO 9.11
¿Cuál es el problema?
¿Por qué un porcentaje considerable de Open en realidad no es un problema porque estos
Los estudiantes universitarios solo completan uno los estudiantes simplemente no planearon completar
curso o una pequeña cantidad de cursos? Es esto más de uno o varios cursos? En el
debido a una mala publicidad, que también conduce Los centros de estudio de Open University, son
mucha gente piensa que puede fácilmente inclinado a buscar causas que involucren el
sigue un programa de estudios con el Open naturaleza y estructura de la tutoría. Ellos
¿Universidad? ¿Es una consecuencia de muy poco quisiera tener más horas para tutoría.
estructura y demasiada libertad de acción para El departamento de relaciones externas es de
¿los estudiantes? ¿Fue la orientación inadecuada? la opinión de que se trata de un problema publicitario.
y muy poco centrado en estimular, Quizás las campañas publicitarias podrían ser
apoyando y reteniendo a los estudiantes? Lo es mejor tono. La junta de gobernadores es
Página 110
vacilante. En cualquier caso opina que un pequeño número de cursos, ya sea de

dentro de los objetivos de la Universidad Abierta interés personal o para mejorar su
Debe haber espacio para estudiantes que adquieran conocimientos profesionales en determinadas áreas.
Qué piensa la gente sobre ciertos fenómenos y cómo, en consecuencia,

definir el problema son factores que pueden diferir de un departamento a otro.
departamento,
implicados dependiendo
en la de cómo
definición del lo vean.
problema, másCuantos
diversasmás
son departamentos
las visiones queestén
se incorporan. Por lo tanto, es de esperar que haya diferentes definiciones Diferente
definiciones
de la naturaleza y las causas de un problema. Si estas diferencias son grandes,
se vuelve difícil producir una definición que sea aceptable para todos.
Es posible que tenga que pasar información sobre la naturaleza del problema
varios nodos y se vuelven confusos. Entonces existe la posibilidad de que el problema Definido incorrectamente
se definirá incorrectamente.
9.4.3 Diseñar soluciones

Una vez que se ha definido el problema, se deben idear posibles soluciones. El
más complicado es el problema y cuanta más incertidumbre evoca, más
la gente tiende a simplificarlo y proponer un número limitado de soluciones.
Estas también serán a menudo soluciones obvias, con las que el éxito ha sido Obvio
soluciones
logrado en el pasado. Si se hace muy poco uso de la experiencia del
diferentes departamentos de la organización, la diversidad de las soluciones será Restringido
restringido. diversidad
9.4.4 Evaluar la viabilidad de las soluciones

Debe hacerse una elección a partir de las soluciones propuestas. Como vimos antes,
la gente tiende a reducir la complejidad y la incertidumbre. Esto significa que
Solo se incluirá una pequeña cantidad de soluciones en el proceso de selección. Pequeño número de
soluciones
y se aplicará un pequeño número de criterios generales para evaluar la
viabilidad de esas soluciones. Esto puede llevar a la adopción de obvios Pequeño número de
criterios generales
soluciones y falta de creatividad e innovación. El proceso de selección puede
también estar influenciado por visiones e intereses particulares, de modo que ya no sea un
9
cuestión de que los responsables de la toma de decisiones opten por una solución que sea buena para el
organización en su conjunto, sino de centrarse en sus propios intereses. Intereses propios
La solución elegida depende en gran medida de las relaciones de poder. Si

hay demasiado conflicto, no se puede tomar ninguna decisión o una decisión Sin decisión
simplemente pospuesto.
9.4.5 Desempeño y evaluación

Una vez que se ha tomado una decisión, se debe ejecutar y evaluar. Su
La implementación debe ser controlada para asegurarse de que todo prosiga.
de acuerdo al plan. Después de la implementación, es necesario evaluar si el Control defectuoso
y evaluación
se han logrado los objetivos previstos (evaluación). En muchos casos, hay
Control y evaluación defectuosos en las organizaciones.
Las restricciones a las diversas fases de la resolución de problemas y la toma de decisiones.

haciendo se muestran esquemáticamente en la Figura.
FIGURA 9.5 Impedimentos para la toma de decisiones
El problema persiste
El problema sale a la superficie demasiado lento
Notar el problema Superficies problemáticas distorsionadas
El problema no se pone en la agenda
Estableciendo la naturaleza Varias definiciones de problemas

del problema Definiciones de problemas erróneas
Número limitado de soluciones

Desarrollando soluciones Soluciones conocidas
Ligera diversidad
Se evalúa un número limitado

Pequeño número de criterios generales
Evaluación y
Elección centrada en el interés propio
elección de soluciones
Sin elección
Situación de conflicto
Ejecución y Sin control de ejecución

evaluación Sin evaluación
§ 9.5 Modelos de toma de decisiones

Ha habido varios intentos de describir las características de la
proceso de toma de decisiones en las organizaciones. En esta sección, discutimos el
siguientes modelos desarrollados a partir de estas características
el modelo de proceso racional
limitaciones del modelo de proceso racional
el modelo del bote de basura
9
el modelo de proceso político
el modelo de control encubierto.
9.5.1 Modelo de proceso racional

En el departamento de producción de una empresa, varias máquinas muestran de repente
signos de fracaso. En consecuencia, la producción está fallando y el cronograma
ya no se cumplirá. En esta situación, uno podría esperar una discusión sobre el
problema y la selección de una solución para involucrar relativamente
Racional consideraciones. En este caso, hay un proceso de toma de decisiones racional. Es
Toma de decisiones sólo es posible que se lleve a cabo un proceso racional de toma de decisiones si el
proceso
se han cumplido las siguientes condiciones:
Los tomadores de decisiones tienen el mismo objetivo.
Hay una pequeña cantidad de posibles soluciones.
Se puede mostrar objetivamente qué solución es la mejor.
Es más probable que se logre una solución racional para problemas que son fáciles de resolver.
resolver que para problemas difíciles. Si una buena solución a un problema es razonablemente
rápidamente evidente, esto resultará en un enfoque de rutina y el establecimiento
de procedimientos: en el futuro, el problema A siempre se resolverá de esta manera.
Las condiciones necesarias para un proceso racional de toma de decisiones rara vez son
presente en organizaciones. Casi siempre hay varios intereses en juego,
y en muchos casos el mejor curso de acción no puede ser objetivamente
establecido.
Si un problema no se puede resolver de manera racional, ¿qué debería
proceso de toma de decisiones?
EJEMPLO 9.12
¿Una solución racional?

En una reunión de progreso, el líder del equipo dice miembro del equipo que no quiere trabajar
que parece como si fuera uno del equipo horas extraordinarias propone la contratación de un temporal
los miembros estarán enfermos durante toda la semana. obrero. El miembro del equipo que no
Esto interrumpe el horario de trabajo del equipo. quiere formar un trabajador temporal para el
Se plantean diferentes propuestas para enésima vez sugiere que el horario
resolver el problema, como las horas extraordinarias, ser ajustado. El líder del equipo preferiría
contratar un trabajador temporal para reemplazar a los enfermossu equipo a trabajar horas extras para que el
miembro del equipo lo antes posible, o el horario no tiene que ser ajustado y
ajustando el horario a la nueva situación. tampoco es partidario de contratar un temporal
Aunque parece que esto implica obrero. Porque diferentes intereses son
consideraciones fácticas, intereses personales involucradas, las soluciones no pueden ser objetivamente
están involucrados en las diferentes soluciones. El evaluado.
9.5.2 La toma de decisiones como un proceso racional limitado

Ocasionalmente, los tomadores de decisiones se enfrentan a problemas con el
siguientes características:
La definición de la situación-problema probablemente esté incompleta.
Es imposible considerar todas las soluciones.
Es imposible predecir las consecuencias de todas las soluciones.
9
La selección de soluciones está influenciada por factores personales y políticos.
En estas circunstancias, solo puede haber una decisión racional limitada:

proceso de fabricación (marzo,). Los participantes no evalúan todas las posibilidades de
su usabilidad, y posteriormente elegir la mejor ('maximizar'). En lugar de,
discuten las soluciones una a la vez y eligen la primera que creen que es
satisfactorio ('satisfice'). Entonces, dejan de buscar.
Otra limitación a la racionalidad del proceso de toma de decisiones es

causado por la incertidumbre que evoca un problema. Como se indicó anteriormente, hay
es una fuerte inclinación a reducir la incertidumbre. Esto se puede hacer optando por
soluciones que son familiares. En primer lugar, se exploran soluciones que han
produjo éxito en el pasado. También se buscan soluciones que sean sencillas y
puede implementarse en el corto plazo, o que generará el menor
resistencias y problemas. A veces, esto puede significar simplemente no hacer nada en
para evitar interrupciones y disputas.
9.5.3 Modelo de bote de basura

Después de observar muchos procesos de toma de decisiones en las organizaciones, Cohen,
March y Olsen () llegaron a la conclusión de que estos procedimientos
son lo opuesto a los procesos racionales. Describieron estos procesos como
anarquía organizada. Según ellos, el proceso de toma de decisiones es como un

cubo de basura en el que cada participante arroja sus propios problemas,
Basura preferencias, argumentos y soluciones. Según el modelo del bote de basura,
modelo el proceso de toma de decisiones se puede tipificar como:
una colección de preferencias (soluciones) en conflicto y mal formuladas;
un proceso de métodos de selección vagos basados en la experiencia, ensayo y error
o ingenio pragmático;
que implica una participación desigual, donde los miembros del equipo invierten tiempo
y energía o no, según sus intereses;
un proceso para el cual información equívoca, es decir, información que puede ser
interpretado de diferentes maneras, se aporta.
La gerencia a menudo se enfrenta a tantos problemas a la vez que deben

9
restablecer continuamente dónde se encuentran las prioridades y cuánta atención y tiempo
debe dedicarse a cada problema. A veces, en realidad no hay problema
pero la gente quiere cambiar algo. Entonces se busca un problema. A veces un
La solución ya está disponible - por ejemplo, fusionándose con otra institución -
y la naturaleza del problema (somos demasiado pequeños para mantener nuestra posición) y
los argumentos para la solución (otros lo hacen de esta manera) son fáciles de encontrar.
Con este modelo, Cohen, March y Olsen dan la impresión de que la decisión-
haciendo procede de forma caótica. Ésta no es su intención. Solo desde el
El punto de vista de un forastero podría describirse el proceso como caótico. Cuándo
vistos a través de los ojos de los participantes, sus acciones se basan en sólidos
argumentos y consideraciones fácticas. Ellos deciden su atención
Tiempo participación, argumentos y preferencias según el tiempo que tengan
Interesar disponibles, su interés en el problema y los objetivos que desean alcanzar
Metas con una solución. Debido a que estas consideraciones difieren de un participante a otro
participante, el proceso de toma de decisiones parece bastante arbitrario.
9.5.4 Modelo de proceso político

Si son posibles diferentes soluciones y no se puede predecir qué solución
será mejor, las diferencias en el punto de vista, las preferencias y los intereses se vuelven
involucrado en el proceso de toma de decisiones.
EJEMPLO 9.13
Intereses opuestos
El departamento de personal quisiera la propuesta pero otros están en contra. El
expandir por uno o dos empleados. Ellos podrían entonces los disidentes ya han pedido expansión
dedicar más atención a la planificación de la carrera para de su propio departamento y han sido
empleados y proporcionar más educación y se negó. El argumento era que había
capacitación. Han puesto este artículo en el Ha habido recortes a nivel operativo. Gastos generales
orden del día de la próxima reunión de gestión. no debe incrementarse contratando personas en
Algunos jefes de departamento están a favor de los departamentos de soporte.
Anteriormente hemos demostrado que una organización puede entenderse como un

colección de jugadores parcialmente iguales y parcialmente diferentes u opuestos Oponiéndose
intereses. Esto no solo está determinado por factores individuales, sino que también intereses
causado por la estructura de la organización. Agrupar personas en

departamentos, cada uno de los cuales tiene su propia función y experiencia, crea
diferenciación en ideas e intereses.
Esto sirve para ilustrar el carácter ambivalente de las organizaciones (como coalición
de fiestas). Por un lado, los miembros de una organización tienen el mismo
interés (la existencia continua de la organización) pero, por otro, tienen
intereses personales (de grupo) que pueden entrar en conflicto con los de los demás. Cuando el
satisfacción de las metas (necesidades) de las diferentes personas o grupos en el
organización, la gente se enfrenta a la escasez de medios, en
9
que hay más demandas de las que se pueden satisfacer con los recursos disponibles.
Circunstancias como estas hacen que las personas y los grupos se consideren unos a otros como
competidores, lo que podría conducir a un escenario de pérdidas y ganancias.
Luchando por nuestra existencia

Un pasado glorioso no es garantía para el país, nuestra posición es bastante única. Pero
futuro. Este es el mensaje recurrente no deberíamos sentirnos con derecho a ello. Somos
durante una entrevista con Pieter Elbers, responsable de asegurar nuestro propio
presidente-director de KLM, en su principal existencia continua. Eso es algo que nosotros
oficina en Amstelveen, Holanda. 'Como Necesito luchar día tras día '.
la principal empresa de aviación en una pequeña
Hay muchas peleas en KLM, luego de una apelación del sindicato FNV.
pero no de la forma en que Elbers está hablando. con respecto a una prohibición temporal de huelga para el
Los sindicatos están chocando con el tablero tripulaciones de tierra. La semana pasada, el tribunal prohibió
sobre las condiciones laborales y los recortes. cualquier acción de huelga desde que se lleve a cabo hasta
La empresa está involucrada en un período de cinco años Septiembre, debido a amenazas terroristas y
operación para restaurar su competitividad multitudes de vacaciones. Y un tercer grupo de
posición. los empleados, las tripulaciones de cabina, están en conflicto
con el tablero. Allí, el tema es
El miércoles pasado, KLM fue citado por indexación de pensiones, cancelando una
el sindicato de pilotos VNV. El tema: el función gerencial, y más vuelo
cancelación de un contrato de pensión. horas durante el invierno.
Viniendo el martes, hay procedimientos
Tenga en cuenta que un conflicto de intereses no es solo una cuestión de dinero o recursos,
pero también de influencia, estatus y poder. En estas circunstancias, un hecho
El enfoque de la toma de decisiones casi nunca es posible. La tarea de los participantes
es influir en los demás y guiar el proceso en una dirección que sea
favorables a ellos mismos. Como individuos, la mayoría de los participantes solo
influencia mínima. Por lo tanto, tendrán que reclutar a otros pensadores. El
Los resultados de los procesos de toma de decisiones son, por tanto, determinados por las personas.
Formando un que logran formar juntos una coalición dominante. Estas coaliciones pueden
coalición a veces cambian, porque los intereses de una coalición pueden ser los mismos en
un área pero no en otra. La organización se convierte entonces en un campo de juego.
en el que se forman coaliciones cambiantes. La toma de decisiones es en gran medida un
Proceso político proceso político en el que negociaciones y acuerdos entre personas
(y las fiestas) juegan un papel importante. La resolución del problema y la
El proceso de toma de decisiones ya no se centra en la mejor solución para el
organización en su conjunto, sino en lograr una solución que sirva mejor a la
intereses de los participantes (racionalidad política).
9
2 www.depolitiekedimensie.nl (editado)
Fracaso en la toma de decisiones en Holanda

Universidad
La junta directiva sugirió mejorar la calidad de la educación
basado en un concepto educativo específico. En esencia, los estudiantes necesitaban
convertirse en autoaprendizaje, la educación del proyecto debe ocupar un lugar central,
y las computadoras deberían ser las herramientas más importantes. A pesar de ser genial
críticas y contraargumentos de estudiantes y profesores, la
la propuesta aún fue aceptada. La capa ejecutiva superior de la universidad era
gobernado por una fuerte coalición, que trató de implementar este común
pero, sin embargo, concepto educacionalmente disputado. La experiencia o
Los intereses de los estudiantes ni de los profesores no fueron considerados en el
proceso de toma de decisiones.
7/23/2021 9.5.5 Modelo de control encubierto
Página 1
La decisión provocó muchas protestas estudiantiles contra la disminución de la

número de horas universitarias, ya la salida de decenas de profesores.
Otros maestros intentaron subvertir los planes desde adentro o se retiraron
a su propio feudo y realizaron su trabajo sin ninguna motivación.
Los conflictos de intereses pueden llevar a comportamientos egoístas . Egoísta (o egoísta) Egoísta
El comportamiento ocurre cuando las partes individuales dejan de enfocarse en cualquier interés. comportamiento
excepto los suyos propios, lo que les hace perder de vista el (los) objetivo (s) común (s). Esto puede
conducen a relaciones inviables y a una menor disposición y tendencia a
compromiso. La gerencia de alto nivel debe asegurarse de que los egoístas
el comportamiento se mantiene bajo control y que la voluntad de comprometerse es
motivado. Esto significa que, al ser una autoridad superior, la gerencia
necesitan demostrar que son independientes e imparciales, y no participar
en cualquier coalición que se forme.
Siguiendo la trama de la política y sus detalles en la planificación táctica,

la dirección no debe dormirse en los laureles. Por un lado, necesitarán
para seguir evaluando la política y su ejecución, ambos están a la altura
¿Expectativas? - y por el otro, deberán permanecer alerta durante
eventos y desarrollos con impacto relevante en la estrategia.
9.5.5 Modelo de control encubierto

Si la toma de decisiones está controlada por el azar, los intereses e ideas personales, y
relaciones de poder, los resultados se vuelven impredecibles. No obstante, muchos
las organizaciones parecen funcionar de manera relativamente estable. Esto se debe a que la decisión
hacer está incrustado en la estructura y la cultura de la organización.
Ambos elementos aseguran una cierta cantidad de estabilidad porque ejercitan
control encubierto, no tanto sobre el proceso de toma de decisiones, sino más bien
sobre los puntos de partida de los implicados. El control encubierto tiene lugar en Control encubierto
varias maneras:
9
Por centrar la atención . La atención prestada a diversos asuntos puede dirigirse
desde la parte superior. Esto determina qué se nota y qué problemas se han
prioridad.
A través de la formación y el adoctrinamiento . Los miembros de una organización aprenden
no solo habilidades técnicas, sino también cómo ver y evaluar la organización.
Obtienen una idea no solo de quién se considera importante dentro del
organización, sino también de lo que es correcto, bueno o aceptable. Decisión-
Por lo tanto, la elaboración está influenciada por la cultura de la organización (ver
capítulo) y tiene lugar dentro del sistema establecido de ideas, normas
y valores.
A través de la estructura de la organización . Esto establece tareas,
responsabilidades, reglas y procedimientos. La mayoría de las decisiones se toman dentro
el marco de normas y acuerdos existente.
El control encubierto puede hacer que la toma de decisiones sea menos aleatoria y más
predecible pero no garantiza un proceso de dirección eficaz
antes o después. Las cosas se pueden retrasar, los problemas no se notan.
o no se tratan adecuadamente. Estos impedimentos para la toma de decisiones son los
peor en la toma de decisiones estratégicas. Después de todo, en esta es un área en la que
la gente se enfrenta a los problemas más complicados, los mayores

incertidumbre y el mayor número de intereses en conflicto. Deberíamos
Por lo tanto, indique cómo se puede abordar la toma de decisiones estratégicas
que se eliminen estos impedimentos.
§ 9.6 Toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégicas se centra en el curso de acción de la organización.
¿Qué desea lograr la alta dirección con la organización y
¿Cómo? La determinación de la estrategia no es un asunto estrictamente interno. La cuenta debe ser
tomado del entorno de la organización. Porque la política estratégica suele
preocupada por el largo plazo, la dirección debe mirar hacia adelante y anticipar
cambios en los entornos transaccionales y contextuales.
Habiendo establecido una nueva política e implementación de políticas como parte del
plan táctico, la dirección no debería simplemente dormirse en los laureles. Sobre el
Por un lado, deberán seguir revisando si la política seleccionada y
su implementación cumple con las expectativas; por el otro, deberán permanecer
centrado en el futuro y estar alerta a cualquier evento y desarrollo
relevante para la estrategia.
La toma de decisiones estratégicas generalmente no es el punto más fuerte en

Organizaciones. Los gerentes suelen estar tan ocupados respondiendo a las
problemas que no tienen tiempo para enfocar su pensamiento y toma de decisiones
a largo plazo. Según Mintzberg (), el trabajo de los gerentes es
caracterizado por la fragmentación. Los problemas que enfrentan cambian rápidamente y
a menudo carecen de cohesión. En consecuencia, la gestión se centra más en
el corto plazo. Los gerentes no tienen tiempo para una cohesión o profunda
examen de la organización, y mucho menos para mirar hacia el futuro
término. Weick () también concluyó que mirar hacia adelante y planificar el
a largo plazo no forman parte del patrón habitual de actividades de la dirección.
9
¿Cómo podemos abordar la toma de decisiones estratégicas de manera que estos
deficiencias en problemas complejos que implican mayores niveles de incertidumbre
(véanse los párrafos .. y ..) se puede evitar? Un enfoque que debería
Mejorar la toma de decisiones estratégicas se describe en las siguientes secciones.
§ 9.7 Modelo para la formulación de estrategias

Establecer o cambiar el curso de acción de una organización y llevar a cabo
la planificación táctica necesaria para hacer esto es un excelente ejemplo de un complejo
tarea que evoca incertidumbre y en la que se involucran diferentes intereses.
En estas condiciones, se puede esperar que casi todos los problemas
que hemos destacado que puede ocurrir en el proceso de toma de decisiones. Aún
precisamente porque determinar el curso de acción implica (re) definir el
objetivos y la dirección de la organización, es importante darle la debida
y consideración minuciosa.
Estrategia Keuning y Eppink () han diseñado un enfoque del proceso de
formulación
formulación de estrategias.
Página 3
Este modelo de formulación de estrategias se centra en desglosar el complejo

problema en subproblemas más pequeños, que se pueden discutir por separado. Esta
enfoque está en línea con el método sistemático (Carson y Rickards,) Sistemático
que se utiliza para hacer manejables problemas complejos. Este método método
comprende los siguientes pasos:

a Divida el problema en varios subproblemas.
b Diseñe diferentes soluciones para cada subproblema.
c Combinar las sub-soluciones en una solución total.
Dividir el problema original y complejo en subproblemas menos complejos.

simplifica su resolución. Limitaciones a la absorción de información y
ya no se sobrepasan los procesamientos. Como resultado, la inclinación hacia (más)
La simplificación del problema se compensa y hay espacio para una mayor
proceso integral de búsqueda y evaluación. Esto proporciona más
oportunidades para observar la regla básica "la calidad es cantidad". La cantidad es
logrado mediante la formulación de diferentes soluciones para cada subproblema, de modo que un
está disponible una gama más amplia de opciones. La posibilidad de lograr una alta calidad
de este modo se incrementa la solución.
FIGURA 9.6 Modelo para la formulación de estrategias
Investigación del medio ambiente

Factores demográficos
Factores económicos
Factores tecnológicos
Factores sociales
Factores políticos
Factores ecologicos
Objetivos
Factores de mercado
Redacción
Estableciendo Estableciendo Redacción y Evaluación
de planificación
Actual la desarrollando y elección
de acuerdo a 9
estratégico estratégico estratégico de estrategia
funcional
perfil brecha opciones
subzonas
Análisis de fortalezas y debilidades

Criterios
Alta dirección
Finanzas
Trabajo de investigación y desarrollo
Producción, marketing y ventas
Fuente: Keuning y Eppink, 2011
Discutimos los siguientes componentes del proceso de formulación de estrategias:

Establecimiento del perfil estratégico actual.
Establecer la brecha estratégica que se creará si la estrategia actual es
mantenido.
Establecer opciones estratégicas para cerrar la brecha.
Elegir la nueva estrategia entre las alternativas.
Desarrollar la nueva estrategia como un sistema de subplanes.
9.7.1 Estableciendo el perfil estratégico actual

El proceso de formulación de la estrategia comienza con la pregunta de qué
el perfil estratégico actual en realidad lo es. ¿Cuál ha sido la visión del
organización en los últimos años? En muchos casos, la estrategia existente no es clara para
los participantes, o tienen diferentes impresiones al respecto. Sin embargo, el
En primer lugar, debe aclararse la estrategia existente. Solo entonces se puede determinar
si la estrategia sigue siendo adecuada y si el funcionamiento actual
de la organización sigue en consonancia con él.
Aclarar la pregunta de qué desea lograr la gerencia con el

organización (curso de acción) es una condición para probar si el actual
El método está en el camino correcto.
9.7.2 Estableciendo la brecha estratégica

Una vez que se ha establecido la estrategia actual, se debe determinar
si esta estrategia contribuye en las circunstancias existentes o previstas
hacia una buena producción o prestación de servicios y a la supervivencia del
Brecha estratégica organización. Si este no es el caso, existe una brecha estratégica y la estrategia
debe ser cambiado.
EJEMPLO 9.14
¿Es satisfactoria la estrategia actual?

En la institución de salud Sophia, el el gobierno ha dicho que las fuerzas del mercado
curso de acción hasta ahora ha sido son para aplicar a la atención médica. Esto crea un
proporcionar diversas formas de atención médica nueva situación en la que las instituciones sanitarias
efectivamente en una determinada región. El convertirse en competidores en precio y calidad
el gobierno especificó la atención médica de sus servicios. Su estrategia actual es no
requirió y proporcionó el dinero para ello. Ahora, más adecuado en la nueva situación.
9.7.3 Establecer opciones estratégicas

Elegir una nueva estrategia no es un asunto sencillo. Muchos factores inciertos son
involucrado en la elección. Por ejemplo . , ¿cómo puede el deseo del
gobierno para la aplicación de las fuerzas del mercado se traduzca en
objetivos, requisitos y reglas? ¿Un gobierno posterior aplicará la
mismo principio? ¿Cómo se financiará la organización en el futuro y
¿Qué significa esto para su situación financiera actual?
EJEMPLO 9.15
Confusión
Hay una gran confusión en la Sofía. para lidiar con ellos. Ellos tampoco saben
institución de salud sobre qué estrategia ¿Qué pasará si su curso actual de
debe ser elegido. En realidad no tienen se mantiene la acción.
idea de qué son las fuerzas del mercado y cuál es la mejor
Página 5
Las opciones estratégicas pueden desarrollarse adecuadamente solo si se dispone de información suficiente.
disponible sobre las oportunidades y amenazas resultantes de los cambios en
el entorno de la organización. Con este fin, se necesita investigación en dos áreas.
Primero, investigación ambiental. ¿Qué oportunidades y amenazas hay en Ambiental
investigar
las áreas de tecnología de producción, desarrollo de mercado, competencia,
legislación política, desarrollos económicos, etc.? ¿Pueden ser los cambios
predicho en estas áreas? La investigación ambiental debe hacer
oportunidades y amenazas más fácilmente visibles.
En segundo lugar, un análisis de fortalezas / debilidades de las oportunidades disponibles para Evaluación de
fortalezas y
la organización actual es necesaria. Los objetivos ambiciosos son fáciles de formular
debilidades
pero es importante investigar hasta qué punto se pueden realizar con la
organización actual. ¿Qué margen financiero hay para obtener más
inversión en, por ejemplo, innovación tecnológica, marketing y
publicidad o compra de competidores más pequeños? Que oportunidades hay
para la innovación de productos y convertirse en el líder del mercado? Es la corriente
departamento de investigación y desarrollo capaz de producir tales
innovaciones? ¿Están las personas del departamento de ventas adecuadamente equipadas para
¿Utiliza métodos de venta diferentes y quizás más agresivos? Es mayor
gestión lo suficientemente flexible como para desarrollar y gestionar una
estructura organizativa y métodos operativos?
Antes de optar por una determinada estrategia, se formulan diferentes posibilidades para
Cumplir con la regla básica "la calidad es cantidad" en esta fase.
9.7.4 Elegir la nueva estrategia

El cuarto subproblema consiste en considerar el valor de la
diferentes posibilidades que se han formulado. Deben desarrollarse criterios Criterios
para esto. Sobre la base de estos criterios, la viabilidad de las opciones puede
comparar y posteriormente se puede hacer una elección. Los criterios pueden incluir:
viabilidad financiera;
viabilidad operativa (potencial de personas y recursos);
alineación con las expectativas económicas;
alineación con la legislación y los reglamentos gubernamentales;
9
alineación con las expectativas relativas a la evolución del mercado y
En la competición.
En esta fase, existe el riesgo de reducción de la incertidumbre. No puede ser
establecido con certeza qué criterios son relevantes y en qué orden de
importancia que se les debe dar. Puede que tampoco sea posible establecer
con certeza hasta qué punto las posibles soluciones cumplen los criterios. Adecuado
La estructuración y el liderazgo en esta fase pueden evitar que se tomen decisiones.
demasiado rápido y basado en muy pocos criterios (ver párrafo ..). En esta fase,
Las diferencias de intereses entre los participantes en el proceso de elección también pueden
convertirse en un problema. El modelo de formulación de estrategias no ofrece ninguna solución
esta. Sin embargo, es posible, por ejemplo, suprimir la racionalidad política en
favor de la racionalidad lógica. Primero, la alta gerencia debe enfatizar
interés común y estar por encima de las partes. Si la gerencia participa en
el conflicto de intereses, esto ya no será posible. Segundo, el
Los participantes en el proceso de elección deben poder expresar claramente sus intereses.
en la mesa. Deben estar incluidos en los criterios de evaluación de la
soluciones propuestas. Como establecimos en el capítulo, un fuerte apoyo a una
La solución elegida es a menudo necesaria para lograr los efectos deseados.
9.7.5 Desarrollando los subplanes

El quinto subproblema consiste en detallar en concreto la estrategia elegida
condiciones. La elección que se ha hecho tiene consecuencias para las personas y
departamentos de la organización. Los planes deben redactarse para el funcional
Subáreas involucradas en la implementación de la solución. Una vez que una estrategia
se ha iniciado, su funcionamiento debe comprobarse de vez en cuando y
probado contra los goles. Entonces es posible detectar desviaciones rápidamente y
Realice los ajustes necesarios.
El modelo para la formulación de estrategias es una ayuda para resolver problemas complejos.
que evocan incertidumbre. Este enfoque paso a paso, naturalmente, también puede ser
utilizado para problemas complejos relacionados no con estrategias sino con otros
tipos de toma de decisiones.
§ 9.8 Organización de la toma de decisiones estratégicas

Un enfoque adecuado para la toma de decisiones estratégicas no es solo una cuestión de utilizar
Elegir un método paso a paso, pero también una cuestión de elegir a los participantes adecuados.
¿Qué información, conocimiento y conciencia se requiere para cada paso?
¿Qué empleados deben participar? Es importante no involucrar
gestión exclusiva (senior) en la formulación de estrategias. Especialmente cuando
implica un análisis de fortalezas / debilidades del funcionamiento del
organización, también se debe consultar a las personas de los niveles inferiores de la organización;
de lo contrario, la gerencia corre el riesgo de trabajar solo con segundos o
información de tercera mano.
Consultando a colegas y negociando para determinar estrategia y misión.
Si la organización está muy centralizada y la transferencia de información sigue el

ruta jerárquica, ¿es necesario establecer una ruta diferente - posiblemente temporal -
Página 7
estructura, en la que las desventajas de distorsión mencionadas anteriormente

y se evitan retrasos. Este podría ser un grupo de proyecto (temporal). Esta Proyecto
organización
acorta las líneas de comunicación y aglutina el derecho
empleados de diferentes departamentos. El grupo tiene la tarea de discutir
ciertos problemas y formulación de soluciones. Los empleados participan en la
proyecto sobre la base del mérito personal y la igualdad. Configurando un proyecto
grupo, la ruta jerárquica se rompe, lo que hace que sea directo y rápido
intercambio de información entre las diferentes partes de la organización
posible (ver párrafo.).
Es importante comprobar periódicamente cómo

la toma de decisiones en la organización es de los problemas y mantener abierto
proceder. ¿Se notan los problemas a tiempo? comunicaciones con todos esos
y correctamente abordado? preocupado.
Abordar los problemas Problemas operacionales:

Problemas estratégicos:
reuniones dentro de las unidades organizativas y
una vez al año para redefinir la corriente equipos, en los que hay abierto
estrategia, comprobar si existe una comunicación sobre el día a día.
brecha estratégica y evaluar relevantes
desarrollos en el sector transaccional y Los gerentes de línea y los empleados deben tener
entorno contextual. fácil acceso a intermedios y senior
administración. Asegúrese de que haya un
para que exista una adecuada atmósfera de apertura y confianza dentro del
información sobre el interno y organización. La alta dirección debe establecer
funcionamiento externo de la organización. un ejemplo al ser abierto y accesible.
se puede hacer abiertamente. Si resulta que el

la estrategia debe ser ajustada, proceda en

de acuerdo con el modelo de estrategia
formulación.
9
Problemas organizativos:
deficiencias en el diseño estructural de

la organización. Este es el caso si ciertos
los problemas se repiten regularmente, por ejemplo,
problemas asociados con la planificación
y prestación de servicios o
producción o con coordinación entre
unidades organizativas.
Página 9
Resumen
Problemas simples (con intereses similares Según el modelo del bote de basura,
y una solución obvia) son fáciles de la toma de decisiones se puede caracterizar como
resolver. Problemas complejos (con caos organizado, en el que los participantes
intereses opuestos y sin evidencias invertir tiempo y energía de acuerdo con su
solución) son difíciles de resolver. capacidades y deseos.
La toma de decisiones en las organizaciones es Si hay intereses en conflicto involucrados

relacionados con tres áreas, a saber: en la toma de decisiones, se convierte en un
estratégico (estrategia de establecimiento) proceso político. Las personas y los jugadores pueden
organizacional (relativo a estructuras formar coaliciones cambiantes para obtener más
diseño) influencia sobre los resultados del proceso.
operativo (gestión del día a día,
control y supervisión) La toma de decisiones estratégicas generalmente
se refiere a problemas que son difíciles de
Los problemas en la toma de decisiones pueden resolver. Para minimizar los impedimentos a la
preocupación por: solución de estos problemas, un enfoque
la naturaleza del problema siguiendo el modelo de estrategia
la naturaleza de los tomadores de decisiones debe adoptarse una formulación.
la naturaleza de la organización
Con un problema complejo que involucra

incertidumbre e intereses contrapuestos, un
puede surgir un estancamiento, debido al cual
9
la decisión no se materializa.
Con una toma de decisiones racional, el

los tomadores de decisiones tienen los mismos intereses
y argumentos fácticos y los mejores
La solución se puede establecer objetivamente.
Asignaciones
9.1 Uno de los temas en la agenda de una determinada reunión de gestión es el alto nivel de
absentismo.
El director aborda este problema comparando las cifras de ausencias de los dos últimos
años a las cifras medias de la industria. Los resultados de esa comparación son desalentadores.
El absentismo es demasiado alto y debe abordarse.
Se ofrecen varias causas potenciales:
mucha contaminación acústica, las temperaturas son demasiado altas en verano y demasiado bajas en invierno.
El trabajo es físicamente exigente.
bastantes cuyas cifras de absentismo son bastante elevadas.
equipo de producción para el resto de la organización, lo cual es perjudicial para el

compromiso de esos empleados con la organización.
Todas las partes están de acuerdo en que la fuente del ausentismo es el piso de producción.
a ¿Qué fases de resolución de problemas y toma de decisiones se han cubierto?

b ¿En qué medida se han cubierto adecuadamente estas fases?
c ¿ En qué campo de la toma de decisiones se ubica este problema?
9.2 Una vez que la gerencia llega al punto de encontrar soluciones a la

absentismo, abundan las sugerencias. Tan pronto como se haya presentado una propuesta,
9
se ofrece otro para revisión. El jefe del departamento de ventas interrumpe el
proceso. Está de acuerdo en que está claro que el problema es principalmente el resultado de una situación en
el piso de producción, y no de otros departamentos. La solución, sugiere,
debe encontrarse en la misma ubicación. Siente que este es un trabajo para los jefes de equipo de
los equipos de producción. Tendrán que ser más conscientes y responder mejor a
sus equipos llamando enfermos. Todas las demás soluciones sugeridas se ignoran a favor de
discutiendo esta última idea.
Dado que la reunión está casi a punto de terminar, el director termina concluyendo que el equipo
los líderes deberán mejorar su manejo del absentismo. El jefe de la
El departamento de producción expresa sus dudas sobre este enfoque, pero se ignora.
a ¿Qué fases de resolución de problemas y toma de decisiones se han cubierto?

b ¿En qué medida se han cubierto adecuadamente estas fases?
c ¿Cómo se puede caracterizar este proceso de solución, es decir, con qué características?
Página 11
9.3 El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial Challenger explotó segundos después del despegue.
La conclusión retrospectiva fue que la explosión se debió a una falla técnica.
entre el cohete y la lanzadera. Además, esos fracasos se habían
comentado por varios expertos de la NASA, quienes advirtieron del lanzamiento en temperaturas
por debajo de 53 grados Fahrenheit. Las temperaturas el día del lanzamiento fueron considerablemente más bajas.
Entonces, ¿qué hizo que la gerencia decidiera seguir adelante con el lanzamiento, a pesar de
señales de advertencia? Una reconstrucción mostró que la presión sobre la NASA para lanzar el
el transbordador era inmenso; que la presión significó que las advertencias no se enviaron
o ignorado por la alta dirección. Querían demostrar a sus patrocinadores que
el programa del transbordador era eficiente y eficaz, y que era posible
realizar un número significativo de lanzamientos dentro de un cierto período de tiempo. es era
de gran importancia para la financiación del programa lanzadera. Cualquiera sugerido
las mejoras técnicas pueden haber causado graves retrasos en el programa.
Otro factor fue el tiempo y la energía invertidos en el programa 'Teacher in Space',
lo que significaba que un profesor se uniría a la tripulación para convencer al público de la
seguridad y éxito de la lanzadera.
Estos dos factores combinados significaron que los retrasos de último minuto solo significarían la pérdida de
rostro.
Indique los factores que contribuyeron a una mala toma de decisiones. Involucrar a los siguientes
aspectos en su respuesta:
características de una tarea;
b características de los responsables de la toma de decisiones;
9
c características organizativas.
d ¿Cuáles fueron las características dominantes del proceso de toma de decisiones?
Pagina 13
Página 12 357
10
Estrés y
conflicto
¿Qué es el estrés y qué lo causa?

¿Cuáles son las consecuencias del estrés?
¿Cómo se puede prevenir y tratar el estrés?
¿Qué son los conflictos y qué los causa?
¿Cómo manejan las personas los conflictos?
¿Cómo se pueden resolver los conflictos?
10
El trabajo se esta acumulando

Sandy dice: "Hoy el gerente de mi equipo envió ir de compras. Tendré que poner un listo
Me un correo electrónico a las cuatro y media, solicitando comida
que en el microondas porque no voy a
Redacto y termino una propuesta para un cliente. tener la energía para cocinar. Me duele la cabeza
que tenía que estar terminado a las seis. Porque y dolores de estómago. Recientemente, tengo
esto, no puedo continuar con otras tareas, que estado despertando en la noche y acostado allí
también son urgentes. El trabajo se acumula y preocupándome por mi trabajo, que nunca
nunca hay un momento en el que siento que tengo parece haber terminado. La semana que viene, tengo un
Todo bajo control. Me iré evaluación del desempeño, y probablemente lo hará
tarde de nuevo hoy y tendré que dar el no uno bueno ".
10
Quien es el jefe alrededor

¿aquí?
Dos horas antes de su turno matutino habitual, El cirujano quiso empezar a tiempo para que
Charles, un anestesista en un regional ella podría completar la entrega antes de tiempo. Era
hospital, recibió una llamada telefónica del deber la tercera vez que esto había sucedido y
Cirujano llamándolo a una emergencia. Charles estaba furioso. En la presencia de
parto que requiera anestesia. Cuando el personal de apoyo, anunció en voz alta que el
Llegó al hospital, Charles notó que Es mejor que el cirujano busque otro
definitivamente no se trataba de una emergencia médica. anestesista y se fue.
Página 15 359
© Noordhoff Uitgevers bv ESTRÉS Y CONFLICTO
§ 10.1 Carga psicológica

En el primer ejemplo, el trabajo de Sandy se está acumulando tanto que le está causando
estrés. Este estrés es una gran carga psicológica y genera preocupación,
dolores de cabeza y molestias estomacales.
En el segundo ejemplo, existe un conflicto entre el anestesista y el

cirujano. Los conflictos pueden tener varias consecuencias negativas, como
irritación, frustración, falta de comunicación e incluso ataques furiosos.
Los conflictos también crean una carga psicológica.
Se plantean exigencias cada vez mayores a los trabajadores. La semana laboral tiene
se acortan pero su rendimiento debe ser el mismo o mayor.
También se demandan mejoras en la calidad del producto o servicio
y en la responsabilidad de la gente por esto. Una mayor competencia requiere más
orientación al cliente y flexibilidad de los empleados. Los entornos de
las organizaciones también se han vuelto más duras. Personal de tienda, recepcionistas,
trabajadores sociales, médicos y agentes de policía se enfrentan cada vez más a
Clientes exigentes y en ocasiones agresivos. Los profesores tienen dificultad
con estudiantes que no están interesados en la escuela, no les importa nada
e interrumpir el proceso de aprendizaje.
A largo plazo, la carga psicológica que supone una mayor carga de trabajo y / Psicológico
imponer condiciones de trabajo difíciles pueden alterar el equilibrio entre carga
carga de trabajo y capacidad hasta tal punto que resulta en agotamiento.
10.1.1 Estrés en el trabajo

El estrés se relaciona con la presión que experimenta una persona. Presión percibida Estrés
provoca tensión. El cuerpo reacciona a la tensión aumentando fisiológicamente
actividad. Cuando esto no da como resultado una reducción de la tensión y la
la actividad fisiológica persiste, se producirá agotamiento. Resistencia a la presión
disminuye y aumenta el riesgo de mala salud física y psicológica.
El estrés en el trabajo ocurre si una persona no puede satisfacer las demandas de su trabajo.
Las características del trabajo o situación laboral que pueden generar estrés son
El primer ejemplo muestra cómo Sandy está continuamente presionada Factores estresantes
por el tiempo y nunca tiene la sensación de que tiene su trabajo bajo control. El 10
El estrés evocado por esta situación le provoca dolores de cabeza, dolores de estómago y
insomnio.
No toda la presión genera estrés en los empleados. Una persona puede tomar más de
otro y algunas personas prosperan bajo presión. En un departamento donde
todo el mundo tiene que ofrecer el mismo alto rendimiento y, por lo tanto, tiene la
misma carga de trabajo, un empleado experimentará más estrés que otro. Carga de trabajo
El efecto está relacionado con la medida en que una persona puede manejar la presión. Capacidad
poner sobre él. La capacidad o tolerancia de carga de una persona está determinada por su
capacidad para prevenir y afrontar el estrés. Una persona experimentará estrés en Tiempo de recuperación
trabajar si hay muy poco tiempo de recuperación y si el equilibrio entre la carga de trabajo Equilibrio
y la capacidad se ve seriamente o de forma prolongada. La presión percibida Reacciones de estrés
luego dan lugar a reacciones de estrés (ver Figura.).
FIGURA 10.1 Causas y consecuencias de la tensión en el trabajo
La carga es
Factores estresantes Inadecuado Estrés
Estrés más alto que
en el trabajo tiempo de recuperación reacciones
potencial
La mitad de la fuerza policial bajo estrés constante

La mitad, policías y mujeres trabajan por debajo de su nivel de formación. Policía

en los Países Bajos como sufriendo de estrés- los oficiales indican que se enorgullecen de
quejas relacionadas, dice un estudio interno su trabajo. % es 'regularmente' a 'siempre'
encargado por la Policía Nacional Holandesa. orgulloso de estar haciendo el trabajo que hacen.
El estudio, que vio a los participantes Esta es la primera vez que este tipo de cultura
participar durante los últimos meses de verano, se ha realizado un estudio entre la policía
muestra que los agentes de policía disfrutan menos de personal. Gery Veldhuis, cartera
su trabajo que otras profesiones en el gerente de equipos básicos y distritos,
Holanda, y que ellos experimentan dice que los resultados se utilizarán para redactar un
significativamente más estrés. El mayor mejora del ambiente laboral
factores que contribuyen al estrés relacionado con el trabajoplan. “Al continuar con estas mediciones
se dice que son 'agresiones y actos violentos y monitoreando el progreso, podemos quedarnos
por civiles '(%),' operando por debajo encima de las cosas. Esa es la única forma en que
capacidad '(%, y' transgresora interna podrá convertirse en una organización de
comportamiento'. La última categoría incluye empleados satisfechos y saludables que
acoso (%) e intimidación (%). continuar dando el siguiente paso para hacer
'Funcionamiento por debajo de la capacidad' se da para significar
seguro que nuestra nación está segura ”, dice Veldhuis
que los empleados sientan que se están desempeñando a través de las páginas de la intranet de la policía.
10
Página 17 361
Las siguientes reacciones de estrés pueden surgir debido a un trastorno psicológico prolongado.
carga:
Quejas emocionales. Estos incluyen insatisfacción, irritación, ansiedad,
depresión, nerviosismo e ira.
Quejas fisiológicas. Estos incluyen presión arterial alta y frecuencia cardíaca, un
aumento del nivel de colesterol, tensión muscular y sudoración. Una combinación de
Las quejas fisiológicas y emocionales pueden resultar en hiperventilación,
asma, migraña y molestias estomacales e intestinales.
Quejas de comportamiento. Estos incluyen fumar y beber en exceso
(consumo de alcohol), comer en exceso, comportamiento impulsivo y social
aislamiento.
Agotamiento. Consiste en agotamiento emocional, despersonalización y
capacidad disminuida (ver más abajo).
10.1.2 Burn-out
El agotamiento se ha convertido en un fenómeno generalmente reconocido dentro de un Quemado
tiempo relativamente corto. El término fue utilizado por primera vez por el psicoanalista estadounidense
Freudenberg en. Estableció que en los trabajadores sociales jóvenes que atienden a
La depresión de los adictos a las drogas podría ocurrir después de unos años. Aunque estos sociales
Inicialmente se pensó que los trabajadores estaban en condiciones de realizar el trabajo, comenzaron a mostrar
problemas. Según Freudenberg, su condición psicológica era
probablemente el resultado de un sentimiento de impotencia. Fue el primero en usar el Quemado
metáfora del agotamiento de este fenómeno. metáfora
En la definición más popular, el agotamiento se define como un trastorno psicológico.

síndrome que consiste en agotamiento emocional, despersonalización y
capacidad disminuida:
El agotamiento emocional significa una sensación de vacío. Una persona se siente como si
ya no pueden seguir y el lunes por la mañana ya se siente como
aunque es viernes por la tarde. Su batería está descargada y no se puede
recargado. Hay fatiga física y psicológica crónica. Emocional
el agotamiento se considera el síntoma más característico del agotamiento.
La despersonalización significa que una persona desarrolla una actitud negativa, impersonal y
actitud cínica hacia los pacientes, clientes o estudiantes con los que
trabajo. Mientras que inicialmente se comprometieron, ahora hay una gran distancia
entre ellos y su audiencia porque ya no tratan a sus
audiencia como personas pero como objetos. 10
La capacidad disminuida es la sensación que tiene una persona de que ya no puede
funcionar correctamente en el trabajo o lograr algo de valor. Esto es
acompañado de una autoimagen negativa.
Por lo general, las personas que se han convertido en víctimas del agotamiento tienen una mala opinión de
ellos mismos. Las personas con agotamiento normalmente no tienen energía, ya no toman
cualquier placer en su trabajo y obtienen poca alegría de la vida en general. En muchos
casos, ni siquiera pueden disfrutar de sus pasatiempos. No pueden poner problemas en
trabajar fuera de su mente, sentirse exhausto y temer la rutina diaria, pequeña
acciones tales como escribir un cheque o abrir el correo. No pueden concentrarse
correctamente y encuentran difícil la organización. Con agotamiento, muchos mentales
Se pierden los principios de ordenamiento, como el establecimiento de prioridades y la identificación de los principales
y cuestiones secundarias. Las personas con agotamiento duermen mal y no pueden relajarse. Como un
resultado del agotamiento, las personas pueden sufrir molestias neuróticas, como
sentimientos de culpa, ansiedad, depresión u obsesión. Los problemas relacionales pueden
también surgen (Karstens,).
Profesiones humanas El agotamiento afecta principalmente a las personas que trabajan en el llamado
profesiones, es decir, en la prestación de servicios / asistencia social a clientes, pacientes
y estudiantes. Gradualmente, estas personas se sienten tan decepcionadas y
agotados porque ya no pueden funcionar adecuadamente en su profesión.
El agotamiento se ha identificado en todo tipo de profesiones intensivas en contacto,
como los de médicos, trabajadores sociales, enfermeras, maestros, clérigos, policías
oficiales y guardias de seguridad.
En los Países Bajos, por ejemplo, el% de todos los hombres y mujeres empleados
indica que están sujetos a quejas relacionadas con el agotamiento (CBS y TNO
). La educación está a la cabeza: los empleados sufren estos problemas.
Esto se debe en parte a la gran carga de trabajo y a la existencia de personal
participación en el trabajo. El porcentaje más bajo de quejas de agotamiento es
encontrado en la industria agrícola.
10 Señales de estrés: es sombrío, ha dejado de hacer bromas y ha estado durmiendo mucho.

mal desde hace muchas noches.
El quemado se puede considerar como el resultado de un proceso dinámico entre

persona y el trabajo. Cherniss () identifica tres fases en este proceso:
En la primera fase surge un desequilibrio entre las exigencias de la
trabajo y la capacidad de la persona para manejarlos.
En la segunda fase, se produce una reacción a este desequilibrio que es
caracterizado por sensaciones de tensión, fatiga y agotamiento.
En la tercera fase, se producen cambios en la actitud y el comportamiento de uno hacia
las personas con las que se trabaja.
El cambio de actitud y comportamiento puede considerarse como un problema psicológico.

reacción de fuga, cuyo objetivo es evitar volver a decepcionarse.
Los profesores pueden desarrollar la actitud de que 'los alumnos no están interesados en aprender
de todos modos 'o' solo quiero jugar '. Esta actitud cínica y distante es,
Página 19 363
sin embargo, no es propicio para inspirar y entusiasmar a los alumnos, por lo que
comportarse de manera aún más indiferente o responder aún más a regañadientes. El resultado
es que el maestro termina en un proceso de autorrefuerzo, que solo
aumenta su irritación, sensación de incapacidad y cinismo.
Podemos concluir que el agotamiento puede considerarse una reacción de estrés específica Reacción de estrés
que ocurre a largo plazo y ocurre en empleados que colaboran
profesional e intensamente con otras personas.
Una gran cantidad de investigación se ha dirigido a las causas del estrés y el estrés.
reacciones. Los resultados muestran que las causas pueden estar en el trabajo y en la
persona.
§ 10.2 Causas de estrés y agotamiento relacionadas con el trabajo

Tanto la naturaleza del trabajo como las condiciones laborales pueden contener factores estresantes. A
alta carga de trabajo, pocas oportunidades de dar forma al trabajo uno mismo, trabajo deficiente
relaciones, requisitos laborales vagos, demasiada responsabilidad, inseguridad
sobre conservar el trabajo y las perspectivas limitadas son algunas de ellas.
En esta sección discutimos las siguientes causas de estrés relacionadas con el trabajo y
quemado:
la naturaleza del trabajo
relaciones de trabajo
ambigüedad de roles y conflicto
responsabilidad y perspectivas
10.2.1 Naturaleza del trabajo

En el primer ejemplo, Sandy experimenta una gran carga de trabajo. Debido a la
requisitos que su jefe de equipo le impone, le resulta imposible
completar todas sus tareas dentro del horario normal de trabajo. Ella también tiene muy poco
control sobre la cantidad, afluencia y programación de su trabajo. Ella debe
simplemente espere a que su jefe de equipo le traiga nuevas tareas. Ella carece de
oportunidad de dirigir su trabajo.
Hay una gran carga de trabajo si uno o una combinación de los siguientes factores
aplica: 10
El trabajo es difícil y requiere mucho esfuerzo mental.
Hay mucho trabajo por hacer.
El trabajo debe realizarse dentro de un plazo.
Una gran carga de trabajo es una de las fuentes de estrés más importantes. Pero no Carga de trabajo
todos los que tienen que trabajar duro percibirán que tienen un trabajo pesado
carga. Según el modelo Job Demand Control (JDC) de Karasek () (ver
Figura.), La carga de trabajo produce tensión y estrés si también se acompaña
por falta de autonomía, es decir, la oportunidad de que un empleado organice su Autonomía
trabajar de acuerdo con sus propias preferencias (en términos de su ritmo y secuencia,
y su enfoque). Si un empleado tiene una gran carga de trabajo y pocas
oportunidades para abordar y ejecutar el trabajo a su propia discreción, hay
poco pueden hacer para cambiar la situación, que es un factor de estrés adicional
según el modelo JDC.
FIGURA 10.2 Modelo de Karasek (1979)
Desarrollo
Motivación
Grande
Poco estrés Activo
Autonomía
Pasivo Mucho estrés
Pequeño
Estrés
Bajo Elevado reacciones
Presión de trabajo
La investigación (CPB) muestra que la combinación de carga de trabajo pesada y

poca autonomía puede resultar en estrés severo. Si una carga de trabajo pesada es
acompañado de una gran autonomía, se percibe menos estrés sólo por
personas que tienen la capacidad de planificar y ejecutar su trabajo por sí mismas
(Schaubroeck y Merrit,).
EJEMPLO 10.1
Síntomas del estrés relacionado con el trabajo

Personas que sufren estrés laboral Nunca tengo un momento para relajarme.
10 y tienen poca autonomía puntuación alta Al final de la jornada laboral me siento totalmente
contra las siguientes citas: exhausto.
Siento que corro constantemente detrás.
Nunca puedo terminar mi carga de trabajo.
10.2.2 Relaciones laborales

Las personas con las que uno se asocia en el trabajo pueden ser una fuente importante de
tranquilidad o estrés. La relación que tiene un empleado con su jefe,
sus colegas y / o sus subordinados determina en gran medida
cómo se sienten. Las malas relaciones surgen cuando las personas no confían entre sí,
cuando hay conflictos y cuando la gente no se siente apreciada o no
soportado. Sobre la base de varios estudios, Cartwright y Cooper ()
llegar a la conclusión de que las malas relaciones con los colegas pueden resultar en
estrés. A través de la investigación sobre la relación que los empleados tienen con sus
Página 21 © Noordhoff Uitgevers bv ESTRÉS Y CONFLICTO 365
jefe, Buck () estableció que una mala relación con el jefe

produce más estrés que una buena relación. Una mala relación con
el propio jefe se caracteriza por la falta de aprecio, la crítica sin el
ofrecimiento de ayuda para resolver el problema, el comportamiento autoritario y el sentimiento
que el jefe favorece a otros empleados.
El personal de enfermería se apoya mutuamente en situaciones difíciles.
Las buenas relaciones consisten en el aprecio mutuo, la lealtad y el apoyo en

situaciones difíciles. En particular, el apoyo de su jefe y colegas puede
ayudar a las personas a afrontar situaciones estresantes. Karasek luego extendió su
modelo agregando una nueva variable: apoyo social (Karasek y Theorell,
). Este modelo predice que los empleados con una gran carga de trabajo, tienen poco que decir
y poco apoyo social es probable que experimenten estrés. El apoyo social tiene un Apoyo social
sin embargo, el llamado efecto tampón. Esto significa que un alto nivel de apoyo Efecto tampón
mitigar o anular los efectos de una gran carga de trabajo. El apoyo es probablemente uno
de los recursos más eficaces para contrarrestar las consecuencias negativas de 10
una gran carga de trabajo. Las investigaciones muestran que una carga de trabajo pesada más apoyo
resulta en menos desgaste (Maslach y Leiter,). El apoyo del jefe
tiene una influencia en las reacciones de estrés principalmente de los empleados de nivel inferior
en la organización. Cuanto mayor sea el apoyo, menos casos de
quejas psicológicas (Winnubst, Buunk y Marcelissen).
La carga de trabajo implica no solo la cantidad de trabajo, sino también los aspectos psicológicos.
demandas impuestas por el trabajo. La carga emocional puede ser parte de estos Carga emocional
demandas psicológicas. La carga emocional se cita como una causa importante de
agotamiento. La carga emocional puede ocurrir en profesiones en las que los empleados
expuestos a accidentes, muerte, acoso, agresión y violencia.
Por ejemplo, agentes de policía, militares, funcionarios de prisiones, trabajadores sociales,
enfermeras, doctores y profesores.
10.2.3 Ambigüedad y conflicto de roles

La ambigüedad de roles surge si las tareas y responsabilidades no se realizan correctamente.
demarcado. Si se hacen demandas contradictorias e irreconciliables a un
Conflicto de roles persona, hay conflicto de roles. Un oficial de personal, por ejemplo, puede percibir
que la política de bienestar social a veces está subordinada a objetivos económicos. Esta
Produce tensiones entre los gerentes y el personal, lo que dificulta el trabajo.
para el oficial de personal. Si apoyan la política social, esto costará dinero
y los objetivos económicos no se alcanzarán. Sin embargo, si apoyan la
objetivos económicos, serán percibidos por el personal como un títere de
administración.
Hay una serie de situaciones que pueden resultar en ambigüedad de roles y / o
conflicto. Estos son: el primer trabajo, un ascenso, un cambio de trabajo, un nuevo jefe o un
cambio en la estructura o cultura de la organización. Gerentes, especialmente
en los niveles medio e inferior, por lo general experimentan problemas de rol a un mayor o menor
en menor grado. A menudo se encuentran atrapados entre las exigencias irreconciliables de
la alta dirección y los deseos de sus subordinados Wong et al. ).
Los roles deben definir el comportamiento que se debe mostrar en las organizaciones.
La investigación (Tubre, Sifferman & Collins) muestra que la ambigüedad de roles y
El conflicto de roles se acompaña de tensión, ansiedad y la inclinación a
cambiar trabajos.
EJEMPLO 10.2
Conflicto de roles
Una reorganización requiere algunos trabajos para
cambiar o desaparecer. El personal
El gerente tiene la tarea de anunciar estos
cambios en los empleados afectados. Él
sabe que esta reorganización ha producido
mucha tensión y conflicto entre
personal y gerencia. Él argumentó por el
creación de una atractiva redundancia
paquete para los empleados que tienen que
10 dejar pero en su opinión la gestión
consideró solo las implicaciones económicas
de la situación. En estas circunstancias, él
se siente dividido entre su papel como directivo
representante y el de representar al
intereses del personal.
10.2.4 Responsabilidad y perspectivas

Responsabilidades Los empleados y gerentes pueden ser responsables de todo tipo de cosas en
Organizaciones. Los empleados, por ejemplo, son responsables de la adecuada
desempeño de sus tareas. El líder de varios equipos autogestionados
es responsable del esfuerzo y la colaboración de los miembros del equipo, para la
orientación del equipo y por sus resultados. La responsabilidad puede ser un
importante fuente de estrés. Debido a la presión desde arriba, en muchos casos es
inevitable que las decisiones desagradables deban comunicarse y
Página 23 367
implementado. También es desagradable si un gerente tiene que dar una negativa

retroalimentación a un subordinado en una evaluación o evaluación del desempeño
entrevista, o tiene que usar su rango superior para obligar a un subordinado a
haciendo un cierto esfuerzo o contribución. Tales críticas pueden empeorar
relaciones, que es una fuente de estrés. La responsabilidad también puede significar que
los empleados o gerentes se someten a una presión adicional para
rendir lo mejor posible o para satisfacer las a veces exageradas
requisitos de otros.
Desde entonces, se ha prestado más atención a la cuestión del empleo. Inseguridad laboral
inseguridad. Se entiende que la inseguridad laboral significa, por un lado, el miedo a
perder el trabajo y, por el otro, el temor de que ciertos aspectos del trabajo
cambio (Mauno y Kinnunen,).
EJEMPLO 10.3
Incertidumbre laboral
Para los miembros del equipo, la formación de gestionar equipos significa que su trabajo será
Los equipos autogestionados en una organización abolido. Tendrán que volver a solicitar un
significa que tendrán que realizar más trabajo internamente, pero es cuestionable si
tareas y consultarse entre sí sobre serán contratados y, aunque lo sean,
su enfoque del trabajo. Para algunos si se les dará un trabajo comparable.
gerentes, la implementación de Esta situación genera una gran inseguridad.
La inseguridad laboral puede tener consecuencias negativas para la salud, como lo demuestra
investigación (Burchell,; Ferrie et al.,; Mauno y Kinnunen,).
Según Virtanen et al. (), la inseguridad laboral se asocia con
enfermedad y problemas psicológicos.
Las causas de estrés y agotamiento relacionadas con el trabajo se ilustran en la Figura.
FIGURA 10.3 Causas de estrés y agotamiento relacionadas con el trabajo 10
Estrés psicológico y emocional; alta presión de trabajo

y autonomía inadecuada
Relaciones mutuas deficientes y poco apoyo social
Estrés
y
quemado
Falta de claridad y conflicto sobre roles.
Mucha responsabilidad; pocas perspectivas e inseguridad laboral
§ 10.3 Causas de estrés y agotamiento relacionadas con las personas

El estrés y el agotamiento no son causados exclusivamente por la naturaleza del trabajo o
las condiciones de trabajo. Pueden ser causados en parte, o al menos reforzados, por un
la situación doméstica del empleado o su naturaleza.
Estas son causas relacionadas con la persona. Algunos ejemplos son: ruido molesto, movimiento
casa, espacio habitable estrecho, preocupaciones financieras, discusiones, divorcio, discapacitados
pareja o hijo, y aislamiento social. Estos problemas pueden pesar mucho
la capacidad de alguien. Algunas personas experimentan el trabajo flexible como una carga,
porque puede ser difícil combinar las demandas laborales con las tareas del hogar
y cuidado.
Discutiremos las siguientes causas de estrés y agotamiento relacionadas con la persona en
esta sección:
la combinación del trabajo con las tareas del cuidado de los niños
rasgos de personalidad
sobrellevar el estrés
10.3.1 Combinación de trabajo con tareas de cuidado de niños

Si ambos miembros de una familia trabajan, la división de las responsabilidades del hogar
y las tareas de cuidado infantil requieren una gran organización. Es más,
La mayor participación de las mujeres en el mercado laboral se traduce en un doble
carga. A diferencia del jefe de familia en épocas anteriores, las mujeres trabajadoras han
ningún sirviente en casa para asegurarse de que todo funcione sin problemas. Cuando ellos
Al volver a casa del trabajo, encuentran una nueva tarea esperándoles que no puede ser
pospuesto. Incluso en los raros casos en los que mujeres y hombres comparten el cuidado de los niños
tareas, la carga aumenta. El tiempo libre es un bien escaso para tales
parejas, y la distinción entre la vida privada y el trabajo comienza a difuminarse. Para
cumplir con sus tareas de cuidado infantil, padres que trabajan, a menudo designados en
jerga como combinadores de tareas: organice todo tipo de asuntos personales del trabajo.
Por el contrario, hacer horas extraordinarias por las tardes o trabajar en casa los fines de semana
se vuelve cada vez más normal. Los teléfonos móviles aseguran casi constante
accesibilidad. La información se puede enviar instantáneamente por fax, mensaje de texto o correo electrónico;
nadie tiene que esperar hasta la próxima entrega de correo. Donde una vez importa de un
la naturaleza urgente podría esperar un día o dos, hoy en día tienen que ser manejados
inmediatamente. El ritmo ha aumentado y, por lo tanto, el día a día hace malabares con
10 el tiempo requiere cada vez más destreza. Y en los últimos años, el ritmo
se ha acelerado significativamente.
2 www.intermediair.nl (traducido)
Al final de mis cuerdas después de la hora de mamá

Froukje (36) trabaja como oficial de políticas en el asesoramiento estratégico de recursos humanos para el
Ministerio de Defensa durante 38 horas semanales.
“Mi pareja y yo cuidamos de nuestros hijos un día a la semana.
Eso puede sonar bien, pero estoy al final de mis cuerdas después de la hora de mamá,
completamente gastado. Me gusta ser espontáneo y flexible. Llámame y
Dime que mañana nos vamos de vacaciones, excelente, lo arreglaré. Pero
eso simplemente no es factible con los niños. Esa es la parte mas dificil de
Página 25 369
maternidad para mi. Necesito mi trabajo como contrapeso para poder

Evita que me vuelva loco.
Lex es mi factor de recuperación, me dirá: 'Froukje, tómatelo con calma'.
Pero a veces nos chocamos. Ayer mismo, mi coche, que había dejado en
una zona de no estacionamiento, fue remolcada a altas horas de la noche. Pero Lex se estaba reuniendo
amigos. En momentos como esos, puedo enojarme mucho por no poder imponer
mi imagen mental en la realidad ".
Las investigaciones han demostrado que la combinación de trabajo y tareas domésticas puede
tener consecuencias negativas en la salud psicológica. Parece que
las personas informan más síntomas de agotamiento cuando el trabajo inhibe el funcionamiento en
la situación del hogar (Taris et al.,). También hay indicios de que las personas
cuya situación doméstica tiene una influencia negativa en su trabajo en general
gozan de peor salud (Frone, Russel y Barnes,).
10.3.2 Rasgos de personalidad

Algunas personas son más susceptibles al estrés debido a su
caracteristicas. Piense, por ejemplo, en personas que sufren depresión o
ansiedad. Diferentes personas tienen diferentes pensamientos sobre la medida en que
pueden influir en sus propias circunstancias. Algunas personas asumen la responsabilidad
por sus propias vidas, mientras que otros buscan la guía de otros, o creen en el destino
o en un poder superior que guía sus vidas.
Los rasgos de personalidad afectan la forma en que las personas ven el trabajo y la forma en que
percibir situaciones potencialmente estresantes en el trabajo. Leal, perfeccionista
los empleados corren un mayor riesgo de reacciones de estrés si las cosas no van bien en
trabajan que los empleados que se imponen menos exigencias a sí mismos.
Estudios sobre la relación entre características de personalidad y
susceptibilidad al estrés indican que los individuos de tipo A experimentan más
estrés que los individuos de tipo B (ver Tabla).
TABLA 10.1 Características de las personas tipo A y tipo B
Características del tipo de personalidad A Características del tipo de personalidad B

10
siempre esta ocupado siempre tiene tiempo
a menudo está presionado por el tiempo no tiene prisa ni está presionado por el tiempo
le resulta difícil relajarse puede relajarse fácilmente
está altamente comprometido con el trabajo pone el trabajo en perspectiva
se inclina al perfeccionismo acepta que no todo debe ser perfecto
tiene una naturaleza competitiva no es muy ambicioso
es impaciente y se irrita fácilmente tiene paciencia y no se enoja fácilmente
Según la investigación, parece que las personas de tipo A sufren más depresión y
ansiedad por los conflictos de roles que las personas de tipo B. Las personas de tipo A también muestran
Personas tipo B
más reacciones negativas si las cosas no van bien. Por lo tanto, debe ser
Se esperaba que las personas de tipo A tengan más probabilidades de experimentar estrés que las de tipo B
la gente Cooper,).
Intercambio Si una persona experimenta una relación de intercambio negativa en parte

relación
depende de su actitud hacia su trabajo. Ocurre un intercambio negativo
cuando un empleado está fuertemente comprometido y espera mucho de sus esfuerzos
pero recibe muy poco a cambio. Personas que trabajan duro pero sienten que lo están
recompensado muy poco por la organización, por ejemplo, porque su salario o
el trabajo no ha mejorado o porque no se les aprecia lo suficiente,
experimentar estrés. En algunas profesiones del sector sanitario, existe el riesgo
de una relación de intercambio negativa. Schaufeli () señala que las enfermeras
se enfrentan regularmente con pacientes difíciles, que exigen una gran cantidad de
atención y cuidado y al mismo tiempo quejarse de la atención 'defectuosa'
y atención que están recibiendo. Una discrepancia entre la atención brindada
y la apreciación incurrida, es una causa de agotamiento (Bakker et al.,).
Asistencia Si una persona tiene una 'orientación de asistencia', será de ayuda altruista
orientación
y no desear recibir nada a cambio. Una persona con un 'intercambio
Intercambio Orientación 'considera importante recibir una recompensa suficiente por sus esfuerzos.
orientación
Las personas que están orientadas a la asistencia tienen menos probabilidades de percibir un desequilibrio
entre esfuerzo y recompensa que aquellos que están orientados al intercambio.
10.3.3 Hacer frente al estrés

Las características personales son un factor determinante importante en lo que respecta a la
la forma en que la gente maneja la tensión. El afrontamiento es una estrategia que se utiliza para poder gestionar
la tensión que uno experimenta en el trabajo. Puede tener distintos grados de éxito.
En términos generales, hay dos posibles estrategias de afrontamiento.
El primero es adoptar un enfoque involucrado a través de una estrategia de afrontamiento activa.
Esta es una forma orientada a resolver problemas de manejar el estrés. Según Paffen
(), esta forma de afrontamiento consiste en:
buscando soluciones a los problemas
buscando apoyo
expresando emociones
buscando relajación
10
Los empleados de Google juegan al billar como relajación en el tiempo de trabajo.
Página 27 371
La segunda estrategia de afrontamiento es de pasividad. Esta reacción al estrés

situaciones consiste en evitar, retraerse y desarrollar una
Actitud despersonalizadora hacia los compañeros y las personas relacionadas con el trabajo. A
La estrategia de afrontamiento pasivo consiste en evitar, retraerse y desarrollar una
actitud desapegada (despersonalización) hacia las personas con las que se
obras. Cherniss () llama a esto una forma defensiva de hacer frente a la percepción
problemas.
Las personas con una estrategia de afrontamiento activa tienen menos probabilidades de sufrir agotamiento
que las personas con una estrategia de afrontamiento pasiva (Spaans,).
Los factores relacionados con la persona que influyen en el desarrollo del estrés y
quemado se muestran en la Figura ..
FIGURA 10.4 Causas de estrés y agotamiento relacionadas con las personas
Problemas para combinar tareas relacionadas con el trabajo y la atención
Personalidad tipo A
Estrés
y
quemado
Relación de intercambio negativa
Estrategia de afrontamiento pasiva
Sobre la base de la investigación, Wagenvoort et al. ( ) llegué a la conclusión

que cuando las soluciones son obvias, una estrategia de afrontamiento pasiva es desfavorable para
Bienestar a largo plazo. Solo si no hay soluciones obvias, el
el desarrollo de una actitud indiferente hacia los colegas y los clientes sea el
única forma de prevenir el agotamiento emocional. Esto se aplica principalmente a
personas que enfrentan situaciones emocionales como las que involucran la muerte, el dolor, la rabia, 10
desfiguración y agresión. Una cierta cantidad de desapego profesional.
Entonces es necesario para protegerse. Sin embargo, debe haber un
equilibrio entre desapego y compromiso.
§ 10.4 Prevenir o combatir el estrés y el agotamiento

Tratar de prevenir el estrés o el agotamiento requiere que tomemos ciertas medidas.
Estas medidas pueden existir en cualquier lugar de la escala, desde las relacionadas con el trabajo hasta las
relacionado con la persona. También pueden ser demandados para reducir el estrés o para asegurar que (el
se elimina la influencia de) una situación impositiva. El siguiente párrafo cubre
varias de estas medidas:
reducir la carga de trabajo y aumentar el control;
proporcionando ayuda
proporcionando una situación laboral clara
reducir la inseguridad laboral y hacer que la responsabilidad sea controlable
medidas individuales
10.4.1 Reducir la carga de trabajo y aumentar el control

Si la carga de trabajo se percibe como demasiado alta, se pueden tomar varias medidas para
reducir el estrés potencialmente resultante. Primero, uno puede investigar si el
se puede reducir la cantidad de trabajo. A veces, el exceso de trabajo es causado por
enfermedad de los compañeros, lo que hace necesario realizar tareas adicionales. Si
esta situación ocurre con demasiada frecuencia, se deben encontrar soluciones de personal estructural.
También puede suceder que se hayan añadido imperceptiblemente todo tipo de tareas a un
trabajo, resultando en un aumento en la carga total. Entonces debe ser una mirada fresca
Anual tomadas en qué tareas pertenecen y no pertenecen al trabajo. El anual
rendimiento
La evaluación del desempeño de los empleados puede ser una buena oportunidad para revisar
evaluación
la carga de trabajo y, si es necesario, reducirla a proporciones manejables.
Carga de trabajo En segundo lugar, se puede evaluar si la carga emocional impuesta por el trabajo
Carga emocional puede ser reducido. La carga emocional puede consistir en la agresión de los clientes o
exposición a accidentes, amenazas o peligro. A veces, la carga emocional puede
reducirse dando a un empleado la oportunidad de alternar tareas con un
alta carga emocional con tareas más livianas.
EJEMPLO 10.4
Reducir la carga
Un maestro que también encuentra la enseñanza montar y llevar a cabo la escuela
emocionalmente agotador debido a la falta de actividades extracurriculares.
Motivación e interrupciones en sus lecciones. El personal de enfermería se puede incluir en una lista para permitir
se ofrece la oportunidad de dar menos ellos la oportunidad de alternar el trabajo en un
lecciones y dedicar más horas a Departamento de impuestos con trabajo a menos
gravando a uno.
Control Por último, se puede investigar si el aumento del control de los empleados puede conducir a
mejor distribución del trabajo y así quitar la presión.
10.4.2 Brindar apoyo

Con referencia al modelo DCS, indicamos que el soporte tiene un búfer
10 efecto. Circunstancias estresantes en el trabajo resultarán en menos estrés si hay buenas
apoyo. Fenlason y Beehr () identifican dos formas de apoyo:
Soporte instrumental. Esta forma de apoyo consiste en ayuda tangible, como
asistencia física con sobrecarga de trabajo, información o asesoramiento sobre tareas
que debe hacerse, y ayudar a resolver problemas en el desempeño
del trabajo.
clientes Encajas.
en las un supermercado, hay hacen
Las largas colas momentos en tres
que los los que hay que
cajeros muchos
están
de guardia se siente nervioso. Si el jefe entra y abre una caja adicional, este
reduce la presión.
Soporte emocional. Esta forma de apoyo consiste en mostrar simpatía o
implicación en los problemas de otros empleados. Esto puede ayudar a aliviar
el estrés creado por situaciones emocionales como las que involucran violencia
y muerte.
Después de incidentes de disparos fatales, los agentes de policía siempre reciben apoyo para
que no se quedan solos con su estrés emocional. Según Van
Yperen y Baving (), en su investigación sobre el agotamiento en enfermeras,
El apoyo emocional puede disminuir los sentimientos negativos evocados por el trabajo.
situación.
Página 29 373
La dirección y los compañeros pueden brindar apoyo. Para empleados

más abajo en la organización, el apoyo del jefe tiene el mayor efecto. Para
profesores, el apoyo de la dirección de la escuela es muy importante. Un estudio
por Van Horn () demostró que la falta de apoyo y apreciación de
la gestión es la que causa más estrés a los profesores. Un maestro puede tolerar una
considerable carga de trabajo y estrés si sabe y siente que el
la gerencia está detrás de él y lo ayudará.
Es obvio que la administración puede desempeñar un papel importante para aliviar el estrés.
situaciones y / o cuidado de los empleados después de eventos estresantes. Cual forma
de apoyo (instrumental o emocional) es más apropiado depende de la
naturaleza o causa del estrés.
10.4.3 Proporcionar una situación laboral clara

La ambigüedad y el conflicto de roles pueden resolverse o prevenirse mediante el
definición de las tareas y responsabilidades que forman parte del trabajo de una persona.
Naturalmente, se pueden prevenir muchas ambigüedades o conflictos elaborando
descripciones de trabajo claras. Es tarea de la dirección a la hora de contratar y formar
empleados para proporcionarles información suficiente sobre la naturaleza de
las actividades a realizar, las responsabilidades asociadas con el trabajo
y cómo el trabajo está vinculado a otros trabajos. Sin embargo, una descripción del trabajo Descripción del trabajo
nunca garantice una buena colaboración entre personas. En asuntos donde
La interpretación puede y debe tener lugar, el papel descrito anteriormente Análisis de roles
La técnica de análisis (RAT) puede ser útil (ver subsección ..). técnica (RAT)
10.4.4 Reducir la inseguridad laboral y asumir responsabilidades

controlable
La inseguridad laboral aumenta si se difunden los rumores sobre reorganización y pérdida de puestos de trabajo.
circulando sin que la alta dirección aclare lo que está sucediendo.
La apertura de la alta dirección puede reducir esta incertidumbre. Es más, Ayuda de apertura
El estrés causado por la inseguridad laboral se puede reducir poniendo a disposición ayuda en
buscando un nuevo trabajo (tanto interno como externo) y teniendo un buen
esquema de redundancia. Al tener claro qué trabajos cambiarán o
desaparecer y ofreciendo medidas que muestren preocupación por los afectados
empleados, la dirección puede reducir en gran medida la incertidumbre y el estrés.
El estrés creado por la responsabilidad percibida es a menudo el resultado de

gestión que carece de los medios de poder entre para hacer que los subordinados 10
lo que se espera de ellos. Los medios de poder se derivan tanto de la posición
y las cualidades personales de un gerente. En ambas áreas, los intentos pueden ser
hecho para ampliar los medios de poder disponibles. La organización puede proporcionar
un gerente con más medios de poder, por ejemplo, imponiendo más reglas Medios de poder
sobre el comportamiento y los métodos de trabajo de los subordinados y más
sanciones por infracciones de estas normas.
EJEMPLO 10.5
Medidas
En una escuela integral, hay claras también se especifican. Los profesores sienten
reglas sobre el comportamiento de los alumnos en clase apoyado y legitimado en la imposición de la
y en otros lugares de la escuela. Las sanciones que sanciona.
se imponen por infracciones de estas normas
También es posible dar más recursos a la gerencia (por ejemplo, un presupuesto mayor)
con el que pueden recompensar a las personas o resolver cuellos de botella en sus
Capacitación departamentos. Por último, se puede ofrecer formación a la dirección mediante
que pueden mejorar sus habilidades de gestión.
Las evaluaciones de desempeño son un buen medio para rastrear situaciones estresantes.
situaciones y averiguar, junto con el superior jerárquico, qué formas de
Se requiere apoyo.
10.4.5 Medidas individuales

No siempre es posible reducir o eliminar por completo el estrés laboral por medios
de medidas organizativas. Además, es más probable que algunos empleados
se estresan más que otros. Por lo tanto, puede valer la pena asegurarse de que
los empleados están en mejores condiciones de afrontar situaciones estresantes. Existen
diferentes formas de aumentar la resistencia de los empleados al estrés.
Cognitivo Primero, existen terapias que se enfocan en la reestructuración cognitiva del trabajo.
reestructuración y la situación laboral. Se muestra a las personas cómo considerar su situación laboral
de manera diferente y / o se exigen menos a sí mismos. Las siguientes formas
de la reestructuración cognitiva se pueden identificar:
Aprender a pensar positivamente. En este enfoque, se enseña a las personas a pagar más
atención a los éxitos que logran. También aprenden a concentrarse en
los procesos y no solo los resultados. Además, la gente no debe
se culpan demasiado por los resultados decepcionantes en el trabajo. Según
Para Maslach (), las personas en profesiones sociales están fuertemente inclinadas a
atribuirse el fracaso en el trabajo a ellos mismos en lugar de a circunstancias externas.
Terapia racional emotiva. La premisa de esta terapia es que los sentimientos negativos pueden
ser causado por pensamientos, deseos u objetivos irracionales. Durante el tratamiento, estos
pensamientos, deseos y metas son rastreados y, paso a paso, racionalizados
hasta que sean más coherentes con la realidad y las capacidades de la persona.
Terapia cognitiva. Esto implica aprender a aceptar las cosas como son. Gente
aprender que no deben cargarse con una cantidad irrazonable
de compromiso y responsabilidad. Trabajadores sociales, profesores y
los terapeutas a menudo tienen expectativas exageradas de lo que pueden y / o
debe lograr en el trabajo. Aprender a aceptar que la realidad es terca y
no siempre encaja con los propios deseos es parte de la terapia cognitiva.
Que las expectativas y metas en las profesiones sociales a veces son
10 irrealmente alto puede atribuirse a la existencia de una serie de
mitos sobre este tipo de profesiones, según Cherniss ().
Estos son:
- El mito de la capacidad: la gente piensa que después de obtener un diploma
pueden lograr mucho, mientras que en realidad su potencial es
decepcionantemente limitado.
- El mito del cliente ideal: la gente piensa que los clientes (pacientes, alumnos)
quieren y están motivados a cooperar, mientras que de hecho pueden ser
molesto, agresivo o terco.
- El mito de la colegialidad: la gente piensa que tiene mucho apoyo.
de los colegas, mientras que a menudo prevalecen la desconfianza y la rivalidad.
- El mito de la autonomía: la gente piensa que puede trabajar de forma independiente,
mientras que en la práctica existen todo tipo de reglas que deben cumplirse.
Debido a que la realidad a menudo difiere de las expectativas de uno, se produce una conmoción. Estas
tres terapias pueden perforar estos mitos y se puede ayudar a una persona a mirar
diferente en su situación laboral y su propio estilo de enfoque y resultados.
Página 31 375
Hoy en día, los altos directivos reciben cada vez más coaching externo. Ellos gastan,
por ejemplo, dos horas a la semana con un entrenador, durante las cuales discuten
situaciones que han encontrado en el trabajo y especialmente aquellas que han causado
ellos estresan. Durante el coaching, a menudo se hace uso de la reestructuración cognitiva.
Investigación de los efectos de las terapias mencionadas y del coaching. Entrenamiento
da una imagen confusa. Ambas técnicas reducen el estrés a corto plazo
pero, a largo plazo, no se produce ningún cambio en el estrés o la satisfacción laboral general.
experimentado. Parece como si la gente finalmente se resignara a su
situación (Cooper y Sadri,; Reynolds et al.,).
Por último, existen cursos de formación que se centran en la defensa física. Primeramente,
Estos incluyen sesiones en las que se enseña a las personas a relajarse (biorretroalimentación, Enseñado a relajarse
meditación de yoga y atención plena) programas de promoción de la salud, que Salud-
puede centrarse en la nutrición, el ejercicio (fitness) o reducir la dependencia de uno en promoción
programas
sustancias como la nicotina (cigarrillos) o el alcohol. Este último da un paso a
enfoque escalonado para influir en el estilo de vida del empleado. Investigación de Keyser y
Vaandrager () muestra una disminución resultante en la ausencia por enfermedad.
Los participantes en las sesiones de fitness de la empresa se sienten mejor y están menos ausentes
(Hottenhuis,; Dam y Uyttenboogaart,).
Tienen menos posibilidades de contraer enfermedades crónicas. Muy poco ejercicio ha

el efecto exactamente opuesto: más ausentismo y un mayor riesgo de diabetes
y afecciones cardíacas.
10.4.6 Resumen de medidas para prevenir o reducir el estrés y

quemaduras
El estrés y las quemaduras-nuestras medidas preventivas explicadas en el anterior
Los párrafos se enumeran esquemáticamente en la Figura.
FIGURA 10.5 Medidas para prevenir o reducir el estrés o el agotamiento
Reducir la presión de trabajo
Aumentar el margen de maniobra.

10
Brindar apoyo social
Reducir la inseguridad laboral
Prevenir
o reduciendo
Brindar perspectivas de empleo
estrés
o agotamiento
Aclarar roles
Incrementar la autonomía
Incrementar habilidades
Incrementar la permanencia a través de la terapia, la formación y el coaching.
§ 10.5 Carga fisica

El bienestar y la salud de los empleados pueden verse amenazados de diversas formas.
Carga fisica de carga física: en la estructura de su cuerpo (espalda, piernas, hombros, muñecas y
cuello) y de sus sensaciones (ruido, vibración y temperatura).
Un estudio de la Oficina Central de Estadística de los Países Bajos () entre los empleados de
los Países Bajos muestran que el% indica que se les exige regularmente
realizar movimientos repetitivos,% indica que tienen que aplicar fuerza con regularidad,
y% indica que están obligados a asumir una incómoda
Posición de trabajo. La incómoda posición combinada con la
la aplicación de fuerza conduce a molestias lumbares. Quejas de espalda baja
son comunes pero se caracterizan por un alto porcentaje de
recuperación. Los problemas surgen si estas quejas se repiten, ya que pueden convertirse en
crónico. El riesgo de esto es grande (las estimaciones varían de a%) si hay un
pesada carga de trabajo. Las quejas crónicas de espalda conducen a una ausencia prolongada de
trabajo. En los Países Bajos, el% de los empleados dijeron que estaban afectados por una
dolencia crónica de espalda.
EJEMPLO 10.6
Quejas físicas
La dirección de una empresa que produce se refería a la zona lumbar. Estas quejas
productos alimenticios ha tenido que lidiar con un alto se debieron a cargas pesadas que tuvieron que ser levantadas
nivel de licencia por enfermedad entre los empleados en el de una postura inapropiada y a las personas
almacén y departamento de expediciones. Desde tener que estar de pie durante mucho tiempo
una discusión con estos empleados, períodos. Trabajar con una carretilla elevadora también
surgió que la mayoría de las quejas provocó vibraciones y golpes.
Por esfuerzo repetitivo Después de las molestias de espalda, la lesión por esfuerzo repetitivo (RSI) es una de las más comunes
lesión (RSI)
formas de carga física y constituye el grupo de más rápido crecimiento de los llamados
Dolencias relacionadas con el trabajo. RSI es un término colectivo para quejas en la mano,
10 muñeca, brazo u hombro que están relacionados con la sobrecarga del cuerpo, generalmente
como resultado de trabajar con un teclado y un mouse de computadora durante períodos prolongados.
Investigación de Blatter () a instancias del instituto de investigación holandés TNO
mostró que del% al% de los trabajadores informáticos se vieron afectados por RSI a un
en mayor o menor medida. Peluqueros, músicos, procesadores de carne y
los empacadores también fueron susceptibles a RSI. El RSI es causado por la combinación de
Postura estática postura estática y movimiento repetitivo, lo que resulta en una reducción en
Flujo sanguíneo a los músculos afectados, debido a lo cual los nutrientes insuficientes pueden
transportarse y se eliminan los desechos insuficientes. La acumulación de
Las sustancias de desecho crean una mayor tensión muscular y una excitación a largo plazo.
de los sensores de dolor. Si esta situación continúa por mucho tiempo, permanente
pueden producirse daños.
Un estudio de la Oficina Central de Estadística de los Países Bajos () muestra que un
El aumento en la cantidad de impuestos físicos va acompañado de un aumento en
absentismo.
Página 33 377
§ 10.6 Reducción de la carga física

Se pueden tomar varias medidas prácticas para reducir la carga física en el trabajo;
por ejemplo:
utilizar un aparato de elevación y movimiento si es necesario limpiar objetos o personas con regularidad.
levantado y movido. Si una persona tiene que levantar objetos con frecuencia, se puede
ofrecido en el uso correcto de extremidades y músculos;
utilizando dos o más personas si hay que levantar manualmente más de kilogramos
y movido;
establecer la altura correcta para las superficies (escritorios, encimeras de cocina, cocinas,
monitores, etc.) en los que se debe trabajar y para las sillas utilizadas, por lo que
que es posible trabajar en la postura correcta;
introducir variación en las tareas que constituyen un trabajo, a través de las cuales
Trabajar durante demasiado tiempo en una postura o realizar demasiados movimientos repetitivos es
evitado.
Si el levantamiento sustancial sigue siendo un requisito, la capacitación puede ser una solución.
A las personas se les debe mostrar cómo levantar para que los músculos que se utilizan,
particularmente los músculos de la espalda, reciben la menor tensión adversa posible.
Las medidas que pueden prevenir la aparición de RSI son las siguientes:
El uso de sillas de oficina adecuadas y su ajuste a la altura correcta.
para el uso del teclado, mouse y monitor.
- asegúrese de que la iluminación no se refleje en la pantalla;
El uso de programas de software que indican cuándo se debe tomar un descanso.
y mostrar regularmente los ejercicios que se pueden hacer para reducir la tensión muscular.
y aumentar el flujo sanguíneo a los músculos.
Introducir variación en el trabajo, de modo que los cambios poco frecuentes
Se evitan la posición y la realización de movimientos repetitivos.
EJEMPLO 10.7
Variación y movimiento
En un laboratorio, los empleados pueden alternar el equipo directivo, pueden rotar
su trabajo en la pantalla de la computadora con actividades y esto significa que pueden tomar
inspección física de la producción gira para sentarse, pararse y caminar. 10
proceso. Porque trabajan en un
§ 10.7 Conflictos en el trabajo

Al igual que en cualquier relación, las personas en el trabajo a veces pueden estar en desacuerdo con cada
otro. Sin embargo, no todo desacuerdo debe resultar en conflicto. Conflicto
Las diferencias de opinión son normales y en la mayoría de los casos se resuelven fácilmente. Hay
solo un conflicto si una persona se siente obstaculizada, criticada y / o inapropiadamente
tratado por otra persona.
EJEMPLO 10.8
Tarde otra vez

Harry vuelve a llegar tarde a una reunión de profesores. debe acercarse a tales alumnos y uno debe
Sus colegas acaban de empezar a discutir no seas demasiado suave al respecto. Varios compañeros
un caso problemático. Se trata de un alumno que, sentirse criticado por este comentario. Ellos son
a pesar de los acuerdos previos, se ha ido molesto por la tardanza de Harry, su boca grande,
volver a beber y consumir drogas. Medio camino su actitud de sabelotodo y su arrogante
a través de la discusión sobre cómo comentarios. Dejaron hablar a Harry y, cuando
debería actuar, Harry entra inesperadamente ha terminado, continúan con la reunión
e inmediatamente comienza a hablar en voz alta y como antes.
continuamente. Él sabe exactamente cómo uno
Los colegas de Harry se sienten obstaculizados en su reunión sobre un

pupila problemática. Les molesta que a menudo llegue tarde y adopte un
actitud dominante. También sienten que sus ideas sobre la forma en que los alumnos deben
ser manejados están siendo criticados como "incorrectos". Por tanto, el conflicto comienza cuando un
La persona observa que se están burlando de sus propios deseos, intereses u opiniones.
o criticado por otros.
Primero, se describen los posibles tipos de conflictos, seguidos de las fuentes
que puede provocar conflictos.
10
Las diferencias de conocimiento pueden generar conflictos con los colegas.
10.7.1 Tipos de conflicto

Los conflictos en el trabajo pueden tener varias consecuencias negativas. Cuando ellos
implican desacuerdo sobre cómo se deben manejar los problemas, pueden resultar
en indecisión. Los problemas persisten y esto puede ser perjudicial para el
funcionamiento de la organización a largo plazo. Si la gente se siente obstaculizada por
Página 35 379
unos a otros y se permite que la situación continúe, se producirá tensión

y causar estrés. Esto puede resultar en una falta de colaboración, actividades no
ya no se ejecuta correctamente y la gente se enferma. En estos casos, el Destructivo
el conflicto es destructivo. conflicto
Los conflictos no siempre son negativos. Si la gente puede tener una discusión abierta sobre
un conflicto que ha surgido, esto puede resultar en la resolución de
situaciones o métodos deficientes. Este es principalmente el caso cuando el proceso o la tarea
Los conflictos orientados sobre el contenido, el enfoque y los objetivos del trabajo son
involucrado. Si la resolución de estos conflictos tiene éxito, son constructivos. Constructivo
conflicto
Si los conflictos orientados al proceso o a la tarea deben resolverse de manera constructiva,
las diferencias de opinión no deben ser demasiado grandes ni continuar durante mucho tiempo.
Si se produce un conflicto entre, por ejemplo, un jefe y un empleado o dos

o más empleados, esto se denomina conflicto interpersonal. Esta es la naturaleza interpersonal
conflicto
del conflicto entre Harry y sus colegas. Un conflicto entre equipos,
departamentos o servicios es un conflicto intergrupal. Intergrupo
Partes en este caso se refiere a dos o más individuos o grupos. conflicto
EJEMPLO 10.9
¿Alborotadores?
Precios
el parto competitivos,
puede ser una buen servicio
condición y rapidez.
importante para El horario
avanzar generalmente
y de se elabora
repente producir algo un mes en
captación de nuevos clientes. Empleados en el en beneficio de un nuevo cliente no es
los departamentos de marketing y ventas confían en posible. El personal de marketing y ventas
ellos cuando hacen promesas a potenciales sentir que están siendo obstaculizados indebidamente en
clientela. Sin embargo, las finanzas y la planificación sus esfuerzos por atraer clientes mediante la rígida
los departamentos a veces son obstructivos. Para e inflexible actitud de la gente en
ellos, cuál es la promesa de marketing y ventas finanzas y planificación. Este último, sin embargo,
no siempre es posible. Acuerdos internos Piensa que los chicos y chicas 'rápidos' en
se han hecho sobre el precio de marketing y ventas no tienen en cuenta
productos y no es posible desviar nadie más y cree que el suyo es el más
de ellos así como así. La producción departamento importante en la empresa.
10
Los tipos de conflicto se muestran en la Figura.
FIGURA 10.6 Tipos de conflicto
Interpersonal
conflicto
Destructivo Constructivo
conflicto conflicto
Intergrupo
conflicto
10.7.2 Fuentes de conflicto

Todo tipo de circunstancias pueden producir conflictos en las organizaciones. Externo
Externo y se pueden identificar las circunstancias internas. Las circunstancias externas son
circunstancias relacionados con el entorno de la organización. Los factores ambientales pueden,
por ejemplo, ejercer presión sobre la organización para que cambie su curso de
acción. Dentro de la organización, la cuestión de cómo deben responder a
surge esta presión.
EJEMPLO 10.10
Intervención gubernamental
Los maestros se quejan de que el gobierno entre profesores y gerentes en varios
siempre queriendo hacer cambios en temas. ¿Deben seguir lealmente los deseos?
educación. Esto a menudo resulta en calentado del gobierno? ¿Cómo encontrarán el
discusiones en círculos educativos sobre ¿Es hora de implementar los cambios? Quien es
¿Cómo deben tratar con los responsables del gobierno de qué?
últimos demants. Los conflictos pueden surgir fácilmente
Interno Varias circunstancias internas pueden causar conflictos. Las personas y los grupos están en
circunstancias la mayoría de los casos dependen de otras personas o grupos para la realización de
su trabajo. Esta dependencia mutua puede ser fuente de conflictos. Este es el
caso, por ejemplo, si una persona o grupo no puede entregar una contribución
que posibilita el buen funcionamiento de otra persona o grupo.
EJEMPLO 10.11
Actitud rígida de los compañeros

La tardanza de Harry y su departamento de presencia dominante frustran el deseo de marketing.
frustra el progreso de la reunión del equipo. y personal de ventas para ofrecer a los nuevos clientes una
La actitud inflexible de la planificación paquete atractivo.
10
Otras circunstancias internas, como formas de comunicación defectuosas

Fuentes de liderazgo, abuso de poder y reglas vagas, también pueden ser fuentes de
conflicto
conflicto. La mala comunicación puede provocar que las actividades no se lleven a cabo en
de la manera correcta o en el momento adecuado. Esto puede causar fricción, que puede
fácilmente resulta en culpa. La gerencia puede explotar su posición de poder y
tratar a los subordinados de manera desigual o descortés. Los empleados pueden sentir
obstaculizado por reglas innecesarias o ineficientes. Los sistemas de recompensa pueden ser
percibido por los empleados como injusto si descubren que son
remunerado desproporcionadamente.
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Las circunstancias que pueden crear conflictos se pueden clasificar en las siguientes
tipos:
Conflictos instrumentales. Estas son circunstancias relacionadas con los métodos que
debe utilizarse en la organización.
La pregunta instrumental '¿Cómo deberíamos responder a la
deseo de renovación en la educación? ' puede resultar en un conflicto entre profesores
y gerentes, al igual que la pregunta '¿Cómo debemos tratar con un alumno que
ha cometido una infracción?
Conflictos de interés. Esta fuente de conflicto está relacionada con la distribución de
recompensas en la organización.
En muchas organizaciones, los empleados deben competir entre sí por limitaciones
recursos como aumentos salariales, promociones, presupuestos y espacio. Ganancias de
a menudo uno llega a expensas de otro.
EJEMPLO 10.12
Movilización de compañeros pensadores

Un maestro mayor solicitó una vacante. abajo y buscó el apoyo de varios
puesto de gestión dentro de la escuela de sus colegas. Conjuntamente, solicitaron una

administración. Para su asombro, el reunión con los gerentes que habían contratado
se tomó la decisión de contratar a un joven el joven maestro. Esta reunión resultó en
profesor con menos experiencia. El mas viejo vehemente debate y acusaciones de
el maestro no iba a aceptar esta mentira favoritismo.
Conflictos de poder. Las luchas de poder se refieren a la cuestión de quién en el

la organización debe decidir sobre ciertas cosas.
Las personas pueden discutir entre sí sobre quién debería ser responsable. Un
El empleado puede pensar que su jefe no debe interferir en la forma en que
funciona, siempre y cuando todo se complete a tiempo y produzca buenos
trabajo.
EJEMPLO 10.13 10
¿Quién es el jefe?
Charles, el anestesista, cree que el Debería haber una negociación con él bien
El cirujano no tiene derecho a decidir de antemano.
el momento en que debería aparecer. Allí
Conflictos relacionales. Las relaciones pueden llevar a conflictos cuando una persona
irritado por el comportamiento de los demás.
Una persona dominante pero descuidada como Harry puede irritar rápidamente su
colegas a través de su actitud, incluso si esta no es en absoluto su intención.
El conflicto también puede ser creado por el acoso y otras formas de
mal trato. Finalmente, una persona puede irritarse por la falta de esfuerzo.
de colegas (aprovechando). Este es especialmente el caso si la persona tiene
para compensar esta falta de esfuerzo. Los conflictos en las relaciones también pueden ser el
resultado de choques de personalidad. Algunas personas simplemente no se agradan entre sí.
EJEMPLO 10.14
Acoso
En estereotipado dominado por hombres acoso; las pertenencias personales son
profesiones, como el ejército y la destruidas, las imágenes comprometedoras son
fuerza policial, las mujeres son frecuentemente difundido, o las redes sociales se utilizan para
expuesto a comentarios molestos y discriminatorios fines difamatorios (ciberacoso).
y el acoso de sus colegas masculinos. Empleados que no se ajustan al grupo
Apariencia exterior, identidad sexual o las normas también pueden encontrarse en el tema
La religión también puede explotarse como fuente de al acoso.
Las fuentes de conflicto se muestran en la Figura.
FIGURA 10.7 Fuentes de conflicto
Conflictos instrumentales
Conflictos de interés
Fuentes
de conflicto
Conflictos de poder
10 Conflictos relacionales
§ 10.8 Gestión de conflictos

En el primer ejemplo, existe un conflicto entre un anestesista y un
cirujano. El anestesista se siente mal tratado por el cirujano. A pesar del hecho
que el anestesista es un profesional altamente capacitado, el cirujano lo trata
como un subordinado, que debe aparecer cuando el cirujano quiere que lo haga. El
El anestesista ha estado irritado por esto durante algún tiempo. Ahora que ha tenido que
aparece temprano una vez más y descubre que el cirujano ha inventado una excusa, ha
tuve suficiente. Se marcha furioso y deja al cirujano sin apoyo.
El conflicto percibido por el anestesista puede abordarse de diferentes

formas. Quizás el cirujano ignoraba por completo su autoritaria
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comportamiento y la irritación que esto provoca en los demás. En ese caso, un

la conversación sobre sus sentimientos podría ayudar a resolver el conflicto. Esta
El enfoque sería menos exitoso si el cirujano cree que tiene derecho a
dictar a los demás cuándo deben entrar. Entonces podría convertirse en una pelea
y una relación trastornada. El anestesista también pudo aceptar la situación.
y espero que las cosas mejoren. De hecho, sin embargo, evita el conflicto con
el cirujano al irse.
Hay varias formas posibles de manejo de conflictos, siendo: lucha, Conflicto

administración
colaboración, compromiso, evasión y concesión. Hay varios
dimensiones relevantes a considerar para cada una de estas estrategias. El primero es el
la medida en que el interés de una de las partes en la gestión de conflictos es propio o que
de otros. El segundo es la cuestión de (falta de) asertividad en el manejo
el conflicto. El tercero es la cuestión de si una de las partes está dispuesta a tomar un
postura
Las positivaformas
diferentes o negativa (ver Figura).
de manejo de conflictos se explican a continuación.
FIGURA 10.8 Formas de manejo de conflictos
Positivo
Lucha Colaborar
Compromiso
Evitar Conceder
No asertivo
Negativo Positivo
10.8.1 Lucha 10
En el caso de la pelea, se dice que las partes involucradas en el conflicto tienen un
Actitud asertiva y negativa. También defienden exclusivamente los suyos.
intereses.
EJEMPLO 10.15
Defender los propios intereses

Si el anestesista se enfrenta al cirujano defiende sus propios intereses. El
sobre su comportamiento autoritario, es anestesista defiende sus intereses si
comportarse asertivamente. Si el cirujano piensa él no acepta esto y exige que
que tiene derecho a determinar cuándo el cirujano planifica el horario en
sus colegas deben estar listos para trabajar, ella consulta con él.
Ganar-perder La oposición crea una situación en la que todos ganan. Si una de las partes gana, automáticamente
situación
significa que la otra parte pierde.
10.8.2 Colaboración
En colaboración, las partes defienden sus propios intereses y los de los demás en
al mismo tiempo. Se ocupan de los conflictos de forma asertiva y positiva. Las fiestas
se preocupan por los intereses de los demás y tratan de lograr una solución que sea
Ganar-ganar positivo para ambas partes. Esta es una situación en la que todos ganan. La colaboración puede ser una
buen enfoque si ambas partes se esfuerzan por lograr el mismo objetivo y necesitan
otro para lograrlo. Entonces hay un interés común. La colaboración es
posible si las personas tienen en cuenta los deseos e intereses de los demás y
tienen una mentalidad positiva.
EJEMPLO 10.16
Intereses conjuntos
Si el anestesista tiene alguna consideración por el producirá, en la medida de lo posible, una
deseos del cirujano en el área de programar juntos. Si hay una urgencia
programar actividades y el cirujano puede caso, el cirujano no
empatizar con los sentimientos del llamar al anestesista pero primero
anestesista, la base de una solución indicar qué tipo de caso es para que
ha sido puesto. Entonces pueden acordar que puede decidir cuál es la mejor manera de manejarlo.
10.8.3 Compromiso
Si el conflicto se trata de la división de recursos escasos, no todas las partes pueden
para lograr los máximos resultados. Una victoria para uno es una pérdida para otro. En esto
situación, uno puede tratar de hacer que ganar y perder sea aceptable para el
diferentes partidos. Luego uno se esfuerza por llegar a un compromiso, donde cada parte
concede algo al otro. Este enfoque también se puede describir como
Negociación negociación. En las negociaciones, ninguna de las partes se esfuerza por lograr el máximo
Aceptable él mismo, pero por una parte razonable. También llamamos a este proceso trabajar para
compromiso
un compromiso aceptable.
10
10.8.4 Evitación
Si las partes en un conflicto no intentan resolverlo, se puede evitar.
No actúan de forma asertiva y no se presta atención a sus propios intereses.
Perder perder Esta es una situación en la que todos pierden. Las personas que evitan las cosas suelen tener miedo
situación
confrontar a otros y pelear. También pueden sentirse impotentes y no ver
posibilidad de mejorar la situación. A veces, sin embargo, esta forma de
Se elige la gestión de conflictos porque es la opción más sensata en el
situación dada. Por ejemplo, criticar al gerente de uno
consecuencias en la próxima reorganización o evaluación del desempeño. Una persona
puede justificar la evitación pretendiendo que el conflicto no es realmente muy
grave. Entonces tiene lugar la adaptación psicológica.
Página 41 385
EJEMPLO 10.17
Manteniendo las cosas positivas

Los miembros del grupo no le dicen nada y quieren mantener un ambiente positivo
Harry sobre su tardanza o su obstrucción. en el grupo. Es mejor actuar como si
comportamiento. Tienen miedo de su reacción todo va bien que discutirlo.
10.8.5 Concesión
Con la concesión, los propios intereses se dejan a un lado en beneficio del
intereses de la otra parte. Uno es positivo pero no asertivo. Gente que
admitir que tal vez tengan miedo de privar a los demás o de defender
ellos mismos. Son obedientes y tienden a querer hacer felices a los demás.
en lugar de luchar por sus propios intereses.
Algunas personas usan la concesión como una estrategia en la que se encuentran con otros en
cuestiones secundarias a cambio de apoyo en las más importantes. Tambien es
posible llegar a un acuerdo explícito en el que una de las partes tenga voz en
un tema, pero solo si están dispuestos a ceder en el siguiente.
§ 10.9 Condiciones que influyen en el conflicto

administración
Si los subordinados tienen un problema con el comportamiento de un superior, son

es más probable que elijan la evitación, la concesión o la colaboración que
oposición. Para los superiores, es al revés. Si tienen un conflicto
con subordinados, es más probable que peleen (Euwema,). Aquí está
la diferencia de poder entre las partes que influye en su elección de Diferencia de poder
manejo de conflictos. El superior actúa para proteger su posición y es
centrado en el control y la victoria. Colaboración, evasión y concesión
son vistos como perdedores y socavarían la posición de poder. Por
oponerse al superior, el subordinado corre un riesgo demasiado grande de alterar el
relación e incurrir en sanciones del superior. El subordinado es 10
por lo tanto, es más probable que opte por otras formas de gestión de conflictos.
Los rasgos de personalidad también pueden influir en la forma en que una persona trata Rasgos de personalidad
con conflicto. Las personas que son competitivas y asertivas tienen más probabilidades de
optar por la oposición. Aquellos que no son asertivos tienen más probabilidades de optar por
evasión o concesión. Aquellos que están dispuestos a cooperar serán más
probable que colabore.
Finalmente, la evaluación que uno hace de la situación afecta la elección de la forma de Evaluación de
la situación
manejo de conflictos. ¿Qué importancia tiene el conflicto, qué margen de maniobra puede
una oferta, ¿cómo reaccionará la otra parte y qué positivo o negativo
¿Qué consecuencias tendrá una determinada forma de gestión de conflictos?
En algunos casos, la gente trata de hablar con cautela sobre un conflicto. Si no hay
respuesta de los demás, sin embargo, se retiran. Rápidamente concluyen
que no se puede hacer nada y que persistir en la oposición, por ejemplo,
tiene demasiadas consecuencias negativas. Prefieren evitar la confrontación.
En grupos en los que los miembros necesitan colaborar intensamente, la evitación
puede garantizar que la colaboración continúe razonablemente bien. La fuente de
Latentemente presente el conflicto entonces permanece debajo de la superficie y latentemente presente. Esto implica
el riesgo de que una acumulación de pequeñas irritaciones pueda provocar su erupción.
La irritación reprimida durante demasiado tiempo sale a la superficie en forma explosiva.
manera, y esto hace que las formas más tranquilas de manejo de conflictos
imposible.
¿Qué estrategia elegirá una persona en última instancia para resolver un problema?
por tanto, depende de su posición, sus rasgos de personalidad y su valoración
de la situación.
§ ± 10,10 Escalada de conflictos

Cuando los sentimientos de irritación se reprimen durante demasiado tiempo o las partes en el
Conflicto conflicto están inclinados a defender con fuerza sus propios intereses y / o enfrentarse
escalada
el otro sobre su comportamiento, un conflicto puede escalar. Incluso si las fiestas en
Primero intente resolverlo con calma y cooperación, es posible que las cosas
irse de la mano. Los siguientes procesos están involucrados en la escalada:
Polarización de miradores. Si una de las partes presenta un punto de vista con gran
certeza, la otra parte estará más inclinada a adoptar una
punto de vista con gran certeza, incluso si de hecho no están tan seguros acerca de
cualquier punto de vista. Las partes se distancian entre sí y
ocurre la polarización.
Endurecimiento de posiciones. Las partes se critican y se reprochan entre sí. Sus
la interacción degenera. Si son atacados, buscan argumentos para
reforzar sus propios puntos de vista, por lo que se vuelven aún más
convencido de que tienen razón. Adoptando un punto de vista un poco más cercano al
la otra parte ya no es posible.
Ampliando el conflicto. Las partes tienden a involucrar otras cuestiones en el
conflicto. Mientras que originalmente era un conflicto sobre si estaban en
10 favor de la reforma educativa, por ejemplo, cuanto más se intensifica el conflicto,
cuantas más otras cuestiones estén involucradas, como una mala gestión y una
carga de trabajo excesiva.
Incremento de partes en conflicto. Las partes tienen la inclinación de involucrar
otras partes en el conflicto. En un conflicto entre un empleado y su
jefe, el empleado intenta movilizar a varios de sus colegas para
apoyarlo en su intento de oponerse al jefe.
Destrucción. Las partes se inclinan cada vez más a dejar de defender sus
propios intereses o el interés de los demás, sino para causar daño a los demás
partido, incluso si eso también daña sus propios intereses (ver figura).
Figura . muestra las fases en la escalada de conflictos
Página 43 387
FIGURA 10.9 Fases de la escalada de conflictos
Destructivo
comportamiento
Aumento de
Expansión partes en conflicto
Endurecimiento
Polarización
Escalada
Si las partes todavía están hablando de manera bastante razonable sobre un tema de conflicto, un
es posible una resolución satisfactoria. Si una de las partes se vuelve más
recalcitrante o con principios o si se despiertan emociones, la escalada amenaza.
El principio de reciprocidad, la inclinación a tratar a los demás como te tratan a ti. Principio de
reciprocidad
por ellos, intensifica el conflicto. Entonces se vuelve cada vez más problemático
resolver el conflicto a satisfacción de todos los involucrados. Después de un tiempo, el
la otra parte no puede hacer nada bien. Incluso si se intenta el acercamiento, esto es
interpretado como un nuevo truco astuto. Por tanto, las partes son irreconciliables
se oponen y ya no están dispuestos a conceder nada.
§ ± 10.11 Intervención organizacional en conflicto

resolución
Los conflictos entre personas y grupos suelen ser inevitables. En muchos

casos, las personas resuelven los conflictos que surgen entre ellos o eligen
ignore el problema (evitación). A veces, un conflicto tiene tantos
repercusiones que las medidas que adopte la organización para resolver la
conflicto o para asegurarse de que tales conflictos se prevengan en el futuro. Para
estos casos, hay tres enfoques posibles: indirecto y directo
intervención y negociación.
10.11.1 Intervención indirecta

Con la intervención indirecta, las partes en conflicto se mantienen fuera del alcance de Indirecto 10
entre sí y se toman medidas para evitar conflictos similares en el futuro. intervención
Estas son medidas en el contexto organizacional.
EJEMPLO 10.18
Prevención mediante regulación

La salida del anestesista provocó concluyó que hubo una cooperación
una conmoción en la organización. El y problema de poder y redactaron reglas sobre
El gerente del departamento en cuestión probó cómo los cirujanos deben planificar en el futuro sus
para descubrir la causa del conflicto. Él trabajar con sus colegas.
Las medidas indirectas son necesarias si un cierto tipo de conflicto ocurre con frecuencia.
Estructural y si su causa es la vaguedad en la definición de tareas, responsabilidades, reglas,
intervenciones
regulaciones o normas. Las intervenciones estructurales son entonces necesarias para eliminar
Vaguedad tal vaguedad, como:
una demarcación más clara de tareas y responsabilidades para todos los trabajos y
departamentos;
reglas y regulaciones más claras que rigen la colaboración y el comportamiento
entre empleados y hacia clientes;
líneas más claras de control y autoridad.
Si los conflictos continúan surgiendo a pesar de estas intervenciones estructurales,

Regulando Se pueden aplicar mecanismos de regulación. Estos mecanismos reguladores también
mecanismos consisten en normas que se relacionan, por ejemplo, con la privacidad, el comportamiento correcto y
cómo deben tratarse los hombres y las mujeres. Mecanismos de regulación
Normas Reglas y consisten en reglas y procedimientos que deben seguirse si surgen conflictos. Reglas
procedimientos
determinar, por ejemplo, la forma en que se debe tratar a los clientes.
Los procedimientos se relacionan con la apelación de sanciones y el manejo de quejas.
EJEMPLO 10.19
Tramitación de las reclamaciones

Si un estudiante de la Open University piensa procedimiento. También hay un procedimiento claro
que su trabajo o examen ha sido injusto para tramitar la denuncia.
evaluado, hay una clara notificación de incidentes
Por último, las personas o comités con una función de mediación pueden ayudar en la
resolución de conflictos. Algunos ejemplos son un comité de quejas, un
defensor del pueblo, un asesor confidencial o el comité de empresa.
10.11.2 Intervención directa

En la intervención directa, las personas o los comités toman medidas para asegurarse de que
Directo se resuelve el conflicto. Se pueden identificar diferentes formas de intervención directa,
intervención
10 como la intervención de poder, el arbitraje y la mediación.
Intervención de energía
Poder En la intervención de poder, la solución al conflicto se deja en manos de una parte que se
intervención
por encima de las partes en conflicto. Puede ser un gerente, pero también un comité o
el consejo de administración de una organización.
EJEMPLO 10.20
Transferir
Al final, los colegas de Harry se volvieron tan permaneció atrincherado. La organización
irritado por su comportamiento de que había un El consejo de administración tomó la decisión de
explosión. Las discusiones se salieron de control transferir a Harry a un departamento diferente, así que
que se creó una situación inviable. que ya no tenía que trabajar con el
El conflicto se había intensificado y las partes equipo.
Se pueden utilizar varias medidas en la intervención de energía, como transferir o
despedir personas, nombrar nuevos jefes de equipo y cambiar la composición de
grupos. Una condición para la intervención del poder es la autoridad.
Arbitraje
En el arbitraje, se designa a una persona o comité para que tome una decisión sobre un Arbitraje
punto en litigio entre las partes. Se puede acordar que esta decisión es
vinculante. El arbitraje funciona como una decisión legal. Optando por
El arbitraje a menudo se origina en una serie de intentos fallidos de encontrar un
la solución entre las partes es posible. El árbitro primero se esforzará
para ver si es posible un compromiso entre las partes, de modo que la negativa
Las consecuencias de la solución propuesta se minimizan y ninguna de las
Party se siente demasiado como un perdedor.
Mediación
La mediación puede considerarse como una forma de arbitraje bajo el liderazgo de un
persona (o parte) que se encuentra fuera del conflicto. El mediador intenta Mediador
hacer que el conflicto sea discutible y resolutivo. El mediador debe ser un
persona independiente ajena a la organización, con habilidades suficientes para Independiente
habilidades personales
vuelva a ejecutar el proceso estancado. El mediador no se preocupa por
el contenido del conflicto, pero se centra en cambiar la comunicación
entre las partes, para que puedan encontrar una solución por sí mismas.
EJEMPLO 10.21
Mediación
Cuando la situación en el equipo de Harry los miembros del equipo estuvieron de acuerdo. El mediador
empeorado, el gerente decidió emplear una primera entrevista a las partes en conflicto
mediador. Propuso esto a su equipo y, por separado y posteriormente convocó a una reunión conjunta
vacilante, sin muchas esperanzas de éxito, cita.
Un mediador debe tener la habilidad suficiente para hacer que los conflictos sean discutibles y
soluble. Deben poder: 10
mantener una actitud independiente e imparcial;
para sacar a la luz los conflictos latentes, entrevistando primero a los
partes por separado y posteriormente animando a los participantes a ventilar
sus quejas, opiniones e irritaciones;
para hacer frente a los sentimientos vehementes y llevar las fiestas a aguas más tranquilas
después de un enfrentamiento;
aclarar las intenciones y deseos de las partes y permitir el mutuo
comprensión de ellos;
para enfatizar objetivos e intereses comunes y cambiar un competitivo
actitud hacia una cooperativa;
para separar problemas.
Página 46
¿Seguirá siendo neutral?
La mediación impone grandes exigencias a una persona. Deben ser capaces de motivar
las partes para aclarar el conflicto y ventilar emociones y deseos, no deben
aplicar cualquier presión, deben asegurarse de que las partes en conflicto tengan
igual audiencia, y deben permanecer neutrales con las partes, de modo que
no se percibe que ayuden a uno más que al otro.
10.11.3 Negociación
La negociación a menudo se aplica a conflictos sobre la división de recursos escasos,
donde las partes buscan prioridad. Estos incluyen conflictos sobre el pago,
tarifas de horas extraordinarias, bonificaciones por desempeño, indemnización por despido y promoción, para
ejemplo.
Es posible que dos personas o partes negocien directamente entre sí,
pero también es posible que se utilice un intermediario, que asume
liderazgo del proceso de negociación.
10 Se pueden utilizar dos tipos de negociación en tales situaciones: distributiva y

negociación integradora.
Negociación distributiva
Ganar-perder La negociación distributiva se refiere a una situación en la que todos ganan. Si una de las partes recibe
situación
más, la otra parte recibe menos.
EJEMPLO 10.22
¿Ganar o perder?
Un empleado negocia su salario y vendrá a expensas de los ingresos que
otras condiciones laborales con el propietario de propietario puede derivar de su empresa.
la empresa. Sus requisitos adicionales
En general, solo puede haber negociación si ambas partes tienen un objetivo y un Objetivo
margen de negociación. El objetivo es lo máximo que desea el empleado Margen
obtener de la negociación y el margen es la brecha entre el objetivo
y el mínimo que el empleado está dispuesto a aceptar. Sin embargo, tenga en cuenta que
durante el proceso de negociación, tanto los objetivos como los márgenes pueden cambiar. El
El empleador también tiene un objetivo y un margen al comienzo de la negociación.
proceso (ver Figura.).
Cuando no hay superposición entre los márgenes de las dos partes, lograr
el acuerdo es problemático. Las negociaciones fracasarán entonces a menos que ambas partes
ensanchar sus márgenes.
FIGURA 10.10 Onderhandelingsruimte
Máximas aspiraciones del partido B
Partido mínimo B
Espacio para
negociación
Fiesta mínima A
Máximas aspiraciones del partido A
Durante la negociación, se pueden utilizar ciertas tentaciones o amenazas para cambiar las tentaciones.
márgenes. Las amenazas incluyen, por un lado, huelga, huelga, trabajo para gobernar o Amenazas
dimisión, y por otro traslado, cese, cierre o reubicación de
partes de la empresa. Las tentaciones incluyen ofrecer un mayor rendimiento o un
reducción de sueldos o beneficios para contrarrestar la amenaza de reubicación de la empresa.
Negociación integradora
Con la negociación integradora existe la posibilidad de una situación en la que todos ganen. Ganar-ganar
Por lo general, hay algún tipo de intercambio.
EJEMPLO 10.23 10
¿Qué se ofrece?
Un gerente puede negociar con los deseos de un empleado solo si el gerente tiene algo
sobre horas extra adicionales o un inconveniente para ofrecer, como vacaciones extra, más
turno durante Navidad o Año Nuevo. El privilegios, un bono o perspectivas de
el empleado accederá a la directiva promoción.
Si un conflicto puede resolverse mediante una negociación integradora, esto es preferible a

negociación distributiva porque la relación entre el conflicto
partidos luego mejora. Las partes deben adherirse a los siguientes principios
durante las negociaciones:
Deje espacio para maniobrar. No adoptes una actitud inamovible porque entonces
no tendrá espacio para la negociación.
Separe a la gente del problema. No lo convierta en un conflicto personal, sino
permanecer enfocado en metas y resultados.
Ponte en el lugar del otro. Si indicas que aceptas las intenciones
de la otra, es más probable que la otra parte acepte la suya.
Busque soluciones que tengan en cuenta ambos intereses. Esto aumenta la posibilidad
de una situación en la que todos ganan.
Emplea criterios objetivos. En la evaluación de posibles resultados en términos de
tiempo, esfuerzo y recompensas, utilice tantos criterios objetivos como sea posible.
10
Cada vez se exigen más Aproximación a los factores de riesgo

empleados. La carga psicológica de un
carga de trabajo pesada y / o trabajo difícil Enfoque relacionado con el trabajo
las condiciones pueden resultar en estrés y agotamiento Hacer definiciones más detalladas de tareas.
a largo plazo. y responsabilidades (aclaración de funciones).
Brinde más apoyo.
Factores de riesgo de estrés y agotamiento Reduzca la carga de trabajo mediante una mejor programación
Esté alerta a los signos de estrés. La gente puede empezar y / o personal en expansión.
comportarse de manera diferente o estar ausente más Celebre más reuniones de progreso y
a menudo. Puedes usar la actuación aumentar la influencia de los empleados y
tasaciones con empleados para recoger autonomía.
señales y problemas, pero también debe Distribuya las responsabilidades.
mantén los ojos y los oídos abiertos en el día a Proporcione información clara sobre el
situación de trabajo diurno. Utilice lo siguiente naturaleza y consecuencias de
lista de verificación para detectar factores de riesgo y signos de
reorganizaciones.
estrés: Presta más atención a las consecuencias
de reorganización para empleados.
Factores estresantes relacionados con el trabajo Brinde a los empleados comentarios más positivos
deberes y responsabilidades vagos (rol y aprecio.
ambigüedad) Adapte las estaciones de trabajo para reducir la
carga emocional pesada esfuerzo físico requerido y mejorar
pesada carga de trabajo postura de trabajo.
carga fisica pesada Brindar capacitación en levantamiento y operación.
poca influencia o autonomía maquinaria (incluidas las computadoras).
poco apoyo y aprecio Explicar las perspectivas de carrera y ofrecer
mucha responsabilidad educación y formación, incluido el estrés
Inseguridad laboral entrenamiento de reducción. 10
malas perspectivas
Enfoque relacionado con la persona
Factores estresantes relacionados con la persona Discuta con los empleados cómo funciona y
problemas para combinar trabajo y cuidado de niños el cuidado de los niños puede integrarse mejor.
grandes demandas en los esfuerzos de uno y Frenar las expectativas de los empleados de alta
rendimiento (perfeccionismo) rendimiento y recompensas.
altas expectativas de lo positivo Asesorar a los empleados sobre las formas de reducir
consecuencias de los esfuerzos de uno estrés, por ejemplo, ejercicio y relajación.
problemas para manejar el estrés (afrontamiento)
Detectando conflictos
Señales de estrés y agotamiento Los conflictos pueden ser una fuente de estrés y tener un
problemas de salud efecto paralizante sobre los empleados y sobre el
irritaciónde
aumento confumar
el trabajo y los compañeros
y beber organización.
escalar No permita
o persistir. que losdeconflictos
Rendimiento uso
aumento de la ausencia tasaciones para detectar conflictos. Tenga en cuenta:
menos compromiso con el trabajo es probable que los empleados no le digan
todo y no están dispuestos a traer Sobre la base de este análisis de conflictos, puede
conflictos al descubierto. Debes estar alerta por determinar qué tipo de resolución de conflictos
los siguientes tipos de conflicto: es el más adecuado.
sobre metas y métodos de trabajo (de Puede actuar como árbitro y presentar el
empleados, equipos, departamentos y el partes juntas para discutir y resolver el
organización en su conjunto); conflicto. Esto se puede hacer solo si no está
sobre salario, promoción, presupuestos, espacio parte en el conflicto y son considerados por el
y otras recompensas; partes en conflicto como neutrales. Si el conflicto
entre individuos, equipos y se ha intensificado o el arbitraje no ha tenido la
departamentos sobre los respectivos efecto deseado, se puede emplear un mediador.
contribuciones; En ambos casos, las siguientes intervenciones
sobre responsabilidades y liderazgo; son necesarios para resolver el conflicto:
entre colegas y miembros del equipo Anime a las partes a discutir y
sobre comportamiento y actitudes. resolver el conflicto.
Enfatizar la dependencia mutua y
Resolviendo conflictos intereses comunes.
Los conflictos pueden provocar parálisis si Aclare las buenas intenciones de las partes.
escalar, pero diferentes enfoques deben ser Resolver fallas en la comunicación
utilizado para discutirlos y resolverlos. y conceptos erróneos mutuos.
Proponer soluciones si es apropiado.
En el caso de conflictos entre individuos
empleados o dentro de los equipos, debe encontrar Las formas directas de resolución de conflictos son:
fuera lo siguiente: Intervención energética: si se trata de una solución rápida
¿De qué se trata el conflicto y quién es? necesario y / o las partes no son
¿involucrado? más inclinado a resolver el conflicto.
¿Cómo consideran las partes en conflicto Mediación: si ambas partes aún pueden
10 el uno al otro en términos de sus intenciones participar en una discusión civil
y deseos? Negociación: si las partes en conflicto
¿Cómo se las arreglan las partes? no pueden resolverlo por sí mismos, pero todavía están
¿gestionando conflicto? preparado para resolver el problema.
Intervención indirecta: si los conflictos son el
resultado de la vaguedad sobre cosas tales como
tareas, responsabilidades, reglas y
regulaciones.
Resumen
El estrés en el trabajo puede ocurrir si alguien puede Los conflictos pueden ser constructivos o
ya no satisfacen las demandas impuestas destructivo para el funcionamiento de las personas
sobre él por sus deberes. y organizaciones. Pueden tener lugar
entre personas pero también entre
El agotamiento es una forma específica de estrés y grupos.
se caracteriza por:
agotamiento emocional Las fuentes de conflicto incluyen:
capacidad disminuida circunstancias instrumentales
despersonalización competencia
luchas de poder
Estrés, si es el resultado de un relaciones.
exposición a factores estresantes, puede resultar en la En muchos casos, diferentes fuentes de
siguientes quejas: los conflictos están entrelazados.
quejas fisiológicas
quejas emocionales Las formas de manejo de conflictos son:
quejas de comportamiento oposición
agotamiento colaboración
compromiso
Medidas para reducir el riesgo de estrés o evitación
el agotamiento incluyen: concesión
reduciendo la carga de trabajo
aumentar el control del trabajo Los conflictos aumentan si:
situación las partes adoptan una actitud hostil
proporcionando ayuda el uno hacia el otro
reducir la inseguridad laboral sus posiciones se afianzan
perspectivas crecientes el conflicto se expande
proporcionar descripciones claras de funciones más partes se involucran 10
proporcionando más fuentes de energía la inclinación a dañar al otro
aumentando la resistencia al estrés por la fiesta domina
terapia, entrenamiento y coaching
Los conflictos se pueden resolver mediante:
La carga física se puede reducir mediante: intervención indirecta: consiste en
el uso de elevación y transporte cambios estructurales y la
dispositivos y / o la provisión de elevación introducción de regulación
capacitación mecanismos
intervenciones que aseguren una adecuada intervención directa: consiste en
postura de trabajo intervención de poder, arbitraje,
introducir variación en el trabajo mediación y negociación.
reduciendo el ruido y mejorando
control de temperatura en el lugar de trabajo
Asignaciones
10.1 Jean Pierre trabaja como controlador de tráfico aéreo en un gran aeropuerto internacional. Todos
día, la vida de miles de personas depende de la calidad de su trabajo. Casi todos los días
hay un casi accidente. Para prevenir un desastre hay que pensar rápido y permanecer
calma. Ahora que tiene más de 30 años, es una de las personas más viejas de la torre de control.
Hay pocos controladores de air-trac mayores de 40, por lo que sabe que solo tiene unos pocos años de experiencia.
servicio dejado. También tiene tensiones en su vida privada. Él está pasando por una prolongada
divorcio. Un chequeo médico ha descubierto una úlcera de estómago. Además, tiene
Alta presión sanguínea. Recientemente ha estado fantaseando con la posibilidad de comenzar
hacer un negocio con un amigo. Pero ya no desea trabajar con otras personas.
a ¿Qué factores de estrés de carácter personal y organizativo reconoce en este

¿situación?
b ¿Hay algún efecto buer aquí?
c ¿Qué estrategias puede utilizar Jean Pierre para manejar el estrés?
d ¿Qué oportunidades tiene para sentirse menos estresado en su situación laboral?
10.2 Lea las siguientes recomendaciones de Van Bergen (2000) para contrarrestar o curar
quemado:
(1) 'No vale la pena hacer todas las tareas a la perfección. Tampoco siempre tienes que hacer todas las
todo lo que se le pide, no importa cuán importante sea que se le pida que haga algo diferente.
trabajos de culto. A veces es más prudente decepcionar a la gente y decir "no".
(2) 'No reduzca todo el tiempo de inactividad del proceso de producción, sino que también proporcione
"tiempo de inactividad". Esto les da a los empleados la oportunidad de descansar ”.
(3) 'Asegúrese de que haya una guía adecuada para los recién llegados. Enséñeles a darse cuenta
tic las expectativas de su trabajo y déjeles ver también que el trabajo no siempre
vaya sin problemas para los demás '.
10
a ¿Qué intervenciones relacionadas con el trabajo reconoce en las recomendaciones anteriores?
b ¿Qué intervenciones relacionadas con la persona reconoce en las recomendaciones anteriores?
ciones?
10.3 RR.HH. ha notado que muchos de los secretarios de una determinada empresa están tratando con
sentimientos de aislamiento y soledad. Cambios provocados por New World of Work
han dado lugar a una reducción significativa de los contactos sociales. Es difcil hablar con los supervisores
personas que participan en un menor número de actividades de formación de equipos. el hombre
Los ancianos ahora establecen sus propios calendarios, lo que hace que sea mucho más difícil para sus secretarias
para programar reuniones con clientes y otras relaciones. es una causa de frecuentes
cuestiones. Muchas secretarias no quieren o no pueden abordar estos problemas públicamente.
Quieren preservar la poca atmósfera positiva que queda. Y debido a la
falta de buen contacto mutuo, cada uno de ellos se siente como si fuera el único trato.
lidiar con estos problemas.
a ¿Con qué tipos de estrés están lidiando las secretarias?

b ¿Qué estilo de manejo de conflictos están usando las secretarias?
c ¿Qué diferencias individuales se puede esperar que existan en el manejo del estrés?
entre secretarias?
d ¿Qué enfoque recomendaría para reducir el estrés individual?
e ¿Qué enfoque organizacional sería adecuado para reducir el estrés? Harias
uso de un mediador?
10
Página 55
54 399
11
Organizativo
cambiar
Qué desarrollos ocurren dentro de las organizaciones y en su entorno,
y que consecuencias tienen?
¿Qué es el cambio organizacional planeado?
¿En qué se puede enfocar el cambio organizacional?
¿Qué resistencia puede haber al cambio y cómo puede
¿Se incrementará el cambio?
¿Qué estrategias de cambio se pueden emplear?
¿Cómo se puede dar una forma estructurada al proceso de cambio?
¿Cómo puede la dirección organizar y gestionar el cambio?
11
Nuevos tiempos,
enfoque diferente
El servicio de correo holandés PostNL registra un% implementación de un esquema de reorganización
caída en las entregas en los últimos diez años. que consta de los siguientes cambios:
Por un lado, esto se debe a la El cierre de la preparación regional
digitalización del tráfico postal; por el otro, es centros y oficinas de entrega, para ser
debido a la aparición de competidores en el reemplazado por nueve centrales más grandes
mercado de entrega postal. Para mantenerse a flote Lugares de preparación, donde las bolsas de correo
en el mercado postal desregulado holandés, para el personal de entrega postal se embalan.
PostNL deberá ofrecer precios competitivos El cartero de la vieja escuela o la mujer que,
combinado con buena calidad y servicio. además de la entrega también se hizo cargo de
Inicialmente, PostNL utilizó un costo elevado clasificando su ruta, se dispensará
programa de gestión para estar al tanto de con. En cambio, entrega postal a tiempo parcial
la reducción de ingresos por contracción de el personal ahora recoge sus bolsas de correo
El mercado. Pero de a, el desde puntos de recogida más pequeños.
la organización se vio obligada a considerar el salario Correo comercial, como el enviado por los bancos,
reducciones y una reorganización de la postal empresas de telecomunicaciones, y similares, son solo
sistema de entrega. En, esto llevó a la entregado los martes, jueves y
Sábados.
11
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© Noordhoff Uitgevers bv CAMBIO ORGANIZATIVO
§ 11.1 Necesidad de cambio

Las organizaciones no operan en el vacío. Necesitan clientes para vender sus
productos o servicios ay para ganar dinero. Ese dinero es necesario para
Continuar la producción. Después de todo, las materias primas deben comprarse, la energía debe pagarse.
para, salarios pagados y préstamos reembolsados. Cada contratiempo en el flujo de dinero es un
amenaza para la supervivencia de la organización.
Esta visión de las organizaciones encaja con la investigación de 'sistema abierto' Sistema abierto
Acercarse
enfoque que se centra en las transacciones entre organizaciones y
su entorno. Katz y Kahn () señalan que las organizaciones son
sistemas abiertos, que obtienen su energía del medio ambiente y deben
su existencia continuada a las funciones que pueden cumplir en su
medio ambiente. El énfasis de su investigación está en la forma en que
esta energía se obtiene, fluye a través de la organización y en última instancia
produce productos y servicios. Este flujo se puede describir en términos de
entrada, rendimiento y salida (ver Figura.).
FIGURA 11.1 La organización como sistema abierto
Organización
Rendimiento Producción
aporte
transformación Buenos servicios
Ingresos
Medio ambiente
A través de sus actividades, una organización obtiene energía (dinero). Esta energía
es necesario para la adquisición de recursos. Con estos recursos, la
la organización es capaz de mantener el ciclo de entrada, rendimiento y salida.
Por tanto, existe una relación de intercambio entre la organización y sus Intercambio
medio ambiente. relación
El hecho de que una organización esté funcionando correctamente, es decir, es

11
poner un buen producto o servicio en el mercado y tiene un volumen de negocios suficiente
mantener este ciclo - no es, sin embargo, garantía de su existencia continua
a largo plazo. Un producto puede volverse obsoleto. La competencia puede
producir un mejor producto. Los gustos del público pueden cambiar. La economía puede
disminución, como resultado de lo cual la gente tiene menos para gastar. Todos estos
Los factores ambientales pueden reducir la rotación y obligar a la organización a
adoptar un enfoque diferente.
Por tanto, una organización interactúa con su entorno y la naturaleza de

esa interacción determina si la organización puede continuar con su Interacción
ocupaciones. El medio ambiente también está sujeto a cambios, y estos cambios, como
demostrado en el primer ejemplo - tiene consecuencias para la organización.
El siguiente ejemplo deja en claro cuántos cambios en esta interacción

puede influir en el funcionamiento de una organización.
EJEMPLO 11.1
Ventas de libros en declive

Swering es un gran librero en holandés Las ventas de libros a través de Internet han crecido
ciudad Universitaria. La compañía tiene fuertemente.
departamentos que atienden a diversos grupos de La gente toma cada vez más libros prestados
clientela. Además de literatura y ocio, Bibliotecas Públicas.
hay un departamento de libros de ciencia y Cada vez se venden más libros a través de
libros de texto en licenciatura y vocacional canales distintos de los libreros, como
niveles de formación. En los últimos años, la clubes de lectura y supermercados.
director gerente ha visto una serie de
cambios que le han hecho considerar la En los medios de comunicación, existe un interés creciente en
futuro de la empresa. Estos cambios literatura (semana del libro, premios literarios,
incluir: bestsellers); sin embargo, aproximadamente la mitad de
Las ventas de libros están disminuyendo a nivel nacional. Los holandeses mayores de 18 años nunca compran libros. Eso
Venta de libros de ocio (viajes, aficiones, parece que la tendencia a pedir prestado
etc.) han crecido fuertemente en comparación libros o adquirirlos a través de otros canales
con los de la literatura. Ellos ahora incrementará. La pregunta es cómo
comprenden más de la mitad de los los libreros responderán a esta tendencia.
libros de interés.
11
Página 59 403
§ 11.2 Causas del cambio

Ejemplo . muestra que una serie de factores pueden llevar a la necesidad de
cambiar. Para el librero, estos incluyen el gusto del público, una reducción en
poder adquisitivo, y desarrollos tecnológicos que hacen que otras formas de
venta posible. Todas estas son causas externas. Las organizaciones son, sin embargo, Causas externas
no marionetas de su entorno. También son colaboraciones de personas,
cada uno con sus propias ideas sobre la estructura de la organización, su recompensa
esquema, estilos de liderazgo y naturaleza del trabajo. Estos factores internos
también puede conducir a la necesidad de un cambio. Causas internas
En esta sección, discutimos las causas internas y externas.
11.2.1 Causas externas

Lo que es un factor ambiental importante para una organización puede no ser
así que para otro. Los clientes son muy importantes para una empresa que hace Clientes
cocinas, pero para una organización de servicios municipales el alcalde y los regidores
son "factores ambientales" más importantes.
Varios desarrollos en el medio ambiente pueden obligar a las organizaciones a adaptarse
sus políticas o procedimientos operativos. Primero, están los clientes, cuyos
gustos, preferencias o poder adquisitivo determinan qué productos o
servicios que contratarán.
Mediante legislación, regulación y subsidios, el gobierno y Gobierno

Las instituciones gubernamentales afectan el medio ambiente de muchas organizaciones.
Legislación en materia de requisitos medioambientales y de la organización
la provisión para la seguridad, salud y bienestar de los empleados ha tenido un gran
Influencia, por ejemplo, en los procesos de producción, la disposición del trabajo.
estaciones, la asignación de tareas y la forma en que se trata a los empleados enfermos.
EJEMPLO 11.2
El cliente decide
Los supermercados registran con precisión qué artículos Los patrones permiten al supermercado cambiar su
se venden en qué cantidades. Clientes rango en la dirección de los más
determinar qué elementos funcionan bien y cuáles artículos exitosos y así adaptarse al cliente
no por su comportamiento de compra. Ventas preferencias.
11
Los avances tecnológicos pueden afectar a innumerables procesos. Un ejemplo es Tecnológico
el uso de la tecnología de microchip para automatizar los procesos de producción, almacenar desarrollos
información y difundirla dentro de las organizaciones y mejorar y

acelerar las interacciones entre empleados y entre la organización
y su entorno.
El declive del sector postal continúa rápidamente

La caída del sector postal holandés es Todavía hay algunos caminos por recorrer, y PostNL es
Continuando sin cesar. Durante el tratando desesperadamente de pensar en ideas para
presentación de las cifras del año, CEO compensar su pérdida de ingresos - último
Herna Verhagen de líder en el mercado año, los ingresos de los envíos postales holandeses se
empresa PostNL se vio obligada a bajó casi un%, y llegó a.
reconocer que el número de correo mil millones de euros. Durante los próximos años, la
los artículos entregados durante el año pasado La preocupación es reducir los gastos fijos.
bajado incluso más rápido de lo que había costos por millones, así como aumentar el
inicialmente previsto: an. por ciento precios de los envíos postales. En principio, el
declinar, dejando sólo mil millones de artículos. Estas los recortes no significarán despidos adicionales.
Los resultados significan que las expectativas de Verhagen Sin embargo, PostNL ha encontrado una posible
para el futuro cercano son incluso más sombrías que mercado en crecimiento en la era digital: el
antes de. La antiguamente de propiedad estatal entrega de paquetes más pequeños, relacionados con
la empresa está buscando en un mercado postal las compras en línea. Los ingresos de la
disminución de un porcentaje por año. A eso el departamento de paquetería llegó a millones
tasa, en diez años el número de correos Euros el año pasado, que es un porcentaje más
los artículos habrán caído por debajo de mil millones que en . Los volúmenes de paquetes aumentaron en
elementos - en treinta años, habrá caído . por ciento.
por debajo de un millón de artículos.
Competidores También hay que tener en cuenta a los competidores. Si traen nuevos o mejores
productos o servicios en el mercado o suministrar productos o servicios similares
más barato, una organización tendrá que reaccionar en consecuencia (ver ejemplo
.).
Economía Finalmente, la economía tiene un efecto importante. En tiempos de prosperidad

las organizaciones pueden expandirse e invertir en nuevos productos o servicios. En tiempos de
declive económico, esto es más problemático.
EJEMPLO 11.3
11
Competencia barata
Cuando Ahold se dio cuenta de que su cuota de mercado acompañado de una amplia publicidad
estaba disminuyendo porque sus competidores estaban Campaña. Debido a la menor ganancia
mucho más barato, decidió ir en el márgenes que resultaron, sin embargo, tuvo que
ofensivo y reducir los precios de un gran ser recortes de personal.
número de sus productos. Esto era
Página 61 405
Fugro ajusta ambiciones e implementa

reorganización
millones de pérdidas durante los primeros meses meses del año pasado, pero los resultados pasaron de
Fugro (levantamientos de suelos, cartografía, millones de euros de beneficio durante el primer
obras subacuáticas) está ajustando su meses de hasta una pérdida de millones en
ambiciones de crecimiento e implementación de un los últimos meses.
drástico proceso de reorganización. Esta Las principales razones de esto fueron la
debería ayudar a mejorar los resultados de la preocupación tiempo de amortizaciones por debajo de lo esperado
sustancialmente. actividades, especialmente en las geociencias
Esto fue dicho por el CEO Paul van Riel esto división (levantamientos sísmicos).
mañana durante una elaboración de la Fugro culpa del revés a
cifras semestrales insatisfactorias. las malas condiciones del mercado del petróleo y el gas,
Tras la advertencia de ganancias del mes pasado, el que representan aproximadamente tres
el anuncio no fue una sorpresa, trimestres de la facturación de la empresa. Importante
pero la magnitud de la decepción las preocupaciones energéticas están empezando a posponerse
quedó claro esta mañana: en, millones o cancelar inversiones, lo que genera menos
Euros, la facturación fue de casi un millón trabajos para subcontratistas.
Euros más altos que los de la primera
11
11.2.2 Causas internas

La necesidad de cambio también puede surgir de nuevos conocimientos sobre la forma en
que las actividades de los empleados se pueden organizar mejor para integrarse con
entre sí y con objetivos organizacionales. Los nuevos conocimientos pueden, por ejemplo, ser
relacionados con el estilo de liderazgo, la división de tareas o la motivación de
empleados. También puede ser un caso de resolución de problemas, como ineficiencia.
en la producción o prestación de servicios, escasez de personal, un nivel demasiado alto
salida de personal calificado o descontento entre los empleados por la
la forma en que se dirige la organización.
En algunos países, los profesores de secundaria han sido, durante algún tiempo,
objetando el aumento constante del tamaño de las escuelas. Ellos perciben esto
como restar valor a su influencia en la organización de la escuela y
en consecuencia, como una reducción de su autonomía.
EJEMPLO 11.4
Aumento de escala
Después de poco menos de 20 años de crecimiento en el se convierten cada vez más en simples implementadores de
tamaño de las escuelas secundarias, algunas escuelas política educativa y su implicación en la
ahora tengo miles de alumnos y cientos En consecuencia, la organización de la escuela
de profesores. Estos desarrollos en rechazado. El resultado de estos cambios es
la educación secundaria ha resultado en que se están alejando de la
cambios en la estructura de las escuelas. Desde organización, son menos leales y son más
organizaciones planas e informales, tienen a menudo ausente. Debido a esto una escasez de
evolucionó en capas jerárquicas ha aumentado el personal y la carga de trabajo de los maestros es
Organizaciones. Muchos asuntos en los que creciente. Las lecciones se cancelan con frecuencia
los maestros que solían estar involucrados ahora y esto socava la motivación de los alumnos.
decidido a un nivel superior. Los profesores tienen
Una carga de trabajo pesada y la sensación de que tienen menos voz en su propio trabajo.
situación despierta el deseo de reducir los efectos negativos del aumento de tamaño.
También hay cada vez más pedidos de reducción del tamaño de la escuela, mayor
autonomía para los profesores y menor regulación por parte del gobierno.
11
En un centro de llamadas, a las personas a menudo se les paga por el número de contactos o el número de ventas.
Esto puede provocar una gran carga de trabajo y estrés en los empleados.
Página 63 407
Se muestran las motivaciones internas y externas para el cambio organizacional

En figura ..
FIGURA 11.2 Factores que influyen en la decisión de cambiar
Presión externa
Presión interna
Decisión de
cambiar
Atractivas alternativas
§ 11.3 Decidir cambiar

Los problemas organizativos no siempre conducen a cambios organizativos. Menor
Los problemas, como un empleado que se reporta enfermo o una máquina herramienta que falla, son
resuelto, por ejemplo, mediante el despliegue de trabajadores temporales o contactando a los técnicos
apoyo. En algunos casos, la carga de trabajo de un colega enfermizo puede incluso ser
archivados con la esperanza de que pronto recuperen la salud completa. Esto es conocido
como un enfoque ad-hoc . También es posible que problemas mayores o prolongados
permanecen sin abordar, simplemente porque una organización no está segura de cómo solucionar
ellos o porque hay una esperanza de que el problema simplemente desaparecerá, por
ejemplo a través de un auge económico o un competidor importante que solicita
bancarrota.
Muchas empresas solo sienten que es necesario abordar un problema una vez que
se ha vuelto tan urgente que ya no puede evitarse.
11
El cambio organizacional en este capítulo se usa para describir cambios en ciertos
métodos de trabajo que se aplican a varias personas y / o unidades organizativas,
y cuya implementación adquiere carácter permanente.
¿Cuáles son los factores decisivos para proceder con el cambio organizacional?
Se pueden distinguir tres factores, a saber:
a Presión interna . Como el número de empleados insatisfechos con la
la organización crece, la presión interna para cambiar aumenta.
b Presión externa . Como las amenazas provenientes del entorno exterior de
la organización crece, la presión externa para cambiar aumenta.
c Disponibilidad de opciones alternativas . Como las formas de resolver un determinado problema
hacerse más claro, el deseo y la tendencia de abordar este problema
aumenta (ver Figura.).
FIGURA 11.3 Factores que influyen en la decisión de cambiar
Presión externa
Decisión de
Presión interna
cambiar
Atractivas alternativas
EJEMPLO 11.5
Preocupaciones por el futuro

Una empresa que fabrica bombas tiene una combinado con una continua economía
pocos gerentes preocupados, quejándose por la la recesión puede tener algunos efectos muy negativos
futuro de la empresa. Han encontrado que Consecuencias. Esta sensación de pavor es más
el número de competidores está creciendo, que subconsciente que consciente y, hasta ahora,
la cuota de mercado de ciertos tipos de bombas no ha habido ningún miembro de
se está reduciendo y que el crecimiento económico gerencia dispuesta a ser la primera en presentar
estancamiento. Hasta el momento, la cartera de pedidos ha para su discusión en una reunión de la junta.
aún quedaba suficiente para continuar Todo el mundo está completamente absorto en el día a día.
operaciones y seguir obteniendo beneficios. Pero asuntos, dejando este problema sin discutir.
cualquier disminución adicional en la participación de mercado
11
§ 11.4 Cambio organizativo planificado

Cambios integrales, como la introducción de nueva tecnología en
producción o prestación de servicios, ampliando el número de
departamentos o servicios y la reorganización de una empresa, no suelen suceder
Página 65 409
todos por sí mismos. Una vez que se ha tomado la decisión de implementar una determinada
gran cambio, debe producirse un cambio organizativo planificado. Este proceso
tiene las siguientes características:
Está orientado a objetivos: la empresa tiene una situación en mente que desea
darse cuenta de.
Es integral: varios miembros de la organización y / o varios
departamentos o servicios están involucrados.
Está planificado: se establecen las actividades necesarias, se asignan a las personas,
secuenciados y planificados a lo largo del tiempo.
En muchos casos, el cambio organizativo planificado es un proceso que se aborda en

etapas.
En esta sección, discutimos las siguientes fases:
orientación
diagnóstico
planificación
ejecución
evaluación
11.4.1 Orientación
En la fase de orientación, se explora si hay suficiente motivación.
para cambiar el funcionamiento de la organización. Ya hemos indicado
que la motivación puede ser el deseo de dar forma a nuevos conocimientos o resolver Nuevas perspectivas
problemas a los que se enfrenta la organización. En tales casos, es Problemas
necesario investigar si los deseos son tan fuertes o los problemas tan
En serio, habrá suficiente apoyo para hacer algo al respecto. Apoyo
Inicialmente, esto significa apoyo desde la parte superior de la organización.
Si en la fase de orientación resulta que no hay suficiente soporte para

cambio, esto puede resultar en el abandono del cambio organizacional previsto.
Si la alta dirección de una organización impone sus deseos contra la
voluntad de miembros importantes de la organización, se corre el riesgo de que en un futuro
etapa de cambio organizacional encontrará resistencia, será insuficiente
radical y no produce los resultados deseados.
EJEMPLO 11.6
¿Podemos seguir así?

PostNL intentó abordar la contracción. Una vez que se volvió insostenible, la gerencia 11
del mercado postal mediante la reducción de costes en el decidió una organización drástica y
contexto de sus métodos de trabajo existentes. los cambios estructurales estaban en orden.
11.4.2 Diagnóstico
Cuando se ha establecido que es necesario un cambio organizacional, el
Surge la pregunta de qué cambios deben tener lugar y qué resultados deben
Produce. Si el deseo de cambio se originó en un problema, su causa debe
primero se establezca.
Cuando las causas de los problemas percibidos son claras, una búsqueda enfocada puede
hacerse para una solución apropiada. Determinar el cambio organizacional
Situación deseada implica establecer la situación deseada por un lado - lo que uno
Cambiar desea lograr con el cambio, e identificar los cambios que se
necesario para lograr este fin por el otro.
EJEMPLO 11.7
Una nueva mision

En una institución bancaria, la alta dirección cambiar a una integral y orientada a resultados
desea redactar una nueva misión. Esta nueva forma de liderazgo. Esto, esperan, conducirá
La misión incorporará tres valores fundamentales: para una mejor penetración en el mercado, más
profesionalismo, calidad y responsabilidad. clientes y mejor desempeño por
Piensan que la nueva misión puede ser empleados.
dado forma por los mandos intermedios
11.4.3 Planificación
Una vez que se ha establecido qué situación se desea y qué cambia
debe ser implementado, entonces es necesario determinar qué concreto
las intervenciones son necesarias para lograr el cambio. Esto implica hacer
un plan de acción.
EJEMPLO 11.8
Planificación
Con el fin de implementar una integral y explicado con más detalle. Medio
forma de liderazgo orientada a resultados, senior La gerencia también fue educada en las habilidades
La gerencia decidió comenzar con la celebración de una necesario para proporcionar orientado a resultados
reunión de información con el medio liderazgo. Durante los próximos seis meses,
administración. En la reunión explicaron reunidos regularmente bajo el liderazgo de un
a los mandos intermedios cuáles son sus deseos capacitador para discutir cómo estaban lidiando con
(nueva visión) fueron, cómo estos deseos deben el nuevo estilo de liderazgo. Ellos también podrían
realizarse y qué trabajo orientado a resultados indicar que problemas tuvieron
medio. Después de la reunión, la capacitación fue encontrado y discutir la mejor manera de
11 organizado para mandos intermedios. Durante acercarse a ellos.
la formación, el nuevo estilo de liderazgo fue
Plan Si la situación deseada es muy diferente a la situación actual, un plan de

la acción es esencial. En un plan de acción se debe establecer lo siguiente:
Los cambios concretos que son necesarios para lograr la situación deseada.
El orden en el que se deben realizar los cambios.
El momento de los cambios. Debe quedar claro cuándo se debe realizar un cambio
iniciado y cuándo debe completarse.
Quién es responsable de la correcta realización de los cambios.
Página 67 411
El plan de acción debe garantizar que el deseo de cambio no se

empantanado en un lodazal de buenas intenciones.
11.4.4 Implementación
El plan de cambio se lleva a cabo en la fase de implementación. Los planes pueden parecer
maravillosos sobre el papel, pero hay que realizarlos. Hay innumerables
ejemplos de planes maravillosos que no han producido lo que se esperaba
debido a una ejecución defectuosa.
El texto sobre la reorganización policial muestra que un plan es necesario pero no un

garantía de éxito. Las personas responsables de su ejecución deben
realizar sus tareas de gestión de manera eficiente. A veces, sin embargo, tienen que
hacen este trabajo junto con sus tareas de gestión habituales y, por lo tanto,
tiene muy poco tiempo para dedicarle. A veces carecen de habilidades. En estos casos,
existe un gran riesgo de que la gestión del cambio sea inadecuada
y el cambio en sí mismo, en consecuencia, defectuoso.
¿Cómo desarrollar una vista de helicóptero?
11
La reorganización policial se estanca

El ministro holandés Opstelten parece dispuesto a aceptar grandes términos como 'enriquecimiento',
estirar demasiado a sí mismo con la intención 'actualizaciones', 'huelga y realización
fusión del cuerpo de policía holandés en planes "," procesos de cambio "y" cuestiones clave ".
entidad única de policía nacional. El estado actual de las cosas era
Ayer, Opstelten (miembro del VVD descrito en varios comités y
partido) envió una carta prometedora a los informes de inspección holandeses, que el ministro envió
Cámaras bajas del Parlamento, llenas de a lo largo del apéndice. El camino en
que el cuerpo se va a estructurar prioridades para la fuerza policial, no es

en un solo cuerpo nacional es un 'difícil, asignando más mano de obra.
si no imposible, asignación ». A pesar de la Gerard Bouman, el jefe de la Nacional
mejores esfuerzos de la fuerza policial, 'estamos cuerpo, es menos delicado que su política
enfrentarse a losLa
que es posible'. límites decarece de
policía superior.
ruedas de'Tratando
un coche de cambiar
mientras el motor
está y
en movimiento.
la mano de obra y la experiencia necesarias para describe el cambio de regional
liderar una organización tan enorme. El cuerpo y un cuerpo nacional en un,
El calendario de reorganización no está claro. Su oficial y empleado soltero fuerte
los objetivos son demasiado ambiciosos. Esta Cuerpo de Policía Nacional. No es de extrañar que
significa que los planes están en constante cambio, hay problemas inevitables con 'el
lo que lleva a una incertidumbre aún mayor. 'Hay el servicio nacional más complicado de la historia
un riesgo de que los objetivos finales de la reorganización'. Se continúan
no se cumplirá la fuerza policial nacional. problemas en el departamento de TIC, y
Aunque la rama poltica (siendo el absentismo se encuentra en niveles elevados.
Opstelten) está asignando más tareas y
11.4.5 Evaluación
Se implementan cambios para lograr mejoras en el funcionamiento de
organización y alcanzar los objetivos que se ha fijado. Después de un tiempo, es
Por lo tanto, es conveniente evaluar si los cambios se realizaron de acuerdo con el plan.
Evaluación y han dado lugar a las mejoras previstas. Dos formas de evaluación
son necesarios:
Evaluación de procesos . Esta evaluación establece si el plan de cambio es
siendo ejecutado correctamente. Las deficiencias en la ejecución se pueden rastrear
y rectificado si es necesario.
Evaluación de producto . Esta evaluación explora si los objetivos previstos
Ha sido logrado. ¿Pueden ahora los empleados afrontar mejor la
administración de la organización o con la información computarizada
¿sistema? Si no es así, ¿qué cambios adicionales son necesarios para lograrlo? Posee
Se ha logrado el aumento previsto en la facturación y esto ha resultado en
una mejor posición financiera para la organización?
La evaluación del proceso debe realizarse con regularidad, de modo que se lleve a cabo el ajuste
con el tiempo y la organización no continúa avanzando por el camino equivocado.
La evaluación del producto se realiza en una etapa posterior, cuando se han realizado los cambios.
llevado a cabo. Esta evaluación puede proporcionar datos significativos solo si los objetivos a ser
11
logrados se han expresado en términos mensurables. El objetivo 'hacer que el
empresa sana de nuevo 'es demasiado vaga. Es necesario cuantificar el objetivo
de manera que el progreso pueda medirse adecuadamente. Ejemplos de esto son: 'an
aumento en la facturación de% ',' reducción de errores de producción en artículos a% 'o
'reduciendo el absentismo por enfermedad por debajo de la media del sector'.
Las fases del cambio planificado se muestran en la Figura.
Página 69 413
FIGURA 11.4 Fases del cambio planificado
Orientación
fase Determinando
el cambio Plan de
Acercarse Ejecución Evaluación
Ajustamiento
§ 11.5 Tipos de cambio

Dependiendo de las razones del cambio, se pueden realizar cambios en la estructura.
de la organización, en las relaciones entre departamentos o grupos o en
relaciones con grupos en el entorno externo (orientación externa)
(ver figura .).
FIGURA 11.5 Tres enfoques para cambiar
Cambiando la estructura
Cambiar el interno
alineación
Enfoques para
cambiando
Cambiar la alineación externa
11.5.1 Cambios en la estructura 11
Una de las formas de lograr cambios en el funcionamiento de un

organización es hacer un cambio en su estructura. La estructura de un Estructura
La organización es un factor importante en el funcionamiento de sus partes constituyentes.
Su comportamiento y estilo de colaboración y toma de decisiones son para un
en gran medida determinada por la estructura organizativa. Los empleados pueden
van y vienen pero sus trabajos siguen existiendo. Si la estructura cambia, el
actividades o formas de colaboración de los miembros de la organización
cambiar también. Si la estructura es el detonante, el cambio es principalmente un diseño estructural.
Problema de diseño
problema.
EJEMPLO 11.9
Un cambio de estructura
En la educación secundaria, la gestión se esfuerza Las capas de gestión requieren más apoyo en
para un tamaño mínimo de 600 alumnos por las áreas de administración, finanzas y
escuela. Tal tamaño les permite ofrecer una completa personal. La programación tendrá que ser
variedad de programas de estudio. El aumento en organizado más desde arriba. Lo que era
escala no está exenta de consecuencias para el anteriormente una organización bastante plana, con mucho
organización interna de las escuelas. Allí comunicación informal e interpersonal,
habrá tres capas jerárquicas más es ahora una organización jerárquica en la que
debido al aumento de la necesidad de muchas más cosas se manejan formalmente y
coordinación entre departamentos. Estas de lejos.
Sin embargo, un cambio en la estructura no es garantía de una resolución exitosa.

de los problemas de una organización. Una nueva estructura también debe resultar en una mejora
toma de decisiones o un estilo de liderazgo más eficaz, por ejemplo.
EJEMPLO 11.10
Un estilo diferente de liderazgo

Electro Ltd se enfrentó a dos problemas: para los empleados que estaban enfermos o en
frecuentes bajas por enfermedad y frecuentes defectos en día festivo. También serían responsables de
su producción de aparatos técnicos. la calidad de la producción. Con este fin, ellos
La gerencia asumió que una tuvo que realizar controles de calidad en el
sentido de responsabilidad entre los empleados electrodomésticos mismos. El jefe de la
fue la causa de estos problemas. Ellos al departamento de producción se le asignó un
decidió crear grupos de autogestión en diferente forma de liderazgo en esta estructura.
el departamento de producción. Éstas eran Su papel pasó de prescribir exactamente
pequeños grupos de empleados operativos que lo que debe hacer el personal de producción para hacer
fueron colectivamente responsables de la asegúrese de que las condiciones bajo las cuales el
producción de un número limitado de hogares Los grupos de autogestión operados eran como
accesorios. La intención era que cada favorable como sea posible. Este fue un cambio
semana, el lunes por la mañana, los grupos de una forma directiva de liderazgo a una
reunirse para discutir la programación del trabajo papel de guía y coaching.
para esa semana y asuntos como completar
11
Será obvio que esta nueva estructura de trabajo en Electro BV no ocurrió

espontáneamente. Requería la capacidad de los empleados para colaborar y
evitar conflictos. El jefe del departamento de producción también tuvo que aprender a
proporcionar un tipo diferente de liderazgo. Solo entonces la nueva estructura
producir los efectos deseados.
11.5.2 Cambios en las relaciones internas

Ejemplo . muestra que estructurar el trabajo de manera diferente es una condición para la
mejor desempeño de los empleados, pero que no es suficiente para traer
sobre los cambios previstos. También es necesario enseñar a los empleados cómo
Página 71 © Noordhoff Uitgevers bv CAMBIO ORGANIZATIVO 415
deben colaborar y tomar decisiones y cómo deben tomar

responsabilidad por la calidad de la producción. además, el
jefes de departamento en producción deben aprender cómo pueden ser más Interno
solidario y menos directivo. Estos son cambios en las relaciones internas. relaciones
Tanto para los miembros del equipo como para los gerentes, es necesario un cambio de actitudes e ideas.
necesario. Este cambio también puede describirse como cambio de cultura. Cambio de cultura
EJEMPLO 11.11
Problemas de pareja
Después de unos meses, Electro Ltd llegó a la jefe culpó a los miembros del grupo. Ellos eran
conclusión de que los grupos de tareas no incapaz de colaborar adecuadamente. Había
funciona bien (evaluación del producto). El demasiadas discusiones sobre los detalles y
miembros de los grupos de trabajo culparon a sus las reuniones tomaron demasiado tiempo y produjeron también
jefe. Seguía dirigiendo demasiado pocas decisiones concretas.
en lugar de apoyar y asesorar. El
11.5.3 Cambios en la orientación externa

Problemas con grupos externos a la organización, como proveedores,
clientes, competidores, proveedores de subsidios y bancos, pueden ser contactados
y resuelto mediante cambios en la orientación externa. Esto puede significar Externo
orientación
por ejemplo, que se incorporen otros proveedores o que acuerdos diferentes
se realizan con proveedores vigentes sobre precios, calidad y plazos de entrega. Eso
también puede significar una penetración más intensa en el mercado (por ejemplo, a través de
publicidad) u organizar las ventas de manera diferente. Esto está relacionado con la cuestión de
cómo la organización puede controlar mejor la entrada y la salida en beneficio de
funcionamiento eficaz y eficiente. En muchos casos, para realizar cambios
en la orientación externa, los cambios en la estructura y las relaciones internas son
también es necesario.
EJEMPLO 11.12
Una relación diferente con los clientes

Electro Ltd quiere una mejor relación con requiere una forma diferente de manipular los productos 11
sus clientes (comercio minorista). Esto requiere que se devuelven con defectos. Interno
mejor servicio y entrega más rápida. Para lograr las relaciones también hay que cambiar, y una mayor
cada uno de estos objetivos, un cambio en la estructura es la actitud orientada al cliente debe ser
requerido. Una entrega más rápida requiere cambios en el desarrollo.
métodos de producción y mejor servicio
En muchos casos, ajustes a factores externos, como se muestra en el ejemplo. ,

También requieren ajustes a la estructura u orientación interna. Por lo tanto,
El enfoque de Electro Ltd se puede describir como un enfoque mixto para el cambio Enfoque mixto
Página 72
proceso. Varios factores influyeron. Los cambios externos requirieron un cambio en

estructura, pero esto también requirió un cambio en las relaciones internas y una
actitud diferente hacia los clientes.
§ 11.6 Dos enfoques para el cambio planificado

Higgs y Rowland () estudiaron las formas en que el cambio organizacional
está dirigido. Concluyeron que hay dos perspectivas distintas:
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba . Un enfoque de arriba hacia abajo significa que el nivel superior
la dirección decide, inicia y dicta el cambio. Una de abajo hacia arriba
enfoque significa que la necesidad de cambio se establece por
niveles organizacionales, con esos niveles también involucrados en el establecimiento de
enfoque de cambio.
Programado versus en desarrollo . Un enfoque programado comienza determinando
exactamente qué cambio se requiere. Luego, se implementa el cambio relevante
según un plan. Un enfoque en desarrollo no establece todos los detalles
antemano. A medida que avanza el proceso de cambio, los cambios en los objetivos o
Los procedimientos operativos pueden evolucionar a medida que cambian las nociones o la situación.
demandas.
Estas perspectivas se pueden ver en dos enfoques diferentes del cambio.

proceso: el proceso de diseño y el proceso de desarrollo. Ambos enfoques
se discuten en este párrafo, que también aborda la diferencia entre
y los efectos de ambos enfoques.
11.6.1 El enfoque de diseño

Enfoque de diseño En el enfoque de diseño, la dirección (superior), posiblemente asistida por un
asesor externo, determina cuál es la nueva situación deseada y cuál
la nueva estructura organizativa es la más adecuada. Un equipo de altos directivos
analiza los procesos de negocio y establece los procesos deseados o
rendimiento. Con la ayuda de asesores, se elabora un nuevo plan para la
estructura de la organización. Una vez elaborado este plano, el
se implementa el cambio. El enfoque de diseño es un proceso lineal único.
El proceso de cambio finaliza cuando se implementa la nueva estructura.
Existe una clara separación entre diseñar una nueva organización y
implementando uno (Boonstra,). Los cambios se establecen en el nivel superior del
organización.
11 EJEMPLO 11.13
Gestión orientada a resultados

En una institución gubernamental, senior institución tendría la responsabilidad de
gestión, asistida por una organización determinando, dentro de un presupuesto establecido,
asesor, decidió resolver el problema cómo desplegar a las personas disponibles y
causado por la reducción de personal debido a recursos para lograr ciertos resultados dentro
recortes, pero necesitan proporcionar más su división o sector. Lo harían
Servicio. La alta dirección intentó de ahora en adelante se pagará de acuerdo con los
resolver este problema mediante la implementación de resultados
resultados y dependería de ellos dirigir
Gestión orientada. Los gerentes de la su personal en la dirección apropiada.
diversas divisiones y sectores dentro de la
Investigar la efectividad de la implementación de esta organización

El cambio muestra que los jefes de las divisiones y sectores que debían
Los líderes orientados a resultados casi nunca fueron consultados sobre la naturaleza de
el cambio, a pesar de que eran responsables de su correcta ejecución. En
Además, tenían poca idea de exactamente qué liderazgo orientado a resultados
quiso decir o cómo deberían proporcionarlo.
En un enfoque de diseño, la ejecución del cambio planificado se ve como la

responsabilidad de la dirección más abajo de la organización. Sin embargo, menor
La gerencia de nivel tiene poca o ninguna participación en la determinación de la naturaleza de De arriba hacia abajo
Acercarse
el cambio. El enfoque de diseño es principalmente un enfoque de arriba hacia abajo.
Implementación de arriba hacia abajo de una nueva estructura organizativa. Todas las ideas provienen del
arriba, y luego se presentan al resto de la organización como hechos consumados.
11.6.2 El enfoque de desarrollo

En el enfoque de desarrollo, no se trabaja hacia una nueva situación Desarrollo
predeterminado desde arriba. No hay un plano detallado del nuevo Acercarse
estructura organizacional. Establecer metas, desarrollar un adecuado

diseño organizacional y planificación e implementación de los necesarios
11
los cambios se logran a través de la discusión y la negociación, en las que el
participan diferentes niveles de la organización. Buscando colectivamente soluciones
es una parte importante del proceso de cambio. No hay una división estricta
entre diseño y ejecución. La nueva situación deseada es aproximadamente
esbozado y la nueva forma organizativa no se elabora en detalle en
avance. Siempre hay espacio para ajustar los objetivos y el diseño durante la
proceso. Establecer metas y diseñar e implementar cambios son
entrelazados y puede considerarse como un proceso que se repite a sí mismo (iterativo).
Hay un cambio gradual, en el que los niveles inferiores de la organización están
involucrado. El proceso de cambio solo se planifica en líneas generales y es flexible Mezclado
lo suficiente para hacer posibles ajustes provisionales. El enfoque de desarrollo de arriba hacia abajo y
de abajo hacia arriba
es un enfoque mixto de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. La información va tanto de
Acercarse
de arriba a abajo y viceversa.
11.6.3 Diferencias y efectos

Las diferencias entre el enfoque de diseño y el desarrollo
enfoque se muestran en la Tabla ..
TABLA 11.1 Diseño y desarrollo
Enfoque de diseño Enfoque de desarrollo
Nuevo diseño organizacional como anteproyecto Mejorar desde dentro de la organización existente
De arriba hacia abajo Uso del conocimiento y la percepción del personal.
Solucion orientada Orientado a problemas
Situación final estable Incrementar la capacidad de cambio
Proceso lineal de una sola vez Proceso iterativo continuo
Normas y planificación estrictas Preste atención a la capacidad de cambio
Modelos abstractos (métodos concretos) Métodos concretos (modelos abstractos)
Énfasis en el conocimiento experto Uso del conocimiento de los materiales
Separación de diseño e implementación Transición suave entre fases
El enfoque de diseño generalmente implica un objetivo limitado, a saber, la

resolución de problemas mediante la reestructuración de la organización. En su
proceso de desarrollo, la atención se centra más en los patrones cambiantes de
acción y procesos. Llegando a un diagnóstico e ideando una solución
consultando a todas las partes interesadas, el enfoque de desarrollo tiene un
objetivo complementario: enseñar a los empleados a resolver problemas en el
propia organización. Se mejoran las habilidades de resolución de problemas y, por lo tanto,
la capacidad de abordar problemas futuros.
Varios investigadores (Homans,; Ten Have,; Duren et al.,) Afirman

que un enfoque de desarrollo produce mejores resultados que un diseño
enfoque en muchos casos porque el enfoque de desarrollo aumenta la
participación de las partes interesadas e implementadores del cambio.
11
Junto con sus colegas, desarrolla ideas que podrían mejorar la organización.
Esto asegura que:

tienen una visión más clara de la necesidad y naturaleza de los cambios, debido a
que disminuye su resistencia al cambio;
aumenta su motivación para implementar los cambios;
Los planes son realistas y se pueden ejecutar con la mano de obra disponible y
recursos;
Está claro qué condiciones deben cumplirse para que el cambio tenga la oportunidad de
éxito.
§ 11.7 Impedimentos al proceso de cambio

Se ha investigado mucho sobre por qué algunos procesos de cambio van
bueno y otros van mal. Esta investigación ha identificado varios factores que
puede impedir o hacer avanzar el proceso de cambio. Desde la perspectiva del cambio
gestión, indicaremos dos áreas que impiden el cambio:
deficiencias organizativas y resistencias individuales. Estos estan cubiertos
en las siguientes subsecciones. También exploramos las reacciones al cambio.
11.7.1 Deficiencias organizativas

La correcta ejecución de un plan de cambio requiere una buena gestión y administración
y orientación
orientación del proceso de cambio. Gestionar el proceso de cambio no es una
asunto simple porque se trata de algo nuevo que ocurre solo una vez
y que, como resultado, debe llevarse a cabo además de la gestión normal
Tareas. Debido a que los eventos del día a día por lo general ya exigen suficiente atención,
a nadie le gusta tener tareas complementarias. Impedimentos para el bien
La gestión y orientación del proceso de cambio incluye lo siguiente:
Los objetivos del cambio son demasiado vagos para dar una dirección adecuada a la
actividades que son necesarias.
La planificación de cambios no es lo suficientemente detallada.
No está suficientemente claro quién es el responsable de efectuar las tareas requeridas.
cambios, o los responsables tienen muy poco tiempo y / o muy poco
habilidades de gestión.
El cambio también puede verse obstaculizado por la falta de recursos. La creación de un nuevo Falta de
recursos
La situación suele ir acompañada de costos considerables o requiere recursos.
y conocimientos especializados que no están disponibles dentro de la organización. Estos luego forman
un impedimento para la correcta ejecución del cambio. Finalmente, es posible
que se están produciendo varios cambios al mismo tiempo empleados y Varios cambios
al mismo tiempo
los gerentes pueden estar tan ocupados que carecen del tiempo y la energía para dedicar
11
suficiente atención a todo.
Demasiados cambios a la vez

En noviembre de, el VHMF holandés 'Se necesita tanto trabajo que el
sindicato insistió en que el subsecretario La pregunta es si los sistemas y la
Reflexionaremos cuidadosamente sobre las cuestiones de las personas que utilicen los sistemas podrán
organización y automatización. Mantenga. Es una de las mayores preocupaciones en
el lugar de trabajo ', dijo el ex VHMF- el proceso de dos reorganizaciones y

presidente Jo Engelen después de su anual tres grandes proyectos de automatización. 'Pero nosotros
dirección en. Deberías haberte dado cuenta de que serías
En, Jenny Thunnissen envió a todos los que tienen que procesar todos esos
empleados una carta, en la que admitía cambios y recortes. Y eso, especialmente
que la gerencia se había vuelto 'ligeramente durante estas circunstancias, deberíamos
a la deriva 'del personal. Y que estaban en han proporcionado un mayor apoyo '.
Whittington y Mayer estudiaron empresas que implementaron un

reorganización entre y. El estudio encontró que, en algunos
empresas, las reorganizaciones se llevaban a cabo cada tres a cinco años. Esto llevó a
los siguientes fenómenos:
Los resultados positivos de la reorganización anterior se evaporan una vez que el
organización inicia nuevas iniciativas.
Las mejoras establecidas durante las anteriores reorganizaciones son
incapaz de echar raíces si se implementa una nueva reorganización.
Los empleados se cansan de tener que enfrentarse continuamente a
pérdidas nuevas y diferentes, y por lo tanto pierden su voluntad de volver a comprometerse con
una reorganización.
11.7.2 Resistencia individual

Aceptación de la necesidad de cambio por parte de las personas que deben implementarlo
Resistencia a no se puede dar por sentado. En muchos casos todo tipo de resistencias al cambio
cambiar
se encuentran en las organizaciones. No importa lo tediosa que sea esta resistencia,
no se puede ignorar. Los cambios pueden tener todo tipo de implicaciones negativas para
empleados, como:
Desventajas económicas . En la nueva situación, es posible que se les solicite
producir más por el mismo salario y, por lo tanto, sentirán que están
moviéndose hacia atrás. Sus trabajos o posiciones también pueden verse amenazados.
Miedo a lo desconocido . Para muchos empleados, la situación existente es segura.
situación. Saben lo que se espera de ellos y tienen
acumuló suficientes habilidades para cumplir con estas expectativas. Es posible que
la nueva situación les impondrá diferentes demandas, y es
cuestionable si serán capaces de cumplirlos con tanto
éxito como ahora.
11
2 www.penoactueel.nl
La reorganización conduce al incumplimiento de

Contrato psicológico
Las expectativas de empleadores y empleados con respecto a la mutua
las obligaciones a menudo se ven asediadas durante las reorganizaciones. Una infracción de
el llamado contrato psicológico puede tener consecuencias devastadoras
a una organización (Freese, 2007). Esta es la conclusión de un estudio de doctorado
por Charissa Freese en la Universidad de Tilburg, Holanda. El

contrato psicológico abarca todo lo sordo, pero en ningún sentido
Sin importancia, las obligaciones de las organizaciones para con sus empleados y viceversa.
al revés.
Involucrar a los empleados en reorganizaciones

Freese recomienda que las organizaciones involucren a sus empleados en
cambios programados en una etapa temprana, ofreciéndoles así una visión clara de
qué se esperará de ellos durante y después de la reorganización
proceso.
Amenaza a las relaciones existentes . Los cambios pueden hacer que los empleados obtengan
diferentes colegas o un jefe diferente. Si han construido bien
relaciones en su situación actual, tendrán que romperlas
y es cuestionable si disfrutarán igualmente de buenas relaciones
en su lugar. El cambio también puede significar que los jefes de departamento pierdan algunos
su autoridad.
Si, por ejemplo, el cambio en una organización implica la creación de
administrar grupos, al igual que con Electro Ltd, la administración debe transferir
parte de su autoridad para el grupo. Será necesario menos liderazgo y es
obvio que algunos gerentes percibirán esto como cavar su propia tumba.
En consecuencia, tendrán reservas sobre el cambio.
Cambio de hábitos . Las personas se aferran a sus formas establecidas de trabajar y
interactuando entre sí. Romper con estos hábitos suele ser
percibido como perturbador. Los hábitos más fuertemente arraigados en
empleados, más problemático será el cambio para ellos.
La introducción del Nuevo Mundo del Trabajo (NWW) ha traído muchos
cambios en un determinado departamento de recursos humanos y sus empleados. De repente, hay
ya no hay lugares de trabajo y escritorios fijos; solo las estaciones de trabajo flexibles son
ya disponible. Tampoco hay horarios fijos de trabajo, reuniones fijas
tiempos, o áreas de almacenamiento fijas para expedientes individuales. Se necesita acostumbrarse
a, con algunos empleados todavía decoran las estaciones flexibles de tal manera
que se parecen a su propio espacio personal, aunque eso no es
la idea.
Para colmo de males están los empleados de otros departamentos y
supervisores, que todavía tienen sus propios lugares, se los considera sin
una pequeña cantidad de celos.
11
Falta de apoyo . Los cambios a menudo se idean y se ponen en papel "arriba". Por qué
esto es necesario, no siempre está claro para los que están más abajo. Qué
¿Cuáles son los problemas que se supone que debe resolver el cambio deseado? Falta de
el conocimiento del "por qué" y el "cómo" no aumentará la aceptación. Puede ser
que la gente vea que el cambio es necesario pero no ve cómo la propuesta
las medidas pueden lograrlo.
Los impedimentos organizativos e individuales para el cambio se enumeran en la tabla.

..
TABLA 11.2 Impedimentos organizativos y resistencia individual al cambio
Impedimentos organizativos Resistencia individual
metas vagas y poco desarrolladas desventajas económicas

planificación inadecuada miedo a lo desconocido
mala gestión del rendimiento amenaza a las relaciones existentes
evaluación intermedia defectuosa cambio de hábitos
falta de recursos falta de apoyo
demasiados cambios simultáneos
11.7.3 Reacciones al cambio

La reacción de los miembros de una organización a un cambio intencionado (impuesto)
puede variar desde una fuerte resistencia hasta el ansia de cooperar. Su reacción es
Teoria de explicado por la teoría del comportamiento planificado (Ajzen,,). Según
planificado
Según esta teoría, la reacción de una persona hacia un cambio intencionado está determinada
comportamiento
por su actitud ante el cambio, las ideas de los demás (normas sociales) y la
medida en que la persona piensa que ella misma es capaz de implementar
el cambio (ver Figura.).
FIGURA 11.6 Teoría del comportamiento planificado
Actitud
Subjetivo
Actitud para cambiar Comportamiento
valores sociales
Propia habilidad
Fuente: derivado de Ajzen, 2001
Actitud Una actitud es una visión que una persona tiene sobre un objeto, persona, institución o
evento. Esta actitud está formada por reacciones cognitivas y afectivas. Cognitivo
Las reacciones en el caso del cambio organizacional se relacionan con el conocimiento que
persona tiene de asuntos tales como metas, métodos y las consecuencias de la
cambiar. Cuanto más esté de acuerdo un empleado con los objetivos y métodos y la
más positivas son las consecuencias esperadas, más positiva es su actitud
11
probable que sea. Las reacciones afectivas son las emociones evocadas por el cambio propuesto.
Normas sociales Las normas sociales comprenden las ideas (esperadas) de las personas en
ambiente inmediato. En las organizaciones, estos suelen ser colegas y
gerentes. Estas ideas influyen en las propias ideas de un individuo de acuerdo con
con la medida en que el individuo está preparado para ser influenciado por y
adaptarse a las actitudes de los demás.
Propio percibido Hasta qué punto una persona cree que es capaz de adoptar (nuevo)
capacidad
El comportamiento requerido por el cambio depende también de su dificultad estimada
como la autoestima de la persona.
Estos tres factores, según Ajzen, determinan igualmente el grado de

la resistencia al cambio o el grado de voluntad de trabajar por el cambio.
La investigación sobre el poder explicativo de esta teoría no siempre ha confirmado

esto, sin embargo (Armitage y Conner,; Ajzen,). De acuerdo a un
estudio de Oude Veldhuis () sobre una reorganización prevista de un
institución en el sector de la salud, parecían ser reacciones emocionales
(actitud) que fueron los más determinantes de la resistencia o aceptación de
cambiar. La capacidad percibida tenía menos influencia y las normas sociales no tenían ninguna.
en absoluto. Esto estaba en contradicción con otras investigaciones, en las que se estableció
que las actitudes de los colegas influyen en la disposición de una persona a aceptar
cambio (Metselaar,).
Los factores de resistencia individuales se pueden colocar fácilmente en la teoría de la planificación

cambiar. Estos factores de resistencia y el modelo proporcionan indicaciones para la
la manera en que se puede introducir un cambio organizacional y
implementado de manera que los factores de resistencia se minimicen y la voluntad de Ganas de
cambiar
cambio aumentado. Este es el tema de la siguiente sección.
§ 11.8 El papel de la dirección en el cambio

procesos
Un asesor externo puede ayudar a las organizaciones en los procesos de cambio, pero
también pueden iniciar e implementar el proceso ellos mismos. Cuando un cambio es
abordada por una organización, primero debe establecer quién es responsable de la
procesará y gestionará, guiará y controlará su ejecución.
La ejecución de un proceso de cambio se denomina gestión de cambios. En su Cambiar

enfoque de la gestión del cambio, la organización debe asegurarse de que administración
las razones de la resistencia se minimizan y los motivadores de la voluntad de

realizar los cambios deseados se maximizan.
Por tanto, es importante la conciencia de un problema y la necesidad de abordar

este problema entre los miembros de la organización, para crear apoyo a la
naturaleza y dirección de un cambio, y para eliminar cualquier impedimento a la
proceso de cambio. La importancia de estas condiciones fue establecida por el
estudio de Whittington y Mayer (). Concluyeron que los resultados de
muchos cambios organizativos importantes son decepcionantes porque
Se presta atención a la introducción de nuevos y costosos sistemas de información y
nuevas estructuras complejas, el "hardware" de la reorganización; mientras es muy poco
Se presta atención a los empleados encargados de dar forma a la
11
reorganización. Se descuida el "software". Solo una de cada cinco reorganizaciones
prestó suficiente atención a la participación de los empleados cuando se estableció el
naturaleza de un cambio y su implementación.
Es más probable que se preste atención adecuada al 'software' del proceso de cambio.
presente en un enfoque de desarrollo que en un enfoque de diseño. A
El enfoque de desarrollo involucra a un mayor número de personas en el diseño.
e implementación del cambio, lo que mejora las posibilidades de
obteniendo su apoyo. Discutiremos las tareas de la gestión del cambio.
e indicar cuestiones de especial importancia en lo que respecta a
aumentando el soporte y disminuyendo las resistencias, durante todos los siguientes
fases del proceso de cambio:
determinar la situación deseada;
establecer los cambios requeridos;
planificar, impulsar y ajustar el proceso de cambio.
()
PostNL pospone la reorganización

El servicio de correo holandés PostNL ha pospuesto y nueve lugares centrales de preparación. Central
la reorganización anunciada anteriormente. Esta los lugares de preparación son grandes almacenes
es el resultado de una evaluación del donde se encuentran decenas de miles de bolsas de correo
problemas causados por la reorganización llenado en gran parte de forma automática. Mayor de PostNL
implementado por la junta en el pasado La reorganización será reemplazada por una
tres meses. Inicialmente, la organización número de pilotos a pequeña escala. Este otoño,
estaba programado para cerrar las oficinas de entrega Se evaluarán los resultados del piloto y
en el transcurso de este año. En lugar de un curso de cualquier otro potencial
buena red de oficinas de entrega, el correo se discutirá la reorganización.
ser clasificados de seis centros de clasificación más grandes
11 11.8.1 Definición de la situación deseada

Al definir la situación deseada, los objetivos de la organización deben ser
descrito con la mayor precisión posible. En esta fase, se debe prestar especial atención
pagado para generar apoyo para el cambio. En primer lugar, mandos intermedios
debe ser informado. Por lo tanto, la gerencia media es crucial para obtener
apoyo suficiente. ¿Están detrás de los principios sobre los que el deseo
para el cambio se basa? ¿Son suficientemente conscientes de la necesidad de abordar la
problemas percibidos? ¿Consideran que la situación deseada puede
lograrse con el cambio propuesto?
La importancia de su juicio se hace evidente a partir de los datos anteriores.

Situación descrita con las autoridades fiscales. Si varios miembros del medio
gestión no favorece el cambio propuesto, la posibilidad de un éxito
el cambio no es muy grande.
11.8.2 Establecimiento de los cambios necesarios

Una vez definida la situación deseada, ¿cómo se va a realizar esta situación?
logrado debe ser elaborado. ¿Qué cambios en tareas, responsabilidades,
¿Son necesarias las circunstancias y los procedimientos? Como deben ser
¿implementado? Si se deben implementar cambios sustanciales en varios
departamentos o servicios, una prueba en un departamento o equipo puede ser
considerado.
A través de una ejecución de prueba a pequeña escala, se coloca menos carga en la organización Ejecución de prueba
que cuando se implementa un cambio sustancial. La prueba también produce
conocimiento sobre la mejor manera de abordar el cambio.
La gerencia aprende de los errores y de los obstáculos que encuentra.
Finalmente, una prueba permite evaluar si el cambio dará lugar a
la nueva situación deseada, por ejemplo, una mejor producción, una
respuesta a demandas del mercado o mayor motivación y satisfacción
entre los empleados.
Los cambios en una organización siempre traen efectos secundarios inesperados, que pueden Efectos secundarios
sea positivo o negativo. A veces, los efectos secundarios negativos son tan grandes que
anulan los efectos positivos previstos del cambio organizacional.
EJEMPLO 11.14
Efectos secundarios del cambio

La alta dirección de una empresa aumentado por los requisitos de
gestionando la venta y el servicio de tres importantes recepcionistas, vendedores y gerentes y
marcas de automóviles decidieron establecer una más edificios. Estos costos debían ser
organización de ventas para cada marca, con transmitido a sus clientes. El mantenimiento
salas de exposición independientes, y también para crear y los servicios de reparación se redujeron. Donde el
talleres separados para reparación y La organización anteriormente podía implementar el
mantenimiento. Los mecánicos tendrían que mecánica flexible si hubiera más trabajo
dividirse entre las tres marcas y para una marca de coche que para otra, este
De ahora en adelante debe especializarse en uno. La idea ya no era el caso en la nueva situación.
era que los clientes serían mejores Ahora, algunos clientes tuvieron que esperar demasiado
informado y asistido. El lado no deseado Servicio y mantenimiento.
El efecto fue que los gastos generales fueron en gran medida
11
Es bueno considerar los posibles efectos secundarios causados por la organización.

cambiar por adelantado. Si se pueden esperar efectos negativos, es necesario encontrar
saber si pueden evitarse y qué medidas son necesarias para
lograr esto.
Sobre todo, una parte importante de esta fase no es solo dejar claro qué
los cambios son necesarios y cuáles deberían ser sus resultados, sino también para
obtenga suficiente apoyo y reduzca las posibles resistencias. La oportunidad de esto
es mayor si los iniciadores del cambio (gerencia, empleados) son
suficientemente informado e involucrado en la determinación de la naturaleza del cambio
y la forma en que debe implementarse (Piderit,). Después de todo,
ellos saben mejor qué es posible en el área operativa, qué potencial
obstáculos que existen y cuál es la mejor manera de eliminarlos. Es importante en

esta fase para eliminar la incertidumbre entre los empleados sobre si pueden
realizar las nuevas tareas. Proporcionar formación y educación y la creación
las oportunidades para practicar y experimentar son necesarias para esto. Sobre todo,
ayudará a eliminar la incertidumbre y la duda si indica que todo
no tiene que ejecutarse perfectamente de inmediato, pero que esto es más bien una
situación de aprendizaje y brinda una oportunidad para que los empleados
mejoras a los planes.
11.8.3 Planificación, coordinación, evaluación y ajuste de

el proceso de cambio
La ejecución de un plan de cambio requiere planificación y coordinación.
Planificación La planificación deja en claro qué actividades deben realizarse, por quién, en
Coordinación en qué orden y en qué plazo. Coordinación de la actuación de
las actividades planificadas son entonces necesarias. También hay que investigar si
el rendimiento se está ejecutando de acuerdo con el plan y los objetivos están siendo
logrado. Si ocurren interrupciones, uno debe averiguar cuáles son las causas y
Ajustes qué ajustes son necesarios. Para permitir que la implementación continúe
de acuerdo con el plan, las siguientes preguntas deben responderse afirmativamente:
¿Está suficientemente claro para los involucrados qué actividades deben realizarse?
y en que orden
¿Está lo suficientemente claro dentro de qué marco de tiempo los diversos cambios deben
¿tener lugar?
¿Está claro quién es el responsable de la coordinación, evaluación y
ajuste del proceso de cambio?
¿Están las personas lo suficientemente alerta como para notar los obstáculos al proceso de cambio a tiempo?
e idear soluciones eficaces para ellos?
Para obtener una respuesta afirmativa a estas preguntas, es importante que un

Se presta mucha atención a la planificación, supervisión, evaluación y
ajuste del proceso de cambio en esta fase de gestión del cambio. El
Los gerentes responsables deberán invertir una parte sustancial de sus
tiempo en esto.
Una fuerte resistencia al cambio puede ser una señal para reconsiderar ese cambio.
Este es especialmente el caso de la implementación de arriba hacia abajo en la que
La gerencia, antes del cambio, ha hecho poco o nada para involucrar
los empleados y la dirección de la parte inferior de la organización (Piderit,).
11
,-
El cambio no es una ciencia exacta

Las empresas a menudo no se dan cuenta de que 'Lo que funciona para Tesco no necesariamente
El cambio organizacional debe ser un trabajar para Asda. Y los clientes casi
proceso a medida, dice el profesor de siempre note al menos un poco de lo que es
cambio organizacional Wouter ten Have. pasando.
§ 11.9 Crear una estructura para manejar el cambio

El cambio planificado tiene el carácter de una actividad temporal y extraordinaria. Estructura para
eso no es parte del repertorio estándar de una organización. Es usual manejo del cambio
involucra asuntos que van más allá del alcance de los departamentos. Varios grupos o
Las capas de la organización pueden participar en el cambio. Por lo tanto es
Es aconsejable considerar el cambio planeado como un proyecto y establecer un Direccion
comité-
estructura para manejarlo. Una estructura adecuada es un comité directivo que trabaje
grupo de trabajo
modelo de grupo. Discutiremos esta estructura en esta sección. Finalmente, haremos modelo
discutir la ejecución de los cambios.
11.9.1 El modelo de comité de dirección-grupo de trabajo

Un comité directivo está formado por un número limitado de altos directivos, que Direccion
son responsables del proceso de cambio: para diagnosticar los problemas y comité
definir los cambios deseados. Los grupos de trabajo están formados por directores de línea Grupos de trabajo
y empleados que deben implementar los cambios. Estos grupos deben
además, desarrollar la situación deseada a nivel local (departamento, turno)
y para ello debe hacer propuestas concretas de cambios en tareas, métodos,
procedimientos, evaluación de resultados, etc. El comité directivo es
autorizado a aprobar las propuestas formuladas por los grupos de trabajo,
posiblemente después de proponerse cambios y consultar con los equipos. El
El comité directivo debe supervisar la cohesión de las propuestas y
asegúrese de que estén en sintonía entre sí y con la situación deseada (ver
Figura .).
FIGURA 11.7 El modelo de comité de dirección-grupo de trabajo
Problema posando Equipo Desarrollo concreto

de subplanes
Objetivos
y estrategia
Equipo
Diagnóstico Direccion
grupo
General Equipo
cambio de plan
Liderazgo y
coordinación y 11
Equipo Implementación
evaluación de ejecución
En esta estructura, hay un enfoque tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El
El cambio es supervisado por la cúpula de la organización, pero su ejecución y
el rendimiento se gestiona desde abajo. De esta manera, una interacción efectiva es
creado entre los niveles jerárquicos de la organización. Los deseos de
La alta dirección se evalúa a nivel operativo para determinar su viabilidad.
y posibles consecuencias. Las ventajas de este método son dobles.
Las personas a nivel operativo son las más capaces de establecer si las propuestas
los cambios son factibles, qué cuellos de botella es probable que haya y cómo
se puede resolver. Al convertirse en participantes del proceso de cambio, las personas
comprometerse con la solución de los problemas, y esto reduce la resistencia y

aumenta la aceptación y el apoyo al cambio. Kuipers () habla en
esta conexión de una "estrategia de lanzadera". Las premisas y condiciones son
formulado por la alta dirección (comité de dirección), después de lo cual otros
las partes tienen la oportunidad dentro de ese marco (grupos de trabajo) para
influir en los subobjetivos y su realización. Este método se corresponde con
el enfoque de desarrollo descrito anteriormente.
11.9.2 Gestión de cambios

Cuando se ha realizado el plan de cambio, puede comenzar su ejecución. Esto es
delegado a los grupos de trabajo. El comité directivo, sin embargo, permanece
responsable de la ejecución y puede acordar con los equipos cuándo el progreso será
ser evaluados, de modo que los cuellos de botella puedan ser identificados y los ajustes
el plan y su ejecución. Establecer un seguimiento efectivo del progreso es de
importancia crucial. Después de todo, todo puede parecer simple en el papel, pero
las cosas suelen ser más complicadas en la práctica. Cada cambio, no importa
qué bien pensado, es un experimento con un resultado incierto. Allí
Puede haber todo tipo de obstáculos en la carretera que provoquen retrasos o requieran
ajustando el plan. Precisamente por estas razones, es bueno tener claro
lo que uno desea lograr pero no planearlo con demasiados detalles. Esto deja
espacio para aprender de la experiencia y adaptarse si es necesario.
Las condiciones para una gestión de cambios eficaz son:

La situación final deseada y los pasos secundarios que se deben tomar para lograrla deben
estar formulados concretamente de modo que sean medibles y puedan servir como
normas. Sólo entonces se puede establecer adecuadamente si la norma ha sido
logrado o se apartó de.
El progreso debe comprobarse con suficiente regularidad como para que la gente lo haga.
no ir demasiado lejos por el camino equivocado, pero puede adaptarse a tiempo.
El control del progreso debe verse como un medio para mejorar el proceso y no
como un medio para evaluar a las personas. Solo entonces habrá una comunicación abierta
y los empleados podrán ventilar sus problemas y dudas.
± 11,10 Reducir la resistencia y aumentar el soporte

Un factor importante para el éxito de un proceso de cambio radica en la
disposición de la dirección y los empleados para implementar el cambio. Tenemos
ya se indicó que la resistencia al cambio puede resultar en problemas con
implementación: por ejemplo, los empleados pueden retrasar el proceso o hacer cosas
11
diferente de lo que se pretendía. Por tanto, es de vital importancia reducir o
Apoyo evite la resistencia y, por lo tanto, aumente el apoyo al cambio. La siguiente
Las actividades en la gestión del cambio pueden contribuir a esto:
Aumento de la conciencia del problema . Los empleados de la organización deben
informado sobre los riesgos de que la situación existente continúe. Cuanto mas
Efectivo es este proceso de información, más será la situación existente
ser percibido como problemático y mayor será la voluntad de
cambiar.
Incrementar la participación . Cuantos más empleados de la organización hayan
capaz de influir en los planes de cambio, mayor es su compromiso con el
cambio seleccionado. Sin embargo, siempre habrá que elegir
que deben participar en el pensamiento y la toma de decisiones. En la mayoría
casos, no es posible ni deseable involucrar a todos en

todo. Donde un grado demasiado bajo de participación puede resultar en
decisiones y evocar resistencia, un grado demasiado alto de participación puede
resultar en caos e ineficacia.
Reducir la incertidumbre . La nueva situación puede significar que trabajos, puestos, tareas,
las responsabilidades y las relaciones cambiarán. Esto puede evocar incertidumbre
entre los empleados. Pueden preguntarse si pueden lograr su
nuevo trabajo correctamente, por ejemplo. Es necesario anticipar esto
proporcionando claridad lo antes posible en el proceso y proporcionando la
apoyo o formación y orientación necesarios. También puede ser beneficioso para
proporcionar un espacio para la experimentación y el aprendizaje. Debe ser
explicó que los empleados no tienen que realizar todas las tareas nuevas
perfectamente de inmediato, pero se le dará tiempo para aprenderlos.
Incrementar la información y la comunicación . Los puntos mencionados anteriormente requieren

que los empleados estén siempre informados de la forma más completa posible y que puedan
expresar sus ideas, dudas, deseos e incertidumbres. Hay una mayor
probabilidad de que se pueda hacer algo para abordar estas expresiones.
El cambio no se percibirá como algo inventado
11
'arriba' y ahora se ha impuesto a las fuerzas en el piso de la tienda.
La provisión de información y la comunicación son importantes durante una
proceso de cambio. Explicación clara a los empleados involucrados del
La necesidad, la naturaleza y las consecuencias de los cambios pueden aumentar el apoyo.
y reducir la incertidumbre sobre lo que sucederá. Claridad sobre el
La situación esperada también brinda la oportunidad de anticipar y
posiblemente tome medidas para hacer frente a la nueva situación. Buurma y col. ()
concluyen de la investigación sobre el papel de la comunicación en la organización
cambiar que las organizaciones que han experimentado un cambio exitoso
creen que su éxito es% a% atribuible a la calidad de la
comunicación interna.
Los altos niveles de comunicación en el transcurso del proceso de cambio pueden

ayudar a reducir la resistencia entre los empleados, siempre que lo siguiente
se cumplen las condiciones (Giangreco y Peccei,):
- Se debe hacer que los empleados se sientan tratados adecuadamente.
- La comunicación debe ofrecer una base racional para una evaluación de
costos y ganancias personales, que deberían tener un resultado neto positivo.
Recompensas crecientes . La nueva situación debe resultar atractiva para los empleados
económica, social o con respecto a la calidad de su trabajo.
La participación en el cambio debe ser recompensada. Los despidos deben ser
evitarse en la medida de lo posible, a menos que un paquete de redundancia atractivo pueda
ser ofrecido.
EJEMPLO 11.15
Afirmación: El apoyo de un superior directo es

crucial para el éxito de un cambio.
Imagínese: su gerente regresa de un Es posible que un gerente no esté de acuerdo, de
reunión con la junta, diciendo: 'Bueno pandilla, curso. Pero en ese caso, servirían
no vas a creer lo que esos chicos de arriba mejor a la empresa diciendo: 'Esto es lo que
se le han ocurrido ahora. Dólares a donas debe suceder, ¿cómo crees que podemos
que su equipo no se muerda un poco ¿ir allí?' Dado que los empleados a menudo se sienten
para cumplir. La investigación muestra que el apoyo inseguro en tiempos de azar, gerentes
de un superior directo es muy importante debe estar atento, por ejemplo
factor en la participación, satisfacción y posicionarse como accesibles
productividad del personal. y compasivo, y utilizando empleado
entrada cuando sea posible.
El uso de un modelo de comité directivo-grupo de trabajo aumenta la

participación de mandos intermedios y personas de planta. Ellos
luego tener la oportunidad de ejercer influencia sobre la naturaleza y la dirección de
el cambio. Esto aumenta el apoyo. También pueden aportar su experiencia
a la ejecución del cambio y a la creación de las condiciones que son
necesario para su éxito. Esto es tanto más cierto si los participantes ven el
necesidad y apoyo a la dirección del cambio. Si hay demasiados
diferentes ideas, el uso de un modelo de comité directivo-grupo de trabajo puede
11
resultan en una lucha por el poder, tiempo perdido y decisiones vagas.
Si hay un deseo de implementar Fase de planeamiento

cambio organizacional, el siguiente
las preguntas deben ser abordadas por medio de un comité de dirección y
(fases de orientación e implementación) grupos de trabajo. Ponga a las personas adecuadas (en
y acción tomada (fase de planificación). términos de experiencia y habilidades) en estos
grupos.
Fase de orientación
tener en el proceso de cambio con respecto a
destinado a resolver o satisfacer? idear una soluciónlaalsolución
descomponiendo problemaeny
el cambio previsto conducirá a la deseada actividades concretas.
¿resultado? Si no es así, ¿debería perseguirse?
qué grupos deben producir qué
debido a que demasiada interrupción soluciones (información), para que el progreso
ocurrir en la organización con este nuevo el control es posible.
¿cambiar?
control, coordinación y progreso
¿Se pueden esperar efectos negativos y qué seguimiento de las actividades del trabajo
debe hacerse para evitar o contrarrestar grupos. Los que son responsables
¿ellos? tener las habilidades de gestión y el tiempo adecuados
¿para esto?
logrado mediante la implementación de
cambios, que requieren menos tiempo y
energía y surta efecto antes?
comentarios sobre el cambio previsto y

sus posibles efectos y se toman
¿seriamente?
11
Fase de implementación La ejecución a pequeña escala suele ser más fácil

de administrar y menos costoso en términos de
cambio) se ha descompuesto en hormigón tiempo y mano de obra. Los obstáculos pueden más
pasos a seguir? ¿Está claro qué hay de nuevo? ser detectado y eliminado fácilmente. Si el
la situación es deseada en términos de estructuras, los efectos anticipados no ocurren, será
tareas, trabajos, comunicación y sabe que el plan original no es viable.
liderazgo, etc.? Entonces todavía es posible el ajuste. Evitar
cambiar por el bien del cambio.
suficientemente comunicado a aquellos
involucrado para que sepan lo que
consecuencias que tiene para sus tareas,
responsabilidades, trabajo y puesto dentro
¿la organización?
por las personas involucradas? ¿Hay pasos?

necesario para aumentar el apoyo y reducir
resistencia, por ejemplo, a través de
educación, formación y apoyo?
gestionado, apoyado, coordinado,

revisado y si es necesario ajustado? Es
¿Hay suficiente control de progreso?
¿Cambio seleccionado a pequeña escala? Uno puede

luego establezca qué obstáculos potenciales
hay y, si es necesario, proponer una
diferente método de ejecución, y uno
también puede establecer si el cambio ha
logró resolver el problema original.
11
Página 89 433
Resumen
La necesidad de cambio se puede plantear Los impedimentos organizativos incluyen:

sobre por factores externos y / o internos. demasiado vago o muy pocos concretamente
Los factores externos son: metas desarrolladas
Los clientes o clientes ya no son
satisfecho. planificación demasiado vaga o apresurada de
cambios
El gobierno produce nuevos muy poca gestión y ajuste
legislación. del proceso de cambio
Desarrollos tecnológicos
requieren cambios en los productos o La resistencia individual surge a través de:
servicios prestados. miedo a las desventajas económicas
Los competidores están cambiando de estrategia, miedo a lo desconocido
por lo que constituyen una amenaza. sintiendo que las relaciones existentes son
La economía crece o se contrae, amenazado
debido a que nuevas oportunidades o sintiendo que los hábitos se van a romper
surgen amenazas. falta de apoyo
Los factores internos son:
discordia entre la gerencia y La dirección debe desempeñar un papel rector en
empleados el proceso de cambio y también debe:
ideas cambiadas sobre, por ejemplo, el establecer cuál es el nuevo deseado
organización del trabajo y estilo de la situación debería ser
liderazgo establecer los cambios que son
necesario para esto
En un cambio organizativo planificado, el implementar los cambios mediante la planificación,
Se pueden identificar las siguientes fases: gestionar, coordinar, controlar
orientación y ajustando
diagnóstico
planificación Se puede prevenir la resistencia individual
ejecución o reducido por:
evaluación aumentar la conciencia del problema
y sus consecuencias
11
Puede producirse un cambio organizativo aumentar la participación en el cambio
mediante: proceso
un enfoque de diseño: senior reduciendo la incertidumbre
la gerencia establece los cambios aumentando la información y
que son necesarios y posteriormente comunicación
los implementa de arriba hacia abajo recompensas crecientes
proceso
un enfoque de desarrollo: se hace uso
del conocimiento y las percepciones de
la gerencia y los empleados bajan
abajo de la organización
Asignaciones
()
Educación salvada, Amarantis disuelto

Amarantis ya no existe. El holandés reorganización seguida de una reestructuración
El gigante educativo se ha dividido en de Amarantis en unidades lógicas. Sobre el
cinco escuelas nuevas. Una vez que el nuevo año escolar los próximos meses, estaremos revisando el
comienza, las puertas se volverán a abrir. Y eso formas en las que podemos alinear nuestra educación
ha sido un verdadero punto de incertidumbre estos para complementar las capacitaciones ofrecidas en el
meses pasados, ya que el conglomerado regiones en las que las unidades individuales
luchando con una deuda de un millón de euros. funcionar. Necesitamos tener en cuenta el
"Durante los primeros meses, no estaba claro dimensión humana. Vasto
si podríamos seguir ofreciendo conglomerados que han surgido en el
educación en cualquier forma. Tuvimos que recuperar décadas pasadas a menudo han llevado a alienados
los fideicomisos de todas las partes que ya no personal, profesores en particular. Honestamente,
tenía fe en Amarantis: los bancos, los la educación no mejora en un%
Ministerio de Educación, funcionarios locales. Una vez ganancia de eficiencia que requiere una fusión.
demostraron que estaban dispuestos a buscar un La educación se beneficia de una buena y comprometida
solución juntos, nos pusimos a trabajar en abril. I maestros - ellos son los que hacen la
pronto sintió que solo habría una forma diferencia."
para salvaguardar cualquier oferta educativa: a
a ¿Cuál fue la causa directa de la reorganización de Amarantis?

b ¿Qué otra causa indirecta para reestructurar una organización en componentes más pequeños?
11
también se menciona?
c ¿Qué punto de partida utilizó Amarantis como base de su organización?
d ¿Es este un ejemplo de un enfoque de diseño o un enfoque de desarrollo?
11,2 El enfoque de un cambio estructural en una organización es el siguiente:

Fase 1 La necesidad de cambio, así como la visión y los objetivos del nuevo
organización, son expresados por el equipo directivo. La nueva estructura es
descrito en líneas generales. El jefe de departamento responsable de la
la implementación del cambio los incorpora en un informe, que se presenta
a los distintos nodos de comunicación de la organización. Estos nodos pueden responder
a él y, si es necesario, se pueden hacer ajustes sobre la base de sus reacciones. Después
ajuste, el informe se presenta al consejo de administración para su aprobación.
Fase 2 Se involucra al personal de niveles gerenciales intermedios e inferiores. Dos

Los jefes de sección son responsables de este proceso y serán asistidos por un
consultor de personal.
El trabajo operativo de la Fase 3 e y el personal y los servicios de apoyo se
organizado. A pequeños grupos de trabajo se les asigna la responsabilidad de pequeñas partes de esto.
Un líder del proyecto (aún por nombrar) administrará y coordinará los grupos en
colaboración con la dirección recién nombrada.
Fase 4 Un año después de la implementación del cambio, se lleva a cabo una evaluación.
Sobre la base de esta evaluación, se pueden realizar ajustes.
a ¿Qué forma de enfoque, diseño o desarrollo, se eligió aquí?

b ¿Qué tipo de estructura de cambio se ha utilizado aquí?
11.3 Electro Ltd fabrica componentes electrónicos. En los últimos años, la empresa ha
se redujo de 800 a 450 empleados. Esta contracción tuvo varias causas. En la primera
lugar, hubo un declive en la economía y, por lo tanto, en la demanda de productos electrónicos
productos. En segundo lugar, hubo una mayor competencia. En tercer lugar, en
la productividad de la empresa era demasiado baja, lo que hizo que el precio de la fabricación
componentes demasiado altos sean competitivos.
En 2008, se nombró un nuevo director gerente. Decidió tomar medidas para el
supervivencia de la empresa a corto plazo y crecimiento a largo plazo. Contrató a un
consultor organizacional. El encargo del consultor era elaborar un plan para la
creación de una organización moderna, flexible, orientada al cliente y productiva.
La consultora inició con una ronda de orientación estratégica. El director de la empresa y
participaron jefes de departamento. Los objetivos fueron especificados y traducidos a
metas concretas a corto y largo plazo. El consultor luego formó una dirección
comité. Este grupo tuvo que iniciar, gestionar y evaluar el proceso de cambio.
El grupo también tenía la tarea de manejar información interna y externa.
sobre el proceso de cambio.
La tercera fase consistió en analizar los problemas. El objetivo de esta fase era
11
determinar qué problemas podrían resolverse a corto plazo y qué cambios
eran necesarios para esto. Para ello se formaron cinco grupos de diez empleados. ese
Los grupos tenían primero que producir un análisis de cuellos de botella y luego hacer propuestas.
para mejorar. El comité directivo hizo un inventario de las propuestas de la ve
grupos y elaboró un plan para el proceso de cambio.
La cuarta fase comprendió la ejecución del plan. El comité directivo optó
para tres tipos principales de acción. Primero vino la acción de 'calidad ahora', enfocada en mejorar
la calidad de los productos. En cada grupo, los empleados tenían la tarea de reducir
defectos del producto a través de una mejor observación, una intervención más rápida y un mayor cuidado.
En segundo lugar estaba la 'acción de mejora', propuesta por los grupos de trabajo, que
implementarse de manera relativamente simple y rápida. se centró en mejorar
coordinación dentro y entre grupos y departamentos, de modo que las decisiones
tomarse y las averías se resuelvan más rápidamente y la maquinaria se utilice más
eficientemente. Luego vinieron las 'campañas de renovación' enfocadas en rediseñar la producción

proceso. Para la ejecución de estos tres tipos de acciones, se
designado en cada departamento. Porque de ninguna manera todas las actividades procedieron
de acuerdo con el plan y la gente generalmente quería hacer demasiado a la vez, un proyecto
pronto se nombró coordinador y los grupos de trabajo fueron asistidos por el
consultor. El consultor ayudó con la gestión de los proyectos y enseñó
los grupos para redactar planes concretos, indicar prioridades y gestionar y controlar
rendimiento. Se mantuvo informados a los empleados que no formaban parte de los grupos de trabajo
sobre los planes a través de carteles murales, reuniones e información escrita centrada en
las actividades de cambio.
a Cambiar una organización puede considerarse como una solución a un problema estructural, una
problema de relaciones internas y / o problema de orientación externa. Cuales
¿Fue en Electro LTD?
b ¿Qué causas externas determinaron la decisión de implementar el cambio? (mira la sección
11.2)
c ¿Qué se hizo para desalentar la resistencia al cambio y aumentar la voluntad de
¿cambiar?
d ¿Qué fases se pueden identificar en el enfoque planificado?
e ¿Hasta qué punto hubo un enfoque de diseño o desarrollo en este caso? Qué
revela esto?
f ¿Cuál fue la naturaleza de la estructura creada para gestionar el proceso de cambio? Espectáculo
esto mediante un organigrama.
11
Página 93 437
Caso integral
El siguiente caso ofrece muchos ejemplos de temas tratados en este libro. El caso es
destinado a poner a prueba sus conocimientos y percepciones. Lea el caso y luego responda las preguntas.
Nuevo mundo laboral: ladrillos, mordiscos y comportamiento en Ede

El municipio holandés de Ede inició una prueba piloto del Nuevo Mundo del Trabajo (NWW) en. Inspirado por
otros ejemplos, recortes, falta de espacio y el zeitgeist general de flexibilidad, autonomía y
empresa, el gobierno municipal ha anunciado su piloto NWW como una forma de 'trabajar
de manera flexible según el tiempo y el lugar, en una cultura de confianza, con los supervisores renunciando
control y gestión por resultados ”.
Los empleados necesitan mayor libertad y flexibilidad (dónde y cuándo quiero trabajar), y
el gobierno municipal quiere ser un empleador atractivo. Además, el municipio
quiere contribuir a un enfoque centrado en el cliente (para cada trabajo, considere: a quién estoy haciendo
esto para, y para quien / que necesito?).
Se ha reformado parte del ayuntamiento para dar cabida al proceso. No hay más
lugares de trabajo individuales. Hay habitaciones bonitas y atractivas con escritorios vacíos, algunos con
computadores de escritorio. Dependiendo de sus actividades, los empleados seleccionan una 'concentración',
estación de trabajo de 'administración' o 'colaboración'. Cada empleado tiene un casillero y un solo
estante del armario. Los expedientes en papel se han digitalizado es posible. Gente dejando su
estación de trabajo durante más de minutos debe cederla a la siguiente persona interesada. Cada
El departamento cuenta con zona propia, con salón y cocina, para almuerzos o fiestas de oficina.
Se ha capacitado a los supervisores para hacer acuerdos basados en resultados.
Se necesitaron nueve meses para completar el proceso preparatorio, con empleados intensamente
involucrado en el diseño e impacto de NWW. Sesenta empleados operaban en cuatro grupos de trabajo:
Cultura, Gestión, Vivienda e Informática. El municipio organizó un desarrollo personal
ruta para empleados y supervisores. El gobierno municipal estaba convencido de que
El comportamiento y la actitud serían los factores críticos para determinar el éxito de este
empresa.
En su implementación de NWW, otros municipios a veces chocan contra un muro porque
estaban tan preocupados con (ladrillos) y TI (mordiscos) que se olvidaron de la importancia de los empleados
comportamiento. El comportamiento deseado por los empleados en Ede es autosuficiente, autocorrector y
positivo. Los empleados también sienten que es importante abordar los comportamientos no deseados en los demás.
El gobierno municipal quiere que sus empleados trabajen juntos en lugar de marcar
territorios individuales. Un problema potencial es la disponibilidad 'limitada' como resultado de la flexibilidad
11
Horas Laborales.
Preguntas
Consulte los capítulos indicados del libro para responder a las preguntas.
El Ayuntamiento de Ede tiene el siguiente perfil de empleado deseable
comportamiento: autonomía, responsabilidad, flexibilidad y espíritu empresarial. Que tipo de
la personalidad encaja en ese perfil? ¿Qué características de personalidad pueden causar problemas?
(Capítulos y, consideren los Cinco Grandes).
¿Cómo motivaría a los miembros del personal sujetos a los cambios? ¿Cómo generas
entusiasmo de ellos? (Capítulos y)
¿Cuáles serían los cambios para la gestión? Qué tipo de comportamiento, habilidades y estilo
de liderazgo sería más adecuado para renunciar al control y la gestión por resultados?
(Capítulo )
¿Esperaría que las comunicaciones dentro de la organización se vuelvan más informales o
menos informal? ¿Se convertirían las comunicaciones entre el personal y los clientes (ciudadanos)
más informal o menos informal? ¿Y cuál es el papel de las redes sociales en este proceso? OMS
debería ser el partido que controle las redes sociales (Capítulo)
¿Esperaría más obstáculos o menos obstáculos para la información de la organización?
provisión y toma de decisiones? (Capítulo y)
¿Qué obstáculo podría causar NWW con respecto al ruido físico, mental y semántico?
(Capítulo )
En su opinión, ¿cuál es la cultura dominante entre la mayoría de municipios u otros pequeños,
agencias gubernamentales regionales? ¿Cuál sería la cultura deseada para los renovados?
¿organización? Use la teoría de Deal y Kennedy en su respuesta e involucre a Handy y
Harrison si puedes. ¿Qué problemas espera que surjan? ¿Qué enfoque harías?
¿escoger? (Capítulo )
NWW también puede ser una fuente de estrés y conflicto. Una reunión de trabajo de secretaria muestra que
las secretarias se sienten solas. Extrañan sus estaciones de trabajo (fijas) y el contacto con sus
gerentes. Están molestos con el creciente número de errores y duplicados.
nombramientos, ya que los gerentes han tomado un mayor control sobre el establecimiento de sus propios
calendarios. ¿Qué factores estresantes se aplican a esta situación? ¿Cuál sería tu recomendado?
enfoque de reducción del estrés? (Capítulo )
Suponga que el municipio está planeando implementar NWW en todo el
organización, aplicándola a todo el personal. ¿Qué problemas esperaría (por ejemplo, grupos nosotros-ellos)?
(Capítulos y)
Ofrece al Ayuntamiento de Ede tu consejo sobre cómo abordar este
cambio organizacional (Capítulos y)
11
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Sobre los autores
Gert Alblas es psicólogo social y organizacional y está acostumbrado a

ser profesor universitario en la Universidad de Groningen y el abierto
Universidad de Holanda. Actualmente trabaja como escritor. Él tiene
escribió varios libros sobre psicología, administración y
organización para Noordhoff Uitgevers.
Ella Wijsman es psicóloga especializada en organización

psicología y teoría de la gestión y se imparte en varios
universidades (vocacionales). Además, también diseñó y
capacitaciones de gestión coordinadas y capacitación proporcionada y
coaching tanto en el sector lucrativo como en el no lucrativo. Ella es la autora
de Psicología y Sociología , una obra de referencia estándar en esta rama
de estudio en los Países Bajos.
Índice
A Quemado
Ausencia de retroalimentación Metáfora del desgaste
Abuso de poder Evolución del sector empresarial
Funciones de adaptación
Adaptación de esfuerzo C
Grupo administrativo Sistema de cafetería
Consideraciones afectivas o emocionales Capacidad
Relaciones afectivas Centralización
Alineación mediante ajuste mutuo Metas desafiantes
Evaluación de desempeño anual Cambiar
Anticipando la socialización Gestión del cambio
Aspecto atractivo Cambio de apreciación
Apelando a las emociones Cambio de hábitos
Arbitraje Caracteristicas
Aspectos del mensaje Características de los empleados
Evaluación Carisma / inspiración
Centro de Evaluación Elegir un grupo de referencia diferente
Evaluación de fortalezas Cadena de racimo
y debilidades Entrenamiento
Evaluación de la situación Tarea de coaching
Orientación asistencial Fuerza coercitiva
Supuestos Consideraciones cognitivas
Actitud , Disonancia cognitiva
Atractivo Explicación cognitiva
Atribución , Reestructuración cognitiva
Teoría de atribución Terapia cognitiva
Autonomía ,, Colaboración y mutuo
dependencia
B Programación mental colectiva
Equilibrio Cultura colectivista
Teoría del equilibrio Compromiso
Comportamiento,, Enemigo común
Quejas de comportamiento Canales de comunicación
Consecuencias de comportamiento Proceso de comunicación
Intención de comportamiento Distancia comunicativa
Oportunidad de comportamiento Nivel de comparación de alternativas
Cultura 'apuesta tu empresa' Competencia
Bonificaciones Competidores ,
Método de lluvia de ideas Acoplamiento completo
Grupo de escritura de ideas Complejidad
Fallo en la comunicación Problema complejo
Efecto tampón Cultura compulsiva
Burocratización Acondicionado
Página 107 © Noordhoff Uitgevers bv ÍNDICE 451
Acondicionamiento Despersonalización
Escalada de conflictos Cultura depresiva
Contradictorio Privación
intereses Enfoque de diseño
Señales en conflicto Diseño
Manejo de conflictos Problema de diseño
Conflictos ,, Situación deseada
Conflictos de interés Destrucción
Conformidad Conflicto destructivo
Uso confrontativo del poder Enfoque de desarrollo
Conglomeración de partidos Desviación
Congruencia Interacciones diádicas
Conexión entre esfuerzo Diferencia de opinion
y rendimiento Diferencias de visión e intereses ,
Conexión entre rendimiento Diferentes definiciones
y vuelve Diferenciación
Escrupulosidad , Habilidad disminuida
Conflicto constructivo Comunicación directa
Consulta Intervención directa
Condiciones de hipótesis de contacto Liderazgo de dirección
Contexto Estilo directivo
Entorno contextual Distancia
Habilidades contextuales Distorsionado
Contingencia Distorsión
Modelo de contingencia Distribución
Contribución Injusticia distributiva
Control Estructura divisional
Problema de control Cultura dominante
Uso cooperativo del poder Reducción
Coordinación Cultura dramática
Altura correcta Dinámica
Análisis coste-beneficio Contribuciones disfuncionales
Control encubierto
Entrevista orientada a criterios mi
Acontecimientos críticos Evolución económica
Polinización cruzada Desventajas económicas
Cultura ,, Medios económicos
Cambio de cultura Educar
Relacionado con la cultura Formación educativa
Culturas Efecto
Orientado al cliente Colaboración eficaz
Clientes Liderazgo efectivo
Eficacia
D Eficiencia
Descentralización Emoticon
Control y evaluación defectuosos Quejas emocionales
Toma de decisiones defectuosa Agotamiento emocional
Recepción defectuosa de comentarios Carga emocional ,
Necesidades de deficiencia Soporte emocional
Demora Imperios
Retrasos Empleabilidad
Delegación Medio ambiente ,
Método Delphi Investigación ambiental
Igualdad de intereses Gestos y movimientos

Igualdad Orientación a objetivos
Equidad Metas
Teoría ERG Buena atmósfera
Erosión Buenas relaciones interpersonales
Escalada de conflicto Buena postura para escuchar
Estimacion Buenas relaciones
Explicación evolutiva Chisme ,
Orientación al intercambio Gobierno
Relación de intercambio ,,, Grupo
Habilidades ejecutivas Agrupamiento
Necesidades existenciales Agrupación G
Entrevistas de salida Agrupación y (selectiva)
Teoría de las expectativas , descentralización
Expectativas Contribuciones orientadas a grupos
Declaraciones explícitas Entrada orientada a grupos
Expresando sentimientos Rendimiento del grupo ,
Expresiones y contacto visual Tamaño del grupo
Aspecto expresivo Estructura de grupo
Atribución externa Pensamiento de grupo
Causas externas Necesidades de crecimiento
,
Circunstancias externas Guia ,
Orientación externa
Presión externa H
Motivos extrínsecos Endurecimiento de posiciones
Programas de promoción de la salud
F Héroes ,
Aspecto de hecho Estructurado jerárquicamente
Interpretaciones erróneas Estructura jerarquica
Miedo a lo desconocido Muy sensible al contexto
Realimentación ,,, Homogeneidad
Sensación de invulnerabilidad Comunicación horizontal
Cultura femenina Descentralización horizontal
Puesta a punto operativa Profesiones humanas
Toma de decisiones Modelo de recursos humanos
Componente fijo Humor
Procedimiento fijo
Flexibilidad I
Trabajadores flexibles (ible) Ideas
Atención Identificación
Centrar la atención Identidad
Uso formal del poder Ilusión de control
Formando una coalición Mejorando las recompensas
Fragmentación Acoplamiento incompleto
Conducción gratuita Incrementar la información y
Hipótesis de frustración-regresión comunicación
Contribuciones funcionales Incrementar la participación
Funcionalidad Aumento de la conciencia del problema
Error fundamental de atribución Recompensas crecientes
Habilidades de persona independiente
GRAMO Comunicación indirecta
Modelo de bote de basura Intervención indirecta
Nivel de comparación general Atención individual
Página 109 453

© Noordhoff Uitgevers bv ÍNDICE
Cultura individualista Falta de apoyo

Rendimiento individual Falta de transparencia
Desempeño individual Ley de efecto
Influencia , Estilos de liderazgo
Comunicación informal Proceso de aprendizaje
Contacto informal Legitimidad ,
Grupo informal Poder legítimo ,
Medios informativos Limitación de evaluación
En grupo Limitación de elección
Inspiración Influencia limitada
Conflictos instrumentales Estructura de personal de línea
Soporte instrumental Logotipo y estilo de la casa
Opciones de seguro Sistemas débilmente conectados
Integración Situación de perder-perder
Métodos de integración Pérdida de tiempo
Estimulación intelectual Sensibilidad al contexto baja
Interacción ,
Interesar , METRO
Conflicto intergrupal Funciones de mantenimiento
Atribución interna Manejo y orientación
Causas internas Administración por objetivos
Circunstancias internas Funciones administrativas
Factores internos Grupo de gestión
Integración interna Problema de gestión
Internalización Manipulación
Presión interna Margen
Relaciones internas Cultura masculina
Conflicto interpersonal Estructura de la matriz
Orientación interpersonal Medios de poder ,
Entrevista Estructura mecanicista
Entonación Mediador
Motivos intrínsecos Mentor
Intervención Sistema de tutoría
Agrupación M
J Misión
Jerga Enfoque mixto
Modelo de características del puesto (modelo JCM) Mixto de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
Descripción del trabajo, Acercarse
Inseguridad laboral , Modelado
Requisitos específicos del trabajo Arreglos monetarios
Dinero por tiempo
K Rectitud moral
Conocimientos y habilidades , Motivador
Conocimiento del receptor Motivación ,
Ajuste mutuo
L Dependencia mutua ,
Evolución del mercado laboral
Falta de conciencia norte
Falta de compromiso , Tendencias narcisistas
Falta de retroalimentación Cultura nacional
Falta de flexibilidad Naturaleza de la organización
Falta de apertura Naturaleza de los subordinados
Falta de recursos Naturaleza de la tarea
Naturaleza de las tareas Cultura orientada a la persona

Necesidad , Requisitos relacionados con la persona
Necesidad de logro Fase de desarrollo
Necesidad de afiliación Etapas
Necesidad de estima Distancia física
Necesidad de poder Interferencia física
Necesidades Carga fisica
Aspectos negativos Quejas fisiológicas
Reforzamiento negativo Necesidades psicologicas
Espiral negativa Trabajo a destajo
Estereotipos negativos Plan
Negociación Planificación
Rasgos neuróticos Jugadores
Nodos Polarización
Regla de no juzgar Polarización de miradores
Norma Desarrollos políticos
Normas Proceso político ,
Normas y valores Poder posicional
Normas Reglas y procedimientos Medios de poder relacionados con la posición
Aspectos positivos
O Refuerzo positivo
Obligación
Soluciones obvias Postura
Poder
Un solo sentido Conflictos de poder
Abierto Diferencia de poder
Ayuda de apertura Desigualdad de poder
Enfoque de sistema abierto Intervención de energía
Intereses opuestos Cultura orientada al poder
Oposición Practicabilidad
Estructura orgánica Practicas ,
Cultura organizacional Previsibilidad y control
Toma de decisiones organizacionales Local
Apoyo organizacional Presión para conformarse
Fuera de grupo Principio de reciprocidad
Gastos generales Cadena de probabilidad
Sobrecarga Problemas
Visión general Injusticia procesal
Intereses propios Cultura de proceso
Propia visión Evaluación de procesos
Líder de proceso
PAG Pérdidas de proceso ,
Cultura paranoica Evaluación del producto
Comunicación parcial Funciones de produccion
Liderazgo Participativo Productividad
Estilo participativo Perfil de necesidades
Comportamientos pasados Centros de beneficio
Pago por rendimiento Reparto de utilidades
Multa Grupo de proyecto
Habilidad propia percibida Organización del proyecto
Evaluaciones de desempeño Promoción y despido
Normas de desempeño Distancia psicológica
Personalidad Explicación psicológica
Rasgos de personalidad , Interferencia psicológica
Carga psicológica Programado versus en desarrollo

Examen psicológico Cultura esquizoide
Fuerza de tracción Científico y tecnológico
Fuerza de empuje desarrollos
Selección ,
Q Manejo selectivo de información
Calidad de la toma de decisiones Proceso selectivo
Calidad del trabajo Necesidades de autorrealización
Cantidad Autocensura ,
Auto confianza
R Auto imagen
Proceso de toma de decisiones racional Comportamiento egoísta
Terapia emotiva racional Equipo de autogestión
Solución razonablemente satisfactoria Contribuciones orientadas a uno mismo
Receptor Sesgo de autoservicio
Tiempo de recuperación Venta
Reclutamiento Interferencia semántica
Reducir la incertidumbre Secuencia
Mecanismos reguladores Escasez
Reforzamiento , A corto plazo
Actividades relacionales Efectos secundarios
Aspecto relacional Cadena simple
Conflictos relacionales Problema simple
Necesidades relacionales Estructura simple
Relación Simplificación
Estilo orientado a las relaciones , Situación
Relaciones Características situacionales
Reorganizaciones Tamaño
Lesión por esfuerzo repetitivo (RSI) Tamaño del grupo
Resistencia al cambio Habilidades
Responsabilidades Importancia de la habilidad
Responsabilidades relaciones laborales Variedad de habilidades
Responsabilidad Desarrollos sociales
Responsable Ambiente social ,,
Diversidad restringida Identidad social
Trabajo orientado a resultados Teoría de la identidad social
Retencion Socialización
Recompensa , Holgazanería social
Poder de recompensa Necesidades sociales
Riesgo Normas sociales
Rituales ,, Apoyo social ,
Papel Sociograma
Ambigüedad de rol Método sociométrico
Técnica de análisis de roles (RAT) Ruta 'suave'
Conflicto de roles , Fuente de poder
Modelos a seguir Fuentes de conflicto
Cultura orientada a roles Estabilidad
Formación de rumores Estancamiento
Estandarización ,
S Situación de inicio
Necesidades de seguridad Declara el objetivo
Satisfacción , Postura estática
Recursos escasos Estado
Comité de dirección-grupo de trabajo Teoría del comportamiento planificado

modelo Teoría de la identidad social
Estereotipos Tiempo por dinero
Estímulos Orientación temporal
Toma de decisiones estratégicas Escala de tiempo
Brecha estratégica Enfoque de arriba hacia abajo
Maniobrabilidad estratégica De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Formulación de estrategia Chico duro / cultura machista
Fuerza Capacitación
Estrés Entrenamiento y adoctrinamiento
Factores estresantes Enfoque transaccional
Reacción de estrés , Entorno transaccional
Sistema fuertemente interconectado Líderes transformacionales
Fuerte cultura organizacional Prueba y error ,
Cambios estructurales Ejecución de prueba
Características estructurales Comunicación bidireccional
Intervenciones estructurales Personas tipo B
Soporte estructural Tipo de problema
Estructura ,,,
Estructura para manejar el cambio U
Estructura de la organización Incertidumbre ,,
Subcultura Reducción de la incertidumbre
Éxito con la tarea grupal Aportación e influencia desiguales
Resumiendo Unicidad
Apoyo ,, Unidad
Funciones de apoyo Entrevista no estructurada
Problema de soporte Proceso no estructurado
Sustentabilidad Función útil
Simbolos , Uso de otras formas de comunicación.
Sincronizando
Método sistemático V
Vago
T Vaguedad
Supuestos tácitos Comentarios vagos o defectuosos
Canal táctil Validez
Objetivo Valor de las devoluciones
Evaluación basada en tareas Valores ,,,
Objetivos de la tarea Pago variable
Madurez de la tarea Sistema de recompensa variable
Actividades orientadas a tareas Variación
Contribuciones orientadas a tareas Verboso
Cultura orientada a tareas Comunicación vertical
Entrada orientada a tareas Descentralización vertical
Estilo orientado a tareas , Visibilidad
Habilidades de tarea Visión
Estructura de la tarea Canal visual
Tarea de equipo Canal auditivo-vocal
Trabajo en equipo Motivos voluntarios e involuntarios
Desarrollos tecnológicos
Narración W
Tentaciones Cultura organizacional débil
Amenazas Ensanchamiento
Tensión Ampliando el conflicto
Voluntad Motivos extrínsecos del trabajo

Voluntad de cambiar Grupos de trabajo
Situación ganar-perder , Trabaja duro, juega duro cultura
Ganar-ganar , Grupos de trabajo
Arreglos de trabajo Motivos intrínsecos al trabajo
Caracteristicas de trabajo Carga de trabajo ,,
Motivación extrínseca al trabajo
Ilustración
Reconocimiento
Investigación de imágenes: Daliz, Den Haag, Países Bajos
Fotos:
Shutterstock, Nueva York: pág. `` `` `` `` `` `` `` ``
(l)
iStockphoto / Getty Images, Londres: pág. `` `` `` `` `` `` ``
, (r),,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,
Jaco Klamer / Hollandse Hoogte, Den Haag: pág.
Zoo de Copenhague / Y&R / Copenhague: pág.
Dreamstime, San Francisco: pág.
Jull Baars / Nationale beeldbank, Amsterdam: pág.
Experimento van Asch: pág.
Peter van Straaten / Kbizz, Baarn: pág. ,
Carl de Keyzer / Hollandse Hoogte, Den Haag: pág.
Breman Machinery bv / Van der Berg Architecten, Genemuiden: pág.
Corbis Historical / Getty Images, Londen: pág.
Fotografía de Rick Nederstigt / ANP, Rijswijk: pág.
Kafxkafx / Nationale Beeldbank, Amsterdam: pág.
Fusionar imágenes / Getty Images, Londres: pág.
Google: pág.
Fugro NV, Leidschendam: pág.
Chris Pennarts / Hollandse Hoogte, Den Haag: pág.
Michel Porro / Hollandse Hoogte, Den Haag: pág.
Publicar NL: pág.
Dibujos tecnicos:
Integra, Pondicherry, India

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7/23/2021 Intitulado

Editores Noordhoff Groningen / Utrecht

Diseño e ilustración de portada : Fahrenheit, Groningen

Cualquier comentario sobre esta u otras publicaciones debe dirigirse a Noordhoff.

La información contenida en esta publicación es solo para ﬁnes de información general. No

© Noordhoff Uitgevers bv Groningen / Utrecht, Países Bajos

Esta segunda edición presta atención a los nuevos desarrollos en la digitalización

Esta edición se ha complementado con nuevos conocimientos y estudios recientes.

Este libro se acompaña del sitio web www.organisationalbehaviour.

Página 5 © Noordhoff Uitgevers bv

Introducción 3 Grupos en organizaciones

5 Comunicación en 7 Estructura organizacional

Página 7 © Noordhoff Uitgevers bv

9 Toma de decisiones en 11 Cambio organizacional

. Carga psicológica Bibliografía

La organización como sistema abierto

La organización como sistema técnico

Página 9 8 © Noordhoff Uitgevers bv

El pedido realizado al camarero también inicia un proceso de transformación.

La organización como sistema económico-ﬁnanciero

La organización como sistema sociopolítico

enfatizar los intereses de su propio grupo sobre los de otros grupos o

Factores de inﬂuencia interrelacionados sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones

Fuente: Mullings, 2008 (editado)

Maya solicita un trabajo

Maya ha solicitado un trabajo como asistente ser sombrío y mal mantenido.

Tom busca seguridad

§ 1.1 Comportamiento y motivación

En este capítulo, proporcionamos una discusión en profundidad sobre el tema de

Motivación signiﬁca la suma total de motivos aplicables a un individuo en un Motivación

Existen diferentes teorías sobre el origen de la motivación. Estos se pueden dividir

El siguiente párrafo aborda primero estas tres escuelas de pensamiento, después

1.1.1 Motivación a través de fuerzas internas

Página 15 14 © Noordhoff Uitgevers bv

Fuente: Maslow, 1943, 1954

La teoría de Maslow se basa en dos premisas:

Página 16 © Noordhoff Uitgevers bv INDIVIDUAL Y ORGANIZACIÓN 15

Página 17 dieciséis © Noordhoff Uitgevers bv

Necesidades sociales: una ﬁesta con compañeros.

El predominio de una determinada necesidad se ha establecido a través de la investigación.

Página 18 © Noordhoff Uitgevers bv INDIVIDUAL Y ORGANIZACIÓN 17

su orientación dominante hacia el poder. Gestión de nivel inferior

1.1.2 Motivación a través de fuerzas externas (la situación)

El llanto a menudo tiene un efecto.

Página 19 18 © Noordhoff Uitgevers bv

Reacciones positivas y negativas

Las consecuencias de una determinada acción dependen de las características de

El tipo de comportamiento provocado o no provocado por una situación dada es

colegas y gerentes de línea. Este último puede provocar el comportamiento deseado o

Mediante el refuerzo sistemático, el comportamiento de un empleado puede

1.1.3 Motivación a través del deseo de equilibrar el interior y el

Teoría de las expectativas

Página 21 20 © Noordhoff Uitgevers bv

La conexión entre rendimiento y rentabilidad. Esta es la medida en que

Cómo los adultos logran la felicidad

Página 22 © Noordhoff Uitgevers bv INDIVIDUAL Y ORGANIZACIÓN 21

obteniendo un trabajo más atractivo y ganando más dinero, el estudiante

La relación entre esfuerzo, rendimiento y valores se muestra en la Figura.

La motivación para que alguien se esfuerce es función de:

Parecería como si la teoría de la expectativa de Vroom se tratara de más o más

Página 23 22 © Noordhoff Uitgevers bv

Si otros fracasan o triunfan en las mismas situaciones. Si otros hacen el

Los resultados de las consideraciones anteriores determinan si una persona debe

Si otros también fallan regularmente en circunstancias comparables, entonces las causas