3634 PSICOLOGIA LABORAL L328) FB) CLUE Ps. Ficha de Catedr: EMRE TODOS PARA TODOS na Isabel Redondo Teorias de la MOTIVACION ué es la motivacién? Mucha gente supone incorrectamente que Ia motivacién es un rasgo personal. En realidad, es el resultado de Ia initeraccion del individuo con la situacién. Su nivel varia, tanto entre individuos como entre situaciones diferentes, Moiivacion: cs la regulacién interna y directiva de la conducta que no es accesible a la abservacién, pero es deducida del anilisis de los datos de la investigacién experimental, como concepto que expresa esa regulacion, (psicologia experimental) Basicamente es lo que mueve o tiene la capacidad de mover a alguien. Las nece- sidades no satisfechas producen algtin tipo de movimiento en pos de su satisfaccién. El proceso funciona de la siguiente manera: Neoosidad _gensié motivaciqa_s comportamienja, necesidad_sgducei No satisfecha, (estimulos) ~ de bisqueda satisfecha dela Tension La Motivacién es Ia voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas organizacionales. Esta voluntad est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad, Bl esfierzo s6lo produce resultados favora- bles ctianclo esti bien encausado en una direccién ventajosa para la organizncionElementos clave. ¢@ Esfuerzo: Es una medida de intensidad. Cuanto mas motivada esté una persona, mayor nivel-de esfuerzo esta dispuesta a brindar. De todas formas debe- tos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su in tensidad 9 Metas organizacionales: ‘Sélo debemos buscar el esfuerzo dirigido hacia las metas de la organiza ion y que es consistente con ellas, Esto se logra mediante una identifica. cign de las metas personales de los miembros de la empresa y posterior: mente una comparacién con las de la empresa, De esta forma sabremos {ud relacién hay entre unas y otras. Cuanto més parecidas sean ambas metas el esfucrzo estara mas encausado a favor de I org. @ Necesidades: ‘Una necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea tension que origina petimulos dentro del individuo. Estos estimulos generan un comporta- miento de bisqueda de metas especificas que, de lograrse, satisfaran la ocesidad reduuciendo Ia tensi6n, Los estimulos pueden ser internos a la persona o exlernos. Una de las claves eon las que cuenta la org para el ranejo de la motivacién de sus miembros es el poder que tiene para crear esos estimulos. Jerarquia de las necesidades (MASLOW) ‘Todo ser humano posee una jerarquia de las siguientes necesidades. LL. Pisiologicas: hambre, sed, abfigo y otras necesidades corporates. |Orden 2. De segnnidad: seguridad y proteccion de datios fisicos y emocionales Inf. 3. Sociales: afectos, sensacién de pertenencia y amistad, 4. De estima: factores internos respeto a uno mismo, autonomia, logros Orden Factores externos status, reconocimiento y atencion Sup. 5.-De antorrealizacién: impulso de ser Io que se es capaz de ser. Crecimiento ‘A amedida que 66 tatistece oada una de estas necesidades en lo sustancial el si guiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Esta teora indien que autaes ningu- aaincoesidad se satisface totalmente, una necesidad que ha quedado en gran parte satis- fecha ya no motiva xito [ jorarquia estd en lar actualidad para predecir ewcl serd su prOxini 5 Cando se quiere motivar a alguien es preciso saher en qué nivel de la inecesidad. Criticas: la investigact6n no respalda en general Ia teoria de Maslow, ya que és'¢ no praporciond una verificacion empirica. Varios estudios que intentaron respaldarlo en- contraron que no habia apoyo para la mismaLo mas importante de esta teorta es que presenta la variedad de necesi- dades y motivaciones que operan en la persona Su principio mas importante es que una” necesidad de orden superior no puede satisfacerse si no se han satisfecho las de orden inferior Teoria Xe Y (McGregor) Teoria X: Es un punto de vista negativo del ser humano. Sus postulados, 1, A los empleados les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarcn evi~ tarlo. 2. Como les disgusta ef trabajo deben ser coaceionados, controlados 0 amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Lox empleados evitarén asumir responsabilidades y buscar nna direecién formal, siempre que sea posible. 4. La mayoria de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los de~ ids factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicién. Teoria ¥ Es punto de vista positivo, 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso 0 el jue~ ko. 2. La gente ejerceré antodireccién y autocontrol si esté comprometida con los objeti- vos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsa- bilidades. 4, La capacidad de tomar decisiones innovadoras esid ampliamente dispersa en toda Ta poblacién y no necesariamente exclusiva de los que ocupan puestos administrati- vos. McGregor creia que los supuestos de la teoria ¥ eran mas validos que los de la X, Por eso propuso ideas de decisiones participativas, puestos con responsabilida~ des y desafios y buenas relaciones de grupo, Estos enfoque maximizarian Ia motivacién del empleado en el puesto. En realidad no hay evidencia que confirme la validez. de al- guna de las dos tcorias. Teoria de la Motivacién — Higiene (Herzberg) Creia que la relacién de un individuo con su trabajo es basica, y de que su acti: tud hacia este trabajo puede determinar ct éxito 0 fracaso del individuo, “;Qué desea la gente de su puesto?” Lactores intrinsecos: Estin relacionados con la satisfaccién en el puesto. Legros, reco- nocimiento, el trabajo mismo, FACTORES MOTIVADORES.(Son los iinicos que pue- den llegar a motivar., generar nuevas responsabilidades y enriquecimiento de la tarea)Factores extrinsecos: Relacionados con la insatisfaccién. Politicas, administracién, supervision .FACTORES HIGIENICOS. (Pueden traer paz pero no necesariamente moti: var) Criticas I. El procedimiento de Herzberg esta limitado por su metodologia 2, Se cuestiona la confiabilidad de la metodologia. Los calificadores que tiene que formular interpretaciones puede que contaminen sus resultados subjetivamente. 3. Esta teoria sdlo proporciona un explicacién de Ia satisfaccién en el puesto. En reali- dad no es una teoria de la motivacién. 4, No se uiliz4 una medida global de la satisfaccién. Una persona le puede disgustar parte de su puesto y ain asi pensar que es aceptable. Pasa por alto varias situaciones. 6. Herzberg supone una relacion entre la satisfaccién y la productividad, pero la meto- dologia que utiliz6 se dirigia solamente a la satisfaccidn, no a la productividad TEORIAS CONTEMPORANEAS DE OnIvACIO (No es una relacién temporal, sino que tienen en comin un grado razonable de docu- mentacién que apoya su validez) Teoria ERC (Alderfer) Ha reformulado la teoria de Maslow, para ajustarla, Se basa en Ia existencia de tres grupos de necesidades primarias: Hwistenciar satisfacer nuestras necesidades basicas de existencia material. (Fisioldgicas y de seguricad) Relaciones: necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes. Exige inte- raccién con otras personas. (Sociales y Status) Crecimiento: deseo intrinseco de desarrollo personal, (Estima y autorrealizacién) Esta teoria muestra que puede estar en operacién mis de una necesidad al mismo tiempo, y que si se reprime la satisfaccién de una necesidad de nivel superior, se incrementa una necesidad de nivel inferior. No supone una jerarquia rigida en escalones en Ia que una necesidad de orden inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Dimensién de frustracién — regresién: La teoria ERC posee esta dimensién A dife- rencia de Maslow (“un individuo permanecerd en el nivel de determinada necesidad hasta que ésia quede satisfecha") Postula que cuando un nivel de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Las necesidades que tiene un individuo son claramente afectadas por su educacién, antecedentes familiares y culturales y el ambiente en el que se desarrollaTeorla de las necesidades (McClelland) Necesidad de realizacién: impulso de sobresalir, tener logros en relacién con un con- junto de normas, de hichar por tener éxito “Los grandes realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas” % Buscan puestos que =Tengan un alto contenido de responsabilidad personal (resolu- cidn de problemas) -Puedan recibir una retroalimentaci ber si estan mejorando. -Contenido moderado de riesgos, @ Les disgusta tener éxito por casualidad, evitan las tareas demasiado faciles. ppida que les permita sa- Necesidad cle poder. Necesidad de hacer que otros se comporten de determinada mane~ 1a, diferente a como hubieran actuado de manera natural “Deseo de tener impacto, de ser influyente, de controlar 4 Disfrutan cuando estan a cargo Luchan por infuir en otros ° ° Prefieren siluaciones competitivas Tienden a preocuparse mas por el prestigio y Ia influencia sobre los demas que por su desempefio eficaz. * Necesicaud de afiliacién: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas “Deseo de ser agradable y aceplado por otras personas.” % Luchan por la amistad + ‘Prefieren situaciones de cooperacion mas que las compet # Desean relaciones que involucren un alto grado de comprensién mutua McClelland desurrollé in tipo de prucha proyectiva que consiste en Iéminas con dibujos sobre las cuales el sujeto tiene que escribir una historia que incluya presente pasado y futuro. Mediante esta prueba se obtienen mediciones del sujeto en cade una de las ites motivaciones y en hase a esto se pueden establecer algunas predicciones sobre su conducta, Teoria del refuerzo (conductistas} Comportamiento: ocasionado por el ambiente. Es condicionado por el refuerzo (oual- quier consccuencia que cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la pro- babilidad de que se repita el comportamiento) Pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra iinicamente en lo que sucede & una persona cuando emprende una accién. Se considera que no es tuna teoria dle la motivacion, ya que no se ocupa de lo que inicia el comportamiento, pero proporciona un elemento para ef andlisis de aquello que lo controlaTeorla de la equidad (Adams) Se hasa cn las comparaciones que hacen los individuos entre ellos y otros traba- jadores, respecto de fos insumos y resultados con relacién a su trabajo y reaccionan con cl fin de climinar Ia inequidad Puntos de referencia donde se sitia el individue % Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organizacién en Ia que trabaja actualmente Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacién o un puesto fuera de Ia organizacién en la que trabaja actualmente. Orro-interno: Otra persona 0 grupo de individuos dentro de la organizacién del em- pleado, > Otro-externo; Otra persona o grupo de personas fuera de la organizacion en la que trabaja actualmente. De esta manera fos empleados pueden compararse con amiigos, vecinos, compatieros de trabajo y hasta con trabajos anteriores, Esto ha desembocado en ef estu- dio de 4 variables moderadoras Sexo; tanto los hombres como tas mujeres preficren comparaciones.con.sus mismo sexo Tiempo en el puesto: -Nivel en Ia org. Y Nivel de educacion: los empleados en niveles superiores, aquellos con jerarquia profesional y los que tienen mayor educacién, tienden a ser més consmopolitas y a tener mejor informacion respecto de las personas en otras organiza- ciones. Predicciones: Cambiar sus insumos (no invertir tanto esfuerz0) 2. Cambiar sus resultados (productividad) 3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos 4, Distorsionar las percepciones de otras personas 5, Escoger un punto diferente de referencia 6. Salirse del campo v - Tos individuos no sélo se preacupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzas, sino también por la relacién que guarda esta cantidad con la que-ottos reciben. PI 1. Pago por tiempo: SQBREPAGADOS Los empleados sobrepagados producen mds que los pagados justamemte. > Los emp. pagados por hora producen mas para aumentar su > retribucitn, SUBPAGADOS Los emp. subpagados obtienen una cantidad de produccién menor 0 de me > Se reduce el esfuerzo v2. Pago por cantidad de procuccién __SOBREPAGADOS > Los emp. sobrepagados producen menos unidades, pero de mejor calidad > Los emp. subpagados incrementan su produccién para alcan- zar la igualda SUBPAGADOS > Producen un gran mimero de unidades de baja calidad, en coniparacién con fos empleados pagados equitativamente, > Parecen buscar la equidad en la distribucién de otras recom- pensas organizacionales. Fista teoria se habia enfocado en Ia Justicia distributiva: (equidad percibida de la cantidad y distribucién de recompensas entre los individuos). Pero Ia equidad también puede tomar Ia forma de la Justicia procesal: (equidad percibida del proceso utilizado para det, la asignacién de recompensas.) La justicia distributiva tiene una mayor Aluencia motivacional sobre los empleados que Ia procesal, ésta afecta el compromiso organizacional, la confianza en su jefe y su intencién de renunciar. sata teoria muestra que para la mayorta de las empleados, la motivacion se ve influid significativamente por las recompensas relativas al igual que por las ab- volutas. Teorla de las expectativas (V.Vroom) Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo, Relacién 1 Relacién 2 Relacién 3 Esfuerzo. ~p Desempefio——P Recompensas ———p Metas Individual Individual Organizacionales Personales Un cmpleadlo se motiva para ejercer un alte grado de esfuverzo cuando cree que ese es fuerzo Hevaré a una buena evaluacién de su desempefio, una buena evaluacién dard Iu- gar a recompensas organizacionales. Y éstas satisfarin las metas personales Relacién 1: probabilidad que pereibe el indi nada de estuerzo Hevara al desempeiio. duo de que ejercer una cantidad determi Relacién 2° grado hasta et cual el individuo cree que desempefiarse a un nivel det, to conducira al logro de un resultado deseado. Relacién 3: grado hasta el cual las recompensas organizacionales satifacen las metas 0 necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompen- sas para la personaEl empleado, consciente o inconscientemente se plantea ciertas preguntas sobre su.nivel de desempefio y su futuro 1.- Si rindo un maximo esfuerzo ¢Se reconocerti en mi evaluacion de desempenio? Para muchos, no. El sistema de evaluacién de desempefio de la org. Puede estar disefiado par evaluar factores de no desempefio como: lealtad / iniciativa o valor. También puede ser que el empleado perciba que no le agrada a su jefe y Un mayor esfuert6 no dard como resultado espera una evaluacion pobre sin impor __Necesariamente una mejor evaluacion tar su esfuerzo Posiile fuentede No importapqud fan duro trabajen, la probabilidead baja motivacién de obtener una buena evaluacién de desempeno es haja. 2. Si obtengo 1a buena evaluacién de desempefio {Dard lugar a una recompensa or- ganizacional? ‘A veces, no. Las org, Premian muchas cosas ademas del “simple” desempefio Auligitedad # cooperacion / “adular” al jefe, ete ~ Larelacion — es vista como aébil y desmorivante Desempefio compensa 3.- Si soy recompensado {Son atractivas las recompensas para mis intereses persona- tes? Por desgeacia muchos administrativos estan limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la individualizacion de las mismas. Algunos administradores suponen incorrectamente que todos los empleados de- sean lo mismo pasando por alto los efectos motivacionales de la diferencia de recom- pensas, ‘Ante la falta de recompensas——— el esfirerzo del empleado no se ve just atractivas, ficado a sus intereses personal Esta teorla reconoce que no hay un principio universal que explique las motiva- ciones de todas las personas. El hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura satisfa- cer no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempefio conduce necesa- tiamente a Ia satisfaccidn de esas necesidades EI éxito de un puesto se facilita u obstaculiza por Ia exitencia o no de recursos de apoyo. El desemperio del empleado puede pensarse como un funcién de la interaccion de la HABILIDAD, la MOTIVACION y la OPORTUNIDAD de mostrar ‘esa habilidad. Si alguna de estas variables es inadecuada el desempeito sera negativo.Hactores. que inf vy HABILIDAD <—. 7 I DESEMPENO OPORTUNIDA sempetio: ‘Ambiente de trabajo adecuado (condiciones de trabajo) Herramientas, equipo necesario Reglas y procedimientas que facifiten su labor Informacién suficiente ‘Tiempo adecuado para un buen trabajo nen el de En restimen, la clave de la Teoria de las expectativas es la comprensién de las metas de un individuo y los vinculos existentes entre el esfuerzo y el desempefio, entre el desempeiio y la recompensa y por siltimo entre la recompensa y la satisfaccion de las metas individuales, Como modelo de contingencia, esta teoria reconoce que no hay tun principio universal que explique las motivaciones de todas las personas, Ademas el simple hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura sa- tisfacer no asegura que cl individuo mismo perciba que el alto desempefio conduce necesariamente a Ia satisfaccién de esas necesidades. ES IMPORTANTE DESTACAR que existen otras teotias de motivacion que no se han desarrotlado en este trabajo, pero las mencionadas son las que , hasta el mo- mento, mas aplicacién tienen en el campo laboral =