MODELO CONCEPTUAL PARA EL MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS

DE INGENIERIA, PROCURA Y CONSTRUCCION (IPC)1

Ing. Rubén Gómez Sánchez S2.

RESUMEN

Los proyectos de ingeniería, procura y construcción; por lo general, son de alta

inversión. Por este motivo, es imprescindible desarrollar un modelo conceptual para
el control y monitoreo de los proyectos, y con esto mejorar las probabilidades de
lograr proyectos exitosos.

Existen muchas consecuencias de los resultados no exitosos, uno de los

principales, es que incide negativamente en la gobernabilidad, y la perdida de
credibilidad en la administración de los fondos de inversión.

Un rubro importante de tales proyectos son los de infraestructura, éstos proyectos

tienen alto impacto en la competitividad de cada país, también en el nivel de
educación, en el grado de atención salud, las facilidades para el comercio, etc.

La justificación de la propuesta se sustenta, en que ayudara a mejorar las

probabilidades de alcanzar los objetivos de los proyectos, definir las acciones
correctivas y preventivas oportunamente, identificar las desviaciones, y poder tomar
acciones y definir decisiones oportunas; de esta forma, se alcanzaría el calificativo
de proyectos exitosos.

El modelo desarrollado se sustenta en la línea base de los cuatro factores de éxito

de los proyectos: alcance, tiempo, costo y calidad. Este concepto ha sido tomado de
la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, tercera edición (Guía del
PMBOK, 2004), tales conceptos han sido enriquecidos mediante el desarrollo de
una matriz que toma las particularidades de los proyectos ingeniería, procura y
construcción, los requisitos del cliente, y las políticas de las empresas responsables
de tales proyectos.

Se agradece la oportunidad de aclarar, desarrollar y exponer la propuesta, ya que

ha sido el resultado de los estudios de Maestría en Administración de Proyectos,
realizada en al Universidad para la Cooperación Internacional de Costa Rica. La
maestría acoge el PMBOK como guía del programa de estudios.

El presente es generado a partir del tema de la Tesina, en desarrollo, para optar el

grado de Maestro en Administración de Proyectos.

1
IPC, proyecto de ingeniería, procura, y construcción.
2
Ing. Rubén Gómez Sánchez S., Director Gerente de la empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos
SAC, Profesor Principal de la Universidad Nacional de Ingeniería, Lima-Perú.

1
 INTRODUCCION

El presente trabajo se hace por una única razón: “Buscar que todos los involucrados
con los proyecto de inversión en construcción, sean de la canteras publicas o
privadas” pueden comprobar que es necesario la implementación de métodos como
el propuesto, y que solo así se podrá realmente mejorar la calidad del gasto.

El desarrollo de la propuesta ha sido ejecutada en los siguientes capítulos:

El primer capitulo desarrolla el marco teórico, el cual es una combinación de

diversas investigaciones realizadas, y que permiten proponer a los
profesionales, directivos, ejecutivos una propuesta metodológica, con una
potente capacidad de elementos de gestión que ayudaran a identificar en
forma temprana determinados resultados. Los resultados son reflejados a
manera de tablero de comando, se recomienda analizar ampliamente la
figura 09.
En el segundo capitulo se presenta una aplicación metodológica con
resultados simulados para un proyecto de la construcción de un edificio de
cinco (05) pisos. Esta aplicación es parcial, pero permite visualizar la
potencialidad de los resultados a obtener, y que constituirán una arma de
gestión para todas aquellas personas que tienen a su cargo proyectos de
inversión, en el Sector Construcción, es también valido aplicar esta
metodología a todo tipo de proyectos.
Luego se plantean las conclusiones y recomendaciones resultantes del
trabajo, y se detallan ciertas recomendaciones, se espera que la propuesta
desarrollada, se tome como un texto inicial de la formación de los nuevos
profesionales orientados a la administración de proyectos, en los niveles de
pregrado y pos grado.
Finalmente, en el siguiente capitulo se detalla la bibliografía y posteriormente
en los anexos se muestran los documentos de la líneas base de los factores
de éxito.

OBJETIVO

La presente propuesta tiene por objetivo desarrollar y mostrar un modelo para el

monitoreo y control de proyecto IPC, el cual permitirá establecer las pautas
especificas para mejorar los resultados de la administración de los proyectos, y con
esto mejorar las probabilidad de lograr proyectos exitosos. Esta situación ayudara a
que en todo país se aspire a mejorar la calidad del gasto publico, en primer lugar.
Esta propuesta también puede ser aplicada en a las inversiones privadas.

Una intención adicional es que la propuesta se implemente en la formación de los

nuevos profesionales que estarán involucrados con los proyectos de inversión
publico y privado.

2
 MARCO TEORICO

4.1. PARTICULARIDADES DE LOS PROYECTOS IPC

Los proyectos IPC tienen las siguientes fases genéricas: estudio de
prefactibilidad, estudio de factibilidad, estudio definitivo, procura, construcción,
y pruebas de aceptación. Como parte de las modalidades de ejecución de los
proyectos IPC, se viene empleando la modalidad fast track, este tipo de
ejecución de los proyectos conlleva el desarrollo de las fases genéricas, en
forma simultanea, es decir, se ejecutan paralelamente:

o Diseño preliminar
o Diseño de detalle
o Desarrollo del prototipo
o Construcción a escala real
o Pruebas
o Arranque

Los proyectos de construcción tienen una serie de particularidades, las cuales

requieren ser analizadas, ya que solo así podrá definirse las características y
requisitos aplicables al
monitoreo y control de este
tipo de proyectos.

Los proyectos de
construcción son el resultado
de los proyectos de inversión;
por lo tanto, requieren ser
tratados bajo esta naturaleza.

a) Proyectos de inversión

Todo proyecto de inversión es

sometido a una serie de
evaluaciones, en los niveles
de prefactibilidad, solo si se
cumplen con los criterios de
evaluación aplicables, se dará
la viabilidad al proyecto. Es
evidente que tratándose de
proyectos privados, lo
fundamental será la
rentabilidad, en consecuencia
todo proyecto de inversión
deberá retribuir la inversión
en un periodo definido. Esta
condición hace que
necesariamente, este tipo de Figura 01: Los proyectos de inversión y su
proyecto, necesiten ser relación con el ciclo de vida de los proyectos,
exitosos. En el caso de los según el PMBOK 2000.

3
proyectos públicos se pueden aplicar otros criterios, pero no se dejara de
establecerse la necesidad de generar impactos resultantes, los cuales
generaran el cambio de la situación sin proyecto; por lo tanto, igualmente es
necesario que los proyectos de inversión públicos, también requieren ser
exitosos.

Todo proyecto IPC es considerado como proyecto de inversión, por lo tanto,

todo proyecto IPC requiere ser exitoso.

b) Involucrados con los proyectos de construcción

Los involucrados con los proyectos de construcción normalmente son:

o El cliente principal, normalmente en el caso del sector publico, es una

entidad publica, pero finalmente el cliente directo es el usuario directo del
producto del proyecto.
o La entidad responsable del proyecto, muchas veces no existe un único
responsable, en la mayor parte de las veces hay un responsable por fase
típica: ingeniería, procura, construcción, y pruebas.
o El ingeniero de proyecto, es el que asume el diseño conceptual, y el
estudio definitivo del proyecto de construcción.
o La organización que se hace cargo de la procura para el proyecto.
o La organización que se hace cargo de toda la fase de construcción.
o Otros involucrados que ingresan al proyecto, bajo alcance predefinidos en
forma especifica.
o Profesionales y técnicos que participaran de diversos trabajos durante el
ciclo de vida del proyectos de construcción.

c) Rol de los involucrados con los proyectos de construcción

En cada caso se requiere definir la matriz de responsabilidad de cada uno de
los involucrados con los proyectos de construcción. Esto es mostrado en el
cuadro 01, Matriz de responsabilidades y entregables.

d) Fases de los proyectos de construcción

Las fases típicas de los proyectos de construcción son:

o Management, gerencia o dirección del proyecto

o Engineering, ingeniería
o Procurement, procura, adquisiciones en el mas amplio significado
o Construction, construcción propiamente dicha del proyecto

Cada una de estas fases son ejecutadas muchas veces en forma secuencial y
respetando las precedencias, pero en otras se efectúan en forma simultanea
(este es el caso de los proyectos fast track).

4
 Cuadro 01: Matriz de responsabilidades y entregables de cada involucrado

Función Relación de
Involucrado Alcance de su participación
principal entregables
Realizar el A partir del estudio de factibilidad hasta Los establecidos en
Empresa 1 estudio completar los planos de ingeniería, y el las normas de
definitivo expediente técnico proyecto de inversión
A partir de los planos de ingeniería,
Realizar la Los establecidos en
desarrollara los planos de ingeniería de
Empresa 2 ingeniería de los términos de
campo, con los detalles necesarios para
campo referencia ad-hoc
la construcción
Hacer la
A partir de la ingeniería del estudio De acuerdo a la
procura y
definitivo, se hace cargo de las gestiones estructura de
logística para la
Empresa 3 de adquisiciones, según normas técnicas desglose del trabajo
entrega de
aplicables, hasta hacer entrega de lo resultante del
todos los
adquirido en obra proyecto IPC
suministros
De acuerdo a la
A partir de los planos de ingeniería se
estructura de
Ejecutar la hace cargo de la fase de construcción,
Empresa 4 desglose del trabajo
construcción hasta completar el alcance del proyecto
resultante del
y producto
proyecto IPC
Tiene a su A partir de los planos y especificaciones De acuerdo a la
cargo la técnicas aplicables, se hace cargo de estructura de
Empresa 5 supervisión atestiguar todos los controles, análisis, desglose del trabajo
integral del ensayos y pruebas que demuestren el resultante del
proyecto cumplimiento de los requisitos de calidad proyecto IPC

e) Modalidades de ejecución de los proyectos IPC

En el Perú se trabajan los proyectos IPC bajo dos modalidades casi definidas,
una para sector privado y otra para el sector publico. En el primer caso la
mayor parte de las veces se trabaja bajo la modalidad fast track, es decir, las
fases de ingeniería, procura y construcción, en forma simultanea.

En el sector publico, es donde muchas veces las fases se hacen una después
de otra, es decir, en forma secuencial.

f) Revisión de la responsabilidades del ejecutante

Esta es referida a los roles y alcance que le corresponde a cada uno de los
involucrados, según el contrato que se firme. La figura 02 expresa gráficamente
cuales son las responsabilidades del ejecutante, en forma resumida se expresa
por:

o La mas importante, alcanzar el objetivo de calidad del proyecto.

o Asegurar que se captaron los requisitos de todos los involucrados con el
proyecto.
o Asegurar que se aplicaron las políticas y objetivos del sistema integrado
de gestión vigente.

5
4.2. PLANEAMIENTO DE LOS
PROYECTOS IPC

Las inversiones que realizan las

organizaciones involucradas con
el sector construcción son altas,
por este motivo es necesario que
la planificación, el monitoreo y el
control vayan de la mano. Con un
plan bien fundado, un gerente de
proyecto puede ejercitar un
control apropiado, no tenerlo
significaría generar condiciones
de trabajo bajo riesgos no
controlados. Sin un plan, no hay
con qué comparar el progreso y
el control del proyecto es
imposible.

Muchas organizaciones no tienen

planificación formal, ni sistemas
de control, en algunos casos se
manejan premisas, como las
siguientes:

"Tenemos una fecha

determinada de la entrega,
así es que el proyecto tiene Figura 02: Muestra el detalle de los involucrados
que ser completado para con los proyecto IPC, la necesidad de que sean
exitosos, y la incidencia del sistema integrado
entonces".
de gestión.
"El presupuesto ha sido
aprobado, no se gastará más que eso".

"Puesto que el proyecto debe caber dentro de nuestro ambiente actual, estime
su tamaño de manera que no sea mayor a lo que podemos manipular".

Todo proyecto requiere una conceptualización para su definición, conceptualización,

y planeamiento posterior 3. La figura 03 muestra en forma lógica la secuencia de este
proceso. En dicha figura se plasma la necesidad del monitoreo y control de los
proyectos, la premisa es no desviarse del problema primigenio o la oportunidad que
dio origen al proyecto.

3
Project Management Step by Step, autor Larry Richman, editorial AMACON, American Management
Association

6
 Desarrollo de cada etapa
Definir el problema o la
oportunidad. La primera fase
de la planificación de los
proyectos es definir
claramente el problema a ser
solucionado por el proyecto o
la oportunidad de la cual el
proyecto tomará ventaja. Esto
incluye entender las razones
del negocio para el proyecto y
el motivo del cliente en
pedirlo. Este paso es
importante
porque usted lo usará para
mantener el proyecto
enfocado y le podría ayudar a
evitar descuidos y daños que
no son obvios para el cliente.
Normalmente el gerente de
proyecto trata de aclarar la
justificación para el proyecto,
en consecuencia, puede sacar
a luz asuntos que el cliente no
pudo ver.
Establecer objetivos del
proyecto. Una vez que usted
claramente ha identificado el
problema u oportunidad, el
siguiente paso es definir los
objetivos básicos del proyecto
en términos del alcance,
tiempo, costo, y calidad. Estos
definen la estrategia (el
acercamiento global para el
Figura 03: Se muestra el modelo de planeamiento de proyecto). Describen lo que el
los proyecto de inversión, el cual será analizado en el proyecto logrará y asegurará
presente trabajo. que los requerimientos del
cliente sean satisfechos.

Desarrollar el plan. Dentro de la estructura de los objetivos de proyecto, se

desarrollan planes detallados, incluyendo las actividades, los horarios, planes de
costos, y la identificación de los recursos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. Éstas son las tácticas (los pasos específicos que usted toma para
implementar la estrategia).

7
Iniciar la ejecución del proyecto. Cuando todos los planes están en el lugar, luego
de ser aprobados, y han sido comunicados al personal del proyecto, el trabajo del
proyecto esta en condiciones de comenzar.

Monitorear. A medida que progresa el trabajo del proyecto, el gerente del proyecto
recoge información del desempeño y lo compara con el plan aprobado y determina
las desviaciones generadas. Estas desviaciones respecto del plan, son analizadas
para determinar si se deben tomar acciones correctivas o acciones preventivas.

Controlar. Cuando sea necesario, el gerente de proyecto definirá las acciones

correctivas y/o preventivas necesarias para recuperar el proyecto. Algunas
desviaciones podrían requerir un replanteo de las tácticas para recuperar el
planeamiento inicial, la reprogramación, rehacer el presupuesto, o reubicar los
recursos. Las desviaciones más grandes pueden necesitar reprogramar la estrategia
renegociando los objetivos básicos de proyecto de alcance, tiempo, costo y la
calidad. En algunos casos, la situación podría ser lo suficientemente seria que
ameritaría reocuparse del problema u oportunidad para determinar si fue identificada
correctamente, y si la organización tiene los recursos, la experticia, y el compromiso
necesario para manejarlos.

Cerrar el proyecto. Esta etapa se da, cuando se han cumplido con las tareas
planificadas, y luego de que se comprobó que se haya cumplido con los requisitos
establecidos en la línea base, de cada uno de los factores de éxito de los proyectos.
La planificación, el monitoreo, y el control no son eventos de un tiempo o de una
sola oportunidad, es una actividad permanente, y que corresponde al gerente de
proyecto. Continúan a todo lo largo de la vida del proyecto para redefinir y ajustar
los resultados, de tal forma que se alcancen los objetivos del proyecto.

4.3. FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTO IPC

En la figura 04, se muestran los factores de éxito que constituyen la referencia para
implementar el modelo de MyC de los proyecto IPC.

Figura 04: Factores de éxito aplicables al modelo de MyC de proyectos IPC.

8
 Los factores de éxito son: Alcance, Tiempo, Costo, y Calidad.

a. Alcance, significa definir lo que es parte del proyecto, y lo que no es parte del
proyecto. Para concretar esta actividades se debe desarrollar el WBS (Work
Breakdown Structure), EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), mediante
esta herramienta se convierte el alcance del proyecto en una lista de
actividades y una lista de entregables; por lo tanto, se hace medible.
b. Tiempo, una vez definido el alcance del proyecto, y habiendo sido validado, se
requiere desarrollar el cronograma de actividades del proyecto; es fundamental
también identificar los recursos requerido para cada actividad, y según el
secuenciamiento definido como parte del facto de éxito: tiempo.
c. Costo, este factor significa el desarrollo del presupuesto bajo el cual se deberá
ejecutar el proyecto IPC.
d. Calidad, para fines de este factor de éxito es necesario definir el objetivo de
calidad del proyecto, y desarrollar el plan QA/QC (Quality Assurance/Quality
Control, aseguramiento y control de calidad).

La secuencia bajo la cual deben implementarse cada uno de los factores de éxito es
la mostrada en la figura 05.

Figura 05: Secuencia lógica de la aplicación de los factores de éxito, y su retroalimentación

para la plena compatibilización.

4.4. CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS IPC

Para que un proyecto tenga éxito, se requieren las siguientes condiciones:

9
 o Seleccionar los procesos apropiados dentro de los procesos propuestos
por el PMBOK 2004.
o Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y
los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y
del producto
o Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
o Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de la calidad esperada.

4.5. DESARROLLO DE LAS LINEAS BASE DE LOS FACTORES DE ÉXITO

Debe entenderse por línea base (Baseline), la referencia actual, pero también puede
orientarse al patrón de comparación. Generalmente, se utiliza con un modificador
(por ej., costes de referencia, referencia del cronograma, referencia para la medición
del rendimiento, referencia técnica).
a. Alcance, la línea base es una salida del proceso Crear el EDT, esta constituido
por el enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado; así como, su
EDT y diccionario de la EDT.
b. Tiempo, La línea base del Tiempo es una salida del proceso Desarrollo del
cronograma. La línea base del cronograma es una versión determinada del
cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del
cronograma del modelo de cronograma.
c. Costo, La línea base del Costo es una salida del proceso Preparación del
presupuesto de costo. La línea base de costo es un presupuesto distribuido en el
tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y
controlar el rendimiento general del coste en el proyecto.
d. Calidad, La línea base de la Calidad es una salida del proceso Planificación de
la calidad. La línea base de calidad registra los objetivos de calidad del proyecto,
como tema adicional se considera el plan QA/QC, plan de aseguramiento y
control de calidad. La línea base de calidad es la base para medir e informar el
rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del
rendimiento.
Cuadro 02: Métricas para el monitoreo y control
Área de
Definición de las métricas (Control)
Conocimiento
El monitoreo del proyecto debe considerar como tema
ALCANCE central, el control de las variaciones en el alcance, los
cambios en el EDT, y en el diccionario de la EDT.
El monitoreo deberá considerar el control de las
variaciones de la duración de las actividades, y el uso
TIEMPO de recursos, en comparación de las estimaciones
aprobadas iniciales para el proyecto. Es necesario el
control vía curvas “S”.
El monitoreo deberá contemplar el control de los
costos, para poder compararlos con el aprobado, al
COSTO
momento de autorizar el proyecto. Este control
igualmente debe ser realizado vía las curvas “S”.
El monitoreo deberá controlar como es que se vienen
CALIDAD alcanzando los objetivos aprobados, al momento de
autorizar el proyecto.

10
4.6. CONCEPTUALIZACION DEL MODELO MyC DE LOS PROYECTOS IPC
El modelo de monitoreo y control de proyectos IPC requiere ser conceptualizado,
motivo por el cual a continuación se explica cada una de las fases que conforman su
diseño conceptual. En la figura 03, se muestra la Conceptualización del modelo de
MyC de proyectos IPC, y en la figura 06 se detalla el EDT que muestra el alcance de
sus actividades y entregables correspondientes.

A continuación se explica brevemente en que consiste cada una de las fases y

secuencias:

Figura 06: Modelo de Conceptualización del MyC de proyectos IPC.

Organizar equipo de MyC de proyectos IPC, significa el diseño, conformación

e integración de las personas que conformaran el equipo que se hará cargo del
proceso, el desempeño requerirá de hojas con funciones definidas, y una mejora
de competencias permanente.
Confirmación de necesidad o carencia, el modelo requiere revisar, validar la
carencia o problema, los datos históricos y estadísticas sobre el problema. Es
esta la base para la correcta caracterización del problema o carencia, este
evento es importante debido a que esta fase permitirá tener seguridad sobre la
consistencia de la validez de la idea del proyecto.
Validación de la idea de proyecto, significa revisar las opciones e
informaciones históricas sobre las alternativas analizadas, y sobre las cuales
finalmente se decidió por el proyecto, que será motivo de monitoreo y control.
Consolidar bases del proyecto, esta fase significa establecer las bases sobre
las cuales se desarrollara el proceso, es decir, esta representado por las línea
base desarrolladas para cada uno de los factores de éxito.

11
Diseñar los procesos de seguimiento a la ejecución del proyecto, se
requerirá el desarrollo de procedimientos documentados para los siguientes
procesos:

o Administración de proyectos
o Implementación de las líneas base
o Gestión de cambios
o Aplicación del QA/QC
o Aplicación del valor ganado
o Acciones correctivas y preventivas
o Lineamientos generales para el MyC PC
o Informes de rendimiento
o Tratamiento de no conformidades
o Lecciones aprendidas
o Historial de proyectos

Construir sistema de procesamiento de información, esta representado por

la parte blanda del modelo, significa preparar los software aplicativos (de ser
necesarios), las hojas electrónicas y otras ayudas para poder procesar la
información, y disponer de reportes, datos e información consistentes y con la
rapidez que permita su análisis y toma de decisión. Entre los elementos
requeridos se tienen:

o Control de cambios, y el manejo de sus impactos

o Procesamiento de datos para el valor ganado
o Manejo de resultados de las pruebas, controles, análisis, para las diversas
actividades de los EDTs aprobados
o Procesar los datos de los informes de rendimiento
o Procesar la información sobre los tareos de recursos empleados en la
ejecución del proyecto, y todos los paquetes de trabajo
o Seguimiento general del proyecto, y la emisión de los reportes de estatus

Diseñar métodos de levantamiento de información de campo, esta referido a

los métodos y sistemas necesarios para levantar la información de campo, sobre
los rendimientos reales, y sus posteriores comparaciones con las
consideraciones del planeamiento. Dentro de esto se incluye la necesidad de
disponer de la información sobre los costos reales resultantes de la ejecución del
proyecto IPC.
Diseñar metodologías de las reuniones de proyecto, este es un tema
importante, ya que toda reunión sobre revisión del proyecto, requiere ser muy
expeditiva y estar referida a los temas centrales, es decir, evaluar la calidad del
planeamiento, resultados de la performance actual, la capacidad de respuesta
real de los involucrados y responsables de los paquetes de trabajo, etc. Estas
reuniones se harán bajo esquemas de agenda especifica y tendrán por objetivo
revisar los resultados alcanzados y su comparación contra lo ofrecido por cada
responsable. Se revisaran dos tipos de cronogramas, el general y el de tres
semanas.
Diseñar procesos de toma de decisiones resultantes del modelo, según el
estatus verificado en las reuniones del proyecto se deberán establecer una

12
 prioridad en la toma de decisiones orientadas a recuperar los avances
planeados, en el caso de comprobarse retrasos, pero lo mas importante será el
análisis de las causas raíz, de cada desviación. El responsable del proyecto
deberá plantear las acciones correctivas (debe medirse el impacto, e indicar
quien debe asumir las consecuencias), las acciones preventivas (deberá
indicarse los responsables, y los resultados esperados), su orientación, los
responsables, etc.
Levantamiento de las lecciones aprendidas e historial del proyecto, la base
de conocimiento de la organización a cargo de la administración de los proyectos
requiere ser actualizada permanentemente. Dicho de otro modo, cada proyecto
debe ser aprovechado para nutrir la base de conocimiento de la organización y
los miembros del equipo del proyecto. Las lecciones aprendidas rescatan los
eventos positivos que permitieron alcanzar resultados exitoso, y con mayor razón
aquellos eventos negativos que generaron impactos dolorosos en los resultados
del proyecto. El historial de los proyectos debe rescatar todos aquellos eventos
que fueron registrados como origen de las desviaciones de las líneas base
aprobadas del proyecto, y que provocaron actualizaciones a las mismas.
Organizar cierre del proyecto, esta orientada a la verificación del cumplimiento
y termino de todas las actividades y entregables de los EDTs aprobados para el
proyecto integral y cada uno de los paquetes de trabajo que confirman el
proyecto. Requiere revisar el estatus de los resultados de todas las pruebas de
control de calidad a los entregables terminados, y el producto del proyecto,
finalmente debe contemplar el logro del objetivo de calidad del proyecto, para
esto se debe aplicar los índices de gestión diseñados al inicio del proyecto. El
evento final será comprobar el dossier de calidad del proyecto.

4.7. REGLAS BASICAS PARA EL MyC DE LOS PROYECTOS IPC

El Modelo de MyC de los proyectos IPC requiere de la aplicación de determinadas
reglas básicas, las cuales son:

Alcance, hacer un control detallado y exhaustivo de los cambios en el

alcance de proyecto, para lo cual se requiere incorporar un procedimiento de
control de cambios.
Tiempo, mediante la técnica del valor ganado, se hará el control del
cumplimiento de la curva “S”, de encontrarse desviaciones en la ejecución de
las actividades, en cuanto a tiempo, entonces se requerirá hacer los
correctivos, de ser posible, en caso contrario se deberán medir los impactos
de los cambios o desviaciones registradas, oportunamente.
Costo, mediante la técnica del valor ganado, se hará el control del
cumplimiento de la curva “S”, de encontrarse desviaciones, en la ejecución de
las actividades, en cuanto al costo aprobado, entonces se requerirá hacer los
correctivos, de ser posible, en caso contrario se deberán medir los impactos
de los cambios o desviaciones registradas, oportunamente.
Calidad, se requiere verificar la performance del proyecto, evaluar su avance
hacia alcanzar el objetivo de calidad aprobado, y evaluar los resultados de la
aplicación del plan QA/QC al proyecto.

En la figura 07 se representa como funcionan las reglas explicadas para el

monitoreo y control de los proyectos IPC.

13
 Figura 07: Organización de las reglas y su aplicación al monitoreo y control de proyectos
IPC, y orientación hacia el logro del objetivo.

4.8. RESULTADOS PREVISTOS

Los resultados previstos de la aplicación metodológica del modelo de MyC de los
proyectos IPC, se resumen en:

Disponer de la información técnica y de gestión, para una correcta y oportuna

toma de decisiones para mitigar las desviaciones registradas en cuanto a la
línea de base de cualquiera de las líneas base de los factores de éxito.
Lograr registros de los cambios que se haya efectuado en cualquiera de los
factores de éxito, además del análisis correspondiente de los impactos u
efectos en los resultados de los proyectos.
Disponer de la información resultante de la aplicación de la técnica del valor
ganado, mediante lo cual se lograr disponer de elementos de sustento para la
toma de decisiones en la administración de los proyectos IPC.
Mantener un control eficaz y eficiente de lo detectado en cualquiera de los
factores de éxito.
Estar actualizado de los reportes de campo, mediante lo cual se podrá hacer
las comparaciones entre lo planeado y lo realmente alcanzado.
Mantener un control de los resultados de la aplicación de plan de
aseguramiento y control de calidad al periodo total del proyecto IPC.
Estar plenamente informado sobre el cumplimiento de las actividades y
desarrollo de entregables para comprobar que se logro el alcance del
proyecto, y el alcance del producto del proyecto.
Hacer el cierre del proyecto, en las mejores condiciones de cumplimiento,
además de haber comprobado el termino de las actividades planeadas, como
parte del proyecto.

14
 APLICACIÓN METODOLOGICA DEL MODELO

5.1. PRESENTACION DEL PROYECTO

Con el fin de poder desarrollar una aplicación metodológica, se ha planteara un caso
de proyecto, se trata de la construcción de un edificio de cinco pisos. A continuación
se muestran las vistas de dicho proyecto y las características del edificio.

Edificio multifamiliar de cinco (05) pisos, contará con un área techada de 1,169.40
m2 , sus principales características son:

• Cimientos y sobrecimientos de concreto ciclópeo.

• Estructuras de concreto armado
en zapatas, columnas y vigas.
• Muros de ladrillo cerámico de 18
huecos, tarrajeados y pintados
con pintura al látex.
• Techos de concreto armado
aligerado. Cielo raso de cemento.
• Piso de parquet quinilla y
cerámica vidriada.
• Puertas de madera. Ventanas
con cristal gris.
• Reposteros de madera altos y
bajos.
• Escaleras del Edificio de concreto
armado, revestida con filetes de madera y cerámica vidriada.
• Instalaciones de agua, desagüe, y eléctricas, empotradas.
• Teléfonos e Intercomunicadores ( 02 salidas por departamento)
• Zócalos y contra zócalo de mayólica nacional Celima decorada vidriada de
primera.
• Aparatos sanitarios de loza vitrificada tipo Top-Piece de color en baños
principales y Sifón Jet en baño de servicio.
• Cisterna, tanque elevado de agua y sistema eléctrico de bombeo del edificio.
• Sistema contra incendio.
• Rejas metálicas levadizas en estacionamiento de control remoto.

15
 • Veredas nuevas en exteriores.
• Sombrío de gras en áreas verdes.

5.2. LINEAS BASE APLICABLES

Las líneas base aplicables están referidas a los cuatro factores de éxito; por lo tanto,
se tienen:

a. Alcance, según el cuadro 02, la línea base correspondiente al alcance esta

conformada por:

o Declaración de alcance, ver anexo 8.1

o EDT, este es mostrado en el anexo 8.2
o Diccionario del EDT, la muestra parcial es mostrado en el anexo 8.3

b. Tiempo, según el cuadro 02, la línea base del tiempo es el cronograma del
proyecto. El cronograma del proyecto es detallado, ver anexo 8.4

c. Costo, según el cuadro 02, la línea base del costo es el presupuesto del
proyecto. El presupuestos del proyecto es detallado, ver anexo 8.5

d. Calidad, según el cuadro 02, la línea base de la calidad es el objetivo de calidad

del proyecto, ver anexo 8.6

5.3. DESARROLLO DE LA EJECUCION DEL PROYECTO

Con la finalidad de generar la aplicación metodológica de la propuesta, se hará las
simulaciones del desarrollo de la construcción. Se harán las simulaciones del
estatus de la ejecución del proyecto para dos cortes, el primero a los 30 días de
transcurridos el inicio de la obra, y el segundo a los 60 días calendarios.

Figura 07: Variables que intervienen en la técnica del valor ganado.

16
En la figura 08 se muestra la figura la curva “S” del caso proyecto.

CURVA S DEL PROYECTO

250,000

200,000 198,965.80
184,346.20

150,000 151,157.05

109,299.20
100,000

64,095.95
50,000

30,401.93

0 0.00
0 DIAS 30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS 120 DIAS 150 DIAS 180 DIAS

BCWS (mensual) BCWP (mensual) ACWP (mensual) BCWS (acumulado) BCWP (acumulado) ACWP (acumulado)

Figura 08: Curva “S” del proyecto de la construcción del edificio de 5 pisos.

De acuerdo a la propuesta del modelo para el control del tiempo y costo se aplicara
la curva “S”, por este motivo en la figura 06 se muestra la curva “S” del proyecto.

o Corte a los 30 días, según el informe de rendimiento se tiene los siguientes

datos:

N PARAMETRO/DATO Leyenda Valor

01 Avance planeado del mes 1 ($US) BCWS 30,401.93
02 Avance real del mes 1 ($ US) BCWP 30,401.93
03 Costo actual del mes 1 ($US) ACWP 30,401.93

o Corte a los 60 días, según el informe de rendimiento se tiene los siguientes

datos:

N PARAMETRO/DATO Leyenda Valor

01 Avance planeado del mes 1 ($US) BCWS 30,401.93
02 Avance planeado del mes 2 ($US) BCWS 31,723.57
03 Avance planeado acumulado al mes 2 ($US) BCWS 64,095.95
04 Avance real del mes 1 ($ US) BCWP 30,401.93
05 Avance real del mes 2($ US) BCWP 28,351.34
06 Avance real acumulado al mes 2 ($ US) BCWP 58,753.27
07 Costo actual del mes 1 ($US) ACWP 30,401.93
08 Costo actual del mes 2 ($US) ACWP 37,324.67
09 Costo actual acumulado al mes 2 ($US) ACWP 67,726.60

17
5.4. ANALISIS DE RESULTADOS
La curva “S” que muestra los resultados de los cortes de los meses 1 y 2, se
observa en la figura 09.

CURVA S DEL PROYECTO

250,000

200,000 198,965.80
184,346.20

150,000 151,157.05

109,299.20
100,000

64,095.95
50,000

30,401.93

0 0.00
0 DIAS 30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS 120 DIAS 150 DIAS 180 DIAS

BCWS (mensual) BCWP (mensual) ACWP (mensual) BCWS (acumulado) BCWP (acumulado) ACWP (acumulado)

Figura 09: Desempeño de la obra, mostrado en la curva “S” con los datos reales.

Los análisis de los resultados son los siguientes:

Al final del primer mes, se tiene:

PARAMETRO EN ANALISIS RESULTADOS

VARIACION DE COSTO -
% VARIACION DE COSTO -
VARIACION DE TIEMPO (0.00)
% VARIACION DE TIEMPO (0.00)
SPI 1.00
CPI 1.00

Al final del segundo mes, se tiene:

PARAMETRO EN ANALISIS RESULTADOS

VARIACION DE COSTO (8,973.33)
% VARIACION DE COSTO (15.27)
VARIACION DE TIEMPO (5,342.68)
% VARIACION DE TIEMPO (8.34)
SPI 0.84
CPI 0.76

18
Obsérvese al final del primer mes todo se desarrollo según lo planeado, esta es una
situación excelente. Pero en cambio al final del segundo mes, la performance del
proyecto cambio radicalmente, las consecuencias son las siguientes:

Al final del primer la empresa ha mostrado un desempeño según lo planeado.

Al final del segundo mes, se iniciaron los problemas, los cuales se
caracterizan por:
o Ha incurrido en un costo real que supera al costo presupuestado, esta
perdida asciende al monto de $US 8,973.33.
o La empresa muestra un retraso en la ejecución de los trabajos, lo cual
equivale en monto a $US 5,342.68 de trabajo no ejecutados, respecto
del trabajo planeado. Este monto equivale a un 8.34%.
o El índice de desempeño de costo es de 0.76, menor a 1, situación
indeseable, lo cual se interpreta de la siguiente forma, el costo real de
lo ejecutado al final del segundo mes es superior al costo
presupuestado. Indica que el proyecto ingreso a problemas de costo.
o El índice de desempeño de tiempo es de 0.84, menor a 1, situación
indeseable, lo cual se interpreta de la siguiente forma, el trabajo
realmente ejecutado es menor al trabajo programado en el periodo en
análisis. Indica que el proyecto ingreso a problemas de tiempo.
o La situación es critica, ya que según los datos, el resumen seria el
siguiente: Se han ejecutado un metrado total menor al programado, y
el costo de los realmente ejecutado, incluso es mayor al programado.
o Finalmente en el grafico 09 se muestran los resultados de los índices
de desempeño de costos y de tiempo. Al final del primer mes la
situación fue buena, se cumplió con lo planeado, pero al final del
segundo mes el proyecto entro en problemas de costos y de tiempo.
o En conclusión, el jefe del proyecto deberá hacer un análisis exhaustivo
para poder hacer un plan de recuperación consistente y poder bajar
las desviaciones para no tener problemas al final del proyecto.

La situación del proyecto podría complicarse de presentarse cambios, los

cuales incrementarían las situaciones problemas, ya que entre las causas
que generan los resultados negativos al final del segundo mes, podría
catalogarse las siguientes:

o Una falta de planeamiento y Programación de los trabajos.

o Falta de asignación de recursos humanos, con las competencias
requeridas.
o Una falta de asignación de materiales y equipos, según los
requerimiento del histograma de asignación de recursos.
o Falta de control de los rendimientos, ya que se tienen menores
metrádos, y a costos reales mayores a lo planeado.
o Una falsa idea de ahorro al no controlar los rendimientos y tareas
diarios.
La figura 10 muestra en forma contundente como el proyecto ingreso a la zona de
problemas de costo y tiempo al final del segundo mes.

19
 GRAFICO DE CPI y SPI

2.00

SITUACION
PROBLEMAS DE 1.50
FAVORABLE EN
COSTOS PLAZOS Y
COSTOS
0 CPI
1.00 , 1.0
00 SPI
- 0.50 1.00 1. 1.50 2.00
.76
, 0
PROBLEMAS DE 0.8
4

PLAZOS Y PROBLEMAS DE
COSTOS
0.50
PLAZOS

Figura 10: Muestra gráficamente mediante los índices de desempeño en costo y tiempo,
como al final del mes 2, la situación del proyecto entro en problemas.

CONCLUSIONES

6.1. El presente trabajo representa una primera propuesta de Conceptualización del

modelo para el monitoreo y control de los proyectos IPC. El desarrollo del
presente trabajo requiere de su amplia discusión, análisis critico, pero lo mas
importante será su implementación en el manejo de los proyecto de inversión
publica. Los ciudadanos del Perú; así como, de cualquier otro país, tienen el
derecho que sus representantes elegidos hagan un manejo de las inversiones
con eficacia y eficiencia. No es posible que al final de la ejecución de los
proyectos, los plazos y costos finales no respeten los acuerdos iniciales, y lo
que es peor, es que algunos proyectos no logren cumplir con el objetivo de
calidad del proyecto.
6.2. La implementación de esta propuesta debe ser llevada adelante por las
universidades, centros de formación relacionada con los proyectos de inversión
públicos y privados. Los colegios profesionales, como el Colegio de Arquitectos
del Perú y el Colegio de Ingenieros del Perú, deberían asumir el liderazgo, ya
que los miembros de dichas ordenes tienen a su cargo; por lo tanto, deberían
ser los primeros interesados en lograr proyectos exitosos.
6.3. Este trabajo, como se dijo en el resumen es el resultado de la Tesina: “Modelo
Conceptual de Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción”, el autor
esta en total disposición de preparar el tema completo en un libro, de esta
forma se podría hacer una amplia difusión de esta metodología que generara
en forma inmediata una mejor calidad en el gasto publico y privado, debido a
que lograran mejores resultados en los proyectos de inversión.

20
 BIBLIOGRAFIA

7.1. Project Management Step by Step, autor Larry Richman, editorial AMACON,
American Management Association.
7.2. PMBOK 2004, Guía metodológica de dirección de Proyectos.
7.3. Norma ISO 9001:2000
7.4. Proyecto de Tesina: Modelo conceptual para el Monitoreo y control de
Proyectos de construcción, autor Ing. Rubén Gómez Sánchez S.
7.5. Artículos técnicos escritos por el mismo autor del presente trabajo.

ANEXOS

8.1. Enunciado del alcance del proyecto caso

8.2. EDT proyecto caso
8.3. Diccionario muestra EDT proyecto caso
8.4. Cronograma del proyecto caso
8.5. Presupuesto proyecto caso
8.6. Objetivo de calidad del proyecto caso

21
 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
1. Proyecto
Construcción de un edificio multifamiliar de 05 pisos de categoría “A,” ubicado en
la calle Las Begonias Nº 344, Urb. Santa Edelmira del Distrito de Víctor Larco,
Provincia de Trujillo, Departamento de La Libertad.
El área del terreno es de 300.00 m2 y se tiene proyectado construir 09
departamentos, 10 estacionamientos y 07 depósitos.

2. Fecha
21 de febrero del 2007

3. Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto

En el país existe un déficit importante de viviendas; por lo que, este tipo de
proyectos cuentas con una viabilidad clara, y enorme posibilidad de colocación
entre las familias del Sector A, el cual tiene mayor capacidad económica.
La edificación se iniciara bajo el empleo de los recursos propios de la
constructora y el saldo será con financiamiento bancario, a través de un crédito
hipotecario. Los recursos propios llegan al 50% del presupuesto del proyecto.

4. Objetivos del proyecto

General
Ofrecer nueve (09) departamentos con diez estacionamientos y siete depósitos a
familias de la ciudad de Trujillo. El área techada será de 1,169.40 m2 distribuidos
en un edificio de 05 pisos.

Específicos

Disponer nuevo (09) departamentos de 129 m2 aproximadamente.

Ofrecer departamento con acabados de primera.

5. Producto principal del proyecto

Edificio multifamiliar de nueve (09) departamentos, con un área aproximada de
129 m2 cada uno.

6. Entregables del proyecto

Edificio multifamiliar de nueve (09) departamentos, con un área aproximada

de 129 m2 cada uno.
Documentación de la construcción del edificio multifamiliar, tales documentos
serán los principales que soporten los trabajos de construcción realizados.

22
23
CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA LIDER S.A.C.
Mz “D” lote 25 – Urb.mochica.
Telfax 044-286595 Cel. 044-9370259

CRONOGRAMA VALORIZADO DE MANO DE OBRA

OBRA : EDIFICIO DE DPTOS (multifamiliar 05 pisos)
PROPIETARIO : CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA LIDER SAC.
UBICACIÓN : LAS BEGONIAS Nº 320- 334 URB. SANTA EDELMIRA FECHA:26/01/07
MONTO DE LA OBRA : $ 198,965.80
TIEMPO DE EJECUCION: 180 DIAS CALENDARIOS
1º MES 2º MES 3º MES 4º MES 5º MES 6º MES
PARTIDAS DESCRIPCION TOTAL $
30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS 120 DIAS 150 DIAS 180 DIAS
1.00 TRABAJOS PRELIMINARES 99.50 99.50
2.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS 1,730.60 1,730.60
3.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 331.40 331.40
4.00 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 4,503.50 3,836.03 3,810.20 3,044.27 15,194.00
5.00 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERÍA 1,926.97 2,747.39 737.74 488.90 5,901.00
6.00 REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS 3,989.99 3,789.83 3,789.83 1,892.76 13,462.40
7.00 PISOS Y PAVIMENTOS 249.19 795.36 1,137.98 1,044.55 538.82 3,765.90
8.00 REVESTIMIENTOS DE ESCALERAS 645.20 645.20
9.00 ZÓCALOS, CONTRA ZÓCALOS Y ENCHAPES 1,266.43 1,063.14 1,191.42 3,521.00
10.00 CARPINTERÍA DE MADERA 2,274.05 574.31 613.64 3,462.00
11.00 VIDRIOS, CRISTALES Y SIMILARES 1,175.65 1,172.55 2,348.20
12.00 CERRAJERÍA 600.11 543.29 1,143.40
13.00 PINTURA 1,216.71 1,437.58 658.11 3,312.40
14.00 APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS 1,120.08 837.18 467.73 2,425.00
15.00 INSTALACIONES SANITARIAS 150.02 381.46 111.32 375.06 450.06 497.48 1,965.40
16.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS 150.05 487.68 281.35 360.92 395.17 194.83 1,870.00
17.00 OTRAS OBRAS 443.19 598.67 419.13 1,461.00

ACUMULADO PARCIAL $ 9,141.23 11,442.54 13,066.28 13,614.39 10,882.00 4,491.95 62,638.40

ACUMULADO TOTAL $ 9,141.23 20,583.78 33,650.05 47,264.45 58,146.45 62,638.40

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CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA LIDER S.A.C.
Mz “D” lote 25 – Urb.mochica.
Telfax 044-286595 Cel. 044-9370259

PRESUPUESTO DE OBRA
OBRA : EDIFICIO MULTIFAMILIAR DE 09 DEPARTAMENTOS, 10 ESTACIONAMIENTOS
CLIENTE : CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA LIDER SAC.
UBICACIÓN : LAS BEGONIAS Nº 320- 334 Fecha 26/01/2007
2
ÁREA CONSTR. : 1198,21 M
DEPARTAMENTO : LA LIBERTAD PROVINCIA : TRUJILLO DISTRITO : VÍCTOR LARCO
Ítem Descripción Unidad Metrado Precio Parcial Subtotal Total
1.00.00 TRABAJOS PRELIMINARES 778.84
2.00.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS 6,614.07
3.00.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 5,388.60
4.00.00 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 195,057.45
5.00.00 MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERÍA 71,136.00
6.00.00 REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS 64,763.88
7.00.00 PISOS Y PAVIMENTOS 53,761.03
8.00.00 REVESTIMIENTOS DE ESCALERAS 4,811.60
9.00.00 ZÓCALOS, CONTRA ZÓCALOS Y ENCHAPES 33,956.69
10.00.00 CARPINTERÍA DE MADERA 67,014.50
11.00.00 VIDRIOS, CRISTALES Y SIMILARES 23,092.78
12.00.00 CERRAJERÍA 13,556.49
13.00.00 PINTURA 23,565.70
14.00.00 APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS 32,201.65
15.00.00 INSTALACIONES SANITARIAS 23,302.46
16.00.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS 22,166.44
17.00.00 OTRAS OBRAS 19,398.29
COSTO DIRECTO 660,566.46
EQUIVALENTE EN DÓLARES 198,965.80

25
 OBJETIVO DE CALIDAD DEL PROYECTO
El proyecto al termino ofrecerá nuevo (09) departamentos de 129 m2, con todos los
servicios adecuados para propietarios del Sector “A” . Los acabados serán de
primera, y brindara confort a las familias, cada uno de los departamentos dispondrá
de un estacionamiento, de considerarlo necesario el propietario.

El edificio multifamiliar brindara seguridad a las familias, ya que se ha previsto que

solo ingresaran las personas, previa identificación por intercomunicador.

La construcción al ser realizada bajo el cumplimiento de las normas, códigos, y

reglamentos, asegura la durabilidad prevista según el reglamento aprobado. Al
termino de la obra se ha previsto la entrega de un libro de cada departamento, estos
documentos demuestran el cumplimiento de las pruebas de calidad previstas.

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