MARKETING ESTRATEGICO

Coordinador/a del curso.

MBA Javier Romero

Segura

Autor/a

MBA Javier Romero

Segura

2021
Licencia
Contenidos desarrollados por el
Programa Institucional de Educación a
Distancia

MARKETING ESTRATEGICO
MODULO 1 / ENTENDER EL MERCADO
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MARKETING ESTRATEGICO

MÓDULO 1

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Indica que podrás conocer en
profundidad sobre alguno/s aspectos
del tema que no se abordan en el
texto principal, pero que son
importantes para ampliar el
conocimiento del tema. Cuando veas
este ícono te encontrarás con algún
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que te llevará a otro material o sitio.
Una vez que lo consultes, podrás
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pero además está acompañado de referencias con íconos ---> a modo de guías en
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valiosa. Dicha información puede ser un texto explicativo, un glosario, un ejemplo, una aclaración o también puede
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también aprovechando las referencias que permiten ampliar el conocimiento del tema.

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MODULO 3

ÍNDICE
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1. Reemplazar por el título del primer tema del módulo. 4
La UCC te da la bienvenida a nuestra
casa de estudios. Nuestra misión es
2. Reemplazar por el título del segundo tema del módulo. 11
formar personas de Ciencia,
Conciencia y Compromiso. Misión que
se inspira en el ideal ignaciano de
3. Reemplazar por el título del primer tema del módulo. 20
superar constantemente los niveles de
excelencia. El mayor nivel académico 4. Reemplazar por el título del primer tema del módulo. 25
posible y la formación integral de la
persona son en consecuencia los 5. Reemplazar por el título del segundo tema del módulo. 30
pilares que conforman su identidad.
6. Reemplazar por el título del primer tema del módulo. 35
Te invitamos a recorrer el material de
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1. Estrategias de
marketing para el
desarrollo del
mercado

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Introducción a las Estrategias de Marketing

Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son
específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las
estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una
guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico:
producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se
prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es
conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en
primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más
fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado.

Las estrategias generales más comunes son:

 Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para
distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o
local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan
contradicciones entre ellos.
 Estrategias estaciónales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el
producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que

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considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones

especiales en los meses bajos, etc.
 Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a
construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede
intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un
competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.
 Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto
se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran
potencial, etc.
 Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la
fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su
rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el
producto.

La estrategia competitiva es el camino que toda empresa debe transitar, hasta alcanzar sus objetivos en términos de
mercado y negocios. La situación competitiva normalmente pone a las empresas frente a problemas y desafíos, sobre
todo en mercados en donde la presión de los consumidores que tienen más alternativas y opciones de consumo,
muestran con claridad cuáles son los motivos para no consumir su producto.

Algunos de los problemas más comúnmente sentidos son:

1. La presión de los competidores directos que venden productos o servicios cada vez más similares entre sí.
2. La presión de los competidores indirectos que ofertan distintas alternativas dentro de la misma categoría de
producto.
3. La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente distintos pero claramente
dirigidos a satisfacer las mismas necesidades.

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Porter considera que las empresas que tienen éxito siguen fielmente una estrategia competitiva definida.
Generalmente, desde la óptica del marketing estas son las que consideramos como las estrategias genéricas que
definen el posicionamiento del negocio en el mercado:

 Estrategia de diferenciación. Esta es la estrategia más utilizada. La empresa trata de tener una ventaja
competitiva basada en diferencias con las empresas competidoras. La ventaja competitiva puede proceder de
la imagen de marca, el producto, el servicio, la localización o cualquier otra característica valorada por el
consumidor.

 Líder en costes. En esta estrategia la empresa es capaz de ofrecer los precios más bajos a los consumidores. La
empresa tiene ciertas ventajas que le permiten tener los costes más bajos del sector.

 Enfoque o segmentación. Se trata de ser líderes en una pequeña porción del mercado. En este caso la
empresa selecciona un segmento del mercado. La alta especialización es una opción típica para las empresas
medianas y pequeñas que no pueden competir directamente contra las grandes.

Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas

La manera como los gerentes ven su posición competitiva es muy importante pues los mercados son complejos,
ambiguos y rápidamente cambiantes. La mente del gerente debe seguir un proceso de análisis que le permita
interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de acción y
actuar. Entre los gerentes encontramos algunos que enfatizan en las capacidades y desempeños internos de sus
empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posición y los que buscan un equilibrio en
su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto podemos identificar cuatro enfoques que van a incidir en
la selección de la estrategia:

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La evaluación de la ventaja enfocada hacia los competidores. Aquí la empresa se compara con unos
pocos competidores previamente seleccionados. Su lema es "vencer al rival". Continuamente están revisando su
posición relativa en costos, detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y buscando una ventaja
tecnológica sostenible. En todo momento están monitoreando su MS y son muy sensibles al tamaño relativo de sus
recursos, especialmente a su cobertura en distribución y ventas y en la utilización de su capacidad instalada.

La evaluación enfocada hacia los Clientes. Estas empresas se comparan basándose más en la satisfacción y en
la lealtad de sus clientes. Elaboran análisis detallados de los beneficios percibidos por el cliente y en su satisfacción
relativa para lo cual investigan en los segmentos a los usuarios finales. Estos hallazgos, más que el juicio colectivo de
sus gerentes, lo usan para identificar las acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas. Son
empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde hay numerosos competidores, cada uno
tratando de lograr una posición distintiva en un mercado altamente segmentado como por ejemplo; el de las revistas.
Se encuentran también en las industrias intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria, donde es
relativamente simple mirar lo que hacen los competidores e imitarlos rápidamente, y donde además todos los
jugadores tienen similar costo de fondos; su énfasis está en la calidad de las relaciones con sus clientes.

La evaluación enfocada hacia sí mismo . Estas compañías no se comparan directamente con otros
competidores. Lo que hacen es que cada año miran el progreso de sus razones de operación. Son empresas
fuertemente orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el crecimiento en las ventas es el indicador por
excelencia de su desempeño competitivo. Son empresas que podrían sobrevivir si no tienen competidores directos,
debido a que tienen una tecnología dominante o una posición de mercado muy bien protegida, o si todos sus
competidores se comportan de igual manera y coexisten pacíficamente.

La evaluación enfocada hacia el mercado. Estas organizaciones se evalúan mediante un enfoque equilibrado
de clientes y competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas, basándose solamente en sus
capacidades y desempeños internos o solamente evaluándose contra el entorno.

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Estrategias de Crecimiento
Para lograr un crecimiento en ventas, existen 4 posibles combinaciones basadas en los mercados y en los productos:

1. Penetración de Mercados. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos. Algunas
maneras de lograr penetración de mercados serían:

 Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la región donde
actualmente estamos.

 Aumentar la frecuencia de uso del producto que actualmente tienen nuestros clientes en el mercado en
un determinado período de tiempo.

 Lograr que en cada ocasión de consumo, cada cliente utilice más cantidad de producto incrementando de
esta forma las ventas de la empresa.

 Encontrar nuevos usos para el producto que estamos vendiendo, permitiendo que aumente su consumo al
lograr que los clientes lo utilicen para esta nueva alternativa.

2. Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía no han adquirido. Por ejemplo, ofrecer a
nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer
a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un sistema de
control de chequeras., etc. De esta forma, algunas de las estrategias más comunes para conseguir esto
podrían ser:

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 Agregar funciones al producto actual, para que los clientes lo perciban como una nueva propuesta de
valor más completa o renovada. Como ejemplo, podemos observar que los teléfonos celulares están
constantemente incorporando nuevas funciones que los hacen más interesantes para los clientes.

 Extender la gama de productos, a través de la incorporación de versiones que completen la profundidad

de la línea de productos y permitan lograr un ajuste más preciso a las necesidades puntuales de los
diferentes clientes del segmento.

 Nuevas generaciones de productos. La renovación, sobre todo para productos que son de tecnología, de
moda o los automóviles es fundamental para evitar que el escenario competitivo nos lleve a una situación
en donde perdemos clientes por falta de innovación.

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MATRIZ DE ANALIS IS DEL AMBITO DE LOS P RODUCTOS Y MERCADOS

Pro duc to s
Ac tua le s Nu e vo s

Pe ne trac ión De s arrollo d e

d e l me rc ado p roduc tos

De s arrollo d e
Dive rs ific ac ión
me rc ados

Fuente: IGOR ANSOFF, La estrategia de la empresa, Universidad de Navarra

3. Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos
que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros
productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que
nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos
regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.

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Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El hecho de
contar con políticas definidas, así como con manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la
calidad y el éxito, nos ayudarán desde el momento de contratar a aquella gente que nos ayudará para atender
los nuevos mercados. Nos ayudará para capacitar a la nueva gente que contratemos, y nos será muy útil para
poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades que repliquen a nuestra oficina actual. Teniendo ya
nuestro negocio funcionando como sistema, podemos inclusive crear franquicias de nuestro producto.

Algunas formas de lograrlo son:

 Expansión geográfica, desarrollando nuevos territorios de ventas.

 Nuevos canales de distribución, asegurando que todos los posibles clientes interesados en nuestra oferta
puedan acceder a ella.

 Nuevos segmentos, buscando atender a las necesidades de otros grupos de clientes que puedan utilizar
nuestro producto como satisfactor.

4. Diversificación. Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el
aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca
crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos
haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que afectarán muy negativamente
nuestra situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.

Desde el punto de vista de una estrategia de crecimiento, el mercado puede ser tratado de dos formas:

1. Crecer en el mercado actual.

2. Creer en mercados nuevos.

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Obviamente, la primera vía puede resultar menos compleja desde el punto de vista económico e incluso estratégico,
porque tiene a su favor el conocimiento que se tiene del mismo, pero como hemos señalado antes, en mercados
estancados (ritmos de crecimiento muy bajos o en retroceso) o maduros (pensar en la fase de maduración del Ciclo de
Vida de Productos), colocar más bienes o servicios se hace una tarea complicada, porque pasa por asumir la necesidad
de desplazar a otros competidores. Y entonces habrá que considerar estudiar y evaluar la posición que tienen estos
en el mercado y sus fortalezas y debilidades. Los gastos en que habría que incurrir para sumar una parte adicional del
“pastel” pueden terminar siendo superiores a los beneficios, o los resultados no ameritan el esfuerzo a realizar,
además del riesgo que lleva implícita ésta acción. La estrategia de precios, muy socorrida en situaciones como ésta,
puede tener efectos contraproducentes, de ahí que deba evaluarse concienzudamente. Eso sí, de todos modos las
empresas tendrán que defender la cuota de mercado que poseen, de manera tal que se verán obligadas a emprender
acciones que les permitan enfrentar o anular las de los competidores.

Una de las oportunidades que pueden aprovechar las empresas es crecer en mercados nuevos, en aquellos en que la
demanda sigue o puede seguir estando por encima de la oferta. Cuando se hace referencia a mercados nuevos no hay
por qué pensar únicamente en los que rebasan las fronteras nacionales, sino incluso dentro del propio país. Es más,
explorar nuevos mercados internos será mucho menos complicado y costoso que en el extranjero, por múltiples
razones: similitud en cuanto a hábitos y costumbres; leyes, normas y regulaciones; cercanía; conocimiento del medio,
etcétera.

Innovación en el Producto.

Todas las empresas tienen una cartera de productos (bienes y/o servicios) con los que trabajan. Esta cartera puede ser
más o menos amplia en función del tipo de empresa de que se trate e incluso del mercado para el cual trabaja. Por lo
general, aunque la cartera no varié los productos sí que lo hacen, debido a mejoras, cambios y modificaciones que se
le van realizando, por requerimiento del mercado o por iniciativa propia de la empresa. A esto se le llama innovación.

La innovación es una importante herramienta que tienen las empresas para poder fidelizar a los clientes (según los
preceptos del Marketing Relacional el éxito de una empresa radica en saber mantener a los clientes, más que en hacer
nuevos. Una empresa que no es capaz de conservar su cartera de clientes es porque por algún motivo no satisface sus

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expectativas), porque estos son capaces de reconocer el interés por lograr una mayor y mejor satisfacción de sus
deseos y necesidades. A esto habría que agregar la introducción de nuevos productos. Si la innovación es importante,
el desarrollo de nuevos productos es un escalón superior en el quehacer de las empresas. Sin embargo, no todas son
capaces no ya de crear nuevos productos, sino de innovar, convirtiéndose en una seria limitante en sus posibilidades
de crecimiento y expansión. Es verdad que existen sectores y actividades que por sus características la innovación y
sobre todo el desarrollo de nuevos productos es más factible: la industria médico-farmacéutica, la electrónica y
computación, la informática y las comunicaciones, la industria automovilística, construcción de maquinarias, etcétera.
Esto no significa ni debe interpretarse como que en los otros esté vetada la posibilidad de innovar y crear. La
innovación es un concepto amplio que abarca cualquier acción que conduzca a cambios en la forma de hacer las
cosas. Por otro lado existen empresas que generan conocimientos y aplicaciones que pueden ser incorporadas por
otro grupo de empresas que serían consideradas como receptoras. Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en la
aplicación de sistemas de gestión, de logística o de comunicación.

Estrategias de crecimiento aplicadas al mercado

Cuando se decide poner en marcha una estrategia de crecimiento se puede hacer de dos maneras: a partir de la
cartera de productos existente o con productos nuevos (o perfeccionados). Existen entonces cuatro posibles
combinaciones:

1. Producto Existente en Mercado Conocido: el esfuerzo se reduce en lo fundamental a lograr incrementos en la

producción, lo cual puede conllevar a inversiones para ampliación de capacidad, que será rentabilizada por el
aumento del volumen de ventas e ingresos y la reducción de costes por efecto de la economía de escala y aumento de
la productividad (más beneficio). Se supone que el mercado se caracteriza por un aumento en la demanda o por la
salida forzosa de oferentes que dejan su espacio a otros. En mercados saturados o deprimidos ésta estrategia entraña
determinado nivel de riesgo e importantes esfuerzos (sobre todo comerciales y de marketing) para “desbancar” a los
competidores.

2. Producto Existente en Mercado Nuevo: de las implicaciones que tiene desplazarse a un mercado nuevo ya se
ha hecho referencia anteriormente. Cuando la capacidad de producción instalada es superior a las posibilidades del

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mercado de asimilar ésta producción, la solución es ir en la búsqueda de nuevos mercados. La ventaja está en que el
producto/servicio ya existe (quizás resulte necesario alguna adecuación en función de las características del mercado
o de exigencias administrativas), de ahí que los gastos solo estén asociados a la investigación y a crear las condiciones
para el desplazamiento. En el Mercado Nuevo puede encontrarse el codiciado espacio para concretar el crecimiento
esperado, sin embargo, se deberá trabajar con determinada intensidad para dar a conocer el producto/servicio, para
colocar la marca en el espectro de los consumidores.

3. Producto Nuevo en Mercado Conocido: ésta opción parte de la posibilidad de que la empresa esté en
condiciones de generar nuevos productos (o servicios), es decir, que tenga capacidad de innovación. Es una buena
estrategia, toda vez que ayudará a mantener la fidelización de los clientes además de atraer clientes de los
competidores, al menos, mientras se mantengan como un referente en el mercado. Otra ventaja es precisamente el
conocimiento que se tiene del mismo, lo cual se traduce en información de los clientes/consumidores respecto a
gustos, deseos, nivel de satisfacción, percepción y respuesta ante los cambios; características y posibilidades de los
competidores, etcétera. La limitante se encuentra en la capacidad innovadora de las empresas y la disponibilidad de
recursos para fomentar y desarrollar ésta actividad. Por lo general las pequeñas empresas se ven muy limitadas en
éste aspecto, aunque influye mucho la mentalidad de los empresarios.

4. Producto Nuevo en Mercado Nuevo: ésta es la variante más complicada de la estrategia de crecimiento
Producto-Mercado. A las dificultades que de por sí tiene penetrar un mercado desconocido hay que añadirle los
esfuerzos y el trabajo que conlleva el desarrollo de nuevos productos/servicios. De un día para otro no se está en
condiciones de generar innovaciones o productos novedosos (incluso perfeccionados), sino que es un proceso que
lleva tiempo, que requiere de determinados recursos, materiales, humanos (muy importante) y financieros; que forma
parte de la cultura de la organización. Hay un elemento que marca una importante diferencia con la estrategia
anterior (Producto Nuevo-Mercado Conocido): el desconocimiento de los clientes, el no saber cómo se comportan y
cómo reaccionan, qué les interesa y cuáles son sus hábitos de consumo.

Los productos nuevos tienen además el inconveniente de que no se sabe cuál puede ser la reacción de los
consumidores, además de que se requiere una buena preparación previa de los potenciales clientes.

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MARKETING ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA ENTRAR EN EL MERCADO.

La decisión de acometer la entrada en un mercado por primera vez puede discutirse si se produce como consecuencia
de una decisión interna de la empresa o si está condicionada externamente por las fortalezas y debilidades de los
recursos de la organización. Así, la capacidad de innovación puede favorecer que una empresa opte por ser pionera,
mientras que si los principales recursos organizativos se localizan en las funciones de Marketing y producción, puede
ser más aconsejable retrasar la entrada hasta que se resuelva la incertidumbre de mercado y tecnológica. Las
evidencias empíricas ha este respecto no son concluyentes (Lieberman y Montgomery, 1998) pero, en cualquier caso,
el orden de entrada ha sido objeto de análisis en numerosas investigaciones debido a su posible contribución a la
creación de ventajas competitivas y la obtención de mejores resultados (Makadok, 1998).

Las investigaciones mencionadas parecen concluir que el mantenimiento del liderazgo de una empresa pionera
depende de la naturaleza y características del mercado al que se dirige junto con su habilidad para diseñar una
estrategia de Marketing adecuada teniendo en cuenta sus recursos y capacidades. En este sentido, el pionero puede
escoger entre tres estrategias de Marketing básicas de entrada orientadas a alcanzar diferentes objetivos en distintas
situaciones medioambientales -consultar Figura 13- (Walker, Boyd y Larréché, 1999):

1. Penetración masiva en el mercado.

2. Penetración en un nicho de mercado.
3. Desnatado y retirada rápida.

PENETRACIÓN MASIVA EN EL MERCADO

El objetivo final de una estrategia de penetración masiva es conseguir y mantener una participación mayoritaria en el
mercado del nuevo producto. Así, se busca favorecer su adopción rápida por los clientes potenciales con el objetivo de
reducir los costes unitarios de producción y fidelizar a la mayor parte del mercado antes de que se produzca la entrada

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MARKETING ESTRATEGICO

de nuevos competidores. Lograr este propósito es más fácil cuando la mayoría de los clientes tienen necesidades y
preferencias similares, puesto que no es necesario desarrollar demasiadas modificaciones en el producto original para
atender toda la demanda, y cuando los clientes tienden a probar el producto y consumirlo con regularidad sin esperar
demasiado tiempo, ya que ello permite conseguir su adhesión antes de que lleguen nuevas empresas al mercado.

Por añadidura, este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando existen barreras de entrada que
retrasan la llegada de la competencia, permitiendo acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela. Entre
las barreras de entrada pueden encontrarse la protección a través de patentes de la tecnología, la existencia de
recursos de aprovisionamiento limitados, y los procesos productivos complejos que requieran de inversiones o
esfuerzos de desarrollo sustanciales.

Finalmente, la estrategia de penetración masiva tiene más sentido cuando las expectativas de competencia futura
intensa son escasas, bien debido a que pocas empresas disponen de las capacidades necesarias para competir en el
mercado del que se trata, o bien porque disponiendo de ellas éstas no son suficientes para acometer una entrada
masiva.

Las empresas pioneras que deciden atender todo el mercado, en consecuencia, deben de disponer de los recursos
necesarios para llevar a cabo esta iniciativa y afrontar convenientemente el crecimiento de la demanda que generen.

PENETRACIÓN EN UN NICHO MERCADO

Cuando los recursos de la empresa son limitados puede resultar imposible atender todo el mercado potencial del
nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta por concentrarse y tratar de acaparar una parte más reducida
de dicho mercado. De este modo, se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la competencia en
el futuro con organizaciones más fuertes.

Evidentemente, este comportamiento exige que el mercado esté fragmentado y que existan pocas barreras de
entrada, así como que el pionero disponga de recursos limitados para defender las ventajas competitivas derivadas

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MARKETING ESTRATEGICO

del orden de entrada, por lo que no le interesa atraer la atención sobre si, y se circunscribe a una parte reducida del
mercado.

En ocasiones, empresas que desean penetrar en un mercado como pioneras de modo masivo se ven abocadas a una
estrategia de nicho cuando el crecimiento del mercado es superior al esperado o cuando el grado segmentación de los
clientes fue subestimado.

DESNATADO Y RETIRADA RÁPIDA

A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una posición de liderazgo en el
conjunto del mercado tras ser pionera, puede decidir no hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de
forma que los precios y los márgenes de beneficio disminuyen considerablemente, de modo que se puede plantear
como alternativa la denominada estrategia de desnatado y retirada rápida.

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Esta estrategia consiste en introducir el nuevo producto con un precio elevado, asumiendo gastos reducidos de
publicidad y promoción, con el objetivo de maximizar los beneficios por unidad de producto y recuperar los costes de
desarrollo lo más rápidamente posible.

Al mismo tiempo, la empresa se preocupa del perfeccionamiento de nuevas aplicaciones para la tecnología empleada
o de la obtención de nuevas generaciones tecnológicas, de modo cuando las empresas seguidoras se introducen en el
mercado, la pionera esta en condiciones de canibalizar sus propios productos con otros nuevos basados en
tecnologías mejoradas, o de dirigirse a nuevos segmentos de mercado.

Este tipo de estrategia puede ser empleada indistintamente por empresas más grandes o más pequeñas, pero es
fundamental que la organización disponga de los recursos necesarios para poder ofrecer una corriente constante de
nuevos productos o aplicaciones que sustituyan a las anteriores, a medida que éstas atraen la competencia.

Así mismo, dado que la empresa pionera no tiene intención de permanecer en el mercado indefinidamente, esta
estrategia resulta más adecuada cuando las barreras de entrada no son importantes, se espera una difusión rápida de
la innovación, y se carece de los recursos necesarios para defender una posición de liderazgo a largo plazo.

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MARKETING ESTRATEGICO

Estrategias Competitivas
La situación del Líder

El líder cuenta con la parte más grande del mercado, dirige a las otras empresas en cuanto a cambio de precios,
introducción de productos nuevos, cobertura de la distribución y gasto para promociones. La empresa líder es el
punto focal de la competencia.

La existencia de una empresa líder no es nada fácil, debe estar siempre vigilante, las demás empresas están siempre
desafiando sus fuerzas o tratando de sacar provecho de sus debilidades. A veces la líder puede caer en segundo o
tercer lugar. Además la empresa líder puede engrosar, volverse torpe y perder terreno ante rivales nuevas.

Algunos de los análisis que el líder tiene que contemplar son los siguientes:

 Cómo proteger la parte del mercado: En primer lugar, debe prevenir o hacer ajustes en aquellas debilidades
que ofrece oportunidades a los competidores. Debe mantener sus costos bajos y sus precios de acuerdo con
el valor que los clientes encuentran en la marca. La líder debe tapar los agujeros de tal manera que los
competidores no puedan entrar. La mejor defensa es una buena ofensiva y la mejor respuesta es la
innovación constante. La líder no se contenta con el estado presente de las cosas y encabeza a la industria
tratándose de productos nuevos, servicios a clientes, eficacia de la distribución y reducción de costos.
Siempre está aumentando la eficacia de su competencia y valor para los clientes. Toma la ofensiva, establece
el ritmo y explota las debilidades de la competencia.
o La posición defensiva: La defensa básica es la posición defensiva, mediante la cual la empresa levanta
fortificaciones en torno a su posición presente. Sin embargo la mera defensa de la posición o de los
productos actuales rara vez funciona.

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MARKETING ESTRATEGICO

o La defensa de los flancos: La líder del mercado, al cuidar su posición global, debe vigilar
estrechamente sus flancos débiles. Las competidoras inteligentes suelen atacar los puntos débiles de
la empresa. La empresa. Para defender sus flancos. Los vigila cuidadosamente y protege los más
vulnerables.
o La defensa Preventiva: La líder puede iniciar una defensa preventiva más agresiva, atacando a sus
competidores antes de que éstos se muevan en su contra. La defensa preventiva presupone que más
vale prevenir que lamentar.
o La defensa de contraofensiva: Cuando una líder del mercado es blanco de ataques, a pesar de sus
medidas preventivas y de defender sus flancos, puede iniciar una defensa contraofensiva. En
ocasiones, las empresas se aguantan un rato antes de contraatacar. Esto puede resultar un peligroso
juego de "esperar y ver", pero muchas veces existen motivos de peso para no dispararse. La empresa,
cuando espera, puede entender a plenitud la ofensiva del competidor y quizás hasta encontrar un
hueco para colarse y tener éxito con contraofensiva.
o La defensa móvil: La defensa móvil no cosiste en sólo defender agresivamente la posición presente en
el mercado. La líder se extiende a otros mercados que le pueden servir de base, en el futuro, para
lanzar ofensivas y defensivas. Al ampliar el mercado. La empresa cambia el punto focal dirigiéndolo
del producto presente a la necesidad general básica del consumidor. La diversificación del mercado
entrando a industrias inconexas es otra alternativa para generar "profundidad estratégica"
o La defensa por contracción: En ocasiones, las empresas grandes no pueden defender todas sus
posiciones. La dispersión adelgaza mucho sus recursos y los competidores están mordisqueando en
varios frentes. En tal caso, la mejor medida sería la defensa retractiva (o retirada estratégica). La
empresa abandona las posiciones más débiles y concentra sus recursos en las más fuertes.

 Cómo expandir la parte del mercado: Las líderes del mercado también pueden crecer aumentando aún más
su parte del mercado. En muchos mercados, un pequeño aumento de la participación en el mercado puede
significar un aumento muy grande en las ventas. Muchos estudios han arrojado que la rentabilidad aumenta
cuando crece la participación en el mercado. Los negocios con una parte relativamente grande del mercado
produjeron un rendimiento bastante mayor sobre la inversión. Debido a estos resultados, muchas empresas
han buscado expandir su parte del mercado para mejorar su rentabilidad. Otros estudios han arrojado que

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MARKETING ESTRATEGICO

muchas industrias contienen una o unas cuantas empresas grandes muy rentables, varias empresas rentables
y más enfocadas y una gran cantidad de empresas medianas con resultados pobres en sus utilidades.

Sin embargo, las empresas no deben pensar que si logran incrementar su parte del mercado mejorará su
rentabilidad en forma automática. Gran parte depende de la estrategia que usen para aumentar su
participación. Existen muchas empresas que tienen una gran participación y una escasa rentabilidad y muchas
empresas que tienen una escasa participación y una elevada rentabilidad. El costo que entraña comprar una
participación mayor en el mercado puede ser muy superior a sus frutos. La participación mayor tiende a
producir más utilidades sólo cuando los costos por unidad bajan al incrementar la participación en el mercado
o cuando la empresa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio extra que cubre con creces el
costo por ofrecer la mayor calidad.

Cómo definir el objetivo de la estrategia y al competidor: Primero debe definir el objetivo de su estrategia, la mayor
parte de las retadoras pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participación en el mercado. Pero el
objetivo estratégico depende de quien es el competidor mayormente la empresa puede elegir a sus competidores.

Estrategias del retador del mercado

La retadora puede atacar a la líder del mercado, se corre mucho riesgo pero puede haber grandes ganancias, cuando
la líder no está atendiendo debidamente su merado. Para triunfar, una empresa debe tener una ventaja competitiva
sostenible sobre la líder: mejores costos para ofrecer mejores precios o poder brindar más valor a un precio de
primera. Cuando una retadora ataca a una líder, también debe buscar la forma de minimizar la respuesta de la líder
para no perder su ganancia

La retadora puede evitar a la líder y atacar a empresas de su tamaño o regionales o locales más pequeñas. Muchas de
estas empresas tienen poco financiamiento y no atienden bien a sus clientes.

 Cómo elegir una estrategia para el ataque

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o El ataque frontal: La retadora igual el producto, la publicidad, el precio y la distribución de l a

competidora. Ataca los puntos fuertes de la competidora y no los débiles. El resultado depende de
cual tenga más fuerza y resistencia. Incluso el tamaño y la fuerza pueden no bastar para retar con
éxito a una competidora bien atrincherada y con recursos. No tiene sentido un ataque frontal cuando
la retadora tiene menos recursos que la competidora.
o El ataque por los flancos. La competidora, concentra sus recursos para proteger sus posiciones más
fuertes, pero siempre hay algunos flancos más débiles. Al atacar estos puntos débiles la retadora
puede dirigir sus fuerzas con las debilidades de la competidora. Esto es cuando la retadora tiene
menos recursos que la competidora. Otra estrategia es encontrar lagunas que no han sido llenadas
por lo productos de la industria, llenarlas y convertirlas en segmentos fuertes.
o El ataque de cerco: se avanza desde todas las direcciones, el competidor protege s frentes, sus flancos
y su retaguardia al mismo tiempo. Esto es cuando la retadora tiene muchos recursos y piensa que
puede romper rápido el dominio del competidor en el mercado.
o El ataque de evasión: Estrategia indirecta. La retadora evita al competidor enfocando su mira a
mercados más fáciles. La evasión puede implicar diversificarse en productos no relacionados, dirigirse
a otros mercados geográficos o dar un salto aplicando tecnologías nuevas que sustituyan a los
productos existentes. El salto tecnológico es una estrategia de evasión usada con mucha frecuencia en
las industrias de alta tecnología. La retadora desarrolla pacientemente la siguiente tecnología. Cuando
está satisfecha con su superioridad, lanza su ataque ahí donde tiene ventaja.
o El ataque de guerrilla: Para las pequeñas con poco dinero. La retadora emprende ataques pequeños y
periódicos para molestar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de establecer, puntos de
avanzada permanentes. Puede ocurrir a recortes selectivos de precios, retadas ejecutivas, explosiones
de promociones intensas o diversos actos legales. Las pequeñas empresas son las que lanzan los
ataques guerrilleros contra las grandes. Pero una campaña de guerrilla constante puede ser muy cara.

Estrategia de seguidor de mercado

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La seguidora de mercado es una empresa ascendente que opta por no hacer olas, porque piensa que puede perder
más de lo que podría ganar. Pero la seguidora también tiene estrategias y aplica sus capacidades específicas para
conseguir crecimiento en el mercado. La tasa de rendimiento de algunas seguidoras es superior a la de las líderes de
su industria.

¿En qué consiste? No todas las empresas ascendentes optan por enfrentarse a la líder del mercado. La líder jamás
toma a ligera los esfuerzos destinados a quitarle clientes.

Una seguidora puede tener muchas ventajas. La líder del mercado suele sufragar enormes gastos por concepto de
desarrollo de productos y mercados nuevos, expansión de los canales de distribución, brindar información y educar al
mercado. La recompensa para todo este trabajo y riesgo normalmente es el liderato del mercado. La seguidora del
mercado por otra parte puede sacar provecho de la experiencia de la líder y copiar o mejorar los productos y los
programas de mercadotecnia de la líder, por regla general, con una inversión mucho menor, aunque es poco probable
que la seguidora desbanque al líder muchas veces sí puede llegar a ser tan rentable como ella. Se busca una
coexistencia pacífica en el mercado y se concentra en los segmentos en los que tiene una posición mayor a través de
una mayor especialización para conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificación.

Es una estrategia que se desarrolla, a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un competidor con una
baja cuota de mercado. Por lo tanto, esto se resume en 3 principios:

 Comportamiento adaptativo al líder

 Coexistencia pacifica
 No represalias del líder

Una estrategia de seguidor no implica una pasividad en el director de la empresa, sino que más bien implica una
estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del líder. Una compañía que introduce un producto
nuevo imitador debe decidir como posicionara a su producto ante la competencia en términos de calidad y precio.
Existen para ello cuatro estrategias:

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 Estrategia de primera: introduce un producto de alta calidad a un precio alto

 Estrategia de buen valor: introduce un producto de alta calidad a un precio accesible
 Estrategia de cargo excesivo: productos con una calidad que no justifica su precio
 Estrategia de economía: productos de calidades medias a precios accesibles.

Las empresas seguidoras del mercado caben dentro de uno de tres tipos generales:

1. La clon: copia exactamente los productos, la distribución, la publicidad y demás medidas mercadotécnicas de
la líder. La clon no origina nada, simplemente trata de vivir medrando de las inversiones de la líder del
mercado.
2. La imitadora: copia algunas cosas a la líder, pero conserva ciertas diferencias en términos de empaques,
publicidad, precios y otros factores. A la líder no la afecta la imitadora, siempre y cuando esta no emprenda
ataques agresivos. La imitadora incluso puede servirle a la líder para evitar acusaciones de monopolio.
3. La adaptadora: se fundamenta en los productos y programas de mercadotecnia de la líder, pero suele
mejorarlos. La adaptadora puede optar por vender en otros mercados a efecto de evitar una confrontación
directa con la líder. Sin embargo la adaptadora muchas veces se convierte en una retadora a futuro, como
sería el caso de muchas empresas japonesas tras adaptar y mejora productos mejorados en otros países.

Estrategia de nicho de mercado

En lugar de dirigirse al mercado entero, o incluso a segmentos grandes del mercado, estas empresas se enfocan hacia
segmentos dentro de segmentos, o nichos. Esto es frecuente tratándose e empresas pequeñas, porque éstas cuentan
con pocos recursos. Pero las divisiones pequeñas de empresas grandes también aplican estrategias para ocupar
nichos.

Aquí lo importante es señalar que las empresas que abarcan una parte pequeña del total de un mercado pueden ser
muy rentables si se ocupan nichos con inteligencia. Un estudio de medianas empresas triunfadoras arrojó que, en casi
todos los casos, éstas ocupaban nichos dentro de un mercado mayor, en lugar de dirigirse al mercado entero. ¿Por

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qué es rentable un nicho? La empresa que ocupa el nicho acaba conociendo tanto a los clientes que tiene en la mira,
que satisface sus necesidades mejor que las otras empresas que, casualmente, le venden a este nicho.

La empresa que ocupa el nicho puede cobrar un recargo sustancial sobre sus costos debido al valor agregado. Así
como el comercializador de masas consigue alcanzar un volumen cuantioso, la empresa que ocupa un nicho obtiene
márgenes muy amplios. El nicho ideal en el mercado es lo bastante grande para resultar rentable, aunque también
debe tener potencial para crecer. Es uno que la empresa puede atender con eficacia y que no despierte mucho interés
en los competidores importantes. El concepto medular de los nichos está en la especialización, ésta se debe
establecer con base en el mercado, el cliente, el producto o la mezcla de mercadotecnia:

 Especialista en usuarios finales: atender a un tipo de usuario final (bufete especial en penal)
 Especialista en nivel vertical: en algún nivel del ciclo de la producción-distribución. Una empresa cuprífera
que se especializa en hacer láminas de cobre.
 Especialista en tamaño de cliente: vender clientes grandes, medianos o pequeño.
 Especialista en el cliente específico: limitar las ventas a unos cuantos clientes importantes.
 Especialista Geográfico: vender sólo en un lugar, región o zona del mundo
 Especialista en el producto o una característica: producción de un producto, línea de productos o
características del producto.
 Especialista en calidad-precio: operar en el extremo inferior o superior del mercado. Hewlet Packard vende
calculadoras finas pero muy caras.
 Especialista en servicios: ofrecer uno o varios servicios que no proporcionan otras empresas.

El riesgo de los nichos es que pueden agotarse o ser blancos de ataques. Por esto muchas empresas ocupan varios
nichos. Si se tienen dos o más nichos hay más posibilidades de sobrevivir. Algunas empresas grandes prefieren una
estrategia para ocupar varios nichos que abarcar el mercado total.

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Bibliografia
 SANTESMASES MESTRE – “Marketing” – Segunda Edición - 2004

 AAKER, D.A. (1987): Management Estratégico en el Mercado. Hispano Europea, Barcelona.

 AAKER, D.A. (1998): Developing Business Strategies. Jhon Wiley, 5ª Edición, New York.

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