CITY MARKETING: EL CAMINO HACIA LA CIUDAD EMPRENDEDORA

CITY MARKETING:
EL CAMINO HACIA LA artículo
CIUDAD EMPRENDEDORA

HERMENEGILDO SEISDEDOS
Director del Máster en Dirección Comercial y Marketing del Instituto de Empresa.

Las ciudades se enfrentan a un escenario cambiante en el que deben asimilar el pensamiento estratégico. La creciente competencia está
dando paso a la aparición de un mercado cada vez más dinámico y sofisticado de ciudades. En este nuevo entorno, las estrategias
tradicionales –desarrolladas atendiendo a su dimensión física y centradas en la generación de una oferta atractiva– deben dar paso a
nuevas herramientas que tengan en cuenta que, en una situación de fuerte competencia, el análisis de la demanda y la determinación
del segmento del mercado al que pretende dirigirse la ciudad deben ser los pilares de una estrategia eficiente y exitosa. En este
sentido, el artículo desarrolla este nuevo contexto urbano y el papel que el city marketing puede jugar en él. Para ello se utiliza como
ejemplo el análisis competitivo de varias ciudades del sur de Madrid.

«La primera función de la ciudad es la de transformar el

poder en forma, la energía en cultura, la materia
muerta en símbolos artísticos vivientes, la reproducción
biológica en creatividad social.

Su misión consiste en poner las preocupaciones más

altas del hombre en el centro de sus actividades,
transformando hombres artificiosamente desmembrados
–burócratas, especialistas, expertos– en seres humanos
completos».
LEWIS MUMFORD

l trasvase de modelos y herramientas entre física de las distintas actividades (mediante el control

E distintos entornos no es una novedad.

Formas exitosas de abordar ciertas
situaciones acaban siendo aplicables a
escenarios radicalmente diferentes. Este proceso de
difusión de perspectivas está detrás del city
marketing.
LA GESTIÓN TRADICIONAL DE LAS CIUDADES
Aún hoy persiste la creencia de que la gestión de las
ciudades se debe llevar a cabo en función de su
dimensión física. Entre los objetivos prioritarios del
gobierno de una ciudad se encuentran capítulos
como urbanismo, transporte, ocio y gestión de
residuos. Lo importante es determinar la ubicación
de los usos del suelo) y dotar a la ciudad de las
infraestructuras que precise (esencialmente vías de
comunicación y edificios públicos). Lo que hay detrás
es una concepción de las ciudades como mero
soporte de la actividad económica. La ciudad
contribuye a su propio éxito a través del
mantenimiento «higiénico» de unas condiciones
mínimas de salubridad, vivienda, movilidad y
servicios al ciudadano.
UNA NUEVA VISIÓN DE LA CIUDAD
Pronto se ve que esto no es suficiente. A ello
contribuyen de manera esencial tres factores
fuertemente interrelacionados:

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• El mayor protagonismo de las ciudades. Una buena
prueba es la progresiva implantación del principio
de subsidiariedad. La ciudad aparece como el nivel
de intervención más eficaz para abordar temas tan
importantes como el medio ambiente, el empleo,
la sanidad y la educación.
Las ciudades se ven como organizaciones
emprendedoras, dueñas de su propio futuro y
responsables de su éxito o fracaso.
• La aparición de una creciente competencia entre ciudades.
Este factor se ve agudizado por la creciente
importancia de la calidad de vida y del medio físico
como elemento determinante del crecimiento
económico, y por el fuerte incremento de la
interacción espacial entre las ciudades, tanto en
tráfico de mercancías y de empresas como en ocio
y turismo. Las ciudades deben dejar de limitarse a
gestionar su oferta sin preocuparse de la demanda.
Los ciudadanos, empresas y turistas que «compran»
o «consumen» el producto urbano no acuden ya de
manera espontánea atraídos por la propia oferta de
ciudad. Cada vez se puede elegir de manera más
libre entre diversas ciudades alternativas.
Dónde quiero aprender español, en qué puerto
quiero establecer mi almacén, en qué ciudad jugar
al golf, en qué parque ubicar mi empresa… ya no
son preguntas obvias o elecciones entre dos o tres
alternativas: ha nacido un mercado.
• A esto ha contribuido de manera decisiva la
revolución tecnológica y de comunicaciones que hemos
experimentado en los dos últimos decenios. Este
factor acentúa la competencia interterritorial hasta
su máximo exponente al hacer desaparecer algunas
de las fricciones clásicas del espacio y el tiempo que
permitían a las ciudades comportarse de manera
ajena a las leyes del mercado y a la competencia.
Las ciudades participan de manera más intensa en la
dinámica competitiva y de mercado.
EL CITY MARKETING
De repente las ciudades se han convertido en
organizaciones que compiten en un mercado. ¿A qué
nos recuerda esto? La analogía con el mundo
empresarial es fácil. Las ciudades pueden aplicar el
marketing como modelo para competir con éxito en
este mercado. En las últimas décadas se produce una
ampliación de la visión del marketing, que se
aproxima a la ciudad y deja de ser únicamente una
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herramienta propia de las empresas. Se impone como
ciencia del intercambio y se exporta exitosamente a
la sanidad, la política o las ONG’s.
Este marketing surge como reacción de las ciudades,
que para sobrevivir necesitan continuar siendo una
referencia válida para sus ciudadanos y clientes, y así ser
capaces de retenerlos y de atraer a otros. El city
marketing está orientado a la gestión de la demanda de
la ciudad, y busca que las infraestructuras se subordinen
a la definición previa de un público objetivo.
El city marketing está orientado a la
gestión de la demanda de la ciudad, y
busca que las infraestructuras se
subordinen a la definición previa de un
público objetivo.
Este artículo recoge cómo se aplica el marketing a las
ciudades, los cambios que implica con relación a la
gestión tradicional de las ciudades, las características
de la nueva ciudad emprendedora y los elementos
centrales del city marketing.
LA APLICACIÓN DEL MARKETING A LAS
CIUDADES
MODIFICACIONES INSTITUCIONALES: LA LEY DE
GRANDES CIUDADES
La nueva Ley de Grandes Ciudades, que las dota de
un ejecutivo «en toda regla», permitirá a este selecto
club de municipios dedicarse, sin tener que pasar por
un complejo y burocrático procedimiento, a una de
las cuestiones determinantes en el éxito o fracaso de
las ciudades a nivel global: la aplicación de enfoques
de city marketing o marketing de ciudades.
El marketing de ciudades pone el foco en el cliente
de la ciudad (entendiendo por tal el cliente externo,
no el ciudadano para el que esta aproximación tiene
limitaciones por su relación con la esfera política). De
este modo, la estrategia de desarrollo para una ciudad
se articula en torno a ese cliente y a una previa
segmentación del mercado seleccionado. La
definición de objetivos para la ciudad no se puede
dejar únicamente en manos del mercado pero, una
vez definidos tales objetivos políticamente, una
herramienta como el marketing de ciudades es clave
para conseguirlos de manera eficaz.
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GESTIONAR LA PERCEPCIÓN DE LA CIUDAD:
REALIDAD E IMAGEN URBANA
Entre las múltiples consecuencias de este nuevo
enfoque está la preocupación por la gestión de la
imagen de la ciudad y la forma en que es percibida no
sólo por sus ciudadanos sino también –y puede que
con mayor importancia aún– por futuros y potenciales
clientes que quizá no han estado nunca en esta ciudad
pero para los que la percepción que tengan de ella
será clave en el proceso de toma de ciertas decisiones
en las que está en juego el desarrollo económico de
esa ciudad en competencia con otros municipios,
incluso con otros países o continentes.
La imagen de ciudad ha de ser diseñada (como en
todo tipo de comercialización en un entorno
competitivo) de manera que resuma y resalte la
personalidad de marca de la ciudad, lo que evita que
pase desapercibida en una sociedad cada vez más
global y ya hace tiempo saturada de estímulos
comunicativos. La gestión estratégica de la imagen de
la ciudad implica un complejo proceso de marketing:
investigación de mercados, proyectos estructurantes y
conceptos competitivos así como valores culturales e
imágenes de soporte.
La gestión estratégica de la identidad e imagen de la
ciudad es así una pieza clave para conseguir el
posicionamiento deseado para la misma (y en general
para todo lo que englobaríamos bajo el paraguas de su
promoción exterior). Como tal, requiere de manera
necesaria de la cooperación público-privada: unas
administraciones públicas implicadas y capaces de
apoyar (o idealmente liderar) a los grupos de poder e
influencia así como al conjunto de los ciudadanos
generando una adhesión y un sentimiento de «nueva
ciudadanía» que muchas veces nos parecería utópico si
no fuera porque el ejemplo de un puñado de ciudades
nos muestra que no es imposible (y muchas veces ni
siquiera difícil). En este sentido, el consenso e impulso
generado por algunas ciudades en torno a sus planes
estratégicos urbanos es un capital que merece la pena
aprovechar, insertando este tipo de programas en el
seno de este instrumento.
EL CITY MARKETING COMO ALTERNATIVA A LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA
¿Cuál es la razón de la importancia de gestionar
también la imagen de la ciudad? El potencial de
desarrollo, en un entorno de creciente competencia
interterritorial, no sólo está relacionado con los
recursos de que dispone la ciudad y sus cualidades y
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virtudes analizadas desde una perspectiva objetiva. La
lucha ahora está en ser capaces de generar ventajas
competitivas para las ciudades y, en esta pugna, la clave
está en la adopción de un posicionamiento adecuado y
de una imagen atractiva y proyectable a escala global.
La lucha ahora está en ser capaces de
generar ventajas competitivas para las
ciudades.
La planificación estratégica se centra en los aspectos
tangibles y objetivos (condiciones objetivas,
infraestructuras, comunicaciones, precio del suelo,
actitud de las autoridades…). El city marketing se
sitúa en un plano más conceptual o simbólico ya que
se presta una especial atención a la percepción de los
clientes y de aquellas otras ciudades que compiten
con ella en un determinado segmento. Ambas
aproximaciones a una misma realidad han de tener
necesariamente un carácter complementario y
sinérgico. Es complicado mantener una excelente
imagen si no responde a una oferta urbana
(comercial, industrial, turística o cultural)
competitiva.Y es lamentable infrautilizar un recurso
excelente si no sirve para apoyar la imagen de la
ciudad y si sus beneficios pasan desapercibidos.
Del mismo modo, tanto la selección de las variables
con las que segmentar el mercado como la elección
del segmento (o segmentos) a convertir en target son
los primeros pasos para aplicar prácticas de gestión
orientadas a la demanda en las ciudades (city
marketing).
El desarrollo es el premio que aguarda al triunfador
en una pugna cada vez más abierta entre ciudades. El
éxito pasa –como ocurre ya hace tiempo en otros
mercados de consumo– por una correcta gestión de
la imagen de la ciudad. Ello implica complementar el
plano objetivo y relacionado con la oferta propio de
la planificación estratégica urbana con un nuevo
plano, subjetivo y relacionado con la demanda, que es
el que el city marketing aporta. Esta idea se recoge de
forma gráfica en el Cuadro 1.
LA CIUDAD EMPRENDEDORA
LA NUEVA CIUDAD
El surgimiento histórico mismo de la ciudad, por
separación y autonomía del campo, implica una clara
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CUADRO 1
CITY MARKETING Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA: ¿CUESTIÓN DE MATIZ?

Demanda Oferta
urbana urbana

Clientes Clientes

Planificación estratégica
urbana

City marketing

Segmentación Diferenciación

Ciudades Grandes
medias ciudades

El contenido de este gráfico puede sintetizarse de la siguiente manera:

• La planificación estratégica urbana y el city marketing son modelos que sirven a las ciudades para materializar sus estrategias.

• La planificación estratégica pone el foco en la propia organización y en el entorno mientras que el city marketing lo hace en el
cliente.

• La planificación estratégica es más adecuada para llevar a cabo estrategias de liderazgo global en costes y de diferenciación
mientras que el city marketing lo es para las estrategias de segmentación.

• La planificación estratégica suele implicar o bien mercados poco competitivos o bien organizaciones con capacidad de influir en
él, mientras que el city marketing es especialmente útil en mercados altamente competitivos y donde la capacidad de cada
competidor de dominar el mercado es limitada.

división entre actividades y profesiones, el nacimiento
de interacciones sociales favorecidas por la
proximidad, el desarrollo de actividades relacionadas
con la autoridad, la cultura, el arte, la innovación
social y tecnológica y el desarrollo de valores de
libertad individual. Las ciudades son más propicias a
la generación de externalidades más fecundas, ya que
el efecto de las redes es más intenso. Además, del
mismo modo que ha ocurrido siempre con las
innovaciones sociales, culturales y políticas, las
mejoras tecnológicas tienen como escenario habitual
el ámbito urbano. El hombre es socialmente
ciudadano y, por tanto, un ser esencialmente urbano
(¡eso fue lo que Aristóteles trató de decir!).

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Tradicionalmente este papel estratégico de las
ciudades en la evolución de las sociedades y en el
desarrollo económico se ha basado en jerarquías
urbanas fundadas en el tamaño de los asentamientos.
La identificación de la gran ciudad como el único
espacio relevante en la dinámica económica tiene su
base en esta concepción jerárquica del papel de las
ciudades en el desarrollo regional.
Sin embargo, la modificación del sistema productivo
ha debilitado este tipo de jerarquías urbanas. Estas
nuevas relaciones entre ciudades y su papel en una
economía global policéntrica y asimétrica abre un
nuevo espacio para nuevas estrategias urbanas. Se abre
ante nosotros una gran heterogeneidad de sistemas
urbanos, tanto por la disponibilidad de recursos y
potencial de desarrollo como por la capacidad de
organización de la ciudad y su integración en redes
estratégicas. Ahora, el factor clave no parece estar en
una única jerarquía basada en la dimensión. Lo
realmente importante son las funciones que las
ciudades realizan, lo que no depende tanto del
tamaño como de los recursos de que disponen.
Estas nuevas relaciones entre ciudades y su
papel en una economía global policéntrica
y asimétrica abre un nuevo espacio para
nuevas estrategias urbanas.
Las ciudades se convierten en nodos de redes con
múltiples flujos y aparecen jerarquías urbanas
múltiples en las que ciudades de diferentes tamaños
realizan funciones estratégicas del sistema urbano.
LAS CIUDADES MEDIAS ANTE EL NUEVO ENTORNO
En este nuevo entorno, las grandes ciudades están
dotadas de un importante componente endógeno por
su tamaño poblacional, estructuras económicas e
infraestructuras. Ello les proporciona estabilidad en el
nivel que ocupan en el sistema urbano.
Por el contrario, las ciudades situadas en los rangos y
niveles intermedios y menores son mucho más proclives
a subir o bajar posiciones dentro del sistema urbano.
Las claves del éxito de la ciudad emprendedora están
en:
• Aprovechar los cambios en la localización de las
empresas, por razones de coyuntura o de
reestructuración en los sectores de actividad.
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• Recoger los frutos de los cambios en su
accesibilidad relativa por transformaciones
estructurales en los sistemas de transporte y sus
grandes infraestructuras.
• Beneficiarse de los cambios en las estructuras de la
demanda de consumo vinculada a los
comportamientos sociales y pautas culturales de
amplias capas de la población que favorecen la
puesta en valor de determinados recursos
patrimoniales y turísticos.
En este punto radica la importancia de filosofías de
gestión urbana orientadas al mercado: las ciudades
están hoy obligadas a afrontar el problema de su
desarrollo con una especial atención puesta en las
condiciones, favorables y desfavorables, con que
cuentan para acceder a las corrientes externas de
dinamismo. En este sentido es importante, por una
parte, su capacidad de propuesta e iniciativa para
reorganizar eficientemente sus recursos propios, de
adopción de innovación y de captación de nueva
actividad; por otra parte, la presencia de ciertas
condiciones internas relativas a la naturaleza y
calidad de sus infraestructuras y equipamiento
urbano.
¿CÓMO CONVERTIRSE EN UNA CIUDAD
EMPRENDEDORA?
Las ciudades, sobre todo las medias y pequeñas, son
responsables de su propio desarrollo. Para conseguir
este objetivo se emplean estrategias.Y para
formularlas, modelos que ayuden a su diseño. La
visión estratégica se incorpora al mundo urbano a
través de la ciudad emprendedora.
Podemos destacar como rasgos distintitivos de la
ciudad emprendedora:
• La evolución de las actuaciones de las ciudades
hacia políticas de coordinación basadas en redes
que desbordan los límites entre lo público y lo
privado.
• El compromiso en estas estrategias de agentes
económicos clave que no se circunscriben al
ámbito local sino que tienen implicaciones
económicas crecientes a nivel nacional, regional o
incluso internacional.
• La flexibilidad, la innovación y el carácter
emprendedor, claves del éxito competitivo.
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Detrás del concepto de ciudad emprendedora se
encuentra la interacción entre estas tendencias y los
diferentes niveles territoriales que está cambiando la
naturaleza de las políticas económicas urbanas y de las
propias ciudades.
ELEMENTOS CENTRALES DEL CITY MARKETING
ALCANCE DEL ENFOQUE DE CITY MARKETING
Poco a poco, muchas ciudades descubren que la
situación no evoluciona por sí misma y que no es
previsible que se repitan los crecimientos tan fuertes
de décadas anteriores a pesar del fenómeno de la
inmigración. Por ello, llevan a cabo distintos tipos de
acciones para atraer a posibles residentes, inversores,
empresas y, al mismo tiempo, satisfacer a los residentes
actuales. Tradicionalmente muchas de estas acciones
se han llevado a cabo de manera aislada, sin ningún
tipo de planificación previa.Y lo que es peor, sin
saber si dichas actuaciones eran las que la ciudad
necesitaba verdaderamente para conseguir los
objetivos previstos. Es aquí donde el marketing de las
ciudades adquiere carta de naturaleza.
El marketing estratégico, con sus conceptos y su
filosofía aplicados a la gestión de las ciudades,
permite la utilización correcta de las medidas
oportunas para lograr el objetivo perseguido por los
gerentes de la ciudad. Consecuentemente, podríamos
definir el marketing de ciudades como un proceso de
gestión de los recursos de una ciudad cuyo objetivo
es favorecer la aceptación de los elementos de valor
que ésta incorpora atendiendo a las necesidades de
los distintos públicos objetivos.
Dentro de esta definición cabría resaltar los
siguientes aspectos:
• Se trata de adoptar la filosofía de marketing en la
gestión de las ciudades y a quienes compete
principalmente tener en cuenta tal filosofía es a
aquellos en quienes reside la responsabilidad de
gestionar los recursos urbanísticos, culturales,
ambientales, naturales y humanos de la ciudad.
• Se parte de que la ciudad ya existe y, por tanto, ya
dispone de determinados recursos, lo que no
impide que se puedan e incluso se deban
incorporar nuevos recursos para construir una
mejor ciudad (con lo que múltiples áreas de
aplicación y desarrollo pueden verse afectadas).
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• Se trata de emprender determinadas acciones
sobre los distintos públicos objetivos (con lo que,
nuevamente, múltiples estamentos pueden verse
afectados).
• Se debe entender al marketing urbano, de manera
análoga a la planificación estratégica urbana,
como un proceso y no como una acción concreta
en el tiempo. Un proceso continuo que requiere
por tanto de una vigilancia permanente del
entorno y de la evolución de las acciones
emprendidas para lo que es imprescindible la
existencia de mecanismos de control y de
observación en el desarrollo de la planificación de
una ciudad determinada.
VECTORES DEL «MERCADO DE LAS CIUDADES»
El marketing de ciudades surge con su reciente
conciencia de una política activa, preferentemente de
anticipación, para responder a tiempo a una
competencia urbana y regional cada vez mayor. El
éxito de esa nueva política depende, entre otras
cosas, de la capacidad de los municipios para diseñar
una estrategia clara sobre la que asentar dicha
política. El city marketing tiene potencialidad para
ser una herramienta de formalización y diseño de
estas estrategias.
El éxito de esa nueva política depende,
entre otras cosas, de la capacidad de los
municipios para diseñar una estrategia
clara sobre la que asentar dicha política.
El proceso estaría definido por dos tipos de fuerzas:
• Fuerzas derivadas de la propia dinámica de
desarrollo urbano (que implica una dinámica
competencial entre la ciudad central original y los
asentamientos cercanos).
• Fuerzas de mayor alcance y dimensiones derivadas
del debilitamiento del factor espacial y de la
reducción de la fricción del territorio sobre la
actividad económica (atribuibles a la globalización
económica, las tecnologías de la información, las
infraestructuras y comunicaciones y los nuevos
modos de organización de la producción basados
en la flexibilidad).
Todo ello se traduce en un más amplio rango de
influencia de las ciudades de tal manera que esta
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mejor accesibilidad crea nuevas condiciones de
mercado en las que unas compañías radicadas en unas
ciudades podrán acceder a los mercados de otras
ciudades. Habrá (de hecho ya las hay) compañías
ganadoras y perdedoras y, por ende, ciudades
ganadoras y perdedoras. Las empresas radicadas en
ciudades en las que las condiciones del medio físico
estén por debajo de la media tienen una desventaja
competitiva con respecto a las ciudades excelentes en
este capítulo. Pero también es cierto que las ciudades
pueden decidir mejorar su medio físico con una
política activa dirigida a reforzar su posición
competitiva como lugar para la localización de
actividades económicas (aunque, naturalmente, sus
acciones pueden provocar la reacción de otras
ciudades).
Una vez diseñada la estrategia (y capturada
formalmente mediante el plan de marketing
estratégico urbano), es necesario definir los productos
que comercializa la ciudad. Como acabamos de decir,
muchas veces se tiende a limitar el marketing de una
ciudad a la promoción urbana, al esfuerzo por
mejorar la imagen y la reputación de la ciudad. Sin
embargo, esta imagen de la ciudad (formada por un
conjunto de asociaciones que el mercado percibe de
ella y que en términos de marketing podríamos
definir como posicionamiento) influye en el atractivo
de cada uno de los productos urbanos identificables
por separado y de manera autónoma (oficinas, suelo
industrial, instalaciones portuarias, plazas hoteleras...).
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CITY
MARKETING
Bajo este epígrafe se aborda desde una perspectiva
empírica uno de los aspectos del city marketing: la
importancia que da esta herramienta no sólo a la
realidad de la ciudad sino a la percepción que se
tiene de esa ciudad, a su posicionamiento, como
elemento de análisis de la demanda.
Este aspecto lleva en su interior dos proposiciones de
base. Por un lado, que existen diferencias importantes
entre la situación real de las ciudades que compiten
en un mismo mercado con respecto a los parámetros
clave y la percepción de esos parámetros por parte de
su público objetivo, es decir, entre su potencialidad y
su imagen. Por otro, que estas divergencias entre
situación real y reputación, entre potencialidad e
imagen, pueden ser explicadas al menos parcialmente
desde enfoques de city marketing.
60
Para confirmar estos supuestos, se realizó un trabajo
de campo para una serie de ciudades competidoras
en la Comunidad de Madrid (Móstoles, Fuenlabrada,
Leganés, Getafe y Alcorcón) en un determinado
mercado (mercado de empresas que buscan
ubicación en las inmediaciones de Madrid) y
pretendía, en coherencia con la hipótesis arriba
formulada:
a) Identificar los principales parámetros que
determinan una mejor posición competitiva de
cada ciudad en este mercado.
b) Valorar la posición real que cada una de ellas
ocupa con relación a tales parámetros.
c) Medir la percepción que los clientes potenciales
de estas ciudades tienen de ellas en cada uno de
los parámetros.
d) Analizar las divergencias existentes entre la
posición real de cada ciudad y su percepción.
En el Cuadro 2 se recogen las características más
detalladas de la investigación llevada a cabo.
Se pretende una aproximación a un determinado
mercado (el de empresas) en una serie de ciudades
competidoras por tener localización y dimensiones
similares. Los resultados de la investigación son
concluyentes. Todas estas ciudades son muy diferentes
entre sí cuando preguntamos a las empresas que
desarrollan su actividad en ellas.
Por poner algunos ejemplos, podemos decir que
Getafe y Leganés ocupan las primeras posiciones en
casi todos los criterios (aunque Leganés se ve
penalizada por un desarrollo urbanístico deficiente),
Fuenlabrada es la peor comunicada de todas aunque
tiene un desarrollo urbanístico residencial magnífico
mientras que Alcorcón y Móstoles aparecen a la cola
en la mayoría de los criterios seleccionados (si bien
Alcorcón está en el grupo de cabeza en cuanto a
transporte y comunicaciones). Estos datos pueden
verse en el Cuadro 3.
Ahora bien, la valoración cambia de manera
significativa cuando preguntamos a empresas radicadas
en Madrid (potenciales clientes para cada una de estas
ciudades en el mercado seleccionado) sobre la imagen
que tiene de cada una de estas ciudades. Como puede
verse en el Cuadro 4 existe claramente una serie de
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divergencias entre potencialidad e imagen. Diferencias CUADRO 3

que nos van a ser de gran utilidad como herramienta LA MATRIZ DE POTENCIALIDAD: LA OPINIÓN DE LOS QUE
(o punto de partida) a la hora de definir la estrategia LAS CONOCEN*
de desarrollo para cada una de ellas.
Ítems Ciudades
Nos vamos a encontrar con ciudades que tienen un AL FL GF LE MO
potencial mayor que el que su imagen representa y TC 4.1 3.1 4.4 3.9 3.4
con otras que tienen una mejor imagen de la que SIC 3.8 2.9 3.7 4.1 3.2
cabría esperar sobre la base del análisis de su MO 3.7 2.8 3.5 4.3 3.3
potencialidad. Además, si definimos las coordenadas CV 2.6 4.1 4.4 3.1 3.6
de cada ciudad en términos del binomio AA 2.8 3.4 4.0 3.7 2.4
potencialidad/imagen, cuanto más alejada esté la Media 3.4 3.3 4.0 3.8 3.2
ciudad del origen de coordenadas, mejor adaptada
estará la ciudad a las demandas y deseos de sus * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente).
clientes potenciales y actuales (Cuadro 5).

CUADRO 2
CUADRO 4
DEFINIENDO UN MERCADO DE CIUDADES: EL SUR DE
LA MATRIZ DE IMAGEN: LO QUE PIENSAN LOS POTENCIALES
MADRID Y LAS EMPRESAS
CLIENTES*
Se desarrolló un diseño de investigación con las siguientes Ítems Ciudades
fases:
AL FL GF LE MO
a) Se identificó como objeto de estudio una serie de TC 3.8 3.4 3.9 3.7 3.6
ciudades que compitieran entre ellas en un mismo SIC 3.6 3.3 3.5 3.7 3.4
mercado y con características no demasiado MO 3.4 3.2 3.5 3.6 3.3
heterogéneas. Se seleccionaron cinco ciudades de la CV 2.8 3.7 3.8 3.0 2.9
Comunidad de Madrid con más de cien mil habitantes,
que compiten en el mercado de empresas que buscan AA 2.5 2.8 3.4 3.2 2.4
ubicación en las inmediaciones de Madrid.
Móstoles (MO) Media 3.2 3.3 3.5 3.4 3.1
Fuenlabrada (FL) Notoriedad (%)** 80.8 85.6 96.2 92.3 76.0
Leganés (LE)
Getafe (GF) * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente).
Alcorcón (AL) ** La notoriedad está determinada por el porcentaje de
encuestados que expresaron su opinión sobre esa ciudad con
b) Se identificaron los principales parámetros que las respecto al total de encuestados (sólo se tabularon aquellas en
empresas tienen en consideración a la hora de optar que el directivo declaraba tener criterio para evaluar al menos tres
por una de las cinco posibles ciudades y que de las cinco ciudades).
caracterizan su atractivo competitivo en este mercado
y se agruparon en los siguientes:
(TC) Transporte y comunicaciones
(SIC) Suelo y servicios industriales y comerciales CUADRO 5
(MO) Mano de obra y educación MATRIZ CONJUNTA POTENCIALIDAD IMAGEN: EL DIAGNÓSTICO*
(CV) Calidad de vida residencial
(AA) Actitud de las autoridades
4
c) Se evaluó la potencialidad de cada una de las 3,8
ciudades con respecto a cada uno de estos criterios
Imagen

sobre la base de una encuesta telefónica a directivos 3,6

de empresas radicadas en cada una de las ciudades. LE
3,4 FL GE
d) Posteriormente se efectuó otra encuesta telefónica 3,2
para recoger la imagen que sobre cada una de estas AL
3 MO
ciudades en cada uno de los ítems poseían directivos
de empresas radicadas en Madrid. 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4
Potencialidad
e) Finalmente, se procedió a analizar las divergencias
existentes entre potencialidad e imagen de cada ciudad. * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente).

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CONCLUSIONES
Estas diferencias nos van a permitir hacer una
valoración del posicionamiento de la ciudad en
relación con sus características intrínsecas, de su
potencialidad respecto de su imagen, de la que se
pueden detectar problemas o descubrir oportunidades
que pueden ser abordadas o explotadas desde
estrategias de desarrollo diseñadas por el city
marketing. Este hecho se pone claramente de
manifiesto con este trabajo empírico. El panorama de
estas ciudades es claro: existen claras diferencias entre
potencialidad e imagen.
El panorama de estas ciudades es claro:
existen claras diferencias entre
potencialidad e imagen.
Las diferencias en este caso concreto tienen dos
rasgos destacables:
• El rango en que se mueven las valoraciones se
reduce prácticamente a la mitad cuando pasamos
de potencialidad a imagen (si bien, a grandes
rasgos y salvo excepciones, el orden en las
valoraciones coincide).
• Las diferencias (salvo en el caso de Fuenlabrada)
son siempre peores en cuanto a la imagen que en
cuanto a la potencialidad.
Estos dos rasgos tienen una clara interpretación en
términos de city marketing: estas ciudades del sur de
Madrid son percibidas de manera poco diferenciada
por sus potenciales clientes (que no aciertan a
distinguir los fuertes matices que las diferencian) y,
además, su imagen es peor que sus características
intrínsecas. Es decir, para las empresas madrileñas, las
enormes diferencias existente entre Móstoles y Getafe
se reducen a pequeños matices al englobarlas en una
única percepción indiferenciada (el sur de Madrid) y
en la que, además, la imagen desde Madrid es bastante
peor que la de las empresas que han tenido ocasión
de experimentarlas (y disfrutar de sus indudables
virtudes).
Pero el city marketing no permite únicamente
detectar y explicar estas divergencias ya que, dada su
vocación de herramienta para el diseño de estrategias
de desarrollo urbano, es idónea para proponer
medidas y articular tales estrategias de desarrollo. A la
vista de las diferencias entre potencialidad e imagen
62
que hemos detectado y explicado aparecen
deficiencias a solventar y oportunidades a explotar
que podían concretarse de la siguiente manera:
• La imagen de estas ciudades es una imagen plana y
menos positiva de lo que la propia potencialidad
de las mismas permitiría. Esta imagen negativa y
plana de estas ciudades es una deficiencia a
solventar mediante estrategias de promoción
urbana.
• Al tiempo, el punto anterior constituye una
enorme oportunidad ya que presupone que
cualquiera de estas ciudades, empleando el city
marketing, podría apropiarse de un
posicionamiento determinado si de manera
integrada, coherente y suficiente lo comunicase a
su segmento, a los que defina como potenciales
clientes o público objetivo (por ejemplo, algún
tipo de empresa concreta: comerciales o
industriales, tecnológicas o industriales clásicas,
medioambientalmente preocupadas...). Todos estos
posicionamientos están vacantes y podrían ser
ocupados de manera relativamente sencilla por la
ciudad que diseñase una estrategia de desarrollo
teniendo en cuenta el lado de la demanda y
empleando para ello el city marketing. % %
FICHAS BIOGRÁFICAS
HERMENEGILDO SEISDEDOS es profesor del Área de
Marketing y Director del Máster en Dirección
Comercial y Marketing del Instituto de Empresa.
Obtuvo su Doctorado en Economía en la
Universidad Autónoma de Madrid y ha participado
en proyectos de investigación sobre city marketing en
la London School of Economics and Political Science
(LSE) y en la University of California Los Angeles
(UCLA). Realiza investigaciones y consultoría
enfocada a ayudar a ciudades y regiones a enfrentarse
a sus nuevos desafíos y aprovechar sus oportunidades
de desarrollo social y económico.
Gildo.Seisdedos@ie.edu
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 8 • Abril 2004 • Junio 2004
CITY MARKETING: EL CAMINO HACIA LA CIUDAD EMPRENDEDORA
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