Grupo 3 Portafolio

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
Calidad, Pertinencia y Calidez
SEXTO SEMESTRE
ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
INTEGRANTES
NICOLE SALOME BARRIGA ROJAS
MAURICIO LENIN JIMENEZ PEREA
JAMILETH ALEXANDRA PESANTEZ MOROCHO
EVELYN MABEL QUEZADA SOLANO
JANDRY JOSUE SANCHEZ RIVERA
PORTAFOLIO
CARRERA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DOCENTE
ING. COM. OSCAR MAURICIO ROMERO HIDALGO, MGS. PHD
PARALELO
¨A¨ DIURNO
EL ORO - MACHALA
2020
MISIÓN
La Universidad Técnica de Machala es una institución de educación superior orientada a la
docencia, a la investigación y a la vinculación con la sociedad, que forma y perfecciona
profesionales en diversas áreas del conocimiento, competentes, emprendedores y comprometidos
con el desarrollo en sus dimensiones económico, humano, sustentable y científico-tecnológico
para mejorar
la producción, competitividad y calidad de vida de la población en su área de influencia.
VISIÓN
Ser líder del desarrollo educativo, cultural, territorial, socioeconómico, en la región y el país.
MISIÓN
Formar profesionistas y postgraduados en el campo de la educación, generar criticas humanistas,
científicas, innovadoras y emprendedoras.
VISION
Procesar funciones sustantivas en la formación de profesionales de la educación, otorgar
reconocimientos por su calidad y contribuciones al desarrollo sustentable de entorno estatal y
nacional.
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MISIÓN
La carrera de Administración de Empresas forma profesionales competentes con sentido de
pertinencia que contribuyan al desarrollo empresarial de las organizaciones mediante
conocimientos cientificos, tecnicos, tecnologicos con capacidad emprendendora a traves de la
investigacion y la vinculación de las ciencias administrativas.
VISIÓN
Ser reconocida en la formación de profesionales para el desarrollo empresarial a través de una
educación de prestigio con iniciativa de investigación para mejorar las condiciones de vida con
responsabilidad social.
HORARIO
SILABO
ENCUADRE
UNIVERSIDAD TÉ CNICA DE MACHALA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUADRE
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Estimado estudiante de la Carrera de ADMINISTRACIÓ N DE EMPRESAS reciba un cordial saludo, de

quienes conformamos la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Técnica de Machala.
El presente documento contiene las normativas que regirá n a lo largo del desarrollo de la
asignatura de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Sexto Nivel, paralelo “A” secció n Diurna.
Para el normal desarrollo de las actividades docentes se han considerado las siguientes:
1. El docente entregará el primer día de clases virtuales de su asignatura, el syllabus

correspondiente, el mismo que lo socializará con sus alumnos, y los estudiantes podrá n
acceder del documento digital en el aula virtual.
2. Los alumnos representantes de cada curso, designados para el seguimiento al AVANCE

ACADEMICO DE LA ASIGNATURA, deberá registrar la temá tica dictada, y emitir un criterio
de conformidad de acuerdo al formato establecido, dicho informe lo presentará cada
semana o el lunes siguiente de la semana de seguimiento en la coordinació n de la carrera.
3. Las clases inician los días martes y miércoles desde las 09h30 hasta las 11h30, el proceso de
registro de asistencia será a partir de la primera hora respectivamente, Ud. podrá ingresar
al aula virtual y se registrará la asistencia mientras dure dicho proceso. Le recordamos que
el registro de la asistencia es por hora clase.
4. Durante las clases virtuales, el alumno, deberá configurar su ambiente virtual (meet-zoom)
con su micró fono (silencio), de tal forma que se evite ruidos que afecten el desarrollo de la
clase. El micró fono será activado cuando desee participar en clases.
5. Los trabajos extraclase (tareas individuales y/o en equipo, investigaciones bibliográ ficas) se
calificará n al 100% si se entregan en la fecha y hora convenidas, y al 50% en caso de
entrega posterior. Solo se permitirá entrega de trabajos atrasados hasta 72 horas
posteriores a la fecha establecida de entrega, en caso de conocer anticipadamente su
impedimento de asistir a clases, considerando que el total de la nota final académica de cada
parcial sumará el 70% y el examen el 30 %.
6. Las evaluaciones virtuales será n notificadas con anticipació n, y no será n receptadas

posterior a la fecha de ejecució n se ponderará n a 0,01.
7. Solo si, la inasistencia casos extremos, causa por enfermedad o muerte de un familiar en
relació n de primer grado, Ud. podrá presentar los documentos de justificació n al momento
que se reintegra a las clases virtuales, (a fin de receptar la actividad a una ponderació n del
100%.
8. Los trabajos se calificará n sobre 100 puntos y se ponderará n en un 70% las actividades
intraclase y extraclase y 30% los exá menes parciales.
9. En las exposiciones, el profesor formará los grupos y determinará el orden de la

participació n de los integrantes del equipo.
10. En caso de demostrar plagio de trabajos (entre compañ eros o de documentos de fuentes
formales) se ponderará el trabajo a 0,01. Si el trabajo es copiado de otro(a)(s)
compañ ero(a)(s) la ponderació n a 0,01 será otorgada al autor y al resto de participantes.
11. Todo trabajo deberá presentarse en el formato establecido. No olvide de incluir sus
nombres completos (nombres y apellidos), Carrera, Nivel, Secció n a la que pertenece, fecha.
Los trabajos que necesiten de investigaciones bibliográ ficas deberá n estar acompañ ados de
la(s) fuente(s) de consulta respectiva y descrita (s) en la normativa APA.
12. Se trabajará en el aula virtual de la pá gina web de la universidad con la plataforma

educativa Moodle, y los enlaces tanto en Meet como Zoom estará n ubicados en el aula
virtual.
13. El horario de tutorías académicas será n los días lunes de 15h45 a 16h45 y los días viernes
de 10h30 hasta las 11h30.
Para constancia del conocimiento de los lineamientos antes descritos, firman el profesor y el
presidente de curso.
Sin otro particular
____________________________ _______________________________
Docente: Presidente de curso:
Machala, 18 de agosto de 2020

DIARIOS
CLASE N° 1
Fecha: 17 de Agosto al 22 de Agosto del 2020
Unidad I:
 Formulación e implementación estratégica
Tema:
1. Visión general de la administración estratégica
2. Naturaleza de la administración estratégica
3. Modelo de la administración estratégica
Objetivo:
Analizar la naturaleza y como se describe el modelo de administración estratégica.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CLASE N° 2
Fecha: 24 de Agosto al 29 de Agosto del 2020
Unidad I:
Tema:
2. Estructura del modelo de la administración estratégica
3. Ejercicios del modelo de la administración estratégica
Objetivo:
Describir el proceso del modelo de administración estratégica en las organizaciones.
ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CLASE N° 3
Fecha: 31 de Agosto al 5 de Septiembre del 2020
Unidad I:
Tema:
1. Formulación estratégica: visión y misión

2. Visión de la empresa
3. Misión de la empresa
Objetivo:
Describir el proceso de las declaraciones de la visión y misión en la administración estratégica.
¿Qué significan la misión y visión de una empresa?
Como personas, no está mal que nos replanteemos quiénes somos, qué queremos lograr y, en
general, si nos sentimos a gusto con nuestro entorno y con los diferentes aspectos con los que
interactuamos diariamente.
Las empresas, en cambio, no puede darse el lujo de redefinir su esencia, valores y objetivos de
forma constante, ya que estos procesos de cambio suelen ser agresivos y no siempre son bien
percibidos por el mercado y sus consumidores.
Por esa razón, las compañías deben nacer con una misión y visión claras que les permitan
mantener su identidad en el tiempo y no verse obligadas a eventuales reingenierías, lo cual
siempre es la última opción.
Cuando hablamos de la misión de una empresa, básicamente nos referimos a su razón de ser. El
objetivo de este concepto es definir por qué motivo existe una empresa y de qué le sirve al
mundo, el país o la sociedad las actividades que desarrolla.
Por su parte, la visión refleja en qué desea convertirse la compañía en el futuro o hacia dónde
quiere llegar. De esto se desprenden sus objetivos (general y específicos), tácticas, procesos y, en
general, las actividades.
También, en la identificación de una empresa, la misión y visión tienen que estar acompañadas
de otros conceptos esenciales como, los valores, los códigos y los enfoques de la responsabilidad
social.
Desarrollo de la visión
Para desarrollar la visión se debe comenzar con un verbo en infinitivo, y responder a las
preguntas ¿En qué queremos convertirnos? ¿En qué mercado nos proyectamos? ¿Cuál es el
producto o servicio de la organización?, un claro ejemplo es el siguiente:
“Ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados”.
Identificar el verbo ® Ser
¿En qué queremos convertirnos? ® Líder
¿En qué mercado nos proyectamos? ® Mercado mundial
¿Cuál es el producto o servicio de la organización? ® Productos de transportación y

servicios relacionados
Desarrollo de la misión
Con respecto a la misión, su desarrollo es muy diferente debido a que se requiere responder:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para qué lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
Un ejemplo claro en la utilización de esta estructura tenemos:
Somos una empresa dedicada a producir y comercializar vehículos y productos relacionados, con
niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y oportuna capacidad de respuesta.
Estamos comprometidos con el desarrollo de nuestra gente, el progreso de la comunidad y el
entusiasmo de nuestros proveedores, clientes y accionistas.
¿Quiénes somos?
Somos una empresa.
¿Qué hacemos?
Producir y comercializar vehículos y productos relacionados, con niveles mundialmente

competitivos.
¿Para qué lo hacemos?
Seguridad, calidad y oportuna capacidad de respuesta.
¿Para quién lo hacemos?
Desarrollo de nuestra gente, el progreso de la comunidad y el entusiasmo de nuestros

proveedores, clientes y accionistas.
Algo a tomar en cuenta para obtener una misión más clara, es que contenga los siguientes
componentes:
 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? (Clientes internos o externos)

 Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos que ofrece la empresa?
 Mercados: En términos geográficos ¿En dónde compite la empresa?
 Tecnología: ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico? (Avance
tecnológicos)
 Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y solidez financiera? (Términos financieros)
 Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades éticas básicos de
la empresa? (Compromiso, responsabilidad, transparencia, confianza)
 Auto concepto: ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa? (Agregadores de valor únicos en sus productos o servicios)
 Preocupación por la imagen pública: ¿La empresa responde a las preocupaciones
sociales, comunitarias, y ambientales? (utilización de productos orgánicos)
 Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa? (Valor intangible del capital humano)
Para verificar que la misión contiene dichos componentes, se utiliza la matriz de componentes de
misiones de empresas.
CLASE N° 4
Fecha: 31 de Agosto al 05 de Septiembre del 2020
Unidad I:
Tema:
1. Análisis externo
2. Análisis del entorno
3. Fuerzas de entorno
Objetivo:
Determinar las fuerzas del proceso de análisis del entorno de una empresa.
Análisis del entorno
El análisis del entorno. - Consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están en gran medida,
fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término “externas”.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular

estrategias que les permitan y aprovechar las oportunidades evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas.
En general, según Fred David (2013) la organización debe hacer un seguimiento de las fuerzas
clave externas (económicas, políticas, legales, gubernamentales, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, tecnológicas, competitivas) ve del entorno externo del marco
nacional e internacional.
Matrices para el análisis externo
Una matriz de evaluación del factor externo permite a las estrategias resumir y evaluar la
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
Matriz de perfil de oportunidades y amenazas (MPOA)
La matriz (MPOA) se utiliza para:
 Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio
externo.
 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo.
 Cuando la empresa es pequeña se puede participar a todos los integrantes del área a
diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta
Matriz del análisis del entorno externo.
Con la información recopilada, la matriz (MPOA) se elabora considerando los siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas, en la primera para los elementos encontrados (fuerzas

externas), la segunda para las oportunidades, la tercera las amenazas y la cuarta para el
impacto
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnas para la
calificación del factor de alto, medio y bajo.
3. En las filas se colocan los elementos encontrados (fuerzas externas) en el diagnóstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados (fuerzas externas) otorgándole la escala
dependiendo si es oportunidad o amenaza.
5. Se procede a valorar el impacto que genere la empresa
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz
7. Estos factores serán cuantificados de la siguiente forma:
Ejemplo:
CLASE N° 5
Fecha: 07 de Septiembre al 12 de Septiembre del 2020
Unidad I:
Tema:
1. Análisis interno
2. Análisis del entorno interno
3. Evaluación interna
Objetivo: Establecer los componentes del proceso de análisis y evaluación interna de las áreas
funcionales de la organización.
El análisis interno.
El análisis interno. - Consiste en descubrir cómo influyen directamente alrededor de una

organización factores tales como los competidores, proveedores, clientes, organizaciones
interesadas, así como otros factores operativos, y las formas en que los cambios ambientales
económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legales alrededor de ella la afectarán
indirectamente.
Este es el nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la planificación estratégica de toda

organización.
“Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”

(Porter, 1982)
Todas las áreas de la organización se interrelacionan, de manera que el análisis de las fortalezas
y debilidades nos proporciona una imagen de la interacción y desempeño de dichas áreas con
respecto de los resultados esperados.
Podemos encontrar empresas cuyos productos son excelentes en términos tecnológicos y de

calidad, pero que por mal funcionamiento de su área de ventas no se comercializan en toda su
capacidad.
Hoy en día encontramos organizaciones que se fusionan, pero que están prestando un servicio
pésimo porque sus sistemas de operación se manejaban en forma diferente y aún no encuentran
los procesos adecuados de funcionamientos.
El análisis estratégico interno, permite tomar ventaja de las fortalezas para apalancar la
competitividad de la organización y hacer conciencia de las debilidades con el fin de establecer
estrategias que reduzcan su impacto.
El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer a través de una auditoría
realizada por los propios ejecutivos de la empresa. Esta auditoria se puede dividir en tres áreas
fundamentales:
1. Estructura Organizacional
2. Oferta de Valor
3. Cadena de Valor
Al evaluar el funcionamiento interno de la empresa, se debe empezar por analizar

estratégicamente las áreas funcionales, determinándose así cuáles son sus fortalezas o
debilidades en:
1. Áreas Gerenciales
2. Áreas Administrativas
2. Áreas Talento Humano
2. Áreas Financieras / Contables
2. Áreas Investigación y Desarrollo
2. Áreas Producción
2. Áreas Comercialización
2. Áreas Marketing
2. Áreas Tecnologías de la Información
Matriz FODA
Una de las creencias más extendidas en el ámbito empresarial es que la matriz FODA (acrónimo
de los factores Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se realiza a partir de una
lluvia de ideas, sin embargo esto no es así. La matriz FODA es el resultado de una síntesis de los
análisis del entorno interno y externo de la organización.
Esta síntesis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares del negocio y el entorno en el cual éste se desenvuelve.
La matriz FODA (DAFO o SWOT por sus siglas en inglés) es una herramienta de fácil uso para
obtener una visión general de la situación estratégica de una empresa.
El análisis interno o diagnóstico interno es una auditoria o evaluación de la competitividad de sus

principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que se deben utilizar en mayor
proporción, y de sus debilidades, o los puntos menos fuertes que debe corregirse o mejorarse.
El diagnóstico interno o auditoria interna se ubica en las fortalezas y debilidades de los cinco
recursos fundamentales de la empresa: talento humano, finanzas, tecnológicos, productivos y
comerciales, es necesario utilizar para lograr un análisis interno más acorde a la realidad una
herramienta estratégica conocida como Matriz de Perfil de Capacidad Interna (MPCI).
Matriz de Perfil de Capacidad Interna (MPCI)

El Perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades evidenciadas
dentro de la organización. Se desarrolla tomando en cuenta los siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas, en la primera para los elementos encontrados, la capacidad,

la segunda para las fortalezas, la tercera las debilidades y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnas para la
calificación de alto, medio y bajo.
3. En las filas se colocan los elementos encontrados en el diagnóstico interno.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados otorgándole la escala dependiendo si es
fortaleza o debilidad.
5. Se procede a valorar el impacto que genere la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
7. Estos factores serán cuantificados de la siguiente forma:
CLASE N° 6
Fecha: 14 de Septiembre al 19 de Septiembre del 2020
Unidad I:
Tema:
1. Estrategias en acción
2. Declaración de los objetivos
3. Clasificación de estrategias
Objetivo: Determinar la metodología de la formulación de los objetivos y estrategias en la

organización.
¿Que son los objetivos?
Objetivos. - El concepto de objetivo guarda especial interés en el ámbito empresarial debido a

que es una parte esencial en la formulación estratégica.
La palabra objetivo proviene del latín ob-jactum que significa “a donde se dirigen nuestras
acciones”. Por lo tanto, un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, una imagen que la organización pretende para el futuro.
Un objetivo de la organización sirve para:
 Asignar responsabilidades
 Planificar acciones
 Orientar procesos
 Medir resultados
Los objetivos estratégicos tienen las siguientes características:
 Indican acciones a lograr y por lo tanto comienzan con un verbo en infinitivo.

 Son enunciados escritos sobre resultados que se pretende alcanzar en un período
determinado: se expresan como resultados finales y no como tareas.
 Tienen jerarquías y también forman una red de resultados y eventos deseados.
 Si no están interconectados y sustentados mutuamente, la gente seguirá caminos que
pueden parecer buenos para su propia función, pero que pueden afectar a la organización
como un todo.
La administración por objetivos SMART
La administración por objetivos fue planteada por Peter Drucker en 1954, también introdujo el
acrónimo SMART (en español objetivos inteligentes) para comprobar la validez de los objetivos.
En este sentido, todo objetivo que se desarrolle deberá ser:
 Especifico (Specific)
 Medible (Mesurable)
 Alcanzable (Achievable)
 Realista (Realistic)
 Especificado en el tiempo (Time-related)
Metodología SMART para establecer los Objetivos Estratégicos
El establecimiento de las estrategias de negocios (mejor conocidas como objetivos estratégicos)

exige un proceso de síntesis (conclusiones) basado en las herramientas de análisis SMART:
Ejemplo: Aumentar las ventas
S = Especifico
Alcanzar las ventas en la empresa
M= Medible
Alcanzar el 100% de las ventas en la empresa
A= Alcanzable
Alcanzar con el 90% de las ventas en la empresa
R= Realista
Lograr con al menos el 70% de las ventas en la empresa
T= Tiempo
Lograr un incremento de ventas del 70%, manteniendo una rentabilidad para la empresa del 5%
hasta el cierre del año 2020.
Formulación de estrategias
Formulación de estrategias. - En buena medida, el análisis y la elección de estrategias consiste

en tomar decisiones subjetivas a partir de información objetiva.
La metodología se enfoca en la generación y evaluación de estrategias alternativas, así como en

la selección de las estrategias a implementar. El análisis y la elección de estrategias tiene como
propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre
sus objetivos y sus misiones.
Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la información

arrojada por las auditorías internas y externas, constituyen la base para generar y evaluar
estrategias alternativas factibles.
El proceso de generación y selección de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían
beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de
implementar estrategias. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las
estrategias alternativas que resulten más atractivas.
La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los

directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión y la misión
organizacionales, y también a aquellos que participaron en la realización de las auditorías
externas e internas.
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante

herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO (fortalezas-oportunidades)
Estrategias DO (debilidades-oportunidades)
Estrategias FA (fortalezas-amenazas)
Estrategias DA (debilidades-amenazas)
Matriz de Interrelación Interna Externa de Estrategias (MIIEE)

Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas.
Estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas
Estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas
Estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas.
En el siguiente gráfico se presentan algunos aspectos relevantes de la Matriz FODA. Por

ejemplo, observe que tanto los factores internos/externos como las estrategias FO/FA/DO/DA se
expresan, en la medida de lo posible, en términos cuantitativos.
En la matriz FODA también es importante incluir, después de cada estrategia, notas del tipo de
interrelación “F1,O2”. Recuerde que las estrategias no surgen de la nada. Esta notación revela la
base lógica de cada estrategia alternativa., y deja claro cómo se realizó la adecuación de los
factores internos/externos para formular las estrategias deseadas. (Revisar matriz MIIEE en
Excel)
CLASE N° 7
Fecha: 28 septiembre al 03 Octubre del 2020
Tema:
Implementación y naturaleza de estrategias
Objetivo:
Determinar la naturaleza y metodología de la implementación o ejecución de las
estrategias en las áreas funcionales de la organización
Naturaleza e Implementación de estrategias

 En la siguiente figura se muestra la etapa correspondiente a la implementación de
las estrategias dentro del modelo de la administración estratégica. El éxito de la
formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la
estrategia.
 Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la
estrategia).
 A pesar de su confusa interrelación, la implementación de la estrategia es
fundamentalmente diferente de la formulación de la estrategia. (revisar matriz de
implementación de estrategias MIE en Excel)
Temas de Implementación de estrategias
Matriz de Implementación de estrategias (Ejemplo)
CLASE N° 8
Fecha: 05 octubre al 10 Octubre del 2020
Tema:
Implementación de estrategias en áreas funcionales
Objetivo:
Establecer la metodología de la implementación o ejecución de las estrategias en las áreas

funcionales de la organización.
Implementación de estrategias en áreas funcionales
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas para
ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las
políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
La implementación convierte al plan estratégico en acciones y resultados, principalmente por la
gran cantidad de actividades que involucra, diversas formas de proceder, resistencia al cambio,
coordinación de todos los grupos de trabajo, etcétera.
Matriz de Implementación de estrategias en áreas funcionales

CLASE N° 9
Fecha: 12/Octubre/2020 - 17/Octubre/2020
Unidad II:
 Evaluación estratégica
Tema:
1. Evaluación y control de estrategias
2. Marco para evaluar estrategias
3. Revisión de las bases de las estrategias
Objetivo:
Determinar las metodologías de evaluación de estrategias en la organización.
Marco para evaluar estrategias:
Uno de los problemas de los fracasos de los planes estratégicos es la falta o la incompleta
evaluación. Por tal razón evaluar las estrategias es importante porque las organizaciones
constantemente se enfrentan a ambientes dinámicos en los que los factores externos e internos
clave suelen experimentar cambios rápidos y drásticos.
¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana!
Una organización nunca debe confiarse del éxito. Son incontables las empresas que un año son
prósperas y al siguiente están luchando por sobrevivir. Los problemas organizacionales pueden
surgir de un momento a otro.
Otro problema fundamental a lo que se enfrentan hoy en día los gerentes es cómo ejercer un
control efectivo sobre los empleados y al mismo tiempo responder a la necesidad de mayor
flexibilidad, innovación, creatividad e iniciativa entre los empleados.
Revisión de las bases de las estrategias:
A menudo encontramos que los objetivos y estrategias establecidos no se cumplen, y cuando
analizamos las causas detectamos problemas internos y externos a la organización.
Internamente (análisis interno) podríamos decir que no fueron buenas las estrategias tomadas, o
que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente (análisis externo) podríamos decir que los cambios tecnológicos,
gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la
consecución de nuestras metas.
La primera revisión de la Evaluación de Estrategias, es solucionar los problemas internos y
externos que se detecten. A continuación, encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en
este sentido:
 ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
 ¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
 ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
 ¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
 ¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
La segunda revisión o acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los
desempeños individuales y los progresos alcanzados.
Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas, y de esta manera poder evaluar las
estrategias.
Es importante destacar que es más prioritario predecir una desviación, que informar de una que
ya sucedió, porque en la que se prevé, podemos contrarrestar su acción.
Por último, encontramos la revisión o acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas.
Por ejemplo, podríamos variar la estructura de la organización, la sustitución de algunos
empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la
emisión de títulos para conseguir más capital.
Esto significa que debemos tener cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a
mantener nuestras estrategias iniciales, si es el caso.
Para establecer la revisión de las bases de las estrategias, tomamos en consideración la Matriz
de Evaluación de Estrategias – MEE.
CLASE N° 10
Unidad II:
Tema:
1. Evaluación y control de estrategias
2. Matriz de evaluación de estrategias
3. Ejercicios de evaluación estratégica
Objetivo:
Describir el proceso de evaluación de las estrategias de la organización, mediante la matriz de
evaluación de estrategias MEE.
Matriz de evaluación de estrategias
Ejercicios de evaluación de estrategias

CLASE N° 11
Unidad II:
Tema:
1. Balanced Scorecard
Objetivo:
Identificar el proceso de la metodología del Balanced Scorecard, y la integración de sus elementos y
perspectivas.
Balanced Scorecard: Introducción; Definición; Elementos; Perspectivas:
Introducción. -
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I) se define como una herramienta de gestión
que permite a una empresa u organización ingresar en un proceso de mejora continua (Kaplan, 2015).
En esencia, se trata de un cuadro de mando integral, el cual mide los factores críticos de una empresa
desde diferentes perspectivas con el fin de mejorar el desempeño de varios de sus departamentos
(áreas funcionales).
En medio de su desarrollo, se emplean medidas cualitativas como cuantitativas para determinar la

correcta ejecución de la estrategia corporativa.
Definición. -
Según González (2005), “el Balanced Scorecard es la metodología que utilizan las empresas para poner
en marcha sus ideas y ejecutar la estrategia”.
Mediante el Balanced Scorecard, la empresa puede guiar su desempeño actual y futuro, en función de
una retroalimentación permanente a sus objetivos de gestión establecidos.
Las empresas que utilizan un Balanced Scorecard por primera vez, de acuerdo a Kaplan & Norton,
“sienten que manejan diferente su negocio”.
El Balanced Scorecard implica el análisis de la organización desde cuatro perspectivas relacionadas entre
sí pero independientes en su medición y gestión:
Elementos. - En función de lo que indica la revisión de la literatura sobre el Balanced Scorecard, sus
principales elementos se pueden resumir en:
1. Objetivos estratégicos
2. Perspectivas
3. Indicadores
4. Mapas estratégicos
5. Proyectos estratégicos
Los mapas estratégicos representan la agrupación de las diferentes perspectivas, cada una de ellas con
sus respectivos indicadores de gestión para medir la consecución de objetivos.
Es decir, una vez que están definidos los objetivos de la dirección, se establecen indicadores para medir
su logro. No obstante, estos indicadores se establecen en función de cuatro perspectivas, las cuales
pertenecen a un mapa estratégico.
La relación de los elementos del Balanced Scorecard es bastante lógica, y permite a la empresa no
confundirse entre tantos elementos que pueden surgir de cualquier modelo de planificación” (Baraybar,
2011).
Balanced Scorecard: Introducción; Definición; Elementos; Perspectivas:
El Balanced Scorecard implica el análisis de la organización desde cuatro perspectivas relacionadas entre
sí pero independientes en su medición y gestión:
1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
2. Perspectiva Interna del Negocio
3. Perspectiva del Cliente
4. Perspectiva Financiera
CLASE N° 12
Fecha: 02/Noviembre/2020 - 07/Noviembre/2020
Unidad II:
Tema:
2. Matriz de Balanced Scorecard
Objetivo:
Aplicar la metodología de la matriz de Balanced Scorecard, con sus respectivas perspectivas en el Cuadro
de Mando Integral.
Matriz de Balanced Scorecard:
Matriz de Balanced Scorecard (BSC).- Los cuadros de indicadores representan la base del Balanced
Scorecard, permitiendo ver en panorama el comportamiento global de la organización en la realización
de las actividades y programas para alcanzar los objetivos y metas.
En el BSC los indicadores de la perspectiva del Cliente a su vez son condicionados por los indicadores de
las perspectivas de Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento. Se puede decir entonces que
básicamente las actividades en las perspectivas de Aprendizaje y crecimiento y Procesos Internos
tienen repercusiones en los resultados de las perspectivas del Cliente y Financieras.
Finalmente, Perspectivas, Objetivos, Indicadores y Metas se deben colocar en un cuadro que permita
visualizar en una sola figura todo el panorama de la estrategia.
Metas. - Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la
periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia caudal en el proceso de implantación del Balanced
Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la organización asumen
compromisos importantes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser interativo y está
íntimamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión.
Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración, algunos autores consideran
las metas y los objetivos como sinónimos. Otros las diferencian explicando que los objetivos son
cualitativos y las metas son cuantitativas.
En todo caso, una meta es un final preestablecido que requerirá la concentración de esfuerzos y
recursos para alcanzarlo.
Características de las metas:
 Estar redactadas con claridad y precisión (deben ser claras y objetivas)

 Ser susceptibles de medirse
 Tener una fecha específica o período de terminación
 Ser factibles
Ejemplos de metas poco efectivas:
"Mejorar las ventas", "Servir mejor al cliente", "Mejorar la calidad", "Reducir la rotación de personal
a cero"
Estas metas son vagas e imprecisas, no pueden medirse, no tienen una fecha meta y la última
parece poco factible.
Ejemplos de metas efectivas:
"Para el 31 de diciembre de 2020 haber logrado un incremento en las ventas del 15% en relación
con el año anterior"
"Para el 31 de diciembre de 2020 haber incrementado en 5 puntos el porcentaje de satisfacción del

cliente registrado en la última encuesta"
"Lograr en un lapso de tres meses que se reduzcan los errores de producción en un 5%"
"Mantener, durante el año 2020 una tasa de rotación de personal menor del 15%"
Indicadores de gestión:
La base sobre la que se sustenta la planeación operativa es la elaboración del cuadro de indicadores, a
través del cual es posible monitorear la ejecución de las estrategias.
Los indicadores representan la traducción operativa de las expectativas a lograr en la consecución de

las metas.
Una buena definición de indicadores incrementará sustancialmente las probabilidades de éxito en la

ejecución de la estrategia.
Así, los indicadores se convierten en los signos vitales de la organización.
Los indicadores son parámetros que miden cuantitativamente el grado de cumplimiento de los objetivos
y permite darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto en el logro de
metas.
Los indicadores pueden ser cantidades, métricas, números, hechos, opiniones o datos que señalan
condiciones o situaciones específicas. Ejemplo:
Objetivo:
Alcanzar un clima agradable
Meta:
22 °C
Estrategia:
Ajustar termostato
Indicador:
Nivel de mercurio en termómetro
Los indicadores son parámetros que miden cuantitativamente el grado de cumplimiento de los
objetivos, a continuación, se describen los siguientes:
1. Eficacia, es decir, la habilidad para obtener los resultados deseados.
2. Eficiencia, que tiene que ver con la optimización de los recursos utilizados.
3. Efectividad, que se refiere a la relación entre los resultados logrados y los propuestos.
CLASE N° 13
Unidad II:
Tema:
1. Estructura de la planificación estratégica - Introducción
2. Estructura de la planificación estratégica de una empresa
3. Introducción
Objetivo:
Establecer la metodología de la estructura de la planificación estratégica en la organización.
Estructura de la planificación estratégica en la organización:
Introducción
CLASE N° 14
Unidad II:
Tema:
1. Estructura de la planificación estratégica - Introducción
2. Estructura de un plan estratégico de una empresa
3. Elaboración del plan estratégico de una empresa: Introducción
Objetivo:
Elaborar el plan estratégico de la empresa propuesta, con la estructura de la planificación
estratégica – Introducción.
Estructura de la planificación estratégica de una empresa:
Elaboración de un plan estratégico de una empresa: Introducción

CLASE N° 15
Unidad II:
Tema:
1. Visión y Misión de la empresa propuesta
2. Visión de la empresa propuesta
3. Misión de la empresa propuesta, estructura organizacional y objetivos estratégicos
Objetivo:
Elaborar la visión, misión, estructura organizacional y los objetivos del plan estratégico de la
empresa propuesta.
Visión de la empresa propuesta
Misión de la empresa propuesta, estructura organizacional y objetivos estratégicos
A FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Visión de la empresa (metodología)

Misión de la empresa (metodología)
Estructura Organizacional (breve descripción de las áreas funcionales)
Objetivos Estratégicos (de la empresa y áreas funcionales - metodología)
CLASE N° 16
Fecha: 30/Noviembre/2020 - 05/Diciembre/2020
Unidad II:
Tema:
1. Análisis externo de la empresa propuesta
2. Análisis externo de la empresa propuesta
3. Matriz de análisis externo de la empresa propuesta
Objetivo:
Elaborar la matriz de análisis externo de la empresa propuesta.
Análisis externo de la empresa propuesta
Matriz de análisis externo de la empresa propuesta

CLASE N° 17
Unidad II:
Tema:
Objetivo:
CLASE N° 18
Unidad II:
Tema:
Objetivo:
Análisis externo de la empresa propuesta
Matriz de análisis externo de la empresa propuesta
Análisis Estratégico Externo - Matriz (metodología matriz MPOA)

CLASE N° 19
Unidad II:
Tema:
1. Análisis interno de la empresa propuesta
2. Análisis interno de la empresa propuesta
3. Matriz de análisis interno de la empresa propuesta
Objetivo:
Elaborar la matriz de análisis interno de la empresa propuesta.
Análisis interno de la empresa propuesta
Matriz de análisis interno de la empresa propuesta
Metodología de análisis interno
Elaboración del análisis interno
Análisis Estratégico Interno - Matriz (metodología matriz MPCI)
Análisis de Interrelación Interna – Externa de Estrategias - Matriz (metodología
MIIEE)
CLASE N° 20
Unidad II:
Tema:
1. Implementación y evaluación de estrategias de la empresa propuesta
2. Matriz FODA de la empresa
3. Matriz de Implementación de estrategias
Objetivo:
Elaborar la matriz de implementación y evaluación de estrategias de la empresa propuesta.
Matriz FODA de la empresa
Matriz de Implementación de estrategias
B IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Matriz de Implementación (MIE)
Análisis de la Matriz (MIE)
Matriz de Evaluación de las Estrategias (MEE)
Análisis de la Matriz (MEE)

Matriz de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard (metodología BSC)
Análisis de la Matriz (BSC)

TRABAJOS
ASINCRONICOS
TRABAJO COLABORATIVO 1:
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO # 3
INTEGRANTES:
BARRIGA ROJAS NICOLE SALOME
PESANTEZ MOROCHO JAMILETH ALEXANDRA
QUEZADA SOLANO EVELYN MABEL
SANCHEZ RIVERA JANDRY JOSUE
JIMENEZ PEREA MAURICIO LENIN
NIVEL: 6TO PARALELO: “A” SECCIÓN: DIURNA
DOCENTE:
DR. OSCAR ROMERO HIDALGO
PERÍODO ACADÉMICO
D1-2020
TRABAJO COLABORATIVO No. 1
ACTIVIDADES INVESTIGATIVAS:
Lectura, revisión y análisis de diez conceptos básicos de administración estratégica.
Biblioteca Virtual – Libros - Artículos Científicos.
ACTIVIDADES AUTÓNOMAS:
Elaborar el marco teórico de la administración estratégica (paráfrasis). Citas bibliográficas
en estilo APA.
Definiciones
La administración estratégica dentro de una organización juega un papel muy importante a la

hora de observar el estado vigente en el que se encuentra la misma y por ende esto ayudará a
valorar su estado, para que finalmente la organización desarrolle las mejores alternativas y dé
como resultado el mejoramiento de la situación inicial de la empresa (Brume, 2017). Las
estrategias permitirán a la empresa que llegue a la cúspide de sus objetivos de una manera
satisfactoria.
En la buena dirección de una empresa debe estar siempre insertada la administración estratégica
como punto importante hacia el éxito. Miranda (2016) menciona en su artículo que se incluye la
administración estratégica para obtener una empresa muy relacionada con su ambiente, de ello
surgirán capacidades de liderazgo dando como fin el proporcionar buenas estrategias que
permitirán alcanzar objetivos ya marcados. Una buena administración permitirá el cumplimiento
de objetivos así se presentase dificultades dadas por nuestro mundo tan cambiante.
Según Rojas y Torres (2017), es la realización de planes en relación a las políticas de la empresa
y los objetivos trazados dentro de la empresa, creados de tal manera que la empresa tenga una
idea clara en donde está y para donde debe ir. Por ende, permite ser más competitivo basado en
el medio que rodea a la organización, obteniendo un buen posicionamiento dentro del mercado.
Debido a esto, la estrategia empresarial define de manera clara los objetivos generales de la
organización y las acciones importantes acorde a los recursos que dispone la empresa(pg.50).
Según Tarziján y Paredes (2006), citados por Pico y Diez (2018),en la administración estratégica,
la toma de una decisión define el futuro de la empresa, y lo direcciona por un camino correcto o
incorrecto, dependiendo de lo planteado. Por ende, un requisito muy importante para tomar una
buena decisión que asegure un mejor futuro para la empresa, es realizar una evaluación a cada
opción que se tiene para tener una idea de las probables reacciones de los competidores en
relación con la decisión tomada. (pag.92)
La administración estratégica es la encargada de guiar a la organización al alcance de su visión,

lo que significa que debe tener la capacidad influir directamente en el cumplimiento de los
objetivos planteados de la empresa para lo cual la gerencia, responsable de este proceso
estratégico, debe asegurar y brindar información relevante, oportuna y confiable para la toma de
decisiones que en primera instancia logren la eficiencia, efectividad y productividad en cada uno
de los procesos y para después posicionar la empresa en el área en el que compite. (Brume,
Herrera, Barrera, y Núñez, 2019).
Para Membrano (2013) La administración estratégica implica el análisis tanto del entorno
interno, lo que conlleva al estudio de la organización, su estructura y operaciones, identificando
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades mediante un análisis FODA, así como del
entorno externo, que incluye el análisis de factores sociales, políticos, culturales, proveedores y
clientes (citado en Acosta y Terán, 2017)
Según (González, Salazar, Ortiz y Verdugo,2019), la administración estratégica es el

abarcamiento clave, el cual exige el análisis de las organizaciones lo cual se centra en la
integración de la gerencia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
Según (Solórzano y Alaña, 2015), es la que se crea una visión posterior con el fin de sensibilizar
sobre la necesidad ideal que se quiere alcanzar lo cual la administración estratégica es un proceso
de evaluación sistemática de un negocio y define los objetivos a largo plazo, también identifica
metas y objetivos, este desarrolla estrategias con el propósito de alcanzar estos.
Según (Alejandro y Blacutt, 2019), nos indica en que de que siempre debe de haber una
adaptación rápido en las decisiones o cambio que toma la empresa, ya que es importante porque
se ve la responsabilidad de los trabajadores y el entusiasmo que ellos tienen para la empresa y las
nuevas formas de trabajar ya que se puede ver a los límites que una empresa puede llegar y hasta
donde pueden surgir como empresa.
Según (Ricardo, Silvera, Astelio de Jesús, Simancas, y Luis Fernando, 2018), se centra en
establecer una relación de la empresa con su entorno, estableciendo su posición en ese entorno y
las operaciones incluyen la creación y mantenimiento de diseños organizacionales, así como la
conducción de individuos que posean motivación y habilidades adecuadas a los dos niveles de
administración tanto para la estratégica como para la administración operacional.
Referencias
Brume, M. (2017). Gestión estratégica como herramienta para promover la

competitividad de las empresas del sector logístico del departamento del
Atlántico, Colombia. Revista Espacios, Nº 51, 20. Obtenido de
https://www.revistaespacios.com/a17v38n51/a17v38n51p20.pdf
Miranda, S. (2016). La gestión directiva: un concepto construido desde las

comprensiones de los directivos docentes de las escuelas públicas bogotanas.
Revista Scielo, 7(13). Obtenido de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
pid=S2007-74672016000200562&script=sci_arttext
Rojas, R. S., & Torres, C. L. (2017). Análisis de la teoría de juego en el proceso de

dirección y administración estratégica. Revista Empresarial, 48-51. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6479350
Pico, L., & Diez, S. (2018). Teoría de Juegos y la Administración Estratégica de

Empresas. INNOVA Research Journal, 82-89. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6285646
Acosta, C., y Terán, M. (2017). Administración Estratégica. Sangolquí: Universidad de

las Fuerzas Armadas ESPE. Retrieved from
http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/13750/1/978-9942-765-14-
7%20ADMINISTRACI%c3%93N%20ESTRAT%c3%89GICA.pdf
Brume, M., Herrera, H., Barrera, A., y Núñez, I. (2019). Gestión estratégica como
catalizadora de la competitividad en las PyMEs logísticas del. Espacios, 40, 20.
Retrieved from http://www.revistaespacios.com/a19v40n03/a19v40n03p20.pdf
Alejandro, & Blacutt. (2019). Las nuevas tendencias en la gestión estratégica. Un

enfoque basado en la orientación a competencias centrales, al mercado oa
actividades estratégicas. scielo, 135-148. Obtenido de
http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S1994-
37332019000100006&script=sci_abstract&tlng=en
Ricardo, Silvera, Astelio de Jesús, Simancas, & Luis Fernando. (2018). Administración
de recursos humanos: factor estratégico de productividad empresarial en pymes de
Barranquilla. redalyc, 23(82).
González, J., Salazar, F., Ortiz, R., y Verdugo , D. (2019). Gerencia estratégica:
herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones. Redalyc, 21(1), 23-
57. Obtenido de
https://www.redalyc.org/jatsRepo/993/99357718032/99357718032.pdf
Solórzano, S., y Alaña, T. (2015). Planeación Estratégica. (J. Maza, Ed.) Machala.
Obtenido de file:///C:/Users/Usuario/Downloads/25%20PLANEACION
%20ESTRATEGICA.pdf
GRAFICAR TRES (03) MODELOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO # 3
INTEGRANTES:
NIVEL: “6” PARALELO: “A” SECCIÓN: DIURNA
DOCENTE:
PERÍODO ACADÉMICO
D1-2020
Lectura, revisión y análisis de modelos de administración estratégica. Biblioteca Virtual –
Libros - Artículos Científicos.
Tarea Grupal, elaborar un gráfico, donde se determine tres modelos de distintos autores de
la administración estratégica. Citas bibliográficas en estilo APA.
Modelo de planeación
Según Torres (2014) el modelo de planeación estratégica puede variar según su autor, pero lo
que no cambia son sus tres etapas las cuales son: etapa de planeación, etapa de ejecución y por
último, pero no menos importante la etapa de control y evaluación. El cumplimiento de cada una
de estas etapas dará como resultado que las estrategias propuestas fueron excelentes.
Ilustración 1 Modelo de Planeación estratégica

Fuente: Steiner, G.A. (1969).
Análisis
En este modelo se divide en 3 grandes partes o etapas que son premisas, planificación aplicación
y verificación, dentro de los cuales se logra reconocer que la planeación estratégica es iniciada
por el establecimiento de las metas de la organización, definición de estrategias y políticas para
así lograr sus metas y el desarrollo de los planes para la implantación segura de estrategias y
mediante estos procesos y planes obtener los fines deseados, en este proceso también se recalca
la importancia que tiene conocer las oportunidades, peligros, debilidades siendo fundamentales
para la planeación, este modelo es organizado y está desarrollado con base a procedimientos, se
podría adaptar a muchos tipos de organización ya que se podría ajustar a casi cualquier situación
y resultar exitoso.
Ilust
ración 2 Modelo de Planeación estratégica
Fuente: Según Modelo de Dirección Estratégica ARISDE(1815),citado por (Bolaños, Robaina,

Pérez, y Arias, 2014)
Análisis:
En el presente gráfico nos refleja de cómo la empresa trabaja con su modelo de organización en
la cual tiene reflejada cierta etapas para poder presidir con su trabajos, por ende, que a pesar que
indique las etapas que deben de seguir aún carecen de ciertas falla que se van dando en la
empresa, en la cual eso se va mejorando poco a poco dándole forma lo que es plan estratégico
que tiene la empresa en sí para poder mejorar y poder ser líder del mercado.
Fuent
e: Según Sharna(1997), citado por Arnoldo (2017)
Análisis:
El modelo presentado, se muestra muy primitivo a comparación de los más recientes, lo cual
refleja algunas falencias que al ser rediseñado constantemente, ha ido mejorando a través del
tiempo, desglosado de manera correcta el proceso de la planeación estratégica. Por ende, a pesar
de que indica las etapas que se debe seguir, aún carece de detalles que pueden mejorar el plan
estratégico al momento de ser elaborado.
Referencias:
Torres, Z. (2014). Administración Estratégica. México: Grupo Editorial Patria. Obtenido

de https://books.google.com.ec/books?
id=NNThBAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=estructura+del+modelo+de+la+
administracion+estrategica+segun+autores&hl=es&sa=X&ved=2ahUKEwiYgZq
Yy7nrAhUnpFkKHeoTBgMQ6AEwAHoECAMQAg#v=onepage&q&f=false
Bolaños, Y., Robaina, D., Pérez, A., & Arias, M. (2014). Modelo de Dirección
Estratégica basado en la Administración de Riesgos. Ingeniería Industrial, 344-
357. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/317518911_Modelo_de_Direccion_Estr
ategica_basado_en_la_Administracion_de_Riesgos
Arnoldo, A. (2017). Modelos de planeación estratégica en las empresas familiares. Tec

Empresarial, 23-34. Obtenido de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?
codigo=6109075
ELABORACIÓN DE DIEZ (10) VISIONES Y MISIONES EMPRESARIALES
UTILIZANDO LA METODOLOGÍA APLICADA
GRUPO # 3
INTEGRANTES:
DOCENTE:
PERÍODO ACADÉMICO
D1-2020
Lectura, revisión y análisis de la metodología de la visión y misión organizacional en la
administración estratégica. Biblioteca Virtual – Libros - Artículos Científicos.
Trabajo Grupal, elaborar diez (10) visiones y misiones con enfoque en empresas del
Ecuador, utilizando la metodología aplicada (preguntas y componentes). Citas
bibliográficas en estilo APA.
EMPRESA “EXPOBANAL S.A.”
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a exportar frutas tropicales de Calidad Premium a los mercados
internacionales, garantizando la satisfacción de nuestros clientes con el fin de asegurar el éxito
continuo y el crecimiento de la compañía y de nuestros socios. Produciendo un banano de buena
calidad con eficiencia, responsabilidad social y ambiental. (Expobanal, 2018)
Preguntas
1. ¿Quiénes somos?
Somos una empresa
2. ¿Qué hacemos?
Exportar frutas tropicales de Calidad Premium
3. ¿Para qué los hacemos?
Fin de asegurar el éxito continuo y el crecimiento de la compañía
4. ¿Para quién lo hacemos?
Clientes
VISIÓN
Liderar y mantener la fruta de nuestro país en los mercados internacionales de acuerdo a los
requerimientos y necesidades que pueda existir dentro de nuestra red de clientes y los
lineamientos corporativos, aportando al constante crecimiento de nuestras marcas y reafirmando
a EXPOBANAL S.A. como la mejor proveedora de frutas alrededor del mundo.
Preguntas
1. Verbo
Liderar y mantener
2. ¿En qué queremos convertirnos?
Liderar y mantener la fruta de nuestro país en los mercados internacionales
3. ¿En qué mercado nos proyectamos?
Mercados internacionales
4. ¿Cuál es el producto o servicio de la organización?
Frutas
EMPRESA “FRUTADELI”
MISIÓN
Ser una exportadora de banano con los más altos estándares de calidad y servicio para los
clientes locales e internacionales, comprometiéndonos con la seguridad de nuestras operaciones
y bienestar de nuestros colaboradores. (Frutadeli, 2017)
Preguntas
Una exportadora de banano
2. ¿Qué hacemos?
Exportar banano
Nuestras operaciones y bienestar de nuestros colaboradores
Clientes locales e internacionales
VISIÓN
Consolidarnos como la empresa líder en la exportación y comercialización de banano,
posicionando nuestras marcas en los mercados más competitivos y exigentes; distinguiéndose
por la calidad, el servicio y la seguridad en nuestras operaciones.
Preguntas
1. Verbo
Consolidarnos
Líder
3. ¿en qué mercado nos proyectamos?
En los mercados más competitivos y exigentes
Banano
EMPRESA “FANALBA”
MISIÓN
Brindar a nuestros clientes la mejor calidad de banano bajo nuestras reconocidas marcas: Estelar
y Solfruit, a un precio justo y con entrega en el tiempo acordado de manera responsable y segura,
respetando también a todos los sectores involucrados (Fanalba, 2019).
Preguntas
Compañías exportadoras de banano
2. ¿Qué hacemos?
Exportar banano y otras frutas tropicales.
Verificar la calidad y cada una de las especificaciones técnicas solicitadas por nuestros
clientes.
Clientes locales y satisfacer parte de la demanda del mercado de fruta a nivel
internacional.
VISIÓN
Ser el modelo referente de calidad por el banano que exportamos y de responsabilidad por la
atención que brindamos; deseamos también engrandecer nuestras marcas y consolidarnos como
la exportadora de frutas más importante de la región.
Preguntas
1. Verbo
Ser
Modelos referentes a la Calidad
Engrandecer nuestras marcas y consolidarnos como la exportadora de frutas más
importante de la región.
Banano y Frutas Tropicales.
EMPRESA “DON VITO BANANAS”
MISIÓN
Liderar con un producto de excelencia en el mercado agroindustrial nacional y proyectar

comercialmente a nivel internacional la imagen del Ecuador como el mayor exportador de
banano en el mundo y al mismo tiempo afianzar a la provincia de El Oro como el principal polo
de desarrollo agrícola del país (Don Vito Bananas, 2017).
Preguntas
Una compañía productora y exportadora de Bananas de alta calidad.
1. ¿Qué hacemos?
Exportar banano en el mundo.
Liderar
Para clientes locales y a nivel internacional.
VISIÓN
Ser reconocidos como la exportadora número uno de banano en el país, generadora de riqueza,
firmemente posicionada en el mercado nacional e internacional, que haya alcanzado un alto
reconocimiento de calidad, con clientes convertidos en socios estratégicos leales.
Preguntas
1. Verbo
Ser
Ser reconocidos como la exportadora número uno de banano en el país.
En mercados Nacionales e Internacionales.
Banano
EMPRESA: BANASAN
MISIÓN:
Somos una compañía colombiana dedicada a la comercialización internacional de banano

convencional, orgánico y de comercio justo, orientada a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes con altos estándares de calidad, seguridad y responsabilidad social. Ofrecemos a
nuestros proveedores de banano una completa oferta de productos y servicios complementarios
que contribuyen a la eficiencia en sus procesos.
Contamos con un equipo humano idóneo, enfocado hacia la efectividad y excelencia en el
servicio, lo cual nos permite ser una empresa reconocida, sostenible y posicionada en el sector.
Preguntas
Somos una compañía
2. ¿Qué hacemos?
La comercialización internacional de banano convencional, orgánico y de comercio justo
3. ¿Para qué lo hacemos?
Satisfacer las necesidades
Nuestros clientes con altos estándares de calidad, seguridad y responsabilidad social.
VISIÓN:
Ser reconocida como empresa colombiana líder en comercialización de frutas frescas y productos
agroindustriales, especialmente banano convencional y orgánico certificados de la más alta
calidad; cumpliendo los más exigentes estándares socio ambientales aplicables al sector.
C.I. BANASAN S.A.S. se caracterizará por su alta competitividad y capacidad de reacción para
asumir los cambios del mercado, con miras a preservar su rentabilidad, crecimiento, permanencia
y participación; cumpliendo con sus clientes, la comunidad, sus afiliados y accionistas.
1. Verbo:
Ser
Líder
4. ¿Cuál es el producto o servicio de la organización? comercialización de frutas frescas

y productos agroindustriales, especialmente banano convencional y orgánico certificados
de la más alta calidad
Propuesta:
Ser líder nacional en comercialización de frutas frescas y productos agroindustriales,

especialmente banano convencional y orgánico certificados de la más alta calidad; cumpliendo
los más exigentes estándares socio ambientales aplicables al sector.
C.I. BANASAN S.A.S. se caracterizará por su alta competitividad y capacidad de reacción para
asumir los cambios del mercado, con miras a preservar su rentabilidad, crecimiento, permanencia
y participación; cumpliendo con sus clientes, la comunidad, sus afiliados y accionistas.
EMPRESA: NEGOPLUS S.A
Misión:
Somos una compañía ecuatoriana dedicada a la comercialización internacional de banano que se

caracteriza por ofrecer a sus clientes un producto con todos los estándares de calidad y
comprometidos en una operación segura que cumple sus compromisos adquiridos.
Somos una compañía ecuatoriana
2. ¿Qué hacemos?
La comercialización internacional de banano
Ofrecer a sus clientes un producto con todos los estándares de calidad y comprometidos
en una operación segura que cumple sus compromisos adquiridos.
clientes
Visión
Convertirnos al 2025 en una empresa rentable y reconocida a nivel mundial en comercialización

de banano de la más alta calidad con crecimiento sostenido, buscando la fidelización de nuestros
clientes y que se caracterice por su alta competitividad y capacidad de reacción para asumir los
cambios del mercado y que, además, contribuya al desarrollo de nuestros colaboradores,
proveedores y distribuidores.
1. Verbo:
2. ¿En qué nos queremos convertir? Una empresa rentable y reconocida.
3. ¿En qué mercado nos proyectamos? Nivel mundial
4. ¿Cuál es el producto o servicio de la organización? Comercialización de banano de la
más alta calidad con crecimiento sostenido
EMPRESA: BANUR
MISIÓN
Somos una compañía Colombiana dedicada a la comercialización de frutas frescas como banano,
plátano, aguacate entre otras con destino a los mercados del exterior. Nuestro propósito principal
es ser reconocidos como una empresa colombiana líder en comercialización de frutas frescas y
productos agroindustriales de la más alta calidad.
La compañía piensa en satisfacer las necesidades de nuestros clientes con altos estándares de
calidad, seguridad y responsabilidad social. Ofrecemos a nuestros proveedores productos y
servicios complementarios que contribuyen a la eficiencia de sus procesos permitiendo
igualmente el desarrollo humano de nuestros colaboradores.
Contamos con un equipo humano idóneo, enfocado a la efectividad y excelencia en el servicio,

lo cual nos permite ser una empresa sostenible, con experiencia tanto a nivel nacional e
internacional de los servicios y productos ofrecidos.
VISIÓN
Para el 2.020 Comercializadora Banur S.A.S. será una compañía líder en la comercialización de
frutas en sus diversas presentaciones.
Será reconocida a nivel nacional e internacional por nuestros procesos de alta calidad y
sostenibilidad, mediante la implementación de tecnologías que nos permitan ser totalmente
amigables con el medio ambiente y una gestión humana enfocada a la felicidad y el crecimiento
personal de nuestros empleados.
Buscaremos un constante desarrollo y aprendizaje para generar siempre la calidad y el valor que
los clientes desean.
Preguntas
Somos una compañía Colombiana
2. ¿Qué hacemos?
Se dedicada a la comercialización de frutas frescas como banano, plátano, aguacate entre
otras con destino a los mercados del exterior
Ofrecer a sus clientes un producto con todos los estándares de calidad y poder llegar a ser
reconocida en el mercado.
Clientes
EMPRESA: MERBANASA
MISIÓN
"Somos una empresa con altos valores morales donde nuestra principal misión es entregar al
consumidor final un banano de primera calidad que satisfaga los paladares más exigentes. Somos
una solidarios y preocupados por el ecosistema."(Merbanasa S.A, 2007)
VISIÓN
"Nos vemos como una empresa líder en la comercialización y producción de banano,

posicionando nuestro producto en los mercados más competitivos del planeta."(Merbanasa S.A,
2007)
Somos una empresa con altos valores Morales.
2. ¿Qué hacemos?
Se dedica a la comercialización de banano.
Entregar al consumidor final un banano de primera calidad que satisfaga los paladares
más exigentes.
Clientes
EMPRESA: GINAFRUIT
MISIÓN
Brindar el mejor servicio de exportación de banano en el Ecuador, siendo la mejor carta de

presentación nuestra reputación y calidad de la fruta. Atendiendo siempre con el mismo cuidado
hasta los pedidos más pequeños. (Ginafruit, 2012)
Preguntas
Exportadora de banano
2. ¿Qué hacemos?
Exportar banano
Brindar el mejor servicio de exportación de banano en el Ecuador, siendo la mejor carta
de presentación nuestra reputación y calidad de la fruta
Clientes/consumidores
VISIÓN
Llegar a más partes del mundo con nuestra fruta y ser siempre reconocidos por nuestro constante
trabajo de mejoramiento continuo, calidad extraordinaria y un excelente servicio al cliente. Estar
siempre comprometidos con nuestros productores para brindarles todas las facilidades para un
crecimiento mutuo.
Preguntas
1. Identificar el verbo
Llegar, ser
Una empresa reconocida por nuestro constante trabajo de mejoramiento continuo, calidad
extraordinaria y un excelente servicio al cliente
Nacional y mundial
Exportación de Fruta (bananos)
EMPRESA: SABROSTAR
MISIÓN
Exportamos fruta fresca para el mundo cumpliendo las expectativas de nuestros clientes
deleitando a los consumidores gracias a la colaboración del mejor talento humano, tecnología de
punta y procesos de producción de alta calidad. Trabajamos en equipo, siempre a la vanguardia
de procesos tecnológicos y sociales logrando satisfacción al cliente.
(Sabrostarsabrostarfruitcompany, 2014)
Preguntas
Exportadora de fruta fresca
2. ¿Qué hacemos?
Exportar fruta fresca para el mundo
Cumplir las expectativas de nuestros clientes, deleitando a los consumidores gracias a la
colaboración del mejor talento humano, tecnología de punta y procesos de producción de
alta calidad
Trabajamos en equipo, siempre a la vanguardia de procesos tecnológicos y sociales
logrando satisfacción al cliente.
Para el mundo/clientes/consumidores.
VISIÓN
A mediano plazo, seremos una empresa líder a nivel mundial en la exportación de frutas frescas,
reconocida por su calidad, innovación, dedicación, asesoramos a nuestros productores,
ofreciendo un excelente servicio a nuestros clientes; comprometidos con el cuidado del medio
ambiente, responsabilidad corporativa y el desarrollo socio-económico del país.
Preguntas
1. Identificar el verbo
Ser
Una empresa líder y reconocida por su calidad, innovación, dedicación, asesoramos a
nuestros productores, ofreciendo un excelente servicio a nuestros clientes;
comprometidos con el cuidado del medio ambiente, responsabilidad corporativa y el
desarrollo socio-económico del país.
Nivel mundial
Exportación de frutas frescas
MATRIZ:
Referencias
Expobanal. (2018). expobanal.com. Obtenido de expobanal.com:

https://www.expobanal.com/
Frutadeli. (2017). frutadeli.com. Obtenido de frutadeli.com: http://frutadeli.com/
Fanalba. (2019). Obtenido de http://www.fanalba.com/es/
Don Vito Bananas. (2017). Obtenido de http://donvitobananas.com/empresa/nosotros
+NegoPlus. (2020). Obtenido de +NegoPlus: http://negoplus.com.ec/mision-y-vision/
BANASAN. (2009). Obtenido de BANASAN:

http://190.90.66.114:8080/banasan/index.php?
module=html_static&template=quienes.es.htm
Ginafruit. (2012, Abril 15). Ginafruit. Retrieved from www.ginafruit.com.ec:

https://www.ginafruit.com.ec/nosotros.html
Sabrostarsabrostarfruitcompany. (2014, Agosto 15). sabrostarfruitcompany. Retrieved
from sabrostarfruitcompany.com: https://sabrostarfruitcompany.com/nosotros/
Banur. (s.f.). Obtenido de Banur: https://www.banur.com.co/mision-vision-y-valores/
Merbanasa S.A. (2007). Obtenido de Merbanasa S.A:

http://www.merbanasa.com/es/nosotros.php
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO LA
METODOLOGÍA SMART
GRUPO # 3
INTEGRANTES:
NICOLE SALOME BARRIGA ROJAS
JAMILETH ALEXANDRA PESANTEZ MOROCHO
EVELYN MABEL QUEZADA SOLANO
JANDRY JOSUE SANCHEZ RIVERA
MAURICIO LENIN JIMENEZ PEREA
DOCENTE:
PERÍODO ACADÉMICO
D1-2020
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
UTILIZANDO LA METODOLOGÍA SMART
Lectura, revisión y análisis de la metodología SMART para la elaboración de los objetivos
estratégicos en la Administración Estratégica de la empresa. Biblioteca Virtual – Libros -
Artículos Científicos.
ACTIVIDADES AUTONOMAS:
Trabajo Grupal, elaborar la matriz de los Objetivos Estratégicos con la metodología
SMART de la mediana empresa propuesta de acuerdo al sector asignado en la
Administración Estratégica. Citas bibliográficas en estilo APA.
Objetivos Estratégicos de la mediana empresa ECONDI S.A metodología SMART:
S = Especifico M= Medible A= Alcanzable R= Realista T= Tiempo
Aumentar los Aumentar un Aumentar un Aumentar un Aumentar un

contratos que 70% el número 40% el número 20% el número 20% el número
obtiene la de contratos de contratos de contratos que de contratos
empresa. que obtiene la que obtiene la obtiene la que obtiene la
empresa. empresa. empresa. empresa hasta
el cierre del
año 2020.
Objetivos Estratégicos del área funcional Gerencia de la mediana empresa ECONDI S.A
metodología SMART:
Reducir los Reducir un 90% Reducir los Reducir los Reducir los
gastos de la los gastos de la gastos de la gastos de la gastos de la
empresa empresa empresa en un empresa en un empresa en un
50% 35% 35% para el
año 2021
Objetivos Estratégicos del área funcional Recursos Humanos de la mediana empresa ECONDI S.A
metodología SMART:
Capacitar al Capacitar al Capacitar al Capacitar al Capacitar al

personal sobre personal en un personal en un personal en un personal en un
leyes laborales 80% sobre leyes 60% sobre leyes 60% sobre leyes 70% sobre
laborales laborales laborales leyes laborales
en el lapso de
tiempo 6
meses.
Objetivos Estratégicos del área funcional Administrativa-Financiera de la mediana empresa

ECONDI S.A metodología SMART:
Crecer en las Crecer un 60% Crecer un 50% Crecer un 30% Crecer un 50%
necesidades de en las en las en las en las
presupuesto de necesidades de necesidades de necesidades de necesidades
materia presupuesto de presupuesto de presupuesto de de
prima,servicio e materia materia materia presupuesto
insumos de prima,servicio e prima,servicio e prima,servicio e de materia
construcción. insumos de insumos de insumos de prima,servicio
construcción. construcción. construcción. e insumos de
construcción
en el lapso de
tiempo de 4
meses.
Objetivos Estratégicos del área funcional de construcción de la mediana empresa ECONDI S.A
metodología SMART:
Optimizar el Optimizar un Optimizar un Optimizar un Optimizar un

material 40% el material 35% el material 25% el material 25% los
utilizado en el utilizado en el utilizado en el utilizado en el materiales que
proceso de proceso de proceso de proceso de se utilizan en
construcción. construcción. construcción. construcción. cada proceso
de
construcción
hasta el primer
semestre del
año 2020.
Objetivos Estratégicos del área funcional de Ventas de la mediana empresa ECONDI S.A
metodología SMART:
Aumentar las Aumentar un Aumentar un Aumentar un Aumentar un

ventas del 60% en las 45% en las 30% en las 30% en las
servicio de ventas del ventas del ventas del ventas del
construcción. servicio de servicio de servicio de servicio de
construcción. construcción. construcción. construcción
en un lapso de
tiempo de 6
meses.
Objetivos Estratégicos del área funcional de PRESUPUESTO y PLANEACIÓN de la mediana

empresa ECONDI S.A metodología SMART:
S = Especifico M= Medible A= Alcanzable R= Realista T=
Obtener un Poder alcanzar Utilizar el Poder utilizar el Poder realizar

70% alcanzable nuestro objetivo presupuesto en presupuesto nuestros
de presupuesto propuesto a un un 20 a 30% requerido en planes de
para poder 50% mínimo en para poder planes que la obtener un
tener la empresa. desarrollar empresa pueda presupuesto a
desarrollos en planes en la sobresalir. un 50 o 60% a
la empresa. empresa. mediado del
año.
REGISTRO
ASISTENCIA

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA

Calidad, Pertinencia y Calidez

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Estimado estudiante de la Carrera de ADMINISTRACIÓ N DE EMPRESAS reciba un cordial saludo, de

1. El docente entregará el primer día de clases virtuales de su asignatura, el syllabus

2. Los alumnos representantes de cada curso, designados para el seguimiento al AVANCE

6. Las evaluaciones virtuales será n notificadas con anticipació n, y no será n receptadas

9. En las exposiciones, el profesor formará los grupos y determinará el orden de la

12. Se trabajará en el aula virtual de la pá gina web de la universidad con la plataforma

Sin otro particular

Machala, 18 de agosto de 2020

ESTRUCTURA DEL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Fecha: 31 de Agosto al 5 de Septiembre del 2020

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1. Formulación estratégica: visión y misión

Describir el proceso de las declaraciones de la visión y misión en la administración estratégica.

¿Qué significan la misión y visión de una empresa?

“Ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados”.

Identificar el verbo ® Ser

¿En qué queremos convertirnos? ® Líder

¿En qué mercado nos proyectamos? ® Mercado mundial

¿Cuál es el producto o servicio de la organización? ® Productos de transportación y

¿Para qué lo hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

Un ejemplo claro en la utilización de esta estructura tenemos:

Somos una empresa.

Producir y comercializar vehículos y productos relacionados, con niveles mundialmente

¿Para qué lo hacemos?

Seguridad, calidad y oportuna capacidad de respuesta.

¿Para quién lo hacemos?

Desarrollo de nuestra gente, el progreso de la comunidad y el entusiasmo de nuestros

 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? (Clientes internos o externos)

Fecha: 31 de Agosto al 05 de Septiembre del 2020

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Fecha: 07 de Septiembre al 12 de Septiembre del 2020

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Fecha: 14 de Septiembre al 19 de Septiembre del 2020

 Formulación e implementación estratégica

Objetivo: Determinar la metodología de la formulación de los objetivos y estrategias en la

¿Que son los objetivos?

Objetivos. - El concepto de objetivo guarda especial interés en el ámbito empresarial debido a

Un objetivo de la organización sirve para:

Los objetivos estratégicos tienen las siguientes características:

 Indican acciones a lograr y por lo tanto comienzan con un verbo en infinitivo.

La administración por objetivos SMART

Metodología SMART para establecer los Objetivos Estratégicos

El establecimiento de las estrategias de negocios (mejor conocidas como objetivos estratégicos)

Ejemplo: Aumentar las ventas