9 ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO Las dreas bdsicas: ‘comercializacién e innavacién — La decision de concentracién ~ La decisién acerca de la.posicién en el mercado, — Objetivos de innovacién.— Recursos, su suministro, utilizacién y productividad — Objetivos comerciales en las dreas de recursos — El planeamiento del mercado de capitales del Sistema Bell ~ Relaciones sindicales como Grea de objetivos — Productividad: la primera prueba de competencia administrativa — El peligro de los canjes erréneos ~ Valor aportado como Indicador de la productividad — La dimensién social — La ganancia como necesidad y lmitacién — Por qué la maximizacién de la ganancia conduce a una rentabilidad inadecuada — éQué es la rentabiildad minima necesaria? — El ejemplo japonés — La rentabilidad y él costo de.capital — Como caleular ¥ medir la rentabilidad — La rentabilidad como limitacién ~ Equilibrio de objetivos — La determinacién en el tiempo de los objetivos — El papel del presupuesto — Erogaciones discrecionales y de capital — Prioridades — De los objetivos a Ia ejecucién — Nota acerca de Ia inflacién. La comercializacién y la innovacién son las areas basicas de la determinacién de objetivos. En estas dos reas una empresa, obtiene sus resultados. Lo que un cliente paga es el desempefio y la contribucién en estas dreas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser meras buenas intenciones. En todas las restantes dreas de objetivos el propdsito de realizar es posibilitar la realizacién de objetivos en las dreas de comercializacién e innovacién. Es un tanto engafioso hablar de un objetivo de comercializacin. El desempefio de la comercializaci6n requiere una serie de objetivos, en relacién con: — los productos y los servicios existentes en los mercados actuales y presentes; = el abandono.de lo “anterior” en productos, servicios y mercados; — nuevos productos y servicios para los mercados actuales; — nuevos mercados; — la organizaci6n distribuidora; a — las normas de servicio y el desempefio de los servicios; — las normas y el desemperiodel crédito, para citar las principales areas. Se han escrito muchas obras acerca de cada una de estas éreas. Pero casi nunca se ha subrayado que sus objetivos pueden definirse solo después de adoptar las decisiones fundamentales: la decision de concentracién y la decisi6n acerca de la posicién en el mercado, La decision de concentracion qf . Si bien los objetivos son “estrategias”, la decision de concentracién es “politica”, Por asf decirlo, es la decision acerca del teatro en’ que se librard una guerra, Sin esa decision politica, pueden formularse reglas de la guerra, pero no definir una estratogia, es decir, una accion intencionada, : ae si intenctproximadamente por la misma época en que Marks & Spencer eligi la concentracién en las prendas de vestir y las textiles, Sears, Roebuck afronté la decision de concentracién. El area de Pencentracion elegida fue la de los artefactos para el hogar. Fue una decision muy distinta de laESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO 2B que observamos en Marks & Spencer, pero acertada teniendo en cuenta la teoria esencialmente distinta de Sears acerca de su empresa y de las condiciones que prevalecian en el mercado. norteamericano durante los tiltimos afios de la década de 1920. Sears no eliminod a los textiles de sus locales. Pero hasta la segunda Guerra Mundial les presto poca atencién y no. compitié agresivamente en el mercado de ropas. La decision de concentracion de Sears orient6 a la empresa en direcciones diferentes ‘de las que siguieron Marks & Spencer —es decir, hacia los locales muy grandes; la gran importancia asignada a la organizacién de servicio, lo que con el tiempo la llevd a entrar en el campo del automotor como segunda area de concentracion; y la inversion considerable en.la propiedad de las fabricas de artefactos, Affrmase que Arquimedes, uno de los grandes cient/ficos de la Antigiiedad, dijo cierta vez: “Dadme un punto de apoyo y moveré el universo”. El punto de apoyo es el érea de concentracion, Es-lo que da a una empresa la palanca necesaria para mover el universo. Por consiguiente, la decision de concentracién es fundamental. En medida considerable convierte la definicion de lo “que nuestra empresa es!” en un compromiso operativo o real, Permite trabajar en la mision y el propésito que uno tiene. Es el fundamento de una estrategia efectiva. Slempre que examinamos una empresa que alcanz6 notable éxito, descubrimos que medité profundamente las alternativas de concentracion y adopté la decision pertinente, Durante los primeros quince afios de la computadora —es decir, hasta mediados de la década de 1960— solo dos empresas del total de aproximadamente cincuenta que ingresaron en este campo consiguleron obtener utilidades con la computadora y. alcanzar cierta posicion en el mercado: IBM y una empresa mucho ms pequefia, la Control Data Corporation, Ambas debleron su éxito sobre todo al. hecho de que afrontaron la decision de concentraclén. En la Infancia misma de las computadoras, IBM decidi6 concentrar sus esfuerzos en el mercado comercial y ofrecer la computadora esencialmente como una maquina de contabilldad para la manipulacién repetitiva y en-gran escala de datos convencionales de tipo contable y en relacion con la nomina de pagos. Cas! al mismo tiempo Control Data adopté la decisién radicalmente opuesta de concentrar sus esfuerzos en las aplicaciones cient{ficas én gran escala. Ambas empresas se desempefiaron muy bien. Las restantes compafifas de computadoras intentaron “‘abarcar el mercado”; ninguna tuvo éxito. Muchos dirén que esta especialidad es propia de una gran empresa. Peroni !BM ni Control Data eran grandes empresas cuando adoptaron la decision de concentrar sus esfuerzos (véase el cap{tulo 60); digamos de paso que tampoco lo era Marks & Spencer en la década de 1920. En realidad, una pequefia empresa necesita la decisin de concentracién incluso mucho més que una grande, Dispone de recursos limitados y no producira resultados si no los concentra, La decisién de concentracién cs muy riesgosa, Es una auténtica decision. Es necesario comprobarla una y otra vez en relacién con el mercado, su dindmica, sus tendencias y sus varlaciones. Sino hay concentracién, los objetivos comerciales, pero también los de innovacién, son promesas y buenas intenciones, mas que auténticas metas, Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente. La decision relacionada con la posicién en el mercado La otra decisién Importante que subyace en los objetivos comerciales es la que se reflere a la posicién en el mercado. Es usuak afirmar: "“Queremos ser el Ifder"’. La otra es decir: “No nos interesa qué parte del mercado tenemos, mientras las ventas aumenten". Ambas expresiones parecen plausibles, pero ambas son erréneas ; Evidentemente, no todos pueden ocupar la posicién de I{der, Uno tiene que decidir en qué sector del mercado, con qué producto, qué servicios y con qué valores debe ser el Ifder. No se gana mucho aumentando las ventas de una empresa si al mismo tiempo la firma pierde posiciones en el mercado, es decir, si cl mercado se amplfa mucho mds velozmente que las ventas de la compafi(a, ‘Una’ empresa que tiene una pequefia parte del mercado con el tiempo ocupard una posicién marginal y por lo tanto muy vulnerable, Apenas se manifieste el mas m{nimo contraste econdmico es probable que sus clientes concentren sus compras en los proveedores que posean una participacién sustancial; los distribuidores y los minoristas trataran de reducir el inventarlo eliminando al proveedor marginal. El volumen de ventas del proveedor marginal puede llegar a ser demasiado pequefio para suministrar el servicio necesario, una de las razones principales ésta por la gue los fabricantes marginals. de artefactos, por eficaz que sea su producto, 0 por conocida que rca, generalmente no duran mucho tiempo. cae ses ario tanto, sea cual fuere la curva de ventas, la posicion en el metcade es esencal, El punto en el que el proveedor pasa a una posicién marginal varfa de una industra a otfa: ero ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Pia LA GERENCIA yan tienda, un banco, una linea aérea o una compafifa de seguros como para un fabricante. Facerca de ste punto véase.el cap/tulo 55, “Acerca del tamafio equivocado”), ; Hay también una posicion maxima de mercado que puede ser insensato superar, incluso si no existen leyes antitrust, El dominio del mercado tiende a adormilar al Ifder; los monopolistas fracasan por su propia complacencia mas que por la oposicién pablica, El dominio del mercado determina una tremenda resistencia interna a cualquier innovacién, y por lo tanto hace que la adaptacién al cambio sea peligrosamente dificil, Asimismo, significa generalmente que la empresa Gpacentra demasiado su actividad en un solo rubro y es excesivamente vulnerable a las fluctuaciones econémicas, En el mercado también existe una resistencia logica a la dependencia respecto de un proveedor Principal. Tratese del agente de compras de una empresa -manufacturera, del encargado de abastecimiento de la Fuerza Aérea o del ama de casa, a nadie le gusta estar a merced del proveedor monopolista, Finalmente, el proveedor dominante en un mercado que se expande rapidamente, especial- mente si es nuevo, probablemente se desemperiard con menos eficacia que si comparte el mercado fon uno o dos proveedores principales y competidores, Puede parecer una afirmacion paradéjica y la mayorfa de los hombres de negocio la aceptan con dificultad, Pero el hecho es que un mercado nuevo, especialmente si es importante, tiende a expandirse mucho mas répidamente cuando son varios proveedores y no uno solo, Puede ser muy halagador para el ego deun proveedor tener el 80 Por clento de un mercado, Pero si camo resultado del dominio por una sola fuente el mercado no se amplfa como lo harfa en otras condiciones, es probable que los ingresos y las ganancias del unico Proveedor sean considerablemente menores que lo que ser/an si dos proveedores compartiesen un “mercado en rapida expansién, El 80 por clento. de 100 es bastante menos que el 50 por ciento de 250. Un nuevo mercado que tiene un solo proveedor probablemente alcanzard una posicion estatica en 100, Estar limitado por la imaginacin de un proveedor que siempre sabe dénde su Producto o su servicio no puede o no debe usarse. Si hay varios proveedores, es probable que descubran y promuevan mercados y usos finales que el proveedor individual nunca sofd, Y el mercado puede alcanzar rapidamente la cifra de 250, * Du Pont parece haberlo comprendido asi, En sus innovaciones més exitosas Du Pont mantiene luna posicién de proveedor Unico solo hasta que el nuevo producto ha pagado la inversién original, Luego, otorga licenclas de la innovacién y promueve deliberadamente a los competidores, En Consecuencia, una serie de empresas agresivas comienza a desarrollar nuevos mercados y nuevas aplicaciones del producto. El nyl6n seguramente se habrfa difundido con mucho mayor lenvtitud de no haber sido por la competencia patrocinada por Du Pont. Sus mercados continuan ampliandose, Pero sin competencia probablemente habrian comenzado a decaer a principlos de la década de 1980, cuando Monsanto y la Union Carbide en Estados Unidos, la Imperial Chemicals en Gran Bretafa y la AKU en Holanda introdujeron en el mercado nuevas fibras sintéticas, ‘La posicién de mercado deseable no es el méximo sino el éptimo, Este aspecto exige el anilisis atento de los clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribucién, Requiere una estrategia de mercado y también una decisin de alto riesgo, Objetivo de innovacion El objetivo de innovacién es el que permite a una empresa confe definicion de “lo que deber‘a ser la actividad de la firma”, En cada empresa hay esencialmente tres clases de innovaciér servicio; Innovacién del comportamiento y los valores del mercado de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar lcs productos y los servicios y Nlevarlos al mercado, Puede denominarselas, en ese orden, innovacién del producto, innovaciony social (por ejemplo, el crédito reembolsado en cuotas) e innovacién gerencial. La innovacién puede originarse en las necesidades del mercado y del cliente; la necesidad puede ser la madre de la innovacién. O puede provenir del trabajo realizado para acrecentar la aptitud y el conocimiento, una tarea que se ejecuta en las universidades, los laboratorios u otros centros de investigacién, El problema de la determinacion de los objetivos de innovacin radica en la dificultad para medir la influencia y la importancia relativas de tas diferentes innovaciones. El liderazgo tecnolégico sin duda es deseable, sobre todo si la palabra tecnologia se utiliza en su sentido apropiado, como aplicacién al arte, la artesan(a o la ciencia de cualquier actividad humana organizada. Pera, icémo podemos determinar si gravita mas un centenar de mejoras secundarias cardcter operativo a su innovacién de! producto o el y el consumidor, e innovaciénESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES ¥ ASIGNACIONES DE TRABAJO 715 pero aplicables inmediatamente en el envasado de un producto, o un descubrimiento quimico fundamental que después de diez afios mas de trabajo duro puede modificar del todo el caracter de ld empresa? Una gran tienda y una compafifa de productos farmacéuticos responderdn de distinto modo a esta pregunta; pero lo mismo puede ocurrir en el caso de dos compahias diferentes de productos farmacéuticos. Por consiguiente, los objetivos innovadores nunca pueden ser tan claros ni delimitarse tan estrechamente como los objetivs comerciales. Para definirlos, la administracién debe anticipar primero las innovaciones que son necesarias con el fin de realizar las metas de comercializacién, de acuerdo con la linea de productos, los mercados actuales, los mercados nuevos, y generalmente también de acuerdo con los requerimientos de servicio. Segundo, debe juzgar los procesos originados 0 que probablemente se originardn como resultado del progreso tecnoldgico en todas las areas de Ia empresa y en- todas sus actividades, Es més eficaz organizar en dos partes estos prondsticos: uno para el futuro inmediato, con la proyeccién de procesos més o menos concretos que, en efecto, se limitan a realizar innovaciones ya determinadas; otro para el futuro més distante, que apunta a lo que podria ser. ‘Si bien los objetivos de innovacién no serén tan seguros como los de tipo comercial, deben ser expects y estar cuantificados (generalmente es posible cuantificarlos, aunque sea de manera general Es posible que se haga especialmente necesario atribuir particular importancia ala innovacion alli donde los cambios tecnoldgicos’ sean menos ostensibles. En una empresa de productos farmacéuticos o en una compafi‘a que elabora productos quimicos sintéticos de caracter orgénico no es necesario explicar a nadie que la supervivencia depende de la capacidad para reemplazar tres cuartas partes de los productos de la empresa por otros completamente nuevos en el plazo de diez afios, Pero en una compaffa de seguros, dcudntas personas comprenden que el crecimiento de la empresa quiz incluso su supervivencia~ depende del desarrollo de nuevas formas de seguros, de la modificacidn de las politicas existentes y de a busqueda constante de nuevas, mejores y més baratas maneras de vender pélizas y atender reclamos? Cuanto menos visible 0 prominente sea el cambio tecnolégico en una empresa, mayor sera el peligro de que toda la organizacin se fosilice, de ah{ que sea doblemente importante destacar el papel de la innovacién. Puede argllirse nuevamente que estas metas interesan solo a las grandes empresas, sean apropiadas para General Electric o Goneral Motors, aunque innecesarias en una pequefia firma. Sin embargo la necesidad de innovacién de la pequeria empresa es tan grande como en la gran compaa(a. Y —como afirman algunas de las direcciones empresarias de varias compafifas pequefias que conozco— |a relativa sencillez del planeamiento de la innovacién puede ser una de las principales ventajas del tamafio-reducido, Segiin dice el presidente de una de estas firmas: “Cuando tno es pequefio, esta suficientemente cerca del mercado para saber con bastante rapidez qué productos nuevos se necesitan, Y el personal de ingenieria es demasiado reducido para encerrarse én su propia céscara, Sabe que no puede hacerlo todo, y por consigulente mantiene abiertos los jos y los ofdos, atento a cualquier proceso nuevo ajeno ala empresa pero que pueda ser util en su actividad", Los recursos, su suministro, utilizacién y productividad Un grupo de objetivos contempla los recursos que una empresa necesita para poder desempefiarse, obtener suministro, utilizarlo y producir. - : ; Durante doscientos afios los economistas nos han dicho que toda ta actividad econémica exige tres clases de recursos: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital; es decir, los productos de la Aaturaleza, los recursos humanos y los medios de inversion futura. La empresa debe ser capaz de Gtraer las tres categorias de recursos y aplicarlas @ un uso productivo, Por consiguiente, en estas tres dreas todas las empresas necesitan objetivos: ademés, necesitan un objetivo relacionado con |2 productividad de estos recursos. Asimismo, cada una de estas areas requerira una pluralidad de objetivos en lugar de uno solo. : Por ejemplo, con respecto a los recursos humanos es muy conveniente tener objetivos especiticos reteridos a la obtencién, al desarrollo yal desemperio de los gerentes, pero son. titles evnién objetivos espectticos relacionados tanto con los grupos principales que forman la fuerza Ge trabajo no gerenclal como con las relaciones que han de mantenerse con los sindicatos obreros Se necesitan objetivos relacionados con las actitudes de los enipleados, asf como también con sus conocimientos.76 LA GERENCIA Asimismo, una empresa necesita instalaciones fisicas, y si se trata de un fabricante debe obtener recursos de materias primas, Las cadenas minoristas, por ejemplo Sears, Roebuck y Marks, & Spencer, necesitan un objetivo relacionado con el desarrollo de los locales y la utilizacién del espacio de las estanterfas, pero también con el desarrollo de las fuentes de suministro de la mercader{a que se proponen vender. El rea de capital es igualmente esencial y muy pocas empresas han abordado hasta ahora este punto. Asimismo, se necesitan objetivos de obtencién y utilizacién. 7 Todas estas dreas, pero especialmente las de recursos humanos y de capital, son ‘'éreas de comercializacin”, Una empresa negocia sus oportunidades de empleo y también su inversion financiera, Los mercados de empleos y carreras y el mercado de capitales son auténticos mercados “exteriores”, en los que hay verdaderos “clientes” que tlenen expectativas, valores y necesidades, Una empresa que no pueda atraer a los individuos y al capital que necesita’no duraré mucho tiempo.. EI primer indicio de decadencia de uma industria es la pérdida de la atraccién que ejercfa sobre las personas calificadas, capaces y ambiciosas. Por ejemplo, los ferrocarriles norteamericanos no comenzaron a declinar después de la segunda Guerra Mundial, ya que en ese momento el proceso era sencillamente obvi, e irreversible, La declinacién se Inicid realmente en el perfodo de la primera Guerra Mundial. Antes de la primera contienda, los altamente capacitados en las escuclas norteamericanas de ingenierfa procuraban hacer carrera en los ferrocarriles. A partir del fin de la primera Guerra Mundial —por una raz6n 0 por otra— los ferrocarriles ya no atrajeron a los noveles Ingenieros ni a ningdin joven con Instruccién adecuada. En consecuencia, la administracién de estas empresas carecié de elementos capaces y competentes que enfrentasen los nuevos problemas cuando veinte afios después (aproximadamente en el perfodo de la segunda Guerra Mundial) los ferrocarriles afrontaron graves dificultades. . Por consiguiente, se requieren auténticos objetivos de comerciallzacion en las dos éreas de suministro de personas y de capital, “2Qué tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de personas que necesitamos y deseamos? Cudl es la oferta del mercado de empleos? LY qué debemos hacer para atraerla? " Y también: ‘Cudl debe ser la inversién en nuestra empresa, en la forma de préstamos bancarios, deudas a largo plazo o responsabilidad neta, para atraer y conservar el capital necesario? " (Acerca del mercado de profesionales, véase el cap(tulo 33, "Desarrollo de la administracién y los gerentes”,) Una empresa norteamericana que sistemdticamente y durante muchos afios aplicd el planeamiento de mercado al suministro de capital. es !a AT&T, el Sistema Telefonico Bell, Una empresa telefénica realiza una utilizacién intensiva de capital; depende de inversiones considerables y permanentes. En efecto, se prefinancia al cliente hasta un monto igual a tres afios de los ingrésos futuros que él aportara. Una de las Ultimas contribuciones —y de las mas importantes— de Theodore Vail fue el planteg de este problema. Al fin de la primera Guerra: Mundial comprendié qué el mercado norteamericano. de capitales estaba cambiando, y que Bell ya no podrfa obtener su capital de las fuentes tradicionales, por ejemplo, del patrimonio de los bostonianos adinerados. En cambio, estaba formandose un mercado de capitales masivos. Como resultado de su anilisis, Vail concibié un valor completamente nuevo, desconocido hasta ese momento y sin analogfa con lo hecho for aquel entonces: una acci6n comin de la AT&T con un dividendo casi garantizado, que era tanto“una inversion patrimonial como una promesa de beneficios a largo plazo del capital y en medida considerable una inversion productora de ingreso fijo. De ese modo apelé a una nueva clase media que no podfa permitirse arriesgar mucho, pero que de todos modos podfa consagrar algunos ahorros a la inversién después de pagar el seguro de vida o la hipoteca de la vivienda. Cuarenta afios después, a comienzos de la década de 1960, la alta direccién del Sistema Bell comprendié que este instrumento de inversion hab{a dejado de ser eficaz. Modificd drasticamente la naturaleza de la accién comin de la AT&T para hacerla atractiva a los nuevos capitalistas, las grandes instituciones de inversion; por ejemplo, los fondos de jubilaciones y los trust de inversion. La determinacién de objetivos comerciales relacionados con las carreras y la inversion requiere también objetivos viriculados con la estructura, las pol{ticas basicas, los cargos y la orientacion de la propia empresa, No son objetivos de ventas; son auténticos objetivos comerciales y como tales es necesario incorporarlos al modo de organizacién de la propia empresa, a su direccion, a su estructuracién y manejo. La determinacién de objetivos también se aplica.a los objetivos relacionados con las relaciones sindicales y.las actitudes de los obreros, La mayorfa de los ejecutivos afirmara que las relaciones con los sindicatos estén fuera de su control. Esto sin duda es cierto durante breves perfodos de tiempo, Algunas circunstancias que estan fuera del control de la administracion —por ejemplo, lasESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO 1 polfticas oficiales o la inflacion, asf como la fuerza sindical— gravitan inti actitudes y las exigencias de los indicatos. Pero por eso mismo es mds necesrio ast oe etoes largo plazo que orienten la relacion con el sindicato obrero, Uno puede criticar las politicas de relaciones laborales de General Motors y General Electric. Pero estas dos empresas, quizds las Unicas entre las principales compafifas norteamericanas, meditaron detenidamente acerca de sus relaciones con los sindicatos, fijaron objetivos y basaron en ellos sus polfticas. Esas politicas, si bien esencialmente distintas desde el Punto de vista de la estrategia y la tdctica, son ambas muy “duras”. Las dos apuntan al mantenimiento de la iniciativa de la empresa en las relaciones obreras y al control de la firma sobre la asignaci6n de tareas y la Productividad del trabajador. ‘Ambas empresas estén dispuestas a afrontar una huelga por Cuestiones de principio y rehusan obtener concesiones sindicales a corto plazo en, cuestiones Monetarias, pero ceden en aspectos esenciales de cardcter general. Ambas pol(ticas han alcanzado Notable éxito en el mantenimiento de la productividad y las posiciones competitivas de una y otra firma..Aunque el movimiento obrero critica acremente a las dos empresas, y jamés dejé de atacar ‘sus po) (ticas ‘sus negociadores patronales se cuentan entre los pocos, en las grandes compati(as, que gozan del respeto del movimiento obrero, Clertamente, General Motors y General Electric pierden menos horas-hombre en las huelgas y los paros que las empresas que tienen una relacién mucho "mejor", pero apelan a expedientes y soluciones a corto plazo. Los objetivos relacionados con los recursos deben determinarse en un proceso doble, Un Punto de partida estd representado por las necesidades previstas de la empresa, las que luego deben proyectarse hacla el extorior; es decir, Aacia el mercado de tierra, fuerza de trabajo y capital. Pero los restantes puntos de partida son estos mismos “mercados”, los que luego deben proyectarse hacia la estructura, la direccién y los planes de la empresa. Ya no es eficaz, a diferencia de lo que Paréce’ creer la mayorfa de los gerentes, afirmar: “Esto es lo que necesitamos; icudnto debemos pagar por ello?” Debemos decir: “Disponemos de esto; iquédebemos ser, cémo debemos * comportarnos para obtener el maximo beneficio? " La productividad: la primera prueba de competencia de la administracion Atraer recursos y aplicarlos al trabajo es apenas el comienzo, La tarea de una empresa es obtener recursos productivos. Por consiguiente, todas las empresas necesitan objetivos de productividad en relacién con cada uno de los tres recursos principales: la tlerra, la fuerza do trabajo y el capital; y con respecto a la propla productividad general, Una mediclén de la productividad es el mejor patron para comparar las administraclones de distintas unidades de una empresa, y para confrontar las direcciones de diversas compafifas. Pues la productividad incluye todos los.esfuerzos aportados por la empresa y excluye todo lo que ella no controla, La productividad os la primera prueba de competencia de la administracién. Todas las empresas tienen acceso mas o menos alos mismos recursos. Excepto en la situacion monopolista, poco usual, lo Unico que diferencia a una empresa do otra en.determinado campo es la calidad de su administracién en todos los niveles. La primera medicién de este factor crucial es la protductividad; es decir, el grado en que se utilizan los recursos y su rendimiento, | El mejoramiento continuo de la productividad es una de las tareas mas importantes de ta administracion, Es también una de las mds diffciles. pues la productividad representa un equilibrio entre diferentes factores, pocos de los cuales pueden definirse con facilidad o medirse claramente. La meta no consiste en tratar de hallar cierta medicion perfecta de la productividad, sino en usar una serie de mediciones; por lo menos de ese modo uno obtiene conceptos més claros. Por “ejemplo, el producto por horahombre en s{ mismo casi carece de sentido, a pesar de que las ‘estadisticas oficiales de la mayorfa de los paises lo utilizan como base. Ni siquiera mide la productividad de la fuerza de trabajo. Cobra significado solo si las cifras muestran el producto en “d6lares. por hora-hombre, 28/ como en unidades, pero también la utildad por, hora-hombre. “Ademds, necesitamos cifras que indiquen el producto en unidades, el producta en dlares; es decir, : ; incias por délar de salarios, etcétera. ; : : tas ventas es Banercsitarios medit a productividad en otras éreas mediante una serie de pairones de medida, pafa acarar conceptos y juicis. La fuerza de abajo e solo uno de os rs factors de ise obtiene clerta productividad de la dro. Se alae orugiedsa ‘de los restantes recursos, en la prdctica el resultado es la pérdida de Proat coml ir | mundo. Muy pocas industrias han ‘Un ejemplo significativo es la industria del papel en todo el mundo. Muy pocas indu presenciado un aumento tan considerable de la demanda y de las ventas. Pocas industrias pueden78 LA GERENCIA igualar los progresos técnicos de la industria igua del papel; por ejemplo, a aceleracién de la velocidad jas maquinas elaboradoras. A partir de la segunda Guerra Mundial la industria ha asistide auge de Tas ventas y del producto. Sin embargo en fa mayoria de los aos ha sido incapar de broduc otra cosa que beneficios marginales muy inferiores 2 lo que el dinero obtiene en un banco a nt 1 punto de equilibrio de la mayorfa de las plantas-elaboradoras de pape! modernas es eerast nielen al 100 por ciento de la capacidad plena. La explicacién de este fendmeno nasi he es oie Prolongada y secular declinacidn de la productividad del capital aplicado a la industria, Los precios del papel han aumentado mis répidamente que los precios del equipo Te acidad embargo, cuando se necesitaban 80 centavos de inversion de capital para obtener una capacldad productiva de un délar de ventas de papel hace cuarentaafos, ahora se requieren fos a tes délares de inversién de capital para producir una venta de papel por valor de un délar. productividad del trabajo en la industria del papel ha aumentado mucho més répidamente que nla mayorfa de las restates industria, En otras palabras a industria del papel a eemplazado la fuerza de trabajo por el capital en escala masiva, Pero el canje fue absolutamente antieconémic: En realidad, la industria del papel representa un triunfo masivo de la ingenieria sobre la economia y el sentido comin, Hace un siglo, Carlos Marx fundé su confiada prediccion de la inminente destruccién del capitalismo en la premisa de que la productividad del capital tiende a disminuir. A juicio de Marx esta declinacién es la fundamental “contradiccién del capitalismo”. Que hasta ahora esa profecia no se haya cumplido es el resultado de nuestra capacidad de innovar; es decir, de desarrollar nuevos procesos y nuevas Industrias con una mas alta productividad del capital. Pero Marx tenia razén en su premisa fundamental: la clave de la supervivencia de una empresa, -una compafifa o una econom(a es en ultimo andlisis la productividad del capital, La productividad del capital es el area a a cual fa mayorfa de las empresas presta menos atencion, aunque solo sea porque tantas personas creen erréneamente que por si misma la rentabilidad mide esa productividad, Poro como lo demuestra el ejemplo de Marks & Spencer, es igualmente necesario medir la productividad de los recursos ffsicos 'y definir objetivos para cada categorfa, Pues la productividad incluye los tres factores de praducclon. El canje erréneo —es decir, un aumento de la productividad de un factor de la producclén costeado por un descenso desproporcionado de los resultados de otro factor—, es una pérdida de la productividad general, como lo muestra cl caso de la industria del papel, ° No tenemos un solo patrén de medida. Pero por lo menos poseemos un concepto basico que nos permite definir la productividad de toda la empresa, lo que el economista denomina “valor aportado” El valor aportado es Ia diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias primas y por servicios prestados por proveedores externos. En otras palabras, el valor aportado incluye todos los Gostos de todos los esfuerzos de la empresa y la recompensa total por éstos obtenida. Representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final y el juiclo del mercado acerca de esos esfuerzos, . El valor aportado puede usarst para analizar la productividad solo sila distribucién do costos es econémicamente significativa, El movimiento de la contabilidad durante los Uitimos veinte ahlos ode la contabilidad financlera e impositiva a la gerencial~, si bien adn se encuentra en sus ctapas iniciales, es por lo tanto un paso fundamental hacia la transformacién de las empresas en entidades administrables y administradas, ; : El valor aportado no medird la productividad resultante de factores cualitativos mas que cuantitativos, En rigor, es un instrumento cuantitativo. Sin embargo, los factores cualitativos ejercen fundamental influencia sobre la productividad. Por ejemplo, la estructura de la corganizaci6n, la utilizacién del conocimiento en la empresa o la calidad de la administracion futura son factores fundamentales de la productividad, a corto o a largo plazo, Sin embargo, esquivan nuestras formas actuales de medicion, Finalmente el valor aportado puede usarse, en general, solo tn las empresas que producen algo; es decir, en las firmas manufactureras. Dentro de estas, limitaciones, el valor aportado posibilita el ane — _ productividad y la determinacién de metas de perfeccionamiento, Sobre "ooo, permite aplicar {nstrumentos como la Investigacién Operativa al estudio sistematico de la productividae f 6 i de acci6n.y a sus consecuencias instrumentos apuntan a la determinacion de diferentes cursos 1B a co nt previsibles. E1 problema de la producti ercibir lag idad implica siempre Pp a de é ‘Optima del perNinaciones de los diferentes recursos y hallar la combinacibn que aporta Ia relacion OPESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO 79 producto con el esfuerzo de costos y el riesgo, (Acerca de este punto véase el capitulo 40, “El gerente y,las ciencias de la administracion”.) La productividad es un concepto diffcil, pero fundamental. Sin objetivos de productividad, tuna empresa no tiene direccién. Sin miediciones de la productividad, carece de control. La dimensién social Hace pocos afias tanto los gerentes como los economistas entendfan que la dimensi6n social era un factor tan inamovible que no podfan determinarse objetivos de desempefio. Ahora hemos aprendido que lo intangible en realidad puede llegar a ser perfectamente tangible. Lecciones como la campaiia de defensa del consumidor, o los ataques a la industria por fa destrucci6n del medio, son modos costosos de aprender que la empresa necesita reflexionar acerca de su influencia y sus responsabilidades, y determinar objetivos en ambos aspectos. La dimensién social lo es de supervivencia, La empresa existe en la sociedad y en la ecorfomia, En el marco'de una institucién uno siempre tiende a suponer que ésta existe por sf misma, en un vacfo, Y los. gerentes inevitablemente consideran a su propia empresa desde adentro. Pero la empresa comercial o industrial es una criatura de la sociedad y de la economia. La sociedad o la economfa pueden destruir a una empresa de la noche a la mafana, Se tolera ld existencia de la empresa, y ésta existe solo en la medida en que la sociedad y la economfa creen que realiza una larea, que ademés, es una-tarea necesarla, titil y productiva, ‘También en ‘este caso muchos gerentes dirdn: "Todo esto es japropiado para las grandes empresas”, Pero la pequeiia firma es también un empleador, también existe en una comunidad y también depende del apoyo o por la menos’de la tolerancia de la comunidad y de la sociedad. Necesita definir objetivos sociales tanto como la gran empresa, si bien es posible que los suyos sean muy di!-rontes, Cun “unde ser la naturaleza de estos objetivos se examina més adelante (en la seécion titulada “Influencias y Responsabilidades Sociales”), Pero conviene asimismo destacar aqui la necesidad de incorporar dichos objetivos a la estrategia de una empresa, en lugar de limitarlos a. una manifestacion de buenas intenciones. No son los objetivos necesarios porque el gerente asuma clerta responsabilidad frente a la sociedad, Se los requiere en vista de la responsabilidad del gerente para con la empresa, La ganancia como necesidad y limitacion Solo después de meditar y definir los objetivos correspondientes a las siete dreas fundamentales mencionadas més arriba una empresa puede abordar la pregunta: "*ZQué nivel de rentabilidad necesitamos? ” La realizacién de los objetivos implica elevados riesgos. Requiere esfuerzo y ello supone un costo. Por consiguicnte, se necesita la ganancia para pagar-la consecuci6n de los objetivos de la empresa. La ganancia es una condicion de la supervivencia, Es el costo del futuro, el costo de la permanencia en el negoc Una empresa que obtiene ganancia suficiente para satisfacer sus objetivos es una empresa que provee los medios para sobrevivir. Una empresa que no satisface las exigencias de rentabilidad formuladas por sus objetivos fundamentales es una empresa marginal y amenazada. La rentabilidad necesaria paca sostener’ los objetivos de la empresa en las siete areas examinadas hasta aqu{ es también la expresién cuantitativa de la rentabilidad necesaria para cumplir la funcién social y econémica de la utilidad: — como “retribucién del riesgo” que cubre los costos de permanencia en el negocio, = como fuente de‘capital que financia los empleos del futuro, = como fuente de capital destinado a promover la innovacién y el crecimiento de la economia. El planeamiento de la ganancia es necesario. Pero es el planeamiento de una rentabilidad minima necesaria mas que ese santo y sefia sin contenido que es la “‘maximizaci6n de la ganancia”’ Es muy posible que el mfnimo necesario sea bastante mds elevado que las metas de utilidad de muchas empresas, sin hablar de los resultados reales. El ejemplo japonés Por un accidente historico, la Ginica economia que comprende la ganancia como un minimo mas que como un maximo es la japonesa.80 LAGERENCIA Se han suscitado acaloradas discusiones acerca de si el costo del capital en Japon es més elevado 0 mas bajo que en Occidente. Los occidentales afirman que es inferior y los japoneses que es mayor. Ambos estén equivocados. El costo del capital dé una empresa japonesa es aproximadamente igual al de una empresa occidental, Solo difiere el método de célculo. Jap6n financia sus empresas principalmente con préstamos bancarios. Legalmente, se trata de créditos a corto plazo. Pero en la esfera de !a ecoriomta son inversiones permanentes de capital propio realizadas por el banco. Motiva esta situacién el hecho de que en el siglo XIX Japon carezca de un mercado de capitales; los bancos fueron creados sobre todo por los propios industriales para gue actuasen como proveedores de capital, En Occidente hallamos {a situacion inversa, resultado de la existencia de un mercado de capital en Inglaterra y en Estados Unidos cuando la industria comenzé a crecer. (La situacién de Europa continental tiene un cardcter mas o menos intermedio, como puede verse en el cap/tulo 29, “Georg Siemens y el Deutsche Barik”.) Es corriente que una empresa japonesa tenga el 70 por ciento de capital ajend-y el 30 por ciento: de capital propio, y en cambio la t(pica empresa norteamericana de la misma industria exhiba el {ndice inverso, Los'costos de capital de las dos empresas son por lo tanto los siguientes: Por el 70 por ciento de capital ajeno, la empresa Japonesa tiene que Pagar por lo menos el 10 por Clento de interés, 0 el 7 por clento sobre su capital total; por el 30 por lento de capital propio se espera que obtenga, una vez descontados los impuestos, aproximadamente el 8 por clento, es decir el 2,4 por ciento de su capital total, lo que determina una tasa de rentabilidad del 9,4 por clento del capital total empleado, La empresa norteamericana debe obtener el 7 por clento (un promedio de las tasas de interés en los veinticinco afios siguientes a la segunda Guerra Mundial) por su 30 por clento de capital ajeno, lo que equivale al 2,1 por ciento de su capital invertido total. Necesita obtener el 10 por ciento, una vez descontados los impuestos, sobre su capital propio, y este indice, sila proporcion de capital propio es el 70 por ciento-del total, representa el 7 por ciento, En otras palabras, en ambos casos tenemos el mismo costo general del capital, (Los japoneses soportan una tasa impositiva muy inferior, pues en Japén lo mismo que en Occidente se considera Que el interés de los préstamos es un gasto empresario deducible, La carga impositiva es mucho més elevada en Occidente, pero que esta carga corresponda a la empresa, al consumidor o a la inversion @s un punto discutido acerca del cual los economistas no coinciden.) La rentabilidad que necesita una empresa japonesa es lo que el banco requiere para atraer dépésitos que le permitan pagar sus. propios gastos operativos y cubrir sus riesgos. Es el margen entre el costo del capital para el banco -quizd el 6 por ciento— y el ingreso de intereses que el bbanco. cobra por lo que en realidad son Inversiones de capital propio en las empresas que él financla, Para el gerente empresario japonés el hecho fundamental de la vida 6s que necesita ganar Por lo menos lo suficiente para pagar el interés por el dinero que debe a los bancos con uh margen adecuado para mantener su pqsicion crediticia, : Por consiguiente, el: gorente japonés parte del propésito claro de minimizar el capital que necesita.para operar. Para él la,ganancia es Una necesidad, mds que algo deseable y grato, Sabe que deberd retirarse de los negocios si no produce la ganancia m{nima necesaria para obtener el capital fequerido. Su conciencla de la Importancia'de la utilidad no es mentor que en el occidental; pero a causa de un accidente histrico se encuentra en una situacién en la que comprende la funcién de la utilidad, y en la’ que por consiguiente tiende a planear de un modo mas racional e intencional la realizacion de la rentabilidad de la que dependen la supervivencia y el crecimiento de su empresa. La ilustraci6n japonesa muestra claramente quo la_tasa minima de rentabilidad adecuada para ias necesidades de una empresa es el.costo del capital.” La tasa m{nima es la tasa del mercado de capitales necesaria para obterier los recursos financieros que la empresa requiere para reallzar sus objetivos, . : ; En el caso de la autofinanciacién, que en determinados perfodos (por ejemplo, en Estados Unidos durante la década de 1950) representa un papel importante en la oferta de c: ‘empresas existentes, debe existir ganancia suficiente tanto para satisfacer la tasa de rent. mercado de capitales. por el dinero que ya est en la empresa, adicional necesario, De lo contrario, no se obtendrd la tasa minim: necesita. Como lo destaca Childs, el hecho de que la industria norteamericana ‘de prodactos quimicos en las décadas de 1950 'y 1960, cuando su flujo de. fondos era elevado, reinvirtié ior utilidades no distribuidas en iniciativas que rendian menos que el costo del capital ¢n el mercade fue.una de las razones principales de la brusca aisminucién del crecimiento de los ingresos y de td capacidad para atraer capital en los afios que siguieron a 1965, El costo: del capital nunca es mids elevado que la rentabilidad minima necesaria no lo es cuando hay un mercado de capitales mas que una distribucign oficial de es, apital a las abilidad del tomo para producir el capital wa de rentabilidad que la empresa por lo menos pital. Pero bienESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO 81 eee ay al m{nimo. Sin embargo, es el mejor punto de partida para el planeamiento de ‘Al margen de que la empresa sea grande o pequefia, compleja o sim rentabilidad como un promedio de las utlidades de los ahs buenos y tnaloe Spongames due una empresa necesita una rentabilidad del 20 por ciento antes de descontar los impuestos por su capital. invertido. Si el 20 por ciento se obtiene en un afio bueno, es improbable que se lo consiga en todo/ el curso de la inversion. Tal vez necesitemos una rentabilidad del 40 por ciento en los afios buenos para promediar el 20 por ciento en una docena de afios. Y tenemos que calcular cudnto necesitamos realmente para obtener el promedio deseado. Cémo medir la rentabilidad El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido. No existe un patron de medida perfectamente eficaz, Es évidente que la ganancia de las ventas —es decir, el margen de ganancla— en sf mismo no es adecuado, Pues la ganancla es el oaren de ganancia multiplicado por el (ndice de movimiento de capital. €! margen de ganancla es una cifra significativa, aunque solo sea por el hocho de que muostra dénde estén las oportunidades de mejorar la utilidad, La rontabilldad del capital Invertido es un criterlo l6gico; pero en la practica es ol peor de todos los patrones do medida, un instrumento de goma do elasticidad casi infinita, {Qué es el “capital invertldo”? Es un délar invertido en 1950 lo mismo que un délar Invertido en 1970? LEI contador debe definir el capital como el efectivo original invertido menos la depreciacién ulterior? £0 el economista debe definirlo como la capacidad futura de produccion de riqueza, descontada a las tasas de interés del mercado de capital para obtener el valor actual de caja? Es probable que la busqueda de un patron de medida perfecto para medir la rentabilidad constituya un ejercicio de frustracién y futilidad. Es mucho més efectivo usar simulténeamente una serie de patrones de medida y considerar lo que nos indican acerca de la empresa, sobre todo porque hasta ahora nadie ha sido capaz de explicar convincentemente la necesidad de incluir la depreciacién en la medici6n de la inversion de capital, o para el caso la necesidad de excluirla, La rentabilidad como limitacion La réntabilidad es no-solo una necesidad, sino también una limitacién. Los objetivos de una empresa no deben exceder la rentabilidad con la cual presumiblemente operard. La rentabllidad minima no debe ser tan elevada que uno no pueda esperar prudentemente darle alcance., Por Consigulente, la necesidad de rentabilidad debe proyectarse retrospectivamente sobre los objetivos. Sila contabllidad es Inadecuada para los objetivos, es necesarlo dopurar éstos, La empresa no debe asplrar mds alld de sus posibllidades. Cusndo definen objetivos en dreas fundamentales, casi todas las empresas se. proponen asfuerzos mayores y riesgos més graves que los que probablemente podrdn soportar desde el punto Ge vista de la rentabllidad. Por lo tanto, todas las empresas deben equiliorar sus objetivos. Equilibrio de'los objetivos En la determinacién de objetivos se necesitan tres clases de equilibrio. Los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad realizable. Deben hacerlo con los reclamos del futura inmediato y Gitante. Y finalmente deben equilibrarse entro si, y serd necesarlo realizar canjes entre el desempefio deseado en un area y.el que se pretenda obtener en otras, Cando define objetivos, la administracién siempre debe equilibrar el futuro inmediato con el largo plazo. $i no contempla el futuro inmediato, no habrd futuro 2 largo plazo, Pero si sacrifica las sree dades a largo plazo relacionadas con el “‘cardcter futuro de la empresa” y con “lo que la empresa deberia set” en beneficio de los resultados inmediatos en muy poco tiempo la empresa desaparecerd. . La definicion de objetivos siempre requiere una decision acerca del punto en que se afrontarén riesgos, de la medida en que Jos resultados inmediatos deban sacrificarse en beneficio_del Gredmmlento a largo plazo, o del modo en que ésta pueda arriesgarse en bentficio dey desemperio 2 corto. plazo. No hay formula que permita resolver estos problemas ‘de decision. Son riesgosos, empresariales, inciertos, pero son decisiones necesarias. - - ae administracion Zo ‘equilibrar los objetivos. (Qué es mas importante, lana expan de los mercados y el volumen de ventas, 0 una tasa mas ‘levada de rentabilidad? éCudnto tiempo,