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3 Lectura - Alcance de Proyecto
3 Lectura - Alcance de Proyecto
Proyecto
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1. INTRODUCCIÓN
La gestión del alcance del proyecto incorpora a todos los procesos necesarios para asegurar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente.
Propósito
El propósito que persigue la gestión del alcance del proyecto puede resumirse en los siguientes
tópicos:
- Realización de todas las tareas necesarias para el éxito del proyecto. Esto comprende a las
tareas de realización del producto y a las relativas a la propia gestión del proyecto.
– El alcance del proyecto consiste en el trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas y consensuadas con
el destinatario final.
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3. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Importante
El alcance del proyecto establece los límites de lo que exactamente se
va a realizar y lo que no en el proyecto. En este sentido, cuanto más
acotado esté el alcance habrá menos riesgo en el proyecto, ya que se
conocerá con mayor exactitud lo que está incluido y lo que no.
3. Definir el Alcance.
5. Validar el Alcance.
6. Controlar el Alcance.
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En líneas generales, el esfuerzo alrededor de esta área de conocimiento se basa en los siguientes
ítems:
2. Determinar los requisitos, asegurándose de que todos los requerimientos estén en línea
con el caso de negocio del proyecto tal como se describe en el acta de constitución del
proyecto (Project Charter).
4. Crear una EDT (Estructura de Desglose o Desagregación del Trabajo, en inglés WBS:
Work Breakdown Structure) para desglosar el alcance en partes más pequeñas y
manejables, y definir cada componente en una herramienta de descripción
denominada Diccionario de la EDT.
5. Obtener la validación de que el alcance del trabajo completado es aceptable para el
cliente al término de cada fase del proyecto. Validar, asimismo, que se están cumpliendo
las pautas de negocio por las que el proyecto vio la luz.
6. Medir el desempeño del alcance y ajustarlo según sea necesario. Evidenciar los cambios
de alcance y alimentar al plan integral de gestión de cambios del proyecto.
Recuerda
Radica en la creación de un plan subsidiario del plan integral del proyecto,
consistente en determinar cómo se planificará, ejecutará y controlará el
alcance de proyecto.
- Cómo lograr el alcance, qué herramientas utilizar para planificar la forma en que el
proyecto cumplirá con el alcance.
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Muchas veces, se comete el error de empezar a trabajar en un proyecto antes de que se defina el
alcance del mismo, y antes de tener debidamente planificado de qué modo gestionarán el
alcance. Es conveniente recordar siempre que una parte indispensable de la gestión de los
proyectos consiste en crear un plan de gestión del alcance del proyecto.
Recuerda
Recopilar los requisitos implica interactuar con los interesados del
proyecto para identificar y “bajar a tierra” a todas sus necesidades.
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- Los requerimientos no son obvios y provienen de muchas fuentes.
- Nunca son iguales. Algunos son más difíciles, más riesgosos, más importantes o más
estables que otros.
- Están relacionados unos con otros, y a su vez, se relacionan con otras partes del proceso
(requieren una mirada sistémica).
Los principales beneficios que surgen de recopilar y gestionar a los requisitos del proyecto son:
- Permite gestionar las necesidades del proyecto de una manera estructurada. Cada
actividad de la gestión de los requisitos debe consistir en una serie de pasos organizados
y bien definidos.
- Mejora la capacidad de predecir los cronogramas de los proyectos, así como sus
resultados. La gestión de los requisitos proporciona un punto de partida para controles
subsecuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimación de costos, de
tiempoy de recursos necesarios.
- Disminuye los costos y los retrasos del proyecto: reparar errores por un mal desarrollo
no descubierto a tiempo es sumamente caro.
- Mejora tanto la calidad del producto como la comunicación entre equipos. Aumenta el
nivel de consenso acerca de “qué cosa hay que hacer”.
Dado que se debe dar un seguimiento de los requisitos durante todo el ciclo de vida del proyecto,
una salida importante de este proceso consiste en la matriz de trazabilidad de los requerimientos.
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Tabla 1: Matriz de trazabilidad de requisitos
Este proceso contempla que se redacte un plan de gestión de los requisitos, que en líneas
generales debe describir los métodos para obtener y, luego, seguir a los requisitos del proyecto.
Recuerda
Definir el alcance consiste en desarrollar un enunciado del alcance del
proyecto (Project Scope Statement) como base para futuras decisiones del
proyecto.
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Figura 4: Definir el alcance
Las principales herramientas y técnicas para definir el alcance del proyecto tienen como propósito
analizar los objetivos establecidos por el cliente o el sponsor del proyecto y transformarlos en
requerimientos tangibles.
A partir del Project Charter y del enunciado del alcance, el gerente, cliente, patrocinador y equipo
detallan y confirman los entregables y requerimientos.
- eSpecífico.
- Medible.
- Realista.
- Tiempo establecido.
Concepto
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto
entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo de proyecto,
para lograr los objetivos del mismo y crear los productos entregables
requeridos.
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Son objetivos de la EDT:
– Definir el plan de referencia para la medición del rendimiento y control del proyecto.
Figura 6: Ejemplo
Figura 7: Ejemplo
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Para armar una EDT es importante cumplir con los siguientes criterios:
- Subdivisión del trabajo total del proyecto tanto como sea posible.
- El nivel más bajo (paquete de trabajo) debe proveer adecuado control y visibilidad.
- El trabajo en cada casilla de la WBS es la suma del trabajo de las casillas subordinadas.
- Cada elemento subordinado puede tener por arriba un solo elemento superior.
- Se deberán proveer las descripciones para el trabajo asociado a cada casilla (Diccionario
de la WBS).
- No todas las ramas necesitan estar al mismo nivel, ni las tareas deben seguir
forzosamente una secuencia cronológica.
- PASO1: Identificar el/los productos/s final/es del proyecto (qué cosa debe ser
entregadapara hacer exitoso al proyecto).
- PASO 4: Revisar, refinar la WBS y lograr el acuerdo con los interesados en el sentido
de que la planificación del proyecto podrá ser satisfactoriamente completada y que la
ejecución y el control serán exitosos para lograr los productos deseados.
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Recuerda
Es altamente recomendable que la WBS sea el resultado de un trabajo
del equipo de proyecto en su totalidad.
Es un documento generado por el proceso de “Crear EDT” y respalda a la EDT, describiendo cada
componente de la misma.
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Tabla 2: Ejemplo de “ficha de componente”
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Línea de base del alcance:
2. EDT
3. Diccionario de la EDT
La EDT es fundacional en el proyecto. A partir de la misma existirán relaciones con el resto de las
áreas de conocimiento:
Figura 8: EDT
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Figura 9: Ejemplo
Recuerda
Es el proceso para obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por
parte de los interesados. Tiene una relación directa con el control de la calidad
de los entregables, puesto que luego de que un entregable es validado
internamente gracias a una inspección o medición de este, es entregado al
cliente para que lo acepte o lo rechace.
Aunque realizar el control de calidad generalmente se hace primero (para asegurarse de que el
entregable cumple con los requisitos antes de mostrárselo al consumidor), los dos procesos son
muy similares en cuanto a que los dos implican revisar si el trabajo está bien hecho. La diferencia
es el enfoque del esfuerzo y quién está haciendo la revisión. En el proceso "realizar el control de
calidad", el departamento de control de calidad revisa que se cumplan los requisitos especificados
para los entregables y se asegura que el trabajo sea correcto. Por su parte, en el proceso "validar
el alcance", el cliente revisa y quizás acepte los entregables.
El proceso validar el alcance debe correr al finalizar cada fase y, por extensión, al finalizar el
proyecto todo.
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Figura 10: Validar el alcance
de trazabilidad.
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Figura 11: Verificación con el producto
Finalmente, el proceso puede hacerse al terminar cada fase del proyecto durante el ciclo de vida
de este, para obtener la aceptación formal de los entregables de la fase a lo largo del ciclo devida
y en otros puntos a lo largo de todo el proyecto como parte del seguimiento y control, de modo
de obtener la aceptación formal de cualquier entregable que requiera aprobación en la mitad de
una fase o del proyecto.
Por lo tanto, en un proyecto se puede validar el alcance con el cliente varias veces.
La diferencia entre los procesos validar el alcance y cerrar el proyecto o fase no debe dar lugar a
confusiones. Mientras que el proceso validar el alcance resulta en la aceptación formal del cliente
de entregables intermedios, que es parte de la razón del proceso cerrar el proyecto o fase de
modo de obtener la aceptación o aprobación del consumidor para la totalidad del proyecto o de
la fase para cerrarla y pasar a la siguiente.
Recuerda
Consiste en reflexionar acerca de dónde vienen los cambios al alcance
en el proyecto, y qué puede hacerse para prevenir o eliminar la
necesidad de más cambios de ese tipo. Si se utilizan adecuadamente las
herramientas, técnicas y prácticas de la gestión de proyectos, tal vez no
hayaque enfrentarse a problemas innecesarios.
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Figura 12: Controlar el alcance
Es una medida de la profesionalidad del gerente de proyecto que éste genere las condiciones en
el ambiente del proyecto de modo tal que el mismo pase por los cambios de alcance que resulten
estrictamente necesarios.
Importante
Es deber profesional del Project Manager evitar que tengan lugar
cambios de alcance que sean innecesarios para el proyecto.
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Figura 13: Control integrado de cambios
a) Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios sean
acordados.
Habrá variaciones entre los planes y los hechos. La pregunta crucial del seguimiento no será
entonces si hay o no variaciones, sino si las variaciones que se producen son aceptables.
Para contestar este interrogante hay que definir primero lo que se considera variación aceptable.
Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de
dinero.
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Respecto de los cambios de alcance y de su sistema de control, siempre se deberá:
4.CONCLUSIONES
En definitiva, se debe tener en cuenta que la acción de documentar el alcance del proyecto se
relacionará con el fuerte énfasis que ponen casi todos los modelos de gestión actuales en registrar
por escrito todas las decisiones a tomar.
En este sentido, el enunciado del alcance del proyecto, por ejemplo, precisa todas las
características y especificaciones que se anticipa que debe tener el producto y todas las
características de las tareas, los recursos y las responsabilidades de los involucrados en los
proyectos.
Las características del proyecto se contrastan con lo registrado en un modelo de lo que deberá
ser el proyecto. Es la “línea de base del alcance”.
- Los criterios de aceptación del producto. Esto implica qué características deberá tener
el mismo para ser aceptado.
- Los entregables del proyecto. Los mismos son definidos como el resultado tangible
y medible del trabajo efectuado en cada fase del proyecto. Los entregables externos
tienen que ver con el producto del proyecto destinado a un cliente o usuario, y los
entregables internos están constituidos por la documentación que surge del trabajo en
la gestión del proyecto.
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- Las exclusiones del proyecto. Se precisa qué cosas no se harán en el proyecto. Qué es lo
que queda fuera del alcance del proyecto.
- Las restricciones del proyecto. Los límites y condiciones que tendrá el proyecto.
- Los supuestos del proyecto. Esto es lo que sí deberá tener, considerados supuestos
explícitos, muchas veces los supuestos no son mencionados.
Por último, se debe prestar especial atención a la frase que define el alcance en su pasaje que
recalca que éste consiste en “el trabajo comprometido, y sólo el trabajo comprometido, para
lograrlos objetivos del proyecto".
Hay que cuidar los límites y “no hacer de más”, más allá de los consensuado con el cliente, puesto
que esto, por efecto del impacto sobre la triple restricción (alcance, tiempos, costos), puede
provocar un aumento de los costos y/o de la duración del proyecto, con la consecuente
insatisfacción del consumidor. Este efecto es conocido como “gold plating” y debe ser evitado
por un gerente de proyectos profesional.
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