Integración

del
proyecto
1. Generalidades

La Gestión de la Integración en la Dirección de Proyectos constituye el rol principal del gerente

de proyectos, ya que es quien coloca todas las piezas en un todo único, conectando las
diferentes áreas y procesos, permitiendo alcanzar los objetivos del mismo según lo planificado.
En una visión moderna de las funciones a ser cumplidas por un gerente de proyectos, se habla
de que el mismo es “un integrador de soluciones”. Además, deberá contar con habilidades que
pertenezcan al siguiente “triángulo del talento”: habilidades gerenciales, habilidades técnicas y
habilidades de estrategia del negocio.

De modo que, siendo el proceso de la integración en un proyecto una función clave, se puede
decir que es un trabajo de alto nivel del gerente de proyecto, mientras que las otras áreas de
conocimiento constituyen el trabajo de detalle. En la Integración se da un carácter genérico e
integral al tratamiento del proyecto, en el resto de las áreas de conocimiento se trabajan los
detalles que cada una de ellas incorporará en línea con las particularidades de la variable que
represente. Comprender los procesos involucrados en la Integración servirá de guía para integrar
las restantes áreas y cobrará suma importancia dentro del conjunto de procesos de trabajo de
todo el proyecto. Una particularidad muy fuerte de esta área es que abarca a todos los grupos
de proceso, siendo la única que alcance tal transversalidad en el tratamiento de un proyecto.

La cantidad de procesos involucrados en integración, según la Guía del PMBOK®, son siete y
contienen cuestiones fundamentales como el acta de constitución del proyecto, la recopilación
y archivo de las lecciones aprendidas (como parte de la gestión del conocimiento), el sistema
de control de cambios y las tareas de cierre de las fases y del proyecto todo, por ejemplo.

2. Marco conceptual

Importante
La gestión de integración implica coordinar todas las áreas del
conocimiento de la administración de proyectos durante el ciclo de
vida del mismo. Esta integración asegura que todos los elementos
coincidan en el momento adecuado para completar el proyecto
satisfactoriamente. Es una mirada holística de la gestión del
proyecto.

De acuerdo al PMBOK® existen siete procesos principales en la gestión de la integración.

1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto: que implica trabajar con los
interesados para crear el documento que formalmente autoriza al proyecto.

2
 2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto: coordinar todos los esfuerzos
de planificación para crear un documento consistente y coherente.

3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: que implica ejecutar las actividades
descritas en el plan de dirección del proyecto. El resultado de estos procesos son los
entregables, los cambios requeridos, la información del rendimiento del trabajo
del proyecto, requerimiento de cambios implementados, acciones correctivas,
preventivas y reparación de defectos.

4. Gestionar el conocimiento del proyecto: implica utilizar el conocimiento existente y

crear nuevo conocimiento para alcanzar el éxito del proyecto corriente y contribuir al
aprendizaje organizacional.

5. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: significa supervisar que el trabajo

del proyecto cumpla los objetivos de rendimiento del mismo. El resultado de este
proceso son las acciones correctivas y preventivas recomendadas, pronósticos y
cambios requeridos.

6. Realizar el control integrado de cambios: que implica coordinar cambios que afectan
los entregables del proyecto y los procesos de la organización. Las salidas de este
proceso incluyen requerimientos de cambios aprobados o rechazados, acciones
correctivas y preventivas aprobadas, reparación de defectos aprobados y validados,
entregables y actualizaciones al plan de gestión del proyecto y al enunciado del
alcance del proyecto.

7. Cerrar el proyecto o fase: que implica todas las actividades del proyecto para
formalizar el cierre. Los resultados de este proceso incluyen productos finales,
servicios o resultados, procedimientos de cierre administrativos, de contratos y
actualizaciones a los procesos de la organización.

Recuerda
La gestión de la integración del proyecto es la clave para el éxito. Es
el gerente del proyecto quien debe tomar responsabilidad para
coordinar todas las personas, planes y trabajo requerido para
completar el proyecto, asimismo, debe enfocar con perspectiva y
conducir el equipo de proyecto hacia el éxito del mismo, debe tomar
las decisiones finales en conflictos que involucran objetivos o
individuos, y es quien debe informar a la gerencia superior y
comunicar aspectos claves del proyecto. Ejecutar todas estas tareas es
realizar la gestión de la integración del proyecto.

3
Una buena gestión de la integración del proyecto es crítica para proveer satisfacción a los
interesados. Se debe recordar que se extiende sobre los cinco grupos de procesos, desde la
iniciación hasta el cierre y es la única área de conocimiento con esta característica, de allí la
importancia que tiene para el gerente de proyecto.

3. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (Project Charter)

Una vez que la gerencia superior ha decidido qué proyecto ejecutar, es importante dar a
conocer esta decisión al resto de la organización. De aquí que la gerencia necesita crear y
distribuir documentos para autorizar la iniciación de estos proyectos. Estos documentos
pueden tomar diferentes formas, pero una forma común es el acta de constitución del proyecto
o Project Charter. Este documento formalmente reconoce la existencia de un proyecto y provee
dirección en los objetivos del mismo y de la gerencia. Autoriza al gerente de proyecto a usar los
recursos de la organización para completar el trabajo.

En lugar de actas de constitución de proyectos, algunas compañías inician los proyectos

mediante una carta de acuerdo, mientras que otras, usan documentos más complejos y largos
o contratos formales.

El sponsor del proyecto es quien firma el acta de constitución para reconocer su necesidad y la
intención de llevar adelante su ejecución. El acta de constitución del proyecto es un resultado
clave de los procesos de inicio.

Las diferentes entradas que el proceso de conformación del acta puede tener son:

- Un contrato / acuerdo: Si se trabaja en un proyecto bajo un contrato, el mismo

debería incluir mucha de la información necesaria para crear un acta de constitución
del proyecto.

Hay quienes usan el contrato en lugar del acta, sin embargo, muchos de los
contratos son difíciles de leer y pueden cambiar.

- Un enunciado del trabajo (SOW, Statement of Work): Este es un documento que

describe los productos o servicios a ser creados por el equipo del proyecto.
Usualmente, incluye una descripción de las necesidades del proyecto y un resumen
de las características de los productos o servicios y; la información de la institución
mostrando el alineamiento del proyecto con los objetivos estratégicos.

- Factores ambientales de la organización: Se incluyen dentro de éstos los planes,

políticas, procedimientos y guías, infraestructura, recursos humanos, condiciones de
mercado, riesgo de la industria particular, tolerancia al riesgo de los interesados y

4
 sistemas de información de la gestión de proyectos.

- Activos de los procesos de la organización: Incluye planes formales e informales,

políticas, procedimientos, sistemas financieros, sistemas de gestión, lecciones
aprendidas e información histórica que permitan mejorar los procesos en una
organización específica.

Aunque el formato de actas de constitución del proyecto puede variar enormemente deben
incluir la siguiente información básica:

- Título del proyecto y día de autorización.

- Nombre del gerente del proyecto designado e información de contacto.

- Un cronograma resumido, incluyendo las fechas planeadas de comienzo y finalización.

Si existiera un cronograma de eventos, también debería ser incluido o
referenciado.

- Un resumen del presupuesto del proyecto o referencias a información de presupuesto.

- Una descripción breve de los objetivos del proyecto incluyendo las necesidades del
negocio u otra justificación para autorizarlo.

- Un resumen de los objetivos para administrar el proyecto, que debería

describir necesidades y expectativas de los interesados, supuestos, restricciones y
referencias a documentos relativos.

- Una matriz de responsabilidades.

- Una sección para las firmas de los interesados claves del proyecto.

- Una sección para comentarios, en la cual los interesados puedan proveer

información importante relativa al proyecto.

A manera de ejemplo, se incluye el siguiente Project Charter:

5
Título del Proyecto:

“Renovación y remodelación de edificio de oficinas de marketing y finanzas de la corporación.”

Fecha de comienzo del Proyecto: 6 de agosto de 2019

Fecha de finalización proyectada: 19 de octubre de 2019

Gerente del Proyecto: Marcos Escalante m.escalante@dominio.com

Teléfono 0030691-7724

Objetivos del Proyecto

Remodelación de oficinas y agregado de nuevo módulo al edificio, con nuevas oficinas y salas
de reuniones. Ver documento adjunto con detalles de la cantidad de oficinas a agregar y la
remodelación de espacios comunes y nuevos portales de ingreso al edificio. La remodelación
incluirá la construcción de nuevas salas de reuniones y salón de eventos corporativo. El
presupuesto total es de $ 2.500.000.

Enfoque y Restricciones

Revisar el diseño final y su compatibilidad con los requerimientos de espacio y nuevas oficinas.
Desarrollar un estudio detallado de costos del proyecto e informar al CEO de la corporación.
Emitir invitaciones a oferentes calificados para la construcción. Usar recursos de ingeniería de
la corporación para la planificación y la revisión del diseño de los posibles oferentes.

Roles y responsabilidades

6
Firmas de los interesados
…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………

Comentarios. (Comentarios manuscritos de los interesados si corresponde)

…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………

7
4. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Figura 1: Ejemplo

Fuente: Shutterstock

Recuerda
El plan para la dirección del proyecto es un documento usado para
coordinar todos los documentos de planeamiento del proyecto y una guía
de ayuda para su ejecución y control. Los planes creados en otras áreas de
conocimiento son considerados planes subsidiarios del plan de gestión
general del proyecto.

Permite documentar supuestos y decisiones hechas durante la etapa de planificación respecto

de opciones posibles y facilita la comunicación entre interesados. Define también el contenido,

8
extensión y momento de revisiones claves de la gestión, proveyendo una línea base para la
medición y control del avance.

Debe ser un documento vivo, dinámico, flexible y sujeto a modificaciones cuando el ambiente
o el proyecto cambien. El plan debe servir de asistencia al gerente del proyecto en liderar el
equipo de trabajo y para conocer el status del proyecto.

Para crear y ensamblar un buen plan de gestión del proyecto, su gerente debe practicar el arte
de gestión de integración, dado que la información es requerida de todas las áreas de
conocimiento de la gestión de proyectos. A través del trabajo conjunto del equipo de proyecto
y el gerente de mismo, el plan de gestión facilitará su ejecución y se logrará una mejor eficacia
del conjunto.

De la misma manera que los proyectos son únicos, también lo son los planes de gestión. Un
proyecto pequeño que involucre algunas personas por unos pocos meses tendrá un plan de
gestión de proyecto que consistirá principalmente en un acta de constitución (Project Charter),
un enunciado del alcance y un diagrama de barras. Mientras que un proyecto que dure tres
años y en el que estén involucrados cientos de individuos tendrá un plan de gestión con
muchos más detalles. De aquí que los planes de gestión del proyecto deben estar
confeccionados a su medida, para poder satisfacer sus necesidades particulares.

El plan de gestión del proyecto debe guiar el trabajo, de manera que sea tan detallado como
sea necesario. No obstante, existen elementos comunes a todos los planes de gestión. Partes del
plan de gestión incluirán una introducción general del proyecto, una descripción de su
organización, el gerenciamiento y los procesos técnicos usados, con secciones que describan
cómo será ejecutado el trabajo, el cronograma y el presupuesto.

La introducción o descripción del proyecto deberá incluir como mínimo la siguiente información:

- Nombre del proyecto.

- Descripción del proyecto y la necesidad que satisface. Esta descripción debe

definir claramente sus objetivos y la razón del proyecto. Deberá, en lo posible, evitar
el lenguaje técnico e incluir una estimación aproximada del costo y el tiempo de
ejecución del mismo.

- Nombre del patrocinador o sponsor. Incluye su posición en la organización, su

información de contacto en la introducción.

- Nombre del gerente de proyecto y de los miembros claves del equipo.

- Entregables del proyecto. Esta sección debería listar y describir brevemente los
productos que serán producidos como parte del proyecto. Material de referencia.
Muchos proyectos tienen una historia precedente. Listar documentos o reuniones
importantes ayuda a los interesados a recopilar y entender la historia del proyecto.
9
La descripción de la organización debe incluir lo siguiente:

- Organigramas: Además del organigrama de la compañía que ejecuta el proyecto y del

consumidor, si se trata de un cliente externo, debe existir un organigrama que
muestre las líneas de autoridad, responsabilidades y comunicación del proyecto.

- Responsabilidades del proyecto: Esta sección del plan de proyecto debe describir las
funciones principales del proyecto y las actividades, identificando a los individuos
que han sido designados para ejecutarlas. Una matriz de responsabilidades es una
herramienta adecuada para mostrar dicha información.

- Otra información organizacional o relativa al proceso: Dependiendo de la

naturaleza del proyecto, puede ser necesario documentar los principales procesos
seguidos en el mismo.

La sección del plan de gestión del proyecto que describe el gerenciamiento y los enfoques
técnicos debe incluir la siguiente información:

- Objetivos de la gerencia: Es importante entender la visión que la gerencia superior

tiene sobre el proyecto, cuáles son las prioridades y las principales restricciones y
supuestos.

- Controles del proyecto: Esta sección describe cómo monitorear los avances y cómo
se manejan los cambios. Si existirán revisiones mensuales o trimestrales, si existirán
plantillas específicas. Si el proyecto usará gestión del valor ganado para evaluar y
registrar rendimiento. Asimismo, qué nivel de gerencia es requerido para aprobar los
cambios, entre otros.

- Gestión de riesgos: Esta sección describe brevemente cómo el equipo de proyecto

identificará, administrará y controlará los riesgos. Hará referencia al plan de gestión
de riesgos, si se requiere uno para el proyecto.

- Recursos Humanos: Esta sección describe el número y tipo de personas requeridos

para el proyecto. Se refiere al plan de gestión del personal afectado al proyecto.

- Procesos técnicos: Esta sección describe metodologías específicas que el proyecto

puede usar y explica cómo documentar la información.

La próxima sección en el plan de gestión del proyecto describe el trabajo a ejecutar y; hace
referencia al plan de gestión del alcance. Resume los siguientes ítems:

- Principales paquetes de trabajo: El gerente de proyecto usualmente organiza el

trabajo en varios paquetes de trabajo usando la “estructura detallada del trabajo” y
crea un enunciado del alcance para describir el trabajo con más detalle. Esta sección

10
 resume los principales paquetes de trabajo del proyecto y refiere a las secciones
apropiadas del plan de gestión del alcance.

- Entregables claves: Esta sección detalla y describe los productos clave producidos por
el proyecto. También describe las expectativas de calidad de dichos entregables.

- Otra información relativa al trabajo: Esta sección describe información clave

relativa al trabajo del proyecto, por ejemplo, hardware o software específico a ser
usado.

La sección de cronograma del proyecto debe incluir la siguiente información:

- Cronograma resumido: Es de mucha ayuda poder observar un cronograma general

de una página. Dependiendo de la naturaleza y tamaño del proyecto, el cronograma
resumen puede listar sólo entregables claves y su fecha planeada de entrega. Para
pequeños proyectos puede incluir todo el trabajo y las fechas establecidas para el
proyecto completo en un diagrama de Gantt.

- Cronograma detallado: Hace referencia al plan de gestión de tiempos o cronograma,

discutiendo dependencias entre actividades del proyecto que pueden afectar el
cronograma del proyecto. Por ejemplo, puede explicar por qué un paquete
determinado de trabajo no puede comenzar hasta que no se disponga del
financiamiento necesario. Un diagrama de redes puede mostrar claramente estas
dependencias. Otra información relativa al cronograma. Muchos de los supuestos son
efectuados al realizar el cronograma, por lo que estos supuestos deben ser
remarcados.

La sección de presupuesto del proyecto debe comprender:

- Resumen del presupuesto: Incluye el estimado total del presupuesto del proyecto.
Puede también, incluir el presupuesto estimado para cada mes del año. Es importante
aclarar el significado de estos números. Por ejemplo, es el presupuesto total un
número firme que no cambiará o es una estimación grosera basada en los costos del
proyecto en los próximos tres años.

- Presupuesto detallado: Esta sección resume cuál es el plan de gestión de costos e

incluye información más detallada del presupuesto. Por ejemplo, ¿cuál es la
estimación de costos fijos y variables para cada año del proyecto? ¿Cuáles son los
beneficios financieros del proyecto? ¿Cuáles son los costos de los salarios de las
personas que ejecutarán el proyecto? ¿Cuáles son los otros supuestos relativos a los
aspectos financieros del proyecto que se hayan efectuado?

Muchas organizaciones usan guías para crear planes de gestión del proyecto. Existen
programas comerciales que proveen plantillas como guías, sin embargo, no debe confundirse
el plan de gestión del proyecto con un diagrama de Gantt. El plan de gestión del
11
proyecto incluye todos los documentos de planificación del proyecto.

Los planes creados en otras áreas del conocimiento son considerados subsidiarios del plan
general de gestión del proyecto. En muchas instituciones privadas, normas con documentación
específica para el plan de gestión del proyecto no son tan rigurosas como en las instituciones
gubernamentales o públicas, sin embargo, hay guías para desarrollar planes de gestión del
proyecto. Es una buena práctica seguir tales estándares o guías para facilitar el desarrollo y
ejecución de estos planes.

5. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Recuerda
Dirigir y administrar la ejecución del proyecto incluye gestionar y ejecutar el
trabajo descrito en el plan de gestión del proyecto. La mayor parte del
tiempo de un proyecto se emplea en la ejecución, dado que constituye la
mayor parte del presupuesto. La mayor parte de los productos del proyecto
se alcanzan en la etapa de ejecución.

En este proceso, el gerente de proyecto debe concentrarse en liderar su equipo y manejar la

relación con los distintos interesados, para ejecutar el plan de gestión del proyecto en forma
satisfactoria. A su vez, la gestión de recursos humanos y la gestión de comunicaciones del
proyecto son cruciales para el éxito del mismo.

Durante la ejecución del proyecto muchas situaciones únicas pueden ocurrir de manera que se
requiere flexibilidad y creatividad para superar dichos problemas. La gestión de integración
del proyecto ve a la planificación y su ejecución como actividades interdependientes e
inseparables. La principal función de crear un plan de gestión del proyecto y todos sus
planes subsidiarios es de servir de guía para la ejecución de los mismos.

El plan debe documentar en qué consisten los buenos resultados del proyecto. Las
actualizaciones al plan deben reflejar el conocimiento ganado en terminar otros proyectos
similares o el trabajo del proyecto de una manera más rápida.

Una regla de sentido común para mejorar la coordinación en la planificación y la ejecución es la

de seguir la simple regla: aquellos que harán el trabajo deben también planificarlo. Todo el
personal afectado al proyecto debe desarrollar ambas habilidades: la de planificar y
ejecutar. Y debe ganar experiencia en las dos áreas. De igual manera, los gerentes de
proyecto deben ser responsables de desarrollar el plan de gestión del proyecto y solicitar
a los miembros del equipo que desarrollen planes en cada área de conocimiento.

Existen dos factores importantes que deben existir durante la ejecución del proyecto:

- el soporte de la organización
- un fuerte liderazgo.

El gerente de proyecto debe liderar con el ejemplo para demostrar la importancia de crear

12
buenos planes de proyecto y luego seguirlos durante la ejecución de los mismos. De esta
manera, los miembros del equipo de proyecto seguirán idéntico camino.

A su vez, si una organización dispone de guías y plantillas para la gestión de proyecto, será
más fácil la ejecución de los planes de proyecto dentro de la misma. Aun cuando la compañía
dispone de una cultura y reglas que soportan la ejecución de planes, es necesario para algunos
proyectos que su gerente rompa las reglas cuando esto redunda en beneficio del proyecto y de
su ejecución, para lo cual es necesario liderazgo, comunicación y habilidad política.

Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto requiere herramientas y técnicas especiales,
algunas de las cuales son únicas de la administración de proyectos. Los gerentes de proyecto
pueden usar herramientas y técnicas específicas para ejecutar actividades que son parte del
proceso de ejecución.

Estas incluyen:

Metodología en la gestión de proyectos: Como se mencionó anteriormente, muchos

gerentes experimentados creen que el método más efectivo de mejorar la gestión de
proyectos es seguir una metodología que describa no solamente qué hacer, sino cómo hacerlo.

Sistemas de información de la gestión de proyectos: Si bien se ha dicho que existen

muchísimos programas disponibles en el mercado, para ayudar al seguimiento de tareas, los
gerentes de proyecto deben recordar que el liderazgo efectivo y un compromiso con el trabajo
en equipo son críticos para el éxito de la gestión de proyectos.

Figura 2: Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

13
6. Gestionar el conocimiento del proyecto

Para volver a utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento a partir de lo que
sucede en el proyecto corriente, el gerente de proyecto y su equipo deberán gestionar tanto
los conocimientos “explícitos” como los “implícitos” (que son, en general, los que surgen de la
práctica). Deberán surgir entonces los registros desde donde almacenar el conocimiento del
proyecto para ser reutilizado en el mismo o en proyectos futuros.

No obstante, aparecen como de vital importancia los registros de las lecciones aprendidas, es
decir, el conocimiento adquirido durante un proyecto que muestra cómo se abordaron o
debieran de abordarse en el futuro los eventos del mismo, con el fin de mejorar el desempeño
en subsiguientes proyectos.

Entre las lecciones aprendidas de un proyecto hay que contabilizar, por ejemplo:

- Los errores cometidos.

- Los riesgos a los que el proyecto se vio expuesto.

- Las decisiones que mejor funcionaron.

- Los procesos y técnicas que más eficiencia y efectividad aportaron.

- ¿Qué cosas se deberían repetir en futuros proyectos?

- ¿Qué formas de hacer deberían dejarse de lado?

- ¿Qué cosas se deben cambiar?

Para el proceso de gestión del conocimiento del proyecto es fundamental la generación de

una base de conocimientos (Knowledge Database) y la utilización de algún sistema de gestión
de la información, PMIS (Project Management Information System).

7. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Recuerda
El equipo debe supervisar, de forma continua, la eficiencia para determinar
el estado general del proyecto e identificar aquellas áreas que requieran
atención particular.

Las salidas más importantes de la supervisión y control del trabajo del proyecto son las

14
solicitudes de cambios recomendadas:

- Acciones correctivas: darán como resultado una mejora en la eficiencia del

proyecto mientras que las acciones preventivas, reducen la probabilidad de
consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

Por ejemplo, si los miembros del equipo de proyecto no han reportado sus horas
trabajadas en el mismo, una acción correctiva será mostrarles cómo ingresar la
información, hacerles saber que deben hacerlo y comentar la importancia de que lo
hagan.

- Acciones preventivas: en este sentido, sería modificar el sistema de seguimiento

del tiempo para evitar errores que pueden haberse producido o facilitar el ingreso de
dicha información al sistema.

- Pronósticos: son también una salida importante de la supervisión del trabajo, pues
permiten determinar condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basado en
información pasada.

Por ejemplo, los gerentes de proyecto usualmente proveen pronósticos de la

cantidad de dinero que necesitarán para completar un proyecto basado en la
medición anterior del rendimiento del mismo.

8. Realizar el control integrado de cambios

Recuerda
Implica identificar, evaluar y gestionar los cambios a través del ciclo de
vida del proyecto.

Los tres principales objetivos del control integrado de cambios son:

- Influenciar los factores que crean los cambios: para asegurar que los mismos sean
de beneficio y que el proyecto sea exitoso. En este sentido, el gerente y su equipo de
proyecto deben siempre adoptar soluciones de compromiso entre el alcance, los
plazos, el costo y la calidad.

- Determinar que el cambio ha ocurrido: para lo cual el gerente de proyecto debe

conocer el estado de áreas sensibles del proyecto en todo momento. Por otro lado,
es él quien debe comunicar cambios de importancia a la gerencia superior e
interesados claves. La gerencia superior no desea sorpresas concernientes al
proyecto, tales como que el proyecto costará más, llevará más tiempo o tendrá una
calidad inferior a la deseada.

- Gestionar los cambios a medida que ellos ocurran: gestión de cambios es un rol
15
 clave del gerente de proyecto y su equipo, por lo que es importante tener mucha
disciplina en la gestión del proyecto para ayudar a minimizar el número de cambios
que ocurran.

Entradas importantes al proceso de control integrado de cambios incluyen el plan de gestión

del proyecto, la información de rendimiento, usualmente en la forma de informes de
rendimiento, los cambios requeridos y las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

Salidas a este proceso incluyen requerimientos de cambio aprobados y rechazados, acciones

preventivas y correctivas aprobadas, reparación de defectos aprobados y validados,
entregables y actualizaciones al plan de gestión del proyecto y el plan de gestión del alcance.

El plan de gestión del proyecto provee la línea base para identificar y controlar los cambios del
proyecto. La línea base es el plan de gestión del proyecto aprobado más los cambios
aprobados.

Concepto
El plan de gestión del proyecto incluye una sección que desarrolla
el trabajo a ejecutar en el proyecto. Esta sección, describe los
entregables claves del proyecto y los requerimientos de calidad. La
sección del cronograma del plan de gestión del proyecto lista las
fechas planeadas para completar esos entregables claves y la
sección del presupuesto del programa de gestión del proyecto
provee el costo planeado para esos entregables o productos del
proyecto. El equipo debe concentrarse en entregar el trabajo según
como se planeó. Si éste o algún otro involucrado, incurre en
cambios durante la ejecución, el equipo de proyecto debe revisar el
plan de gestión del proyecto y hacerlo aprobar por el
patrocinador del proyecto o por el gerente del proyecto.

Muchas personas se refieren a diferentes tipos de líneas base, la línea base de costo, la de
cronograma, a fin de describir diferentes objetivos o metas del proyecto y la eficiencia respecto a
poder cumplirlas.

Los informes de rendimiento proveen información en cómo se produce la ejecución del

proyecto, el principal objetivo es alertar al gerente y al equipo de proyecto de problemas que
pueden aparecer en el futuro. El gerente del proyecto y su equipo decidirán si acciones
preventivas o correctivas son necesarias, cuál es el mejor camino a seguir y cuándo aplicar
dichas acciones.

El gerente de proyecto también debe mirar en perspectiva el estado del proyecto para
determinar si existen retrasos generales en otras áreas y alertar a los interesados claves de los
16
mismos, negociando una fecha de finalización más tardía.

Los Requerimientos de Cambios son muy comunes en los proyectos y ocurren en diferentes
formas. Pueden ser orales o escritos, formales o informales. En el caso del ejemplo anterior, el
miembro del equipo de proyecto responsable por instalar el servidor puede sugerir, en la
próxima reunión de seguimiento del proyecto, comprar un servidor más rápido, fabricado por
la misma compañía, y de idéntico costo. En este caso, el cambio no tiene influencia negativa en
el proyecto y el gerente de proyecto puede dar aprobación verbal en la reunión.

No obstante, es importante que el gerente de proyecto documente este cambio para evitar un
problema potencial en el futuro. La persona responsable del equipo de proyecto deberá
actualizar la sección del enunciado del alcance con la especificación del nuevo servidor.

Es importante recordar que los requerimientos de cambio pueden tener un impacto

importante en el proyecto, por ejemplo, clientes que modifican el número de piezas o partes
requeridas como parte del proyecto tienen un impacto importante en alcance y costo, y puede
modificar el cronograma del proyecto. En este caso, el equipo del proyecto debe registrar este
cambio significativo en forma escrita y deberá existir un proceso de revisión formal para
analizar y decidir la aprobación de estos cambios.

El proceso de elaboración de un plan de negocios, establecen los mencionados académicos,

puede brindarle al empresario la oportunidad de determinar si su idea tiene potencial para
alcanzar sus metas personales y, lo que es más importante, si es rentable. Debidamente escrito,
el mismo también puede ser visto como una herramienta de gran utilidad por los públicos
internos (empresarios, gerentes y empleados) y externos (clientes, prestamistas, proveedores e
inversionistas) que ayudan a la compañía a alcanzar sus objetivos. En el primer caso, proporciona
un marco que ayuda al emprendedor y el equipo directivo a centrarse en asuntos y
actividades importantes para el nuevo negocio. A su vez, permite comunicarles la visión
organizacional a colaboradores actuales o potenciales de la firma. En el segundo, sirve de
gran ayuda al momento de convencer a quienes integran este grupo de que se asocien o
vinculen con la empresa.

En síntesis, el cambio es inevitable y usualmente esperado en la mayoría de los proyectos, de

aquí que un cuidadoso sistema de control de cambio es crítico para el éxito del proyecto.

Ante la pregunta ¿qué hacer si un interesado desea efectuar un cambio al alcance?, se debe
recordar, para el desarrollo del programa, los siguientes pasos que como gerente de proyecto se
deben efectuar antes de decidir hacer el cambio:

- Evaluar el impacto: significa evaluar el impacto de la “triple restricción”.

- Buscar opciones: agregar recursos, hacer tareas simultáneas.

- Obtener apoyo interno para el efectuar el cambio.

17
 - Buscar consenso con el cliente, si fuera necesario.

Inherente a este proceso es el desarrollo y utilización de un sistema de control integrado de los

cambios. El sistema de control de cambios es un proceso formal y documentado que describe
cuándo y cómo documentos oficiales del proyecto pueden ser cambiados. Describe también,
las personas autorizadas a efectuar los cambios, los pasos previos y documentos requeridos
para efectuar el cambio y el sistema automatizado o manual de seguimiento que tiene el
proyecto.

El sistema de control de cambios incluye usualmente al comité de control de cambios, de

gestión de la configuración y el proceso usado para comunicar los cambios.

Recuerda
El comité de control de cambios es un grupo de personas responsables de
aprobar o rechazar los cambios a un proyecto. La función primaria de este
comité es proveer una guía para efectuar los pedidos de cambio, evaluar
dichos pedidos y gestionar la implementación de los cambios aprobados.

Una organización puede tener interesados clave en este comité y algunos miembros pueden
rotar basados en las necesidades únicas de cada proyecto. La creación de este comité persigue
una mejor gestión de los cambios en los proyectos, sin embargo, puede al mismo tiempo
presentar inconvenientes. Uno de esos inconvenientes es el tiempo que lleva la toma de
decisiones, considerando que este comité sólo se reúne una vez semanalmente o una vez
mensualmente y no puede tomar decisiones en una reunión.

Algunas compañías tienen procesos más directos para cambios menores en los proyectos,
dependiendo del costo que el cambio implica, la decisión queda en manos del gerente del
proyecto. El sistema de gestión de la configuración también es una parte importante del
control integrado de cambios, ya que asegura que la descripción de los productos del proyecto
sea correcta y completa.

Implica identificar y controlar las características físicas, de diseño funcional y su documentación

de soporte. Los miembros del equipo de proyecto, frecuentemente llamados especialistas de la
configuración son asignados a ejecutar la gestión de la configuración de grandes proyectos.

Recuerda
Su trabajo consiste en identificar y documentar las características
funcionales de los productos de los proyectos, controlar cambios a
dichas características, registrar e informar dichos cambios y verificar
que los productos cumplan con tales características.

18
Otro factor relevante en control de cambios es la comunicación. Los gerentes de proyectos deben
usar informes de rendimientos orales y escritos para identificar y gestionar los cambios.

Uno de los aspectos más frustrantes en los cambios de los proyectos es no tener a todos
coordinados sobre la última información del proyecto, por lo tanto, el gerente y su equipo
deben desarrollar un sistema para notificar a todos aquellos afectados por el cambio, en forma
temprana. En general, puede decirse que los gerentes de proyecto deben planificar los cambios
y usar las herramientas adecuadas.

Es útil definir procedimientos para hacer decisiones oportunas en cambios menores, usar
informes escritos y orales para ayudar a identificar y gestionar cambios relevantes y usar software
para planificar, actualizar y controlar los proyectos.

La lista siguiente presenta algunas sugerencias para ejecutar control integrado de cambios:

- Tener en cuenta que la gestión de proyectos es un proceso constante de

comunicación y negociación.

- Planificar el cambio.

- Establecer un sistema formal de control de cambio, incluyendo un comité de control

de cambio.

- Usar una buena gestión de la configuración.

- Definir procedimientos para efectuar decisiones oportunas con cambios menores.

- Usar informes de rendimientos escritos y orales para ayudar a identificar y gestionar

el cambio.

- Usar programas de gestión de proyectos u otro software para ayudar a gestionar y

comunicar los cambios.

- Enfocarse en liderar el equipo de proyecto y cumplir con los objetivos y metas generales.

Los gerentes deben también aportar un fuerte liderazgo para conducir el proyecto a su
finalización exitosa. Deben delegar el trabajo de detalle a los miembros del equipo y proveer
liderazgo sobre todo, al proyecto.

19
Ante todo, el gerente de proyecto debe:

- Prevenir la causa raíz del cambio.

- Identificarlo.

- Crear un requerimiento de cambio.

- Evaluar el cambio. ¿Es necesario el cambio? ¿Es beneficioso para el proyecto?

- Evaluar el impacto del cambio. ¿Cómo afecta el alcance o el cronograma del proyecto?

- Efectuar control integrado de cambios, es decir, verificar cómo el cambio afecta a

los otros componentes de la triple restricción.

- Evaluar opciones.

- Aprobar o rechazar el cambio.

- Ajustar las líneas base y el plan de gestión del proyecto.

- Notificar a los interesados del cambio.

- Gestionar el proyecto con el nuevo plan de gestión.

20
Figura 4: Ejemplo de proceso de gestión de cambios

9. CERRAR EL PROYECTO O FASE

Recuerda
El último proceso en integración del proyecto es el cierre del mismo.
Para efectuarlo, el gerente de proyecto debe finalizar todas las
actividades y transferir el trabajo completado o cancelado a las
personas apropiadas.

Las principales salidas de cierre del proyecto son:

- Procedimiento de cierre administrativo: el equipo de proyecto y los interesados

deben desarrollar y seguir, paso a paso, el proceso de cierre del proyecto. En particular,
los procedimientos de cierre administrativo deben definir el proceso de aprobación
de todos los entregables.

- Procedimientos de cierre de contratos: muchos proyectos involucran contratos que

son acuerdos legales que vinculan a dos partes. El procedimiento de cierre de los
contratos describe la metodología para asegurar que el contrato ha sido completado,
incluyendo entrega de los bienes y servicios y el pago por ellos.

21
 - Productos finales, servicios o resultados: los patrocinadores del proyecto son
quienes tienen interés de recibir los productos, servicios o resultados que esperaban
cuando iniciaron el proyecto.

- Actualizaciones a los procesos organizacionales: el equipo de proyecto debe

suministrar una lista de documentos del proyecto, documentos de cierre e
información histórica producida por el proyecto. Esta información es considerada un
activo del proceso.

Como acciones de los procesos de cierre se puede citar:

- Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se han cumplido.

- Obtener aceptación legal por parte del cliente, del producto, del proyecto.

- Documentar las razones por terminación temprana.

- Efectuar pagos finales y completar registro de costos.

- Actualizar los procedimientos y plantillas de la organización, en función de las

lecciones aprendidas.

- Medir satisfacción del cliente.

- Actualizar registros de recursos humanos con las nuevas habilidades incorporadas

por los miembros del equipo.

- Liberar recursos.

- Celebrar.

22