CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND SUST-2.en - Es

Bibliografía comentada 19
despotricado. Los autores identifican la RSE como un término general para una variedad de
teorías y prácticas que reconocen lo siguiente:
• Que las empresas tienen la responsabilidad de su impacto en la sociedad y el

medio ambiente natural, a veces más allá del cumplimiento legal y la
responsabilidad de las personas.
• Que las empresas tienen la responsabilidad del comportamiento de otras personas con las que
hacen negocios (por ejemplo, dentro de las cadenas de suministro).
• Esa empresa necesita gestionar su relación con la sociedad en general, ya sea

por razones de viabilidad comercial o para agregar valor a la sociedad.
Además, discuten las críticas a la RSE que incluían dos escuelas de pensamiento:
"RSE es mal capitalismo" y "RSE débil es mal desarrollo". Luego, los autores
identifican y discuten cuatro áreas que deben abordarse para responder preguntas
críticas de RSE: el significado de RSE para los países en desarrollo, su relación con la
gobernanza internacional, sus limitaciones analíticas y la consecuencia de pensar en
términos del caso comercial de la RSE. .
kkk
Blowfield, M. y Googins, BK (2006). Configuración: una convocatoria para el líder empresarial
barco en la sociedadMonografía). Chestnut Hill, MA: El Boston College

Center for Corporate Citizenship.
En esta monografía, los autores entrevistaron a 48 altos ejecutivos, que representan a 27

empresas multinacionales de una muestra representativa de industrias, para conocer lo que
ven como tendencias y desafíos que enfrentan las empresas y la sociedad en general en el
siglo XXI. Esta investigación reveló tres mensajes principales:
• La percepción pública del papel de las empresas ha cambiado desde la década de 1970.
• Se están imponiendo nuevas responsabilidades a las empresas.
• El modelo de negocio actual está en camino de colisionar con los problemas a

menos que las empresas reconozcan que los problemas de la sociedad están
impactando, positiva y negativamente, su éxito comercial a largo plazo.
Además, menos del 10 por ciento de estos ejecutivos cree que la búsqueda de ganancias debe
ser el único objetivo de la empresa. En consecuencia, muchos ejecutivos quieren abordar los
problemas sociales porque son importantes para sus empresas y el negocio en su conjunto,
pero dudan en llevarlo demasiado lejos debido a la reacción que puede provenir de los
inversores, analistas, miembros de la junta o los medios de comunicación. Cuatro áreas
importantes en las que el progreso ofrece enormes beneficios potenciales en el fortalecimiento
de la relación empresa-sociedad son las siguientes:
20 Responsabilidad Social Corporativa y Negocios Sostenibles
• Desafiando la perspectiva a corto plazo de los mercados de capitales
• Comprender los roles respectivos de las empresas y el gobierno en las

políticas públicas.
• Creando un aterrizaje suave a la globalización

• Fomentar un liderazgo valiente
kkk
Bossink, BOLSA (2007). Liderazgo para la innovación sostenible.Internacional

Revista de gestión tecnológica y desarrollo sostenible, 6,
135-149.
El artículo comienza con una discusión sobre los estilos de liderazgo que se cree que
influyen en la innovación sostenible de una empresa. Según el autor, la literatura sobre
este tema se refiere repetidamente al liderazgo carismático, instrumental, estratégico e
interactivo. El estilo de liderazgo carismático comunica una visión de innovación, anima a
otros a innovar y acelera los procesos de innovación. El estilo de liderazgo instrumental
estructura y controla los procesos de innovación, y el liderazgo estratégico utiliza el
poder jerárquico para innovar. El estilo de liderazgo innovador sostenible restante, el
liderazgo interactivo, intenta capacitar a los empleados para que innoven y se conviertan
en líderes de la innovación. El autor realizó una investigación empírica para observar
cada estilo de liderazgo, coordinada por el mismo administrador municipal, en cuatro
proyectos de construcción independientes en el sector de la construcción de viviendas
holandés. Los hallazgos indican que el estilo de liderazgo del gerente y la capacidad para
coordinar la información necesaria y el intercambio de conocimientos apoyan
conjuntamente la innovación de los proyectos. Además, una revisión de la literatura
sobre gestión del conocimiento encontró que la capacidad de una empresa para
recopilar y procesar información sobre nuevas tecnologías es un estimulador significativo
de la innovación (Toole, 1998).
kkk
Boutilier, RG (2007). Capital social en las redes de empresas y partes interesadas: una empresa
Valorar el papel en el desarrollo de la comunidad. Revista de ciudadanía corporativa,

26, 121-134.
El autor aplica conceptos como el capital social y el análisis de redes a los desafíos que
enfrentan las organizaciones en la gestión de las relaciones con las partes interesadas y la
promoción del desarrollo comunitario, particularmente en los países en desarrollo. El autor
primero revisa la literatura sobre los roles del capital social en la reducción de la pobreza y el
desarrollo comunitario. Maneras en que las corporaciones pueden contribuir a la sostenibilidad
Se identifican objetivos de desarrollo sostenibles, como la reducción de la pobreza,

mediante la incorporación de capital social vinculado a la comunidad y las redes de
interesados. A continuación, se anotan y etiquetan los escollos del desarrollo comunitario
en las relaciones entre empresas y partes interesadas, de modo que se pueda predecir
una clasificación del patrón de capital social. A menudo, sus esfuerzos bien intencionados
producen resultados decepcionantes y encuentran una variedad de escollos, como
comunidades desorganizadas, élites egoístas, oposición violenta y demandas conflictivas
de las partes interesadas. El siguiente paso es medir el capital social de la comunidad
graficando el patrón de capital social de una comunidad. El artículo aplica los conceptos
de análisis de redes sociales de capital social, puentes, vínculos y estructura de la
periferia central a las redes de empresas y partes interesadas. El resultado es un
esquema de clasificación tridimensional que muestra 12 patrones de capital social. Se
propone que cada uno de los 12 esté asociado con un patrón diferente de resultados
para los grupos de interés y la empresa. Las medidas del patrón actual de capital social
de la red de partes interesadas se pueden comparar con los 12 patrones de clasificación
para encontrar la coincidencia más cercana. Se propone que el partido predice
dificultades y, por lo tanto, puede orientar el movimiento hacia el patrón que más facilite
el desarrollo sostenible. El marco proporciona patrones con los que se pueden comparar
los patrones confusos y confusos de las redes del mundo real. En conclusión, el autor
reflexiona sobre la atención que se está prestando al papel que pueden desempeñar las
empresas en la reducción de la pobreza y otros aspectos del desarrollo comunitario
sostenible.
kkk
Boyle, M. y Boguslaw, J. (2007). Empresa, pobreza y ciudadano corporativo

barco: nombrar los problemas y enmarcar las soluciones. Revista de
ciudadanía corporativa, 26, 101–120.
Este artículo examina los roles actuales que están desempeñando las corporaciones en
referencia a la reducción de la pobreza tanto en países desarrollados como en desarrollo. El
artículo presenta una exploración preliminar de lo que los autores ven como una transición del
papel del sector empresarial en relación con el gobierno, las partes interesadas sin fines de
lucro y los pobres, así como una revisión de las diversas formas de pobreza y las contribuciones
directas e indirectas. que las corporaciones hacen en relación con la reducción de la pobreza.
Asimismo, se revisa una categorización de las acciones emergentes por parte de las empresas y
un análisis de los diferentes dominios en cuanto a las consecuencias para la empresa, la
sociedad y la ciudadanía corporativa. El artículo concluye con un llamado a un reconocimiento
más explícito de la pobreza en el campo de la ciudadanía corporativa, para que el liderazgo
corporativo nombre el tema,
manera de acelerar su reducción y de asumir un papel activo en los esfuerzos de reducción de

la pobreza.
kkk
Burke, EM (2005). Gestionar una empresa en un mundo activista: el líder-

barco desafío de la ciudadanía corporativa. Westport, CT: Praeger Publishers.
El libro presenta soluciones creativas para corporaciones de todo el mundo que buscan
una ciudadanía corporativa socialmente responsable. Proporciona un control de la
realidad para las empresas y los líderes que olvidan cuán arraigada debe ser la
ciudadanía al lidiar con el creciente activismo de las partes interesadas. Se examina la
cuestión de la oposición activista. La oposición activista se está extendiendo más allá de
las preocupaciones tradicionales de la comunidad, y hay un sentimiento creciente que
apoya la ira, si no la violencia, de los manifestantes. La nueva era en la relación entre
empresas y sociedades aumenta las expectativas y nuevas reglas y tácticas. Ahora se
espera que las empresas hagan lo siguiente:
• Salvaguardar el medio ambiente

• Apoyar los derechos humanos
• Eliminar el trabajo infantil
• Adoptar códigos de ética
• Entrar en alianzas con ONG
• Mostrar apertura y transparencia en las relaciones con clientes,
empleados, grupos comunitarios y organizaciones gubernamentales.
• Promover la diversidad en el lugar de trabajo
• Ayude a las comunidades a resolver sus problemas sociales
• Consulte con los residentes de la comunidad sobre planes y estrategias comerciales.
Un número pequeño pero creciente de empresas está aprendiendo a operar bajo las
nuevas reglas. El autor señala que no todas las empresas están adoptando las
mismas estrategias o prácticas. No todos lo están logrando tan bien como deberían.
Algunos tienen victorias parciales, pero están progresando. Se guían por las
siguientes cinco preguntas:
• ¿Quiénes son las partes interesadas externas en todas nuestras comunidades
(locales, regionales, nacionales y mundiales) que pueden influir en nuestra licencia
para operar?
• ¿Qué valoran?
• ¿Cuáles son sus preocupaciones?
• ¿Cuál es la naturaleza de nuestras relaciones actuales con estas partes interesadas?
• ¿Cuál es nuestro plan de relación con los grupos de interés?
En conclusión, el desarrollo de las estrategias de una empresa debe ser cauteloso

y pieza a pieza. Deben verse como un trabajo en progreso, evolucionando con
cuidado y sin duda.
kkk
Campbell, JL (2007). ¿Por qué las corporaciones se comportarían socialmente?

formas posibles? Una teoría institucional de la responsabilidad social empresarial.
Academy of Management Review, 32, 946–967.
En este artículo, el autor se basa en la literatura sobre análisis institucional en sociología y sobre
economía política comparada en ciencias políticas para explorar un amplio conjunto de
condiciones institucionales bajo las cuales es probable que ocurran comportamientos corporativos
socialmente responsables. Después de proporcionar una revisión de la literatura para enfocar la
discusión y después de definir el comportamiento corporativo socialmente responsable como un
umbral por debajo del cual las corporaciones ya no se comportan de manera socialmente
responsable, el autor presenta las siguientes siete proposiciones que influyen en el nivel de
responsabilidad social de una corporación.
1. Situación financiera de la empresa y salud de la economía

2. Demasiada o muy poca competencia
3. Factores institucionales, como una reglamentación estatal bien ejecutada
4. Autorregulación industrial bien organizada y eficaz

5. Organizaciones privadas independientes, incluidas ONG, organizaciones
de movimientos sociales, inversores institucionales y prensa
6. Publicaciones comerciales importantes, planes de estudio de escuelas de negocios y
otros espacios educativos en los que participan los gerentes corporativos
7. Membresía en asociaciones comerciales o de empleadores, que están organizadas de manera
que promuevan un comportamiento socialmente responsable.
kkk
Chiu, CCH (2007). Prácticas en el lugar de trabajo en prendas invertidas en Hong Kong
fábricas en Camboya. Revista de Asia contemporánea, 37, 431–448.
Este artículo examina las prácticas laborales en las fábricas de prendas de vestir con
inversión de Hong Kong en el sistema regulado del IRS en Camboya. El país ha atraído
inversión extranjera directa (IED) en manufactura ligera, principalmente en el sector de
vestuario y calzado orientado a la exportación. Estados Unidos es el más grande
socio comercial de Camboya en las exportaciones de prendas de vestir

debido a un acuerdo único, el Acuerdo comercial entre Estados Unidos y
Camboya sobre textiles y prendas de vestir. El acuerdo otorgó una cuota
para las exportaciones de prendas de vestir de Camboya a cambio de un
mejor cumplimiento de las normas laborales internacionales. El acuerdo
comercial y las iniciativas del sector privado se han combinado para generar
una “ventaja laboral” en Camboya. El autor señala que los flujos mundiales
de inversión extranjera directa (IED) han aumentado drásticamente de unos
12.500 millones de dólares en 1970 a 1.171 billones de dólares en 2003, un
aumento de 93 veces. En Asia y el Pacífico, la tasa de aumento durante el
mismo período ha sido aún mayor, de 924 millones de dólares EE.UU. a
145.800 millones de dólares EE.UU. (UNCTAD, 2005). El autor concluye que
una serie de factores interactivos: una ley laboral progresiva, disponibilidad
de cuotas,
kkk
Chow Hoi Hee, C. (2007). Un enfoque holístico de la gestión empresarial:

Perspectivas del Bhagavad Gita. Revisión de la gestión de Singapur, 29 (
1), 73–84.
El autor compara y contrasta conceptos de una epopeya india, el Bhagavad Gita,

con la aptitud de un negocio, que se definió en función de las 3C (capacidad, capital
y conexiones) y la actitud del negocio, definida por relaciones de verdad y
integridad con los clientes, las partes interesadas y la sociedad. El documento
proporciona una ilustración clara de las tres secciones principales del "gita",
explicando los siguientes términos culturales incluidos:
KarmaYoga: la acción desinteresada requiere disciplina. JnanaYoga: el
autoconocimiento es la clave del desapego. Bhakti Yoga: permanecer
en la gracia requiere una devoción pura.
Estas secciones están delimitadas por capítulos, seis cada uno con explicaciones por
tema cultural, así como su aplicación comercial para el gerente y la empresa. Esto
conduce a una visión interesante de la diferencia entre conservadores, empresarios,
líderes y políticos. Finalmente, el autor presenta el enfoque holístico de los negocios,
que presenta una ilustración de “La esencia de la gestión empresarial” que engloba
una cuadrícula de gestión. La cuadrícula muestra el negocio (basado en evidencia,
centrado en las ganancias, capital, capacidad, conexiones) que refleja las acciones
que deben tomar los líderes (empoderar, liderar, delegar, red) en función de la
urgencia e importancia, y la gestión (experiencia-
basado, centrado en el propósito, comunicación, compromiso) basado en los

atributos de autocontrol de la disciplina, el desapego y la devoción. El autor
defiende que el vínculo vital entre la empresa y la administración es el líder.
kkk
Cornelius, N., Wallace, J. y Tassabehji, R. (2007). Un análisis de corporativos

Enseñanza de la responsabilidad social, la identidad corporativa y la ética en las
escuelas de negocios. Revista de ética empresarial, 76, 117-135.
En este artículo se examina la atención que reciben las escuelas de negocios como proveedoras
de educación y capacitación para gerentes y altos ejecutivos. Los autores investigan la
naturaleza de la motivación y el compromiso con la enseñanza ética proporcionada por las
escuelas de negocios. También investigan cualquier relación entre la educación ética y las
disposiciones en los cursos de MBA, la enseñanza y la investigación que sustenta la naturaleza
de la RSE en las escuelas que ofrecen programas específicos y la identidad corporativa (CI) de
las escuelas y sus instituciones matrices. Concluye que la RSE es un subconjunto del modelo de
CI propuesto por Melewar y Jenkins. Las mejores escuelas de negocios ofrecen
predominantemente educación proactiva, mientras que el nivel inferior ofrece una forma de
educación más reactiva.
kkk
David, P., Bloom, M. y Hillman, AJ (2007). Activismo inversor, gerencial

capacidad de respuesta y desempeño social empresarial. Revista de
gestión estratégica, 28 (1), 91-100.
En este estudio empírico con una gran muestra de corporaciones públicas, los autores estudian
las relaciones entre el activismo de la propuesta de los accionistas, la respuesta gerencial y el
desempeño social corporativo (CSP). El activismo de la propuesta de los accionistas reduce la
CSP; los autores explican este fenómeno como un activismo que impulsa el desvío de recursos
de la CSP a favor de actividades políticas utilizadas por los gerentes para resistir las presiones
externas y mantener la discreción. Además, y de acuerdo con la teoría de la relevancia de los
grupos de interés, parece que es más probable que los gerentes resuelvan las propuestas
presentadas por los accionistas y sin conexiones con CSP. Las respuestas de los gerentes
parecen ser más simbólicas que sustantivas y, por lo tanto, no se realizan cambios reales en las
políticas centrales.
kkk
Deckop, JR, Merriman, KK y Gupta, S. (2006). Los efectos de la paga de los directores ejecutivos
estructura sobre desempeño social empresarial. Revista de gestión, 32,

329–342.
Los autores examinan si los paquetes salariales de los directores ejecutivos ofrecen incentivos financieros para que los directores ejecutivos mejoren el desempeño social
corporativo (CSP) de la empresa, con un énfasis específico en las recompensas a largo frente a las recompensas a corto plazo. Los autores reconocen la creciente presión
para que las empresas se vuelvan socialmente responsables como resultado de los estándares emergentes y la mayor transparencia que es posible gracias a la
proliferación de evaluaciones y clasificaciones independientes. Se estableció en base a una serie de estudios de investigación que la CSP está asociada positivamente con
el desempeño financiero corporativo (CFO) y que esta relación puede tener implicaciones para el diseño de incentivos salariales para los CEO. Utilizando la teoría de la
agencia como base teórica para examinar los intereses en competencia de los directores ejecutivos y las partes interesadas, los autores afirman que la tendencia al
interés propio de los agentes puede ser disuadida por la imposición de condiciones tales como incentivos de desempeño de pago que trasladarían parte del riesgo de
desempeño del principal al agente. Además, la teoría de la agencia prescribe que la asignación típica de las categorías salariales de los directores ejecutivos (salario,
bonificación anual y opciones sobre acciones) varía mucho entre los sistemas de incentivos a corto y largo plazo. Esta medida a corto / largo plazo define críticamente el
interés en el desempeño del CEO (Jensen et al., 2004). Los autores concluyen que cuantas más empresas se centren a largo plazo en la remuneración de los directores
ejecutivos, medida por el valor porcentual de las opciones sobre acciones restringidas en el paquete de remuneración, mayor será la CSP de la empresa. La teoría de la
agencia prescribe que la asignación típica de las categorías salariales de los directores ejecutivos (salario, bonificación anual y opciones sobre acciones) varía mucho
entre los sistemas de incentivos a corto y largo plazo. Esta medida a corto / largo plazo define críticamente el interés en el desempeño del CEO (Jensen et al., 2004). Los
autores concluyen que cuantas más empresas se centren a largo plazo en la remuneración de los directores ejecutivos, medida por el valor porcentual de las opciones
sobre acciones restringidas en el paquete de remuneración, mayor será la CSP de la empresa. La teoría de la agencia prescribe que la asignación típica de las categorías
salariales de los directores ejecutivos (salario, bonificación anual y opciones sobre acciones) varía mucho entre los sistemas de incentivos a corto y largo plazo. Esta
medida a corto / largo plazo define críticamente el interés en el desempeño del CEO (Jensen et al., 2004). Los autores concluyen que cuantas más empresas se centren a
largo plazo en la remuneración de los directores ejecutivos, medida por el valor porcentual de las opciones sobre acciones restringidas en el paquete de remuneración,
mayor será la CSP de la empresa.
kkk
Dolan, P. (2004). Liderazgo sostenible.Líder a líder, 33, 8-12.

El autor presenta los principios del liderazgo sostenible a través del
ejemplo de su empresa, Fetzer Vineyards:
• El líder debe considerar que los negocios son parte de un sistema mucho más
grande, una red interconectada de relaciones, ya que las empresas y los
individuos comparten el mismo mundo y futuro. Por lo tanto, las
consecuencias de cada acción que tome la empresa tendrán un impacto en el
negocio de la empresa a largo plazo.
• El líder debe darse cuenta de que la cultura empresarial está influenciada

por el contexto que el líder crea para ella. Por tanto, es necesario crear un
contexto que motive a las personas a reaccionar ante el desafío del
desarrollo sostenible. Con el contexto y la cultura adecuados, la
sostenibilidad pasará de la teoría a la acción común, propiedad de los
empleados y no dirigida desde arriba.
• Si el líder comprende que el alma de un negocio se encuentra en el

corazón de su gente; ve a las personas como fuentes, no como recursos
de sostenibilidad; y reconoce sus contribuciones, los empleados pasarán
de la responsabilidad a la responsabilidad.
• Un líder debe considerar que “el verdadero poder es vivir lo que sabes”, lo
que sabes sobre la gente, la tierra y la comunidad en la que se basa tu
negocio, y que, por lo tanto, el conocimiento puede conducir al
empoderamiento.
• Si los líderes tienen planes de cambio a mayor escala, esos
planes organizarán su orientación y logros.
• Para hacer realidad los planes de gran volumen, las empresas deben adoptar
posiciones absolutas y proactivas y no solo posiciones relativas y reactivas sobre la
sostenibilidad, lo que hará que todos en la empresa se comprometan personalmente
con la realización de la sostenibilidad.
kkk
Fuerte, TL (2007). Las contribuciones corporativas a un planeta que vive en global

paz y seguridad. Revista de ciudadanía corporativa, 26, 20-24.
En este artículo, el autor presenta la cuestión de si las corporaciones pueden hacer algo
para crear paz y seguridad o si es un tema demasiado amplio —y demasiado político—
para ser tratado de manera realista. En referencia a quién tiene la responsabilidad de la
paz, el gobierno dice que tiene las manos atadas; Las ONG dicen que solo tienen el poder
de persuasión, que tiene limitaciones importantes; y las empresas dicen que la paz es
realmente responsabilidad del gobierno y, en menor medida, de los actores de la
sociedad civil. El Pacto Mundial y las Iniciativas de Informes Globales son las formas
óptimas de construir la infraestructura para esta combinación necesaria, y es difícil
imaginar el progreso sin estas iniciativas. El autor enfatiza que las discusiones voluntarias
solo llegarán hasta cierto punto. Él argumenta que las empresas no necesariamente
tienen la paz y la seguridad en el corazón, y cuando hay llamadas para que las empresas
cambien, en su capacidad adquisitiva hay interés propio en promover autorregulaciones
diluidas. En conclusión, para crear un enfoque de responsabilidad corporativa que
conduzca a la paz a través del comercio se requieren tres tipos de confianza: confianza
firme, confianza real y buena confianza. Ninguno de estos enfoques hará el trabajo de
crear la paz a través del comercio. Es cuando están completamente integrados cuando se
presenta nuestra mejor oportunidad.
kkk
Foster, R. (2000). Liderazgo en el siglo XXI: trabajar para construir un

sociedad civil. Revista Cívica Nacional, 89 (1), 87–93.
El autor analiza los desafíos del liderazgo en el siglo XXI. Los líderes efectivos necesitan saber cómo motivar a las personas para
que resuelvan los problemas en sus comunidades y cómo empoderar a las personas para que mejoren la calidad de su vida.
También deben saber cómo dar forma y responder a los problemas que afectan a sus comunidades en el contexto local,
nacional o global. En opinión del autor, el progreso social depende de un liderazgo eficaz. Los líderes deben comprender la
necesidad de colaboración, liderazgo compartido y asociaciones dinámicas entre el gobierno corporativo y los sectores de la
sociedad cívica para enfrentar los complejos desafíos del futuro en nuestra sociedad global, multicultural y basada en el
conocimiento. Es necesario un profundo sentido de misión y pasión; por fuertes valores morales, éticos y espirituales; para la
autoconciencia; por el coraje; y por el sentido del humor. Los líderes también deben saber cómo involucrar a las personas en el
proceso; por lo tanto, existe una necesidad crucial de honestidad e integridad. Necesitan dominar las nuevas tecnologías en la
sociedad de la información. Deben saber cómo construir equipos colaborativos, asociaciones, alianzas estratégicas, redes y
coaliciones. Deben tener una perspectiva global y estar dispuestos a aceptar la diversidad y las diferencias culturales y
fomentar múltiples puntos de vista; deben sentirse cómodos compartiendo el liderazgo. Tienen que enseñar la importancia de
la tolerancia y ayudar a las personas a aprender a vivir juntas. y coaliciones. Deben tener una perspectiva global y estar
dispuestos a aceptar la diversidad y las diferencias culturales y fomentar múltiples puntos de vista; deben sentirse cómodos
compartiendo el liderazgo. Tienen que enseñar la importancia de la tolerancia y ayudar a las personas a aprender a vivir juntas.
y coaliciones. Deben tener una perspectiva global y estar dispuestos a aceptar la diversidad y las diferencias culturales y
fomentar múltiples puntos de vista; deben sentirse cómodos compartiendo el liderazgo. Tienen que enseñar la importancia de
la tolerancia y ayudar a las personas a aprender a vivir juntas.
kkk
Fowler, SJ y Hope, C. (2007). Incorporación de prácticas comerciales sostenibles

en la estrategia de la empresa. Estrategia empresarial y medio ambiente, 16,
26–38.
En este artículo, la visión basada en recursos naturales de Hart (NRBV) sobre las
empresas se informa y analiza empíricamente a través de un estudio de caso. La NRBV
es un desarrollo del enfoque de la Teoría de la Gestión Estratégica y la Sostenibilidad. En
respuesta a los viejos enfoques consistentes con la visión neoclásica de Friedman de que
el deber principal de la administración es maximizar el retorno para los accionistas, los
estudiosos de la sustentabilidad defienden escenarios de beneficio mutuo donde las
empresas pueden maximizar el retorno mientras avanzan hacia la implementación de
prácticas comerciales sustentables. La NRBV propone tres estrategias interrelacionadas:
innovación de procesos para reducir la contaminación mediante la reducción de
residuos, administración del producto o la implementación del análisis del ciclo de vida
para medir el impacto del producto a lo largo de su vida, y desarrollo sostenible o el
desarrollo de nuevas tecnologías de bajo impacto. .
impacto social de una empresa y su compromiso con las partes interesadas. Además, los
resultados de este estudio de caso demuestran claramente cómo se puede abandonar la
lógica de un orden secuencial de las estrategias en favor de un marco paralelo. Como se vio en
las entrevistas con los ejecutivos, los recursos necesarios se pueden acumular en paralelo, lo
que da como resultado el principio de integración: la prevención de la contaminación está
integrada en la administración del producto, y la administración del producto y la prevención
de la contaminación, a su vez, están integradas en el desarrollo sostenible. Las prácticas y
políticas en cualquier nivel estratégico se informan ampliamente y se discuten prácticamente a
lo largo del artículo, y se discute la asociación de las partes interesadas en todos los niveles.
kkk
Marco, B. (2005). Responsabilidad social empresarial: un desafío para el donante

comunidad. Desarrollo en la práctica, 15, 422–432.
Actualmente, el autor realiza consultoría e investigación en desarrollo sostenible y RSE

con donantes internacionales, gobiernos nacionales y locales y el sector privado, y ha
trabajado en esta área durante más de 20 años, principalmente en el sur de Asia y China.
En este documento, hace un llamado a la comunidad de donantes para el desarrollo, que
incluye donantes como el Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido, la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional y la Ayuda al Extranjero
del Gobierno de Australia; empresas consultoras privadas; y las ONG para mejorar su
historial interno en términos de contabilidad de RSE, poniendo las medidas apropiadas de
RSE en sus actividades internas y de la cadena de suministro. Un ejemplo de la falta de un
proceso cohesivo es que, cuando evalúan ofertas competitivas, Los donantes no otorgan
crédito formal a las empresas que licitan por contratos de desarrollo con participación en
procesos de RSE. Los cambios de comportamiento en las organizaciones donantes, que
influirían en cambios adicionales en la cadena de suministro, son necesarios y bien
podrían lograrse con la introducción de medidas de RSE como la divulgación voluntaria
sobre inversiones socialmente responsables, la reducción y mitigación de las emisiones
de carbono y la presentación voluntaria de informes de RSE. . Además, existe la necesidad
de una mayor difusión de las buenas prácticas y de ejercer más presión sobre las ONG
para que demuestren que son éticas, transparentes y responsables como aquellos a
quienes buscan influir (Murphy, 2003). Para facilitar este proceso, el autor ofrece un
marco de RSE modificado. El marco relaciona cambios en el enfoque de gobernanza, la
transparencia y la rendición de cuentas, en relación con varios paradigmas de negocios
que van desde “negocios como siempre” en un extremo hasta “restauración del capital”
en el otro, con tres etapas adicionales en el medio. Además, el autor
proporciona una guía para las actividades de RSE, que consta de un conjunto de indicadores
internos y externos que marcan el nivel de sostenibilidad (débil o fuerte) de las distintas
actividades. Finalmente, el autor advierte que la RSE llegó para quedarse y que es
independiente del clima político que rodea a los protocolos globales. Además, los primeros
usuarios están estableciendo una tendencia importante que debe convertirse en un
comportamiento normativo generalizado.
kkk
Frynas, JG (2005). La falsa promesa de la responsabilidad social empresarial:

Evidencia de empresas petroleras multinacionales. Asuntos internacionales, 81,
581–598.
A pesar de su gasto de más de US $ 500 millones solo en 2001 y a pesar de una larga lista
de programas de desarrollo comunitario y otras iniciativas de RSE, la efectividad de las
iniciativas de RSE en los sectores de petróleo, gas y minería se ha cuestionado cada vez
más. Y existe una creciente evidencia de una brecha entre las intenciones declaradas de
los líderes empresariales y su comportamiento e impacto reales en el mundo real, según
este autor. Además, afirma, en la medida en que las expectativas de RSE ahora abarcan la
entrega de soluciones de desarrollo, el modelo de caso de negocio típico de RSE ahora
debe ampliarse para incluir el contexto más amplio del desarrollo internacional. Este
documento proporciona un relato crítico que sugiere que la contribución real y potencial
de las compañías petroleras al desarrollo enfrenta limitaciones estructurales y que la
agenda actual de RSE puede ser inapropiada para abordar los problemas sociales en los
países en desarrollo y puede desviar la atención de políticas, económicas y sociales más
amplias. soluciones para tales problemas. El autor analiza cuatro factores importantes en
la decisión de una empresa de embarcarse en proyectos de desarrollo comunitario:
obtener una ventaja competitiva, mantener un ambiente de trabajo estable, manejar las
percepciones externas y mantener felices a los empleados. Citando las fallas de
desarrollo comunitario de los gigantes petroleros, incluidos Texaco, Shell y BP, se
ofrecieron las siguientes explicaciones para las fallas: la primacía del “caso de negocios,
”Incompatibilidad de los objetivos corporativos con los objetivos de desarrollo, problemas
específicos del país y del contexto, falta de participación de los beneficiarios de la RSE,
falta de recursos humanos, actitudes sociales del personal de la empresa petrolera,
enfoque en soluciones técnicas y de gestión y falta de integración de la RSE iniciativas en
un plan de desarrollo más amplio. El autor concluye que, dado que la RSE existe hoy en
día en la industria petrolera, tiene un potencial limitado para fomentar en la práctica el
desarrollo genuino de la comunidad local.
kkk
Fukukawa, K., Balmer, JMT y Gray, ER (2007). Mapeo de la interfaz

entre la identidad corporativa, la ética y la responsabilidad social empresarial.
Revista de ética empresarial, 76, 1-5.
Los autores introducen un número especial de la revista definiendo dos términos:

identidad corporativa y eticización. La identidad corporativa refleja "lo que realmente
es una empresa", en lugar de lo que una empresa podría abrazar. La eticalización se
refiere a una encapsulación de la RSE, la ética y la identidad corporativa, y se describe
mediante cuatro líneas de investigación propuestas, que se destacaron y discutieron:
• Fundamentos desencadenantes y motivos, que consisten en creencias

altruistas del líder; alternativas estratégicas, como ganar ventaja
competitiva frente a la competencia global; y fuerzas externas
• Gestión de la identidad ética, que se logra mediante la implementación de un
programa de respuesta social que incluye el establecimiento de metas, políticas,
procedimientos y monitoreo; y mecanismos de revisión
• Acción y comunicación, centrándose en la brecha entre la comunicación y

las acciones demostradas, que deben reflejar la alineación
• Imagen y percepción de los grupos de interés
kkk
Garvy, N. y Newell, P. (2005). ¿Responsabilidad empresarial hacia los pobres? Evaluar-

medir la efectividad de las estrategias basadas en la comunidad. Desarrollo en
la práctica, 15, 389–404.
Este documento se centra en la eficacia de las estrategias emprendidas por las comunidades para
exigir la rendición de cuentas de las empresas (rendición de cuentas y exigibilidad) y los desafíos y
limitaciones de las mismas, particularmente en los casos de los pobres. Al señalar que muchos de los
problemas que enfrentan las comunidades para hacer que las corporaciones rindan cuentas son el
resultado de la pobreza y la desigualdad, más que de la ubicación geográfica, los autores se basan en
la evidencia y las tendencias de 80 estudios de caso para ilustrar las formas en que las acciones de las
corporaciones transnacionales (ETN) inciden sobre cuestiones relacionadas con los medios de vida
como los derechos sobre la tierra, el acceso a los recursos y las preocupaciones ambientales y de
salud ocupacional en una variedad de sectores, incluidos la minería, la silvicultura, la extracción de
petróleo y el vertido de desechos. (Sesenta mil ETN y
500.000 filiales extranjeras invierten más de 600.000 millones de dólares en el extranjero
anualmente). Argumentando que el discurso dominante de la RSE no presta suficiente atención a las
políticas de responsabilidad empresarial y la influencia del poder sobre cómo los mecanismos de
rendición de cuentas y los espacios para la participación ciudadana en las iniciativas de RSE
En la práctica, los autores combinan las lecciones de este marco conceptual con el
análisis de los casos, para establecer que una serie de factores relacionados con el
estado, la empresa y la comunidad son la clave para comprender la efectividad de las
estrategias comunitarias de responsabilidad Corporativa. Concluyen que el éxito de las
estrategias comunitarias para la rendición de cuentas de las empresas depende de la
combinación adecuada de actores estatales, de la sociedad civil y de las empresas, y que
los factores que influyen en la eficacia de la rendición de cuentas de las empresas a los
pobres son múltiples, complejos y están estrechamente interconectados. .
kkk
Giampalmi, J. (2004). Liderando el caos, la paradoja y la disfuncionalidad en la sustentabilidad
desarrollo sostenible. Discursos ejecutivos, 19 (2), 6–13.
El autor describe en su discurso las siguientes competencias básicas de liderazgo

que son necesarias para el desarrollo sostenible.
• Valor: tenga el valor de sus convicciones y sus principios.
• Integridad: el vínculo para la comunicación abierta. Si la gente confía en
ti, te darán su tiempo.
• Perspicacia para los negocios: piense globalmente, aumente el resultado final y
aprenda a reconocer todos los recursos disponibles para lograrlo.
• Defina la pregunta correcta: el liderazgo es definir y comprender cuál es

la pregunta real; el triple resultado incluye muchas agendas y muchas
agendas están ocultas.
• Pasión: dirija su pasión y diversión para apoyar un estilo de vida
en el que sería feliz.
• Tener una vida: “no puedes pensar fuera de la caja si siempre estás en la caja”;
diviértete en el trabajo que estás haciendo.
• Compasión: mostrar compasión y empatía es vital para liderar a las

personas.
• Piense como un niño: integre conocimientos, amplíe su mente e intente hacer coincidir lo
que tradicionalmente no se alinea, por ejemplo, el medio ambiente con la contabilidad, lo
legal con la planificación estratégica.
• Tener sentido del humor.

• Triunfe y fracase: aprenda del fracaso, pero no dependa del
fracaso.
• Visión para el legado, en lugar de visión para la actividad. Ser recordado

como una persona que diseñó una sociedad educada, respetuosa con el
medio ambiente, segura y económicamente sostenible.
• Reconozca una ventana de oportunidad: combine la experiencia con la

oportunidad.
• Sea productivo, no ocupado: el liderazgo requiere inspirar y alentar a las personas a

ser productivas en lugar de estar simplemente ocupadas.
• Liderar: el líder tiene que salir de la zona de confort, lo que puede resultar
en incomodidad, miedo, fracaso y volverse impopular. No se deje engañar
ni desilusionarse: cuando se presente su oportunidad de ser un líder,
¡diríjase!
• Espere ambigüedad: prepárese para liderar una organización o proyecto sin
presupuesto, sin personas y sin dirección, pero con expectativas de altos resultados.
Prepárese para la ambigüedad, la incertidumbre, la interpretación múltiple y la falta
de claridad.
• El sentido común y el buen juicio son necesarios en muchas áreas, como la ética, la
integridad, los negocios y las personas.
kkk
Gil Estallo, MDA, Finer de-la Fuente, F. y Griful-Miquela, C. (2007).

La importancia de la responsabilidad social empresarial y sus límites. Avances
internacionales en la investigación económica, 13, 379–388.
Estos autores plantean que la RSE es una nueva herramienta de gestión y no un

concepto de moda, y buscan analizar las ventajas y limitaciones de la misma, para
definir un modelo de gestión para lograr la responsabilidad dentro o entre las
organizaciones. Los autores ofrecen un concepto de “empresa” con la gestión de la
cadena de suministro en su centro, rodeada de competidores, clientes,
colaboradores y proveedores. Destacan un punto de discordia con la declaración de
Friedman de 1966 que indica que no tuvo en cuenta a todas las personas que deben
cooperar y actuar para obtener ganancias. Además, indican que maximizar el
beneficio es simplemente un concepto matemático, ya que siempre existe la
posibilidad de lograr un mayor rendimiento. Los autores afirman que en el contexto
empresarial actual de competencia extrema e información que cambia rápidamente,
las empresas deben tratar a cada uno de sus colectivos humanos de manera
responsable y adaptarse al contexto en el que se ubica para crecer y obtener
beneficios. Ellos plantean la hipótesis de que la RSE, apareciendo a principios del
siglo XXI como una herramienta de gestión, perdurará en el tiempo, y
ofrecen una serie de hechos en su apoyo. El artículo concluye con la lista de Argandona de
1997 de aspectos que se encuentran dentro de una empresa regida por criterios éticos;
limitaciones de la RSE; y un modelo formal que utiliza indicadores económicos, sociales,
ambientales y comerciales.
kkk
Gillis, T. y Spring, N. (2001). Hacer el bien es bueno para los negocios.Comunica-

ción mundial, 18 (6), 23-27.
Los autores ofrecen una descripción general de la RSE. El artículo sería beneficioso
para cualquiera que quiera comprender el concepto y el panorama actual de la RSE.
Definir la RSE como la toma de decisiones empresariales basada en valores éticos;
cumplimiento de las normas legales; y respeto por las comunidades, los ciudadanos
y el medio ambiente, los autores destacan los principales temas que deben
abordarse en el marco de la RSE: medio ambiente, empleo y derechos humanos.
También sopesan los enfoques para establecer e implementar iniciativas de RSE,
citando el reflejo de la misión y los valores centrales del negocio, la respuesta a la
presión de los constituyentes, la filantropía corporativa y las asociaciones
corporativas, señalando ejemplos y beneficios de cada uno. De igual importancia, los
autores identifican los diversos grupos de partes interesadas y articulan claramente
sus respectivas posiciones y preocupaciones en el panorama de la RSE.
kkk
Graafland, J. y van de Ven, B. (2006). Motivación estratégica y moral para

responsabilidad social empresarial. Revista de ciudadanía corporativa, 22,
111-123.
Utilizando una muestra de 111 empresas holandesas, este estudio empírico pone a
prueba la hipótesis de que una visión estratégica y moral positiva de la RSE estimula a las
pequeñas y medianas empresas a emprender esfuerzos de RSE. Para el propósito del
estudio, los puntos de vista estratégicos de los gerentes sobre la RSE (el motivo
extrínseco), así como sus puntos de vista morales (el motivo intrínseco), se han medido a
través de un enfoque de ítem único y con referencia a cinco grupos de partes
interesadas: empleados, clientes, competidores, proveedores y sociedad en general. El
motivo extrínseco se construye como un deber moral de la empresa, mientras que el
motivo intrínseco ve a la RSE por su contribución al éxito financiero a largo plazo de la
empresa. Los resultados muestran que una gran mayoría de los encuestados tenía una
visión positiva de la RSE en ambas dimensiones. No obstante, existe una correlación débil
entre la RSE estratégica y los esfuerzos reales de RSE.
hacia las relaciones con los consumidores y parcialmente hacia las relaciones con los
empleados, pero no con respecto a los otros tres grupos de interés. Aunque el primer paso
para la implementación de la RSE es una creciente conciencia de la importancia estratégica de
la RSE por parte de los líderes de la empresa, los hallazgos de este estudio revelan que una
visión estratégica positiva de la RSE no es una condición suficiente para que una empresa
realmente emprenda mejoras. medidas. La implementación de la RSE está más relacionada
con los compromisos morales que con la maximización de beneficios, y esto sugiere una
visión cautelosa de la RSE y su ventaja financiera.
kkk
Grossmanx, L. (2004). Calificación de la responsabilidad social corporativa.Businessdate,

12 (4), 5-7.
Este artículo presenta el sistema de clasificación de responsabilidad social de RepuTex, que
proporciona medidas independientes del desempeño de la responsabilidad social. Al igual que
una calificación crediticia, RepuTex califica a cualquier tipo de organización, ya sea
gubernamental, privada, que cotice en bolsa o sin fines de lucro. RepuTex utiliza cuatro
indicadores clave para medir el desempeño social de una organización. Para mantener los
focos comunitarios establecidos para RepuTex, los criterios de evaluación en cada categoría
están disponibles para comentarios públicos. Durante este tiempo, las partes interesadas de la
comunidad, las empresas, los organismos de expertos y las partes interesadas pueden
proporcionar comentarios y aportes. Un análisis de los resultados de RepuTex muestra que la
gestión de empleados es el área de mayor correlación con los resultados generales, pero las
empresas de alto rendimiento generalmente se desempeñan a niveles altos en todas las
categorías. En conclusión,
kkk
Hall, C. (2007). ¿Son las ETN de los mercados emergentes sensibles a las responsabilidades corporativas?
problemas de salud? Revista de ciudadanía corporativa, 26, 30–36.
En este artículo, el autor destaca el rápido crecimiento en el número, tamaño y alcance de las
empresas transnacionales (ETN) atribuidas a los mercados emergentes. Solo un pequeño
número de estas ETN se han convertido en competidores mundiales capaces de enfrentarse a
los líderes empresariales occidentales. El Pacto Mundial de las Naciones Unidas, la iniciativa de
ciudadanía corporativa voluntaria más grande del mundo, cuestiona las prácticas comerciales
de las ETN de mercados emergentes que se han cultivado en áreas reconocidas por marcos
económicos, políticos y sociales deficientes que pueden conducir a umbrales bajos para el
comportamiento ético y la responsabilidad de negocio. Nuevos ejemplos de violaciones de los
derechos humanos, explotación laboral y corrupción llevadas a cabo por ETN de mercados
emergentes, así como por países desarrollados.
ETN del país, se revelan con frecuencia. No es ningún secreto que las empresas que carecen de
prácticas responsables están ganando contratos y obteniendo beneficios en los países en desarrollo
a pesar de su comportamiento. A pesar de los malos comportamientos documentados, el autor
concluye que la sociedad globalizada de hoy está inmersa en una carrera hacia mejores estándares
de comportamiento empresarial, no peores. A medida que más empresas como Tata Steel, Cemex,
Haier, Koc y SAB Miller emerjan como actores globales, se hará evidente que el comportamiento
corporativo basado en principios es esencial para ganar una estrategia comercial para las ETN de los
mercados emergentes.
kkk
Handy, C. (2002). ¿Para qué sirve un negocio?Harvard Business Review, 80 (12), 49–
55.
El autor postula que el propósito de los negocios no es obtener ganancias, “punto final”, sino
más bien obtener ganancias para que la empresa pueda hacer algo más o mejor. Señalando
los escándalos corporativos durante el período y los factores que contribuyeron a ellos, el
autor ilustra el “estado enfermo” de las empresas estadounidenses y algunas europeas.
También afirma que el derecho corporativo está desactualizado y / o violado, como lo
demuestran los supuestos propietarios que en realidad son meros inversionistas, y los activos
del negocio que se están convirtiendo cada vez más en empleados en lugar de edificios y
equipos, aunque no se reflejan como tales. Asimismo, las asociaciones reconocidas por la ley,
como accionistas, acreedores y directores, son incapaces de producir o distribuir. Sin embargo,
los trabajadores, gerentes, técnicos, y los directores empleados que producen y distribuyen no
están reconocidos como una asociación por ley. Para reparar la imagen de la empresa en la
comunidad, ambas culturas necesitan más honestidad y realidad en la presentación de
informes de resultados y posiblemente un cambio en la estrategia de compensación
corporativa. Tomar la iniciativa en la sostenibilidad ambiental y social mediante la adopción de
un enfoque comunitario bien podría ser la clave para cambiar la visión actual del capitalismo.
kkk
Hanson, D. y Middleton, S. (2000). Los desafíos del eco-liderazgo.

Greener Management International, 29 años, 95-107.
Los autores describen el liderazgo ecológico como un medio para garantizar que una
organización se esfuerce por lograr la sostenibilidad. El artículo analiza los requisitos
para un liderazgo ecológico, que son los siguientes:
• La adopción de un marco de tiempo a largo plazo
• Sensibilidad a la complejidad del mundo natural.

• La adopción de puntos de vista no antropocéntricos
• Conciencia del riesgo medioambiental

• El uso de técnicas de valoración no económicas
Eco-maquiavelismo significa que el líder está listo para manipular personas y unidades
para alcanzar el objetivo de la eco-sensibilidad. El líder transformacional es capaz de
comunicarse con tanto entusiasmo que el resultado es atraer y no empujar a las personas
a comprometerlas con la visión del líder. Se pueden utilizar técnicas deliberativas y
modelos de roles para influir en los empleados y la organización. Después del comienzo
entusiasta, la organización puede perder algo de la emoción inicial; por lo tanto, el papel
del líder eco-sensible se transforma de constructor a defensor de la cultura establecida. El
líder eco-sensible debe poner el objetivo de la eco-sensibilidad por encima de los
objetivos convencionales y estar listo para manipular y comprender el impacto de la
cultura general en la cultura organizacional.
kkk
Hartman, LP, Rubin, RS y Dhanda, KK (2007). La comunicación

de responsabilidad social corporativa: corporaciones multinacionales de
Estados Unidos y la Unión Europea. Revista de ética empresarial, 74, 373–389.
El artículo revisa un estudio realizado sobre RSE. Se realizó un análisis transcultural de la

comunicación de las actividades de RSE en un total de 16 empresas estadounidenses y
europeas. Los autores contratan dos enfoques principales para las iniciativas de RSE. Los
resultados apoyan la expectativa de que las empresas estadounidenses tienden a comunicar y
justificar la RSE utilizando términos y argumentos económicos o de fondo, mientras que las
empresas europeas se basan más en el lenguaje o las teorías de ciudadanía, responsabilidad
corporativa o compromiso moral. Los resultados también indican que las empresas europeas
no valoran la sostenibilidad con exclusión de los elementos financieros, sino que proyectan un
compromiso de sostenibilidad además del compromiso financiero. Las empresas con sede en
EE. UU. Se centran más en las justificaciones financieras, mientras que las empresas con sede
en Europa incorporan elementos tanto financieros como de sostenibilidad en su justificación
de la RSE. En conclusión, los autores postulan que las empresas con sede en EE. UU. Favorecen
justificaciones más fuertemente económicas para participar en la RSE y que las empresas con
sede en la Unión Europea favorecen los argumentos de sostenibilidad para reforzar sus
acciones en la participación de las partes interesadas.
kkk
Hatcher, M. (2002). Nuevas agendas corporativas.Revista de Asuntos Públicos, 3 (1), 32–

38.
En este artículo, el autor presenta la cambiante agenda de asuntos públicos para las empresas
que operan en un mundo más interdependiente. A medida que se redefinen las funciones y
responsabilidades del gobierno y que los límites entre las empresas y el gobierno se vuelven
menos claros, los líderes empresariales se enfrentan a una enorme variedad de desafíos. En la
nueva era de la RSE, deben satisfacerse las necesidades de las partes interesadas, los
consumidores, los empleados, los reguladores nacionales e internacionales, los organismos de
control, las ONG y los grupos de activistas. El autor señala que la cantidad de variables que
podrían afectar el resultado final parece estar creciendo a un ritmo exponencial y que perder la
confianza de las partes interesadas puede ser fatal. Internet está creando una ciberciudadanía
que está erosionando rápidamente el poder de las élites políticas y empresariales.
El autor identifica los cinco mensajes resonantes sobre las agendas corporativas
que atraviesan preocupaciones sectoriales. El primer mensaje es tener algo que decir y
decirlo, especialmente cuando se le invita a hacerlo. Esto implica organizarse. El segundo
mensaje es que las nuevas agendas corporativas contarán con llamados a la
transparencia. El tercer mensaje es que las empresas inteligentes invertirán en el entorno
en el que quieren hacer negocios, no solo por su propio interés, sino por el beneficio de la
comunidad en general. El cuarto mensaje es que la nueva agenda corporativa verá a las
empresas presionar por una regulación de mejor calidad, en nuevas formas que incluyen
eludir al estado. El quinto mensaje es que se pueden sobrellevar las cargas. El autor
concluye: Es necesario que las empresas se pronuncien a favor de los negocios, impulsen
una mayor transparencia, aventurarse más allá del mero cumplimiento de los sistemas
regulatorios nacionales, dar forma a los nuevos entornos regulatorios y comerciales del
futuro y asumir la carga de dar forma a la agenda empresarial. El tiempo no está del lado
de las empresas. El mundo no puede esperar hasta 2010. Las empresas deben
involucrarse más y contrarrestar las cibercohortes.
kkk
Hawser, A. (2006). Estado de las naciones.Finanzas globales, 20 (4), 4.
El artículo de Anita Hauser informa que un Índice de Competitividad Responsable

relativamente nuevo vincula el estado de la responsabilidad empresarial con la
competitividad nacional. El índice es parte de un informe elaborado por un grupo
de expertos internacional, Accountability, presidido por Simon Zadek. El índice
incluye criterios como corrupción, libertad cívica, gestión ambiental y gobierno
corporativo relacionados con la RSE en más de 80 países y se combina con el mundo
Índice de Competitividad Global del Foro Económico. La combinación,

teniendo en cuenta la RSE, reveló el ranking de algunos países como Estados
Unidos, Alemania, Portugal, Grecia y Hungría.
kkk
Hempel, J. y Porges, S. (2004, 6 de septiembre). Se necesita un pueblo, y un con-

sultant. Semana de negocios, págs. 76–77.
Jessi Hempel y Seth Porges informan sobre una iniciativa de responsabilidad social
única, el Programa Ulysses, utilizado por Price Waterhouse Coopers (PWC). El programa
presenta una experiencia de inmersión para futuros líderes en un país del tercer
mundo, donde prestan sus habilidades comerciales para resolver un problema
comunitario o comercial. Los beneficios de la experiencia para la empresa son:
• Inculca valores como la participación comunitaria que son fundamentales para

su cultura corporativa.
• Desarrolla una perspectiva global en estos empleados.

• Ayuda a preparar a los líderes para los desafíos que van más allá de las habilidades
contables y de consultoría.
• Resulta en un compromiso más fuerte con PWC.
kkk
Heugens, P. y Dentchev, N. (2007). Domesticar caballos de Troya: identificación y

mitigar los riesgos de responsabilidad social empresarial. Revista de ética
empresarial, 75, 151-170.
Los autores identifican los riesgos a los que están expuestas las
empresas al integrar la RSE presentando dos estudios que realizaron.
Un estudio fue exploratorio y el otro fue corroborativo. El primer estudio
empleó el método de la teoría fundamentada (Glaser y Strauss, 1967)
para descubrir varios riesgos de RSE. Se identificaron siete riesgos
asociados con la inversión en RSE. Van desde la implementación fallida
de estrategias hasta la destrucción de la legitimidad. Se discutió un
conjunto de estrategias gerenciales de mitigación que tienen el
potencial de realinear las actividades de RSE de las empresas con sus
objetivos estratégicos. El propósito del segundo estudio fue investigar si
el riesgo de RSE identificado en el primer estudio tenía alguna
relevancia en un entorno empresarial. Un análisis de los datos reveló un
apoyo corroborativo de modesto a fuerte. En conclusión,
kkk
Houghton, JR (2005). Liderazgo: siete comportamientos para "salir adelante".

Discursos ejecutivos, 19 (5), 42–46.
En este discurso pronunciado en la Conferencia de Liderazgo Sénior / Transformación
Corporativa el 11 de abril de 1996, centrado principalmente en los comportamientos clave de
liderazgo, James R. Houghton, presidente y director ejecutivo de Corning Incorporated, hace
varias referencias a la responsabilidad social. Houghton indica que “las empresas deben asumir
sus obligaciones y responsabilidades sociales con los trabajadores. Si ignoramos esta
responsabilidad, es posible que nos la quiten ". Además, Houghton afirma que “las empresas
tendrán que aplicar recursos para hacer frente al estrés; ser comprensivo y sensible para
ayudar a las personas en situaciones difíciles; mostrar capacidad de respuesta a las
necesidades de los empleados fuera del lugar de trabajo, lo que puede significar un apoyo
continuo para el equilibrio entre el trabajo y la familia, para la flexibilidad en el tratamiento de
las necesidades e inquietudes individuales, incluso para el apoyo financiero continuo de la
infraestructura en las comunidades donde operamos ”. Houghton también defiende ser un
buen ciudadano corporativo, lo que incluye participar en actividades como contribuir con el
tiempo y el dinero de uno a causas dignas, compartir la experiencia en gestión con
instituciones educativas y culturales y considerar postularse para un cargo electivo. Finalmente,
el autor afirma que los siguientes comportamientos son fundamentales para liderar las nuevas
organizaciones que se están creando:
• Tenga un espíritu que no esté muy seguro de estar bien todo el tiempo.
• Sea un jugador de equipo y preste atención al banquillo.
• Equilibre la deliberación con la acción.
• Filtre todo a través de una visión del mundo amplia y con amplia
experiencia.
• Haga de la tecnología su amiga.
• No olvide el resultado final.

• Sal de tu oficina de vez en cuando.
kkk
Houston, TE (2006). Ética en evidencia.ColoradoBiz, 33 (3), 49–56.

El autor ofrece lo más destacado de Voices of Experience de 2006, una serie de oradores
basados en valores, presentada por el Departamento de Negocios, Ética y Estudios
Legales de la Facultad de Negocios Daniels de la Universidad de Denver. Si bien el tema
principal de la serie fue la ética, la responsabilidad social corporativa se destacó en los
comentarios y en los perfiles de las empresas de los tres galardonados. El primer
ganador fue Jan Bezuidenhout quien, después de verla enferma terminal
abuelo muere, fundó Namaste Comfort Care. Su centro de cuidados paliativos para pacientes
ambulatorios proporciona un equipo interdisciplinario para maximizar la comodidad del
paciente y honrar los deseos de la familia mientras los ayuda a prepararse emocional y
espiritualmente para la muerte. Bezuidenhout nunca rechaza a nadie. A continuación, Neil
Cunningham, propietario de un restaurante, es conocido por ofrecer una cena anual gratuita
del Día de la Madre para mujeres pobres; por recaudar más de 250.000 dólares
estadounidenses durante 15 años a través de un programa Quarters for Kids que compra
comidas para niños en refugios para personas sin hogar en toda la ciudad de Denver; y por
brindar contribuciones caritativas al Proyecto Mercy, una organización de 30 años que ayuda a
africanos necesitados y opera un centro comunitario en Yetebon, Etiopía. Finalmente, la
Sociedad Laradon Hall para Niños y Adultos Excepcionales fue fundada en 1948 por Joe y
Elizabeth Calabrese, después de que no pudieron encontrar ayuda para criar a sus dos hijos
discapacitados que necesitaban atención constante y el sistema escolar local los consideraba
"ineducables". Comenzaron su propia escuela para sus hijos y otros niños como ellos. En 2006,
la escuela tenía un presupuesto de US $ 9 millones, atendiendo a 375 personas.
kkk
Hulm, P. (2006). El comercio justo como modelo de negocio.Foro de Comercio Internacional,
2, 20-21.
Peter Hulm presenta una visión del comercio justo que informa estadísticas, implicaciones y pros y
contras de la iniciativa. El problema es que los agricultores de los países en desarrollo reciben solo
centavos de dólar, o menos, por sus productos. Y aunque el movimiento de comercio justo alcanzó
extraoficialmente la edad de 60 años en 2006, todavía sólo una décima parte del uno por ciento de
todos los bienes comercializados internacionalmente se vende a través de este canal. Europa es un
actor importante en el movimiento, que comprende del 60 al 70 por ciento de todo el mercado de
comercio justo, con estos productos en 55,000 supermercados allí, y las ventas crecen a una tasa
promedio del 20 por ciento anual desde 2000. Las organizaciones de comercio justo utilizan cinco
objetivos para mejorar el desarrollo: primas de precio, certificación y etiquetado, microcrédito,
apoyo técnico y promoción, y algunos abogan por el comercio justo como modelo de negocio. El
principal beneficio del programa son los mejores precios para los agricultores que conducen a
mejores condiciones de vida. Los opositores al comercio justo destacan la pequeña participación de
mercado, un enfoque equivocado (productos básicos a bajo precio versus diversificación de las
exportaciones), la estrategia de distribución y la preocupación por los ahorros como algunos de los
problemas.
kkk
Husted, BW (2003). Opciones de gobernanza para la responsabilidad social empresarial:

¿Contribuir, colaborar o internalizar? Planificación a largo plazo, 36 (5),
481–498.
Bryan W. Husted es profesor de gestión en EGADE Graduate School of Business en el

Technológico de Monterrey en México y es Alumni Associate Professor of Business Ethics
en el Instituto de Empresa en España. En este artículo, Husted examina tres estructuras
de gobernanza de RSE (interna, subcontratación y colaborativa) y presenta un marco
para que las empresas determinen qué estructura sería la más eficaz (el mayor bien
social al menor costo). La subcontratación ocurre cuando las empresas realizan
contribuciones caritativas a organizaciones sin fines de lucro que realizan trabajos
caritativos, sociales, educativos, comunitarios y científicos. Los proyectos internos
implican una amplia participación empresarial en la planificación, ejecución y evaluación
de proyectos sociales, generalmente implementados en la unidad organizativa. La
colaboración implica una asociación entre la empresa y una organización sin fines de
lucro. Los factores específicos relacionados con la elección de la estructura de gobierno
de la firma discutidos en el artículo incluyen los siguientes:
• El factor de coordinación de costos (costos reducidos cuando dos departamentos o

empresas trabajan juntos para proporcionar un producto o servicio)
• El factor de motivación (garantía de que las personas o empresas

cumplen sus acuerdos)
• El concepto de centralidad (cercanía de encaje entre la actividad de RSE
de la empresa y su misión y objetivos)
• El concepto de especificidad (la medida en que la empresa puede capturar
una parte del flujo de beneficios generado por sus inversiones en RSE), a
partir del cual se desarrolla el marco de toma de decisiones.
kkk
Husted, BW y Allen, DB (2007). C Coorrppoorraattee ssoocciiaall ssttrraatteeggyy iinn m muullttiinnaa--
Empresas nacionales: antecedentes y creación de valores. Revista de ética

empresarial, 74, 345–361.
Este artículo examina la relación del entorno de mercado, las partes interesadas, los
recursos y los valores de la empresa multinacional con el desarrollo de la planificación
social estratégica y el posicionamiento social estratégico. Para examinar la relación de
estas diferentes formas de llevar a cabo la estrategia social para crear valor para la
empresa, se seleccionó México. Los autores señalan que gran parte del trabajo se ha
centrado en la RSE en el intento de demostrar que la RSE positiva puede
estar vinculado a un mejor desempeño financiero. En el mejor de los casos, los resultados han
sido mixtos, mostrando en algunos casos una relación positiva entre los dos; en otros, una
relación negativa; y en otros, sin relación. Para probar esta teoría, se desarrolló un instrumento
de encuesta sobre la base de los principales elementos de la estrategia social empresarial. Los
elementos para medir el entorno del mercado, la relevancia de las partes interesadas y los
valores se tomaron de la literatura existente. Los resultados sugieren que el uso intencional de
la estrategia social depende de la presencia de configuraciones específicas del entorno, los
recursos y los valores de la industria. Además, el artículo sugiere que la relación entre el
desempeño financiero de la empresa y la responsabilidad social es compleja y está mediada
por toda una serie de variables intervinientes.
kkk
Irlanda, J. (2007). Una empresa responsable que está mejorando.Líder-

barco en acción, 27 (1), 18-20.
John Ireland, profesor de marketing en EADA, una escuela de negocios internacional con sede
en Barcelona, España, comparte la definición de RSE del World Business Council for
Sustainable Development: “el compromiso continuo de las empresas de comportarse de forma
ética y contribuir al desarrollo económico mientras se mejora la calidad de la vida de la fuerza
laboral y sus familias, así como de la comunidad local y la sociedad en general ". Con el telón
de fondo de que se han realizado más de cien estudios desde 1972 que respaldan el caso de
negocio de la RSE, Mensajeros Radio (MRW), una empresa internacional de paquetería de
servicio completo con sede en Barcelona, se perfila como modelo de RSC. Algunas de las
iniciativas innovadoras externas de la firma son promover el equilibrio entre la vida familiar y
laboral; pagar bonificaciones a los empleados por dar entrevistas y discursos; y extender los
descuentos del 70 por ciento a los desfavorecidos, a los estudiantes universitarios y a los
profesores en puestos de enseñanza lejos de casa, así como a las organizaciones sin fines de
lucro. Internamente, MRW dividió la jornada laboral normal en español de 9 a. M. A 7 p. M.,
Con un almuerzo de dos horas, a un día estándar de 8 a. M. A 4 p. M., Con un almuerzo de
media hora. Además, la compañía ofrece seis meses de licencia por maternidad, una hora por
día para amamantar, guardería subsidiada, estacionamiento gratuito y uso del gimnasio, así
como un reembolso del 80 por ciento de las tasas de matrícula como parte de su paquete de
beneficios amigable para los trabajadores. Las cualidades de la RSE se pueden encontrar en las
prácticas de contratación de MRW: el 14 por ciento de los empleados tiene discapacidades. Y
las cualidades se pueden encontrar en la estructuración de la gobernanza de gestión. Por
ejemplo, el comité de ética y arbitraje está compuesto por representantes de franquicias y
gerentes corporativos,

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Bibliografía comentada 19

• Que las empresas tienen la responsabilidad de su impacto en la sociedad y el

hacen negocios (por ejemplo, dentro de las cadenas de suministro).

• Esa empresa necesita gestionar su relación con la sociedad en general, ya sea

Blowfield, M. y Googins, BK (2006). Configuración: una convocatoria para el líder empresarial

barco en la sociedadMonografía). Chestnut Hill, MA: El Boston College

En esta monografía, los autores entrevistaron a 48 altos ejecutivos, que representan a 27

• Se están imponiendo nuevas responsabilidades a las empresas.

• El modelo de negocio actual está en camino de colisionar con los problemas a

• Desafiando la perspectiva a corto plazo de los mercados de capitales

• Comprender los roles respectivos de las empresas y el gobierno en las

• Creando un aterrizaje suave a la globalización

Bossink, BOLSA (2007). Liderazgo para la innovación sostenible.Internacional

Valorar el papel en el desarrollo de la comunidad. Revista de ciudadanía corporativa,

Se identifican objetivos de desarrollo sostenibles, como la reducción de la pobreza,

Boyle, M. y Boguslaw, J. (2007). Empresa, pobreza y ciudadano corporativo

manera de acelerar su reducción y de asumir un papel activo en los esfuerzos de reducción de

Burke, EM (2005). Gestionar una empresa en un mundo activista: el líder-

• Salvaguardar el medio ambiente

• Ayude a las comunidades a resolver sus problemas sociales

• Consulte con los residentes de la comunidad sobre planes y estrategias comerciales.

(locales, regionales, nacionales y mundiales) que pueden influir en nuestra licencia

• ¿Cuál es la naturaleza de nuestras relaciones actuales con estas partes interesadas?

• ¿Cuál es nuestro plan de relación con los grupos de interés?

En conclusión, el desarrollo de las estrategias de una empresa debe ser cauteloso

Campbell, JL (2007). ¿Por qué las corporaciones se comportarían socialmente?

economía política comparada en ciencias políticas para explorar un amplio conjunto de

socialmente responsables. Después de proporcionar una revisión de la literatura para enfocar la

discusión y después de definir el comportamiento corporativo socialmente responsable como un

responsabilidad social de una corporación.

1. Situación financiera de la empresa y salud de la economía

4. Autorregulación industrial bien organizada y eficaz

6. Publicaciones comerciales importantes, planes de estudio de escuelas de negocios y

otros espacios educativos en los que participan los gerentes corporativos

7. Membresía en asociaciones comerciales o de empleadores, que están organizadas de manera

que promuevan un comportamiento socialmente responsable.

socio comercial de Camboya en las exportaciones de prendas de vestir

Chow Hoi Hee, C. (2007). Un enfoque holístico de la gestión empresarial:

El autor compara y contrasta conceptos de una epopeya india, el Bhagavad Gita,

autoconocimiento es la clave del desapego. Bhakti Yoga: permanecer

en la gracia requiere una devoción pura.

basado, centrado en el propósito, comunicación, compromiso) basado en los

Cornelius, N., Wallace, J. y Tassabehji, R. (2007). Un análisis de corporativos

David, P., Bloom, M. y Hillman, AJ (2007). Activismo inversor, gerencial

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mayor será la CSP de la empresa.

Dolan, P. (2004). Liderazgo sostenible.Líder a líder, 33, 8-12.

• El líder debe darse cuenta de que la cultura empresarial está influenciada

• Si el líder comprende que el alma de un negocio se encuentra en el

Fuerte, TL (2007). Las contribuciones corporativas a un planeta que vive en global

Foster, R. (2000). Liderazgo en el siglo XXI: trabajar para construir un

la tolerancia y ayudar a las personas a aprender a vivir juntas.

Fowler, SJ y Hope, C. (2007). Incorporación de prácticas comerciales sostenibles

Marco, B. (2005). Responsabilidad social empresarial: un desafío para el donante

Actualmente, el autor realiza consultoría e investigación en desarrollo sostenible y RSE

Frynas, JG (2005). La falsa promesa de la responsabilidad social empresarial:

Fukukawa, K., Balmer, JMT y Gray, ER (2007). Mapeo de la interfaz

Los autores introducen un número especial de la revista definiendo dos términos:

• Fundamentos desencadenantes y motivos, que consisten en creencias

• Acción y comunicación, centrándose en la brecha entre la comunicación y

Garvy, N. y Newell, P. (2005). ¿Responsabilidad empresarial hacia los pobres? Evaluar-

salud ocupacional en una variedad de sectores, incluidos la minería, la silvicultura, la extracción de

petróleo y el vertido de desechos. (Sesenta mil ETN y