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3 - PLANIFICACIÓN DEL ANÁLISIS EMPRESARIAL
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PLANIFICACIÓN DEL ANÁLISIS EMPRESARIAL
3
3.1 Descripción general de esta sección
Dentro del análisis empresarial, la planificación consta de las actividades que se realizan para garantizar que se
seleccione el enfoque de análisis empresarial óptimo para el proyecto y que:
• Se identifican y analizan minuciosamente las partes interesadas;
• Se definen y se acuerdan las actividades y los entregables del análisis comercial;
• Los procesos que se utilizarán para validar, verificar y aprobar requisitos y soluciones son aceptables para las
partes interesadas clave;
• Se define y comprende el proceso para proponer cambios a los requisitos; y
• Las partes interesadas clave conocen y apoyan las actividades y los compromisos de tiempo necesarios para completar el
esfuerzo de requisitos.
El enfoque de análisis empresarial es simplemente el método que utiliza el analista empresarial al gestionar y realizar las actividades
de análisis empresarial en el proyecto. Como se describe más adelante en esta sección, el enfoque se describe dentro del plan de análisis
empresarial.
La forma en que se lleva a cabo la planificación del análisis empresarial depende en gran medida del ciclo de vida del proyecto seleccionado; por lo tanto,
cuando una actividad de planificación se realiza de manera diferente a lo largo de los ciclos de vida o no se realiza en absoluto, las diferencias se indican en
esta sección. No existe un enfoque único para la planificación del análisis empresarial que funcione para todos los proyectos, por lo que, en última instancia,
el analista empresarial debe comprender el contexto y las características del proyecto lo suficiente como para garantizar que las actividades de planificación
tengan el tamaño suficiente para la situación.
Esta sección describe las cosas importantes en las que se debe pensar al definir el enfoque del análisis empresarial. El nivel
de pensamiento descrito en esta sección se aplica a todos los programas y proyectos, ya sea que se lleve a cabo de una vez en la
vanguardia del proyecto o durante todo el proyecto, independientemente del grado de formalidad utilizado para documentar el
plan de análisis empresarial.
3.2 La importancia de la planificación del análisis empresarial
La planificación del trabajo de análisis empresarial es fundamental para el éxito del proyecto. Cuando se omite la planificación del análisis
empresarial, es difícil comprender el alcance del trabajo, las expectativas de las partes interesadas y la cantidad y el nivel adecuados de análisis
empresarial necesarios para el proyecto. Esto, a su vez, dificulta el proceso de estimación y puede generar expectativas poco realistas por parte de
los involucrados en las actividades relacionadas con los requisitos. Analistas de negocios que comienzan
© 2015 Project Management Institute. Análisis empresarial para profesionales: una guía práctica 37
Las sesiones de elicitación sin una hoja de ruta bien pensada sobre cómo abordarán el trabajo a menudo se verán presionadas por el
tiempo y apresuradas a través de las actividades para cumplir con un cronograma en detrimento del proyecto.
3.2.1 Justificación
Debido a que los requisitos son la base sobre la que se basa el proyecto y un factor clave para el éxito
del proyecto, el patrocinador y el gerente del proyecto deben asegurarse de que se lleve a cabo un nivel
suficiente de planificación del análisis comercial. actividades antes del plan. El equipo del proyecto debe
evitar la urgencia de apresurarse a la obtención de requisitos sin comprender primero las expectativas para
el proceso de análisis empresarial y la hoja de ruta para continuar con el trabajo.
La planificación del análisis empresarial logra lo siguiente:
• Establece expectativas con el patrocinador, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave en cuanto a las actividades de análisis
comercial que se realizarán;
• Garantiza que los roles se identifiquen, comprendan y comuniquen a todos los que participan en el proceso de análisis
empresarial;
• Logra aceptación y apoyo para el proceso de análisis empresarial antes de que comience el trabajo;
• Proporciona contexto para respaldar la estimación de las actividades de análisis empresarial; y
• Produce un proceso de análisis de negocio ejecutado de manera más eficiente, porque las actividades no se pierden o se realizan en
exceso.
Si bien la planificación proporciona muchos beneficios y reduce una serie de riesgos relacionados con los requisitos, el trabajo de planificación
debe realizarse con prudencia para garantizar que el proceso no sea demasiado pesado o formal para las necesidades del programa o proyecto.
Puede que no sea necesario o aconsejable planificar completamente por adelantado y con gran detalle cada tipo de programa o proyecto. Cuando
se utiliza un ciclo de vida predictivo, la planificación se realiza por adelantado antes de la obtención. En los ciclos de vida adaptativos, parte de la
planificación se realiza por adelantado y los planes se adaptan o evolucionan a lo largo del programa o proyecto. Demasiada planificación puede
ser contraproducente, por lo tanto, el analista de negocios debe planificar un nivel de detalle suficiente para abordar las necesidades específicas
del proyecto, como el tamaño, la complejidad y el nivel de riesgo.
3.2.2 Planificación del análisis empresarial y planificación de la gestión de proyectos
El análisis comercial es una parte fundamental de las actividades generales del proyecto. El trabajo involucrado para realizar un
proceso exitoso de análisis de negocios es detallado y el número de actividades realizadas puede ser bastante extenso. El éxito del
programa y del proyecto depende de un análisis empresarial adecuado; por lo tanto, se debe prestar atención para asegurar que las
actividades estén bien pensadas y satisfagan las necesidades del programa o proyecto y de las partes interesadas.
La planificación y programación del análisis empresarial no se realiza independientemente de las actividades de programación de la
gestión de proyectos. Es una buena práctica que el gerente de proyecto y el analista comercial trabajen en estrecha colaboración
mientras se formula el enfoque y el plan del análisis comercial. Los analistas de negocios desarrollarán un plan de trabajo para cubrir las
actividades que son responsables de realizar; sin embargo, el plan de trabajo debe integrarse en el plan general de gestión del proyecto
gestionado por el director del proyecto.
38 © 2015 Project Management Institute. Análisis empresarial para profesionales: una guía práctica
3.3 Realizar o perfeccionar el análisis de las partes interesadas
Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como
afectado por una decisión, actividad o resultado de un programa o proyecto. El análisis de las partes interesadas es una técnica
3
que se utiliza para recopilar y analizar sistemáticamente información cuantitativa y cualitativa para determinar qué intereses
deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
El análisis de las partes interesadas a menudo se realiza durante la fase de planificación para que el equipo del proyecto pueda comprender
los impactos y las influencias de las partes interesadas en el proceso de análisis empresarial lo antes posible. El análisis de las partes interesadas
se realiza de forma iterativa y se revisa a lo largo del proyecto a medida que se descubren nuevas partes interesadas o se determina que las partes
interesadas existentes ya no se verán afectadas por la solución propuesta. La planificación temprana producirá la lista inicial de partes
interesadas, pero una mayor identificación de las partes interesadas mantendrá la lista. Cuando hay un gran número de partes interesadas
identificadas, el análisis de las partes interesadas puede implicar agrupar la lista por características comunes, lo que ayuda a simplificar el análisis.
Los gerentes de proyecto utilizan el análisis de partes interesadas para evaluar cómo los grupos de partes interesadas influirán e impactarán
en el trabajo del proyecto. Los analistas de negocios utilizan los resultados para comprender cómo las partes interesadas afectarán el proceso de
análisis de negocios. El analista de negocios considera una serie de características de las partes interesadas antes de determinar cómo llevar a
cabo mejor las actividades de análisis de negocios. Ambos roles evalúan a las partes interesadas para comprender cómo comunicarse, colaborar,
administrar y establecer expectativas.
Punto de colaboración—La forma en que los gerentes de proyectos y los analistas comerciales colaboran y trabajan juntos en el
análisis de las partes interesadas varía según la organización, pero es más eficiente si trabajan en colaboración con sus equipos de
proyectos y productos para evitar la duplicación de esfuerzos. La colaboración también proporcionará un examen más profundo de
las partes interesadas a medida que se aprovechen las experiencias y los conocimientos de todos los participantes para identificar los
impactos del proyecto y del producto.
3.3.1 Técnicas para identificar a las partes interesadas
Hay varias técnicas que se pueden utilizar para descubrir y analizar a las partes interesadas. El uso de una variedad de técnicas
ayuda a extraer la información desde diferentes perspectivas y ángulos. El enfoque de descubrimiento puede ser tan simple como pedir
información a otras partes interesadas. La documentación existente, como organigramas o flujos de procesos, puede ayudar a
identificar grupos de usuarios. Las técnicas comunes que se pueden utilizar en el descubrimiento de las partes interesadas son la lluvia
de ideas, el modelado de descomposición, las entrevistas, las encuestas o el modelado organizacional, por nombrar algunas.
3.3.1.1 Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una técnica de recopilación de datos que se puede utilizar para identificar una lista de ideas en un período corto
de tiempo (p. Ej., Lista de riesgos, partes interesadas o soluciones a problemas). La lluvia de ideas se lleva a cabo en un entorno grupal y
está dirigida por un facilitador. Se presenta un tema o problema y se le pide al grupo que genere tantas ideas o soluciones como sea
posible sobre el tema. Las ideas se proporcionan libre y rápidamente y se aceptan todas las ideas. Debido a que la discusión ocurre en
un entorno grupal, los participantes se alimentan de las aportaciones de los demás para generar ideas adicionales. Las respuestas se
documentan frente al grupo, por lo que el progreso se retroalimenta continuamente a los participantes. El facilitador toma
en un papel importante para asegurar que todos los participantes estén involucrados en la discusión y para asegurar que
ningún individuo monopolice la sesión o critique o critique las ideas ofrecidas por otros.
La lluvia de ideas se compone de dos partes: generación y análisis de ideas. El análisis se realiza para convertir la lista inicial de ideas
en una forma de información utilizable. En la planificación del análisis empresarial, la lluvia de ideas se puede aprovechar para crear la
lista inicial de partes interesadas, descubrir nuevas partes interesadas o identificar una lista de tareas que se incluirán en el plan de
trabajo del análisis empresarial.
3.3.1.2 Organigramas
Un organigrama ayuda a descubrir las partes interesadas. El analista de negocios revisa el gráfico para ubicar los grupos de partes
interesadas que pueden verse afectados por el producto o servicio. Esto puede incluir departamentos que operan o mantienen un
sistema, producen un producto o servicio, brindan soporte a los clientes o influyen en las decisiones de productos o servicios dentro del
área bajo análisis.
Ya sea que los organigramas existentes se utilicen como punto de partida o los organigramas se construyan desde cero, el
trabajo para finalizar el organigrama se completa a través de una serie de discusiones con los gerentes de los departamentos
que se están modelando. Según el tamaño de la organización y cómo se aprovechan los organigramas durante el análisis, el
analista de negocios determina si tiene sentido llevar un organigrama de roles al nivel de las partes interesadas individuales. Si
el objetivo es solo identificar el número de grupos afectados por el proyecto, el organigrama de funciones puede tener el nivel
de detalle suficiente requerido.
El analista de negocios debe tener en cuenta que los roles pueden llevarse a cabo de manera diferente en la organización y pueden
variar regionalmente o según el tipo de cliente respaldado. Además, las partes interesadas del mismo grupo pueden usar un producto o
servicio de manera diferente. Cuando se identifican diferencias durante el análisis, el modelo debe actualizarse para reflejar un rol para
cada una de las variaciones descubiertas. El objetivo final es descubrir a todas las partes interesadas que tienen necesidades que
satisfacer el producto o servicio y que pueden tener requisitos para proporcionar el producto o servicio. La supervisión de un solo tipo
de función puede resultar en la implementación de una solución que no satisfaga las necesidades de cientos o incluso miles de clientes.
3.3.2 Determinar las características de las partes interesadas
Después de desarrollar o perfeccionar la lista de partes interesadas, el analista de negocios analiza las características de las
partes interesadas identificadas. La lista de características es casi interminable, por lo que el analista elegirá aquellas que
tengan más trascendencia o mayor relevancia para el proyecto. Algunas características comúnmente aplicadas junto con una
breve explicación de su importancia y significado para su consideración son las siguientes:
3.3.2.1 Actitud
Considere analizar las actitudes de las partes interesadas para identificar qué partes interesadas apoyan el proyecto y la solución
propuesta y cuáles no. Las partes interesadas que son positivas sobre el proyecto y la solución pueden actuar como campeones del
proyecto; estas partes interesadas ayudarán al equipo del proyecto a generar entusiasmo y apoyo para la solución. La identificación de
las partes interesadas que no brindan apoyo puede ayudar a identificar áreas en las que se necesita una colaboración adicional. Gasto
Pasar más tiempo con estas partes interesadas puede descubrir necesidades comerciales tácitas, requisitos, problemas de capacitación,
limitaciones de recursos o experiencias pasadas y actuales que el equipo del proyecto debe comprender. Descubrir los gustos y disgustos de las
partes interesadas puede incluso poner en primer plano preocupaciones tácitas sobre el proceso de análisis empresarial propuesto.
Las actitudes no se basan únicamente en los gustos y disgustos del proyecto. Una parte interesada que muestra aversión o
desinterés por un proyecto puede simplemente no ver ningún valor en la iniciativa o la solución final. El grupo de partes interesadas 3
puede estar incluido en el proyecto porque sus procesos comerciales se ven afectados, pero estas partes interesadas pueden no ser
receptores del valor directo del trabajo. Los grupos de partes interesadas pueden recibir trabajo adicional después de la implementación
de un proyecto y, por lo tanto, nunca muestran un alto nivel de interés. Es posible que las partes interesadas cuya carga de trabajo
probablemente aumente nunca apoyen el proyecto. Comprender las preocupaciones de las partes interesadas desinteresadas y buscar
formas de obtener su participación a pesar de la falta de apoyo que la parte interesada pueda tener hacia el proyecto.
3.3.2.2 Complejidad
Un grupo de partes interesadas puede considerarse complejo por varias razones, que incluyen, entre otras, si el
grupo
• Está compuesto por una gran cantidad de partes interesadas,
• Está compuesto por partes interesadas con necesidades muy diferentes,
• Tiene varios procesos comerciales afectados por el proyecto,
• Muestra una falta de uniformidad en los procesos comerciales,
• Interactúa con varias unidades de negocio para completar su trabajo, o
• Realiza trabajos en varios sistemas de TI y / o sistemas externos a la organización.
Comprender los niveles de complejidad ayudará a la hora de cuantificar y planificar el número de sesiones de requisitos a
realizar, al determinar la cantidad correcta de documentación relacionada con los requisitos a producir y al determinar el nivel
de formalidad a aplicar en esos entregables. Los niveles de complejidad también son útiles para comprender al evaluar las
opciones de solución y los impactos del cambio que tendrá un proyecto en los grupos de partes interesadas.
PMI Pulso de la profesión® Informe detallado: navegar por la complejidad 5 identificaron múltiples partes interesadas, seguidas de la
ambigüedad en las características del proyecto como las principales razones de la complejidad del proyecto (ver Figura 3-1). Al
comprender los factores que impulsan la complejidad en los proyectos y entre varios grupos de partes interesadas, el analista de
negocios puede planificar de manera más efectiva el mejor enfoque para realizar el trabajo de análisis comercial, incluida la selección de
las mejores técnicas para obtener y analizar los requisitos del producto.
CollaborationPoint—Los administradores de proyectos están interesados en comprender el nivel de complejidad del

proyecto para poder asignar el tiempo suficiente para las actividades del proyecto, incluida la colaboración y la comunicación
con las partes interesadas. El analista de negocios evalúa la complejidad para comprender la mejor manera de abordar las
actividades de análisis de negocios y comprender el impacto que el cambio tendrá en las partes interesadas.
5 Instituto de manejo proyectos. (2013).El pulso de la profesión de PMI® Informe detallado: Navegando por la complejidad. Disponible en
http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/Navigating_Complexity.ashx
Características más definitorias de complejidad en proyectos
Varias partes interesadas 57%

Ambigüedad de las características, recursos, fases, etc. del proyecto 48%
Influencias políticas / de autoridad significativas 35%
Características, recursos, fases, etc. desconocidos del proyecto 33%
Gobernanza dinámica (cambiante) del proyecto 29%
Influencias externas significativas 28%
Uso de una tecnología que es nueva para la organización 26%
Uso de una tecnología que aún no se ha desarrollado por completo 25%
Influencias sociales o interpersonales internas significativas 23%
Entorno altamente regulado 18%
La duración del proyecto excede el ciclo de tecnologías relevantes 10%
Figura 3-1. Comprender la complejidad (Fuente: El pulso de la profesión de PMI® Informe detallado:
Navegando la complejidad)
3.3.2.3 Cultura
Considere la diversidad cultural que existe entre las partes interesadas y realice los ajustes necesarios en el proceso de análisis
empresarial para garantizar que se consideren estas diferencias. Muchos aspectos de la cultura pueden ser dignos de análisis, incluida la
edad, la nacionalidad o la cultura de grupo, departamental u organizacional. La cultura puede afectar la forma en que el analista de
negocios propone comunicarse con las partes interesadas, obtener requisitos, realizar recorridos de requisitos y ejecutar los procesos de
priorización, aprobación y cambio. La cultura y la ubicación no son lo mismo. Incluso cuando todos los grupos de partes interesadas
residen en un solo lugar, existen diferencias culturales entre los grupos. Las diferencias culturales impactan cómo las partes interesadas:
• Realizar su trabajo,
• Interactuar con otros miembros del equipo,
• Contribuir al proceso de toma de decisiones,
• Interpretar la comunicación no verbal,
• Comprender el idioma principal escrito y hablado del equipo,
• Cuestionar o interactuar con la autoridad,
• Ver su rol en el equipo,
• Plantee preguntas o problemas,
• Negociar y
• Hacer frente a los conflictos.
Un analista de negocios que se tome el tiempo para reconocer y comprender las diferencias culturales adquirirá
conciencia y apreciación de la diversidad y podrá usar sus conocimientos para ejecutar un proceso de análisis de
3
negocios más efectivo.
3.3.2.4 Experiencia
Comprender el nivel de experiencia de los interesados en el proyecto proporciona información útil para planificar actividades. La
obtención se puede completar de manera más eficiente cuando las partes interesadas tienen experiencia previa participando en talleres
de requisitos o validando requisitos que con un equipo de partes interesadas que no están familiarizados con el análisis empresarial o
no comprenden el valor de las actividades de análisis empresarial. Un analista de negocios debe considerar la cantidad de años de
experiencia en la industria que tienen las partes interesadas, si han trabajado con la organización durante un período de tiempo
prolongado o si una parte interesada individual es nueva en la organización. Estos factores pueden influir en la forma en que se validan
y aprueban los requisitos, así como en el número de partes interesadas a participar de un grupo de partes interesadas. El analista de
negocios también encontrará importante analizar la experiencia de todos los grupos de partes interesadas para asegurarse de que el
equipo de requisitos cuente con una amplitud suficiente de conocimientos comerciales. Cuando se identifican brechas, el analista de
negocios, trabajando con el gerente del proyecto, debe buscar adquirir recursos adicionales para proporcionar la experiencia necesaria
o faltante para las actividades relacionadas con los requisitos.
3.3.2.5 Nivel de influencia
Comprender la cantidad de influencia que tiene un interesado dentro de una organización ayuda a identificar
dónde la influencia puede servir como motivador tanto como para distraer o disuadir a otros de aceptar el trabajo
del equipo del proyecto. El nivel de influencia de una persona a menudo está ligado a su posición dentro de la
organización; sin embargo, la influencia no se asocia únicamente con el rango, la estructura de informes o el
puesto de trabajo de una persona. El nivel de influencia de una persona también se ve afectado por las relaciones
comerciales, la reputación, el conocimiento o el nivel de experiencia, o los éxitos dentro de la organización.
Analice el nivel de influencia para comprender el poder que posee un individuo o una parte interesada. Este
análisis destacará a aquellos que pueden ayudar a buscar la solución, así como identificar aquellos que pueden
obstaculizar el éxito del proyecto. A través de este análisis,
3.3.2.6 Ubicación y disponibilidad
Una fuerza laboral global y un aumento en el número de organizaciones que apoyan un entorno de trabajo virtual son dos tendencias que hacen que el
análisis de la ubicación sea un paso valioso en el análisis de las partes interesadas. Incluso cuando el equipo del proyecto está centralizado, el analista
empresarial debe comprender si se admite el trabajo remoto. El analista de negocios debe revisar la lista de partes interesadas e identificar dónde se
encuentra cada parte interesada y las ubicaciones desde las que cada una realiza su trabajo. Si las partes interesadas trabajan desde múltiples ubicaciones,
entonces se debe anotar la frecuencia con la que las partes interesadas trabajan desde cada ubicación.
Cuando las partes interesadas trabajan de forma remota, también es útil identificar los métodos utilizados para la conectividad. Esta
información se puede utilizar para determinar el mejor enfoque para la colaboración, por ejemplo, conferencias telefónicas, uso compartido de
escritorio, conferencias web, etc. Comprender la disponibilidad, incluidas las horas de trabajo , y si se utiliza un horario de trabajo flexible o si se
cuenta con una semana laboral de cuatro días es beneficioso ya que la disponibilidad afecta la frecuencia con la que el analista de negocios puede
llevar a cabo las sesiones de elicitación. El analista de negocios puede optar por obtener los requisitos a través de talleres facilitados cuando las
partes interesadas clave son locales, pero utilizar entrevistas o encuestas cuando las partes interesadas clave están dispersas o cuando las
diferencias de zona horaria dificultan la programación de conferencias telefónicas. El análisis de la documentación se puede utilizar cuando las
partes interesadas no están disponibles en absoluto.
La ubicación afecta una serie de decisiones de planificación de análisis de negocio, como:
• Determinar las técnicas que son más efectivas para obtener requisitos,
• Estimar cuánto tiempo se requiere para completar las actividades de análisis comercial,
• Decidir sobre la formalidad y el nivel de detalle requerido para los entregables del análisis comercial,
• Decidir los tipos de modelos a utilizar,
• Determinar el enfoque y la frecuencia de la colaboración, y
• Determinar cómo se gestionarán, mantendrán y compartirán los requisitos con las partes interesadas del proyecto.
3.3.3 Técnicas para agrupar o analizar partes interesadas
Las partes interesadas pueden agruparse una vez que se comprendan sus características. Las listas de partes interesadas pueden volverse
rápidamente largas y difíciles de administrar; por lo tanto, ubicar a las partes interesadas en grupos permitirá una gestión más fácil de la
información. Las agrupaciones pueden estar estructuradas por intereses similares, necesidades comunes, nivel de importancia, roles,
motivaciones, nivel de complejidad, ubicación o muchas otras cualidades. Las designaciones primarias y secundarias también se pueden utilizar
para separar a los interesados de aquellos que se ven afectados principal o directamente por el proyecto o la solución en comparación con los
interesados secundarios que se ven afectados indirectamente. El analista de negocios debe elegir el tipo de agrupación de partes interesadas
que mejor se adapte a los objetivos del análisis.
Hay varias técnicas que se pueden utilizar para agrupar o analizar a las partes interesadas, como análisis de trabajo, modelado
organizacional, personas, modelado de procesos, análisis de riesgos y mapas de partes interesadas (ver 3.3.3.1 y 3.3.3.2).
3.3.3.1 Análisis de puestos
El análisis de puestos es una técnica que se utiliza para identificar los requisitos y las competencias del puesto que se necesitan para desempeñarse de
manera eficaz en un puesto o función específica. La técnica se utiliza a menudo cuando se crea un nuevo trabajo o cuando se modifica un trabajo existente.
Las organizaciones utilizan el análisis de puestos al redactar descripciones de puestos y al determinar la mejor persona para ocupar un
puesto. El resultado del análisis del trabajo puede incluir una serie de detalles, como la descripción del trabajo, una descripción del entorno
laboral, una lista detallada de las actividades que realizará una persona, una lista de las habilidades interpersonales necesarias para
desempeñarse bien en el trabajo. o una lista de capacitación, títulos y certificaciones requeridos. El análisis de puestos también se puede utilizar
para determinar las necesidades de capacitación, formular la información necesaria para escribir un anuncio de trabajo y para respaldar el
proceso de evaluación del desempeño.
Los analistas de negocios pueden revisar el análisis del trabajo para comprender cómo las partes interesadas desempeñan roles particulares.
Cuando el proyecto implica reemplazar o revisar el flujo de trabajo y los procesos comerciales, el analista comercial utiliza el análisis del trabajo
para comprender cómo se realiza actualmente el trabajo existente. Cuando el proyecto implica la creación de un nuevo trabajo, se puede utilizar el
análisis del trabajo para especificar las tareas requeridas para el nuevo rol.
3.3.3.2 Análisis de persona

3
El análisis de personas es una técnica que se lleva a cabo para analizar una clase de usuarios o trabajadores de procesos. Es una herramienta poderosa
para comprender las necesidades de las partes interesadas y para orientar el diseño y el comportamiento del producto a cada clase de usuario. Una persona
es un personaje ficticio creado para representar un grupo de usuarios o un grupo de partes interesadas que tienen necesidades similares. Durante las
actividades de planificación, el analista de negocios utiliza personas para comprender las características de varios grupos de partes interesadas y puede
aplicar esa información para seleccionar el mejor enfoque de análisis de negocios para satisfacer las necesidades del proyecto.
Las personas se utilizan a menudo en el desarrollo de sistemas de TI y el desarrollo de productos para ayudar a diseñar o trazar la
experiencia de un usuario. Si bien a menudo no es posible obtener requisitos para cada parte interesada en la lista de partes
interesadas, se hace necesario agrupar la lista de partes interesadas en varias clases de usuarios y luego construir una persona para
cada clase. El objetivo es analizar la información de uso o extraer los requisitos del usuario para determinar cómo una clase de usuario
interactúa con un sistema o cómo una clase de usuario usaría un producto.
La diferencia entre una persona y una parte interesada es que la persona incluye muchos más detalles sobre cómo interactúa con el problema
o el espacio de la solución, como la alfabetización y las preferencias del dispositivo, el método preferido de búsqueda y la frecuencia de realización
de acciones específicas, etc. , un analista de negocios no necesita este tipo de información detallada para todas las partes interesadas
identificadas. En el análisis de las partes interesadas, se identifican los tipos; sin embargo, el analista de negocios también identifica a las partes
interesadas individuales específicas. En el análisis de personas, el analista de negocios se centra en los tipos, a menudo dándoles un nombre y una
imagen para divertirse (por ejemplo, "Paul el comprador"). A diferencia de las partes interesadas, una persona puede tener o no un interés
material en el resultado del proyecto; una persona simplemente puede ser un usuario que no tiene ninguna influencia.
Una persona se escribe en forma de narrativa y cuenta una historia sobre la clase de usuario. Las personas describen los objetivos,
los comportamientos, las motivaciones, el entorno, la demografía y las habilidades de la clase de usuario. La información proporcionada
en la persona es de naturaleza conductual versus la información que se obtiene de un análisis de trabajo que sería de naturaleza
descriptiva. Una persona suele tener una o dos páginas de extensión.
3.3.4 Recopilación de los resultados del análisis de las partes interesadas
A medida que se analizan las características de las partes interesadas, el analista de negocios puede optar por documentar los
resultados del análisis de una manera que se pueda compartir con el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el patrocinador.
Mucha de la información que se recopila y analiza podría considerarse de naturaleza sensible; por lo tanto, el analista de negocios debe
tener cuidado al distribuir el análisis a un grupo de distribución amplio.
La intención de analizar estas características no es estereotipar a los grupos de interés sino obtener una mejor comprensión
de los mismos para que las decisiones que se tomen a la hora de formular un enfoque del análisis de negocio funcionen.
es óptimo y propicio para ejecutar un proceso de análisis empresarial de alto rendimiento. Las características adicionales de las partes interesadas
compartidas después del análisis de las partes interesadas brindan al equipo del proyecto información para determinar la mejor manera de
colaborar y trabajar con las partes interesadas a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, especialmente durante las actividades de análisis
comercial.
3.4 Crear el plan de análisis empresarial
Se crea un plan de análisis comercial para documentar cómo se llevará a cabo el proceso de análisis comercial, incluidas las
decisiones del plan acordadas por el equipo del proyecto. El plan se puede construir formalmente y ser revisado y aprobado por el
equipo del proyecto o el documento puede ser más informal, simplemente sirviendo como un registro de las decisiones del equipo. Se
obtiene mucho valor al construir el plan en equipo y en colaboración con las partes interesadas involucradas en las actividades de
análisis de negocio.
Es posible que existan plantillas de planes y, cuando estén disponibles, los analistas de negocios pueden aprovecharlas como punto de
partida para evitar construir el plan desde cero. El uso de un plan existente como punto de partida también brinda el beneficio de aprovechar los
estándares corporativos existentes, las prácticas culturalmente aceptadas y cualquier paso de gobierno o administración esperado que se espere
para el trabajo de análisis comercial.
Es posible que no se conozca toda la información al momento de desarrollar el plan; por lo tanto, es posible que se le solicite al analista de
negocios que haga algunas suposiciones. El analista de negocios incluye todas las suposiciones realizadas en el documento del plan de análisis de
negocios. La toma de decisiones sobre el proceso por adelantado en la fase de planificación reduce el riesgo de retrasar el proceso de debate
durante la fase de ejecución.
En algunas situaciones, la planificación en la fase de ejecución puede ser preferible a planificar todo por adelantado para evitar
tomar decisiones prematuras basadas en información incompleta. En algunos casos, puede que no sea posible o deseable planificar
todo el enfoque por adelantado. Se puede utilizar la planificación de olas rodantes, que implica la planificación desde un nivel alto
primero y un nivel más detallado más adelante en el proyecto cuando las actividades están listas para ser realizadas. En estos casos, el
plan de análisis empresarial evoluciona con el tiempo y el analista empresarial revisa las decisiones de planificación y enfoque con el
patrocinador, el director del proyecto y las partes interesadas clave a medida que se conocen más detalles. El analista de negocios debe
equilibrar las ventajas que proporciona la planificación inicial con las desventajas al considerar cuánta planificación inicial realizar.
Punto de colaboración—El analista empresarial debe elaborar el plan de análisis empresarial en colaboración con las partes
interesadas clave para lograr la aceptación. Un plan elaborado por el equipo proporciona un sentido de propiedad a los
involucrados y establece expectativas al generar conciencia sobre cómo se realizará el trabajo.
3.4.1 Plan de análisis empresarial frente al plan de gestión de requisitos
En la disciplina de gestión de proyectos, un plan de gestión de requisitos es un componente

del plan de gestión de proyectos y describe cómo se obtendrán, analizarán, documentarán y
gestionarán los requisitos generales del proyecto en todo el proyecto. y requisitos del proyecto.
Anteriormente en la disciplina de análisis empresarial, el término gestión de requisitos
plan se refería a un documento que contenía decisiones de planificación sobre cómo se guardarían y mantendrían los requisitos, así
como decisiones sobre la línea de base, la actualización y el análisis de impacto del cambio. El término ha evolucionado en algunas
organizaciones para abarcar también las decisiones de planificación para el proceso de análisis empresarial: cómo se obtendrán,
analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos en todo el proyecto. Debido a que el análisis empresarial se centra en los
requisitos del producto y el enfoque principal de esta guía práctica es el proceso de análisis empresarial, esta guía práctica utilizará el
término "plan de análisis empresarial" para referirse a toda la información que está documentada con respecto a las decisiones de
3
planificación del análisis empresarial.
Punto de colaboración—El plan de análisis empresarial funciona junto con el plan de gestión de requisitos. El analista de
negocios debe trabajar en estrecha colaboración con el gerente del proyecto para garantizar que el contenido no se
duplique entre los documentos y que se cubran las decisiones de planificación tanto para los requisitos del proyecto como
para los requisitos del producto.
3.4.2 Qué incluir en el plan de análisis empresarial
El plan de análisis empresarial se centra en el alcance del esfuerzo de análisis empresarial. Esto incluye una lista de las
actividades que se realizarán y los entregables del análisis empresarial que se producirán. En el plan de análisis empresarial se
incluye una lista de los roles necesarios para llevar a cabo con éxito el proceso de análisis empresarial. Las decisiones clave del
proceso también se incluyen, por ejemplo, el enfoque para priorizar, documentar, validar, comunicar, aprobar y cambiar los
requisitos.
Todas las decisiones de planificación deben documentarse de manera sencilla y clara para que las partes interesadas sepan qué
esperar cuando comiencen las actividades de análisis empresarial. Cuando los miembros del equipo no están de acuerdo con una o más
de las decisiones que se toman, el analista de negocios asume la responsabilidad de negociar y llevar al equipo a un consenso. Una vez
que se toman las decisiones, estas deben documentarse para que los conflictos no resurjan más adelante cuando se esté realizando el
trabajo de análisis comercial.
El plan de análisis comercial debe redactarse de manera que se entienda fácilmente, ya que será revisado y es posible que las partes
interesadas clave lo aprueben. Al desarrollar el plan de análisis empresarial, es una buena práctica proporcionar explicaciones sobre las
decisiones de planificación realizadas. Por ejemplo, para los proyectos que utilizan un ciclo de vida adaptativo, la profundidad y la
cadencia de las actividades de análisis se planificarán de manera muy diferente a los proyectos que utilizan un enfoque en cascada. El
proceso de priorización, los tipos de técnicas y los entregables variarán. Explicar por qué se seleccionaron las opciones de planificación
proporciona un contexto para quienes revisan el plan y proporciona la justificación de las decisiones tomadas.
Generalmente, las decisiones que se reflejan en el plan de análisis de negocio y están influenciadas por el ciclo de vida del proyecto
seleccionado incluyen:
• Tipo de actividades de elicitación que se llevarán a cabo;
• Modelos de análisis de requisitos que se requieren o se esperan;
• Cómo se documentarán y comunicarán los requisitos a las partes interesadas, incluido el uso de cualquier herramienta
especializada;
• Entregables de análisis de negocios que se producirán;
• Funciones y responsabilidades de quienes participan en las actividades de los requisitos;
• Cómo se priorizarán, aprobarán y mantendrán los requisitos;
• Lista de estados de requisitos que serán monitoreados y administrados en el proyecto;
• Cómo se validarán y verificarán los requisitos; y
• Cómo se determinarán los criterios de aceptación para los requisitos y la validación de la solución.
3.4.2.1 Determinación del nivel de detalle adecuado
El analista de negocios debe asegurarse de que se produzca un nivel suficiente de planificación para minimizar los riesgos de
desarrollar estimaciones deficientes; desviar a las partes interesadas con respecto a la cantidad de compromiso requerido; y comunicar
mal las decisiones importantes con respecto a la aprobación de requisitos, la priorización y la gestión de cambios. El analista de negocios
debe evitar ser demasiado prescriptivo y tratar de encontrar un equilibrio en la cantidad de planificación realizada. Cuando se utiliza la
planificación de onda continua, considere el horizonte de planificación y proporcione detalles de planificación solo para las actividades
que se encuentran en el horizonte a corto plazo.
• Equilibrio entre flexibilidad y gestión. El tipo de información comúnmente contenida en un

El plan de análisis empresarial varía porque cada organización desarrolla la plantilla de forma un poco diferente según las
necesidades de la organización. Al desarrollar un plan de análisis empresarial, el analista empresarial no debe intentar
documentar todos los aspectos del enfoque del análisis empresarial, ya que esa táctica requiere mucho tiempo y es ineficaz.
• No sacrifique las buenas prácticas de gestión por la flexibilidad. El plan de análisis empresarial está destinado
proporcionar orientación suficiente para garantizar la calidad en el proceso de análisis de negocios y no tiene la intención de
restringir o eliminar la flexibilidad cuando se necesita un enfoque adaptativo para desempeñarse de manera efectiva El plan
debe enfocarse en documentar las decisiones clave sobre cómo se realizará el proceso de análisis de negocios y debe No
intente planificar todos y cada uno de los pasos del proceso.
3.4.3 Comprender el contexto del proyecto
No existe un enfoque único para el esfuerzo de análisis empresarial que funcione mejor para cada proyecto, porque todos los
proyectos son únicos. Es fundamental comprender las características de un proyecto y el contexto en el que se está llevando a cabo para
poder definir un enfoque adecuado. Un proyecto que es muy complejo porque involucra varias interfaces o impacta en una gran
cantidad de unidades de negocio requiere un enfoque diferente para el trabajo de análisis de negocio en comparación con un proyecto
que es de menor tamaño y menos complejo.
El analista de negocios realiza un análisis inicial que incluye una revisión del caso de negocios, las metas y los
objetivos del proyecto a fin de obtener el contexto necesario para comenzar a definir el enfoque. Antes de tomar las
decisiones de planificación, el analista de negocios analiza las características del proyecto para determinar el enfoque,
que incluye, entre otros, los siguientes:
• Tamaño del proyecto,
• Complejidad del proyecto,
• Tipo de proyecto,
• Nivel de riesgo,
• Tolerancia al riesgo,
3
• Distribución geográfica de las partes interesadas,
• Agresividad de los cronogramas del proyecto,
• Ciclo de vida del proyecto seleccionado,
• Restricciones y / o regulaciones impuestas,
• Condiciones del mercado y / o panorama competitivo,
• Tendencias tecnológicas,
• Nivel de detalle y formalidad requeridos para los entregables,
• Requisitos de tiempo de comercialización y
• Nivel de experiencia de los analistas de negocio asignados al proyecto.
Puede haber estándares organizacionales obligatorios que imponen métodos prescritos para realizar el trabajo o requieren
que los analistas de negocios sigan un proceso predefinido para definir, rastrear, aprobar o administrar requisitos. Una
organización también puede influir en el enfoque al exigir el uso de plantillas de requisitos estandarizados. El analista de
negocios debe considerar todos estos factores al planificar cómo realizar el trabajo de análisis de negocios para el proyecto.
3.4.4 Comprender cómo el ciclo de vida del proyecto influye en las decisiones de planificación
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. El ciclo de vida
proporciona la estructura para administrar el proyecto y está determinado por factores como las preferencias de la gerencia, las
características del proyecto o cómo la organización desea mantener y controlar los proyectos. Varias decisiones de proceso y
planificación dependen del ciclo de vida del proyecto elegido; por lo tanto, el analista de negocios debe adaptar las decisiones del
proceso de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto seleccionado.
Los modelos del ciclo de vida del proyecto van desde predictivos (totalmente impulsados por planes) hasta adaptativos (impulsados por
cambios), y los enfoques híbridos se encuentran entre los dos. La siguiente es una comparación de alto nivel de los tres tipos de estructuras
principales:
• Predictivo:
○ El énfasis está en minimizar la incertidumbre.

○ El alcance está completamente definido por adelantado.
○ Las estimaciones de tiempo y costo se determinan para todo el proyecto cuando se define el alcance.
○ El análisis comercial se realiza principalmente por adelantado; Los requisitos se completan antes de que comience el
desarrollo del producto.
○ Los entregables se determinan al inicio del proyecto.
○ Los cambios en el alcance se gestionan con cuidado.

○ El valor comercial se entrega a través de una implementación.
○ La necesidad y la solución son conocidas y no cambian a lo largo del proyecto.
○ Los métodos de ciclo de vida predictivo también se conocen como métodos basados en planes, tradicionales o en cascada.
• Iterativo / incremental:
○ El proyecto se divide en fases y las fases del proyecto se repiten intencionalmente.

○ El trabajo del proyecto se realiza de forma secuencial o con cierta superposición en las iteraciones.
○ El alcance de alto nivel se define por adelantado y el alcance detallado se elabora para cada iteración.
○ El alcance para las fases futuras se define cuando la fase anterior comienza o se completa.
○ El producto se desarrolla de forma iterativa a medida que se agregan características de forma incremental.
○ El análisis comercial se realiza por adelantado y luego en pequeñas cantidades a lo largo del proyecto.
○ El análisis de requisitos se realiza en iteraciones encuadradas en el tiempo.
○ La necesidad y la solución se vuelven más estables a medida que avanza el proyecto.
• Adaptable:
○ Se enfatiza el valor comercial sobre la minimización de la incertidumbre.

○ Las estimaciones de tiempo y costo se fijan para cada iteración.
○ Las iteraciones se realizan rápidamente.
○ El alcance general se acuerda pronto. Los requisitos detallados del alcance y del producto se definen para una sola
iteración a la vez.
○ Se esperan cambios; cuando se presentan nuevos requisitos, estos se capturan en una cartera de productos y
luego se vuelve a priorizar la cartera de pedidos.
○ El valor comercial se entrega de forma iterativa.

○ El análisis empresarial es constante.
○ La necesidad y la solución son desconocidas e inestables.
○ Los métodos de ciclo de vida adaptativo también se conocen como métodos ágiles o impulsados por cambios.
El ciclo de vida del proyecto influye en una serie de decisiones sobre el proceso de análisis empresarial, tales como:
• Actividades de análisis de negocio que se van a realizar,
• Orden en que se completarán las actividades,
• Calendario de actividades,
• Entregables,
• Nivel de formalidad requerido para los entregables,
• Enfoque para priorizar los requisitos y

• Métodos para abordar los cambios de requisitos.
3.4.5 Asegurar que el equipo esté capacitado en el ciclo de vida del proyecto
Los equipos del proyecto y las partes interesadas clave pueden requerir capacitación si no han trabajado previamente con un ciclo de vida del
proyecto seleccionado. El analista de negocios debe conocer los niveles de experiencia de las partes interesadas e identificar las áreas en las que
3
puede ser necesario proporcionar coaching o capacitación para ayudar a las partes interesadas a través de las actividades requeridas. Debido a
que las plantillas y los entregables del análisis comercial varían según el ciclo de vida del proyecto, se debe proporcionar tiempo para actualizar a
las partes interesadas que tienen la responsabilidad de revisar, priorizar y validar los requisitos. Además, el analista de negocios líder que
administra un equipo de analistas de negocios debe asegurarse de que los analistas de negocios tengan las habilidades necesarias para utilizar las
técnicas y herramientas seleccionadas para el trabajo.
Punto de colaboración—Los analistas de negocios son responsables de la participación de las partes interesadas en el proceso de
análisis comercial y el director del proyecto es responsable de la participación de las partes interesadas en todo el proyecto. Existe la
oportunidad de que los roles trabajen juntos para determinar la disposición y voluntad de las partes interesadas clave para participar
en las actividades del proyecto.
3.4.6 Aproveche las experiencias pasadas al planificar
3.4.6.1 Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas son el conocimiento adquirido durante un proyecto, que muestra cómo se abordaron o deberían abordarse los
eventos del proyecto con el fin de mejorar el desempeño futuro. El proceso de lecciones aprendidas es una de las mejores prácticas utilizadas por
los equipos del proyecto para discutir, analizar y documentar la retroalimentación sobre las actividades completadas del proyecto. Las sesiones de
lecciones aprendidas generalmente se programan después de la conclusión de una fase importante o de la finalización de un proyecto. Estas
sesiones pueden realizarse con mayor frecuencia cuando surja la necesidad o cuando ocurran eventos importantes que requieran atención.
Al determinar un enfoque de análisis de negocios, el analista de negocios busca similitudes con otros proyectos en curso o
proyectos anteriores que tuvieron enfoques de análisis de negocios exitosos, revisa la documentación de lecciones aprendidas y
aplica lecciones relevantes en su totalidad o en parte al proceso de análisis de negocios actual. Por ejemplo, el analista de
negocios puede revisar un plan de análisis de negocios anterior para extraer métricas de estimación y encontrar formas en las
que las estimaciones se pueden mejorar para el proceso de análisis de negocios actual.
Punto de colaboración—Los directores de proyectos y los analistas de negocios pueden llevar a cabo sesiones de lecciones
aprendidas; el gerente de proyecto obtiene retroalimentación sobre las actividades del proyecto completadas y el analista de
negocios se enfoca en el trabajo de análisis de negocios completado. En lugar de trabajar de forma independiente, los roles
deben colaborar y facilitar la sesión juntos.
3.4.6.2 Retrospectivas
En los proyectos de ciclo de vida adaptativo, las retrospectivas son reuniones que se programan de forma regular o se llevan a cabo
cuando se completa un cuerpo de trabajo, como la conclusión de una iteración o al final de una fase del proyecto. Las retrospectivas se
han utilizado durante muchos años en el proceso de desarrollo de Kanban, enfoques ágiles (por ejemplo, Scrum
y programación eXtreme), y en métodos Lean, como Kaizen y mejora continua. El propósito de una retrospectiva es asignar al
equipo del proyecto la tarea de identificar aquellas áreas en las que se puede mejorar el desempeño del equipo. El equipo
reflexiona sobre sus éxitos y áreas de mejora. El facilitador asume la responsabilidad de asegurarse de que todos en la sala
participen y trabajen juntos para determinar un curso de acción. Normalmente, las retrospectivas utilizan los siguientes pasos:
• Preparar el escenario. Se establece el contexto y el tono de la reunión.
• Reunir datos. Se reúnen datos fácticos y relevantes para respaldar la retroalimentación.
• Genere conocimientos. El equipo busca elementos comunes en la retroalimentación, incluida la causa y el efecto.
• Decidir qué hacer. El equipo colabora para determinar un curso de acción para mejorar.
• Cierre la retrospectiva. Finaliza la sesión.
Este proceso a menudo se facilita con una lista de preguntas simples:
• ¿Qué esta trabajando?
• ¿Qué no funciona?
• ¿Qué necesita cambiar?
El facilitador usa gráficos y otros métodos visuales para capturar la información presentada. El proceso es muy
colaborativo.
Las mayores diferencias entre las lecciones aprendidas y las retrospectivas están en el momento y la velocidad con que se abordan los
problemas planteados y la formalidad en torno a la documentación de los aprendizajes. Debido a que los ciclos de vida adaptativos ofrecen más
oportunidades, las retrospectivas ocurren con regularidad y frecuencia, como al final de cada sprint o al final de una entrega Kanban. Las
retrospectivas también se pueden programar una vez a la semana, independientemente de la entrega. Las retrospectivas se llevan a cabo de
forma muy colaborativa y las decisiones que se toman a menudo se implementan con poca documentación formal. Las lecciones aprendidas se
llevan a cabo al final de las puertas de la etapa o en una fase como el cierre de un proyecto o cuando ocurren eventos de los que vale la pena
aprender. Aunque las lecciones aprendidas se pueden llevar a cabo con mayor frecuencia, estos se usan con menos frecuencia que las
retrospectivas y pueden ser impulsados por la ocurrencia de un evento versus un horario fijo. Los aprendizajes discutidos se documentan
formalmente y se almacenan en un repositorio para referencia futura. Los equipos de proyectos aprovechan el repositorio de lecciones
aprendidas como entrada antes de planificar el trabajo en proyectos posteriores.
Debido a la frecuencia con la que ocurren las retrospectivas y debido a que se llevan a cabo varias veces durante el
transcurso de un solo proyecto, las mejoras se pueden aplicar de inmediato, lo que permite obtener el valor de la mejora
propuesta en la siguiente iteración.
Cuando las lecciones aprendidas se realizan dentro de un ciclo de vida predictivo, el aprendizaje se puede aplicar en el mismo
proyecto o proyectos futuros. Cuando se proponen mejoras en proyectos futuros, el contexto o las características del proyecto pueden
ser diferentes; por lo tanto, identificar lecciones aplicables que agreguen valor y aborden el desempeño puede resultar un desafío.
Para asegurar que la frecuencia de las retrospectivas no disminuya su valor, es importante que las retrospectivas se mantengan
frescas para evitar reuniones mundanas donde el tiempo no se gasta bien. El equipo debe reunirse con la suficiente frecuencia
para realizar sesiones valiosas, pero no con demasiada frecuencia para que la tarea se considere una pérdida de tiempo. Las
retrospectivas ayudan a generar ideas para mejorar el desempeño del equipo, pero no reemplazan la capacitación y el entrenamiento
del personal en el proceso. Los datos retrospectivos y de lecciones aprendidas son insumos valiosos al formular un enfoque sobre cómo
realizar el trabajo de análisis comercial para un proyecto. La información obtenida de ambos se puede aprovechar para garantizar que
los errores del proceso no se repitan y que se continúen con pasos valiosos.
3
3.4.7 Plan de obtención
En esta etapa de la planificación, el analista de negocios debe comenzar a pensar en cómo y cuándo obtener, qué técnicas
usar y la secuencia de las actividades de elicitación. Si bien es apropiado comenzar a pensar en las opciones de técnicas en la
planificación, no es importante prescribir todas y cada una de las técnicas que se utilizarán a lo largo del proceso.
La planificación es iterativa y gran parte de la información no se conocerá ni se descubrirá hasta que el trabajo de obtención esté en
marcha. Cuando las decisiones o suposiciones que impactan el trabajo de elicitación son conocidas y dignas de mención (por ejemplo,
decisiones o suposiciones que brindan claridad o identifican dependencias), el analista de negocios debe anotar esta información.
Hay una serie de factores a considerar al planificar la obtención:
• Características y dinámica del grupo de partes interesadas,
• Ciclo de vida del proyecto,
• Características de la técnica (por ejemplo, velocidad de uso, ventajas particulares),
• Tipo de proyecto,
• Limitaciones de tiempo,
• Presupuesto,
• Número de partes interesadas,
• Ubicación de las partes interesadas,
• Tipos de entregables de requisitos que se están produciendo,
• Nivel de detalle requerido en los entregables del análisis empresarial, y
• Técnicas que son familiares para el analista de negocios y las partes interesadas clave involucradas.
El analista de negocios debe ser consciente de que la obtención consume recursos del proyecto; por lo tanto, hay un costo
por cada taller facilitado completado, cada entrevista realizada y cada encuesta enviada. El analista de negocios equilibra las
necesidades del proyecto con la cantidad de elicitación de requisitos realizada con el objetivo de obtener la cantidad correcta
para definir suficientemente la solución del producto.
La planificación de la obtención ayuda a garantizar que se asigne tiempo suficiente para el trabajo de obtención. Es fácil juzgar mal
el nivel de esfuerzo requerido. Por ejemplo, cuando una encuesta forma parte del esfuerzo de obtención, es necesario asignar tiempo
suficiente para diseñar, construir, administrar y analizar los resultados de la encuesta. Cuando el trabajo posterior depende de los
resultados de la encuesta, el analista de negocios debe identificar y planificar por eso también.
Cuando se asigna un tiempo insuficiente para las actividades de obtención, las tareas posteriores dependientes pueden retrasarse cuando las
actividades comerciales se extienden más allá de los plazos proyectados. Las partes interesadas clave pueden tener dificultades para asignar
tiempo adicional para participar en sesiones de elicitación no planificadas cuando estas sesiones se planifican en el último minuto. La necesidad de
acomodar talleres adicionales inesperados comienza a tener una multitud de impactos en el cronograma del proyecto. Es mejor adoptar un
enfoque juicioso para planificar por adelantado, pero asegurarse de que se lleve a cabo una planificación suficiente para que se puedan identificar
las dependencias y se pueda confiar en ellas para programar las actividades posteriores.
3.4.7.1 Estrategias para secuenciar actividades de obtención
Dónde empezar a obtener los requisitos a menudo plantea un desafío. Los analistas de negocios saben que necesitan adquirir
mucha información, están limitados por el cronograma del proyecto, sus partes interesadas tienen un número limitado de horas para
dedicar al proyecto y sus partes interesadas tienen conocimiento comercial y experiencia en áreas específicas. Todos estos factores
deben tenerse en cuenta para determinar la secuencia óptima para realizar las actividades de elicitación.
Hay una serie de estrategias que el analista de negocios puede considerar al determinar qué áreas de
obtención de requisitos abordar primero. Las áreas de enfoque sugeridas son donde hay:
• Importantes cantidades de valor comercial que se obtendrán,
• Mayores riesgos,
• Muchas incógnitas o incertidumbres del proyecto,
• Desafíos técnicos importantes,
• Dependencias de otros componentes o interfaces,
• Recursos de terceros necesarios de los que depende el proyecto, y
• Número limitado de recursos o riesgo de que un recurso clave abandone el proyecto o la empresa.
Otras limitaciones que afectan la secuenciación de la obtención son las fechas que las partes interesadas clave imponen al proyecto.
Por ejemplo, cierres de plantas o restricciones estacionales donde las partes interesadas están comprometidas con el trabajo operativo
del negocio antes del trabajo del proyecto.
Punto de colaboración—Al decidir el orden de las actividades de análisis empresarial, el director del proyecto y el analista
empresarial deben trabajar juntos para determinar cómo afectará la disponibilidad de recursos a las decisiones de
secuenciación.
3.4.8 Plan de análisis
La planificación para el análisis se produce a un nivel alto de manera muy similar a la planificación de la obtención. El analista de
negocios comenzará a pensar qué técnicas de análisis serán las más adecuadas para satisfacer las necesidades de las partes interesadas
y del proyecto. Si bien no es necesario mencionar todas y cada una de las técnicas de análisis que se pueden utilizar, el analista de
negocios debe comenzar a pensar en cómo se puede realizar el trabajo de análisis y determinar las herramientas, plantillas o
capacitación que deben adquirirse antes de la inicio del trabajo real.
Hay una serie de técnicas de análisis para elegir, y cada técnica tiene sus fortalezas y circunstancias en las que cada
una se usa mejor. En la etapa de planificación, el analista de negocios no tiene suficiente información para conocer todas
las técnicas de análisis que se utilizarán, ya que se desconoce qué tipo de información producirán las actividades de
elicitación. En la etapa de planificación, el analista de negocios está empezando a pensar en cómo abordar las
actividades de análisis y gran parte de lo que se considera aquí puede cambiar a medida que avanzan las actividades de
obtención. La planificación del análisis es iterativa y ocurre durante todo el proyecto.
3
3.4.9 Definir el proceso de priorización de requisitos
Dar prioridad a los requisitos es un paso importante en la gestión del alcance del producto. Hay muchas formas de priorizar los
requisitos; por lo tanto, el analista de negocios determina qué enfoques se utilizarán en el proyecto actual. Para minimizar el conflicto
durante las actividades de priorización de requisitos, el analista de negocios debe definir el proceso para establecer prioridades antes de
que se obtengan los requisitos. Establecer expectativas desde el principio con las partes interesadas ayuda a minimizar las situaciones
en las que las partes interesadas se sienten infelices cuando sus requisitos se priorizan al final de la lista. Los analistas de negocios se
encontrarán aprovechando en gran medida sus habilidades de negociación y gestión de conflictos durante las discusiones de
priorización.
Al construir el plan de análisis comercial, el analista comercial debe incluir una explicación de cómo se llevará a
cabo la priorización del proyecto. Algunos factores comunes a considerar al definir el proceso de priorización son:
• Cuándo ocurrirá la priorización de requisitos,
• La probabilidad de que cambien las prioridades,
• Partes interesadas que participarán en el proceso de priorización,
• Técnicas que se utilizarán para la priorización,
• Criterios que se utilizarán para priorizar y
• Grupos de interés que aprobarán las decisiones de priorización.
El ciclo de vida del proyecto influye en el proceso de priorización y, a menudo, dicta la frecuencia, el tiempo y las técnicas para realizar la
priorización. Por ejemplo, los ciclos de vida adaptativos utilizan técnicas de priorización para cada iteración con el fin de determinar las
características que se proporcionarán en la próxima versión del producto. Los proyectos que utilizan un ciclo de vida predictivo o en cascada
realizarán una priorización por adelantado antes de que comience la construcción del producto. Las prioridades aún pueden cambiar en un
proyecto en cascada, pero incorporar tales cambios es más difícil que en un proyecto que sigue un ciclo de desarrollo iterativo.
Además de definir el momento y la frecuencia de la priorización, el analista de negocios también debe definir los
criterios que se utilizarán para priorizar. Los requisitos se priorizan en función de una serie de factores como:
• Valor. Abordar los requisitos de alto valor primero para cosechar los beneficios financieros o de buena voluntad por adelantado.
• Costo. Evaluar los requisitos basados en costos financieros o costos de oportunidad.
• Dificultad. Considerando lo difícil que es cumplir el requisito.
• Regulatorio. Abordar primero los requisitos reglamentarios o legislativos que tienen plazos de cumplimiento inminentes.
• Riesgo. Implementar requisitos de alto riesgo primero para descubrir problemas temprano.
Algunas técnicas comunes para determinar la prioridad son MoSCoW, multivoting, timeboxing y ranking ponderado. Para obtener
información sobre cómo llevar a cabo el proceso de priorización, consulte la Sección 4 sobre Obtención y análisis de requisitos, donde se
discuten MoSCow, multivoting y timeboxing. Consulte la Sección 2 sobre Evaluación de necesidades para obtener más información sobre
la matriz de clasificación ponderada y el enfoque de clasificación ponderada.
3.4.10 Definir el enfoque de trazabilidad
La trazabilidad implica documentar las relaciones de los requisitos y se utiliza en el análisis empresarial para mantener el alcance del
producto. Cuando se define y se cumple un enfoque de trazabilidad, se crean relaciones de requisitos, lo que permite al equipo del
proyecto rastrear hacia atrás para identificar el origen de un requisito, rastrear hacia adelante para identificar cómo se probó e
implementó el requisito, o rastrear requisitos intermedios para proporcionar información sobre el valor que puede ofrecer un grupo de
requisitos relacionados. Los requisitos que están documentados pero que no se pueden rastrear hasta una necesidad comercial se
consideran fuera de alcance. Los requisitos que no se pueden rastrear hasta un componente de la solución identifican áreas donde el
producto no cumple con los requisitos.
Cuando se establece una trazabilidad suficiente, es mucho más fácil para el equipo del proyecto comprender cómo un
cambio propuesto afectará al proyecto. Los requisitos afectados por un cambio pueden evaluarse para comprender cómo un
cambio en ese requisito impacta (a) los componentes relacionados del proyecto ya construidos para satisfacer el requisito o
(b) casos de prueba ya creados para probar la característica, etc. Una cantidad suficiente de trazabilidad asegura que los impactos del
cambio de requisitos se evalúen y cuantifiquen adecuadamente desde una perspectiva de riesgo, costo y tiempo.
Durante la planificación, el analista de negocios debe determinar qué nivel de trazabilidad se realizará en el proyecto. Los
proyectos de mayor riesgo o más complejos pueden requerir más trazabilidad. Al comprender el contexto del proyecto, el tipo
de proyecto y cualquier proceso organizacional o estándares de cumplimiento que se requieran, el analista de negocios luego
documenta el enfoque de trazabilidad en el plan de análisis de negocios.
Los tipos de decisiones de trazabilidad que el analista de negocios debe considerar son:
• Tipos de requisitos que se deben rastrear,
• Nivel de detalle para rastrear,
• Relaciones que se establecerán y mantendrán,

• Atributos de requisitos que se deben rastrear,
• Estados de requisitos que impulsan el ciclo de vida de los requisitos (por ejemplo, aprobar, aplazar, rechazar, etc.),
• Herramientas utilizadas para realizar la trazabilidad, y
• Procesar decisiones sobre cómo se establecerá y mantendrá la trazabilidad.
A medida que aumenta el tamaño y la complejidad del proyecto, también lo hace la complejidad de la trazabilidad. Los proyectos
más grandes y complejos aumentan el número de relaciones que deben establecerse entre los componentes. A medida que aumenta la
cantidad de rastreabilidad, también aumentan el tiempo y el costo para administrar los vínculos establecidos.
Para garantizar que el enfoque de trazabilidad tenga el tamaño adecuado para el proyecto, el valor del proceso debe
compararse con el tiempo y el costo necesarios para establecerlo y respaldarlo. Los riesgos también deben analizarse para
garantizar que no se introduzcan riesgos adicionales proponiendo un proceso de trazabilidad que aumente la probabilidad de
que falten requisitos en el producto final.
Punto de colaboración—La cantidad correcta de trazabilidad ayuda a reducir los riesgos del proyecto, pero demasiada 3
trazabilidad va en contra del equipo del proyecto e incurre en costos e impactos en el cronograma innecesariamente. El
equipo del proyecto tiene la oportunidad de colaborar y definir un enfoque de trazabilidad adecuado a las necesidades del
proyecto. Los analistas de negocios no deben definir el enfoque de la trazabilidad de forma independiente, ya que las
decisiones sobre la trazabilidad están muy interrelacionadas con los factores del proyecto que el director del proyecto es
responsable de gestionar.
Para obtener más información sobre cómo establecer y mantener la trazabilidad, consulte la Sección 5 sobre Trazabilidad y Monitoreo.
3.4.11 Definir el enfoque de comunicación
Un enfoque de comunicación describe cómo se estructurará la información del análisis empresarial y cuándo se producirá la
comunicación con las partes interesadas. El enfoque puede documentarse formalmente en el plan de análisis comercial o en un plan de
comunicación de análisis comercial separado si el proyecto o las necesidades organizativas requieren este nivel de estructura o
formalidad.
El analista de negocios debe discutir el proceso de comunicación con las partes interesadas para asegurarse de que el enfoque cumpla con las
expectativas.
Al definir el enfoque de comunicación del análisis empresarial, tenga en cuenta lo siguiente:
• Tipos de requisitos e información relacionada con los requisitos que se comunicará,
• Quién requiere comunicaciones y qué información esperan,
• Preferencias de las partes interesadas para recibir información (p. Ej., Nivel de resumen o detalle),
• Métodos de entrega preferidos para distribuir o acceder a los requisitos y la información relacionada con los requisitos,
• Nivel de formalidad requerido en la comunicación, y
• Herramientas, incluidos los repositorios de requisitos, a los que las partes interesadas necesitarán acceder.
Además de llegar a un acuerdo sobre qué información se comunicará, el analista de negocios también recibe información
sobre cómo las partes interesadas desean recibir información sobre los requisitos y con qué frecuencia desean recibir
información. Por ejemplo, la gerencia de nivel superior puede solicitar acceso a los requisitos solo una vez que se hayan
aprobado. Los expertos en la materia pueden solicitar acceso a los requisitos durante todo el proyecto. Puede que no sea
apropiado copiar a todos los interesados en cada comunicación; por lo tanto, el analista comercial puede solicitar a la empresa
que identifique a un representante clave de las partes interesadas que pueda servir como destinatario de las comunicaciones
relacionadas con los requisitos.
La zona horaria y las ubicaciones físicas de las partes interesadas deben tenerse en cuenta al definir el enfoque de comunicación. La
ubicación puede imponer limitaciones al proceso de comunicación, así como a las herramientas seleccionadas para apoyar
el proceso. Cuando las partes interesadas abarcan múltiples zonas horarias, lo que dificulta el contacto directo con las partes
interesadas, es posible que sea necesario formalizar el proceso de comunicación para garantizar que la información se entregue
de manera clara y concisa y que se pueda entender fácilmente cuando el profesional no esté disponible. .
Punto de colaboración—El analista de negocios no debe crear el plan de comunicación independientemente del
gerente del proyecto. Si el plan de comunicación del análisis empresarial está formalmente documentado, se debe
llegar a un acuerdo sobre si la información se mantendrá como un subplan o se incluirá en el plan de comunicación
del director del proyecto.
3.4.12 Definir el proceso de toma de decisiones
A lo largo del proceso de análisis empresarial, hay una serie de decisiones que deben tomarse antes de que pueda
comenzar el trabajo. El proceso de toma de decisiones debe definirse en colaboración con los aportes de las partes interesadas.
Una vez que el equipo determina el proceso de decisión, se documenta dentro del plan de análisis comercial para que el equipo
tenga un punto de referencia cuando comience el trabajo. Cuando existen diferencias con respecto a cómo se deben tomar las
decisiones, el analista de negocios facilita el acuerdo y aclara los puntos de vista en conflicto antes de la ejecución de la
actividad de análisis de negocios. Una comprensión profunda de los tipos de decisiones que las partes interesadas deberán
tomar y una evaluación de los niveles de autoridad en el proceso ahorrarán mucho tiempo y confusión más adelante cuando el
equipo de requisitos deba tomar decisiones.
La siguiente información se puede considerar al definir el proceso de toma de decisiones:
• Tipos de decisiones que se tomarán, incluida la forma en que se aprobarán los requisitos,
• Roles y niveles de autoridad, por ejemplo, quién está involucrado en las discusiones y quién toma decisiones, etc.
• Proceso a seguir cuando no se puede llegar a un consenso y es necesario escalar los problemas relacionados con los requisitos,
• Tiempo de respuesta requerido para tomar una decisión,
• Cómo se documentan y comunican las decisiones, incluida la aprobación de los requisitos, y
• Herramientas o técnicas especiales que pueden usarse para ayudar a los equipos a evaluar alternativas, por ejemplo, análisis de
decisiones, modelos de decisiones, árboles de decisiones, etc.
3.4.13 Definir los procesos de verificación y validación de requisitos
Dos actividades de análisis empresarial que a menudo confunden a las partes interesadas son la verificación de requisitos y
la validación de requisitos. De acuerdo con laPMBOK® Guía - Quinta edición, la verificación es la evaluación de si un producto,
servicio o sistema cumple o no con una regulación, requisito, especificación o condición impuesta. La validación es la garantía
de que un producto, servicio o sistema satisface las necesidades del cliente y otras partes interesadas identificadas. Los
requisitos y los modelos de requisitos asociados se verifican y validan.
En el análisis empresarial, la verificación de requisitos es el proceso de revisión de requisitos y modelos para garantizar que cumplen
con los estándares de calidad. La verificación se realiza para garantizar que los requisitos se construyan correctamente y
que los modelos sean lo suficientemente claros como para ser utilizados de forma eficaz. Las actividades de verificación aseguran que se
construirá el producto correcto. La verificación se puede realizar de forma iterativa a medida que se desarrollan los requisitos. Se deben verificar
todos los tipos de requisitos, por ejemplo, requisitos comerciales, requisitos de las partes interesadas, requisitos de la solución, etc.
La validación de requisitos es el proceso de asegurar que todos los requisitos reflejan con precisión la intención de la parte
interesada y que cada requisito se alinea con uno o más requisitos comerciales. La validación se realiza mediante el uso de 3
recorridos estructurados y la trazabilidad. La realización de un recorrido estructurado brinda una oportunidad para que el
analista de negocios y las partes interesadas colaboren y se aseguren de que el requisito establecido sea correcto. La validación
de requisitos asegura que los requisitos reflejen con precisión lo que se espera que entregue el proyecto. La validación asegura
que se está construyendo el producto correcto.
Durante la planificación del análisis comercial, el analista comercial define cómo se llevarán a cabo las
actividades de verificación y validación. Las partes interesadas a menudo tienen expectativas sobre cómo quieren
revisar los requisitos y, por lo tanto, sus aportes deben tenerse en cuenta al definir estos procesos. Es posible que
las organizaciones ya tengan estándares documentados que identifiquen las características de los buenos
requisitos. Los estándares de calidad deben definirse en la planificación para que se conozcan antes de las
actividades de desarrollo y verificación de requisitos. Los procesos de verificación a menudo aprovechan las listas
de verificación para definir los atributos de calidad. Cuando se aprovecha una lista de verificación para el proceso
de verificación, el analista comercial se asegura de que la lista de verificación se cree antes de que comiencen las
actividades de verificación.
3.4.14 Definir el proceso de cambio de requisitos
El proceso de cambio de requisitos se realiza de manera diferente según el ciclo de vida del proyecto seleccionado. Para un proyecto que
sigue un ciclo de vida predictivo, el equipo del proyecto puede utilizar un proceso formal de control de cambios; mientras que un proyecto que
sigue un ciclo de vida adaptativo puede no hacerlo. Los enfoques adaptativos esperan que los requisitos evolucionen con el tiempo y, como
resultado, a menudo adoptan un enfoque flexible para el control de cambios de requisitos.
Para proyectos que utilizan un proceso formal de control de cambios, el analista de negocios debe considerar documentar el
enfoque para que las partes interesadas sepan cómo solicitar un cambio y cómo se evaluará el impacto de los cambios. Los cambios en
los requisitos pueden implicar un cambio en el alcance, un objetivo comercial reexpresado o la adición o eliminación de características
del producto o servicio que se está desarrollando; por lo tanto, el analista de negocios deberá determinar cómo se debe actualizar la
documentación de requisitos una vez que se aprueba un cambio.
Tenga en cuenta el siguiente tipo de información al definir un proceso de control de cambios de requisitos:
• Cómo se propondrán los cambios de requisitos,
• Cómo se revisarán los cambios,
• Cómo se documentarán las decisiones de gestión de cambios,
• Cómo se comunicarán los cambios en los requisitos, y
• Cómo se completarán y estarán disponibles los cambios en los requisitos, modelos, trazabilidad y otra información relacionada
con los requisitos una vez que se apruebe un cambio.
El analista de negocios también debe asegurarse de que el equipo del proyecto comprenda las funciones y responsabilidades del
proceso de cambio de requisitos, por ejemplo:
• Responsabilidad de proponer cambios,
• Responsabilidad de realizar la evaluación o análisis de impacto,
• Roles que participan en discusiones de cambio, y
• Responsabilidad de aprobar cambios.
Cuando haya un formulario de solicitud de cambio aprobado o una plantilla de análisis de impacto que deba utilizarse, esta
información debe incluirse al definir el proceso de cambio de requisitos. Para obtener información sobre cómo realizar el proceso de
control de cambios, consulte la Sección 5 sobre Trazabilidad y Monitoreo.
Punto de colaboración—El director del proyecto puede documentar el proceso de control de cambios de
requisitos en el plan de gestión de cambios. Cuando existe la necesidad de documentar formalmente el
proceso, el analista comercial y el gerente del proyecto deben trabajar juntos para determinar quién se hace
cargo de la documentación del plan y si el plan de análisis comercial o el plan de gestión de cambios es la
fuente de esta información.
3.4.15 Definir el proceso de evaluación de la solución
La definición del proceso de evaluación de la solución identifica cómo se evalúa una solución durante la fase de
evaluación, qué actividades se realizarán, qué técnicas se aplicarán y cómo se analizará la información.
A través de la evaluación, el analista de negocios determina si una solución ha logrado el resultado comercial deseado. La
evaluación se realiza antes y después de implementar una solución. Cuando la evaluación se lleva a cabo después de que se
implementa una solución, se pueden identificar requisitos nuevos o modificados, lo que puede llevar a un refinamiento de la
solución o puede generar nuevos proyectos con el fin de crear una nueva versión del producto. El ciclo de vida del proyecto
influye en el momento y la frecuencia de las actividades de evaluación.
Los beneficios esperados para el producto o la solución se definieron en el caso de negocio. El trabajo de planificación consiste en
determinar cómo medir estos beneficios.
La planificación de la evaluación de la solución implica definir lo siguiente:
• Criterios de evaluación y niveles de aceptación;
• Actividades de evaluación cualitativa y cuantitativa a realizar;
• Cómo se evaluará la solución;

• Cuándo y con qué frecuencia se realizará la evaluación;
• Técnicas de evaluación que se utilizarán, por ejemplo, grupos focales, observaciones, encuestas, etc .;
• Si se necesitarán herramientas de medición especiales; y
• Cómo se analizarán e informarán los resultados.
Para obtener más información sobre cómo realizar el proceso de evaluación, consulte la Sección 6 sobre Evaluación de la solución.
3.5 Planificar el trabajo de análisis empresarial
3.5.1 Determine quién planifica el esfuerzo de análisis empresarial
Un punto de confusión en los proyectos es la superposición que existe entre la planificación del análisis empresarial y la planificación
de la gestión de proyectos. La confusión sobre quién realiza qué trabajo se ve agravada por el hecho de que la responsabilidad de la 3
planificación del análisis empresarial difiere entre las organizaciones, por tipo de proyecto y por metodología del proyecto. . Incluso
dentro de una sola organización, el analista de negocios puede ser asignado para construir la estructura de desglose del trabajo para un
proyecto con el fin de definir el trabajo de análisis de negocios; y para un segundo proyecto, el gerente de proyecto puede entrevistar al
analista de negocios para obtener los insumos necesarios para desarrollar ese plan.
La profesión de análisis empresarial está progresando y el papel se ha definido más a lo largo de los años. Los roles híbridos, por
ejemplo, los puestos de gerente de proyecto / analista de negocios (PM / BA) han existido durante muchos años y todavía existen en
varias organizaciones. Dado que las organizaciones han dividido deliberadamente las responsabilidades en dos roles distintos, los
profesionales que migraron a puestos de analistas de negocios puros traen consigo experiencia en la planificación de proyectos. Cuando
un analista de negocios es experto en planificación, un gerente de proyecto puede aprovechar esa experiencia y solicitar asistencia del
analista de negocios. No es raro que un analista de negocios en un proyecto con un ciclo de vida predictivo redacte una estructura de
desglose del trabajo para llevar a cabo conversaciones iniciales con el gerente de proyecto con respecto al trabajo de análisis de
negocios para el proyecto.
Punto de colaboración—La planificación es un área en la que los administradores de proyectos y los analistas comerciales
encontrarán que sus roles se superponen. En última instancia, el director del proyecto es responsable del plan de gestión del
proyecto y es responsable de gestionar todas las actividades del proyecto. El analista de negocios puede ayudar al gerente de
proyecto, porque el analista de negocios tiene experiencia con el proceso de análisis de negocios y puede proporcionar detalles sobre
el trabajo de análisis de negocios que se recomienda para cumplir con los objetivos del proyecto. Se debe consultar e incluir a otros
miembros del equipo en el desarrollo del plan para asegurar su aceptación y participación en el trabajo.
3.5.2 Elaborar el plan de trabajo de análisis empresarial
El plan de trabajo de análisis empresarial es el plan del proyecto que cubre el trabajo a realizar durante el proceso de análisis
empresarial. El analista de negocios es responsable de identificar este trabajo utilizando toda la información del proyecto y el entorno
que conoce, por ejemplo, el ciclo de vida del proyecto seleccionado, el tamaño del proyecto, los riesgos conocidos, los activos del
proceso organizacional, etc. Es fundamental que se incluya al gerente del proyecto y participa como el analista de negocios presenta
este trabajo, porque en última instancia, el plan de trabajo de análisis de negocios se integrará dentro del plan de gestión del proyecto.
Cualquier discrepancia o desalineación debe resolverse antes de que comience el trabajo.
El primer paso en la construcción del plan es identificar los entregables que el analista de negocios es responsable de
producir.
3.5.2.1 Identificar los entregables
El analista de negocios recopila muchas formas de información durante el transcurso del proyecto, pero no toda la información
recopilada y documentada se considera un entregable del proyecto. De acuerdo con laPMBOK® Guía - Quinta edición,
un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable para realizar un servicio que se requiere producir
para completar un proceso, fase o proyecto.
Las agendas, las actas de las reuniones, las listas de estacionamientos y algunos tipos de modelos, aunque son necesarios para
organizar el trabajo y desempeñarse de manera efectiva, no están obligados a producirse y, por lo tanto, no se consideran entregables
de análisis de negocios. Estos elementos a menudo se denominan productos de trabajo y se crean para realizar el trabajo, pero no son
un entregable prometido que se rastreará y administrará a través del plan de gestión del proyecto. Durante la planificación, el analista
de negocios debe pensar en los productos de trabajo y cómo serán creados, almacenados, accedidos y utilizados por el equipo del
proyecto. La planificación de los productos del trabajo es mucho menos formal que los entregables.
Los entregables, por otro lado, son necesarios y, a menudo, afectan el trabajo de las personas que realizan actividades más adelante
en el ciclo de vida del proyecto. Por lo general, estos documentos tienen un formato para garantizar la coherencia entre los proyectos y,
a menudo, tienen una estructura o plantilla aprobada que el analista de negocios debe usar. Entre los ejemplos se incluyen, entre otros:
un documento de requisitos de alto nivel, una especificación de requisitos de software, historias de usuario, un catálogo de reglas
comerciales y una lista de requisitos no funcionales. Al planificar los entregables para el proyecto, el analista de negocios considera qué
tipos de requisitos se recopilarán y los diferentes formatos de entregables que se deben utilizar. Adicionalmente, Se tienen en cuenta las
solicitudes de las partes interesadas para recibir tipos específicos de documentación u obtener información en determinados formatos o
herramientas. El ciclo de vida del proyecto seleccionado influye en gran medida en los entregables que se producirán, al igual que en el
tamaño y la complejidad del proyecto.
El analista de negocios debe considerar lo siguiente al planificar la documentación del análisis de negocios:
• Qué entregables se producirán;
• Cómo los entregables serán utilizados por otros miembros del equipo y partes interesadas clave;
• Cómo se gestionarán los cambios en los entregables;
• Formalidad requerida de los entregables;
• Cómo se accederá a los entregables y quién lo hará;
• Herramientas necesarias para producir, mantener o almacenar productos entregables; y
• Si los requisitos se reutilizarán en proyectos futuros.
Punto de colaboración—Los entregables del análisis comercial producidos para el proyecto son determinados por el analista
comercial, pero estas decisiones no se toman de forma independiente. El analista de negocios solicita la opinión del patrocinador, el
gerente del proyecto y las partes interesadas clave para garantizar que se cumplan las expectativas. El analista de negocios debe
trabajar en estrecha colaboración con el gerente del proyecto, porque los entregables impactan el cronograma del proyecto y pueden
crear dependencias para otros trabajos posteriores del proyecto.
3.5.2.2 Determine las tareas y actividades
A medida que las partes interesadas y las características del proyecto se comprenden mejor durante el proceso de
planificación, el analista comercial considera el trabajo de análisis comercial que debe realizarse para llevar a cabo un proceso
de análisis comercial eficaz. Después de acordar la lista de entregables que se producirán para satisfacer los objetivos del
proyecto, el analista de negocios comienza a definir las actividades necesarias para producirlos. Cada entregable requiere
la realización de una o más actividades. El equipo del proyecto debe trabajar en conjunto para definir la lista de tareas. La
identificación de tareas es un proceso iterativo. El analista de negocios puede usar varias técnicas para ayudar a identificar una
lista completa. Lluvia de ideas, modelos de descomposición, entrevistas y lecciones aprendidas son algunas de las técnicas que
se pueden utilizar.
• Modelo de descomposición. Un modelo de descomposición es un modelo de análisis que se utiliza para dividir un objeto de 3
alto nivel en partes más pequeñas y discretas. Los objetos típicos que a menudo se analizan con descomposición pueden ser
el alcance de la solución, las unidades organizativas, los productos de trabajo, los procesos, las funciones o cualquier otro
tipo de objeto que pueda ser subdividido en elementos más pequeños. Un modelo de descomposición es fácil de producir y
las partes interesadas pueden construir y comprender fácilmente los modelos. Los modelos de descomposición
proporcionan una forma de analizar conceptos muy complejos, porque permiten dividir la complejidad en elementos
manejables. Las relaciones jerárquicas se describen fácilmente a través de los niveles.
Los modelos de descomposición no se pueden utilizar para mostrar la secuencia y los pasos del proceso. En la planificación del
análisis empresarial, se utiliza un modelo de descomposición para identificar las tareas, actividades y entregables del análisis
empresarial detallando el trabajo de análisis empresarial. Al realizar el análisis de las partes interesadas, se utiliza un modelo de
descomposición para analizar la organización con el objetivo de descubrir los grupos de partes interesadas. En proyectos de TI, este
tipo de modelo es útil para dividir las soluciones en componentes de la solución para comprender mejor sus características. Los
modelos de descomposición también se denominan diagramas de descomposición.
3.5.2.3 Determinar el tiempo y la secuencia de tareas
El tiempo de las tareas de análisis empresarial está directamente influenciado por el ciclo de vida del proyecto seleccionado. La
secuenciación también está influenciada por un orden natural, porque algunas tareas requieren la finalización de resultados producidos
por otras actividades. El analista de negocios analiza estos factores y puede considerar uno o más de los siguientes al determinar la
secuencia de actividades para el plan de trabajo:
• Disponibilidad de los recursos necesarios para realizar o contribuir al trabajo,
• Necesidades de los destinatarios posteriores cuyo trabajo se basa en los entregables del análisis empresarial,
• Relación del trabajo del proyecto con otro trabajo que se realiza dentro de la organización,
• Declaración de obligaciones laborales y contractuales,
• Dependencias de formación y herramientas para realizar el trabajo de análisis empresarial,
• Necesidades de personal y nuevas contrataciones, y
• Nivel de riesgo y complejidad de las tareas.
3.5.2.4 Determinar las funciones y responsabilidades
Los gerentes de proyecto a menudo desarrollan un RACI para identificar roles y responsabilidades para los recursos
asignados al proyecto. El análisis RACI también se realiza en el análisis empresarial al determinar roles y responsabilidades para
el esfuerzo de análisis empresarial. El analista de negocios no puede asumir que todos los involucrados en el proceso de análisis
de negocios conocen su función o de qué son responsables. Las partes interesadas clave pueden confundirse cuando participan
en más de un equipo de proyecto a la vez. Las partes interesadas pueden tener confusión sobre los roles que se asignan a
ellos versus los roles que desean. Si bien el RACI se usa para documentar las responsabilidades del rol en todo el equipo, también es
valioso usar esta técnica para definir las responsabilidades del rol entre el gerente de proyecto y el analista de negocios. La
determinación de roles y responsabilidades al inicio del proyecto ayuda a minimizar la confusión y los conflictos, especialmente en áreas
donde las responsabilidades parecen superponerse.
En las actividades de análisis de negocio, es esencial comprender quién es responsable de proporcionar los requisitos, quién tiene la
autoridad para aprobarlos, quién puede tomar decisiones o resolver diferencias cuando surgen y quién está involucrado cuando se
proponen cambios en los requisitos. La técnica RACI se puede utilizar para facilitar, clasificar, documentar y obtener la aprobación de
estas decisiones. Además, el RACI se puede utilizar como herramienta de comunicación. Se puede hacer referencia a él a lo largo del
trabajo de análisis empresarial cuando surgen conflictos sobre los niveles de autoridad y responsabilidad. Una vez completada, la matriz
RACI se puede incluir como parte del plan de análisis empresarial para garantizar que estas decisiones se aprueben y gestionen. La
forma de construir un RACI se describe en la Sección 2 sobre Evaluación de necesidades.
Punto de colaboración—El analista de negocios y el gerente de proyectos comparten un interés común en asegurar que las partes
interesadas clave comprendan y estén de acuerdo con las funciones y responsabilidades que tienen en un proyecto. Mientras que el
director del proyecto gestiona estas expectativas en todo el proyecto, el analista empresarial gestiona estas expectativas durante las
actividades de análisis empresarial. Ambos roles tienen la oportunidad de trabajar juntos para ayudar a garantizar que se cumplan las
expectativas con respecto a la participación de las partes interesadas.
3.5.2.5 Identificación de los recursos
El analista de negocios revisará el trabajo planificado, determinará qué recursos se necesitarán para el trabajo e identificará las
áreas donde los recursos pueden estar sobreasignados o faltantes. Como mínimo, el analista de negocios debe asegurarse de que todas
las áreas funcionales afectadas por el proyecto estén representadas por un recurso durante las actividades de obtención, validación y
aprobación de requisitos. Dado que los expertos en la materia a menudo son codiciados en toda la organización y, a menudo, asignados
a múltiples proyectos, los analistas de negocios deben plantear cualquier inquietud sobre la obtención de compromisos de los recursos
una vez que los recursos se asignan al proyecto.
Punto de colaboración—El analista de negocios puede brindar su experiencia y conocimiento personal al gerente de
proyecto mientras trabajan en colaboración para determinar el número óptimo de expertos en la materia para participar en
las actividades de análisis de negocios. El analista de negocios puede tener experiencia previa trabajando con recursos clave
y aspectos específicos que influyen en la asignación de tareas y las asignaciones de las que el gerente de proyecto puede
beneficiarse antes de finalizar los planes generales de recursos para el proyecto.
3.5.2.6 Estimar el trabajo
A medida que comienzan a surgir los detalles del plan de trabajo, el analista de negocios juega un papel clave en la definición del
nivel de esfuerzo requerido para las actividades definidas y los entregables. Hay una serie de técnicas de estimación que pueden
utilizarse para ayudar a respaldar el proceso de estimación. El director del proyecto puede tener una preferencia en cuanto a qué
técnicas se aplican.
Para ayudar a mejorar la confiabilidad de las estimaciones, el analista de negocios puede buscar el apoyo de pares dentro de la
organización que tengan más años de experiencia en la estimación de proyectos similares dentro de la industria o línea de negocios.
Estos recursos pueden revisar las estimaciones propuestas y sugerir ajustes basados en su experiencia. Los analistas de negocios
pueden considerar consultar con las partes interesadas clave que participarán en el trabajo. Los analistas de negocios pueden validar las
estimaciones revisando la información de planificación de proyectos anteriores que utilizaron técnicas similares de obtención y análisis.
Las siguientes consideraciones deben tenerse en cuenta en las estimaciones: 3

• Tamaño y complejidad del proyecto,
• Ciclo de vida del proyecto seleccionado,
• Cantidad de ambigüedad en torno a la solución propuesta (por ejemplo, la ambigüedad será mayor cuando se
aproveche una tecnología emergente o se utilice una solución con la que la organización tiene poca experiencia),
• Número de partes interesadas y grupos de partes interesadas que participan en las actividades de obtención,
• Tipos de técnicas de elicitación que se están considerando,
• Ubicación de los involucrados en las actividades de análisis comercial (incluido el desarrollo de productos y los recursos
de prueba con los que interactuará el analista comercial),
• Restricciones de programación y presupuesto,
• Cualquier suposición conocida,
• Número de entregables de análisis de negocio que se están produciendo,
• Formalidad y nivel de detalle requeridos para los entregables del análisis comercial, y
• Nivel de experiencia del equipo del proyecto (incluido el equipo de análisis comercial asignado al proyecto y las partes
interesadas que participan en las actividades relacionadas con los requisitos).
La estimación es un proceso iterativo y las estimaciones siempre deben revisarse a medida que avanza el proyecto y el
equipo del proyecto conoce más información. Para un ciclo de vida adaptativo, el trabajo de análisis puede no estimarse por
separado, pero puede incluirse en una estimación general de lo que se necesitará para ofrecer un incremento de la solución.
Punto de colaboración—El gerente de proyecto y el analista comercial deben determinar cómo se realizarán las revisiones
de las estimaciones del análisis comercial. Los gerentes de proyecto facilitan el trabajo de estimación al construir el plan de
gestión del proyecto. Se puede solicitar a los analistas de negocios que faciliten el trabajo de estimación para las actividades
de análisis de negocios, ya que son responsables del proceso de análisis de negocios y están más familiarizados con los
detalles. La estimación de las actividades de análisis empresarial es un área potencial de superposición entre los dos roles;
por lo tanto, el analista de negocios y el gerente del proyecto se beneficiarán enormemente al colaborar para determinar
quién debe completar y revisar estas estimaciones a lo largo del proyecto.
3.5.3 Recopilación del plan de trabajo de análisis empresarial
Una vez que se conocen los entregables del análisis comercial, las tareas y actividades, y los recursos necesarios para
completar el trabajo, la información se reúne en un plan que describe claramente el momento del trabajo y las dependencias.
Este es un punto de integración entre el análisis empresarial y la gestión de proyectos. El analista empresarial y el director del
proyecto deben acordar el nivel de detalle necesario para el plan de gestión del proyecto. El nivel de detalle mantenido
© 2015 Project Management Institute. Análisis empresarial para profesionales: una guía práctica sesenta y cinco
en el plan de gestión del proyecto puede variar en función de una serie de factores mínimamente dependiendo de:
• Complejidad del esfuerzo de análisis empresarial,
• Tamaño del proyecto,
• Cantidad de trabajo de análisis comercial que se está rastreando, y
• Tipo de ciclo de vida del proyecto.
El plan de trabajo de análisis empresarial puede incluirse dentro del plan de análisis empresarial junto con otras decisiones de
planificación o preferencias organizativas, y el ciclo de vida del proyecto seleccionado puede influir en el enfoque utilizado para
documentar y comunicar el plan de trabajo. Consulte la Tabla 3-1 para ver un plan de trabajo de análisis empresarial de muestra.
Punto de colaboración—Es beneficioso para el gerente de proyecto y el analista comercial colaborar sobre cómo
documentar y comunicar el plan de trabajo para garantizar que las actividades y el cronograma del análisis comercial se
integren correctamente en el plan de gestión del proyecto. Cuando el proceso de análisis empresarial es muy complejo, el
director del proyecto puede preferir que el analista empresarial haga un seguimiento de los detalles de bajo nivel con
respecto a las actividades del análisis empresarial en un plan de trabajo de análisis empresarial separado.
Tabla 3-1. Ejemplo de plan de trabajo de análisis empresarial
Nombre de la tarea Recurso Nivel de esfuerzo
Diagramas de casos de uso S. Bhomack 34 horas
Especificaciones del caso de uso
Caso de uso 1
Entrevista a PYMES A. Manach 10 horas
Borrador de caso de uso A. Manach 32 horas
Revisar caso de uso A. Manach 2 horas
Refinar caso de uso A. Manach 5 horas
Aprobar caso de uso A. Manach 1 hora
Caso de uso 2
Entrevista a PYMES E. Simone 12 horas
Borrador de caso de uso E. Simone 41 horas
Revisar caso de uso E. Simone 3 horas
Refinar caso de uso E. Simone 6 horas
Aprobar caso de uso E. Simone 1 hora
Caso de uso 3
Entrevista a PYMES S. Bhomack 7 horas
Borrador de caso de uso S. Bhomack 22 horas
Revisar caso de uso S. Bhomack 1,5 horas
Refinar caso de uso no asignado 3,5 horas
Aprobar caso de uso no asignado 1 hora
3.5.4 Documentar la justificación del enfoque de análisis empresarial
Documentar la base de las decisiones tomadas durante los esfuerzos de planificación ayuda a reducir la incertidumbre. Compartir la
justificación con las partes interesadas proporciona la seguridad de que el plan está pensado y tiene un propósito. Para el equipo del
3
proyecto, comprender la razón fundamental detrás del enfoque de análisis empresarial elegido proporciona un contexto y ayuda a
responder preguntas sobre por qué se está realizando el trabajo y por qué se está realizando de una manera específica. Para el gerente
de proyecto, comprender el fundamento del enfoque de análisis empresarial proporciona el contexto necesario para respaldar y
financiar el trabajo, administrarlo y justificar las funciones y los recursos necesarios para completar el trabajo. El patrocinador debe
comprender el enfoque para defender, brindar apoyo y reunir a las partes interesadas en torno a la importancia de las actividades de
análisis comercial.
El plan de análisis comercial junto con la justificación documentada proporciona información valiosa para los equipos de proyectos futuros.
Cuando se planifica el trabajo de análisis empresarial para un nuevo proyecto, la revisión de los planes anteriores y las lecciones aprendidas ayuda
con el trabajo de planificación y permite que las decisiones de análisis se basen en la experiencia. Un Centro de Práctica de Análisis de Negocios
puede ayudar a formalizar la recopilación y el almacenamiento de estos activos, pero para las organizaciones que no operan un centro, un
proceso informal para almacenar esta información en un repositorio compartido satisface las necesidades de la organización.
3.5.5 Revisar el plan de análisis comercial con las partes interesadas clave
Una vez que se completa el plan de análisis comercial, el analista comercial revisa el plan con las partes interesadas clave del
proyecto. Las revisiones se realizan en persona; sin embargo, cuando las partes interesadas se distribuyen en diferentes ubicaciones
geográficas, se puede utilizar un enfoque colaborativo que permita a las partes interesadas plantear preguntas y recibir
retroalimentación directa sobre sus inquietudes.
El objetivo de la revisión es reducir el riesgo de que las partes interesadas no respalden las actividades de análisis comercial cuando
comienza el trabajo. Los interesados deben sentirse cómodos con su papel en el proceso, ser conscientes del compromiso de tiempo
para participar en el proceso y comprender cómo se manejan las decisiones sobre las prioridades de los requisitos y los cambios. Llevar
a cabo estas discusiones por adelantado ayuda a obtener la aceptación temprana y minimiza el riesgo de conflicto entre las partes
interesadas cuando las actividades están en marcha.
Debe haber suficiente participación de las partes interesadas durante estas revisiones para garantizar que se abordan adecuadamente las
necesidades de las partes interesadas. Cuando las partes interesadas tienen un sentido de propiedad sobre el proceso, es más probable que
demuestren un mayor nivel de interés y sigan participando más en las actividades de análisis empresarial. El proceso de revisión es una forma de
reducir la posibilidad de pasar por alto una característica, preocupación o limitación de las partes interesadas que podría influir negativamente en
el proceso de análisis empresarial. Las revisiones pueden revelar áreas en las que las partes interesadas están confundidas o no tienen claridad
sobre las actividades relacionadas con los requisitos. Las revisiones a veces descubren riesgos desconocidos, como escasez de recursos, conflictos
de programación o preocupación por las funciones asignadas.
Se debe invitar a las partes interesadas clave en las actividades de análisis empresarial a participar en el proceso de revisión, por ejemplo,
aquellas que tienen:
• Responsabilidad de aprobar, priorizar o validar requisitos;
• Responsabilidad por un rol en el proceso de control de cambios;
• Responsabilidad de gestión del personal que participa en las actividades requeridas; y
• Responsabilidad de actuar como experto en la materia del proyecto.
Además, se debe incluir al patrocinador del proyecto, al gerente del proyecto y a la persona líder que represente los
intereses de los destinatarios posteriores de los requisitos, como el gerente de desarrollo de software, el gerente de garantía de
calidad y el gerente de capacitación.
Punto de colaboración—El analista de negocios debe asegurarse de discutir el proceso de análisis de negocios con quienes
tienen la tarea de realizar el trabajo. Es más probable que las partes interesadas clave que tienen la oportunidad de
proporcionar información para estructurar el proceso respalden las actividades relacionadas con los requisitos.
3.5.6 Obtener la aprobación del plan de análisis comercial
Es posible que sea necesario revisar el plan de análisis comercial para adaptarse a los comentarios recibidos de las partes
interesadas. Todas las inquietudes de las partes interesadas pueden no ser procesables, especialmente cuando la solicitud impone un
riesgo para el proyecto o reduce la efectividad o la calidad del proceso de análisis comercial. El analista de negocios trabaja a través de
los problemas planteados y facilita las resoluciones para evitar desanimar o desvincular a las partes interesadas.
Una vez que se resuelven todas las inquietudes, el analista de negocios toma las medidas necesarias para obtener la aprobación del plan.
Obtener la aprobación del plan ayuda a reducir los siguientes riesgos del proyecto:
• Las partes interesadas no apoyan el proceso de análisis empresarial una vez que se inicia.
• El equipo del proyecto subestima la cantidad de tiempo que tomarán las actividades de análisis empresarial.
• La financiación asignada a la fase de requisitos del proyecto es inadecuada.
• Las partes interesadas clave subestiman el nivel de implicación o participación necesaria para las actividades de los requisitos.
• Los recursos clave no están disponibles para participar en las actividades de requisitos, cuando sea necesario.
• Se pasan por alto las expectativas de las partes interesadas con respecto a cómo se documentan y comunican los requisitos.
La aprobación puede ser formal y requerir una firma o puede ser informal y solo requiere aceptación verbal. Puede haber
un proceso organizacional que defina cómo se debe obtener esta aprobación, pero cuando no existe un proceso, el profesional
o el equipo del proyecto debe definir el proceso. Se recomienda obtener la aprobación del patrocinador y las partes interesadas
clave, como los expertos en la materia que participarán en las actividades de requisitos o cualquier persona que apruebe los
requisitos o participe en actividades de cambio. Una vez que se aprueba el plan de análisis comercial, las actualizaciones del
plan deben realizarse de manera controlada.
Cuando el proyecto utiliza un ciclo de vida de proyecto adaptativo, el equipo puede renunciar a un proceso formal de revisión y
aprobación, ya que, en este caso, gran parte de la planificación se habría producido como resultado de un amplio diálogo y colaboración
en equipo.

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3 - PLANIFICACIÓN DEL ANÁLISIS EMPRESARIAL

3.1 Descripción general de esta sección

• Se identifican y analizan minuciosamente las partes interesadas;

• Se definen y se acuerdan las actividades y los entregables del análisis comercial;

• Se define y comprende el proceso para proponer cambios a los requisitos; y

tengan el tamaño suficiente para la situación.

3.2 La importancia de la planificación del análisis empresarial

La planificación del análisis empresarial logra lo siguiente:

comercial que se realizarán;

• Proporciona contexto para respaldar la estimación de las actividades de análisis empresarial; y

del proyecto, como el tamaño, la complejidad y el nivel de riesgo.

3.2.2 Planificación del análisis empresarial y planificación de la gestión de proyectos

3.3 Realizar o perfeccionar el análisis de las partes interesadas

administrar y establecer expectativas.

impactos del proyecto y del producto.

3.3.1 Técnicas para identificar a las partes interesadas

3.3.1.1 Lluvia de ideas

3.3.2 Determinar las características de las partes interesadas

• Está compuesto por una gran cantidad de partes interesadas,

• Está compuesto por partes interesadas con necesidades muy diferentes,

• Tiene varios procesos comerciales afectados por el proyecto,

• Muestra una falta de uniformidad en los procesos comerciales,

• Interactúa con varias unidades de negocio para completar su trabajo, o

• Realiza trabajos en varios sistemas de TI y / o sistemas externos a la organización.

CollaborationPoint—Los administradores de proyectos están interesados en comprender el nivel de complejidad del

Características más definitorias de complejidad en proyectos

Varias partes interesadas 57%

• Interactuar con otros miembros del equipo,

• Contribuir al proceso de toma de decisiones,

• Interpretar la comunicación no verbal,

• Comprender el idioma principal escrito y hablado del equipo,

• Cuestionar o interactuar con la autoridad,

• Ver su rol en el equipo,

• Plantee preguntas o problemas,

3.3.2.5 Nivel de influencia

3.3.2.6 Ubicación y disponibilidad

partes interesadas no están disponibles en absoluto.

La ubicación afecta una serie de decisiones de planificación de análisis de negocio, como:

• Decidir los tipos de modelos a utilizar,

• Determinar el enfoque y la frecuencia de la colaboración, y

3.3.3 Técnicas para agrupar o analizar partes interesadas

que mejor se adapte a los objetivos del análisis.

3.3.3.1 Análisis de puestos

proceso de evaluación del desempeño.

3.3.3.2 Análisis de persona

3.3.4 Recopilación de los resultados del análisis de las partes interesadas

3.4 Crear el plan de análisis empresarial

para el trabajo de análisis comercial.

durante la fase de ejecución.

3.4.1 Plan de análisis empresarial frente al plan de gestión de requisitos

En la disciplina de gestión de proyectos, un plan de gestión de requisitos es un componente

3.4.2 Qué incluir en el plan de análisis empresarial

• Tipo de actividades de elicitación que se llevarán a cabo;

• Modelos de análisis de requisitos que se requieren o se esperan;

• Entregables de análisis de negocios que se producirán;

• Funciones y responsabilidades de quienes participan en las actividades de los requisitos;

• Cómo se priorizarán, aprobarán y mantendrán los requisitos;

• Lista de estados de requisitos que serán monitoreados y administrados en el proyecto;

• Cómo se validarán y verificarán los requisitos; y

3.4.2.1 Determinación del nivel de detalle adecuado

• Equilibrio entre flexibilidad y gestión. El tipo de información comúnmente contenida en un

3.4.3 Comprender el contexto del proyecto