MODELOS DE MADUREZ

Los modelos de madurez se crearon en la década de los noventa, con el objetivo

de permitir a la organización reconocer los planes estratégicos y sus prácticas
para guiarla mediante procesos de mejora continua. Estos modelos se aplican
mediante niveles de conocimiento que permiten alcanzar la máxima excelencia
mediante el cumplimiento de estrategias para el desarrollo óptimo de los
proyectos, convirtiéndose en una herramienta base para mejorar las
capacidades en la gerencia de proyectos mediante su ajuste a las necesidades
del plan estratégico.

El modelo de maduración de proyectos requiere progresar hacia la fase más

avanzada mediante las metodologías de riesgo y gestión de proyectos de
integración, esto se logra cuando se obtiene un progreso significativo en el
dominio sobre todos los elementos en marcha del proyecto y sus áreas críticas
de éxito, como:

1. Un plan íntegro en su totalidad.

2. Supervisión con indicaciones precisas de proceso.
3. Totalidad de las tareas con sus respectivas asignaciones de recursos.
4. Disponibilidad total de los recursos a emplear.
5. Cuantificación de las tareas que no necesariamente corresponden a los
planes en sí mismos.
6. Cumplimiento perfecto y completo de los gestores del proyecto frente a
los cambios y las proyecciones de finalización.
La maduración de proyectos concibe que cada contrariedad es una oportunidad
para desplegar cambios integrados y si bien no hay un modelo perfecto, sí ayuda
a converger hacia estructuras más sofisticadas para que no solamente haya un
beneficio individual, sino que la eficiencia en el grado de madurez de cada área
se vea reflejada al público más amplio que decida considerar seriamente su
utilidad para el éxito empresarial. La clave del éxito de la maduración del
proyecto se centra en una cultura corporativa consciente de cumplir con un
entorno que exige una gestión de cambios a gran escala.

Debido a que no se tiene un modelo perfecto, existen varios modelos de madurez

para la gestión de proyectos que se acoplan a las necesidades de la
organización, los principales son:

 Modelo de madurez direccional en gerencia de proyectos (OPM3)

 Modelo de madurez de Harold Kerzner (PMMM)
 Modelo de madurez de proyectos por capacidades (CMM)
Modelo de madurez direccional en gerencia de proyectos (OPM3)
Este modelo incluye cuatro etapas que señalan el proceso de mejoramiento
continuo desde la base hasta el modelo avanzado:

1. Mejores prácticas.
2. Capacidades necesarias para la existencia de mejores prácticas.
3. Resultados observables que señalen la existencia de cada capacidad
relevante.
4. Establecimiento de indicadores claves de desempeño (KPI´s).
Además, el modelo de madurez OPM3 usa las etapas del proceso de
mejoramiento continuo para su contenido según las 9 áreas de conocimiento
definidas por el PMI que también se pueden encontrar en otros modelos de
madurez. Estas áreas se presentan a continuación:
1. Gestión de la integración del proyecto
2. Gestión del alcance del proyecto
3. Gestión del tiempo del proyecto
4. Gestión de costos del proyecto
5. Gestión de calidad del proyecto
6. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto
7. Gestión de la comunicación del proyecto
8. Identificación de los riesgos del proyecto
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto

Lo más importante de esta metodología son los dominios estratégicos, que se

centran en la expansión de las capacidades que le permiten al plan estratégico
evolucionar de su fase más básica a los niveles más avanzados. Estos dominios
son:

 Gerencia de Proyectos
 Gerencia de Programas
 Gerencia de Portafolios

Modelo de madurez de Harold Kerzner (PMMM)

Este modelo parte de una base inicial que progresa hacia la etapa formal de
planeación estratégica a lo largo de cinco niveles de progreso hacia la
eliminación de estructuras burocráticas.

 Nivel 1 (lenguaje común). La persona reconoce la importancia de la

gerencia de proyectos y su alcance, se va familiarizando gradualmente
con la temática y terminología manejada.
  Nivel 2 (proceso común): Comprende el conocimiento de la persona
para establecer procedimientos estandarizados para cada uno de los
planes de acción
 Nivel 3 (metodología única). Se obtiene un mayor grado de conciencia
sobre la posibilidad de integración y combinación de metodologías
centradas en la gestión de proyectos
 Nivel 4 (benchmarking). Se comparan las mejores prácticas utilizadas
por otras personas u organizaciones, de tal manera que puedan ser
evaluadas y adaptadas al plan estratégico individual, generando una
mayor competitividad y rendimiento.
 Nivel 5 (mejoramiento continuo). Se implementan los cambios
requeridos en la gestión de proyectos donde la planeación estratégica se
convierte en un sistema abierto de mejoramiento continuo.

Modelo de madurez de proyectos por capacidades (CMM)

Es un instrumento para medir la gestión de capacidades de un proyecto. Se

estructura en cinco niveles, que evolucionan a través de una metodología lógica
y un plan estratégico progresivo que se los describen de la siguiente manera:

 Nivel 1 (procesos iniciales)

No existen prácticas y estándares definidos, por lo que no hay exigencia
a hacer reportes bajo procesos estandarizados.
 Nivel 2 (procesos estandarizados y estructurados)
La documentación sigue siendo relativamente básica, así como no existe
un lenguaje común ni un entendimiento consistente.
 Nivel 3 (procesos institucionalizados y estándares organizacionales)
El proyecto cuenta con todos los procesos que ya están determinados
como estándares y están siendo formalmente controlados y evaluados.
 Nivel 4 (gerencia de procesos)
Los proyectos se manejan teniendo en cuenta cómo se realizaron los
mismos en el pasado y frente a lo que depara el fruto, siendo evaluados
bajo los parámetros de costos estimados, presupuesto y valor ganado
 Nivel 5 (optimización de procesos)
La información aprendida es revisada y analizada de forma frecuente para
mejorar los procesos, los estándares y la documentación.
Bibliografía
[1] Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. PMI, 2008
[2] Organizational Project Management Maturity Model, OPM3. Second Edition, PMI 2008
[3] PMI´s Organizacional Project Management Maturity Model. Project Manager Today. Schlichter, Jhon.
2001.
[4] Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución Bancaria,
Universidad Catolica Andres Bello, Maria Barrios. 2004.
IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE MADUREZ

Los modelos de madurez se implementaron en sus inicios para permitir a los

planes estratégicos reconocer sus prácticas en gestión y guiar al personal en los
procesos de mejora continua hacia la excelencia, de aquí que la importancia de
su implementación radica en la gran cantidad de beneficios que aportan a la
institución que los aplica.

Dentro de estos múltiples beneficios, se tiene:

- Brindan soporte a las empresas que buscan excelencia en su
administración mediante el planeamiento estratégico.
- Evaluar las capacidades en administración de la organización para
reforzar sus debilidades en ejecución, cronograma y calidad; y,
determinar la línea base para mejorar los objetivos de la
organización.
- Aumenta las posibilidades de alcanzar las metas de costo, calidad y
productividad de manera disciplinada y consistente.
- De acuerdo a la etapa de madurez en el modelo, el número de
errores generados en el producto reduce de manera gradual y
significativa, se reduce el número de horas mientras se incrementa
la productividad y precisión; y, el tiempo de ciclo se reduce.
- Facilitan un medio para lograr las metas estratégicas de la
organización mediante la aplicación de principios y mejoras, es decir,
enlaza la estrategia organizacional con los proyectos individuales.
- Brindan conocimiento sobre las “mejores prácticas” en gestión de
proyectos para identificarlas y determinar la madurez de la
organización en gestión de proyectos.

Todos estos procesos se cumplen mediante los dominios de estrategia, los

cuales permiten la evolución del plan de trabajo hacia nuevos niveles de
integración con otras metodologías, esto se puede apreciar en la vida real
cuando se realizan conexiones estratégicas con personas de igual o mayor nivel
de visión que permiten generar un enfoque más claro para el cumplimiento del
proyecto. Es decir, se centran en la expansión de capacidades que permiten al
plan estratégico avanzar hacia un nivel de integración más desarrollado.
Además, la implementación de las etapas del proceso de mejoramiento continuo
permite a la empresa organizar su contenido y extender su portafolio más allá de
la administración de los ciclos de vida del proyecto.

Con estas prerrogativas, se puede indicar que el modelo de madurez en una

organización es importante porque permite predecir errores en el desarrollo del
proyecto, controlar el proceso en todos sus aspectos y mejorar la eficiencia y
calidad del producto finalizado; mejorando a su vez la imagen corporativa de la
organización.
Adicionalmente, aumentar la madurez de los procesos de proyecto de una
organización es un procedimiento a largo plazo que sólo lo implementan las
empresas dispuestas a mejorar su desempeño y calidad, la mejora continua de
la madurez es la única que permite mejorar el desempeño organizacional.