POR UNA ARGENTINA COOPERATIVA

EL PROYECTO DE LA FUNDACIÓN COLSECOR

 Índice
Cooperativa de Provisión y Comercialización de Servicios
Comunitarios de Radiodifusión COLSECOR Limitada
Por una Argentina cooperativa : el proyecto de la Fundación
COLSECOR ; dirigido por José Néstor Lino. - 1a ed . - Córdoba 7 i. Prólogo: El proyecto institucional de la
COLSECOR , 2019. Fundación Colsecor
200 p. ; 23 x 14 cm.
21 ii. planificación institucional
ISBN 978-987-29357-1-9
21 identidad colectiva y horizonte de largo plazo
1. Cooperativas de Servicios. 2. Fundaciones. I. Lino, José Néstor, 25 recordando el recorrido para mirar hacia adelante
dir. II. Título.
CDD 334.4 26 planificación institucional
28 misión, visión y valores
Por una Argentina cooperativa. El proyecto de la Fundación
COLSECOR 35 iii. orientación estratégica
Primera edición: 1.000 ejemplares 37 definición de los objetivos y el trazo de los caminos
COLSECOR Coop. Ltda. 37 ejes
Rodríguez del Busto 2724 X5009DXJ 40 objetivos
Córdoba, Argentina.
42 lineamientos
Editor responsable: COLSECOR Coop. Ltda
Participación: CEES - Centro de Estudios de la Economía Social
49 iv. la empresa social
de la Universidad Nacional de Tres de Febrero. 51 gestión económica y social
Corrección: Facundo Miño
53 amalgama de conceptos en la gestión cooperativa
Impresión: COGTAL 54 Función económica, social y cultural de las
Magdalena 48, Villa Dominico, Buenos Aires cooperativas y de la Economía Social
Mayo 2019
58 propuestas para la igualdad y equidad
©2019 Cooperativa de Provisión y Comercialización de 65 v. intercooperación
Servicios Comunitarios de Radiodifusión COLSECOR Ltda.
67 cooperación entre cooperativas
ISBN 978-987-29357-1-9 68 intercooperación intracomunitaria
No se permite la reproducción total o parcial, el almacenamiento, 70 intercooperación extracomunitaria
el alquiler, la transmisión o la transformación de este libro,
en cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante foto- 73 vi. integración cooperativa
copias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y 75 fundamentos y estrategias
escrito del editor. Su infracción está penada por las Leyes 11.723
y 25.446. 81 vii. desarrollo local y dirigencia social
Queda hecho el depósito Ley 11.723. Libro de edición argentina. 83 Desarrollo local, Economía Social y
construcción de comunidad
89 Dirigencia social
93 viii. Relevamiento social e índice de I.
sostenibilidad comunitaria Prólogo.
95 relevamiento social El proyecto institucional
98 Información y productos del relevamiento de la Fundación Colsecor
105 ix. Planificación participativa en una
comunidad emprendedora
107 planificación participativa
113 proyectos locales
117 proyectos nacionales e internacionales
123 x. Asociados de las cooperativas
125 participacion de los asociados en las cooperativas
133 xi. Comunicación institucional
135 La comunicación institucional y la
responsabilidad comunicativa de la Fundación
141 xii. Incidencia para la defensa de los
intereses del cooperativismo
142 ¿Cómo velamos por el sector cooperativo?
149 xiii. Integración del trabajo
151 Integración del trabajo y el trabajador en las
cooperativas de servicios públicos, esenciales y
comunicacionales
157 xiv. Consideraciones finales
158 a qué venimos
159 Sobre qué cimientos construimos y hacia
dónde vamos
161 el reto de los equilibrios cooperativos
167 100 acciones para crear el futuro desde el
cooperativismo
179 xv. Epilogo
183 Anexos
185 estatutos de la fundación colsecor
 Por y para qué este documento

Con el nacimiento de la Fundación COLSECOR em-

prendemos un proyecto, a través del cual reafirmamos y
ponemos en valor la experiencia, y delineamos los trazos
para que el cooperativismo pueda transitar nuevos cami-
nos. La magnitud de este desafío nos exige a los hacedores
del cooperativismo estar a la altura de las circunstancias.
Sin ninguna duda, las prácticas representan una de las
fuentes fundamentales de conocimiento. Las cooperati-
vas de servicios públicos, esenciales y comunicacionales
aprendemos haciendo, articulando con las organizaciones
del sector, a través de la gestión y de la gobernanza autóno-
ma de nuestras entidades, e interactuando con sus asocia-
dos y las comunidades organizadas donde se desempeñan.
Los veintitrés años de trayectoria de integración e
intercooperación, y la maduración de esta construcción
colectiva de COLSECOR nos han permitido la oportu-
nidad de realizar una reflexión rigurosa y participativa,
como paso previo a embarcarnos en este nuevo reto. Una
deliberación a través de la cual pretendemos organizar el
saber y las aspiraciones, con el fin de delinear entre los
dirigentes, los trabajadores y los asociados, el proyecto
institucional de la Fundación.
Este documento es un ordenador del proceso de
gestión de la organización, en el que dialogan la teoría
y la práctica, confluyen la reflexión sobre el recorrido y
las propuestas para el futuro. El proyecto ilustra la sin-
gularidad de la entidad y define los pilares que consti-
tuyen el marco referencial y de la convivencia colectiva.
De esta manera, el texto que presento en este prólogo
nos aporta como valor la oportunidad para pensar y de-
liberar sobre cuáles son los elementos de arraigo e iden-
titarios fundamentales. Es decir, nos da la posibilidad de
definir quiénes somos, qué queremos ser y hacer, hacia
dónde vamos, a través de qué caminos transitamos, antes
de lanzarnos en el nuevo emprendimiento organizacional.

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 En definitiva, como primer acto de gestión y go-
bernanza de la Fundación, este documento tiene una
doble finalidad:
Ser una carta de presentación de la Fundación
frente a la ciudadanía, las cooperativas y organizaciones
de la Economía Social, los poderes públicos y los demás
grupos de interés sociales, económicos, políticos y cul-
turales.
Servir como un instrumento de ordenamiento
y guía para todos los hacedores de este proyecto: nues-
tras cooperativas, asociados, dirigentes y trabajadores,
para que se apropien y puedan desarrollarlo a nivel local
y nacional.
El surgimiento en contexto
La Fundación es hija de sus circunstancias, del aquí y
el ahora en el que nace. No tengo intención de introdu-
cirme en el análisis de coyunturas volátiles y contingen-
tes, aunque sí creo que sería interesante comenzar con
una breve reflexión sobre el contexto histórico en el que
surge la nueva organización Fundación Colsecor.
Vivimos en un escenario que está generando trans-
formaciones de tal profundidad que no solamente in-
ciden en el cooperativismo, sino en las economías y las
sociedades en todos sus aspectos.
Con la conectividad y la digitalización emergen y se
extinguen significados, experiencias y dimensiones cultu-
rales en todos los campos de la sociedad. En la economía
generando nuevos estándares de consumo, en la produc-
tividad y el mundo del trabajo; en la política alterando
los modos de representación de las instituciones; o en la
sociedad originando una metamorfosis de las relaciones
sociales y los modos de socialización. No hay hábitos ni
conductas individuales y colectivas que no queden alcan-
zados por este fenómeno.
10
De esta manera, la reformulación del campo tecnoló-
gico excede lo estrictamente tecnológico, viene y segui-
rá modificando inexorablemente a las sociedades en su
conjunto y en cada una de las extremidades a través de las
cuales se expresa y se pone en movimiento. Por supuesto,
¿cómo no habría de modificar también la prestación de
los servicios públicos, esenciales y comunicacionales?
La única certeza del cambio es que produce nuevas
posibilidades y rompe gran parte de los equilibrios es-
tablecidos. Un cambio de tal calado nos impone a los
hacedores cooperativos la modificación de prácticas y
aptitudes tanto individuales como colectivas; incluso
nos interpela para la revisión de ciertos conceptos bási-
cos que creíamos perennes, como el tiempo y el espacio.
La economía digital es un modelo que nos puede
ofrecer una enorme cantidad de oportunidades y tam-
bién las peores amenazas. Sus impactos sobre el sector
dependerán de la manera en que preveamos y actuemos
en consecuencia. Esta digitalización económica puede
impulsar un movimiento de emprendedores individua-
les, aislados y que compitan entre sí, junto al agrava-
miento de la precarización de las condiciones de trabajo.
O, también, puede dar lugar a que el cooperativismo es-
tudie, aprenda, innove, se adapte y avance como sector
transformador, posibilitando la circulación de prácticas,
ideas y valores solidarios en una nueva realidad.
Esta es una reformulación socioeconómica, que de-
terminará la emergencia de nuevos yacimientos de tra-
bajo, que a su vez requerirán saberes y habilidades que
tendremos que forjar para generar productividad social.
La economía digital incluso está transformando las re-
glas de la competencia y del desarrollo empresarial: ya no
gana siempre y necesariamente el agente económico que
sea más grande, sino aquel que piense, innove y actúe
con mayor rapidez.
Es fundamental observar a la sociedad para com-
prender sus necesidades y oportunidades. En este esce-
11
nario tenemos que ser organizaciones lo más abiertas y
permeables que sea posible. Deberemos avanzar hacia
un modelo de cooperativas 360 grados, de forma tal que
podamos mirar permanentemente y desde todos los án-
gulos posibles a las comunidades, para tener una mejor
perspectiva que nos permita conocer sus realidades, re-
pensar los problemas que surgen y las soluciones que se
pueden proponer.
Tampoco podemos dejar de lado lo que sucede dentro
de las entidades, porque cuando la exterioridad cambia
también lo hace el interior del funcionamiento organiza-
cional. Tenemos el reto de sembrar y facilitar un nuevo
conocimiento en las cooperativas, fortalecer las capaci-
dades y revitalizar las habilidades de nuestras asociadas,
dirigentes y trabajadores para saber afrontar los nuevos
desafíos.
Estas ideas para la transformación obligan a plantear
un paradigma de cooperativismo que responda con efi-
cacia a las necesidades sociales, culturales y económicas
emergentes. Un sector cooperativo que genere respuestas
innovadoras, para lo cual antes deberá formularse nece-
sariamente nuevas preguntas, con el imperativo de apelar
a toda su creatividad e inteligencia colectiva.
Es en este contexto en el que la Fundación nace como
un instrumento organizativo del sector cooperativo. Es-
tamos ubicados en esta época, gestionando de forma pla-
nificada y participativa los pasos necesarios para poder
adaptarnos y evolucionar como entidades, como sector y
como ciudadanía organizada.
Queremos tener presente aquella idea que remite a la
teoría de Charles Darwin: no es la más fuerte de las es-
pecies la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la
que sobrevive. Es aquella que se adapta mejor al cambio.
Ese será justamente el mayor de los desafíos, saber
adaptarnos al cambio, pero sin cambiar lo que es más
importante y distintivo para el cooperativismo: el sis-
tema de valores.
12
Sentido y contenido del proyecto
institucional
La Fundación no es solo un proyecto teórico ni tampoco
es solo un proyecto práctico para replicar experiencias
cooperativas o de la Economía Social. Es la conjunción
inseparable de ambas cosas: es la aplicación práctica de
una teoría que pone a las personas (no al capital) en el
centro, y a la reproducción de la vida en el horizonte de
la escena económica, social y cultural.
Profundizando, entendemos a este proyecto institucional
de la Fundación de la siguiente manera:
Como una definición de la identidad, que se con-
forma de convicciones, perspectivas y aspiraciones.
Como una clarificación de los sólidos acuerdos en
los que convergemos los hacedores del cooperativismo.
Como una herramienta de consulta y apropiación
para todos los dirigentes, los trabajadores, las asociadas
de la Fundación y las entidades de la Economía Social.
Por ello, se trata de un proceso reflexivo y participa-
tivo que nos da la oportunidad de explicitar un conjunto
de criterios, estrategias y formas de organización de la
actividad. A su vez, este no es un proyecto propio de la
Fundación, sino que es un proyecto cooperativista que
implica necesariamente la integración de los esfuerzos
del conjunto de las asociadas. Mientras que la Fundación
ofrece lineamientos y procedimientos, será cada organi-
zación la responsable de propiciar el diálogo social en
sus comunidades organizadas desde el cooperativismo.
Antes de adelantar de forma sintética los contenidos
creo conveniente hacer algunas aclaraciones orientativas.
Al leer el libro podrá apreciarse que determinadas ideas y
palabras van y vienen, se desarrollan en algunos tramos
y contextos, y recobran presencia, matices y protagonis-
mo en otros. Esto tiene dos sentidos, uno en cada parte y
otro en la totalidad.
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 En el primer caso, desarrollar, explorar y retomar de-
terminados términos y conceptos en distintos momentos
nos da la posibilidad de elaborar un libro modular, que
pueda ser leído, consultado y utilizado por partes. Así se
convierte en un instrumento en sí mismo pero que tam-
bién contiene a otros: una caja de herramientas, de la que
se puede disponer en su conjunto o seleccionar de forma
autónoma parte del instrumental, según el caso.
En segundo lugar, a lo largo de todo el texto utiliza-
mos un mismo estilo narrativo: el del cooperativismo.
Este género, con su sistema de ideas y su lenguaje, po-
drá ser reconocible en el conjunto del libro y también en
cada uno de sus fragmentos, aportando de esta manera
identidad, coherencia y armonía a la totalidad del libro.
Por otra parte, el recorrido que en pocas páginas co-
menzaremos nos ofrece un desarrollo ordenado de ideas
y propuestas, que transcurre de lo general a lo particu-
lar, transitando por lo que creemos que son y serán las
cuestiones fundamentales que organizan el sentido y el
funcionamiento de la institución.
Como punto de partida, comenzamos repasando
brevemente la experiencia de Colsecor como integración
para luego pensar el sentido de la Fundación. Posterior-
mente fuimos delineando los ejes de una planificación
institucional en la que se definen las raíces y las extensio-
nes de la Fundación en el largo plazo.
Es conveniente enfatizar que en la planificación
institucional se sintetizan, a través de la formulación
de la misión, la visión y los valores, aspectos funda-
mentales: quiénes somos, para qué surgimos, hacia
dónde nos dirigimos en el largo plazo, qué queremos
conseguir y cuál es el sistema de los diez valores vincu-
lantes e interrelacionados que atraviesan nuestro fun-
cionamiento.
A continuación, pasamos a otra dimensión, que con-
siste en pensar a la Fundación desde una perspectiva
estratégica. En este caso, a partir de la identificación de
14
los ejes más relevantes sobre los que girará la actividad,
vamos definiendo cuál será la orientación estratégica,
formulando un conjunto de objetivos y lineamientos que
orientarán las prácticas en el mediano y largo plazo.
Una vez desarrollada esta base conceptual, institucio-
nal y estratégica de la Fundación, el documento aborda y
profundiza otros aspectos que son claves en nuestra vida
y funcionamiento.
En primer lugar, nos pensamos como una empresa
social, que tiene una racionalidad singular y una función
más amplia que la de la empresa lucrativa, ya que excede la
dimensión estrictamente económica. Es precisamente esta
singularidad (en la que más allá de la función económica
debemos cumplir funciones sociales y culturales), la que
nos exige la generación de lógicas y prácticas equilibradas
en la gobernanza y los modelos de gestión; que armonicen
la perspectiva empresarial y la social, o la búsqueda de la
eficiencia y la solidaridad, entre otros equilibrios.
También observamos la cuestión de la equidad y la
igualdad en las cooperativas. Específicamente, reflexio-
nando sobre las problemáticas y las alternativas para el
abordaje en cuanto a la participación de las mujeres y los
jóvenes en la vida democrática de las organizaciones, e
identificando los desafíos para el equilibrio y la inclusión
de género y de distintas franjas etarias en los ámbitos de
decisión y acción colectiva.
Como paso siguiente, abrimos una interesante elabora-
ción sobre dos pilares que explican y fundamentan la exis-
tencia misma de la Fundación: la intercooperación (intra y
extracomunitaria) y la integración entre cooperativas.
En el primer caso, la intercooperación, que parte
del acuerdo entre los hacedores cooperativos, busca
construir un consenso social a nivel local que permi-
ta una mayor influencia económica y social, y avanzar
hacia sociedades más equitativas y sostenibles. Por su
parte, la integración en el sector es una estrategia para
unir capitales cooperativos, ampliar la base democrá-
15
tica de las organizaciones y reafirmar el camino de la
solidaridad entre cooperativas en el que el interés co-
mún esté por encima del interés particular.
En el siguiente capítulo aportamos, desde diferen-
tes perspectivas, una aproximación a lo local. Teniendo
como horizonte la promoción del desarrollo local, esbo-
zamos las principales ideas en torno a cómo proponemos
que sean los vínculos de las cooperativas con las comu-
nidades, con el espacio local, con los organismos muni-
cipales, así como con los entramados de entidades de la
Economía Social y los dirigentes sociales en cada territo-
rio. Las cooperativas somos protagonistas en el espacio
local, priorizando las necesidades y los recursos de los
territorios en los que estamos insertos.
Asimismo, en cuanto a la observación, medición y
análisis de la realidad, realizamos un acercamiento a dos
conceptos innovadores: el relevamiento social y el índi-
ce de sostenibilidad comunitaria. En el primer caso, la
Fundación, en articulación con las cooperativas asocia-
das, diseñará herramientas conceptuales, instalará capa-
cidades e implementará procesos de relevamiento para la
generación de información que sea atractiva y confiable.
Estos procesos permitirán conocer las realidades locales
y, de esta manera, poder dar una respuesta pertinente y
eficaz a las necesidades y las oportunidades sociales.
En segundo lugar, el relevamiento permitirá generar
insumos novedosos sobre una diversidad de temáticas
locales. Un ejemplo será el índice de sostenibilidad co-
munitaria, un instrumento que posibilitará identificar y
medir distintas dimensiones de la realidad que puedan
afectar a las comunidades, orientando la intervención
presente y futura de la Fundación y de las cooperativas.
En el capítulo posterior nos adentramos en los proce-
sos de planificación participativa y el impulso de proyec-
tos de alcance local, nacional e internacional. Tenemos la
certeza de que una planificación participativa nos posibi-
litará procesos de generación colectiva del conocimiento
16
para la acción. Asimismo, proponemos el diseño y la im-
plementación de proyectos locales, nacionales e interna-
cionales que pongan al trabajo en el centro, permitiendo
conformar escala, integrar e intercooperar dentro y fuera
de las fronteras.
Por último, en la recta final del texto tratamos tres
temáticas que entendemos como primordiales en la ac-
tividad de la Fundación: la comunicación institucional,
la incidencia política y la integración del trabajo en las
cooperativas.
En el primer caso, planteamos una propuesta de co-
municación para generar vínculos con las comunidades,
con el acento puesto en la cooperación, la responsabili-
dad y la incidencia en el espacio y en la agenda pública.
En el segundo, una incidencia que nos permita explicar
con eficacia los intereses del cooperativismo frente a los
organismos públicos, a través de estrategias y medios
para proponer y lograr consensos en el Estado. Por últi-
mo, una integración del trabajo para lograr que las per-
sonas trabajadoras se identifiquen, se involucren y com-
prometan tanto en el desempeño de sus funciones como
con las propias cooperativas.
Para cerrar, las consideraciones finales no solo sinte-
tizan las ideas fuerza y parte del recorrido del documen-
to, sino que principalmente nos sirven para desarrollar
dos cuestiones superadoras que surgen de los conteni-
dos: el reto de los equilibrios cooperativos que procura-
remos mantener como sector, y las 100 ideas para crear
el futuro desde el cooperativismo que proponemos desde
la Fundación.
De manera que este es un documento de carácter
prospectivo, que explora y organiza el futuro. Pienso
que también nos permite anticiparnos a la toma de
decisiones, precediendo y rigiendo nuestro accionar
para una mayor eficacia y eficiencia en la gestión. Así,
se establece como el patrón de referencia que orienta
y aporta coherencia a la vida institucional del coope-
rativismo, reduciendo los márgenes de incertidumbre.
17
Invitamos a leer, reflexionar, compartir y Para despedirnos, quiero citar unas palabras que nos
difundir nuestro proyecto institucional dirigiera nuestro presidente honorario con motivo de la
Novena Jornada de COLSECOR:
Antes de cerrar esta presentación, me gustaría ha-
cer una mención breve sobre el proceso creativo que dio
como resultado este documento. La generación del pro- “Pobre es el que no tiene comunidad. Porque tu existencia
yecto institucional llega a partir de una integración de depende de la existencia de una comunidad que te respalde
esfuerzos y de un trabajo mancomunado entre distintos y que te acolchone” (José “Pepe” Mujica, presidente
hacedores. honorario Fundación Colsecor).
El proceso tuvo carácter esencialmente participativo.
Contó con dos grandes instancias para la participación.
Por un lado, fuimos pensando y poniendo en conversa-
ción la teoría y la práctica con el Centro de Estudios de la José Néstor Lino
Economía Social de la Universidad Nacional de Tres de Presidente de la Fundación COLSECOR
Febrero (CEES UNTREF). El intercambio fue muy enri-
quecedor para ambas partes. Pudimos dialogar, contras-
tar y validar una gran cantidad de perspectivas concep-
tuales y empíricas sobre el cooperativismo de servicios
públicos, esenciales y comunicacionales.
Por otro lado, a través de la consulta, fuimos indagan-
do sobre la perspectiva de nuestros trabajadores, dirigen-
tes y asociadas. Esto nos permitió incorporar en el docu-
mento las diferentes miradas con un conjunto de matices
que hablan del valor de la pluralidad en el proyecto de
integración cooperativa.
Hemos decidido que el proyecto institucional se con-
vierta también en una expresión tangible; porque nos
parece importante que este documento se pueda leer y
subrayar, guardar, compartir, difundir y poner en diálo-
go entre los hacedores del cooperativismo y los grupos
de interés.
Queda solo invitarlos a todos a leerlo con deteni-
miento y con espíritu crítico, a visibilizarlo, a explicar-
lo y llevarlo a la práctica.

18 19
 II.
planificación institucional
Identidad colectiva y
horizonte de largo plazo
 Pensando el sentido de la Fundación. Más de dos
décadas después de la creación de COLSECOR, quienes
formamos parte de esta cooperativa de cooperativas he-
mos decidido dar un paso más en nuestra integración e
intercooperación, impulsando el nacimiento de este nue-
vo instrumento organizativo para el desarrollo de la Eco-
nomía Social: la Fundación COLSECOR.
Este recorrido ha estado lleno de satisfacciones y difi-
cultades, de aciertos y desaciertos, pero se han alcanzado
logros claros e importantes. Rasgos caracterizadores de
esta trayectoria han sido, por un lado, el desafío cotidiano
de crear y apuntalar proyectos que proponen la integra-
ción y la planificación estratégica del sector de la comuni-
cación cooperativa y, por otro, el aprendizaje compartido
que nos fue brindando la voluntad para una construcción
colectiva con unidad en la acción.
Las asociadas a COLSECOR asumimos que somos
parte de una actividad que resulta central en la cimen-
tación de una sociedad más justa, equitativa y solidaria.
No producimos bienes materiales, sino que generamos,
comercializamos y difundimos bienes culturales y simbó-
licos que construyen sentidos diversos. Por eso entende-
mos que la integración e intercooperación es antes que
nada una responsabilidad de las cooperativas. Un acto
de coherencia con los principios que nos permite robus-
tecer las condiciones para la defensa de los derechos y
los intereses de la ciudadanía desde la Economía Social.
Comencemos planteando dos preguntas esenciales:
¿por qué decidimos avanzar en esta construcción com-
plementaria de integración?, ¿por qué proponemos
profundizar la cooperación entre las cooperativas del
sector de los servicios públicos, esenciales y comuni-
cacionales?
Nos integramos e intercooperamos porque
compartimos una mirada y un sistema de valores e
ideas que atraviesan y dan sentido a las prácticas de las
organizaciones.

23
 Avanzamos en este proceso porque tenemos ob-
jetivos y horizontes comunes sobre las cooperativas, el
sector y las comunidades de las que formamos parte.
Ponemos en marcha la Fundación COLSECOR
porque la experiencia nos ha demostrado la eficacia y efi-
ciencia que se puede obtener si trabajamos en conjunto.
Profundizamos la intercooperación e integración
para lograr el acceso a bienes y servicios en mejores con-
diciones, alcanzando objetivos sociales y culturales con
procedimientos solidarios.
Estamos convencidos de que con la Fundación se con-
solidará un proceso de intercooperación e integración de
las cooperativas. El surgimiento de esta entidad es un in-
dicador de la confianza germinada entre una diversidad
de organizaciones y personas que hemos logrado edificar
un proyecto común considerando y respetando las sin-
gularidades de las entidades. Un proyecto colectivo que
va a generar una nueva totalidad con resultados cuantita-
tiva y cualitativamente superiores a la suma de las partes
individuales.
La creación de la Fundación es resultante de la capa-
cidad que ha mantenido COLSECOR para la autososte-
nibilidad económica. Sin esta capacidad para sostener un
proyecto económico integrado no hubiera sido posible
profundizar un proceso de convergencia que dará lugar
a una consolidación de este sector del cooperativismo
argentino. Sin embargo, entendemos que el éxito en el
ámbito económico no es un fin en sí mismo, sino un me-
dio necesario que nos permitió garantizar con eficacia la
función social y cultural.
La sostenibilidad no se generó solo a través de las
economías de escala o la eficiencia en los intercambios
comerciales. Llegar a ser económicamente competitivos
y competentes estuvo signado por el fortalecimiento
de nuestras capacidades para hacer una comunicación
cooperativa, profundizar la presencia en los territorios
y reforzar los vínculos con los asociados y con las co-
munidades.
24
Recordando el recorrido para
mirar hacia adelante
Hace más de veinte años, al ser preguntado sobre el
nacimiento de COLSECOR el presidente de la coopera-
tiva afirmaba: “en realidad, a nosotros, inicialmente nos
unió la desesperación…”, y continuaba destacando que
“un día nos empezamos a preguntar si esta actividad se
podría seguir desarrollando en forma individual, teníamos
que dejar de ser marginales. ¿Qué lucha, qué pelea íbamos
a dar para ser reconocidos?”.
Resulta significativo volver a leer estas palabras dos
décadas más tarde. Por un lado, nos permite dimensio-
nar la potencia que ha tenido COLSECOR para conven-
cernos a los hacedores del sector de que esta actividad se
desarrolla desde la integración o no podrá desarrollarse.
Por otro lado, nos reafirma que únicamente a través de la
intercooperación se logra la inclusión y el reconocimien-
to de las organizaciones que luchan por una comunica-
ción democrática y cooperativa.
La Fundación no nace solamente como consecuen-
cia de aquella desesperación, sino por la certeza de que
únicamente profundizando y consolidando los vínculos
entre las asociadas podremos lograr la inclusión, el re-
conocimiento y el crecimiento vinculado al desarrollo
de las comunidades. La Fundación es una expresión de
la voluntad colectiva de avanzar hacia una construcción
mancomunada y sinérgica sin una pérdida de autonomía
de sus cooperativas.
La complejidad y la aceleración de los cambios en
las sociedades contemporáneas son fenómenos que
vuelven a interpelarnos, a llenarnos de nuevas pregun-
tas y a desafiarnos a repensar las categorías de inter-
pretación de la realidad y de nuestras prácticas para
poder transformarla.
En este sentido, la Fundación COLSECOR se erige
como un instrumento que, por un lado, da una respuesta
25
colectiva a las nuevas problemáticas, necesidades, opor- La planificación en las organizaciones de la Econo-
tunidades y retos que tiene por delante el cooperativis- mía Social excede los aspectos meramente técnicos u
mo. Por otro lado, promueve el desarrollo integral de las operativos. Por el contrario, existen dimensiones de la
comunidades donde se insertan, de forma autónoma, las planificación que abarcan las raíces, las perspectivas y las
cooperativas locales. identidades que las asociaciones de personas construyen
En definitiva, las organizaciones que formamos de forma participativa. Por ello, para comenzar, defini-
parte de la Fundación COLSECOR asumimos este remos nuevos horizontes compartidos de largo plazo
nuevo reto por coherencia, por convicción, y también hacia los cuales orientaremos las acciones y dirigiremos
por necesidad y oportunidad. Pero ahora, sin “deses- los esfuerzos comunes, apuntalando la unificación de los
peración”. criterios para pensar al sector, mirarnos y entendernos
a nosotros mismos, y actuar conjuntamente generando
sinergias.
Solidificar una identidad común entre los hacedores
Planificación institucional del cooperativismo implica volver a formularnos pre-
guntas esenciales sobre lo que somos, lo que hacemos y
Una vez recorrida y puesta en valor la trayectoria, este lo que pretendemos.
desafiante emprendimiento de la Fundación COLSECOR
nos exige como siguiente punto una reflexión sobre lo que
somos, lo que queremos ser y hacia dónde vamos. Esto
supone abordar un proceso de planificación institucional.
Para comenzar nos preguntamos: ¿por qué considera-
mos útil y necesario planificar? En primer lugar, porque Qué somos. Qué queremos.
¿Quiénes somos?
nos aporta mayor eficacia y eficiencia en lo que hacemos, ¿Cuáles son nuestros
¿Qué objetivos
comunes tenemos?
en la medida en que nos permite alcanzar los objetivos rasgos distintivos?
¿En qué nos
¿Qué proyecto de
sociedad
que definimos y optimizar el uso de los recursos de los diferenciamos de proponemos?
una empresa lucrativa?
que disponemos. También porque genera una menor vul-
nerabilidad frente a lo que suceda en el complejo contexto
con una dinámica de cambios permanentes. Sin embargo,
Qué hacemos.
principalmente la planificación contribuye a la coheren- ¿Qué caminos transitaremos
cia ideológica, estratégica y operativa en las decisiones conjuntamente hacia los
horizontes que compartimos?
que tomamos y las acciones que ponemos en marcha.
Así, la planificación nos guía, nos identifica, nos
protege y, sobre todo, nos reafirma como proyecto
cooperativo que brega por una democratización de la
economía.

26 27
 Toda planificación participativa adopta como punto
de inicio un nivel institucional, en el que se define un ho-
rizonte al que la Fundación se dirigirá en el largo plazo e
incluye la definición de una identidad común de las aso-
ciadas. Explicitar esta dimensión servirá para:
Guiar la conducción y orientar las prácticas coti-
dianas de la Fundación.
Operar como un marco referencial y de conviven-
cia colectiva.
Finalmente, apelando a un lenguaje metafórico,
aspiramos a que esta diagramación permita componer
un paraguas que resguarde y contenga, una bandera que
integre e identifique, y un GPS que sitúe y ubique en el
camino a todas las organizaciones que componen la enti-
dad.
En definitiva, este proceso de diseño institucional
implica la identificación, la discusión y el consenso so-
bre las raíces y las extensiones de la Fundación.
Empecemos entonces a pensar las respuestas a los in-
terrogantes esenciales sobre la entidad, los objetivos, las
prácticas y el entorno en el que nos desarrollamos.
misión, visión y valores
Misión
La formulación de la misión representa la definición
expresa del propósito principal que tiene la Fundación,
por qué y para qué existe, qué identidad comparten las
asociadas, hacia qué objetivos prioritarios deberán diri-
gir sus decisiones y prácticas. Algunas preguntas que van
a orientar la definición de la misión son las siguientes:
¿quiénes somos? , ¿por y para qué existimos?, ¿qué pre-
tendemos conseguir en el largo plazo?
28
Misión de la Fundación COLSECOR
Somos la Fundación COLSECOR, un instrumento
organizativo para la integración y el fortalecimiento
del sector cooperativo y de las capacidades de sus hace-
dores, que promueve la generación de información, el
conocimiento aplicado en las prácticas con valores soli-
darios, impulsando la participación sociocomunitaria
en defensa de los intereses colectivos al servicio de las
personas, contribuyendo al desarrollo integral de nues-
tras comunidades.
Visión
La visión tiene la determinante función de proponer y
proyectar los sueños colectivos de la Fundación, qué que-
remos ser en el mejor de los escenarios mediatos y de-
seables, hacia qué horizontes orientamos las acciones co-
tidianas. Respondamos a las siguientes preguntas: ¿cuál
deberá ser el estado ideal de la Fundación en el largo pla-
zo?, ¿de qué manera desean las asociadas que la Funda-
ción se encuentre en un futuro mediato y deseable?, ¿cuá-
les son los sueños compartidos para la entidad?
Visión de la Fundación COLSECOR
La Fundación COLSECOR consolidada como espa-
cio de encuentro, generación de ideas y caja de resonan-
cia de la Economía Social, como referente de coopera-
ción e integración entre cooperativas que atienda con
eficacia a las necesidades y demandas de sus asociadas,
y como emblema de la promoción de transformaciones
socioeconómicas en nuestras comunidades, contribu-
yendo a una sociedad más justa, equitativa y solidaria.
29
 Valores
Tenemos un sistema de valores que atraviesa nuestra
toma de decisiones y un conjunto de atributos positivos
que da sentido a lo que hacemos. Estos definen un po-
sicionamiento ético desde el cual construimos el pro-
yecto de la Fundación y contribuimos a transformar las
realidades.
Diez valores de la Fundación COLSECOR
Definimos diez valores que conforman el significado y
diseñan las formas de organización de la actividad, cons-
tituyéndose en un soporte estructural de la cultura orga-
nizacional y de la metodología de trabajo. Estos valores
son una representación de las creencias, las perspectivas
trazadas, las aspiraciones, los conocimientos conforma-
dos y la identidad constituida en la Fundación.
De este modo, los valores, que exponemos en el si-
guiente gráfico, orientan lo que hacemos cada día y se es-
tablecen como un parámetro para verificar la coherencia
de las decisiones y prácticas.
30
Profundizando sobre nuestros valores, introducimos las
siguientes preguntas: ¿cómo entendemos el significado
de cada uno de estos valores?, ¿cómo orientan las accio-
nes de la Fundación?, ¿de qué manera se llevan a la prác-
tica?, ¿de qué modos se expresa el cumplimiento de estos
valores en los procesos de gestión?
1. Conducta social ética
El primer valor que define la cultura organizacional,
orienta el funcionamiento y los cursos de acción de la
Fundación es la conducta social ética. En líneas gene-
rales, este valor implicaría la puesta en práctica de los
principios del cooperativismo y la corresponsabilidad
reconociendo al otro en la comunidad. Esta regirá las
acciones hacia la ciudadanía, sus agentes y entornos, y
también hacia los trabajadores, dirigentes y asociados.
Muestra cabal de lo movilizador que es este valor se
puede observar en la elección del Presidente Honorario:
“Pepe” Mujica, persona pública reconocida precisamen-
te por su conducta social ética. Su presencia nos ofrece
el mejor aval de este valor como rasgo identitario de la
Fundación y el acompañamiento para llevarlo a las prác-
ticas del cooperativismo.
2. Cooperación
La Fundación es consecuencia de la voluntad y una
estrategia de trabajo conjunto y sinérgico entre los ha-
cedores del cooperativismo que decidimos emprender
acciones articuladas y aunar los esfuerzos propios para
alcanzar los objetivos que compartimos. De esta manera,
la cooperación es un rasgo originario de la Fundación
que forma parte del sentido de la organización.
3. Integración
La entidad surge a partir de la unión y el engranaje
de cooperativas de servicios públicos, esenciales y comu-
nicacionales con el fin de constituir una nueva totalidad
económica e institucional, con objetivos, principios e
ideas convergentes. Por lo tanto, la integración es un ac-
tivo fundacional.
31
 4. Democracia interna
La democracia interna representa uno de los prin-
cipios fundamentales de la vida en sociedad, en la go-
bernanza y el funcionamiento orgánico de toda entidad
emergente de la sociedad civil, que en su composición
tiene representantes elegidos por representados. La pues-
ta en práctica de los principios democráticos nos garan-
tiza la participación de los hacedores en condiciones de
igualdad y la transparencia de la información sobre las
actividades frente a los grupos de interés.
5. Participación de las asociadas
La participación de las asociadas en los órganos de
decisión y de control es una capitalización social que
promoveremos y por la que velaremos desde la Funda-
ción. La participación es un valor en la medida en que
representa la mejor garantía para la calidad democrática
de la acción y decisión colectiva.
6. Organización comunitaria
Las cooperativas son causa y consecuencia de la orga-
nización comunitaria, en la que grupos de personas que
habitan un mismo territorio, conscientes de sus intere-
ses comunes, deciden asociarse para descubrir oportu-
nidades y emprender soluciones e innovaciones. Estos
procesos consolidan valores colectivos, generan lazos de
confianza y promueven capacidades de los sujetos en un
ámbito propicio para la participación. Estamos seguros
de que estas circunstancias construidas dan origen al
cooperativismo y también fortalecen la vida de las coo-
perativas en cada uno de los territorios.
7. Solidaridad
La solidaridad expresa una propiedad por la cual los
cuerpos físicos se mantienen unidos y compactos cuan-
do las partes que los integran tienen la misma naturaleza.
32
La solidaridad es un sentimiento y también una actitud
que rige las prácticas de la Fundación, y que está basada
en la unidad de la acción a partir de compartir metas e
intereses con los demás hacedores del cooperativismo.
8. Igualdad
Desde la Fundación defendemos las relaciones de
igualdad, en primer lugar, porque ponemos en el centro
a las personas y de esta manera asignamos a los sujetos el
mismo valor dentro del sistema económico y social. En
segundo lugar, promulgamos la igualdad de oportunida-
des, de forma que priorizamos en las acciones a determi-
nados sectores y agentes que puedan encontrase en una
situación de mayor vulnerabilidad.
9. Desarrollo de las personas
Promovemos a través de nuestras prácticas un pro-
ceso de transformación en las comunidades que tenga la
capacidad de permear y alcanzar a los sujetos en su in-
dividualidad. Este desarrollo humano a nivel individual
pretende impulsar un cambio de actitudes y de conduc-
tas de las personas, fortalecer sus capacidades y contri-
buir a una mejora en la sociabilidad y la calidad de vida,
en el marco del buen vivir.
10. Territorio y ciudadanía
El territorio y la ciudadanía son nociones que se in-
corporan en una concepción del desarrollo local. Las
cooperativas deben ser protagonistas en sus respectivos
territorios, priorizando las necesidades, oportunidades
y recursos presentes en cada una de las comunidades.
Asimismo, las cooperativas asumen el compromiso de
impulsar el ejercicio de la ciudadanía, es decir, generar
aquellas condiciones necesarias para que las personas
ejerzan sus derechos en los territorios.
33
 Estos diez valores constituyen el posicionamiento III.
ético de la Fundación. Representan la plataforma desde orientación estratégica
la cual llevaremos a la práctica nuestra actividad, mar-
cando una actitud de reflexión, conocimiento, compro-
miso y cuidado con respecto a las organizaciones del
sector, las comunidades, los entornos; en definitiva,
ante la realidad.
Por lo tanto, el sistema de valores no es un conjun-
to de ideas abstractas que está desligado de la realidad
objetiva. Se trata de atributos vinculantes en los que
conviven un saber estar y un modo de conducirse en el
cooperativismo, que pone la vida en el centro de sus ac-
ciones y se refleja en la labor cotidiana de la Fundación.
Estos valores tampoco son compartimentos estan-
cos, sino que están profundamente interrelacionados
en la acción colectiva.

La actividad de la Fundación se cimenta a partir de

una conducta social ética, un sentido de cooperación
e integración entre organizaciones de la Economía So-
cial, procesos que están atravesados por la democracia
interna, la participación de las asociadas y la organiza-
ción comunitaria. A partir de esta base, gestamos vín-
culos solidarios y en condiciones de igualdad con los
distintos hacedores del cooperativismo para contribuir
al desarrollo integral de las personas, priorizando el te-
rritorio y generando las condiciones para el ejercicio de
los derechos de la ciudadanía.

34
Definición de los objetivos y el trazo de
los caminos

La orientación estratégica tiene por objetivo trazar

los caminos por los que transitaremos hacia la consecu-
ción de nuestra misión y nuestra visión; también expre-
sa la capacidad de enlazar la perspectiva de largo plazo
-expuesta en el capítulo anterior- con directrices para la
acción concreta.
De esta manera, la orientación estratégica guiará el
desarrollo de la actividad, aportándonos un ordena-
miento de los objetivos y las acciones en la construcción
colectiva hacia el futuro. Por otra parte, contribuirá a una
mayor proactividad y capacidad de adaptación en el fun-
cionamiento.
Para definir la orientación estratégica trabajaremos
en torno a tres conceptos: los ejes, los objetivos y los li-
neamientos estratégicos.

Ejes

Como punto de partida, definimos y fundamentamos

los Ejes Estratégicos sobre los que girará la actividad. Es-
tos ejes identifican los temas fundamentales, representan
patrones referenciales para la definición de los objetivos
y son las rutas del desarrollo de la Fundación.
De forma sintética, en el siguiente gráfico se exponen
los Ejes Estratégicos sobre los que se asienta la Funda-
ción COLSECOR.

37
 Eje estratégico 3. Opinión y agenda pública.
Eje 6: Participación
La opinión y la agenda pública influyen directamente
Eje 1: Necesidades y Eje 7: Cooperativas y
oportunidades ciudadana en las organizaciones de la sobre las realidades económicas, sociales y culturales. De
sociales comunidades Economía social
esta manera, sea a nivel local, regional, nacional o inter-
nacional constituyen ejes estratégicos cuando traten te-
Eje 2: Políticas Eje 5: Conocimiento Eje 8: Entidades mas que sean de interés para el cooperativismo.
públicas, sobre cooperativismo institucionales,
legislaciones y y cultura solidaria sociales y
regulaciones económicas
Eje estratégico 4. Actividades de las cooperativas
en las comunidades.
Eje 4: Actividades de Eje 9: Oportunidades
Eje 3: Opinión y
agenda pública
las cooperativas en las de trabajo y Las cooperativas llevan adelante prácticas cotidiana-
comunidades productividad social
mente: la percepción sobre lo que las cooperativas hacen
(ya sea en términos económicos, sociales o culturales) en
Gráfico: Ejes Estratégicos de la Fundación COLSECOR. cada uno de sus territorios tiende a determinar parte de
su relación con las comunidades, por lo cual será tam-
A continuación, se explica de forma breve en qué con- bién materia de las líneas básicas que componen la acti-
siste cada uno de estos ejes estratégicos de la Fundación. vidad de la Fundación.

Eje estratégico 5. Conocimiento sobre cooperati-

Eje estratégico 1. Necesidades y oportunidades so-
ciales.
Un cooperativismo que esté separado o sea indiferen-
te a la sociedad deja de tener razón de ser. La generación
de riqueza económica desde las cooperativas pierde su
sentido cuando no se traduce en riqueza social y en bien-
estar colectivo, cuando no da respuesta a las necesidades
u oportunidades colectivas. De este modo, este primer
eje estratégico abarca e impulsa a todos los demás, ya que
las cooperativas somos una expresión de las sociedades
organizadas para el bien común.
Eje estratégico 2. Políticas públicas, legislaciones y
regulaciones.
Las decisiones o las medidas que adoptan los Estados
(en sus distintos niveles supranacional, nacional, provin-
cial o municipal) tienen la capacidad de afectar en gran
medida, ya sea de manera positiva o negativa, la vida de las
personas y por tanto el desarrollo del sector cooperativo.
vismo y cultura solidaria.
Concebimos al conocimiento como una de las prin-
cipales fuentes de fortalecimiento para la acción. Por lo
tanto, parte de la actividad de la Fundación discurrirá en
relación con la formación del conocimiento (los concep-
tos, las experiencias, la información, etc.) sobre el coope-
rativismo y la cultura solidaria.
Eje estratégico 6. Participación ciudadana en las
comunidades.
Entendemos que la participación de la ciudadanía
abre la posibilidad a una creación de conocimiento y de
formación de reflexión colectiva acerca de las proble-
máticas y las oportunidades comunes que existen en los
territorios. Además, esta participación es una condición
necesaria para el impulso de la organización y la asocia-
tividad para el bienestar colectivo.

38 39
 Eje estratégico 7. Cooperativas y organizaciones de
la Economía Social
Somos parte y hacedores de un sector plural que pre-
tende edificar una economía que esté al servicio de las
personas. Por eso, dedicaremos importantes esfuerzos a
trabajar junto con las organizaciones de la Economía So-
cial en general y del cooperativismo en particular, procu-
rando la potenciación del sector.
Eje estratégico 8. Entidades institucionales, socia-
les y económicas
Como ser social, la Fundación construye redes y vín-
culos de cooperación con personas y con organizaciones
diversas. Este tejido de relaciones contribuye, entre otras
cosas, al aprendizaje organizacional en diversidad y a la
formación del capital social, siendo una parte relevante
del enfoque estratégico.
Eje estratégico 9. Oportunidades de trabajo y pro-
ductividad social
Al ser las cooperativas organizaciones que impulsan
una actividad productiva genuina; el trabajo de calidad,
sostenible e inclusivo ocupa una centralidad en la doc-
trina y en las prácticas del cooperativismo, siendo uno
de los aportes más relevantes de las organizaciones a sus
poblaciones. Estos trabajos deberán ser socialmente per-
tinentes e integrados, en la medida en que surjan de la
interacción con las comunidades, fomenten su participa-
ción, fortalezcan sus capacidades y se armonicen con sus
necesidades, incrementando así la productividad social.
Objetivos
Una vez identificados cuáles son los ejes estratégicos de
la Fundación, definimos a continuación los objetivos que
orientarán la acción de nuestra entidad en el largo plazo.
Para ello, identificamos los siguientes Objetivos Estra-
tégicos que guiarán a la organización en cada uno de
estos ejes.
40
Objetivo estratégico 1. Observar de forma rigu-
rosa y sistemática a la sociedad para la identificación de
necesidades y oportunidades.
Objetivo estratégico 2. Incidir en las políticas
públicas, las legislaciones y las regulaciones sobre el sec-
tor cooperativo.
Objetivo estratégico 3. Tener presencia en la opi-
nión y la agenda pública, y contribuir a una cultura so-
lidaria, cooperativa e inclusiva para una sociedad justa y
equitativa.
Objetivo estratégico 4. Visibilizar y poner en va-
lor la actividad de las cooperativas de servicios públicos,
esenciales y comunicacionales.
Objetivo estratégico 5. Generar y difundir cono-
cimiento sobre cooperativismo y cultura solidaria.
Objetivo estratégico 6. Movilizar a la ciudadanía
para que sea partícipe de la transformación social y el
desarrollo local en sus comunidades.
Objetivo estratégico 7. Ampliar y fortalecer el
entramado de hacedores del sector del cooperativismo y
la Economía Social.
Objetivo estratégico 8. Construir vínculos y si-
nergias con entidades institucionales, sociales y econó-
micas.
Objetivo estratégico 9. Desarrollar las condi-
ciones necesarias para crear oportunidades de trabajo y
productividad social en las comunidades.
41
Lineamientos
Para avanzar y alinear las prácticas de la Fundación hacia
los objetivos de largo plazo es necesario definir postula-
dos que reflejen los principales modos de la estrategia de
la Fundación y delimiten los caminos a seguir. En este
caso reflexionaremos sobre el cómo, de qué manera se
propone avanzar la Fundación hacia la consecución de
sus objetivos en cada uno de los ejes estratégicos.
Los siguientes serán los Lineamientos Estratégicos de la
Fundación.
Lineamiento estratégico 1. Investigación, comuni-
cación e instancias de conversación social para la detec-
ción y la cualificación de necesidades y oportunidades.
Los hacedores cooperativos somos seres sociales que, a
partir de una actividad económica, generamos equidad
y riqueza social, y aportamos al bienestar colectivo. Te-
niendo esto en cuenta, la Fundación procurará entre sus
líneas de acción la observación permanente de la socie-
dad a través del desarrollo de procesos de investigación,
comunicación y conversación social que nos permitan la
identificación de necesidades y oportunidades colectivas
sobre las que podamos intervenir.
Lineamiento estratégico 2. Incidencia política en
distintas instancias en las que actúa el Estado (suprana-
cional, nacional, provincial y municipal) en temáticas
que afecten los intereses del sector cooperativo.
Se realizará un monitoreo y análisis de las políticas públi-
cas, las regulaciones y el marco legislativo en las diversas
temáticas que se vinculen con los intereses, las necesida-
des y las oportunidades del sector cooperativo. A partir
de ello se propondrán espacios de encuentro y de diálogo
con los organismos públicos, los dirigentes y represen-
tantes políticos con el objetivo de acercar y demandar
medidas desde el Estado que contribuyan a beneficiar a
los hacedores del cooperativismo.
42
Lineamiento estratégico 3A. Investigación, desarro-
llo y divulgación sobre modelos diversos de organizacio-
nes solidarias.
Lineamiento estratégico 3B. Difusión y sensi-
bilización sobre valores solidarios y de ayuda mutua en
nuestras comunidades.
La capacidad de la Fundación para lograr una inciden-
cia en la opinión y la agenda pública, tanto local, como
regional, nacional e internacional, se conectará con dos
estrategias.
En primer lugar, la entidad explorará, generará y difun-
dirá conocimientos que permitan apuntalar modelos di-
versos y valores coherentes con la construcción colectiva.
De esta manera contribuiremos a un cambio de actitudes
y conductas de las organizaciones y de la ciudadanía.
En segundo lugar, asumimos que la cultura es un campo
en permanente tensión, en el cual el cooperativismo tie-
ne el reto de desnaturalizar o problematizar, deconstruir
y disputar el conjunto de concepciones, los esquemas de
pensamiento o el sistema de valores e ideas que la racio-
nalidad con voracidad lucrativa ha logrado permear cul-
turalmente con éxito, y que son disfuncionales a la cons-
trucción colectiva. Uno de los desafíos será convencer a
la mayor parte posible de la sociedad de que el coope-
rativismo es desarrollo inclusivo, equitativo y sostenible.
De esta manera, a través de estas estrategias de gene-
ración de conocimiento y de difusión de principios, la
Fundación agregará valor social compartido y densidad
cultural a las actividades de las cooperativas, procuran-
do generar cambios también en las subjetividades de las
personas.
Lineamiento estratégico 4. Desarrollo y auspicio de
concursos, premios y espacios para el desarrollo y uso de
tecnologías de avanzada para el sector.
Con el fin de visibilizar, poner en valor e impulsar el
43
desarrollo técnico y tecnológico del sector cooperativo,
desde la Fundación impulsaremos y apoyaremos una di-
versidad de actividades vinculadas al desarrollo y al uso
de tecnologías con valor agregado.
Lineamiento estratégico 5. Organización o patroci-
nio de espacios y actividades de capacitación y divulga-
ción de conocimiento y buenas prácticas sobre Econo-
mía Social.
Con el fin de construir espacios de encuentro, de ampliar
y consolidar el conocimiento sobre esta actividad, des-
de la Fundación fomentaremos directa e indirectamente
las acciones de enseñanza y aprendizaje, investigación y
difusión económica, social, cultural y científica en este
campo.
Lineamiento estratégico 6A. Promoción de espacios
y mecanismos para la participación sociocomunitaria.
Lineamiento estratégico 6B. Impulso y apoyo de
proyectos económicos relacionados con el desarrollo lo-
cal.
Atendiendo a la vocación de establecer vínculos esta-
bles con una diversidad de agentes en los territorios en
los que actuamos, desde la Fundación promoveremos la
participación social para que las comunidades sean parte
activa en la transformación de la realidad. Entendemos la
participación social como una acción doblemente trans-
formadora, que cambia el hecho sobre el que se participa
y también a las personas que lo hacen.
Por otra parte, impulsaremos proyectos que supongan
un avance hacia el desarrollo local (para lograr mejoras
en las condiciones de vida y de trabajo), que puedan in-
tegrarse para trascender a espacios geográficos más am-
plios a través de la intercooperación.
La economía es la herramienta que ha permitido a COL-
SECOR y a sus asociadas contribuir a un cambio social
44
en la ciudadanía y a un cambio cultural en sus integran-
tes que interiorizan y naturalizan el hecho cooperativo
solidario.
Lineamiento estratégico 7. Fomento de la creación
de nuevas organizaciones, modernización de las existen-
tes y fortalecimiento de las capacidades de entidades y
profesionales del sector cooperativo.
Desde la Fundación se promoverá y acompañará el na-
cimiento de nuevas entidades y la potenciación de las
existentes en el sector del cooperativismo. Además, tras-
ladaremos la experiencia de Colsecor hacia el impulso de
iniciativas diversas vinculadas con la Economía Social.
Lineamiento estratégico 8. Suscribir convenios de
colaboración, acuerdos de reciprocidad y afianzar rela-
ciones con organizaciones, profesionales y centros de in-
vestigación, estudio y capacitación, públicos y privados,
que tengan fines similares o complementarios a los de la
Fundación.
El accionar de la organización girará en torno a la cons-
trucción de vínculos con entidades públicas y privadas
que tengan objetivos complementarios o relacionados
con la actividad, conformando de esta manera un capital
social y generando sinergias. Este tipo de articulaciones
podrá generarse en diferentes dimensiones territoriales,
ya sea a nivel local, regional, nacional o internacional.
Lineamiento estratégico 9. Generación de oportuni-
dades de trabajo socialmente productivas y que prioricen
la inclusión equitativa en las comunidades como un ser-
vicio esencial de las cooperativas.
Consideramos al trabajo en el centro de la actividad
de la Fundación, para lo cual proponemos la creación de
oportunidades en las comunidades. El impulso del tra-
bajo deberá, por una parte, ser socialmente productivo,
45

para que ofrezca respuestas a las necesidades colectivas y
evite la migración hacia las grandes urbes. Por otra parte,
deberá priorizar la inclusión equitativa de sectores como
el de las mujeres y el de los jóvenes, impulsar y acom-
pañar proyectos en los que prevalezca la generación de
trabajo de calidad en articulación con otras entidades
privadas y públicas.
Sintetizando las ideas presentadas a lo largo del ca-
pítulo, en la siguiente tabla podemos ver los conceptos
de forma interrelacionada. Sin perjuicio de ello, con-
sideramos a los ejes, objetivos y lineamientos estraté-
gicos como un todo articulado, lo que da coherencia y
solidez al proyecto de la Fundación.
Ejes estratégicos (EE) Objetivos estratégicos (OE)
EE1. Necesidades y OE1. Observar de forma
oportunidades sociales. rigurosa y sistemática a la
sociedad para la identifica-
ción de necesidades y oportu-
nidades.
EE2. Políticas públicas, OE2. Incidir en las políticas
legislaciones y regula- públicas, las legislaciones y
ciones. las regulaciones sobre el
sector cooperativo.
EE3. Opinión y agenda OE3. Tener presencia en la
pública. opinión y la agenda pública y
contribuir a una cultura
solidaria, cooperativa e
inclusiva para una sociedad
justa y equitativa.
EE4. Actividades de las OE4. Visibilizar y poner en
cooperativas en las valor la actividad de las
comunidades. cooperativas de servicios
públicos, esenciales y
comunicacionales.
EE5. Conocimiento OE5. Generar y difundir
sobre cooperativismo y conocimiento sobre coopera-
cultura solidaria. tivismo y cultura solidaria.
EE6. Participación OE6. Movilizar a la ciuda-
ciudadana en las danía para que sea partícipe
comunidades. de la transformación social
y el desarrollo local en sus
comunidades. 46
EE5. Conocimiento OE5. Generar y difundir LE5. Organización o patrocinio
sobre cooperativismo y conocimiento sobre coopera- de espacios y actividades de
cultura solidaria. tivismo y cultura solidaria. capacitación y divulgación de
conocimiento y buenas prácticas
sobre Economía Social.
EE6. Participación OE6. Movilizar a la ciuda- LE6A. Promoción de espacios y
ciudadana en las danía para que sea partícipe mecanismos para la participa-
comunidades. de la transformación social ción sociocomunitaria.
y el desarrollo local en sus
comunidades.
LE6B. Impulso y apoyo de
proyectos económicos relaciona-
dos con el desarrollo local.
EE7. Cooperativas y OE7. Ampliar y fortalecer el LE7. Fomento de la creación de
organizaciones de la entramado de hacedores del nuevas organizaciones, moderni-
Economía Social. sector del cooperativismo y la zación de las existentes y fortale-
Economía Social. cimiento de las capacidades de
entidades y profesionales del
sector cooperativo.
EE8. Entidades institu-
cionales, sociales y
OE8. Construir vínculos y
sinergias con entidades
LE8. Suscribir convenios de
colaboración, acuerdos de
económicas. institucionales, sociales y reciprocidad y afianzar relacio-
económicas. nes con organizaciones, profe-
sionales y centros de investiga-
ción, estudio y capacitación
públicos y privados que tengan
fines similares o complementa-
rios a los de la Fundación.
EE9. Oportunidades de OE9. Desarrollar las condi- LE9. Generación de oportunida-
trabajo y productividad ciones necesarias para crear des de trabajo y productividad
social. oportunidades de trabajo y social en las comunidades como
productividad social en las un servicio esencial de las
Lineamientos estratégicos (LE) comunidades. cooperativas.
LE1. Investigación, comunicación Tabla: Ejes, objetivos y lineamientos estratégicos de la Fundación.
e instancias de conversación
social para la detección y la
cualificación de necesidades y
oportunidades.
LE2. Incidencia política en
distintas instancias en las que
actúa el Estado (supranacional,
nacional, provincial y munici-
pal) en temáticas que afecten los
intereses del sector cooperativo.
LE3A. Investigación, desarrollo y
divulgación sobre modelos
diversos de organizaciones
solidarias.
LE3B. Difusión y sensibilización
sobre valores solidarios y de
ayuda mutua en nuestras comu-
nidades.
LE4. Desarrollo y auspicio de
concursos, premios y espacios
para el desarrollo y uso de
tecnologías de avanzada para el
sector.
LE5. Organización o patrocinio
de espacios y actividades de
capacitación y divulgación de
conocimiento y buenas prácticas
sobre Economía Social.
LE6A. Promoción de espacios y
mecanismos para la participa-
ción sociocomunitaria.
LE6B. Impulso y apoyo de
proyectos económicos relaciona- 47
dos con el desarrollo local.
 IV.
la empresa social
gestión económica y social

Las organizaciones asociadas a COLSECOR son em-

presas sociales que tienen el reto de integrar en un úni-
co objetivo la eficiencia económica y el bienestar social.
La realización de este binomio que podríamos traducir
como “eficiencia y solidaridad” no es de ninguna mane-
ra una utopía. Es decir, las cooperativas poseen una ra-
cionalidad económica, lo que implica una búsqueda por
organizar del mejor modo posible elementos materiales,
ecológicos y sociales.
Esta racionalidad comprende una idea de eficacia,
que refiere a la consecución de los objetivos, y también
de eficiencia, en cuanto a la utilización de los recursos de
los que se dispone. Sin embargo, advertimos que el senti-
do que le damos a estos términos no es el mismo que se
tiene en una empresa con finalidad de lucro, y en conse-
cuencia debemos reconocer y vigorizar desde la Funda-
ción un modelo de gestión que responda genuinamente
a los valores y convicciones del sector.
En la empresa lucrativa la eficiencia se vincula con
una utilización de los recursos que permite maximizar la
acumulación y rentabilidad del capital invertido, preci-
samente porque se trata de una empresa organizada por
el factor capital y este es el que condiciona sus objetivos.
En cambio, en el caso de las cooperativas, la eficiencia
supone un uso adecuado de los recursos colectivos para
satisfacer en calidad y cantidad oportuna las necesidades
de los agentes que cooperan: sus asociados, trabajadores,
dirigentes y las comunidades de las que son parte.
En las organizaciones solidarias, quienes trabajan, di-
rigen y gestionan la empresa social no lo hacen en subor-
dinación del capital, sino que deben ser integrados en la
medida de lo posible comprometiéndolos con los obje-
tivos de bien común o bienestar general que procura la
entidad.
En este contexto, cabe introducir la siguiente pregun-
ta: ¿de qué manera podemos incluir significativamente a
estos hacedores?

51
 En primer lugar, diseñando espacios y mecanismos
de participación efectivos que singularicen el modelo de
gestión cooperativa y lo diferencien claramente de una
matriz lucrativa.
Cuando hablamos de un modelo de gestión nos refe-
rimos a un esquema o un marco de referencia edificado
a partir de los principios, ideas, conceptos y herramien-
tas generales que hacen a la identidad o al núcleo funda-
mental de una organización. Estos modelos son los que
permiten desempeñar las acciones necesarias para poder
alcanzar los objetivos.
En una cooperativa el modelo de gestión supone la
realización de una solidaridad recíproca. Es importante
que esto no quede en un plano declaratorio de princi-
pios: la aplicación de una solidaridad recíproca al mode-
lo de gestión demanda un sistema de implementación,
reconocimiento y evaluación, que efectivamente valore
los esfuerzos para llevar adelante una gestión con estas
características.
Por otra parte, para poder implementar una gestión
solidaria, cuando las organizaciones adquieren cierta es-
cala es necesario crear unidades intermedias de cercanía
entre el equipo de trabajo, la dirigencia y los asociados.
Es decir que el crecimiento de las organizaciones se
tiene que corresponder con un desarrollo de las activi-
dades de proximidad que sensibilice sobre los valores
cooperativos, involucre activamente a las personas en la
gestión del proyecto colectivo y permita una viva retroa-
limentación desde y hacia la comunidad.
Asimismo, una gestión cooperativa debe procurar
una recuperación o compensación justa para todas las
partes interesadas de los aportes invertidos, tratando de
evitar inequidades, privilegios y jerarquizaciones.
En síntesis, desde la Fundación impulsamos una ges-
tión cooperativa que, además de validar su carácter de
empresa social, también tenga muy presente el objetivo
de satisfacer necesidades y aspiraciones económicas y
52
culturales de la ciudadanía en general y de los asociados
en particular.
Amalgama de conceptos en la gestión
cooperativa
Concluyendo, consideramos que para una organiza-
ción más eficiente y solidaria de la gestión de las entida-
des cooperativas será necesaria una aproximación simul-
tánea a los siguientes pares conceptuales que de modo
imprescindible hay que vincular:
Productividad y justicia
Se debe alcanzar una productividad de los recursos
aportados tal que permita una finalidad de servicio a los
asociados y a la comunidad, adoptando criterios de jus-
ticia en la retribución a los trabajadores y colaboradores
que contribuyen a esa producción.
Desarrollo y sostenibilidad
Debe haber un compromiso hacia el crecimiento para
llegar a una mayor cantidad y diversidad de personas y
de sectores con más y mejores servicios. En la reafirma-
ción de este objetivo es clave la observación de una ética
que implica tomar decisiones que promuevan una soli-
daridad y responsabilidad intergeneracional que asegure
la sostenibilidad medioambiental.
Satisfacción de necesidades humanas y creación de
fuentes de trabajo
Al ser las organizaciones asociadas empresas no basa-
das en la expansión del capital financiero sino en la pro-
moción de la actividad productiva genuina, con especial
orientación a la prestación de servicios públicos, esencia-
les y comunicacionales, las cooperativas deben aportar
soluciones innovadoras a necesidades complejas y diver-
sas creando nuevos yacimientos de trabajo de calidad.
53
 Horizontalidad y creatividad
Haciendo uso de la libertad asociativa para profundizar
los mecanismos participativos de decisiones y para la gene-
ración de una demanda organizada de servicios, las coope-
rativas están en condiciones de estimular el compromiso de
los jóvenes que precisan contar con espacios de inserción
personal y profesional, tal como se desarrollará más ade-
lante y que al mismo tiempo se identifican con una cultura
política democrática.
El diseño y la implementación de indicadores que
nos permitan medir la eficiencia y la eficacia social son
una opción ética y un objetivo primordial para promo-
ver un modelo inclusivo. Así, la producción de valor
local y regional, en cultura, empleo, información, ca-
pital social o servicios, será una contribución decisiva
a la construcción cooperativa y uno de nuestros prin-
cipales desafíos.
Función económica, social y cultural de
las cooperativas y de la Economía Social
En el marco de una gestión cooperativa o con una
ética de solidaridad recíproca se torna más evidente que
este sector cumple una función económico-social junto
con una función cultural de significativo impacto en di-
ferentes regiones del país.
En el primer caso, porque en estas empresas lo eco-
nómico no se piensa en forma escindida de lo social, por
tratarse de asociaciones en las que los objetivos sociales
se logran a través de actividades económicas y en las que
el tipo de vínculos entre los asociados y con la cooperati-
va son los que dan cuenta de aquella conjunción.
En el segundo caso, porque precisamente a partir
de ese entramado socioeconómico se puede contribuir
a una cultura menos individualista, una forma de par-
54
ticipación democrática en las organizaciones y un desa-
rrollo cultural de la ciudadanía, que es preciso visualizar
para tratar de potenciar.
Ambas funciones, la socioeconómica y la cultural,
merecen ser destacadas y profundizadas en su alcance
porque particularizan el aporte del sector cooperativo en
la economía y las comunidades, y se encuentran contem-
pladas en los ejes, objetivos y lineamientos estratégicos
de la Fundación.
Consideramos que la función económica y social de
este sector del cooperativismo es de vital importancia en
varios aspectos:
En primer lugar, porque permite el desarrollo de co-
munidades, sobre todo en pequeñas ciudades, allí donde
se manifestaba la inacción del Estado, y donde la empre-
sa con finalidad de lucro no encuentra una rentabilidad
atractiva, debido a las características del territorio, a su
dispersión geográfica o a la baja densidad poblacional.
En segundo lugar, porque este sector reúne una esca-
la muy importante de asociados y de ingresos del coope-
rativismo de la Argentina, lo que le confiere un carácter
estratégico que puede hacer valer en la incidencia sobre
las políticas públicas, legislaciones o regulaciones.
En tercer lugar, porque las cooperativas, al adminis-
trar la provisión de servicios públicos, esenciales y co-
municacionales, no buscan maximizar la ganancia, ya
que su propiedad es colectiva, de los propios consumido-
res, quienes son a su vez los vecinos que viven y trabajan
en ese territorio. De esta manera, estas entidades deben
buscar prestar el servicio con la mayor calidad posible y
con el establecimiento del valor de los abonos a un precio
que sea justo y razonable para sus asociados, y que inclu-
ya la inversión permanente para optimizar y actualizar
dicha prestación.
Entonces aquí recobra relevancia la integración
cooperativa. Este valor permite ganar en economía
de escala; esos beneficios se deben canalizar hacia la
55
disminución de los costos individuales, de modo que
cada persona asociada pueda experimentar la dife-
rencia cooperativa, también, en su balance económico
personal.
Por último, la estructura de gobierno de estas entida-
des y la proximidad local permiten observar, conocer y
relevar las problemáticas locales genuinas. Por ejemplo,
las modalidades de prestación que sean más afines, o los
servicios complementarios que interesan a las comuni-
dades y que son producto de un vínculo de pertenencia
(y no de una visión del consumidor como potencial com-
prador de servicios con mayor rentabilidad).
Los representantes de la entidad viven en el territorio
y tienen un contacto personal y de compromiso con los
asociados: las cooperativas son asociaciones de personas
interesadas en el progreso y el desarrollo local, a diferen-
cia de las empresas lucrativas que prestan el servicio al
cliente desde otras localizaciones e incluso desde otros
países. Esta proximidad permitirá que el asociado de-
fienda y respalde a su cooperativa sencillamente porque
es y se siente parte.
Por otro lado, la función cultural comporta aspec-
tos que, si bien no parecen a primera vista urgentes para
el devenir cotidiano de las organizaciones, son de una
relevancia fundamental en su proyecto estratégico como
parte de la Economía Social. Así, desde la Fundación se
procura impulsar un cooperativismo que no sea un com-
plemento funcional del accionar del sistema capitalista,
sino que incube proyectos transformadores de la econo-
mía en su conjunto tendientes a su democratización.
En este punto destacamos, en primer lugar, que el
desarrollo de la participación determina el grado y la
eficacia del compromiso asociativo y refuerza la identi-
dad “asociado - empresario”, desde el punto de vista de la
responsabilidad y del beneficio. Sin embargo, situaciones
tales como el acrecentamiento del poder burocrático en
las cooperativas, la concentración de la información o las
desviaciones de la empresa en relación con los intereses
56
de sus asociados pueden limitar la participación o con-
ducir a la pérdida de la identidad.
En este sentido, la Fundación y las cooperativas
asociadas deberán trabajar incansablemente en la
construcción, el fortalecimiento y la validación de su
identidad, y por una ética y una cultura solidarias.
La participación, cuando es real y efectiva, constituye
una fuerza de atracción social que mantiene la fidelidad
del asociado y estimula el ingreso de personas interesa-
das en ser partícipes o protagonistas de las transforma-
ciones en favor de su comunidad. Además, permite que
cada persona asociada pueda hacer uso de la propia voz
y exponer su punto de vista frente a otros, lo que implica
un desarrollo de valores democráticos y competencias de
diálogo, debate, disenso y construcción colectiva, a partir
de diferencias que no necesariamente generen desigual-
dades.
En segundo lugar, sabemos que las cooperativas son
agentes dinamizadores del desarrollo local. Estas organi-
zaciones generan oportunidades, resuelven necesidades
y proveen trabajos con mejores ingresos y calidad, redu-
ciendo de esa manera el aislamiento y la marginalidad en
determinadas regiones del país.
En este sentido, resulta vital aprovechar esta particu-
laridad para que la Fundación promueva, en el seno de
estas organizaciones, el abordaje de problemáticas que se
profundizan en zonas rurales o de baja densidad pobla-
cional. Por ejemplo, la violencia e inequidad de género,
la inserción de las juventudes en el trabajo, el cuidado de
personas dependientes, aspectos sobre los que profundi-
zaremos más adelante.
En tercer lugar, las empresas cooperativas favorecen la
incorporación de las particularidades culturales de cada
región en la producción y en la prestación de los servi-
cios que ofrecen. Así, en una búsqueda por afirmar la
propia identidad ligada a lo territorial, apreciar lo propio
y revalorizar lo local, la Fundación alentará la formula-
ción de proyectos cooperativos que continúen poniendo
57
de relieve las necesidades, oportunidades, características
y preferencias de cada comunidad.
Por último, y en una ampliación del principio coo-
perativo de Educación, Formación e Información, la
Fundación acompañará y brindará herramientas que
orienten y potencien procesos educativos con una
agenda cultural que tenga un potencial transformador
en la ciudadanía.
Por lo tanto, desde la Fundación COLSECOR nos
centraremos en promover, visibilizar y valorizar estos as-
pectos que singularizan las funciones social, económica
y cultural de las cooperativas. Requieren ser pensadas y
fortalecidas para que los proyectos cooperativos sean efi-
caces, sostenibles y, al mismo tiempo, transformadores.
La Fundación debe cumplir un rol importante en este
sentido.
Propuestas para la igualdad y equidad
Según el primer principio cooperativo de Membre-
sía / Adhesión abierta y voluntaria, las cooperativas son
“organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas
personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a
aceptar las responsabilidades que conlleva la membresía
sin discriminación de género, raza, clase social, posición
política o religiosa”.
Sin embargo, desde la Fundación debemos pregun-
tarnos: ¿este derecho se cumple en la práctica en las coo-
perativas y las demás organizaciones de la Economía So-
cial? Por supuesto que no hacemos referencia en este caso
a la existencia de barreras para la entrada de diferentes
sectores de la comunidad, pero sí nos resulta interesante
reflexionar acerca del tipo de participación que poseen
las distintas personas en la vida democrática de la coope-
rativa y cómo promovemos que la misma sea equitativa.
58
Este problema de equidad es algo existente en las or-
ganizaciones de la Economía Social a nivel general, don-
de hay dos grupos cuya inserción en el sector considera-
mos problemática: por género, las mujeres; por edad, los
jóvenes. En el caso de las mujeres, si bien representan un
alto porcentaje en la membresía de las cooperativas, esto
no se ve reflejado en la composición de los órganos de
conducción, donde son una clara minoría.
En las personas jóvenes la problemática es diferente:
lo que sucede mayoritariamente en este caso es que las
mismas no participan, por distintas causas, activamente
en la vida de la institución.
¿Qué estrategias podemos impulsar desde la Fun-
dación para revertir esta situación que habla de una
falta de equidad?
Entonces, si buscamos desarrollar una organización
democrática, debemos prestar especial atención a esos
aspectos, posibilitando una mayor participación e invo-
lucramiento de estos sectores en la vida social de las or-
ganizaciones. No debemos tener una actitud ingenua y
pensar que este proceso estará exento de tensiones; pero
sí es necesario plantear una serie de estrategias que nos
permitan forjar organizaciones igualitarias, equitativas y
democráticas.
En el caso de las mujeres, si bien esta transformación
implica un cambio cultural que tiene que ver con derri-
bar la histórica opresión de la mujer en el marco de las
sociedades patriarcales, desde la Fundación debemos im-
pulsar estos cambios en el interior de las organizaciones,
en primer lugar, a través de la implementación de políti-
cas de equidad de género. Esto es definido como un eje
a trabajar en el cooperativismo a nivel mundial desde el
año 1995, cuando la Alianza Cooperativa Internacional
plantea una serie de objetivos como parte de la Estrategia
para la Promoción de la Equidad de Género.
Como primer aspecto, la Fundación COLSECOR
procurará visibilizar esta problemática, para lo cual es
necesario contar con información actualizada a través
59
de mecanismos de relevamiento que nos permitan tener
un panorama real en cada una de las organizaciones, in-
dagando en aspectos como: ¿qué porcentaje de mujeres
están asociadas a las cooperativas?, ¿cuántas participan
activamente a través de comisiones?, ¿qué presencia hay
en las asambleas?, ¿cuántas son las que integran los órga-
nos de conducción?, ¿qué tipos de tareas desempeñan?,
¿cómo se compone el plantel de trabajadores y trabaja-
doras?
Una vez obtenido este panorama a partir de un rele-
vamiento, debemos pasar a una etapa de sensibilización,
donde se problematice esta cuestión a través de campa-
ñas comunicacionales, talleres y jornadas de reflexión.
Allí pueden trabajarse cuestiones como Economía So-
cial y género, (des) naturalización de roles y estereotipos,
identificación de distintos tipos de violencia (no solo
física sino también verbal, simbólica, entre otras) y sus
formas de prevención.
El objetivo de la sensibilización debe ser abordar los
diferentes aspectos que hacen a la opresión de la mujer,
con el fin de comprender que la falta de participación
en la organización no se trata de un problema personal
o individual, sino que tiene que ver con la existencia de
una estructura social desigual, donde las mismas fueron
relegadas al espacio del hogar.
Por esta razón es que su inserción en la vida políti-
ca y laboral se ve muchas veces limitada. Las mujeres se
encuentran con dificultades para crecer de forma iguali-
taria respecto a sus compañeros en los espacios laborales
y políticos, a la vez que segmentan su participación en
determinados ámbitos (como pueden ser las tareas de
gestión, espacios de enseñanza, etc.).
A partir de esto, en cuanto a la gestión del capital hu-
mano desde la Fundación se pueden explorar y propo-
ner diferentes estrategias que tiendan a alcanzar una real
equidad, tales como el impulso al crecimiento equitativo,
la sanción de protocolos para casos de violencia en sus
diferentes aspectos, la creación de espacios de cuidado, la
60
implementación a políticas de conciliación, entre otros.
También, creemos que es importante la adopción del
lenguaje inclusivo en las comunicaciones, con el objetivo
de poder expresarnos y escucharnos de una manera en la
que ninguna persona integrante de la institución y de la
comunidad se sienta excluida de los ámbitos de conver-
sación social.
Visibilización de la
problemática
Relevamiento
de información
Acciones de
sensibilización
Diseño de estrategias
para la equidad
Gráfico: Proceso para el impulso de políticas de equidad de género.
Así como sucede con las mujeres, la juventud también
necesita incorporarse al cooperativismo como forma de
apuntalar los valores y principios de quienes, en defini-
tiva, son el tan mentado presente y futuro de nuestras
organizaciones.
Se deben crear espacios donde puedan interpelar sus
intereses y problemáticas, a fin de que las cooperativas
se presenten como espacios de oportunidades para que
las juventudes vayan asumiendo el compromiso de ser
quienes impulsen y revitalicen las organizaciones en el
presente y el futuro.
61
 No debemos olvidar que, en su mayoría, las nuevas rantizaremos entidades que no solamente sean democrá-
generaciones nacieron cuando las cooperativas de sus ticas, sino también equitativas, donde todas las personas
localidades ya existían. Por ello se debe trabajar fuerte- que la integran tengan las mismas posibilidades efectivas
mente en la transmisión hacia estos grupos etarios de de participar en sus diferentes instancias.
los principios, las necesidades, las oportunidades o las
vivencias que dieron origen a cada una de las organiza-
ciones, y así reforzar el sentido de pertenencia para que
sientan las cooperativas como propias y conozcan cuán-
do, por qué y en qué circunstancias nacieron. Promover
estrategias específicas de educación cooperativa para la
inclusión de la juventud en el cooperativismo.
Algunas ideas a impulsar desde la Fundación y sus
asociadas para fortalecer este sentido de pertenencia de
las juventudes pueden ser: la organización o el apoyo de
ámbitos de educación cooperativa y actividades recrea-
tivas vinculadas con el arte, la cultura, la música o el
deporte, el impulso de acuerdos y alianzas con sectores
donde se congrega la juventud, como por ejemplo las es-
cuelas, las cooperadoras, los espacios sociales y cultura-
les o los clubes.
Desde la Fundación asumimos este compromiso: vol-
car el mayor esfuerzo para lograr que las organizaciones
incrementen la participación de mujeres y jóvenes, co-
menzando por la creación de espacios para la reflexión y
el seguimiento de la temática, que empiecen realizando
un diagnóstico de la situación, detecten las expectativas y
las necesidades, y eleven propuestas para su mejora.
No podemos dejar de lado la cuestión del trabajo en
estos procesos de equidad e igualdad. Desde la Funda-
ción y las cooperativas deberemos procurar la genera-
ción de oportunidades de trabajo para mujeres y jóvenes
en el sector, de forma que las cooperativas también des-
pierten su interés y sean espacios laboralmente atractivos
para estos.
En conclusión, impulsaremos el equilibrio y la inclu-
sión de género y de diferentes franjas etarias tanto en los
ámbitos de decisión como en el trabajo de la Fundación
y la trama cooperativa que la articula. De esta forma ga-

62 63
 V.
intercooperación
Cooperación entre cooperativas

Es importante preservar la independencia, la autono-

mía y la individualidad social de cada cooperativa, la cual
está adaptada al espacio geográfico en el que desarrolla
sus actividades. No obstante, se debe procurar el fortale-
cimiento económico y social de estas entidades apelan-
do a la generación de lazos de cooperación, no solo con
otras cooperativas, sino también con otras entidades de
la Economía Social.
En este sentido, lo que se pretende desde la Fundación
es la construcción de un entramado y un consenso social
de carácter local, que procure avanzar hacia la consoli-
dación del sector y hacia una comunidad más equitativa
y sostenible.
La expresión más profunda y estable de la intercoo-
peración se produce a través de un acuerdo estratégico
entre los hacedores, con alcance y reglas básicas acorda-
das, explícitas y escritas. Esto no tiene como consecuen-
cia únicamente la creación de una nueva organización,
sino también el fortalecimiento de todas aquellas que son
parte de la concertación, que puedan lograr una consoli-
dación de sus espacios y una ampliación de sus radios de
influencia económica y social.

Por una parte, la influencia económica debe

medirse en la ampliación del volumen de la activi-
dad económica. Es decir, lograr que existan mayo-
res ingresos, más operaciones productivas; en
definitiva, más riqueza circulando en el entorno.

Por otra parte, la influencia social significa la

ampliación de la cantidad de personas que van a
estar convencidas de un proyecto de estas carac-
terísticas, cuya consecuencia directa es la mejora
de la vida en comunidad.

Gráfico: Definición de influencia económica e influencia social.

67
 La intercooperación implica crecimiento de cada
entidad, no restar a través de la lógica de la compe-
tencia sino sumar a través de la acción de consensuar
sinergias.
De este modo, desde la Fundación será conveniente
analizar las diferentes expresiones y metodologías que
puede tener la intercooperación. Asimismo, como se ex-
plicará en detalle más adelante, sería importante aportar
desde la comunicación institucional de la Fundación en
la sistematización, el registro y la divulgación de buenas
prácticas de intercooperación que hayan sido promovi-
das a nivel local, provincial o nacional.
Intercooperación intracomunitaria
Desde un lugar práctico, el concepto de intercoope-
ración debe ser buscado, en primer lugar, entre las orga-
nizaciones de alcance local pertenecientes a la Economía
Social. Entendemos que estas son organizaciones que
tienen una gestión democrática, no persiguen fines de
lucro y no defienden intereses exclusivamente corpora-
tivos (como sí lo hacen las cámaras empresarias, sindi-
catos y consejos profesionales con los cuales es posible
y deseable que exista una interrelación de forma de dife-
renciarla, hasta culturalmente, de la intercooperación).
Lo que se pretende con la intercooperación dentro de
una comunidad es, en última instancia, la conformación
de un gran espacio cultural, social y económico con un
rol protagónico de la Economía Social. Definido en fun-
ción de las realidades y las singularidades que existen en
cada localidad, este es el objetivo general que se busca
desde la Fundación y, para llevarlo a cabo, el punto de
referencia inicial será cada cooperativa de servicios pú-
blicos, esenciales y comunicacionales del lugar.
68
La Fundación procurará que en cada localidad se
elabore lo que podría llamarse un “mapa de la red de
intereses y relaciones de las organizaciones de la Eco-
nomía Social”. Para ello, se elaborará una metodología,
aplicable a los diferentes territorios, que tenga por ob-
jeto el acercamiento y el encuentro de las entidades y la
posterior detección de los espacios comunes a articular
y potenciar.
Para avanzar en esta dirección, desde la Fundación
planteamos los siguientes enfoques prácticos:
Realizar un relevamiento de las asociaciones
civiles, cooperativas, clubes, cooperadoras y bibliotecas
populares (las que, si bien son asociaciones civiles, por su
historia y su función deben ser especialmente tenidas en
cuenta en este tipo de procesos, ya que suelen constituir
un reservorio especial de potencial educativo necesario
para un trabajo cultural que tienda a crear ciudadanía).
Identificar el estado de situación de cada orga-
nización. Descubrir y comprender cuáles son sus pro-
blemáticas, sus ámbitos de incidencia, las articulaciones
existentes dentro de cada territorio, las necesidades o los
proyectos ya realizados y en ejecución, entre otros.
Conocer la dirigencia de cada entidad.
Indagar las memorias de las organizaciones.
Esta fase del proceso tiene como objetivo poder acercar-
se a la historia y trayectoria de las entidades locales, a sus
vivencias, los dirigentes que marcaron una cultura ins-
titucional, y todas aquellas particularidades que puedan
resultar de interés para la construcción de este proyecto
de intercooperación.
Detectar y analizar los diferentes espacios o ám-
bitos para avanzar hacia una potencial intercooperación.
69
 Procurar un acercamiento formal entre las en-
tidades para hacer posible un encuentro en donde se
pueda discutir sobre el establecimiento de una comuni-
dad equitativa y sostenible.
La Fundación tiene la metodología para el trabajo en
esa dirección, que debería comenzar con la promoción de
un espacio para la conversación social. Como se destaca-
ba, el punto de apoyo y de puesta en común del proyecto
estará dado por y desde las cooperativas de servicios pú-
blicos, esenciales y comunicacionales de cada lugar, inte-
grantes de COLSECOR y, por ende, de la Fundación.
Intercooperación extracomunitaria
Aunque cuente con agentes y objetivos similares a la
intracomunitaria, la intercooperación extracomunitaria
sería aquella que se realiza a través de acuerdos con enti-
dades de la Economía Social de otras comunidades.
En este tipo de intercooperación, la Fundación cuen-
ta con una potencialidad, pudiendo proponer y propiciar
el ambiente necesario para los encuentros plurales, sin
necesidad de entrar en las consideraciones prácticas de
los acuerdos específicos que puedan ser de interés para
las partes intercooperantes.
El conocimiento o, si se prefiere, la fotografía o el re-
levamiento que debe tener la Fundación respecto de cada
comunidad en la que están radicadas las distintas coope-
rativas de servicios públicos, esenciales y comunicacio-
nales que integran COLSECOR, será el punto de partida
de cualquier intercooperación promovida.
El ámbito local siempre será pequeño en el proyecto
expansivo de la Economía Social; pero a su vez lo local
debe ser lo suficientemente sólido como para permitir
una expansión con bases reales y posibilidades ciertas
de progreso y de consolidación. La baja densidad pobla-
70
cional, que es un problema en muchas regiones del país,
tiene potencial para transformarse en una aliada para
iniciar una actividad económica libre de la competencia
del capital, que hasta ahí no ha llegado por la carencia de
mercado rentable para el lucro.
Ahora bien: aquellas entidades cooperativas que
permanezcan y restrinjan su actividad solamente en
ese espacio local, sin el objetivo ni la pretensión de
expandir la red de relaciones y de capital social hacia
otros territorios, a la larga inevitablemente no logra-
rán progresar de modo sostenido.
Así, a través de los procesos de intercooperación ex-
tracomunitaria las cooperativas podrían lograr uno o
más de los siguientes resultados positivos:
Ampliar las productividades;
Conseguir proveedores y distribuidores de la Econo-
mía Social;
Expandir, diversificar o solidificar su capital de rela-
ciones;
En definitiva, este tipo de intercooperación permiti-
ría ampliar la cantidad de trabajo, preferentemente con
tecnologías innovadoras, o sea la cantidad de personas
que acceden a un trabajo. Tengamos en cuenta que un
objetivo esencial de la Fundación es promover las con-
diciones para que se produzca la absorción laboral del
crecimiento vegetativo de las poblaciones.
Por lo tanto, además de la promoción de espacios y
la articulación de encuentros para la conversación so-
cial, creemos que la educación y la capacitación para
la intercooperación serán papeles claves de la Funda-
ción. En este sentido, nos preparamos para impulsar y
dirigir procesos que permitan vigorizar las actitudes y
fortalecer las capacidades de los hacedores cooperati-
vos para la gestión social y la intercooperación.
En definitiva, consideramos que esta será la mejor
fórmula para un crecimiento sostenible del sector y la
búsqueda del buen vivir de las comunidades.
71
 VI.
integración cooperativa

“La cuestión de la integración no es cuestión

de agrandar los mercados, sino de tener una
voz potente en el mundo”

(José “Pepe” Mujica, presidente honorario

Fundación COLSECOR)
Fundamentos y estrategias

El apoyo e impulso de la Fundación estarán puestos

tanto en la acción de la intercooperación como en los
acuerdos para la integración cooperativa. El razona-
miento explicado a continuación puede resumirse en la
siguiente frase: un proceso de integración requiere ana-
lizar y asegurar, en lo posible, determinados resultados
económicos siempre que los mismos tengan un impacto
social positivo para el gran proyecto cooperativo.
No obstante, hay que destacar que el punto de ini-
cio necesario de esos procesos es la existencia de una
verdadera cultura cooperativa por parte de quienes
protagonizarán cada proyecto de la nueva empresa
asociativa que va a crearse.
Analicemos: el sistema capitalista tiende a concentrar
sus capitales y, de esa manera, transnacionalizar su poder
a través de empresas que están en condiciones de ofrecer
productos que abastezcan a toda la demanda del mayor
espacio geográfico posible. La producción a gran escala
de cualquier bien o servicio reduce los costos de cada
unidad ya que, precisamente, los costos fijos se prorra-
tean en los volúmenes muy grandes de esos bienes pro-
ducidos.
Por lo tanto, el precio de venta tenderá a ser más bajo
en la medida que la empresa tenga la capacidad de pro-
ducir más unidades. Y esto, en el sistema que estamos
viviendo, es válido para la producción de cualquier bien
y en cualquier modelo de empresas (lucrativas, coopera-
tivas o públicas).
Con esta metodología se logra algo fundamental: el
desplazamiento de otras empresas. Estas, al no poder
competir, dejan a la fuerza su espacio a la más grande,
con lo cual inevitablemente se tiende a la formación de
posiciones dominantes en el mercado.
Cuando esa situación de dominación del mercado
llega a producirse, entonces, el precio de venta ya no será
el más bajo, como consecuencia de una disputa comer-

75
cial entre empresas, sino que será el máximo que pueda
cobrarse en función de la capacidad económica y la pro-
pensión al pago que tengan los consumidores.
La ausencia de un equilibrio federal en el país es una
deuda histórica del Estado nacional que disocia la reali-
dad y la legalidad, y que ha tenido una secuencia de im-
pactos negativos, tanto sobre las grandes urbes del centro
como de las pequeñas poblaciones de la Argentina tierra
adentro.
En este sentido, destacamos la existencia de una co-
rrelación directa entre la densidad poblacional y la con-
centración económica: cuando la población se concen-
tra también tiende a hacerlo el capital. Los procesos de
superpoblación de los grandes centros urbanos, además
de causar una diversidad de asimetrías socioeconómicas,
tienden a su vez a la creación de grandes mercados, lo
que va en detrimento de la construcción de comunidades
y del ejercicio de ciudadanía.
El federalismo implica desconcentración de per-
sonas y capitales, más comunidad y una mayor igual-
dad de oportunidades. De este modo, el federalismo
representa un proyecto de país que es coherente con el
cooperativismo, que siembra y preserva las condicio-
nes necesarias para el desarrollo sostenible en todo el
territorio nacional.
Así las cosas, después, el Estado (a veces con poco po-
der y otras veces con otras prioridades), debería actuar
para intentar garantizar la “competencia” porque el pro-
pio sistema es incapaz de autorregularse. Sin embargo, el
grave problema social que genera es que la concentración
de capitales privados trae aparejada la concentración del
poder económico.
Es decir, menos personas tienen más poder económi-
co y, como consecuencia, se acelera una mayor inequidad
social (principio anticooperativo). O sea que la decisión
de cada vez menos actores tiene efectos sobre cuestiones
económicas de más impacto y de mayor alcance geográ-
fico nacional o internacional.
76
Desde la Fundación tenemos el desafío de poner
en marcha y en valor las herramientas potentes que
tiene el cooperativismo para confrontar esa secuencia
inevitable del capitalismo dentro del espacio económi-
co. Pero esa disputa no se va a producir a partir de la
lógica económica, sino a partir de un fortalecimiento
en las aptitudes, el saber hacer cooperativismo, y de un
cambio cultural en las aptitudes y en las prácticas de
los cooperativistas.
La integración de los capitales para determinados ti-
pos de inversiones en proyectos productivos se convierte,
también, en un objetivo de la empresa cooperativa para
ganar una escala de producción necesaria que le permita,
al menos en esta etapa de desarrollo capitalista, mante-
nerse con solidez en sus capacidades.
No obstante, en el cooperativismo integrar capi-
tales es también ampliar la base democrática de una
cooperativa ya que se entiende que más personas par-
ticiparán en la toma de las decisiones.
Recordemos que la cooperativa es una asociación de
personas y no una asociación de capitales. Es decir que,
en este caso, unir capitales no significa concentrar el po-
der en menos personas sino prever la dificultad de que la
ampliación de la cantidad de personas que participarán
debe hacerse manteniendo niveles de eficiencia.
Desde la Fundación observamos que, en esa meto-
dología de fomentar el mayor volumen económico en
las cooperativas, todos los discursos teóricos van en
esa dirección pero en la práctica cuesta mucho que se
cumpla. Y se debe trabajar para eso, para integrar ver-
daderamente los esfuerzos propios.
Así es que teóricamente escuchamos expresiones
como: “juntémonos”, “seamos solidarios entre nosotros”,
“beneficiemos al asociado con un mejor producto hecho
con una tecnología que si bien es más cara, al producir
más bienes, podremos mantener un precio justo y razo-
nable”, “garanticemos nuestra presencia en la comunidad
y despojémonos de los pequeños intereses particulares”,
77
etc. Teoría económica cooperativa válida que puede ra- La integración implica anudar las necesidades y las
zonar un dirigente, pero lo fundamental es aplicarla. potencialidades de un conjunto de organizaciones, lo
Para ello es preciso pensar y sentir, y ello se logra si que permite la producción de sinergias, la generación y
se alcanza un nivel de cultura cooperativa que le permita divulgación de información o el diseño de indicadores
al dirigente asumir el camino de la integración econó- que favorezcan la visibilidad del sector, su importancia e
mica entre las cooperativas como un acto de solidaridad impactos económicos y sociales.
en donde el interés común está por encima del interés Por eso la Fundación procurará, ante todo, difun-
individual. La Fundación debe, entonces, trabajar en los dir y promover la metodología de creación, organiza-
aspectos económicos de los proyectos que promueva sin ción y desarrollo de COLSECOR como una estructura
desconectarlos ni desconocer el grado de cultura coope- eficaz que puede ser aplicada para otros proyectos que
rativa de quienes los lideran. vinculen no solo a cooperativas entre sí, sino a coope-
En definitiva, tanto los procesos de integración como rativas con asociaciones o con cualquier otra entidad
los de intercooperación son procesos lentos porque re- asociativa y democrática dispuesta a asociarse o inte-
quieren de la comprensión económica del fenómeno y grarse.
de la aplicación de una cultura cooperativa. Esta es, ante
todo, persuasiva y no compulsiva, ya que la democracia
(cooperativa) va de la mano de dialogar y consensuar, su-
pone la aplicación de la voluntad de las personas en po-
sición de igualdad, y no de la voluntad de quien tiene el
poder económico para hacerlo. Asimismo, el forjamien-
to de una cultura cooperativa conlleva el conocimiento y
el intercambio que nos permitan generar confianza.
En general los espacios de colaboración entre coope-
rativas más exitosos son aquellos que logran desarrollos
económicos sociales de segundo nivel, sin que las coo-
perativas de base pierdan su razón de ser ni su contacto
directo con el asociado. Esa cooperativa de cooperativas
no actúa como si fuese una federación bajo términos ne-
tamente gremiales, sino que actúa como una empresa de
grado superior que se integra a procesos económicos en
donde disputa espacios al capital lucrativo.
La integración no solo genera escala económica,
sino también mayor dimensión política, ampliando
la base democrática y promoviendo un espacio para el
encuentro y el intercambio de experiencias, saberes e
infraestructuras entre hacedores del cooperativismo.
También tiende a igualar pequeñas y grandes comuni-
dades, a reducir las brechas y a buscar soluciones co-
lectivas que mejoren las condiciones de las asociadas.

78 79
 VII.
desarrollo local
y dirigencia social
Desarrollo local, Economía Social y
construcción de comunidad

Los procesos de desarrollo local exigen un papel de-

terminante de las organizaciones de la Economía Social y
de las sociedades civiles organizadas y participativas para
la comprensión, el abordaje y la respuesta a las necesida-
des, las oportunidades y los desafíos, así como para la
instalación de capacidades colectivas en el ámbito local.
Para la Fundación, cuyo vínculo primero y esencial
son las cooperativas de servicios públicos, esenciales y
comunicacionales de cada localidad, el desarrollo local
no es exclusiva ni prioritariamente económico.

Concebimos al desarrollo local con una marcada perspec-

tiva social y cultural, como una contribución al buen
vivir, en la que cada persona pueda estar en armonía
consigo misma, la comunidad y el medioambiente. Para
ello las cooperativas y la Fundación deberán asumir una
actitud de atención, compromiso y cuidado con las comu-
nidades en su conjunto, sus habitantes y sus entornos.

Tabla: Concepción y alcance del desarrollo local.

Para poder avanzar en este sentido, las sociedades de-

ben alcanzar una estructura socioeconómica armónica,
donde todos los integrantes estén por encima de un piso
mínimo, tanto en el ámbito social como en el económi-
co y cultural, que permita una plena comunicación en
condiciones de igualdad, base para la generación de una
confianza mutua que ayuda a la integración horizontal
de las personas.
La igualdad de oportunidades y la equidad distri-
butiva serán ejes y puntos de referencia para constatar
el nivel de avance hacia una sociedad inclusiva. Con
esta integración se puede decir que la comunidad exis-

83
te: lo que es común, comunitario, de todos, aparece
como un bien valorado y cuidado. Con una perspec-
tiva del desarrollo local, ese será precisamente un ver-
dadero capital social y cultural que la Fundación debe
ayudar a cimentar en cada territorio.
En esa línea de integración (primero de las personas
en las entidades de la Economía Social y luego entre estas
entidades) se camina hacia la construcción de comuni-
dad. Algunos instrumentos para avanzar en este camino
pueden ser, por ejemplo:
La creación de un ámbito de organizaciones de la
Economía Social
La formulación de un plan estratégico para el de-
sarrollo local
Este tipo de iniciativas locales, que podrán ser agru-
padas y convocadas desde la cooperativa de servicios pú-
blicos, esenciales y comunicacionales, y orientadas por la
Fundación, podrán estar integradas por la diversidad de
organizaciones de carácter solidario de cada comunidad,
como las siguientes:
Las Cooperativas
El liderazgo por magnitud y porque toda la comuni-
dad está representada en ella, lo deben ejercer las coo-
perativas de servicios públicos, esenciales y comunica-
cionales que siguen construyendo COLSECOR y que
participan de la Fundación. Ese liderazgo no es impues-
to, sino que llega por su propia magnitud, estructura, or-
ganización e iniciativa, pero en pie de igualdad con las
otras organizaciones locales.
Sería importante tener especial consideración por las
cooperativas de trabajo, cuyos mecanismos de funcio-
namiento y lógica en la toma de las decisiones se dife-
rencian de cualquier otro tipo de cooperativas. Cuantas
más cooperativas existan en un territorio, más riqueza
económica y social se pondrá en funcionamiento y en
circulación.
84
Las Asociaciones Civiles
La cantidad y diversidad de asociaciones en los lu-
gares donde la Fundación actuará suelen ser significati-
vas. Muchas asociaciones tienden a solicitar subsidios,
aunque es importante evitar que esta fuente externa de
financiamiento se transforme en cultura institucional. Su
sostenibilidad financiera es necesaria tanto para su esta-
bilidad como para su credibilidad. De esa manera será
más fácil la integración de asociaciones a un ámbito de
diálogo y de coordinación con el resto de las organizacio-
nes de la Economía Social.
Las Bibliotecas Populares
El respeto y consideración social que se tiene de estas
asociaciones, con muchísimos años de historia, es un ca-
pital muy importante que se lo debe integrar al conjunto
de organizaciones de la Economía Social. El pasaje hacia
la educación virtual y hacia el libro digital, sin desconsi-
derar el libro en papel, es necesario para la comunidad
para lo cual ante todo se requiere la incorporación efec-
tiva en los espacios de decisión de los jóvenes, socializa-
dos, educados y capacitados en la era digital.
La Fundación, con la mirada puesta en las “Bibliote-
cas Populares en Red”, aplicando la metodología COL-
SECOR puede y debe producir un crecimiento y una
incorporación eficiente al proyecto de desarrollo local y
Economía Social. En las ciudades y pueblos donde están
las cooperativas asociadas hay, en promedio, más biblio-
tecas populares que cooperativas de servicios públicos,
esenciales y comunicacionales, por lo tanto, cuentan con
una importante cantidad de dirigentes. Desde la Funda-
ción se podrían proponer planes de capacitación para el
fortalecimiento de sus capacidades de gestión, el desa-
rrollo local, la cooperación e integración en espacios co-
munes de la Economía Social en el ámbito local.
85
 Los Clubes
Pocos lugares existen en donde el trabajo voluntario
se haga con tanta pasión como en estas entidades. Si bien
ello representa una virtud también aparece como un obs-
táculo a la hora de promover una intercooperación. Los
clubes son espacios educativos para la salud, el compañe-
rismo, la solidaridad y el fomento de valores que pueden
ser volcados en los espacios que deseamos impulsar por
medio de la Fundación.
Para tener mayor solidez, un proyecto comunitario
debería contar con la presencia de los clubes. Al igual
que planteábamos en el caso anterior, la educación y ca-
pacitación dirigencial que puede hacerse desde la Fun-
dación será una tarea clave para incorporar a estas or-
ganizaciones en procesos de desarrollo local. El auge de
la idea de que el capital lucrativo llegue a los clubes y de
que los mismos se transformen en Sociedades Anónimas
Deportivas, necesita, para contrarrestarlo, de la conso-
lidación de los valores asociativos, solidarios, democrá-
ticos que deben abrazar los asociados de los clubes para
preservar estas entidades como asociaciones civiles.
Las Mutuales
Las mutuales pueden ser las captadoras del ahorro
popular y volcar luego en la comunidad los créditos
demandados. Este sistema consiste en la realización de
préstamos entre los mismos depositantes, por lo que esos
ahorros serán intransferiblemente locales. Más allá de las
actividades financieras, las mutuales prestan otros ser-
vicios a nivel local, como salud, proveeduría, turismo,
entre otros.
Asimismo, la capitalización de estas entidades de la
Economía Social puede ser mayor que la de las propias
cooperativas, ya que los excedentes que producen son
irrepartibles de modo que, necesariamente, pasarán a
formar parte de un capital social disponible para la co-
munidad, o sea, para los asociados.
86
Las Cooperadoras
Cooperadoras de hospitales, escuelas, museos, plazas
o espacios públicos tienen una importante presencia en
los territorios: existe entre 5 y 10 veces más cantidad de
cooperadoras que de cooperativas de servicios. A su vez,
hay muchas personas que son dirigentes de esas entida-
des, hacia los cuales también será necesario dirigir accio-
nes de educación y capacitación, en la línea de lo dicho
antes.
Un primer trabajo cultural a realizar para avanzar
hacia la integración es transformar a las cooperadoras
escolares en verdaderas escuelas para padres y madres,
sin abandonar ni perder de vista lo realizado hasta ahora
como tarea de urgencia para resolver problemas concre-
tos. Así se podrá cumplir mejor con la obligación prin-
cipal: la educación de los niños y jóvenes que es respon-
sabilidad principal de los padres antes que de las propias
escuelas.
Además de tener en cuenta y comprender el entra-
mado de organizaciones que pueden integrar este tipo de
procesos, también es pertinente reflexionar sobre los im-
pactos que pueden generar estos espacios e instrumentos
en el desarrollo local de cada una de las comunidades.
Fortalecimiento de las capacidades de las organiza-
ciones.
Aumento de la participación social a través de los
procesos de diagnóstico territorial participativo y de pla-
nificación estratégica.
Consolidación del conocimiento, las relaciones y vín-
culos de cooperación y confianza entre los agentes loca-
les y las comunidades.
Refuerzo del conocimiento y la visibilidad de miem-
bros de las sociedades locales en torno a las problemáti-
cas y necesidades comunes.
Promoción de soluciones colectivas para dar respues-
ta a necesidades, demandas y problemáticas comunes.
87
 Avance de una cultura de colaboración y de coope-
ración entre agentes sociales y económicos y las comu-
nidades.
La voluntad social de todas estas entidades agrupa-
das constituye la expresión de una verdadera comunidad
organizada, en donde desde la Economía Social se pue-
de enriquecer el proyecto social y cultural. Para ello será
fundamental lograr alcanzar eficiencia económica y efi-
cacia en la gestión.
Dicho desde otro lugar: en una comunidad que sea
equitativa y sostenible hay espacios para todo tipo de ini-
ciativas, tanto públicas como privadas. Sería difícil que
las mismas alcancen sus objetivos plenos si no tienen en
cuenta los objetivos e intereses de la Economía Social
local, si es que está organizada. Si es así, se logrará una
influencia social y cultural que será mucho más determi-
nante.
La densidad y cantidad de estas entidades que existan
en una población marcarán la cultura cooperativa soli-
daria promedio del lugar, el grado de cohesión social al-
canzado y el nivel de distribución de la riqueza lograda.
Estos datos aumentarán a mayor cantidad de entidades,
o sea al número de personas participantes o asociadas a
las mismas. Y para ese crecimiento cuantitativo y cuali-
tativo trabajará la Fundación.
En síntesis, la Fundación pondrá el esfuerzo hacia
la configuración de una alianza estratégica entre las
entidades de la Economía Social, como gestoras de
proyectos para el desarrollo local, buscando la cons-
trucción de una comunidad socialmente integrada con
mayor equidad distributiva, para lo cual se requiere
fundamentalmente un cambio cultural.
88
Dirigencia social
El proyecto de comunidad local que desde la Funda-
ción pretendemos impulsar no podría desarrollarse sin
la existencia de liderazgos positivos y de una dirigencia
social con capacidades de gestión y organización comu-
nitaria.
Sobre este punto cabe introducir al menos dos ob-
servaciones desde el comienzo. En primer lugar, cuando
hablamos de liderazgo nos referimos a una función que
es consustancial a todos los procesos colectivos, y no a la
figura de líder que puede ejercer una persona dentro de
un grupo.
El cooperativismo que postulamos está lejos de los
líderes con una fuerte impronta personalista. Desde
la Fundación creemos e impulsamos liderazgos que se
cimenten y ejerzan a partir de la experiencia en la or-
ganización comunitaria, de la iniciativa y legitimidad
para fomentar la participación social, o de la capaci-
dad para posibilitar el desarrollo del cooperativismo
en el seno de una comunidad o territorio.
De esta manera, estamos convencidos de que los li-
derazgos propios de la dirigencia cooperativa no se cir-
cunscriben a las dotes de mando o conducción ni a las
características individuales de quienes puedan ejercerlos.
Por el contrario, como rasgos distintivos estos deberán
ser participativos y posibilitadores de la consecución de
los objetivos colectivos, de la cohesión de las entidades
y de la resolución de las necesidades de sus miembros.
Además, sus capacidades serán complementarias a las
del resto de los dirigentes, trabajadores, asesores y aso-
ciados.
Por otro lado, entendemos a la dirigencia social como
una figura que asume un rol fundamental en la promo-
ción de la democracia participativa, el fortalecimiento
del tejido social y la sociedad civil, y la defensa de los
derechos e intereses colectivos en el ámbito local.
89
 En este sentido, a pesar de que muchas veces su ta-
rea se encuentra parcialmente invisibilizada, la voz y la
acción de la dirigencia social cuenta con la legitimidad,
credibilidad y reconocimiento por parte de las comuni-
dades. De esta manera, tiene la capacidad de motivar y
movilizar.
Como punto de partida, es importante instrumen-
tar un diagnóstico dirigencial en cada territorio, con el
fin de poder identificar y conocer el estado de situación
y los aportes cuantitativos y cualitativos de la dirigen-
cia a sus organizaciones en particular y a la comunidad
en general. Este proceso puede suministrar informa-
ción como el perfil de la dirigencia, sus trayectorias,
participación, competencias o perspectivas sobre los
proyectos que pretenden llevar adelante.
Una vez realizado el diagnóstico, será relevante que
las cooperativas generen espacios de encuentro y diá-
logo con la dirigencia social. Esta tarea básica, que con-
siste en la identificación y una primera puesta en común
con estos actores, es lo suficientemente grande como
para tener que hacerse gradualmente, y no de una vez.
Se trata de una tarea persuasiva que tiene por objetivo
que estén los dirigentes de todas las entidades nombradas
anteriormente. Sería, al principio, reconocerse y recono-
cer al otro en el lugar social en el que está y la responsa-
bilidad que tiene de ejercer su función para el beneficio
común. Esta lógica simple de agrupamiento no ha sido la
norma en las ciudades y pueblos donde se han encontra-
do los dirigentes de las distintas organizaciones locales.
En pocos casos se ha logrado hasta ahora reunir a la
dirigencia social local, siempre diversa, en un gran pro-
yecto común. Por eso desde el inicio puede existir cierta
desconfianza hacia quien convoca o la pregunta sobre
los posibles intereses particulares por los cuales lo hace.
De ahí que, por todo lo que conocemos, debieran ser las
cooperativas de servicios públicos, esenciales y comuni-
cacionales, a las que todos pertenecen, las convocantes
de la dirigencia social.
90
Vinculando lo dicho con los lineamientos estraté-
gicos, desde la Fundación debemos apoyar a las coope-
rativas en este tipo de procesos para el encuentro y el
intercambio con la dirigencia local.
Para la eficacia en este tipo de convocatorias, además
de la pertenencia territorial de las asociadas, también
será determinante que los motivos para la convocatoria
sean lo suficientemente inclusivos como para abarcar los
objetivos de todas las entidades cuyos líderes son citados.
Esto no debería ser demasiado complicado, sino que lo
más difícil seguramente sea que los convocados logren
captar que es así, identificándose con el sentido de ese
espacio embrionario.
La metodología es la misma de las cooperativas: en
primer lugar, motivar, persuadir y consensuar. Se trata
también de formar una cadena de desplazamientos ar-
mónicos en la que los distintos agentes sociales involu-
crados puedan caminar a un ritmo equivalente y hacia
una misma dirección en esa construcción. Además, de-
berá tenerse en cuenta una metodología que sea parti-
cipativa desde el inicio del proceso, logrando así la in-
tervención activa, la integración e identificación de la
dirigencia local con la construcción y los proyectos que
se impulsen.
Abiertos los espacios para el encuentro, en segunda
instancia sería significativo sistematizar procesos de
conversación social entre la dirigencia y las organiza-
ciones. De esta manera se podrían compartir las dis-
tintas perspectivas en torno a las necesidades, las pro-
blemáticas y las oportunidades comunes que pueden
darse en las comunidades.
A partir de esto, en línea con lo planteado anterior-
mente, se podría avanzar en procesos de diagnóstico
participativo y en el diseño de intervenciones articuladas
sobre las realidades sociales y económicas para promover
el desarrollo local. El hecho de compartir las diferentes
miradas sobre la realidad y las posibles estrategias para
91
transformarla tenderá a cohesionar a la dirigencia social VIII.
en un espacio común, generando vínculos de confianza. Relevamiento social
Asimismo, será necesario fomentar espacios en los índice de sostenibilidad comunitaria
que se implementen programas de educación y capacita-
ción específicos, diseñados para el fortalecimiento de es-
tos actores en los distintos territorios. Dentro de este es-
pectro, consideramos importante el reconocimiento y
la capacitación de las mujeres y los jóvenes dirigentes,
que cada día tienen mayor presencia, participación y
protagonismo en los procesos sociales.

Promover y potenciar desde las cooperativas espacios de

encuentro y diálogo con la dirigencia social.

Sistematizar la conversación social entre la dirigencia y las

organizaciones.

Impulsar y liderar procesos de diagnósticos paticipativos.

Generar y acompañar acciones de capacitación a mujeres

dirigentes sociales.

Gráfico: Algunos lineamientos de acción con la dirigencia social a nivel local.

Con un núcleo importante de dirigentes sociales

identificados e integrados en un proyecto común se acre-
centarán las posibilidades de iniciar el proceso hacia el
desarrollo local antes descripto. La dirigencia social será
la que dialogue y comparta una visión estratégica sobre
cómo y dónde intervenir, que convenza, que integre vo-
luntades, que conduzca la organización. Los líderes se-
rán aquellos que la comunidad visibilice y legitime como
referentes de un proyecto colectivo y transformador que
abarque lo económico, lo social y lo cultural.

92
 Como se viene destacando, uno de los lineamientos
y rasgos distintivos de la Fundación es la observación ri-
gurosa y sistemática de la sociedad, para identificar con
precisión y responder con eficacia a sus necesidades y
oportunidades. En coherencia con esto, a continuación
vamos a presentar una serie de procesos, instrumentos y
productos que nos permitirá avanzar en esta dirección.

Relevamiento social

Muchas de las localidades en las que están insertas las

cooperativas de servicios públicos, esenciales y comuni-
cacionales, principalmente las pequeñas e intermedias
que cuentan con una cantidad relativamente baja de ha-
bitantes, suelen estar invisibilizadas frente a las grandes
urbes y las áreas metropolitanas. Dado su bajo nivel po-
blacional y dispersión geográfica, estos territorios suelen
quedar excluidos de los relevamientos de información
oficial, por representar escasos porcentajes de la pobla-
ción nacional, así como por los costos que implica la rea-
lización de la recolección.
Considerando lo anterior, la Fundación procurará,
en articulación con las cooperativas asociadas, generar
la capacidad de recoger y organizar información en cada
territorio con el fin de poder realizar esta observación y
este análisis a través del relevamiento social.
Para profundizar sobre esta idea, esbozamos las si-
guientes preguntas. Primero, ¿cómo conceptualizamos
el relevamiento social?

Definimos al relevamiento social como el conjunto de procesos

a través de los cuales la Fundación junto con las cooperativas
generará información atractiva y confiable en aquellas locali-
dades en las que están presentes las entidades asociadas. Esta
información permitirá producir insumos que sean de interés
para el conocimiento y la transformación de las realidades, y
para poder anticiparse a las necesidades y oportunidades.

Tabla: Definición de relevamiento social en las comunidades.

95
 Como segundo interrogante, nos planteamos lo si- Objetivo estratégico 6. Movilizar a la ciudadanía
guiente: ¿qué objetivos se persiguen con este releva- para que sea partícipe de la transformación social y el
miento social? desarrollo local en sus comunidades.
Visibilizar, conocer y comprender las realidades
de estos territorios y comunidades. El papel de la Fundación en cuanto a la propuesta sobre
Generar insumos que potencien la capacidad de relevamiento social excederá lo estrictamente metodo-
incidencia política y social del sector cooperativo. lógico e instrumental. Como punto de inicio necesario,
Fundamentar y orientar la intervención de las nuestra organización participará activamente en distin-
cooperativas. tos momentos de estos procesos. Específicamente: ¿cuá-
Fortalecer las capacidades de las cooperativas y les serán las funciones y las condiciones necesarias
agentes comunitarios para recoger y analizar informa- que deberán impulsar la Fundación y las cooperativas
ción. asociadas para la puesta en práctica del relevamiento
social?
Para comprender cómo se encuadra este proceso en
el proyecto institucional de la Fundación, agregamos
la siguiente pregunta: ¿de qué manera se relaciona este Diseñar instrumentos Diseñar instrumentos
Desarrollar la
relevamiento social con la orientación estratégica de la metodología de
para la recolección, el para la recolección, el
registro y el análisis de registro y el análisis de
organización? Los distintos procesos y productos del relevamiento social
la información primaria la información primaria
relevamiento social contribuyen a avanzar de manera
directa hacia la consecución de los siguientes objetivos Acompañar a las Capacitar a los equipos Elaborar insumos para
estratégicos: cooperativas en la
implementación
de trabajo en cada la comunicación institu-
cional, la incidencia
comunidad participante
del relevamiento social y política
Objetivo estratégico 1. Observar de forma rigu-
rosa y sistemática a la sociedad para la identificación de Difundir los insumos
Liderar acciones de
incidencia a partir de los
necesidades y oportunidades. y productos del
productos del
relevamiento social
Objetivo estratégico 2. Incidir en las políticas relevamiento social

públicas, las legislaciones y las regulaciones sobre el sec-
tor cooperativo.
Objetivo estratégico 3. Tener presencia en la
opinión y la agenda pública, y contribuir a una cultura
solidaria, cooperativa e inclusiva para una sociedad justa
y equitativa.
Objetivo estratégico 4. Visibilizar y poner en va-
lor la actividad de las cooperativas de servicios públicos,
esenciales y comunicacionales.
Objetivo estratégico 5. Generar y difundir co-
nocimiento sobre cooperativismo y cultura solidaria.
Gráfico: Funciones de la Fundación en el relevamiento social.
De esta manera, la Fundación asumirá, en articula-
ción con las cooperativas, un papel clave en diferentes
instancias y momentos del proceso:
Al inicio. Aportar desde el diseño, el abordaje
metodológico y los instrumentos de recolección y análi-
sis. Constituir e instalar las capacidades locales que serán
necesarias para asegurar su viabilidad.
Durante la puesta en práctica. Acompañar a las
cooperativas asociadas y a los agentes locales que parti-

96 97
cipen en la recogida de la información en cada territorio.
Al finalizar la implementación. Generar, difundir
y utilizar los productos del relevamiento para la comu-
nicación y la incidencia política y social.
Información y productos del relevamiento
Por otra parte, nos parece importante tener en con-
sideración: ¿qué características y procedencias tendrá la
información generada a través del relevamiento?
Esta información será de carácter cualitativo y cuantita-
tivo, y procederá desde fuentes primarias (generada ex
profeso por la Fundación y las cooperativas) y secunda-
rias (preexistente de organismos oficiales, tales como el
INDEC o las direcciones de estadísticas provinciales, en-
tre otras).
¿Qué contenidos podrá abarcar la información pro-
ducida?
El relevamiento social permitirá generar informa-
ción novedosa sobre temáticas diversas en torno a las
realidades locales, tanto de coyuntura como de estruc-
tura, que permitan saber aquello que no se sabe, que
sea de interés para el sector cooperativo y para cada
una de las comunidades involucradas. Esta informa-
ción nos permitirá la detección, descripción y com-
prensión de necesidades y oportunidades.
En cuanto a los contenidos de la información que
será relevada, a modo orientativo proponemos algunos
ítems a tener en cuenta para el diseño metodológico del
relevamiento social:
Las características y los antecedentes
sociodemográficos
Las condiciones habitacionales
La infraestructura
98
El acceso a servicios públicos, esenciales y
comunicacionales
El entorno medioambiental
Clima de opinión
Comportamientos sociales y conductas culturales
Las actividades, situación y perspectivas económicas
Los hábitos y consumos socioculturales
La dinámica y organización. Entramado y redes de
organizaciones
Las preocupaciones, los intereses y las necesidades
de los habitantes
Las problemáticas y oportunidades
Los impactos de la actividad de las cooperativas
Por último, ¿qué tipo de productos podrá elaborarse
a partir de la información generada a través del releva-
miento? ¿Con qué fines podrán ser utilizados cada uno
de estos por parte de la Fundación o las cooperativas?
Insumos Para solidificar la argumentación del coope-
informáticos y rativismo frente a los representantes y los
productos organismos públicos, y potenciar así la
capacidad de incidencia política.
comunicacio-
Para fortalecer o complementar la inciden-
nales proce-
cia social y cultural de las cooperativas y la
dentes Fundación.
del releva- Para incrementar la visibilidad de la acción
miento social de las cooperativas asociadas y sus impactos
sobre las comunidades.
Para robustecer o incrementar el conoci-
miento preexistente sobre cooperativismo y
cultura solidaria.
Gráfico: Tipo de productos y fines con los que será utilizados.
99
Índice de sostenibilidad comunitaria
El relevamiento social permitirá, a partir de la reali-
zación de recortes en el campo de observación, la elabo-
ración y divulgación de distintos productos que aporten
al bienestar de las comunidades y sus habitantes, a las ca-
pacidades de las cooperativas asociadas y a los objetivos
estratégicos de la Fundación.
Como ejemplo de productos de relevamiento social,
un instrumento innovador que nos permitirá estudiar y
conocer con una mirada longitudinal el estado y las pers-
pectivas de cada localidad es el índice de sostenibilidad
comunitaria.
La idea de sostenibilidad habla de un equilibrio entre
el presente y el futuro, entre el ser humano y la naturale-
za, entre el desarrollo y la preservación. Por tanto, abar-
ca las dimensiones económica, social y medioambiental.
Comunidades sostenibles serán aquellas que logren re-
solver las necesidades del presente sin comprometer ni
afectar las capacidades de las generaciones venideras.
El índice de sostenibilidad comunitaria es un instrumento
cooperativo que identifica y mide diversas dimensiones
(sociales, medioambientales, culturales, demográficas o
económicas) de las realidades que puedan afectar de manera
positiva o negativa la sostenibilidad de las comunidades, con
el fin de orientar la intervención presente y futura de las
organizaciones.
Tabla: Definición de índice de sostenibilidad comunitaria.
La posibilidad de generar un índice de sostenibili-
dad comunitaria constituiría sin duda una contribución
significativa tanto para el cooperativismo como para las
comunidades.
En primer lugar, ¿qué aportes podría suponer para
el trabajo de la Fundación COLSECOR y las coopera-
tivas asociadas en las comunidades?
100
Identificar dimensiones críticas que puedan afec-
tar el futuro.
Contar con un elemento innovador de informa-
ción objetiva que permita orientar la toma de decisiones
sobre la intervención presente y futura.
Detectar de forma anticipada las necesidades y
oportunidades sociales.
Lograr un mayor protagonismo, consolidar las
relaciones y fortalecer la organización sociocomunitaria.
Profundizar su capacidad de observación, estu-
dio, conocimiento y comprensión de las sociedades, en-
tornos y economías locales.
Realizar un análisis comparado del estado actual
y las perspectivas.
Poder diseñar propuestas integrales y más efica-
ces para un desarrollo local que sea social, ambiental y
económicamente sostenible.
Prestigiar a la Fundación y al conjunto del sector
cooperativo, que contará con un instrumento novedoso
para el estudio y la información rigurosa.
Finalmente, por ese mismo motivo, permitirá al
cooperativismo tener mayor capacidad para la inciden-
cia política y social.
Por otra parte, ¿de qué manera podría beneficiar
un índice de sostenibilidad a las propias comunidades?
La posibilidad de contar con este tipo de información
permitirá a las comunidades tener y compartir un cono-
cimiento riguroso sobre sus problemáticas y oportuni-
dades, definir colectivamente sus perspectivas de acción,
generar procesos participativos y de diálogo social, o
consolidar vínculos de confianza entre las personas y las
entidades locales.
La construcción de un índice de sostenibilidad comu-
nitaria puede basarse en distintos indicadores económi-
cos, sociales o medioambientales. A modo orientativo,
101
exponemos a continuación algunas ideas de indicadores A medida que se puedan ir elaborando los índices
para las principales dimensiones que se pueden tener en de sostenibilidad comunitaria a nivel local, la Funda-
cuenta: ción tendrá la posibilidad de realizar análisis compa-
Dimensión sociolaboral rativos entre distintos territorios. Asimismo, la orga-
Ocupación general. nización podrá articular una matriz de convergencia
Desocupación de mujeres y jóvenes. de los diferentes índices para la confección de una in-
Jóvenes que migran por falta de oportunidades. tervención con mayor alcance territorial que el local,
Yacimientos de trabajo. que puede ser zonal, provincial y nacional.
Dimensión social Teniendo en cuenta la carencia de desarrollos teó-
Participación de la juventud en organizaciones no lu- ricos y de experiencias prácticas sobre este tipo de ins-
crativas.
trumentos, el diseño e impulso de este índice serán una
Participación de las jóvenes y mujeres en instancias
de representación. iniciativa de la Fundación junto con las cooperativas aso-
Acceso a servicios públicos, esenciales y comunica- ciadas en el marco del relevamiento social.
cionales.
Escolarización.
Deserción escolar de menores de 18 años.
Crecimiento poblacional.
Evolución de la edad media de la población.
Dimensión económica
Actividades económicas.
Uso de los ahorros locales en proyectos productivos.
Emprendimientos.
Actividades productivas.
Dimensión medioambiental
Gestión de recursos naturales.
Necesidades energéticas y de materiales.
Generación industrial y doméstica de residuos.
Acceso a la salud.
Tratamiento de residuos.
Dimensión cultural/comunicacional
Medios de comunicación informativos en la locali-
dad.
Medios de comunicación locales no informativos.
Teatros, cines, museos y centros culturales con activi-
dad regular.
Empleos formales directos e indirectos que generan
las actividades de comunicación y cultura.
Representatividad de los medios e instituciones cultu-
rales locales en la población.

Tabla: Indicadores orientativos para un índice de sostenibilidad comunitaria.

102 103
 IX.
Planificación participativa
en una comunidad emprendedora
Planificación participativa

Volvamos por un instante para retomar y conectar

dos conceptos que se vienen enfatizando. Por una parte,
la planificación institucional y estratégica, y por otra, la
promoción de la participación. Hasta aquí señalamos la
importancia que tienen ambas cuestiones para el trabajo
de la Fundación y las cooperativas, pero también debe-
mos comprenderlas y ponerlas en valor de forma interre-
lacionada: consideramos que los procesos y métodos
organizativos de la planificación del sector en todas
sus dimensiones deben tener un carácter esencialmen-
te participativo.
Toda planificación en general tendrá como punto de
partida la indagación, el análisis y la comprensión rigu-
rosa de la realidad sobre la que se pretende intervenir
para transformarla, contribuyendo así a la generación de
cambios sociales, económicos o culturales que sean via-
bles y ambiciosos, pero no utópicos.
No obstante, planificar no se trata de un proceso
lineal, sino que es dinámico, interactivo y participati-
vo, que tiene por objeto la construcción colectiva de un
conocimiento para la acción. De ahí la relación necesa-
ria que deberá existir en la práctica entre la planifica-
ción y la participación.
En este sentido, uno de los aspectos primordiales que
vamos a promover será el protagonismo de una diversi-
dad de actores que estén involucrados de diferentes ma-
neras e intensidades en las actividades de la Fundación,
de las cooperativas asociadas y en los contextos en los
que estas intervienen, para que aporten sus perspectivas
e ideas con el fin de contribuir a estos procesos de explo-
ración, intervención y transformación.
Una primera pregunta que nos hacemos es la si-
guiente: ¿por qué presentamos una metodología de la
participación, también, en los procesos de planifica-
ción?

107
 Por una parte, porque esta mirada de los procesos de
planificación es coherente con los principios que propo-
nemos, divulgamos y llevamos a la práctica desde la Fun-
dación. La reciprocidad, la cooperación, la centralidad
de las personas o la inserción en las comunidades, entre
otras, nos desafían a generar y visibilizar mecanismos
efectivos que permitan dar voz a los hacedores que for-
man parte directa o indirectamente de la Fundación y de
las cooperativas asociadas, y a las demás entidades socia-
les y económicas que actúan en los distintos territorios.
Por otra parte, porque en línea con los objetivos y
lineamientos estratégicos de la Fundación, planteamos
la participación como proceso para generar un mayor
involucramiento, compromiso e identificación de las
comunidades con las actividades y principios del sector
cooperativo en general. Si somos capaces de delinear
una planificación participativa generaremos un instru-
mento que favorecerá la construcción de una identidad
y organización comunitaria, y nos permitirá estrechar
los vínculos de solidaridad y cooperación con los dife-
rentes agentes en los territorios.
Además de la coherencia ideológica y estratégica,
también consideramos que la participación en la plani-
ficación es clave para poder comprender cada contexto
en toda su complejidad y sus singularidades. De esta for-
ma, la inclusión de una pluralidad de perspectivas nos
permitirá enriquecer y profundizar este entendimiento
sobre la realidad e impulsar intervenciones más perti-
nentes y eficaces para su transformación.
Reafirmando: la metodología participativa en la
planificación se plantea por coherencia con los prin-
cipios cooperativos, los objetivos y los lineamientos
estratégicos de la Fundación, así como por garantía
de la calidad y la pluralidad de la planificación en el
sector cooperativo.
Otra cuestión central es pensar con la participa-
ción de quiénes deberíamos contar en la planificación.
108
Por un lado, es necesario consultar a los actores inter-
nos de las organizaciones: trabajadores, dirigentes, exdi-
rigentes y asociados. Además, es importante incluir en
este tipo de procesos a entidades sociales y económicas
de los territorios, como otras organizaciones comuni-
tarias, de la Economía Social o instituciones educativas
que puedan realizar actividades relacionadas o comple-
mentarias a las cooperativas. Finalmente, en la medida
de lo posible, indagaremos a los organismos públicos lo-
cales que sean competentes en la materia sobre la que se
esté planificando en cada caso.
Fundamentada la pertinencia de la planificación
participativa e identificados quiénes serán consultados,
también nos preguntamos y resolvimos: ¿de qué manera
llevamos a la práctica esta metodología participativa?
Como punto de partida, desde la Fundación pondre-
mos a disposición, impulsaremos y apoyaremos el uso
de una diversidad de metodologías e instrumentos que
pueda facilitar el relevamiento de las diferentes perspec-
tivas. Estos podrán ser empleados en cada una de las
instancias de los procesos de planificación de las coope-
rativas asociadas.
Para dar una mayor precisión a estos conceptos, cabe
aclarar que nos referimos a la metodología como el con-
junto de procedimientos dispuestos para guiar y orientar
la planificación, que permitan alcanzar los objetivos co-
rrespondientes. Por su parte, hablamos de instrumentos
o de herramientas como los medios a través de los cua-
les recolectamos o generamos la información necesaria
para ello.
Todo proceso participativo, así como las herramien-
tas que sean utilizadas, debe ser adaptado a las circuns-
tancias del contexto y a los objetivos específicos que se
pretendan alcanzar en cada caso. Sin embargo, a modo
orientativo podemos plantear los siguientes instrumen-
tos que serán de utilidad para el relevamiento de la in-
formación necesaria en la planificación participativa.
109
 Instrumentos de relevamiento de información para la
planificación participativa
Grupos de diálogo. Técnica cualitativa que consiste en jun-
tar entre 6 y 12 personas para que debatan en torno a una
temática. Los resultados deben ser registrados y posterior-
mente analizados.
Reuniones con dirigentes sociales, miembros u organiza-
ciones de la comunidad. Primera instancia para la deli-
beración colectiva, en la que se suelen identificar y poner
en común las problemáticas o necesidades colectivas y las
posibles soluciones.
Entrevistas en profundidad. Técnica cualitativa en la que
el entrevistador guía la conversación con el entrevistado,
aunque dejando margen para que este exprese sus puntos
de vista.
Encuestas o cuestionarios. Herramienta cuantitativa en
la que, a partir de una serie de preguntas realizadas a una
muestra representativa de personas, se reúnen datos que
permiten cuantificar una determinada problemática.
Entrevistas semiestructuradas. En este tipo de instrumen-
tos se utilizan en una misma entrevista preguntas estructu-
radas mezcladas con preguntas espontáneas o repreguntas.
Técnicas para la dinamización de grupos. Existe una di-
versidad de técnicas específicas que nos permiten dinami-
zar la participación de los espacios colectivos en procesos
de planificación.
Tabla: Algunas herramientas para el relevamiento de información
en la planificación participativa.
Asimismo, es conveniente que la participación se
haga desde el inicio, concretamente en el diagnóstico.
Durante esta fase se analizan las circunstancias internas
y externas que constituyen el escenario en el que se mo-
verán las cooperativas durante el período considerado.
La participación en la elaboración de los diagnósticos
permitirá mayor riqueza en la exploración y más rigor
en la comprensión de la realidad. De esta manera, se
110
podrá delimitar de forma más precisa la magnitud o la
naturaleza de las problemáticas a las que queremos dar
respuesta.
También planteamos que las cooperativas asociadas
generen espacios participativos que incluyan a sus aso-
ciados, usuarios y entidades sociales, económicas y cul-
turales en cada territorio, de manera que se promuevan
instancias en cada municipio para que puedan aportar su
voz las comunidades organizadas.
En última instancia, ¿qué impactos esperamos ge-
nerar a través de estos procesos participativos?
En primer lugar, nos permiten fortalecer a las orga-
nizaciones, produciendo un conocimiento más riguro-
so y complejo de la realidad y establecer prioridades y
orientaciones para la intervención. También, a través de
estos procesos generaremos y profundizaremos desde las
cooperativas vínculos solidarios con las comunidades y
sus actores.
Por otra parte, esta participación genera consecuen-
cias positivas y círculos virtuosos, tales como:
Solidificar las identidades comunitarias.
Fortalecer las capacidades de la comunidad.
Promover su conocimiento e interés sobre las
problemáticas, necesidades y soluciones.
Generar espacios para el encuentro y la interrela-
ción entre los agentes sociales y económicos.
Fomentar el empoderamiento y la organización
sociocomunitaria.
La interacción y los aportes construyen riqueza, si-
nergias y pluralidad, favoreciendo la suma de esfuerzos y
la ampliación de perspectivas para hacer de las coopera-
tivas instrumentos más solidarios, inclusivos y potentes
dentro de la Economía Social.
Sintetizando, se exponen a continuación de forma
gráfica los principales fundamentos, los actores, las prác-
ticas y los impactos de la planificación participativa.
111
Coherencia con nuestros prin- Internos: dirigentes y exdiri- Proyectos locales
cipios cooperativos. gentes, trabajadores y asociados.
Conexión con objetivos y li- Externos: agentes sociales y
neamientos estratégicos. económicos, instituciones En 1995, la Alianza Cooperativa Internacional apro-
Mejor comprensión educativas y organis-
de los contextos, per- mos públicos.
bó en la ciudad de Manchester la nueva Declaración de
tinencia y eficacia Fundamentos Actores Identidad Cooperativa, incorporando como Séptimo
de las intervencio- Principio Cooperativo el de Compromiso con la Comu-
nes.
nidad, en el cual se reconoce que “…la cooperativa tra-
baja para el desarrollo sostenible de su comunidad por
Fortalecimiento Impactos Prácticas Instrumentos y
de las metodologías parti- medio de políticas aceptadas por sus miembros”.
organizaciones. cipativas para la plani- En Argentina, desde hace más de 90 años las coopera-
Organización y conso- ficación. tivas de servicios públicos surgieron como una respuesta
lidación de las identidades Diagnóstico participativo.
locales. Espacios e instancias de parti- para generar su propio desarrollo sostenible, erigiéndose
Vínculos solidarios y coopera- cipación sociocomunitaria. en auténticas herramientas de innovación para la trans-
tivos con las comunidades. formación social. Así, paso a paso, pese a muchos contra-
tiempos y adversidades, han crecido con el esfuerzo y el
Gráfico: Planificación participativa, fundamentos, actores, prácticas e impactos. trabajo de sus asociados, brindando soluciones concretas
para el buen vivir de su sociedad.
Estas organizaciones fueron abarcando de manera
gradual una gama cada vez más grande y diversificada
Por todo lo mencionado, desde la Fundación plantea- de servicios: electricidad y alumbrado, agua potable y
mos como un desafío del sector avanzar hacia procesos cloaca, gas, Internet y fibra óptica, radio, TV y comuni-
de planificación que puedan nutrirse de forma sistemá- caciones, salud, bancos de sangre y prótesis, consumo,
tica y rigurosa desde sus comunidades organizadas. Esto vivienda, entre otros.
constituye también una oportunidad para fortalecer la Las cooperativas son productos genuinos locales,
presencia territorial de las cooperativas, su capacidad de comprometidas en la solución de sus problemas, adop-
articulación y de convocatoria, y los vínculos con los ac- tando decisiones y participando activamente en la direc-
tores. ción y el control de estas empresas sociales. En ese orden,
Los espacios para la conversación con interesados ostentan una virtud fundamental, contraria a los clásicos
directos e indirectos será una parte sustantiva de toda postulados de las empresas lucrativas: no se deslocalizan,
iniciativa y actividad que desarrolle la Fundación. De por lo que no solo son creadas por sus comunidades,
esta manera, con la implementación de esta meto- sino que también acompañan su historia en los mejores
dología estaremos afianzando al sector cooperativo, y peores momentos.
avanzando hacia sociedades participativas, promo- Esto es precisamente lo que entendemos como la
viendo culturas solidarias y estimulando la puesta en inserción territorial. Uno de los fundamentos sobre los
marcha de proyectos económicos que, a partir de esta cuales se construyen las organizaciones cooperativas, ar-
construcción, alcancen una mayor transformación so- ticulando con las diversas entidades públicas, privadas y
cial e inclusiva. de la Economía Social que operan en cada territorio.

112 113
 No podríamos entender a las cooperativas de ser-
vicios públicos, esenciales y comunicacionales sin sus
comunidades y, por cierto, resultaría muy difícil pen-
sar a estas sin sus cooperativas.
Justamente por eso, muchas de nuestras asociadas se
han convertido en las principales empresas en sus terri-
torios, defendiendo, revalorizando y enriqueciendo la
idea de “lo local”. No existen muchas organizaciones que
tengan este grado de arraigo, y esta es una de las fortale-
zas que debemos resaltar y potenciar.
Cuando en los territorios y poblaciones emergieron
necesidades que requerían de pronta atención, las coo-
perativas han estado allí presentes como parte de la solu-
ción. Es por eso precisamente que son reconocidas como
empresas sociales fundamentales para el desarrollo local
y el fortalecimiento de las comunidades.
Sin embargo, desde hace años se advierte una proble-
mática cada vez más acuciante en la sociedad, que es la
necesidad de crear trabajo digno e inclusivo. Este con-
texto deja de ser una tragedia personal para convertirse
en una tragedia social. Las personas jóvenes migran a
otros territorios, generalmente grandes centros urbanos,
en busca de las oportunidades que no encuentran en sus
localidades. Esto lleva a que las familias se dividan, a que
personas valiosas dejen de participar en la vida social
local, con la consecuente pérdida de ideas y propuestas
innovadoras, y con un desarraigo que difícilmente pueda
luego ser reparado.
Claramente, esta situación no ha pasado desaperci-
bida para las cooperativas, las que históricamente han
venido generando ocupación, tanto directa como indi-
recta, al posibilitar la llegada de servicios que permitie-
ron el desarrollo social y económico en sus áreas de in-
fluencia. Pero en tiempos en los que esta crisis laboral
tiene un alcance global, debemos pensar en el trabajo
como un eje estratégico que orienta nuestros objeti-
vos y cursos de acción.
114
De allí que creemos necesario plantear a la gene-
ración de oportunidades de trabajo como un nuevo
servicio esencial que debemos brindar en las comuni-
dades. Esto no implica necesariamente ampliar las do-
taciones de personal, sino ayudar a diseñar y apoyar la
puesta en marcha de proyectos que busquen crear ocu-
pación en las localidades de las que somos parte. Ello
puede plantearse a través de proyectos de gestión colec-
tiva, en línea con uno de los lineamientos estratégicos
de la Fundación referidos a impulsar y apoyar proyectos
económicos relacionados con el desarrollo local.
La implementación de este nuevo servicio requiere de
una mirada atenta de las realidades y los cambios socia-
les que se producen de forma acelerada en cada una de
las comunidades. Tenemos las condiciones para asumir
este desafío porque somos los más interesados por per-
tenencia para conocer e interpretar las necesidades de
nuestros propios pueblos.
Esos proyectos locales, que pueden ser ideados, eva-
luados, impulsados o acompañados desde la Fundación,
deben tener la posibilidad de una inserción laboral soste-
nible, económicamente viable y con una producción de
bienes o servicios que tengan demanda social. El eje cen-
tral de estos proyectos debe ser la generación de trabajo
local, de modo de construir comunidades más armónicas,
evitando la emigración de los habitantes y sus familias.
Necesariamente los proyectos deben tener doble im-
pacto. Por un lado, la generación de trabajo digno y de
permanencia, que estimule e incentive la formación y el
desarrollo de las personas. Por el otro, brindar servicios
y productos que sean socialmente enriquecedores, que
acompañen a los sujetos desde su infancia hasta su adul-
tez y en todos los ámbitos de la vida.
Como punto de partida, a modo orientativo podríamos
afirmar que esos proyectos de alcance local deberían:
Reparar en el cuidado y la asistencia de aquellas perso-
nas de cualquier edad que, transitoria o permanentemen-
te, encuentren dificultades de valerse por sí mismas.
115
 Colaborar en el desarrollo de las familias, jerarqui-
zando la atención de su salud y educación.
Procurar el desarrollo de proyectos que prevean la
inclusión sociolaboral de los jóvenes y las mujeres en el
marco de impulsar procesos de equidad e igualdad.
En línea con lo señalado anteriormente, en el caso de
las mujeres, esos proyectos deben ser concebidos como
herramientas concretas para el cambio cultural y la su-
peración de los obstáculos que ellas encuentran a diario
para su realización plena. Por su parte, en cuanto a la ju-
ventud priorizaremos la generación de oportunidades de
trabajo que eviten la migración desde sus comunidades
hacia grandes centros urbanos.
Impulsar el desarrollo de empresas integradas por
profesionales universitarios, técnicos y oficiales, para que
brinden servicios en forma cooperativa en sus localida-
des de origen.
Priorizar propuestas basadas en la innovación social
y tecnológica.
Generar valor agregado a los bienes elaborados por
los agentes productivos.
Fortalecer los conglomerados y las cadenas de valor
de las economías regionales, así como el desarrollo de
proveedores de las industrias y empresas en los distintos
territorios.
Respetar el medioambiente y garantizar la sostenibi-
lidad ambiental de los emprendimientos.
Cumplir con los principios y valores del cooperati-
vismo.
En este sentido, la Fundación debe dar una centra-
lidad al impulso de proyectos locales desde las coope-
rativas de servicios públicos, esenciales y comunica-
cionales que sean generadores de oportunidades de
trabajo, principalmente de carácter autogestionado y
cooperativo. Y para ello se deberán profundizar, en-
tre otros, los lazos con el cooperativismo de trabajo
y el sector de micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYME).
116
Proyectos nacionales e internacionales
Si pensamos en las posibilidades que los proyectos
locales pueden ganar en escala, abarcando lo nacional e
internacional, es porque necesariamente la agenda que
deben proponer la Economía Social y el cooperativismo
a la ciudadanía no debe limitarse a ser un mero comple-
mento de la economía lucrativa. Por el contrario, la agen-
da cooperativa tendrá el reto de disputar espacios econó-
micos para avanzar hacia otro proyecto de sociedad.
Como fuera señalado en el informe que tuvo lugar en
el Congreso de Viena de la Alianza Cooperativa Interna-
cional (ACI) de 1966, el sector cooperativo se encuentra
potencialmente entre los más grandes, “…solo necesita
concentrar su poder en unidades de mayor magnitud
aplicando consistentemente, sin restricciones, desde el
plano local hasta el internacional, el principio de la coo-
peración entre cooperativas para exteriorizar su grande-
za y actuar con éxito contra los monopolios”.
En la actualidad, la integración cooperativa, tan-
to en lo institucional como en lo económico, deja se
ser vista como un principio más del cooperativismo y
pasa a convertirse en un imperativo categórico para la
supervivencia y el desarrollo del sector.
Como hemos afirmado, concebimos a la Fundación
COLSECOR como un instrumento para la integración y
el fortalecimiento del sector cooperativo y de las capaci-
dades de sus hacedores. Por ende, la organización deberá
convivir y lidiar con los efectos inevitables del sistema
lucrativo dentro del espacio económico.
Así, desde la Fundación debemos trabajar en la pro-
fundización de la intercooperación económica entre los
diversos sectores del cooperativismo, empleando todas
las herramientas legales para la integración que prevé la
legislación cooperativa, así como todas aquellas que son
empleadas por las empresas con fines de lucro, siempre
y cuando no se desnaturalicen los propósitos de servicio
de las cooperativas.
117
 De manera que, mecanismos como el trabajo en red,
la concreción de acuerdos y contratos asociativos, la ge-
neración de nuevas estructuras que sean proveedoras de
servicios comunes y especializados para satisfacer las ne-
cesidades de las entidades, deben ser explorados y con-
formados en pos del fortalecimiento de esa intercoope-
ración.
Ser una organización sin fines de lucro también im-
plica contar con el capital necesario para poder llevar a
cabo las complejas actividades tendientes a cumplir con
los objetivos sociales y nuevos desafíos de las institucio-
nes. La metodología de integración de capitales para ga-
nar escala económica y ampliar la base democrática for-
ma parte de la cultura institucional de COLSECOR.
La Fundación tiene que promover y difundir esta
cultura para todo tipo de proyectos, no solo en los ám-
bitos de las comunicaciones y de las tecnologías audio-
visuales, sino también en todas aquellas actividades en
las que las cooperativas se han desarrollado y en las
que vayan a hacerlo en el futuro.
En línea con lo planteado antes, los proyectos deben
asimismo sumar a otros hacedores de la Economía Social
que forman parte del entretejido de las sociedades civiles
locales: los clubes, las sociedades de fomento, las organi-
zaciones comunitarias, las cooperadoras, las bibliotecas
populares y demás asociaciones y colectivos de base aso-
ciativa que cumplan con los principios democráticos.
En este orden, a la hora de encarar proyectos nacio-
nales, debemos considerar la necesidad imperiosa de que
los ahorros y el dinero de los hacedores de la Economía
Social sean empleados para proyectos productivos de de-
sarrollo local y no para la especulación financiera, la fuga
de capitales o la remisión de ganancias de las sucursales
de las entidades del sector bancario multinacional a sus
casas matrices.
No podremos concebir proyectos de envergadura a
nivel nacional si no contamos con organizaciones del
sector que, en primer lugar, puedan conformar fondos
118
comunes con los ahorros de las empresas sociales y sus
asociados. En segundo lugar, que estas mismas entidades
piensen, a la hora de brindar ayudas económicas y prés-
tamos, en las necesidades de sus comunidades, en acti-
vidades productivas sostenibles y de servicios esenciales
para las personas, todo lo cual genera riqueza social.
Consecuentemente, a lo local y lo nacional debemos
sumar la intervención en el plano internacional. Somos
parte de un sector con una fuerte presencia mundial, con
millones de asociadas y asociados. No obstante, la inci-
dencia social, cultural y económica del cooperativismo
aún no ha conseguido la correspondiente visibilidad y
repercusión en la ciudadanía global, acorde al volumen
que posee. Y ello también se debe, entre otros aspectos,
a la falta de proyectos económicos de intercooperación e
integración internacional.
En este punto, agregamos un breve pa-
réntesis para reflexionar sobre el concepto y el
alcance de la ciudadanía global. Las tecnologías
de la información y las comunicaciones fueron
expandiendo durante los últimos años el ejer-
cicio de interrelaciones de las personas y de la
sociedad civil.
Este proceso está contribuyendo a forjar
un nuevo modelo de ciudadanía, en el que se di-
fuminan las fronteras físicas y se da lugar a una
configuración más cosmopolita, con ciudadanos
atentos a una actualidad global y comprometi-
dos con un mundo más justo, equitativo y sos-
tenible.
Para cumplir con eficacia sus objetivos sociales y cul-
turales, el cooperativismo también tiene el imperativo de
pensar en cómo adaptarse a una economía que está glo-
balizada. Para ello las organizaciones deberán, además
de consolidar los procesos de integración e intercoope-
ración, generar conocimiento e innovación que les per-
119
mita transcender las fronteras nacionales y actuar junto
con otras entidades a escala global, sin que ello implique
perder en ningún caso su naturaleza y autonomía coo-
perativa.
Las cooperativas de servicios públicos, esenciales
y comunicacionales estamos expuestas, y cada vez de
forma más acentuada, a una diversidad de presiones y
tendencias de la economía lucrativa internacionaliza-
da. Esto nos exige ampliar las miras de la internacio-
nalización de los proyectos que impulsamos o acom-
pañamos hacia una prestación de servicios globales,
más aun si tenemos en cuenta el enorme ritmo de la
innovación que se viene produciendo en materia de
tecnologías.
Desde una perspectiva regional, a los países de Amé-
rica Latina no les son ajenas las mismas problemáticas
y necesidades que tenemos en Argentina. Asimismo,
aunque de forma e intensidad variable, existen en estos
países un importante desarrollo del cooperativismo y la
Economía Social.
Esto necesariamente debe confluir para conformar
una agenda de desarrollo cooperativo regional lati-
noamericano.
Así como, por un lado, hacer un análisis de los pro-
blemas argentinos sin una ponderación de las realida-
des locales resultaría por cierto insatisfactoria, por otro,
descartar la evaluación de las posibilidades para generar
proyectos con el cooperativismo de dichos otros países
de la región frustraría el devenir histórico que desde un
primer momento ha impregnado el carácter universal
del cooperativismo.
En cuanto a los ámbitos de incidencia, esa agenda la-
tinoamericana podría albergar proyectos relacionados a
las comunicaciones, al desarrollo de infraestructuras, a
la educación y a la generación de marcos normativos fa-
vorables para la cooperación, a la capacidad de brindar
líneas de financiamiento pensadas por y para el sector.
Para ello hay que conocer las necesidades de las co-
120
munidades de países vecinos y reconocer la existencia
de problemas comunes que pueden ser abordados en
forma conjunta desde el sector cooperativo de la re-
gión.
No resulta sencilla la intercooperación transfronteri-
za, pero en pleno siglo XXI ello no puede ser un obstá-
culo para intentar llevarla a cabo. Hay naciones que se
encuentran divididas solo por calles, otras por grandes
accidentes geográficos, pero en ambos lados segura-
mente nos encontraremos con necesidades comunes:
los desarrollos tecnológicos para las comunicaciones, la
generación de energía por medio de fuentes renovables,
la prestación de servicios públicos esenciales o la genera-
ción de puestos de trabajo, entre otras.
Sin embargo, más allá de los servicios, una opor-
tunidad para las organizaciones asociadas reside en la
posibilidad de internacionalizar su saber hacer, sus ex-
periencias e ideas que dan lugar a buenas prácticas coo-
perativas.
En otro orden de cosas, podríamos afirmar que la in-
ternacionalización forma parte del ADN de muchas de
las comunidades, y constituye uno de sus rasgos origi-
narios. Una parte significativa de los pueblos en los que
estamos presentes fueron creados con una mirada trans-
fronteriza de sus habitantes, muchos de los cuales pro-
cedían de otros países, pensando en la exportación de la
producción primaria. Estos saberes constituidos pueden
ser una oportunidad para robustecer la ciudadanía glo-
bal y generar iniciativas innovadoras vinculadas a pro-
yectos internacionales.
Desde la Fundación nos proponemos evaluar pro-
yectos de carácter internacional junto con hacedores
del cooperativismo y de la Economía Social de otros
países, analizar su viabilidad y medidas para remover
obstáculos. Asimismo, nos proponemos exportar los
productos, los servicios y los logros de las experiencias
a nivel local y nacional, adaptándolos a las caracterís-
ticas y particularidades de cada comunidad.
121
 X.
asociados de las cooperativas
Participación de los asociados en las
cooperativas

Una de las problemáticas más mentadas en el sec-

tor cooperativo se vincula con el papel que asumen los
asociados dentro del proyecto colectivo. Con frecuencia
parte de la dirigencia cooperativista destaca la pasividad
de estos actores en los procesos de acción y decisión de
las organizaciones. Un primer paso será preguntarnos
por qué motivos los asociados no participan o lo hacen
poco, ¿cuáles son las causas detrás de esta problemática?
Seguramente en las raíces más profundas encon-
tremos la primacía de valores culturales como el indi-
vidualismo o la competencia, que son disfuncionales a
toda construcción colectiva. La interiorización de es-
tos valores promueve, entre otras cosas, la apatía, la no
identificación y el desinterés hacia procesos grupales, la
insolidaridad hacia sus comunidades o la ausencia de
corresponsabilidades con el contexto próximo y con un
proyecto común. En última instancia, la preeminencia
de estos valores genera una limitación en el ejercicio de
la ciudadanía en las comunidades.
Sin embargo, también podemos hallar orígenes más
cercanos a las organizaciones para indagar sobre esta
falta de participación. Entendemos que existen algunos
factores controlables por las organizaciones que limitan
o desmotivan a los asociados a participar. Por ejemplo,
detrás de esta problemática podemos encontrar aspectos
como la ausencia o la ineficacia de las estrategias, instan-
cias y mecanismos dispuestos por las cooperativas para
la participación, la comunicación, el desarrollo de apti-
tudes o de un sentido de pertenencia hacia un proyecto
común.
Esto contribuye a que, en muchos de los núcleos so-
ciales locales, las cooperativas no tengan la capacidad
de despertar interés y sean percibidas por sus asocia-
dos como espacios poco atractivos, o incluso cerrados.

125
 Para dimensionar de forma más precisa la cuestión CAUSAS CONSECUENCIAS
de la falta de participación es importante identificar tam-
bién cuáles son algunas de sus consecuencias. Como Factores culturales. Limitación de la
Elementos controla- democracia interna.
punto de partida, cuanto menor es la participación de bles por las coope-
FALTA DE
Desintegración de
PARTICIPACIÓN
los asociados en los procesos de debate, deliberación y rativas:
lazos de solidari-
DE LOS
decisión de las cooperativas, menos garantizada estará la - Falencia en las dad, compromiso y
ASOCIADOS
calidad y la eficacia de la democracia interna, tendiendo estrategias, instan- responsabilidad.
cias y mecanismos Insuficiencia de
a una mayor concentración del poder de las entidades para la participa- confianza.
en pocas manos, voces y conciencias. ción. Acotados conoci-
-Ineficacia de la
Asimismo, ¿qué tipo de relación de pertenencia se comunicación.
miento y respuesta
genera con un asociado que no participa? Al debilitarse -Desarrollo de a las necesidades de
aptitudes y sentido los asociados.
lazos de confianza, compromiso y solidaridad, cuando de pertenencia.
Debilitamiento de la
un asociado no participa se puede asumir como un mero identidad y la
consumidor o cliente que recibe un servicio de una or- cultura cooperativa

ganización que, sea cooperativa o sociedad anónima, el

Gráfico: Causas y consecuencias de la falta de participación de los
vínculo se expresa básicamente en grados de satisfacción asociados en las cooperativas.
– insatisfacción con dicha prestación.

Cuando los asociados no se conciben como parte
de una propiedad colectiva con derechos y obligacio-
nes, se está poniendo bajo amenaza uno de los ejes
fundamentales de la identidad y cultura, el ADN coo-
perativo.
Finalmente, cuando existen niveles bajos de partici-
pación se dificulta que las cooperativas puedan conocer,
gestionar y dar una respuesta efectiva a las necesidades e
inquietudes de sus asociados. Esto, a su vez, tiende a ge-
nerar una falta de satisfacción, de motivación y de iden-
tificación de sus asociados con el proyecto cooperativo,
formando todo un vaciamiento participativo.
En última instancia, un riesgo de esta falta de parti-
cipación será que, en momentos en los que se pueda ne-
cesitar el amparo social del modelo cooperativo o de las
entidades, no haya un volumen suficiente de asociados
que los defiendan.
Yendo más allá del análisis de las causas y efectos es
clave reflexionar y proponer qué podemos hacer desde
la Fundación y las cooperativas para dar una respuesta
a esta problemática. Entendemos que para promover un
cooperativismo más democrático y plural deberemos
trabajar de manera articulada sobre factores críticos que
determinan la participación de los asociados, como los
siguientes:

Comunicación con los asociados

Cuanto menos eficaz sea la comunicación con los
asociados, menor será su conocimiento sobre la coope-
rativa, su interés, su identificación y su corresponsabili-
dad frente a lo que las organizaciones hacen.

126 127
 Comencemos planteándonos algunas preguntas para
indagar más profundamente sobre esta cuestión. ¿Qué
mecanismos de comunicación utilizamos para vincular-
nos con los asociados? ¿Garantizan la bidireccionalidad
de estos procesos? ¿De qué manera transmitimos, expli-
camos, escuchamos y respondemos? ¿Qué nivel de infor-
mación tienen sobre las organizaciones, sus principios y
prácticas? ¿Los beneficios que genera la entidad son re-
conocidos por parte de sus asociados?
Desde la Fundación COLSECOR exploraremos e
impulsaremos el uso de modelos de comunicación que,
por un lado, optimicen nuestra capacidad de escuchar
y de convocar, y que garanticen que podamos incor-
porar los aportes y conocer las necesidades e intereses
de los asociados. También, una comunicación que nos
permita proporcionar con eficacia información de ca-
lidad como vehículo para compartir y generar un sen-
tido de pertenencia.
Esto conlleva el desafío de revisar las prácticas comu-
nicacionales habituales para dar cuenta de la manera en
la que formamos a los asociados como interlocutores y, a
partir de ahí, de cómo nos vinculamos mutuamente.
También debemos estimular y poner en valor el papel
que pueden tener los empleados de cada cooperativa en
el apoyo y el acompañamiento a la dirigencia en los pro-
cesos de comunicación y relación con los asociados.
Las personas que participan en el trabajo, la diri-
gencia o el asesoramiento de las organizaciones pue-
den posibilitar una comunicación interpersonal y
dialógica, escuchar en pie de igualdad, sembrar un
testimonio institucional y una narrativa cooperativa
en los territorios que estimulen la participación.
Para esto, por ejemplo, las organizaciones dispone-
mos de tecnologías que nos permiten una comunicación
integrada con los asociados, interactividad con la infor-
mación, y la posibilidad de medición y evaluación de la
recepción o la respuesta de los mensajes que emitimos.
128
En este sentido, las entidades tenemos que estar
cada vez más presentes en estos nuevos medios de
comunicación que son las redes sociales, habitar esa
territorialidad digital como forma de hacer cooperati-
vismo, de mediatizar los hechos, los roles y las relacio-
nes cooperativas.
Capacidades y sensibilidades
El interés y la aptitud para la participación no surgen,
en general, de manera espontánea: para poder y querer
participar es necesario contar con determinadas capaci-
dades y sensibilidades, y en esto las cooperativas tienen
mucho para aportar a sus asociados.
Desde la Fundación consideramos, en primer lugar,
que la capacitación de los asociados es uno de los ins-
trumentos fundamentales para la calidad de la democra-
cia interna y para lograr una mejor gobernanza de las
cooperativas. Por lo tanto, proponemos dedicar desde
las organizaciones un esfuerzo importante para diseñar
y poner en práctica procesos de formación que generen
capacidades, que instalen un saber hacer cooperativo,
para dar un mayor protagonismo a los asociados.
Finalmente, el nivel cualitativo que tengan las de-
cisiones que se asumen en el marco de una asamblea
estará a la altura de las capacidades de los asociados
que las tomen.
Complementando la capacitación, consideramos
esencial fortalecer las sensibilidades de los asociados
frente a las organizaciones, impulsando acciones que vi-
sibilicen y pongan en valor nuestro sistema de principios
e ideas. De este modo, la promoción de una toma de con-
ciencia contribuirá a generar cambios en sus actitudes y
conductas en relación con las cooperativas en particular
y con las comunidades en general, y también llevar a la
práctica uno de los valores promulgados por la Funda-
ción como es la solidaridad.
129
 Socialización
También vemos como factor crítico para la participa-
ción, el impulso de actividades y espacios para la socia-
lización entre cooperativas y asociados que permitan la
consolidación de los vínculos y la transmisión -aprendi-
zaje de elementos sociales, culturales e identitarios de las
organizaciones hacia estos grupos-. Este tipo de iniciati-
vas contribuirá a forjar un sentido de pertenencia y una
identidad común, cuestiones que tendrán un impacto
directo sobre la participación.
Inserción en la comunidad
Finalmente, consideramos fundamental lograr la
mayor visibilidad e inserción de las entidades en sus
comunidades. En línea con el enfoque estratégico de la
Fundación, a partir de la promoción de la participación
sociocomunitaria y de proyectos relacionados con el
desarrollo local se contribuirá desde las cooperativas al
bienestar colectivo. Esto tendería a aumentar la identifi-
cación y el interés de los asociados.
En la medida en que cada cooperativa consiga de-
mostrar que es parte activa de la vida de las sociedades
civiles y no una mera prestadora de servicios, logrará es-
timular la participación de los asociados en sus procesos
de deliberación, decisión y acción.
Desde la Fundación consideramos la participación
de los asociados como parte fundamental de la diná-
mica, la identidad y el funcionamiento de los proyec-
tos cooperativos. Contar con asociados activos no solo
nos hace cooperativas más coherentes, sino principal-
mente cooperativas más fortalecidas.
Nuestros esfuerzos estarán dirigidos a conservar y
a profundizar la confianza como elemento constituti-
vo de la relación con los asociados. Además, contem-
plaremos sus hábitos, sus nuevas formas de sensibili-
dad, de acción e interacción social, promoviendo su
participación comunitaria como instrumento para la
transformación social y el desarrollo local.
130
Consideramos una tarea fundamental hacer que los
asociados se reconozcan como parte del proyecto colec-
tivo, con el que mantienen un compromiso, comparten
valores y una identidad común. Los estándares sociocul-
turales van en una dirección contraria a la participación
social: apuntan a un repliegue apático de las personas al
ámbito privado y a un ejercicio de la ciudadanía restrin-
gido básicamente al consumo.
La satisfacción limitada estrictamente al ámbito de
lo privado e individual termina siendo una forma de
erosión del ser social y de su exclusión de la participa-
ción comunitaria.
Precisamente para avanzar en una cultura solidaria
y cooperativa, proponemos trabajar desde las organi-
zaciones sobre aquellos factores que contribuyen a dar
protagonismo a los asociados: la comunicación, el for-
talecimiento de capacidades, sensibilidades y sentido de
pertenencia, la consolidación de la presencia de las coo-
perativas en las comunidades o el afianzamiento de sus
vínculos con los agentes en cada territorio.
Esta cuestión relacional se torna especialmente sen-
sible y desafiante con la juventud. Comprender que las
cooperativas habitan el espacio privado de las personas
(donde la tendencia a la reclusión crece exponencial-
mente), atendiendo sus demandas y fortaleciendo el teji-
do social y asociativo, es fundamental para cohesionar e
integrar a las nuevas generaciones.
Como se señalaba antes, una parte mayoritaria de la
juventud que reside en los territorios no vio nacer a sus
cooperativas. Tenemos que deconstruir las prácticas que
hasta ahora habían funcionado para transfigurarlas en
nuevos códigos de interacción social porque no podemos
perder un segmento tan significativo como la juventud.
Es importante recordar que muchas personas han na-
turalizado el vínculo con su cooperativa como algo dado
y que se asemeja a la provisión de un servicio que cual-
quier empresa podría brindar. Deshacer esto a través del
fomento de la participación y el desarrollo de un sentido
131
de pertenencia es uno de los principales desafíos que te- XI.
nemos por delante. comunicación institucional
Nuestra gesta ha sido, es y será colectiva, y los ser-
vicios que prestamos poseen un valor agregado que no
todos pueden ofrecer. Evitamos replicar los esquemas
relacionales de las empresas lucrativas con sus clientes,
que apelan a receptores atomizados y anónimos con un
tratamiento impersonal, para ponderar únicamente las
supuestas bondades de los servicios que prestan. Cuando
planteamos que para el cooperativismo están las perso-
nas en el centro, también esto se refleja en las prácticas
comunicacionales, distinción que es fundamental remar-
car y poner en valor.
En definitiva, nos proponemos trabajar por la for-
mación de un nuevo vínculo en el que los asociados
actuales y potenciales puedan sentirse parte de un
proyecto colectivo. Que estos participen y se apropien
simbólicamente de la cooperativa y no como meros
consumidores.
Este reto supone ir más allá de la satisfacción de las
necesidades materiales y culturales. Exige resolver sus
necesidades sociales y del buen vivir, de revinculación
con los otros y con su territorio, y de un acercamiento
distinto al espacio público en tanto tierra fértil de la
ciudadanía organizada.

132
La comunicación institucional y la
responsabilidad comunicativa de la
Fundación

Pensar la comunicación desde una postura más re-

flexiva, tanto por el tipo de actividad de nuestras coope-
rativas como por la importancia del acto de comunicar,
nos permite establecer cuáles deberían ser los pilares para
llevarla adelante de una forma cooperativa y responsable.
Las organizaciones se encuentran comunicando per-
manentemente. Ya sea a través de sus canales tradiciona-
les, de sus actividades (eventos, acciones y omisiones),
incluso de la propia prestación de sus servicios. Todo el
tiempo están transmitiendo determinadas ideas, valores
o posicionamientos respecto de los hechos que suceden
en el contexto que las rodea.
Es decir, como primer punto destacamos que la co-
municación no es un momento aislado, sino un proce-
so constante. Por eso creemos que es importante partir
de esta base para justificar desde la Fundación un nue-
vo modelo de comunicación que pondrá el acento en la
cooperación y en la responsabilidad.
Si concebimos a la Fundación como un ser social,
esta es también un ser de lenguaje y tiene un metabolis-
mo comunicativo propio que explicamos a continuación.
La Fundación está inserta en una realidad; con-
textualiza y toma los elementos de esta; los reflexiona
desde su racionalidad, con sus propias herramientas
interpretativas generando e incorporando una narra-
tiva innovadora y actualizada, con preguntas y afir-
maciones. La sociedad la recepciona de determinadas
maneras, ocasionando impactos que se traducen en
creación de sentidos y modificando esa realidad.
En suma, hablamos de un metabolismo para cons-
truir un diálogo social, reconociéndonos como organi-
zación social y comunicativa.

135

Contextualización.
Toma de elementos
de la realidad.
Impactos,
construcción de
sentidos y
modificación de la
realidad.
Incorporación Construcción de
del mensaje a la una narrativa
sociedad. innovadora.
Gráfico: Metabolismo comunicativo de la Fundación como ser social.
Por tanto, teniendo en cuenta nuestros principios y
objetivos como cooperativas, el contexto nos exige que a
cada instante observemos a la sociedad, que interrogue-
mos a la realidad, que empaticemos con las experiencias
sociales y que adoptemos posicionamientos. Y, a partir
de ello, que transmitamos las preguntas y enunciemos las
definiciones sobre los hechos.
Especialmente cuando se trata de los temas funda-
mentales que hacen a la agenda pública, el cooperativis-
mo debe estar presente y hacerse visible sembrando una
narrativa propia. Tanto el silencio como la falta de ubi-
cuidad terminarían por legitimar determinados discur-
sos o acciones de público conocimiento o interés.
Es decir, entendemos el riesgo de permanecer calla-
dos ante determinados hechos graves. Cuando un men-
saje de posicionamiento, a esta altura de la digitalización,
no se encuentra presente de manera simultánea y veloz
en todos los canales, también estamos comunicando una
apatía o falta de sensibilidad institucional que legitima
esa realidad sobre la cual no actuamos rápidamente.
136
La Fundación pretende mantener una posición
consolidada dentro del cooperativismo, lo que le exi-
ge curiosidad e involucramiento permanentemente,
contribuyendo a generar una agenda propia comuni-
Procesamiento de
cacional como sector. Esta inmersión debe ser total y
información con desde el compromiso, en todo momento, transversal a
herramientas
interpretativas cualquier realidad.
propias. No podemos mantenernos indiferentes frente a situa-
ciones que conmueven a las sociedades y nos interpelan,
que nos afectan de una u otra manera como organizacio-
nes y comunidades. Recordemos que el cooperativismo
nace desde la conciencia y la voluntad de solidaridad e
integración, frente a situaciones de injusticia y para hacer
frente a problemáticas o necesidades colectivas insatisfe-
chas.
Habiendo recorrido todo este camino, no podemos
hacer oídos sordos a este compromiso asumido hace tan-
tos años, de señalar aquello que pueda atentar contra la
equidad, la igualdad o la justicia. Tenemos que buscar
un equilibrio entre lo que decimos y lo que hacemos: si
pregonamos valores de solidaridad e integración, no po-
demos mantenernos al margen de realidades que puedan
ser acuciantes para las sociedades.
La responsabilidad comunicativa no se reduce a la di-
fusión de actividades que realizamos en beneficio de las
comunidades o el sector. La participación en el espacio
público requiere, antes que nada, la evaluación y el co-
nocimiento de los modelos culturales vigentes. Además,
exige involucrarse, generar y enunciar discursos especí-
ficos que marquen el rumbo del sentir y del hacer coo-
perativo.
Por tanto, nuestros discursos no solo deberán trans-
mitir atributos o rasgos de productividad sobre los ser-
vicios que prestamos. También incluirán valores, ideas y
posicionamientos expresados a la ciudadanía y a los gru-
pos de interés, instituyéndose como sujetos colectivos
que se comprometen con su entorno.
137
 Asumir una responsabilidad comunicativa es cohe-
rente con la planificación institucional, los ejes, objetivos
y lineamientos estratégicos, y con la imagen que proyecta
la Fundación. Esta representa un modo de influir en los
modelos culturales vigentes y de generar sentidos diver-
gentes a los de la agenda pública que determinan otros
actores no cooperativos, instalando las perspectivas sin-
gulares del cooperativismo sobre diferentes temáticas.
En tiempos de una posverdad que pretende influir
sobre la opinión y las actitudes de la sociedad en base a
aseveraciones falsas, apelaciones emocionales o descrip-
ciones premeditadamente distorsionadas de la realidad,
la comunicación del cooperativismo tiene que marcar
una diferencia. Ser responsables en esta materia implica
proclamar verdades que, aunque no sean cómodas, con-
sonantes ni agradables de ser escuchadas, sí den cuenta
de aquello que sucede y afecta a las comunidades. Para el
cooperativismo son los hechos verdaderos y no las ver-
dades aparentes los que transforman la realidad.
La incidencia en la opinión pública y la contribución
a una cultura más solidaria y cooperativa constituye uno
de los ejes estratégicos de la Fundación. Profundizando
lo dicho hasta aquí, la responsabilidad comunicativa que
promulgamos decantará en una mayor capacidad para
ejercer influencia pública del proyecto cooperativo.
Es decir, en la forma de incorporar nuestra experien-
cia de intercooperación e integración en la agenda local,
y vincularnos con la ciudadanía y la esfera pública en ge-
neral a partir de este posicionamiento. En ese sentido, el
discurso, portador de información veraz y comprometi-
da, se convierte en un factor importante para la partici-
pación ciudadana en el desarrollo local.
Sabemos que una forma de incidir en el espacio y
en la agenda pública es a través de la generación de co-
rrientes de opinión que permitan instalar y legitimar
las posiciones frente a los temas desde los cuales traba-
jamos, apoyándonos en los medios de comunicación
como escenarios que posibilitan este reconocimiento
138
público. Esta incidencia implica poner en diálogo va-
lores, formas de interpretación de la realidad y capaci-
dades prácticas: por eso la comunicación institucional
será uno de los vehículos para la transformación social
inclusiva.
Para ello, necesitamos contar con una estrategia que
sea clara y coherente, a través de la que podríamos avan-
zar hacia los siguientes objetivos dentro del sector coo-
perativo:
Posicionar y sostener una presencia pública en vín-
culo con la ciudadanía.
Pasar del difusionismo público a la interlocución
con la comunidad.
Vincular el discurso social con las dimensiones po-
líticas.
Conectar el desarrollo cooperativo con la inciden-
cia.
Concretar y mantener relaciones con periodistas y
círculos de opinión.
Tener lecturas claras de los procesos y lógicas políti-
cas emergentes.
Producir propuestas que sean viables para el interés
público.
Narrar buenas prácticas desde el cooperativismo.
Legitimarnos a partir del trabajo específico como
entidad de la Economía Social.
Convertirnos en interlocutores válidos en el ámbito
público.
Nos parece fundamental asumir y poner en valor las
acciones que realizamos cotidianamente en la esfera pú-
blica. La mejor manera de optimizar el impacto de estas
es mediante el compromiso que nace en la responsabili-
dad comunicativa desde el ámbito institucional, en cada
paso, de manera permanente y planificada, con el cuerpo
en la realidad y la mirada puesta en un horizonte coope-
139
rativo, que contribuyan a un desarrollo integral y armó- XII.
nico de las sociedades en procura del buen vivir. Incidencia para la defensa
La comunicación y la acción de la Fundación están de los intereses del cooperativismo
mutuamente determinadas. No solo transmitimos aque-
llo que hacemos, sino que el mensaje de valores, ideas y
posicionamientos orientará y dará coherencia a las prác-
ticas que emprende la organización. De este modo, la es-
trategia de comunicación también nos permite ubicar y
construir lo que tenemos que gestionar.
Desde la perspectiva de la Fundación COLSECOR
la comunicación es un proceso constante que se com-
pleta con el otro. Significa generar vínculos, poner en
común, construir comunidad. Así, comunicarnos sig-
nifica principalmente hacer cooperativismo.

140
¿Cómo velamos por el sector cooperativo?
La persuasión y las distintas formas de incidencia.
Una de las principales potencialidades que tiene la Eco-
nomía Social en general y el cooperativismo en particu-
lar para poder influir se encuentra en la persuasión. Esta
precisamente se expresará en la capacidad que tengan los
hacedores del sector para promover cambios de conduc-
tas o de actitudes a través de la transmisión de ideas y
razonamientos.
Como explicábamos en el apartado anterior, la es-
trategia de comunicación institucional constituirá una
primera vía para ejercer la influencia. A través de la defi-
nición y la jerarquización de problemáticas, de la enun-
ciación de argumentos sólidos, interrogantes, valores
coherentes con las prácticas o posicionamientos claros
sobre la realidad, buscaremos una mayor presencia del
cooperativismo en la opinión, la agenda y el espacio pú-
blicos.
Definir problemáticas
Jerarquizar necesidades
Argumentar con solidez Mayor presencia del
Sembrar interrogantes cooperativismo en la
críticos opinión, la agenda y el
Significar valores y espacio públicos
prácticas coherentes
Intalar posicionamientos
claros
Gráfico: Comunicación institucional para la incidencia social.
Sin embargo, nuestros objetivos no se limitan al ejer-
cicio de influencia solo en el ámbito social. Desde la Fun-
dación COLSECOR procuraremos impulsar las estrate-
gias y los medios necesarios para pujar en el Estado por
un reconocimiento de la identidad singular del coopera-
142
tivismo en el sistema económico, para la defensa de los
intereses y la potenciación del sector.
Sintetizando, identificamos dos vías para la inci-
dencia a través de la persuasión: la social y la política.
Influencia social. Una forma de incidir en la
agenda pública es a través de la instalación de
temas o de ideas, y de la generación de corrientes
de opinión. Esta vía posibilitará la legitimación y
el reconocimiento público acerca de las cuestiones
sobre las que trabaja el sector cooperativo.
Influencia política. La incidencia política se logra
a través del desarrollo de acciones que tienen por
objetivo acordar con las personas el cambio social
que pretendemos, sobre los problemas que afectan
o los temas que son de interés para las comuni-
dades y el sector. De este modo se impulsarán o
modificarán determinadas políticas, regulaciones
o legislaciones.
Lejos de estar escindidas, la eficacia de la influencia so-
cial está directamente interrelacionada con la eficacacia
de la influencia política, se complementan y a la vez se
potencian.
En la medida en que los hacedores del sector tenga-
mos una mayor capacidad de movilización, de legitima-
ción o de consenso social sobre las ideas, los valores y las
prácticas del cooperativismo, mayor será la capacidad de
permear nuestras posiciones dentro del espectro de las
políticas públicas, las regulaciones y legislaciones.
A su vez, cuanto mayor sea la aptitud para incidir en
las decisiones del Estado, más eficaces seremos en lograr
la visibilidad y el reconocimiento en el espacio y la agen-
da económica y social.
143
 La importancia de la incidencia política para el sector Sabemos que, en el campo normativo y regulatorio
cooperativo. Muchas veces las cooperativas consideran en materia cooperativista, con sus conquistas y disputas,
que no es posible que el sector pueda ejercer influencia existen aún importantes asignaturas pendientes. Por otro
sobre las decisiones del Estado, ya sea a nivel nacional, lado, somos conscientes de la fragilidad en términos de
provincial o municipal. No obstante, como destacába- legalidad, legitimidad y permanencia que tienen deter-
mos más arriba, la influencia en distintas instancias del minadas políticas públicas.
Estado en políticas públicas, legislaciones o regulaciones
sobre temas de interés, además de formar parte funda- Estrategias para la incidencia política. Explicado el
mental de nuestra orientación estratégica, constituye una concepto y la importancia que tiene para el cooperati-
necesidad para el desarrollo del sector cooperativo. vismo, describimos a continuación algunas estrategias
La incidencia política es uno de los medios más posibles para su ejercicio.
determinantes que tiene el sector cooperativo para la
articulación de los intereses de las organizaciones con Exploración permanente sobre la agenda política
una agenda propia, así como para la valorización de Desde las instancias gubernamentales surgen y se
los derechos de las personas. Por otra parte, nos per- discuten constantemente cuestiones que atañen de for-
mite reafirmar la identidad cooperativa y resolver las ma directa o indirecta al cooperativismo, ya sea en el
necesidades de las comunidades. Finalmente, nos po- ámbito regulatorio, fiscal, legislativo u otros. En ese sen-
sibilita amplificar la participación del cooperativismo tido, será fundamental que los hacedores del sector estén
en la economía, impulsando, en última instancia, un atentos a estas temáticas de la agenda política desde el
sistema más justo y equitativo. momento de su surgimiento, antes de que las decisiones
estén tomadas o los hechos consumados. Esta explora-
ción nos permitirá llevar adelante acciones anticipatorias
y proactivas.
Valorización de
los derechos
de las personas Investigación para la generación de propuestas
De poco serviría contar con información desde el ini-
Amplificación de la cio sobre las temáticas de la agenda política si no conta-
Reafirmación de la
participación del
identidad cooperativa mos con la capacidad de generar propuestas que tiendan
cooperativismo Incidencia
en la economía política a mejorar determinadas iniciativas del Estado. Por tanto,
otra estrategia será la investigación y la generación de
información y conocimiento que permita a los hacedo-
Resolución de
las necesidades
Articulación de res cooperativos acercar a los representantes del Estado
intereses cooperativos
de las con una agenda propuestas sólidas y coherentes, o explicar y discutir con
comunidades propia de acciones argumentos rigurosos sobre cada uno de los temas de in-
terés.
Gráfico: ¿Para qué hacemos incidencia política? Precisamente este será uno de los principales aportes
que se propone realizar la Fundación para el cooperati-
vismo: la investigación, la generación de información y

144 145
de saber en materia de legislaciones, regulaciones y polí-
ticas públicas sobre el sector cooperativo.
Identificación y contacto con interlocutores
También será clave la identificación de los posibles
interlocutores en los distintos organismos y niveles del
Estado para el establecimiento de contactos sobre cada
una de las temáticas de interés (según el tema que se tra-
te, el nivel o el organismo competente del Estado en cada
caso).
Es significativo que estos vínculos tengan un carác-
ter bidireccional, en el que las cooperativas, además de
convocar al diálogo con dichos representantes, también
puedan ser consultadas por estos acerca de las diferentes
iniciativas que se van planteando en la agenda política.
sociedad que está en constante tensión y conflicto de
intereses. No obstante, es clave para la eficacia de estos
procesos la preparación de los hacedores cooperativos.
De esta forma esa interlocución será cualificada y pro-
positiva, y no se limitará a un diálogo voluntarista o a
un mero ejercicio de la presión.
En esta línea debemos invertir importantes esfuer-
zos a la hora de velar por los intereses y las necesida-
des del sector cooperativo. Investigando y proponien-
do normas o modificaciones en las instancias políticas
correspondientes, buscando espacios de diálogo con
los representantes, visibilizando las problemáticas,
potenciando la creación de oportunidades para el sec-
tor y poniendo en valor las particularidades del coope-
rativismo.

Espacios de diálogo
Por otra parte, el cooperativismo deberá generar es-
pacios de carácter estable para el diálogo con las per-
sonas que ejerzan la representación de las instituciones
públicas. Este tipo de instancias permitirá al cooperati-
vismo tener un vínculo con el Estado para la consulta,
el intercambio de ideas y perspectivas, o el acercamiento
de las propuestas sobre los temas que sean de interés y el
logro de posibles acuerdos.

Monitoreo de la incidencia
Finalmente, para la retroalimentación y la mejora
continua de estos procesos, también es clave que el coo-
perativismo realice una evaluación de sus acciones. De
esta forma, se podrá ponderar la eficacia de las estrate-
gias y la pertinencia de los interlocutores, en qué medida
se está logrando ejercer efectivamente influencia sobre
las decisiones del Estado, o si se está avanzando hacia los
objetivos previstos o los resultados esperados.

El cooperativismo debe lograr la incidencia po-

lítica a través de la persuasión, en el contexto de una

146 147
 XIII.
Integración del trabajo
Integración del trabajo y el trabajador
en las cooperativas de servicios públicos,
esenciales y comunicacionales

El valor del trabajo para las personas y las comunida-

des es reconocido en forma universal. Por ello, no pode-
mos concebir acciones y estrategias para los territorios
y sociedades locales sin centrar la mirada en el trabajo,
especialmente el cooperativo. En este orden, el trabajo
ocupa un lugar destacado dentro de los objetivos de la
Fundación. De allí que a la hora de pensar ejes como la
intercooperación, la equidad de género, la promoción de
proyectos o el desarrollo local, entre otros, esta temática
constituye un pilar esencial.
Desde el cooperativismo destacamos dos aspectos
que consideramos desafíos claves en este ámbito. Por
un lado, que este sea llevado adelante por personas que
tengan la capacitación adecuada, que cuenten con los
conocimientos, las capacidades y los instrumentos ne-
cesarios. Por otro, lograr que los trabajadores se inte-
gren con convicción al proyecto cooperativo.
Sabido es que un punto débil de las realidades locales
es la falta de oportunidades, con el consecuente despo-
blamiento y la migración de los jóvenes vecinos. Al pen-
sar el trabajo desde la Fundación, como destacábamos
antes, debemos tener como primer objetivo procurar
absorber el crecimiento vegetativo de las comunidades.
Evitar que los vecinos se vayan de nuestro pueblo es una
idea fuerza sobre la que debemos centrarnos; que quie-
nes se vayan lo hagan, no por la inexistencia de oportuni-
dades en su lugar de origen, sino por un proyecto propio
de vida que indefectiblemente se encuentra en otro lugar.
Incluso, esta idea podría reforzarse con otra: repatriar a
sus hijas e hijos, porque son necesarios y porque pueden
tener posibilidades concretas de realizarse individual-
mente en un contexto colectivo que lo hace posible.

151
 Desde otra perspectiva, las pequeñas y medianas loca-
lidades están subsidiando a las grandes urbes. Los jóvenes
son formados desde su infancia, en su educación prima-
ria y secundaria, e incluso terciaria o universitaria con el
apoyo económico y espiritual de las familias que se que-
dan en los pueblos. Y después de toda esa inversión social,
cultural y económica, muchos de esos jóvenes ingresan al
mundo del trabajo en grandes ciudades, donde están las
mayores posibilidades de lograrlo. ¿Hemos reparado en la
inversión efectuada que no estamos recuperando?
Es necesario ofrecer oportunidades a los jóvenes,
brindando posibilidades concretas de desarrollo y rea-
lización personal, y generando riqueza local. En primer
lugar, hay que cualificar esa juventud, brindándole edu-
cación de calidad: las herramientas virtuales lo hacen po-
sible, los servicios que prestan las cooperativas permiten
que un ciudadano cuente con la electricidad, los disposi-
tivos, la banda ancha o los sistemas de comunicación ne-
cesarios para la formación a distancia. En esa estrategia
pedagógica de base comunitaria deben estar implicadas
las cooperativas y demás organizaciones de la Economía
Social, cada cual aportando conforme sus posibilidades.
En segundo lugar, hay que contener a los jóvenes
cualificados reforzando la formación continua y oportu-
nidades concretas de generación de trabajo, articulando
con todas las fuerzas vivas de los pueblos, sean públicas
(Municipalidad, escuelas, organismos nacionales y pro-
vinciales con presencia en la zona), privadas con fines
de lucro (empresas, comercios, profesionales, cuentapro-
pistas), privadas sin fines de lucro (iglesias, fundaciones,
sindicatos, colegios profesionales, cámaras empresarias),
organizaciones sociales y de la Economía Social.
Desde la Fundación proponemos que cada coope-
rativa asociada genere conocimiento riguroso y siste-
mático sobre la situación del trabajo en cada localidad,
las demandas no atendidas o las futuras posibilidades
de ocupación. En este sentido, creemos que es funda-
mental poder mapear cuál es el estado de la cuestión del
152
trabajo en las comunidades, aproximarnos a las necesi-
dades, descubrir potencialidades a futuro, ser innovado-
res en los proyectos que se pueden llevar a cabo, entre
otros.
Profundizando sobre esta temática, agregamos la
pregunta: ¿en qué lugares podemos crear ocupación
en las comunidades?
El sector público siempre ha sido un empleador po-
tencial, pero pocas veces ha llevado a cabo ese rol con
una mirada genuina y eficaz de desarrollo local. El Esta-
do municipal está sujeto a los presupuestos que muchas
veces se encuentran condicionados a factores externos,
alejados de nuestras posibilidades de influencia (acuer-
dos entre el Gobierno Nacional o Provincial), sufriendo
en épocas de crisis recortes en los gastos corrientes que
afectan la partida destinada a empleo.
La incorporación de nuevos trabajos en el sector pri-
vado lucrativo se encuentra condicionada a la inversión
que los capitales privados realicen en las regiones donde
las cooperativas brindan sus servicios. Ese sector se en-
cuentra compuesto no solo por grandes empresas mul-
tinacionales y nacionales, sino por medianas, pequeñas
y microempresas de capitales locales y regionales con
las que es imprescindible mantener un diálogo fluido en
mesas o espacios que piensen en la productividad y el
desarrollo local.
También se suman a este panorama los profesionales
independientes, las empresas familiares, los emprende-
dores individuales o los trabajadores de la economía no
formal que generan un importante circuito económico
interno (a los cuales habría que incluir en el registro del
que hablamos previamente). No obstante, estos son los
agentes económicos que tienen serias limitaciones a la
hora de incorporar trabajadores bajo relación de depen-
dencia, por varias razones que van desde lo legal a lo eco-
nómico y lo estratégico.
El sector cooperativo también se suma como un des-
tacado generador de trabajo, siendo muchas veces las
153
cooperativas de servicios públicos, esenciales y comuni-
cacionales las principales empleadoras en sus territorios,
con salarios estables en el tiempo y por encima de la me-
dia. También el resto de las organizaciones de la sociedad
civil y de la Economía Social, muchas de ellas son impor-
tantes generadoras y demandantes de trabajo para poder
cumplir con sus objetivos sociales.
A modo de ejemplo, planteamos la siguiente conjetura: si en
un territorio el centro de jubilados y el club local necesitan
una persona que realice trabajos de limpieza o de gestión
administrativa, pero ninguna de las organizaciones está en
condiciones de realizarlo por separado ¿por qué no podrían
incorporar una persona en forma conjunta?
Pensando en una estrategia integral de generación de
trabajo a nivel local no podemos prescindir de la activa
participación de los gremios y sindicatos, sumando asi-
mismo capacitaciones y fortaleciendo el rol de los traba-
jadores en los debates que hacen a sus propias condicio-
nes de trabajo.
Hacemos hincapié en el trabajo cooperativo: que
esto sea planteado por las cooperativas de servicios
públicos, esenciales y comunicacionales no es un con-
trasentido, sino que es un desafío que debemos enfren-
tar con decisión y vocación cooperativa, transforman-
do empresas administradas, conducidas y controladas
por los usuarios en espacios con participación de los
trabajadores, que también son usuarios y asociados.
Tenemos el desafío de romper con la dicotomía de
la empresa de usuarios por un lado y la de trabajado-
res por el otro. Debemos mirar hacia la empresa social
con la gobernanza de sus asociados – usuarios desde
donde surge la dirigencia, y la gestión por parte de sus
trabajadores que hacen un aporte comprometido con
la entidad.
La participación del trabajador debe ser mirada como
un derecho y, a la vez, una obligación. El cooperativis-
154
mo, como doctrina y como práctica, no puede quedar-
se conforme con la existencia permanente dentro de sus
entidades del concepto de que el trabajo debe tener una
relación de dependencia con el capital.
El capital privado genera empleo y las cooperativas
(salvo el caso de las cooperativas de trabajo) también ge-
neran empleo dependiente del capital cooperativo. De-
pender jurídicamente del capital privado lucrativo o del
capital cooperativo, en esta realidad, exhibe muy pocas
diferencias desde un punto de vista formal. Estas dife-
rencias, más que a las exigencias jurídicas, están ligadas
al comportamiento de las personas trabajadoras.
Teniendo en cuenta la afirmación anterior, nos
preguntamos: ¿de qué manera entendemos una inte-
gración verdadera del trabajador a las cooperativas de
servicios públicos, esenciales y comunicacionales?
Si no se evidencian diferencias, el trabajador de una
cooperativa pretende la maximización de sus ingresos, y
esto repercute en los costos del servicio o de producción
de cualquier cooperativa, encareciéndose el bien o servi-
cio a comercializar. Desde esta perspectiva, pasaría a ser
un efecto no querido para el asociado de la entidad.
No se trata de quedarse cómodamente en este lugar,
es decir, en la relación de dependencia pura, ni tampoco
irse al otro extremo de decir que las cooperativas acuer-
den contractualmente que todas las tareas se hagan a tra-
vés de una cooperativa de trabajo, cuyos ejemplos en el
mundo no sobran, pero existen.
Se deben tratar de buscar elementos objetivos para
una integración del trabajador (con derechos y obliga-
ciones) en la que estos entren en una lógica de compro-
miso, involucramiento y corresponsabilidad, de forma
que sus intereses y objetivos particulares coincidan
con los intereses y objetivos del conjunto (y no en una
lógica de disputa y conflicto de intereses entre trabaja-
dor y cooperativa).
Por el monto (o sueldo) que cobra un trabajador es
necesario pasar de la lógica del gasto salarial que incre-
155
menta los costos a la lógica de la inversión productiva en XIV.
conocimiento que potencia los beneficios futuros para la consideraciones finales
cooperativa. Esto implicaría un compromiso concreto y
efectivo de la capacitación permanente asumido por el
trabajador y la organización.
La integración del trabajo conllevará un esfuerzo de
ambas partes, la cooperativa y el trabajador. En el primer
caso, cada cooperativa deberá posibilitar, generar las ca-
pacidades y las actitudes necesarias para la participación,
fortalecer el sentido de pertenencia y la capacidad crea-
dora que puede ofrecer la autonomía de los trabajadores.
Es decir, planteamos una integración de los traba-
jadores a las cooperativas a través del saber hacer y del
querer hacer. “Para defenderse hay que ser grande. Pero para
En el segundo caso, los trabajadores deberán con- ser grande no hay otro camino que sumar. La
solidar un vínculo de compromiso, involucramiento y cooperativa es un sentido de autodefensa en el
creatividad, con su propia función o lugar de trabajo en mundo en el que vivimos…La cooperación es
particular, y con la cooperativa en general. precisamente la necesidad de crear herramien-
Para esto no solamente se requiere reflexionar y tas para luchar en condiciones de igualdad
estudiar el estado de situación del trabajo en las co- en el mundo contemporáneo con las grandes
munidades, sino que también desde la Fundación se concentraciones (…) el mundo cooperativo es
procurará fomentar espacios en donde esta forma de una de las formas de asegurarnos una relativa
pensar se esté aplicando y se puedan medir resulta- igualdad frente a lo desmesuradamente gran-
dos en nuestras cooperativas. La cooperación supone de”
la integración de esfuerzos propios para un proyecto
común. (José “Pepe” Mujica, presidente honorario Fundación
COLSECOR, novena Jornada COLSECOR)

156
A qué venimos
A lo largo de este recorrido hemos incorporado en
palabras cuáles son los cimientos, los objetivos, los cami-
nos y las orientaciones prácticas que regirán el presente y
futuro de la Fundación.
El contenido de estos textos ha surgido a partir de
un largo tiempo de reflexión colectiva y pone en valor
nuestras raíces, historia y perspectivas como espacio de
integración cooperativa. Su objetivo es constituirse como
un instrumento que oriente las decisiones y acciones
de los dirigentes, trabajadores y asociados.
Quienes formamos la Fundación COLSECOR com-
partimos valores, ideas y objetivos. Confluimos en las
formas de pensar y comprender la realidad, y en los li-
neamientos de la acción conjunta que son necesarios
para transformarla. Concordamos en la importancia que
le asignamos al sector cooperativo como un hacedor so-
cial, económico y cultural que sea promotor de un desa-
rrollo sostenible y equitativo, del buen vivir de las comu-
nidades y de la democratización de la economía.
Hemos llegado hasta aquí después de muchos años
de convergencia en una acción articulada y decisiones
democráticas que nos han permitido alzar una voz unifi-
cada y potenciar nuestros impactos a través de una acti-
vidad autosostenible. Esto es precisamente lo que nos ha
permitido edificar el principal capital con el que con-
tamos: haber generado vínculos de confianza y de so-
lidaridad entre las cooperativas del sector y con otros
agentes en cada una de las comunidades de las que so-
mos y nos sentimos parte.
La Fundación nace precisamente como consecuen-
cia de la madurez de esta construcción colectiva, como
resultado de un proceso de consolidación en el que los
hacedores del cooperativismo ratifican su compromiso
para aunar sus esfuerzos y capacidades para la reafirma-
ción de sus singularidades y la defensa de sus intereses
comunes.
158
Este espacio surge para constituirse como una herra-
mienta organizativa del sector cooperativo que permita
dar una respuesta colectiva frente a las nuevas necesi-
dades, problemáticas, oportunidades y desafíos y, de esa
manera, tener mayores capacidades en la promoción del
desarrollo de las poblaciones y territorios.
Podríamos afirmar que en la historia del cooperativis-
mo argentino la prestación de servicios públicos, esen-
ciales y comunicacionales ha ido casi siempre por detrás
de las necesidades de las comunidades. Por lo tanto, la
Fundación se propone revertir esta tendencia, procu-
rando identificar y comprender de forma anticipada
las futuras necesidades locales para actuar de manera
proactiva.
La Fundación COLSECOR no nace para actuar
en la vorágine de la cotidianeidad, sino para crear las
condiciones necesarias de un pensamiento creador
que posibilite la acción colectiva e innovadora del sec-
tor cooperativo.
Sobre qué cimientos construimos y hacia
dónde vamos
La reflexión sobre nuestra trayectoria de integración
cooperativa y los principios y horizontes compartidos
que nos movilizan a la acción nos permitió también defi-
nir las raíces de la Fundación. Esta nueva construcción
colectiva se asentará sobre un posicionamiento ético
claro e intransigente, que nutra y dé sentido al fondo y
a las formas de toda la actividad.
Como punto de partida, desde la Fundación difundi-
remos, valorizaremos y llevaremos a la práctica:
Procesos de integración e intercooperación
económica e institucional en el sector cooperativo.
159
 Esto no solo es un imperativo para la consolidación
del sector, sino que también la experiencia nos ha evi-
denciado la eficacia de la articulación y el trabajo con-
junto entre organizaciones para el desarrollo del coope-
rativismo en el país. Conscientes de que COLSECOR es
un caso de logro en materia de integración cooperativa e
intercooperación, la Fundación tendrá el espíritu de pro-
fundizar ese camino por convicción, necesidad y opor-
tunidad.
Organización y participación sociocomunita-
ria como fortalecedores del cooperativismo y de las
propias comunidades.
Creemos que existe una correlación positiva entre
ambos elementos: cuanto más organizados estén y más
participativos sean los núcleos sociales a nivel local; más
fuertes, competitivas y competentes serán las asociadas y
la propia Fundación.
Generación y divulgación de información y co-
nocimiento sobre temáticas de interés para el sector
cooperativo.
Como un espacio para la información y el conoci-
miento, la Fundación contribuirá a fortalecer las capaci-
dades de las organizaciones, dirigentes, asociados y tra-
badores que forman parte del sector cooperativo.
Para explicitar estos tres cimientos hemos formulado
la planificación institucional de la Fundación, su misión,
su visión y sus valores, que nos permiten orientar y esta-
blecer un parámetro de la coherencia de las prácticas en
el largo plazo, solidificar una identidad común y definir
un marco de convivencia que nos integre a la pluralidad
de entidades que formamos parte de este proyecto.
En definitiva, cimentamos la Fundación COLSE-
COR apuntalando a un cooperativismo que esté más
integrado, con mayores capacidades para transformar
la realidad y más insertado en comunidades.
En otro orden de cosas, a lo largo de distintos aparta-
dos del documento hemos enfatizado cuáles son los ejes,
los objetivos y los lineamientos estratégicos que orienta-
rán las prácticas de la Fundación.
160
En primer lugar, enfocaremos nuestras energías hacia
la consolidación del cooperativismo como sector trans-
formador, contribuyendo al fortalecimiento de las orga-
nizaciones y sus personas. Asimismo, obraremos para la
generación y la divulgación de conocimiento sobre te-
máticas de interés para el sector, a la visibilización y la
valorización de los principios y las ideas, y a la moderni-
zación de las prácticas cooperativas.
Queremos que la Fundación se constituya como una
fábrica de pensamiento, información y conocimiento so-
bre cooperativismo y Economía Social, y también como
generadora de proyectos y experiencias colectivas para
el desarrollo local. Además, afianzaremos los lazos con
agentes locales para construir sinergias y promoveremos
la participación para que los cuerpos sociales organiza-
dos sean los protagonistas de aquellos procesos de trans-
formación en sus territorios.
Promulgamos un sector cooperativo con más y me-
jores capacidades, más reconocido por la ciudadanía y
más articulado en los territorios con las organizacio-
nes de la Economía Social. Estamos convencidos de
que solo un cooperativismo que transmita y practique
con coherencia sus valores podrá ser capaz de generar
transformaciones económicas, sociales y culturales.
El reto de los equilibrios cooperativos
Entendemos que las cooperativas somos organizacio-
nes económicas cuya actividad está sujeta a la búsqueda
constante de una diversidad de equilibrios, que en mu-
chos casos son frágiles y complejos. Esta característica
nos expone a un reto constante, el de compensar pesos y
contrapesos, de armonizar tensiones y fuerzas encontra-
das en el funcionamiento de las entidades.
Por lo tanto, desde la Fundación también nos pro-
ponemos afianzar la ecuanimidad en las distintas di-
161
mensiones de las prácticas de las organizaciones que
presentaremos a continuación.
DIMENSIÓN: GESTIÓN
Equilibrio entre eficiencia y solidaridad.
Uno de los retos principales en el funcionamien-
to de las cooperativas de servicios públicos, esenciales y
comunicacionales consiste en integrar como un objetivo
único el mejor desempeño en el desarrollo de su activi-
dad y la búsqueda del bienestar social, es decir, la eficien-
cia y la solidaridad en la gestión cooperativa.
En las organizaciones la idea de la eficiencia va más
allá de la optimización en el uso de los recursos para lo-
grar un mayor excedente. La eficiencia en la gestión tam-
bién debe abarcar la satisfacción de las necesidades de
sus asociados, trabajadores y poblaciones locales, de for-
ma que nos permita fomentar una mayor solidaridad en
las comunidades.
DIMENSIÓN: INTEGRACIÓN
Equilibrio entre integración sectorial y auto-
nomía institucional.
La integración es un proceso necesario para el coo-
perativismo, en la medida en que nos consolida como
sector a la vez que nos fortalece como organizaciones.
No obstante, cuando una cooperativa se integra en una
instancia superior, ya sea de primero, segundo o tercer
nivel, es importante que preserve totalmente su autono-
mía, sin reducir su capacidad para decidir y para actuar
según el criterio y la voluntad de sus asociados.
Equilibrio entre integración de capital coope-
rativo y ampliación de base democrática.
La integración de las organizaciones supone un au-
mento de la escala de producción y la unión de capitales
162
cooperativos, lo que fortalece económicamente a las or-
ganizaciones.
Más allá de esto, los procesos de integración tam-
bién aportan a un aumento de la cantidad de personas
que participan y aportan en la toma de decisiones y en
la construcción colectiva, lo que robustece socialmente a
las cooperativas. Es precisamente la búsqueda del equi-
librio entre la primera y la segunda cuestión una de las
diferencias más significativas con respecto a las empresas
lucrativas.
DIMENSIÓN: PERSPECTIVA DE LA ACCIÓN
Equilibrio entre la acción local y la perspecti-
va nacional e internacional.
Las cooperativas debemos tener como prioridad
la representación de los intereses de los asociados y la
respuesta a las problemáticas y a las necesidades de las
comunidades a las que pertenecemos. En el nivel local es
justamente donde se encuentra el centro de su accionar
transformador.
En paralelo, consideramos importante que las mi-
radas de las organizaciones vayan más allá de ese nivel,
considerando y comprendiendo que formamos parte de
un sector que actúa e incide a escala nacional e interna-
cional. Por ello proponemos la interrelación o comple-
mentación entre una acción que se concentre en lo local
y una perspectiva más amplia que se expanda hasta lo
global.
DIMENSIÓN: DESEMPEÑO COOPERATIVO
Equilibrio entre la competitividad económica y
la competencia social.
En nuestro carácter de entidades sociales y econó-
micas las cooperativas deberemos mantener una armo-
nía, equilibrando en nuestro desempeño las variables de
la competitividad económica y la competencia social.
En el primer caso, nos referimos a que desarrollamos las
163
actividades en el marco de un escenario en el que com-
petimos con empresas de la economía lucrativa, lo que
nos exige generar habilidades, procesos y tecnologías que
comparativamente sean superiores a estas. En el segun-
do caso, las cooperativas también deberán contar con la
capacidad de sostener relaciones constructivas con sus
grupos de interés, que les permita el logro de sus objeti-
vos sociales.
DIMENSIÓN: MODELO DE ORGANIZACIÓN
Equilibrio entre el crecimiento y la sostenibili-
dad medioambiental.
En la medida en que logremos crecer, con mayores
volúmenes de actividad y excedentes, las cooperativas de
servicios públicos, esenciales y comunicacionales ten-
dremos mayor capacidad para promover transformacio-
nes económicas, sociales y culturales más profundas en
el marco de un desarrollo local.
Sin embargo, es fundamental comprender que el modelo
de crecimiento cooperativo deberá considerar los límites
ecológicos y preservar las condiciones medioambienta-
les, lo que, en última instancia, nos garantizará la soste-
nibilidad. Por lo tanto, esto se traduce en que las coope-
rativas seamos agentes de un modelo de crecimiento que
aporte a un desarrollo local que, además de equitativo,
también sea sostenible.
DIMENSIÓN: RECURSOS
Equilibrio entre la productividad en el uso de
los recursos para la prestación de servicios y la equi-
dad en la retribución a los cooperadores que han
contribuido a dicha producción.
Como indicador de eficiencia, la productividad en
el uso de los recursos colectivos es una cuestión clave
de nuestro funcionamiento, en la medida en que es un
164
medio que nos permite mejorar la capacidad de prestar
servicios a precios justos y razonables, y de resolver las
necesidades a los asociados y a las comunidades. Ahora
bien, esta búsqueda de la productividad no debe estar es-
cindida de una equidad en la retribución a todos aquellos
que participan en la producción.
DIMENSIÓN: INCIDENCIA POLÍTICA
Equilibrio entre la capacidad de incidencia
política y la independencia de los poderes públicos.
Las organizaciones necesitamos realizar acciones
de incidencia política en distintas instancias del Estado
en temáticas que afecten o puedan afectar los intereses
del sector cooperativo. Esto nos obliga a mantener espa-
cios de diálogo permanente con distintos representantes
de los poderes ejecutivo y legislativo, con el fin de explicar
nuestros argumentos y hacer valer los intereses del sector.
A su vez las cooperativas mantendremos una to-
tal independencia política, con la capacidad de actuar
con plena libertad en beneficio de los asociados y del
sector, y sin ninguna limitación o coacción procedente
de los poderes gubernamentales en los distintos niveles
del Estado.
DIMENSIÓN: SERVICIOS
Equilibrio entre la prestación u oferta de ser-
vicios de excelencia y una demanda organizada en las
comunidades.
Creemos que es esencial que las cooperativas pres-
ten servicios públicos, esenciales y comunicacionales
que sean valorados por sus usuarios - asociados como
servicios de excelencia. Por otra parte, no debemos per-
der de perspectiva que nuestros usuarios no son meros
clientes, y que aspiramos a que no se comporten como
tales frente a las organizaciones.
165
 De esta forma, la calidad en la producción y en la co-
mercialización de los servicios deberá orientarse hacia
una demanda de asociados y usuarios que se encuentre
cada vez más organizada, que no actúe como un merca-
do sino como comunidad.
DIMENSIÓN: INCLUSIÓN
Equilibrio entre la igualdad y equidad de gé-
nero y diferentes franjas etarias.
Las entidades cooperativas tenemos el desafío de
reivindicar y llevar a la práctica en la vida democrática y
laboral la equidad e igualdad en los niveles y las formas
de participación de todos los sectores.
En coherencia con esto, deberemos poner en marcha
distintas estrategias para garantizar este equilibrio entre
la igualdad y la equidad de género y de distintas franjas
etarias, profundizando nuestro saber sobre esta proble-
mática, sensibilizando, creando espacios de participa-
ción, seguimiento y acción que nos permitan incremen-
tar el compromiso de estos sectores en las organizaciones.
DIMENSIÓN: NECESIDADES Y TRABAJO
Equilibrio entre satisfacer las necesidades de
los asociados y la generación de trabajo digno y de
calidad.
Por un lado, la satisfacción de las necesidades de los
asociados forma parte del propósito principal y el senti-
do mismo de las cooperativas. Por otro, las organizacio-
nes deberán ser generadoras de trabajo de calidad en sus
territorios, dando de esta manera también una respuesta
a la problemática de la falta de oportunidades de trabajo
que afecta a muchas de las comunidades. La resolución
de las necesidades de los asociados con eficacia y la ge-
neración de trabajo con calidad son dos prioridades de
nuestros objetivos y acciones.
166
Por lo tanto, la Fundación dirigirá sus esfuerzos a la ob-
servación de este conjunto de equilibrios. Por una parte,
creemos que estos determinarán que la eficacia y la efi-
ciencia de las prácticas de las cooperativas tengan una
coherencia con sus ideas y principios. Por otra parte,
cuanto más fuertes sean las organizaciones también de-
berán ser más participativas y plurales.
En última instancia, esto supone nada menos que
intentar balancear las funciones económicas, social y
cultural tanto de la Fundación COLSECOR como de sus
cooperativas asociadas.
100 acciones para crear el futuro desde el
cooperativismo
A lo largo de los textos reflexionamos y desarrollamos
orientaciones prácticas sobre las diferentes dimensiones
de la actividad del sector cooperativo en general y de la
Fundación COLSECOR en particular.
Como síntesis del documento, planteamos las si-
guientes 100 acciones para crear el futuro desde el coo-
perativismo.
Dimensión: gestión
1. Desarrollar desde la Fundación una gestión coo-
perativa que sea eficiente y satisfaga las necesidades de
las asociadas a Colsecor, con atención a las oportunida-
des que ofrecen las poblaciones locales.
2. Diseñar e implementar indicadores para la medi-
ción del impacto social de las prácticas de las cooperati-
vas asociadas.
3. Incluir a las personas hacedoras en la experien-
cia solidaria a través del desarrollo de espacios y meca-
nismos para la participación que singularicen el modelo
cooperativo.
4. Crear en las cooperativas ámbitos de diálogo e in-
tegración entre trabajadores, dirigentes y asociados que
167
favorezcan el intercambio, la explicación y la implemen-
tación de una gestión solidaria.
5. Procurar que en las cooperativas asociadas se esta-
blezca un criterio de compensación justa y equitativa por
los aportes invertidos de trabajadores y asociados.
6. Vincular en la gestión cooperativa los siguientes
pares conceptuales que considera convenientes la Fun-
dación Colsecor para sus asociadas: productividad y
justicia; desarrollo y sostenibilidad; satisfacción de nece-
sidades humanas y creación de fuentes de trabajo; hori-
zontalidad y creatividad.
Dimensión: función económica, social y cultural
7. Utilizar las economías de escala derivadas de la
integración cooperativa para lograr costos que puedan
permitir conformar precios justos y razonables para los
asociados.
8. Relevar las necesidades y descubrir las oportuni-
dades en las comunidades en las que cada cooperativa
está inserta.
9. Incorporar las especificidades culturales, sociales
y económicas de cada región en los distintos modos de
producción y prestación de servicios.
10. Colaborar en actividades de capacitación e ini-
ciativas culturales locales con un potencial transforma-
dor en la ciudadanía.
11. Formular y alentar el desarrollo de proyectos que,
en articulación con las cooperativas asociadas, permitan
afirmar y revalorizar las identidades locales, y dar res-
puesta a las necesidades y oportunidades emergentes en
las comunidades.
Dimensión: equidad e igualdad
12. Impulsar políticas de equidad de género en la
Fundación y las cooperativas asociadas.
168
13. Conformar información fehaciente sobre esta
problemática en las asociadas.
14. Estimular y emprender acciones que expongan,
problematicen y logren desnaturalizar las inequidades y
desigualdades de género en el sector cooperativo.
15. Sensibilizar a trabajadores, dirigentes y asociados
a través de la comunicación y la construcción de ámbitos
como talleres, jornadas de reflexión u otras actividades.
16. Explorar y establecer estrategias que impulsen un
crecimiento equitativo de varones y mujeres en los espa-
cios de toma de decisiones en las cooperativas asociadas.
17. Sancionar protocolos para casos de cualquier for-
ma de violencia contra las mujeres.
18. Proponer la implementación de espacios de cui-
dados en las organizaciones asociadas para que la carga
de trabajo reproductivo, que suele recaer principalmente
sobre las mujeres, no sea un impedimento o limitación
para la realización del trabajo productivo.
19. Diseñar políticas de conciliación con correspon-
sabilidad entre la vida laboral y la vida personal.
20. Emplear lenguaje inclusivo en la comunicación
interna e institucional.
21. Brindar oportunidades de trabajo para mujeres.
22. Proyectar oportunidades de trabajo para jóvenes.
23. Promover estrategias específicas de educación
cooperativa para la inclusión de la juventud en el coope-
rativismo.
24. Constituir espacios de reflexión sobre las proble-
máticas y los intereses de los jóvenes.
25. Narrar los valores, ideas y trayectorias de las coo-
perativas para que los jóvenes conozcan su historia y así
suscitar un acercamiento, una siembra y un refuerzo de
un sentido de pertenencia.
26. Organizar y apoyar actividades recreativas vin-
culadas con el arte, la cultura o el deporte destinadas a
jóvenes.
27. Estimular acuerdos y articulaciones con espacios
donde se congregan los jóvenes, como los clubes, centros
169
sociales y culturales, instituciones educativas, coopera-
doras, entre otros.
Dimensión: intercooperación
28. Procurar el fortalecimiento social y económico de
las asociadas a través de lazos de cooperación con otras
cooperativas y organizaciones de la Economía Social.
29. Posibilitar entramados organizativos y consensos
locales que impulsen la intercooperación, consoliden el
sector y permitan avanzar hacia el logro de comunidades
equitativas y sostenibles.
30. Detectar y comprender en cada territorio los inte-
reses de las entidades de la Economía Social.
31. Elaborar un procedimiento aplicable a los distin-
tos territorios que favorezcan el encuentro de las entida-
des de la Economía Social.
32. Realizar en cada comunidad relevamientos de or-
ganizaciones de la Economía Social, identificar el estado
de situación en cada caso, conocer a la dirigencia e inda-
gar sus memorias.
33. Identificar ámbitos de articulación y convergencia
a nivel local entre las cooperativas asociadas y las demás
entidades de la Economía Social.
34. Contribuir al registro, la sistematización y la di-
vulgación de buenas prácticas de intercooperación a ni-
vel local.
35. Propiciar encuentros plurales entre organizacio-
nes para la intercooperación extracomunitaria.
36. Consolidar y emplear el conocimiento de la Fun-
dación sobre las comunidades en las que están presentes
las cooperativas asociadas.
37. Impulsar y dirigir procesos de educación y capa-
citación para fortalecer las actitudes y las capacidades de
los hacedores cooperativos para la intercooperación.
38. Analizar los modelos posibles para impulsar la
intercooperación entre organizaciones de la Economía
Social.
170
Dimensión: integración
39. Fortalecer las actitudes, el saber hacer y la cultura
cooperativa de la dirigencia en los procesos de integra-
ción.
40. Fomentar nuevos espacios de intercambio entre
cooperativas y robustecer los ámbitos preexistentes para
la fertilidad del conocimiento y los vínculos de confianza
institucional.
41. Facilitar la vinculación de las cooperativas con
otras organizaciones de la Economía Social.
42. Sistematizar y difundir la metodología de creación,
organización y desarrollo de estructuras de integración
eficaces que puedan ser aplicadas a distintos proyectos.
Dimensión: desarrollo local
43. Orientar a las cooperativas con el fin de que pro-
muevan la constitución de ámbitos de la Economía So-
cial como dinamizadores del desarrollo local.
44. Cimentar, en articulación con las cooperativas
asociadas, la valorización y el cuidado de los bienes co-
munes como activo local.
45. Asesorar en procesos de planificación estratégica
para el desarrollo local en las distintas comunidades.
46. Diseñar e implementar planes de capacitación
destinados a dirigentes de entidades locales para el for-
talecimiento de sus competencias sobre desarrollo local.
Dimensión: dirigencia social
47. Propiciar y apoyar a las cooperativas asociadas en
la composición de espacios de diálogo con la amplia di-
rigencia social.
48. Sistematizar los procesos de conversación social
entre las cooperativas y la dirigencia para identificar
las perspectivas comunes en cuanto a las necesidades y
oportunidades a nivel local.
49. Elaborar desde la Fundación y compartir con las
cooperativas asociadas la metodología de diagnóstico di-
rigencial aplicable a los distintos territorios.
171
 50. Promover que las cooperativas implementen pro-
cesos de diagnósticos dirigenciales en cada territorio
para identificar y comprender el estado de situación y los
aportes de la dirigencia a sus organizaciones y a la comu-
nidad.
51. Propiciar desde la Fundación la convergencia en
la acción entre cooperativas y dirigencia a través de pro-
yectos locales que favorezcan la transformación social
inclusiva.
52. Diseñar programas de capacitación y comple-
mentarlos con procesos de educación destinados a diri-
gentes sociales.
53. Reconocer y fortalecer las capacidades a través
de procesos de educación y capacitación de las mujeres
y los jóvenes para el ejercicio de responsabilidades diri-
genciales.
Dimensión: relevamiento social e índice de sos-
tenibilidad comunitaria
54. Elaborar desde la Fundación y compartir con las
cooperativas asociadas la metodología del relevamiento
social.
55. Diseñar los instrumentos para la recolección, el
registro y el análisis de la información.
56. Apoyar la creación y capacitar a los equipos de
trabajo para la operativización del relevamiento de cada
comunidad participante.
57. Crear las competencias de los agentes locales para
la recolección, el registro y el análisis de información.
58. Asesorar y ayudar a las cooperativas asociadas
durante la ejecución del relevamiento social.
59. Producir y difundir insumos con información no-
vedosa para la comunicación institucional y la incidencia
social procedentes de los relevamientos.
60. Hacer el índice de sostenibilidad comunitaria.
61. Articular la matriz de convergencia de los índices
de sostenibilidad comunitaria de las distintas localidades
para elaborar índices de mayor alcance territorial.
172
62. Crear y difundir los productos comunicacionales
procedentes del relevamiento social y de los índices de
sostenibilidad comunitaria.
63. Liderar acciones de incidencia política a partir de
los productos del relevamiento social y el índice de sos-
tenibilidad comunitaria.
64. Crear desde la Fundación, a partir de los insumos
del relevamiento social y el índice de sostenibilidad co-
munitaria, un ámbito para la productividad social y la
generación de oportunidades de trabajo en los territo-
rios.
Dimensión: planificación participativa
65. Elaborar y compartir instrumentos y metodolo-
gías para una participación plural en los procesos de pla-
nificación institucional.
66. Realizar diagnósticos participativos de la Funda-
ción y fomentarlo en las cooperativas asociadas.
67. Construir y acompañar instancias para la parti-
cipación y ámbitos de conversación de la Fundación y
las asociadas con las comunidades organizadas para los
procesos de planificación.
Dimensión: proyectos locales
68. Impulsar proyectos locales de educación, salud,
cuidado y asistencia a personas con dificultades para va-
lerse por sí mismas.
69. Procurar el desarrollo de proyectos locales que
creen trabajo para jóvenes y mujeres, e incluyan a sectores
laboralmente vulnerables a la población económicamen-
te activa, haciendo de la generación de oportunidades de
trabajo un nuevo servicio esencial del cooperativismo
hacia las comunidades.
70. Instrumentar proyectos que presten servicios a la
comunidad de forma cooperativa, garanticen la sosteni-
bilidad medioambiental, se basen en la innovación so-
173
cial, fortalezcan las economías regionales y generen valor
en origen.
Dimensión: proyectos nacionales, e internacio-
nales
71. Articular desde la Fundación con otros hacedores
de la Economía Social el diseño y la implementación de
proyectos nacionales e internacionales.
72. Promover la conformación de fondos comunes
con ahorros de diversas empresas sociales para la realiza-
ción de proyectos intercooperativos de una escala mayor
al ámbito local.
73. Sistematizar el conocimiento y presentar las in-
novaciones para actuar con otras cooperativas a escala
global.
74. Estudiar las posibilidades del contexto interna-
cional para ampliar las perspectivas de los proyectos de
las cooperativas de servicios públicos, esenciales y comu-
nicacionales en la prestación de servicios globales.
75. Avanzar junto al sector cooperativo de países de
la región en una agenda común de desarrollo cooperati-
vo latinoamericano.
76. Evaluar ámbitos de incidencia política y viabili-
dad económica de proyectos de intercooperación inter-
nacional de las cooperativas asociadas con organizacio-
nes de la región.
77. Promocionar en países de la región modelos de
gestión, productos, servicios y buenas prácticas locales y
nacionales de las cooperativas asociadas a COLSECOR.
Dimensión: participación de los asociados
78. Impulsar instrumentos de comunicación que
tengan un carácter interactivo para que las cooperativas
asociadas los utilicen en sus comunidades.
79. Valorizar y estimular el papel de los trabajado-
res y los dirigentes de las cooperativas que pertenecen
174
a COLSECOR en el fomento de la participación de los
asociados.
80. Propiciar procesos de capacitación y sensibiliza-
ción para los asociados de las cooperativas locales.
81. Favorecer la disposición de espacios de socializa-
ción entre las cooperativas y sus asociados.
82. Ponderar y visibilizar la inserción y los impactos
positivos de las cooperativas en sus respectivas comuni-
dades para incrementar la identificación de los asociados.
Dimensión: comunicación institucional
83. Delinear y compartir desde la Fundación un mo-
delo de comunicación que ponga su acento en la solida-
ridad y la responsabilidad con la verdad.
84. Decidir y transmitir posicionamientos sobre las
cuestiones de la agenda pública que afecten a las organi-
zaciones y sus comunidades.
85. Contribuir a la definición de una agenda propia
del sector cooperativo integrado en COLSECOR.
86. Evaluar y conocer los modelos culturales vigentes
para orientar una acción comunicativa responsable des-
de el cooperativismo.
87. Incluir en la narrativa de la comunicación institu-
cional cooperativa los valores, ideas y posicionamientos
dirigidos a las comunidades y los grupos de interés.
88. Incorporar en la agenda pública e interpelar y
persuadir a la ciudadanía a través de la comunicación
institucional cooperativa.
89. Poner en valor las prácticas cooperativas y sus im-
pactos a través de la comunicación institucional.
Dimensión: incidencia política
90. Explorar de manera sistemática y permanente la
agenda política para conocer con anticipación los temas
de interés que van surgiendo.
91. Investigar, generar información y conocimiento
para hacer propuestas con solidez y debatir con funda-
175
mentación ante los representantes públicos. Para terminar, queremos cerrar el documento de la
92. Identificar y contactar interlocutores de distintos misma forma en que lo abrimos, citando las palabras
organismos del Estado sobre los temas de interés. del presidente honorario de la Fundación:
93. Suscitar la creación y el mantenimiento de espa-
cios estables para el diálogo del cooperativismo con las
instituciones políticas y sus representantes.
94. Monitorear la incidencia para la evaluación de las
acciones, los interlocutores o las estrategias.

Dimensión: integración del trabajo

95. Cualificar en articulación con las cooperativas y
demás organizaciones de la Economía Social a los jóve-
nes a través de la capacitación, utilizando instrumentos
virtuales.
96. Reforzar la cualificación de la juventud a través de
acciones de formación continua para el trabajo.
97. Producir desde las cooperativas asociadas infor-
mación y conocimiento sobre la situación del trabajo en
cada comunidad, las demandas no atendidas, las oportu-
nidades presentes y futuras.
98. Impulsar y mantener desde las cooperativas aso-
ciadas espacios para el diálogo fluido y permanente con
el Estado local, las organizaciones de la Economía So-
cial, los profesionales independientes, las medianas, pe-
queñas y microempresas locales o regionales, entre otros
agentes, para identificar oportunidades de trabajo en los
territorios.
99. Articular el desafío de generar trabajo con orga-
nizaciones de la Economía Social, gremios, sindicatos y
cámaras empresarias con presencia en las comunidades.
100. Capacitar y acompañar procesos de formación a
los dirigentes, trabajadores y asociados de las cooperati-
vas que permitan generar capacidades y actitudes para la
integración, la participación, el compromiso, el sentido
de pertenencia, la autonomía y la capacidad creadora.
“La gestión cooperativa necesita generar ofi-
cio. No es lo mismo la gestión empresarial en
el mercado que la gestión cooperativa. Por-
que el cooperativismo tiene que luchar con
empresas, y desde ese punto de vista tiene que
ser eficiente, porque si los números no le cie-
rran no hay sentimiento sostenible (…) pero
la eficiencia no puede ser perder el rumbo.
El rumbo es una eficiencia de carácter social
que se tiene que repartir (…) Y esto requiere
una capacitación: hay que formar gente para
gestionar el cooperativismo”
(José “Pepe” Mujica, presidente honorario
Fundación Colsecor, Novena Jornada de
COLSECOR).

176 177
 XV.
epílogo
 El Consejo de Administración de COLSECOR en ple-
no desea cerrar este documento con unas breves palabras
dirigidas a los dirigentes, los trabajadores, los asociados
y a los lectores en general.
Queremos expresar, en primer lugar, nuestro profun-
do agradecimiento, aprecio y reconocimiento a todos los
hacedores cooperativos con los que diariamente trabaja-
mos “codo a codo” para hacer del mundo un lugar que
construya condiciones para el buen vivir, que sea más
justo e igualitario para las generaciones actuales y veni-
deras.
En segundo lugar, pretendemos poner en valor a las
cooperativas y a los cooperativistas. Las cooperativas
somos entidades que utilizamos una herramienta eco-
nómica para organizar la unión y la fuerza de las socie-
dades, y canalizar la participación, el compromiso y la
acción colectiva para la transformación social y el bien
común. Ser cooperativistas nos permite vincularnos con
el otro y con el territorio próximo para conseguir objeti-
vos comunes, a la vez que nos posibilita ampliar nuestros
horizontes.
Construimos comunidad en el territorio, respetan-
do y poniendo en práctica el verdadero federalismo que,
aunque está plasmado en la Constitución Nacional, no se
ha podido cumplir de modo suficiente. Cada cooperati-
va (como cada provincia), es autónoma en su territorio;
delega, a veces, de manera explícita y contractual, parte
de esa autonomía en estructuras más amplias para ganar
dimensión e implementar proyectos más grandes, como
cada asociada lo hace en COLSECOR.
El federalismo en el cooperativismo no supone una
merma de autonomía, dado que cada localidad, territo-
rio o cooperativa constituye la base del poder a partir del
cual diseñar de forma comunitaria el modelo económico
y social equitativo que se adapta a las singularidades lo-
cales, pero con una visión integradora.
Ser cooperativista no es una profesión, es una forma
de estar en el mundo y con el mundo. Hacer cooperati-

181
vismo es una manera de interpelar a la indiferencia y a la ANEXO
apatía, y de conmover a una sociedad pretendidamente
hiperindividualista.
La base del cooperativismo radica en poder dialogar
para acordar. No obstante, sobre la base de la experien-
cia de COLSECOR aprendimos que estos acuerdos no
deben ser circunstanciales, oportunistas o coyunturales,
sino que lo importante es que los hacedores seamos ca-
paces de sostenerlos en el tiempo.
Plenamente identificados con el contenido de este
documento fundacional, estamos convencidos de que
únicamente a través de la integración de los esfuerzos de
las personas cooperando seremos capaces de hallar solu-
ciones innovadoras a los problemas preexistentes y dar
respuesta a las necesidades y oportunidades emergentes.

Consejo de Administración de COLSECOR

182
Estatuto social Fundación COLSECOR

DENOMINACIÓN - DOMICILIO - DURACIÓN -

OBJETO SOCIAL

ARTÍCULO 1: Con la denominación FUNDACION

COLSECOR, se constituye a los 27 días del mes de Abril
de 2018, una fundación con domicilio social en jurisdic-
ción de la Provincia de Córdoba, República Argentina,
pudiendo establecer delegaciones, establecimientos o re-
presentaciones en cualquier parte del país o del extran-
jero y fijarles o no un capital. La duración se establece en
noventa y nueve (99) años, contados desde la fecha de la
resolución de otorgamiento de la personería jurídica.
ARTÍCULO 2: La Fundación tiene por objeto, las si-
guientes actividades: 1) Investigar sobre las potenciali-
dades laborales anticipando las demandas profesionales
del futuro; 2) Promover y difundir modelos alternativos
que tengan como base la observación anticipada de las
demandas de la sociedad -principalmente en las comu-
nidades donde opera el socio Fundador- constituyéndo-
se la Fundación como usina de soluciones a partir del
estudio y la investigación; 3) Crear, promover, patrocinar
y difundir modelos de participación social en diferen-
tes ámbitos (economía, ciencia, técnica) promoviendo
siempre los deberes de solidaridad y ayuda recíproca; 4)
Posibilitar la igualdad de oportunidades y de accesos a
múltiples servicios a todas las personas procurando me-
jorar su calidad de vida, su desarrollo y crecimiento, la
movilidad social ascendente, 5) Promover la formación,
modernización y radicación de empresas creadoras de
fuentes de trabajo, especialmente aquellas que se integren
para favorecer las economías de escala; 6) Poner en valor
las experiencias, conocimientos y saberes de las perso-
nas que se encuentran en etapa de pasividad laboral pero
que mantienen su voluntad participativa y vocación de
servicio, 7) Motorizar la capacitación en “nuevas profe-
siones y oficios” impulsando el retorno de profesionales

185
a sus respectivas comunidades. Para el cumplimiento de
estos objetivos la Fundación podrá realizar las siguientes
actividades sin que las mismas se consideren taxativas:
a) Organizar o patrocinar cursos, congresos y jornadas
de manera periódica relacionados con las requisitorias
laborales de las comunidades donde opera la fundadora
a través de sus asociadas; b) Organizar o auspiciar ferias,
exposiciones e institutos de investigación o divulgación
económica, social, cultural y científica; c) Instituir con-
cursos y premios y auspiciar el uso y desarrollo de tec-
nologías de avanzada y con alto valor agregado; d) Con-
tratar profesionales o investigadores especializados en
diversas áreas; e) Suscribir convenios o establecer vincu-
laciones con otras fundaciones provinciales, nacionales e
internacionales y convenios con centros de investigación
y estudio, universidades, personas físicas o entidades
privadas u oficiales dedicadas a iguales o similares fines
o que realicen actividades de interés para la Fundación;
f) Editar publicaciones relacionadas con los fines de la
institución; g) Desarrollar, promocionar o patrocinar la
organización y el sostenimiento de una biblioteca y de un
centro de documentación especializada para favorecer la
rápida consulta por parte de los profesionales especia-
lizados; h) Promover el otorgamiento de becas a profe-
sionales, que se destaquen por sus méritos y dedicación
en especialidades vinculadas al objeto de esta Fundación.
Estará capacitada asimismo para extender certificados o
comprobantes en la forma prevista en normas legales
vigentes en la materia a quienes participaren de las ac-
tividades de la Fundación; i) Constituirse en un medio
institucional donde tanto el Estado nacional, provincial o
las municipalidades como entidades privadas nacionales
e internacionales puedan encauzar programas relaciona-
dos con los propósitos de la Fundación. Las actividades
detalladas no son limitativas, pudiendo realizar otras no
previstas pero que tengan relación directa con su objeto.
186
CAPACIDAD - PATRIMONIO
ARTÍCULO 3: Para el cumplimiento de sus objeti-
vos, la Fundación tendrá plena capacidad legal. Podrá
comprar, vender, transferir, gravar, locar, o administrar
toda clase de operaciones con bienes muebles, inmue-
bles, títulos, valores, acciones y todo otro bien de cual-
quier naturaleza que fuere. Asimismo, podría llevar a
cabo operaciones de cualquier índole con bancos ofi-
ciales o privados, como así también con cualquier otra
entidad oficial, privada o mixta o que se creara. Realizar
toda clase de contratos, convenios, acuerdos públicos
o privados, sean con el gobierno nacional, provincial o
municipal, reparticiones autárquicas, autónomas, o con
cualquier otra autoridad pública de la República Argen-
tina, de algún Estado extranjero o con instituciones pú-
blicas o privadas del mismo, pudiendo dar o tomar bie-
nes muebles o inmuebles; urbanos y/o rurales, ya sea en
arrendamiento o comodato por los plazos que resulten
convenientes; ceder, comprar y vender, permutar, dar y
aceptar donaciones y en cualquier otra forma de contra-
tar. Igualmente podrá constituir y aceptar todo tipo de
derechos reales, sean de cualquier clase que fueren. La
Fundación podrá realizar todos los actos jurídicos, civi-
les y comerciales y de cualquier otra naturaleza siempre
acorde con su carácter civil no lucrativo y de bien pú-
blico y que conlleven directamente a la consecución del
objeto social.
ARTÍCULO 4: El patrimonio inicial de la Funda-
ción está integrado por la suma de pesos Treinta Mil ($
30.000,00), aportado por la fundadora COOPERATIVA
DE PROVISIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE SERVI-
CIOS COMUNITARIOS DE RADIODIFUSIÓN COL-
SECOR LIMITADA. Dicho patrimonio podrá acrecen-
tarse con los siguientes recursos: a) El aporte anual de
sostenimiento del socio Fundador. b) El importe de los
fondos que se reciben en calidad de subsidios, legados,
187
herencias, donaciones, los que no podrán aceptarse, sino
cuando las condiciones impuestas se conformen con el
objeto e interés de la Fundación; c) Las rentas e intereses
de cualquier otra entidad que desee cooperar con los ob-
jetivos de la Fundación; d) Toda otra fuente lícita de in-
gresos acorde al carácter sin fin de lucro de la Fundación.
MIEMBROS - FACULTADES
ARTÍCULO 5: Se establecen las siguientes categorías
de miembros de la Fundación: a) Permanentes: Los fun-
dadores que efectúan el aporte dinerario, o bienes mate-
riales susceptibles de apreciación pecuniaria, que permi-
ta llevar a cabo el objeto de la Fundación y los que sean
nombrados como tales por el Consejo de Administración.
Estos gozarán de las atribuciones que prevea este estatuto
y podrán integrar el Consejo de Administración que re-
girá a la institución. b) Honorarios: Las personas que por
merecimientos destacados designe en su reconocimiento
el Consejo de Administración de la Fundación. c) Bene-
factores: Los que hagan donaciones de importancia o que
por su apoyo de cualquier índole así sean reconocidos
por el Consejo de Administración de la Fundación; d)
Adherentes: Toda aquella persona física o jurídica que
participe en el mantenimiento de la Fundación y que sea
aceptada por el Consejo de la Administración.
ARTÍCULO 6: Los miembros de la Fundación, cual-
quiera sea su categoría, podrán: a) Asesorar al Consejo
de Administración en todas aquellas cuestiones en que
les sea requerida su opinión; b) Proponer al Consejo de
Administración la realización de actividades tendientes
al cumplimiento del objeto de la Fundación; c) Concu-
rrir con voz pero sin derecho a voto, a las reuniones del
Consejo de Administración.
188
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
ARTÍCULO 7: La Fundación será dirigida, represen-
tada y administrada por un Consejo de Administración,
integrado por Presidente, Secretario, Tesorero y un (1)
Vocal Titular. Habrá además dos (2) Vocales Suplentes.
Los miembros de Consejo de Administración durarán
un (1) ejercicios de sus funciones, pudiendo ser reele-
gidos. En caso de ausencia o vacancia del Presidente,
asumirá el Secretario; en caso de ausencia o vacancia del
Secretario y/o tesorero asumirá un Vocal.
ARTÍCULO 8: La designación de los integrantes del
Consejo de Administración se realizará durante la prime-
ra sesión del órgano de administración de la Fundadora
(Cooperativa de Provisión y Comercialización de Servi-
cios Comunitarios de Radiodifusión COLSECOR Ltda.)
que tenga lugar anualmente después de su asamblea or-
dinaria. En la primera sesión que el Consejo de Adminis-
tración celebre después de efectuadas las designaciones,
el propio cuerpo procederá a distribuir entre sus inte-
grantes los cargos de Presidente, Secretario, Tesorero y
Vocal Titular. Si se produjeran vacancias en cualquiera
de los cargos mencionados, después de incorporados los
suplentes, el Consejo de Administración procederá a so-
licitar al Consejo de Administración de la Fundadora las
designaciones correspondientes y de inmediato cubrirá
las vacantes que correspondiera. El mandato de los Con-
sejeros designados por el Fundador podrá ser revocado
en cualquier tiempo, debiendo designarse, en tal caso, a
las personas que habrán de reemplazarlas.
ARTÍCULO 9: Los Consejeros no podrán recibir re-
tribución alguna por el ejercicio de sus cargos, ni por los
servicios prestados a la Fundación. Sin embargo, los gas-
tos efectuados en el desenvolvimiento de dichos cargos
en cumplimiento de comisiones dispuestas por el cuer-
189
po, les serán reembolsados así como también la compen-
sación por el día de viaje.
ARTÍCULO 10: Son atribuciones y deberes del
Consejo de Administración: a) Ejercer por medio de su
Presidente o de quien reemplace la representación de la
Fundación en todos los actos judiciales, extrajudiciales,
administrativos, públicos o privados en el que sea par-
te; b) Recibir y entregar bajo inventario los bienes de la
Fundación; c) Aprobar el plan anual de actividades de la
Fundación; d) Velar por la fiel observancia de este esta-
tuto; e) Dictar la reglamentación interna para la correcta
marcha de la Fundación; dichas reglamentaciones, cuan-
do regulen aspectos estatutarios y/o excedan de simples
organizaciones administrativas, requerirán para su vi-
gencia la previa aprobación de la autoridad de control; f)
Designar a los miembros del Consejo de Administración;
g) Designar, suspender o despedir al personal necesario,
precisando sus deberes, atribuciones y remuneraciones;
h) Recurrir al asesoramiento de personas especializadas,
designar jurado, comisiones y subcomisiones, y demás
organismos que considere convenientes para la mejor
concreción de sus fines; i) Conferir y requerir poderes
generales y especiales, cuantas veces lo considere conve-
niente; j) Aceptar herencias, legados o donaciones, sujeto
a lo dispuesto en el artículo 4 y darles el destino corres-
pondiente; k) Comprar, vender, donar, permutar, o reci-
bir en usufructo o comodato, gravar o hipotecar bienes
muebles, inmuebles, valores, títulos necesarios o conve-
nientes para el cumplimiento del objeto de la Fundación,
requiriéndose para el caso de venta, permuta, sesión o
gravamen de bienes inmuebles, la decisión de las dos ter-
ceras partes de los integrantes del Consejo de Adminis-
tración; l) Recibir dinero en préstamo de instituciones
públicas o privadas, bancarias o no, con o sin garantía,
debidamente autorizadas por la autoridad de aplicación,
disponer de fondos y pagos de gastos para resolver situa-
ciones económicas transitorias; ll) Abrir cuentas corrien-
190
tes y de ahorro, cuentas especiales a plazo fijo, solicitar
créditos, ordenar inversiones; m) Aprobar el presupuesto
anual y administrar los fondos ordenando su destino o
inversiones, y el pago de los gastos y recursos por cada
ejercicio económico; n) Formular y considerar la me-
moria, inventario, balance general y cuenta de gastos y
recursos de cada ejercicio, documentación que será ele-
vada a la autoridad de control dentro de los plazos y en
la forma establecida en las disposiciones legales y regla-
mentarias en vigencia; ñ) Remover a sus miembros con
el voto de las dos terceras partes de los integrantes del
Consejo de Administración; o) Resolver en todos los ca-
sos no previstos por el estatuto; p) Disponer las partidas
para viáticos, pasajes o gastos de representación, y comi-
siones del extranjero que deberán establecerse y conta-
bilizarse en cada ocasión; q) Contratar seguros respecto
de los bienes de uso y del personal, por responsabilidad
civil; r) Otorgar incentivos pecuniarios o becas para con-
currir a concursos, congresos o jornadas mediante las
cuales se propenda su capacitación o perfeccionamiento;
s) Efectuar todo lo concerniente a los casos de fusión con
entidades y de disolución; t) Efectuar todo lo relativo a
la designación, consideración y aceptación de miembros
honorarios, benefactores y adherentes respectivamen-
te a tenor del artículo 5 de este estatuto; u) Solicitar a
quien corresponda subsidios, privilegios, concesiones,
excepciones de impuestos, tasas y contribuciones, con-
donaciones y prórrogas de cualquier índole; v) Firmar
las actas de todas las reuniones de Consejo de Adminis-
tración; w) Reformar el estatuto con el voto favorable
de la mayoría absoluta de los integrantes del Consejo de
Administración, y de los dos tercios en los supuestos de
modificación del objeto, fusión con entidades similares
y disolución. La modificación del objeto solo procede
cuando lo establecido por el fundador ha llegado a ser de
cumplimiento imposible, inscribiendo las reformas ante
la Inspección de Personas Jurídicas; x) El Consejo de Ad-
ministración podrá efectuar todos los actos lícitos nece-
191
sarios relacionados con el objeto fundacional que consti-
tuyen el fin de su creación, incluso los actos especificados
en el artículo 375 del Código Civil y Comercial, y cual-
quier otra disposición legal o reglamentaria que genere
poderes o facultades especiales. Para obligar válidamente
a la Fundación, se requerirá indefectiblemente la firma
del Presidente o en su defecto la de dos de cualquiera de
los miembros de Consejo de Administración.
COMITÉ EJECUTIVO
ARTÍCULO 11: El Consejo de Administración podrá
delegar funciones administrativas y de gobierno en un
Comité Ejecutivo compuesto por dos o más miembros
del Consejo. Igualmente, puede delegar facultades ejecu-
tivas en una o más personas, sean o no miembros del
Consejo de Administración.
PRESIDENTE
ARTÍCULO 12: Son atribuciones y deberes del Pre-
sidente: a) Ejercer la representación de la Fundación en
todos sus actos; b) Velar por la buena marcha y adminis-
tración de la Fundación cumpliendo y haciendo cumplir
este estatuto, los reglamentos y las resoluciones del Con-
sejo de Administración, no permitiendo que los fondos
de la Fundación sean invertidos en objetos ajenos a lo
establecido; c) Convocar a las reuniones y sesiones del
Consejo de Administración y presidirlas, en las que ten-
drá doble voto en caso de empate; d) Decidir y mantener
el orden en las deliberaciones, suspender y levantar las
sesiones; e) Convocar a Reunión Extraordinaria cuando
sea requerida por dos miembros del Consejo de Adminis-
tración; f) Firmar la documentación necesaria; g) Librar
con su firma órdenes de pago para gastos autorizados;
h) Tomar, solo en caso de urgencia y carácter proviso-
rio, las medidas ejecutivas necesarias en los asuntos de
192
competencia del Consejo de Administración, con cargo
de dar noticia a este último en la primera reunión para
su aprobación; i) Proponer a los miembros de Consejo
de Administración, los integrantes de Comité Ejecutivo
dependiente de ese cuerpo; j) Determinar las estructuras
idóneas para llevar a cabo la organización administrati-
va, contable, jurídica y de funcionamiento en general de
la Fundación; k) Ejecutar los convenios aprobados por
el Consejo de Administración; l) Elaborar el programa
anual de las actividades de la Fundación, para conside-
rarlos en la reunión del Consejo de Administración; m)
Intercambiar información con otras fundaciones o aso-
ciaciones de interés; n) Redactar y preparar el proyecto
de memoria, como asimismo el inventario, balance gene-
ral y cuenta de gastos y recursos, los que se presentarán
al Consejo de Administración y una vez aprobados se
elevarán a Inspección de Personas Jurídicas.
SECRETARIO
ARTÍCULO 13: Son atribuciones y deberes del Secre-
tario: a) Asistir a las reuniones o sesiones de Consejo de
Administración, redactando las actas respectivas, las que
asentará en el libro correspondiente y firmará con el Pre-
sidente; b) Firmar con el Presidente la correspondencia y
todo documento de la Fundación; c) Citar a las sesiones
del Consejo de Administración de acuerdo a lo previsto
en el artículo 18; d) Llevar al día el libro de actas de reu-
niones del Consejo de Administración, y de acuerdo con
el Tesorero el registro de miembros; e) Ordenar los archi-
vos; f) Resolver todas las cuestiones de mero trámite y de
índole administrativa de la Fundación.
TESORERO
ARTÍCULO 14: Son atribuciones y deberes del Te-
sorero: a) Asistir a las reuniones del Consejo de Admi-
nistración, b) Llevar los libros contables; c) Llevar, de
acuerdo con el Secretario, el libro de registro de miem-
193
bros; d) Percibir los fondos, pagar, cobrar, y depositar; e)
Confeccionar los balances anuales, inventarios, memo-
rias, cuadro de gastos y recursos, nota al balance, estados
de situación general y los presupuestos al inicio de cada
ejercicio, que deberá considerar el Consejo de Adminis-
tración en su reunión anual; f) Confeccionar informes
mensuales sobre los movimientos de entrada y salida de
tesorería o cuando el Consejo de Administración se lo
requiera.
VOCALES
ARTÍCULO 15: Son atribuciones y deberes de los
Vocales Titulares: a) Asistir a las reuniones de Consejo
de Administración con voz y voto; b) Desempeñar la co-
misiones y tareas encomendadas por el Consejo de Ad-
ministración; c) Reemplazar al Presidente, Secretario o
Tesorero en caso de ausencia o vacancia, con las mismas
atribuciones y deberes. Corresponde a los Vocales Su-
plentes: a) Reemplazar a los vocales titulares en los casos
de ausencia o de vacancia, en cuyo caso tendrán iguales
atribuciones y deberes; b) Podrán concurrir a las sesio-
nes del Consejo de Administración con derecho a voz,
pero no a voto, excepto cuando reemplazaren a algún ti-
tular. No será computable su asistencia a los efectos del
quorum.
COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS
ARTÍCULO 16: La fiscalización estará a cargo de
una Comisión Revisora de Cuentas compuesta por un
(1) Revisor de Cuentas Titular y (1) Revisor de Cuentas
Suplente, elegidos por el Consejo de Administración en
la reunión anual que corresponda. Podrán ser removidos
con el voto de las dos terceras partes de sus integrantes.
Durarán en su cargo un (1) ejercicios y podrán ser ree-
lectos indefinidamente. Su tarea será ad honorem.
194
ARTÍCULO 17: Son atribuciones y deberes de la Co-
misión Revisora de Cuentas: a) Fiscalizar la administra-
ción de la Fundación, a cuyos efectos revisará los libros y
la documentación que juzgue conveniente y necesario; b)
Verificará las disponibilidades y valores, las obligaciones
y su cumplimiento; c) Asistir con voz pero sin derecho a
voto a las reuniones del Consejo de Administración; d)
Presentar informes sobre los balances, los inventarios, las
memorias, las cuentas de gastos y recursos; y la situación
económica, financiera y patrimonial de la Fundación, en
forma previa a la reunión anual del Consejo de Adminis-
tración; e) Vigilar el cumplimiento de la leyes, decretos,
reglamentaciones, resoluciones y del mismo estatuto; f)
Solicitar la inclusión en el orden del día de los puntos que
considere convenientes; g) Investigar todas las denuncias
que se puedan recibir contra la Fundación o cualquier
miembro.
REUNIONES
ARTÍCULO 18: El Consejo de Administración se re-
unirá en sesión ordinaria una vez por mes, y en sesión
extraordinaria cuando lo decida su Presidente o a pedido
de (2) dos de sus miembros, debiendo realizarse la reu-
nión dentro de los diez (10) días de efectuada la solicitud.
Las citaciones se efectuarán a través de comunicaciones
entregadas por medio fehaciente, con cinco (5) días de
anticipación, remitidas a los domicilios registrados en la
Fundación. Dentro de los ciento veinte (120) días poste-
riores al cierre del ejercicio económico anual, cuya fecha
de clausura será el día 31 de Agosto de cada año, se reu-
nirá el Consejo de Administración en reunión especial a
los efectos de considerar la memoria, inventario, balance
general y cuenta de gastos y recursos. A dicha reunión
anual podrán ser invitadas todas las clases de miembros
de la Fundación, con voz pero sin derecho a voto. Las
citaciones se harán con cinco (5) días de anticipación y
se dirigirán a los domicilios de los miembros por circula-
res, publicaciones y/o transparentes. En todos los casos,
195
conjuntamente con las citaciones, se remitirá la corres-
pondiente documentación y orden del día a tratar; y con
la anticipación que este requiera serán comunicados al
Organismo de contralor estatal.
ARTÍCULO 19: El Consejo de Administración sesio-
nará válidamente con la presencia de la mitad más uno
de sus integrantes, y las sesiones serán presididas por el
Presidente o quien estatutariamente lo reemplace, y re-
solverá por mayoría absoluta de votos presentes, deján-
dose constancia de sus deliberaciones en el libro de actas
respectivo. El Presidente tendrá doble voto en caso de
empate. La reconsideración de las resoluciones adopta-
das por el Consejo de Administración necesitará el voto
de las dos terceras partes de los miembros presentes, a
tratarse dentro de los noventa (90) días posteriores a ha-
ber sido dictadas.
DISOLUCIÓN
ARTÍCULO 20: Procederá la disolución de la Fun-
dación en el caso en que una Asamblea Extraordinaria
de la Fundadora, especialmente convocada a ese efecto,
así lo determine. Dispuesta la disolución, se procederá
a la liquidación de la Fundación, tarea que estará a car-
go de una Comisión Liquidadora, compuesta por tres
miembros designados por el Consejo de Administración
de la Fundadora, dentro de los diez (10) días de haber
sido resuelto por la Asamblea. La Comisión Liquidadora
se constituirá dentro de los diez (10) días hábiles de su
designación, fecha a partir de la cual cesará en sus fun-
ciones el Consejo de Administración que venía actuando
hasta el momento. La Comisión Liquidadora procederá
a levantar de inmediato un inventario de bienes y deudas
remitiendo copia de la misma al Consejo de Administra-
ción de la Fundadora en un plazo improrrogable de diez
(10) días corridos. Del inventario realizado se enviará
también copia en igual fecha a los miembros adherentes,
benefactores y honorarios a fin que ellos puedan hacer
196
sus observaciones al Consejo de Administración de la
Fundadora. De no recibirse observaciones de la Funda-
dora dentro de los treinta (30) días de habérsele remiti-
do el inventario o bien después de haberse satisfecho los
mismos se procederá a la liquidación de los bienes y cré-
ditos con arreglo a las instrucciones de la Fundadora en
la medida necesaria para atender el pago de la totalidad
de las deudas existentes. Con el dinero y bienes remanen-
tes de la liquidación, la Comisión Liquidadora procederá
a efectuar un proyecto de participación para su distribu-
ción entre las entidades oficiales o privadas sin fines de
lucro que desarrollen objetivos similares y cuenten con
personería jurídica, reconocidas como entidad exenta en
el impuesto a las Ganancias por la Administración Fe-
deral de Ingresos Públicos o Poder del Estado Nacional,
Provincial o Municipal. El proyecto de distribución del
remanente deberá ser visado previamente por el Conse-
jo de Administración de la Fundadora, como condición
previa para su ejecución por parte de la Comisión Liqui-
dadora. Una vez concluidas las tareas de distribución del
remanente, la Comisión Liquidadora informará de ello al
Órgano de Administración de la Fundadora a fin de que
por su intermedio se proceda a solicitar la cancelación de
la personería ante la autoridad administrativa de control.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
ARTÍCULO 21: el Presidente del Órgano de Admi-
nistración de la Fundadora, Cooperativa de Provisión y
Comercialización de Servicios Comunitarios de Radio-
difusión COLSECOR Ltda. o bien la persona que dicho
cuerpo designe al efecto, quedan facultados para solici-
tar a la autoridad administrativa de control la aprobación
del presente estatuto, aceptando, en su caso, cualquier
modificación que este sugiriese, como así también para
efectuar todos los trámites que resultaran necesarios pre-
vistos por las leyes y sus disposiciones reglamentarias en
orden a la más pronta regularización del funcionamiento
de la entidad.
197