Informe Diagnostico Organizacional Distribuidora LAP

Noviembre 2019

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Especializacion Tecnologica en Gestion del Talento Humano Por Competencias – Metodologia

Fase 1. Planear
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Tabla de Contenido
1.Objetivo General ....................................................................................................................................... III

2.Alcance del Diagnostico ............................................................................................................................ III

3.Hallazgos del Diagnostico .......................................................................................................................... IV

3.1 Identificacion de la Organizacion........................................................................................................... IV

3.2 Cultura Organizacional. .......................................................................................................................... IV

3.3 Estructura. (Organigrama) ..................................................................................................................... VII

3.4 Comunicaciones. .................................................................................................................................. VIII

3.5 Poder, Autoridad Y Liderazgo ................................................................................................................. IX

3.6 Motivacion.............................................................................................................................................. IX

3.9 Sindicatos. .............................................................................................................................................. XI

3.10 Toma de Decisiones............................................................................................................................. XII

4.Cronograma de Trabajo Sugerido ........................................................................................................... XIII

5. Conclusiones........................................................................................................................................... XIII
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1. Objetivo General

Elaborar un diagnostico organizacional para la distribuidora Luis Alberto Preciado LAP

S.A.S, con el fin de conocer el estado actual de la empresa implementando la metodologia de

la gestion del talento humano por competencias, con el fin de identificar las problematicas y

situaciones internas y externas que de alguna u otra manera afectan el correcto

funcionamiento de la empresa y contrarestarlas atraves de planes de accion, de tal forma

fortalecer el talento humano y alcanzar un clima organizacional optimo y Volver al exito que

la empresa tenia tiempos atras.

2. Alcance del Diagnostico

Para la distribuidora LAP S.A.S, es de vital importancia la aplicacion de la metodología

de la gestión del talento humano por competencia, ya que permite identificar tanto las

fortalezas como las debilidades específicas en el área del talento humano, es decir, nos

permita realizar una evaluación mucho más exhaustiva y profunda para minimizar o erradicar

por completo las debilidades encontradas y a darle respuesta a muchos de sus interrogantes.

Determinar los aspectos que deterioran la productividad y frenan el crecimiento de la

empresa Luis Alberto Preciado LAP S.A., realizando la recoleccion de datos a traves de

reportes y documentos, dando apertura a un analisis objetivo, indagando cuales han sido los

criterios de seleccion del personal, procedimiento para la contratacion, evaluacion de

desempeño a cada uno de los empleados, sus condiciones laborales, incentivos que conlleve a

identificar las falencias y causas mas relevantes dentro de la organizacion e implementar las

medidas correctivas pertinentes.

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3.Hallazgos del Diagnostico

3.1 Identificacion de la Organizacion

1. Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

2. NIT: 800.436.543 – 9

3. Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345

4. PBX: 8 34 90 00

5. LAP@lapsas.com.co

6. Página Web: www.lapsas.com.co

7. Representante Legal: Santiago Preciado González

8. Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

9. Sector: Consumo Masivo

3.2 Cultura Organizacional.

Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena

privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la

comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.

Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia

actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores

y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

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Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para

ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos

rodea.

Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad,

eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo,

garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y

satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

Valores:

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y

ofrecemos servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas

que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician

con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello

adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un

negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad

como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

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Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales

tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

- Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio

- Afiliada a: Fenalco.

- Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de

certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.

- Tecnología: Software propio para el control de inventarios que alimenta los

módulos de contabilidad y tesorería.

- Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de

inventarios, recuperación de cartera.

- Reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por

Fenalco en el año 2010.

- Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos.

- En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como

parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos

datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de

consultoría.

- Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización: El objetivo de

mercado es nacional.

- Tipos de clientes: Los Tenderos.

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3.3 Estructura. (Organigrama)

- Miembros de la organización

Nombre: Ricardo Vargas

Cargo: Director Financiero y Administrativo

Edad: 55 años

Tiempo de servicio: 20 años

Estudios: Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.

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Nombre: Fernando Pérez

Cargo: Director de Logística

Edad: 49 años

Tiempo de servicio: 5 años

Estudios: Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de

Suministros.

Nombre: Carlos Rodríguez

Cargo: Coordinador Comercial

Edad: 50 años

Tiempo de servicio: 31 años como vendedor y 20 de ellos con la empresa

Nombre: Carolina Prieto

Cargo: Coordinadora de Talento Humano

Edad: 36 años

Tiempo de servicio: 10 años

Estudios: Tecnóloga en Gestión del Talento Humano

3.4 Comunicaciones.

No existe comunicación asertiva entre los diferentes niveles, no se tiene en cuenta el

pensar de los empleados de los niveles bajos, se requiere una mejor forma o implementar

otro medio para que la comunicación sea eficaz y eficiente, así no existirán más retrasos e

incumplimientos en las entregas a sus clientes.

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3.5 Poder, Autoridad Y Liderazgo

En cabeza se encuentra la Junta Directiva, quienes son los que determinan las

decisiones del rumbo de la empresa. Santiago Preciado quien es el gerente general, En el

tercer escalón están Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo

Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de

Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación

del Talento Humano, encargada Carolina Prieto.

Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de

las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los

pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de

contratos con los directores de las diversas áreas.

El funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices del

señor Luis Alberto; por lo tanto, las cabezas de área tienen una baja capacidad de toma de

decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su

empoderamiento sea mínimo.

3.6 Motivacion.

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no existen

planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar que haga

que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha

generado la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un

incremento del 5 %, ya que los empleados se sienten abandonados están renunciando y

formando parte de otras empresas que si les brindan mas oportunidades para crecer dentro

de la empresa y personalmente.
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3.7 Clima Laboral.

Debido al carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza gestión,

los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP Distribuidora padece de

un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar

decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su

empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo.

3.8 Conflicto.

Estas son las situaciones problemas de los directivos, que probablemente son la causa

de falta de liderazgos, tomas de decisiones, empoderamiento y sentido de pertenencia por

partes de los empleados.

- Director Financiero y Administrativo

Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha

desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato

personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus

superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil

complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.

- Director de Logística

Se esfuerza por innovar, pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de

lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus compañeros y se apega entonces a la

“vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la

indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir

rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

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- Coordinador Comercial

Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Carlos ejerce un

rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente

inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la

competitividad de la empresa. Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente

asume un enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los

procesos y a la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de

su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas

veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En

las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de

responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas

de Talento Humano.

- Coordinadora de Talento Humano

Apremiada por las urgencias de la operación, apenas tiene tiempo para incursionar

en otras áreas de Talento Humano que también le apasionan. La dinámica

organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas

tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director

Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no

es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.

3.9 Sindicatos.

A pesar del gran número de trabajadores directos, no existe un grupo de los mismos

que de forma organizada velen por los intereses generales de los empleados y los suyos,

de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran,

como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los
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intereses de cada empleado, y de llegar haberlo, tendrían la posibilidad de mejorar su

situación laboral mediante diálogos y por ende la empresa tendría más productividad.

3.10 Toma de Decisiones.

La toma de decisiones es centralizada en unos pocos y a aquellos que la tienen no

generan confianza ni autonomía a sus subordinados, para que tengan empoderamiento y

sentido de pertenecía, además no existen manuales de funciones.

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4.Cronograma de Trabajo Sugerido

5. Conclusiones

Es evidente que lo más importante de la organización que es su capital humano, no está

valorado, se encuentran descontentos e inconformes por la falta de apreciación, así como la

falta de procesos que conforman la gestión del talento humano. La motivación interna es

vital para un funcionamiento comercial exitoso y esto no existe en esta empresa, la toma de

decisiones es centralizada y no se brinda la oportunidad de ser autónomo en ciertas

decisiones que bien podrían ayudar a la empresa.

Se requiere de manera urgente implementar un modelo de gestión y plan de acción con

el cual se pueda subsanar estas falencias, ya que se esta despreciando el talento humano que

tiene la empresa y así mismo lograr incorporar más personal idóneo y por ende lograr el

mayor crecimiento de la empresa.